Tesis Lucía Fuentes y Ketty Povis 2013

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO
ESCUELA DE POSTGRADO
TESIS:
LOS TIPOS DE LIDERAZGO QUE PRACTICAN LOS DIRECTORES
Y LA GESTIN EDUCATIVA EN LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS PBLICAS DE LA RED N 16 UGEL N 06 PERIODO 2011
PARA OBTENER EL GRADO:

DE MAGISTER EN EDUCACIN
CON MENCIN EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN
AUTORAS:
Br. LUCA FUENTES VILLEGAS
Br. KETTY ERLINDA POVIS VEGA
ASESOR:
Asesor: Dr. MIGUEL ALEJANDRO JARA AHUMADA
LIMA PER
2013
DEDICATORIA:
Dedicamos este trabajo a nuestros padres e hijos

por su infinito amor y comprensin.
ii
AGRADECIMIENTO.
A la Universidad Csar Vallejo, a su plana docente y en
especial a nuestro Asesor Dr. Miguel Jara A. quien nos
guo en la culminacin de la investigacin.
A
los
Directivos,
Docentes,
Administrativos
Comunidad en general de la RED 16-UGEL N 06. Que

contribuyeron al desarrollo de la Tesis.
iii
PRESENTACIN
Seores Miembros del Jurado:
Los suscritos presentamos la Tesis titulada LOS TIPOS DE LIDERAZGO
QUE PRACTICAN LOS DIRECTORES Y LA GESTION EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS PUBLICAS DE LA RED N 16 - UGEL 06
AO, 2011 con la finalidad de Optar el Grado Acadmico de Magster en
Administracin Educativa.
El propsito de nuestra investigacin se centra en verificar cmo se
relaciona el liderazgo directivo
mencionada
en las Instituciones Educativas de la RED
y la influencia que tienen en la Gestin Educativa. La presente
investigacin es una muestra del enorme esfuerzo que con mucha paciencia y
rigor cientfico compatibiliza la teora con la prctica, demostrando a la vez un
valioso aporte para que todo maestro pueda leer y poner en prctica las
sugerencias
planteadas. Tambin se pretende que los Directores
de esta
jurisdiccin tengan a su alcance los resultados obtenidos y tomen conciencia de la

labor que realizan, mejoren su gestin y brinden un buen servicio a la Comunidad.
La Tesis ha sido investigada en cumplimiento del reglamento de Grado y
Ttulos de la Universidad Csar Vallejo para obtener el Grado de Magster en
Administracin de la Educacin, abarcando un periodo aproximado de 12 meses
(mayo del 2011 a mayo del 2012).
Se considera
que el contenido de la presente
investigacin sobre la
relacin entre los tipos de liderazgo y la gestin educativa, es coherente, didctico

y secuencial en los fundamentos tericos, considerando que ambas variables,
configura nuevos enfoques que permitan fomentar un buen liderazgo que
permitan mejorar la gestin educativa con la participacin de todos los agentes
de la comunidad educativa.
iv
Finalmente, reiteramos nuestra felicitacin por esta labor seria de

investigacin que es una valiosa contribucin a los maestros del Per, la misma
que ser de beneficio en sus conclusiones y sugerencias a nuestra Institucin
Educativa.
La naturaleza de la presente investigacin est estructurada en cuatro captulos:
Captulo I.
Captulo II.
Captulo III.
Captulo IV.
Finalmente,
Problema de investigacin.
Marco terico.
Marco metodolgico.
Resultados.
conclusiones y sugerencias.
NDICE
v
Dedicatoria
ii
Agradecimiento.
iii
Presentacin
iv
ndice
vi
ndice de cuadros
ix
ndice de tablas
ndice de figuras
xi
Resumen
xii
Abstract
xiii
Introduccin
xiv
CAPTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1.
Planteamiento del problema.
02
1.2.
Formulacin del problema.
03
1.2.1. Problema general.
04
1.2.2. Problemas especficos.
04
1.3.
Justificacin.
04
1.4.
Limitaciones.
06
1.5.
Delimitacin
07
1.6.
Antecedentes.
07
1.5.1. Textos.
07
1.5.2. Tesis.
12
Objetivos.
17
1.6.1. Objetivo general.
17
1.6.2. Objetivos especficos.
17
1.7.
CAPTULO II
vi
MARCO TERICO
2.1.
Marco histrico.
19
2.2.
Marco pedaggico.
23
2.3.
Tipos de liderazgo.
24
2.3.1. Etimologa del liderazgo.
24
2.3.2. Definicin de liderazgo.
25
2.3.3. Importancia del liderazgo.
27
2.3.4. Quin es un Lder?
28
2.3.5. Principales nociones de liderazgo.
29
2.3.6. Tipos de liderazgo.
30
2.3.7. Influencia del director en la conducta de sus docentes.
32
2.3.8. Liderazgo directivo.
35
2.3.9. El papel de los directores en las escuelas eficaces.
45
Gestin Educativa
46
2.4.1. Etimologa de Gestin.
46
2.4.2. Concepto de Gestin.
47
2.4.3. Definicin de la Gestin Educativa
50
2.4.4. Gestin educativa estratgica.
51
2.4.5. Principios de la Gestin Educativa
54
2.4.6. Dimensiones de la Gestin Educativa.
56
2.4.7. Procesos de la Gestin Educativa
60
2.4.8. Factores de la Gestin Educativa.
63
Definicin de trminos
68
2.4.
2.5.
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
3.1.
3.2.
Hiptesis.
72
3.1.1. Hiptesis general.
72
3.1.2. Hiptesis especficos.
72
Variables.
73
vii
3. 2.1. Definicin Conceptual
73
3.2.2. Definicin operacional.
73
Metodologa.
76
3.3.1. Tipo de estudio.
76
3.3.2. Diseo de estudio.
77
3.4.
Poblacin y muestra.
78
3.5.
Mtodo de investigacin.
83
3.6.
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.
83
3.7.
Validez y confiabilidad de los instrumentos.
86
3.8.
Mtodos de anlisis de datos.
91
3.3.
CAPTULO IV
RESULTADOS
4.1.
4.2.
Descripcin de los resultados
91
4.1.1. Anlisis descriptivo.
93
4.1.2. Anlisis inferencial.
111
Discusin de los resultados.
124
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
Conclusiones.
126
Sugerencias.
127
Referencias bibliogrficas.
128
Anexos.
137
viii
NDICE DE TABLAS
Tabla 01. Operacionalizacin de variables

Tabla 02. Poblacin de estudio de las I.E.P.
Tabla 03. Cuadro de Poblacin de Aplicacin de Muestra
Tabla 04. Escala de valoracin
Tabla 05. Validacin de Expertos de la encuesta al Director 87
Tabla 06. Validacin de Expertos de la encuesta al Docente
Tabla 07. Instrumentos de los Directores
Tabla 08. Instrumentos de los Docentes
Tabla 09. Liderazgo autoritario
75
79
82
85
Tabla 10. Liderazgo liberal
94
Tabla 11. Liderazgo participativo
95
Tabla 12. Tipos de liderazgo
96
Tabla 13. Gestin organizacional
97
Tabla 14. Gestin administrativa
98
Tabla 15. Gestin pedagoga- didctica
Tabla 16. Gestin comunitaria
100
Tabla 17. Gestin educativa
101
Tabla 18. Liderazgo autoritario
102
Tabla 19. Liderazgo liberal
103
Tabla 20. Liderazgo participativo
104
Tabla 21. Tipos de liderazgo
105
Tabla 22. Gestin organizacional
106
Tabla 23. Gestin administrativa
107
Tabla 24. Gestin pedagoga- didctica
Tabla 25. Gestin comunitaria
109
Tabla 26. Gestin educativa
110
Tabla 27. Los tipos de liderazgo y la gestin educativa
114
Tabla 28. Liderazgo autoritario y la gestin educativa
115
Tabla 29. Liderazgo liberal y gestin educativa
116
Tabla 30. Liderazgo participativo y la gestin institucional
118
ix
88
89
90
93
99
108
Tabla 31. Tipos de liderazgo y gestin educativa
119
Tabla 32. Liderazgo autoritario y la gestin educativa
120
Tabla 33. Liderazgo liberal y gestin educativa
122
Tabla 34. Liderazgo participativo y la gestin educativa
123
NDICE DE FIGURAS
x
Figura 01. Liderazgo autoritario
93
Figura 02. Liderazgo liberal
94
Figura 03. Liderazgo participativo
95
Figura 04. Tipos de liderazgo
96
Figura 05. Gestin organizacional
97
Figura 06. Gestin administrativa
98
Figura 07. Gestin pedagoggica-didctica
99
Figura 08. Gestin comunitaria
100
Figura 09. Gestin educativa
101
Figura 10. Liderazgo autoritario
102
Figura 11. Liderazgo liberal
103
Figura 12. Liderazgo participativo
104
Figura 13. Tipos de liderazgo
105
Figura 14. Gestin organizacional
106
Figura 15. Gestin administrativa
107
Figura 16. Gestin pedaggica-didctica
108
Figura 17. Gestin comunitaria
109
Figura 18. Gestin educativa
110
RESUMEN
xi
El objetivo: determinar la relacin que existe entre los tipos de liderazgo que
practican los directores y la Gestin Educativa en las Entidades Educativas
Pblicas de la Red N 16, UGEL N 06, perodo 2011.
La metodologa: la investigacin es
tipo descriptivo y correlacional. La
investigacin se enmarca dentro del diseo no experimental - transeccional por

que asume que la variable independiente Tipos de Liderazgo ya existe y acta
en el contexto de la investigacin. La muestra estuvo conformada por 18
directivos, 187, docentes, dicha muestra fue calculada con la frmula utilizada
para poblaciones conocidas. Asimismo para la validacin y confiabilidad de los
instrumentos se acudi a los juicios de expertos y el Alpha de Cronbach.
Los resultados: de los resultados obtenidos de la encuesta realizada segn la
muestra seleccionada, se encontr una correlacin estadsticamente significativa
de 0.976 correlacin positiva muy fuerte, lo que configura que existe relacin
entre los tipos de liderazgo y la gestin educativa, segn las percepciones de los
directores. Asimismo existe una correlacin estadsticamente significativa de
0.945 correlacin positiva muy fuerte, segn las percepciones de los docentes
de las Instituciones Educativas Pblicas de la Red N 16, UGEL N 06, perodo
2011.
Conclusiones: De los resultados obtenidos se concluye que existen una relacin
entre el Tipo de liderazgo y la Gestin Educativa. Asimismo se ha demostrando
en un alto porcentaje, que para ayudar a mejorar la gestin pedaggica en las
Instituciones Educativas Pblicas, se debe contar con estrategias institucionales
que mediante el tipo de liderazgo de los directivos potencien el equipo humano y
generen sistemas innovadores de enseanza. Por lo que ser necesario ejercer
una buena gestin de control administrativo que dar lugar al cumplimiento de las
normas y disposiciones internas, lograr los objetivos de capacitacin personal y,
por lo tanto, crear las mejores condiciones acadmicas para el personal docente
Palabras clave: Tipos de liderazgo y Gestin Educativa.
ABSTRACT
xii
The goal: to determine the relationship between the types of leadership practiced
by directors and Educational Management in Public Educational Institutions
Network N. 16 UGEL N 06, period 2011.
The methodology: research is descriptive and correlational. The research is part of
the non-experimental design - that trans assumes that the independent variable
"Leadership Types" already exists and acts in the context of the investigation. The
sample consisted of 18 officers, 187, teachers, the sample was calculated with
the formula used to known populations. In addition to the validity and reliability of
the instruments came to the judgments of experts and the Cronbach's Alpha.
The results: the results obtained from the survey conducted by the selected
sample, we found a statistically significant correlation of 0.976 "strong positive
correlation," which sets a relation between the types of educational leadership and
management, as perceptions of directors. There is also a statistically significant
correlation of 0.945 "strong positive correlation," according to the perceptions of
teachers in Public Educational Institutions Network No. 16, UGEL No. 06, period
2011.
Conclusions: The results obtained showed that there is a relationship between the
type of leadership and educational management. It has also been demonstrated in
a high percentage, to help improve educational management in public educational
institutions, there must be institutional strategies by type of leadership of
managers enhance the team and generate innovative teaching systems. So it will
be necessary to exercise proper management of administrative control that will
result in compliance and internal arrangements, to achieve the objectives of staff
training and, therefore, create the best conditions for academic staff
Key words: Types of Leadership and Educational Management.
xiii
INTRODUCCIN
La Gestin Educativa a finales del siglo XX y principios del XXI, se ha visto

afectada por un conjunto de variables internas y externas que exigen cambios
significativos llevando a las organizaciones educativas peruanas a realizar
grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la calidad total: dando
nuevos
conceptos
esquemas
tericos
vlidos,
orientados
hacia
la
reestructuracin funcional formal y la implementacin de estrategias en el manejo

Institucional.
Hoy en da un verdadero reto para un Director de una Institucin Educativa
Pblica es asumir un tipo de liderazgo transeccional capaz de manejar
adecuadamente la Gestin Educativa, que pueda mantener las organizaciones
educativas libres de la mediocridad, de la desorganizacin caracterizada por
conflictos burocrticos: el autoritarismo, pesimismo y falta de tica.
Ahora bien, las instituciones educativas pblicas de la RED 16- UGEL N
06 no son ajenas a los problemas que se presentan por una deficiente Gestin
Educativa, el cual se debe bsicamente a la mala gestin de los Directores y a la
ausencia de liderazgo que practican dentro de sus instituciones educativas
pblicas, la cual muchas veces perjudica la calidad educativa. Son variados los
factores que influyen en cualquier institucin educativa pblica para lograr la
calidad educativa. Por ello, la actitud o el accionar del director deben ser
oportunos y positivos. Una eficiente gestin educativa propiciar el desarrollo de
las instituciones educativas pblicas.
En consecuencia, se observa que existe una relacin entre el liderazgo
ejercido por el director y la gestin educativa. Un liderazgo participativo favorece
la organizacin, la asertividad, una excelente comunicacin entre los integrantes,
disminuyendo conflictos y facilitando un trabajo de grupo.
xiv
La naturaleza de la presente Tesis, se encuentra dividida en cuatro

captulos, coherentemente relacionados:
El primer captulo, aborda el problema de investigacin: Planteamiento del
problema, formulacin del problema, justificacin, limitaciones, antecedentes y
objetivos de la investigacin.
El segundo captulo, comprende el marco terico: Bases tericas,
divididos en tres subcaptulos referentes a la naturaleza del rea de estudio y
conocimientos sobre la variable independiente y dependiente.
El tercer captulo, comprende el marco metodolgico: Hiptesis, variables,
metodologa, poblacin y muestra, mtodo de investigacin, tcnicas e
instrumentos de recoleccin de datos, validez y confiabilidad de los instrumentos
y mtodo de anlisis de datos.
El cuarto captulo, se presenta los resultados de la investigacin, anlisis
descriptivo, anlisis inferencial y la discusin de los resultados obtenidos. Y
finalmente, se presenta las conclusiones y sugerencias de los resultados
obtenidos durante la investigacin.
En sntesis, podemos considerar que la investigacin es relevante en s
mismo ya que los resultados obtenidos permitirn que los Directivos de las
Instituciones Educativas de la RED 16 - UGEL N 06 a autoevaluarse, tomar
conciencia de cmo estn llevando su gestin porque son los responsables en
mejorar y asumir el compromiso del cambio de su gestin,
conocimiento de su
realidad, sistematizar y transferir la informacin generada por los actores de la

institucin educativa. Con esto se busca que sean los propios actores quienes
puedan elaborar sus planes de mejora, si as lo estimasen; y a partir de esta
experiencia elaborar propuestas de poltica en educacin a nivel comunal.
xv
CAPTULO I
PROBLEMAS DE INVESTIGACIN
I.
1.1.
PROBLEMA DE INVESTIGACIN
Planteamiento del Problema.

Uno de los problemas que atraviesa el Sistema Educativo Nacional,
es el deficiente desempeo de los directores de las Instituciones
Educativas Pblicas en la Gestin
Educativa. Esto
se debe a varios
factores, uno de ellos es la designacin del personal directivo sin el perfil

necesario para dirigir y/o conducir convenientemente una institucin
educativa pblica.
Los directores de la Red N 16 perteneciente a la unidad de gestin
educativa local N 06 practican el liderazgo en las instituciones educativas
pblicas que dirigen; las cuales se evidencian en la formulacin
de la
documentacin de gestin que se tiene que elaborar conjuntamente con la

comunidad educativa; debido a la falta de convocatoria, organizacin
planificacin y sensibilizacin, copiando de otras instituciones educativas
los documentos como si fueran propias, haciendo de esta manera que el
personal que labora en la institucin educativa pblica desconozca el
contenido que se plantea en ella. De esta manera nada se hace para
mejorar la calidad de la gestin educativa.
Desde los organismos como el MED, DREL y UGELES se ha visto
que pesa ms el aspecto poltico -cargos de confianza-
que el del
profesionalismo para designar a los directores en las diferentes

instituciones educativas pblicas. Otro aspecto de la mala gestin es el
rompimiento de las relaciones humanas: personal docente, administrativo y
directivo que muchas veces es generada por los directores de las
instituciones educativas pblicas.
Pues bien, si esto contina
y no se
toma en cuenta que tan
importante es el perfil profesional y los tipos de

2
liderazgo que deben
conocer
los directores para ponerlos en prctica
educativa que realizan, la calidad educativa

principalmente
en las instituciones
durante la
gestin
no se lograr plenamente,
educativas pblicas de la Red 16
pertenecientes a la UGEL N 06.

Por tanto, para contribuir a mejorar de la calidad educativa en
nuestro pas, especficamente en la Red N 16, UGEL N 06, mediante una
eficiente gestin educativa ser
designando a un
personal directivo
competente con la suficiente preparacin profesional, que practique el tipo

de liderazgo necesario -inteligencia emocional- que se requiera, porque el
contexto del sistema educativo peruano urgentemente lo demanda.
En
efecto,
por
estos
considerandos
hemos
realizado
esta
investigacin dando importancia la labor de los directores en las

instituciones educativas pblicas.
1.2.
Formulacin del Problema.

En el Distrito de Chaclacayo, Provincia de Lima se encuentra la
RED N16 perteneciente a la UGEL N 06 y en sus Instituciones Educativas
pblicas, lugar donde desarrollamos nuestra investigacin se desconoce el
tipo de liderazgo que practican los directores con respecto a su gestin, por
lo que es necesario conocer en qu medida se da el liderazgo autoritario,
liberal y participativo puesto que
deficiencias
presentan una serie de problemas y
perjudicando el buen desarrollo de las actividades
institucionales, acadmicas y administrativas; Adems este estudio servir

como fuente o referencia para posteriores estudios ya que hasta la fecha
2011 no se ha realizado estudio alguno sobre el tema que sirva para
conocer los tipos de liderazgo y su influencia en una gestin.
Por lo expuesto en la caracterizacin de la problemtica nos
permitimos formular el siguiente problema:
1.2.1. Problema General.
Qu relacin existe entre los tipos de liderazgo que practican los

directores y la gestin educativa en las Instituciones Educativas
Pblicas de la Red N 16, UGEL N 06, perodo 2011?
1.2.2. Problemas Especficos.
1.
Qu relacin existe entre el liderazgo autoritario que

practican los directores y la gestin educativa en las
Instituciones Educativas Pblicas de la Red N 16, UGEL N
06, perodo 2011?
2.
Qu relacin existe entre el liderazgo liberal que practican

los directores y la gestin educativa en las Instituciones
Educativas Pblicas de la Red N 16, UGEL N 06, perodo
2011?
3.
Qu relacin existe entre el liderazgo participativo que

06, perodo 2011?
1.3.
Justificacin.
1.3.1. Justificacin Terica.

El presente investigacin tiene justificacin terica porque
servir para desarrollar nuevos conocimientos sobre el tipos de
liderazgo directivo y la gestin educativa, de la misma forma es
necesaria en el campo educativo puesto que nos va a servir para
orientar la accin pedaggica en cualquier escenario educativo,
tambin nos ser til para organizar el trabajo diario en base a un
diagnstico y no improvisar, as como tener claro lo que se va a
desarrollar.
Del mismo modo es pertinente ya que pretende ser til en el

mbito de los tipos de liderazgo de los directores en su relacin
con la gestin educativa de las instituciones educativas pblicas
de la Red N 16, UGEL N 06, ao 2011. Es relevante porque
pretendemos demostrar la importancia del tipo de liderazgo en la
gestin de la calidad educativa en las instituciones educativas
pblicas en mencin. Igualmente esta investigacin contribuye al
desarrollo cientfico dentro del contexto de las teoras de la
gestin educativa.
1.3.2. Justificacin Metodolgica.
En la presente investigacin la ejecucin de los tipos de
liderazgo y su relacin con la gestin educativa, obedece a una
serie de procedimientos, tcnicas especficas, (instrumentos
como encuesta, entrevista, modelos matemticos entre otros)
que le darn validez y
confiabilidad del estudio y en
consecuencia tambin han de servir para futuras investigaciones.

1.3.3. Justificacin Prctica.
En cuanto a la justificacin prctica, manifestamos que servir
para que los agentes y operadores del proceso educativo tomen
mayor conciencia sobre la importancia de tipos de liderazgo de
los directores en su relacin con la gestin educativa. La
interesante de este estudio se halla en que permitir a los
agentes educativos de la RED N 16, comprender la necesidad
de establecer una dinmica de convivencia negociadora, a travs
de un proceso de reflexin continuo que permita sostener sus
fortalezas y superar sus dificultades, sirviendo a su vez como un
soporte a otras instituciones educativas pblicas.
1.3.4. Justificacin Legal.

La Constitucin Poltica de nuestro pas seala que la
educacin tiene como finalidad el desarrollo integral de la
persona humana, para lo cual el Estado reconoce y garantiza la
libertad de enseanza (artculo 13), coordina la poltica
educativa, formula los lineamientos generales de los planes de
estudios, as como los requisitos mnimos de la organizacin de
las instituciones educativas, supervisa su cumplimiento y la
calidad de la educacin y asegura que nadie se vea impedido
de recibir educacin adecuada por razn de su situacin
econmica o de limitaciones mentales o fsicas (artculo 16). En
tal sentido El Acuerdo Nacional ha considerado dentro del
objetivo de equidad y justicia social -dcimo segunda poltica de
Estado- el Acceso Universal a una educacin pblica gratuita y
de calidad y promocin y defensa de la cultura y el deporte como
un gesto de autoafirmacin de la voluntad de los peruanos de
avanzar en direccin de una vida digna, satisfactoria y
respetuosa del bienestar general.
1.4.
Limitaciones.
Todo trabajo de investigacin conlleva limitaciones, pero que han
sido superadas para alcanzar con eficacia las metas propuestas que
son el objetivo de todo estudio. Entre las limitaciones que se
presentaron durante el desarrollo de la presente investigacin fueron:
Las limitaciones bibliogrficas a lo largo del presente trabajo,

pero superamos gracias al apoyo y colaboracin de los docentes
de la universidad Csar Vallejo puesto que nos facilitaron
materiales como separatas, manuales y textos referidos al tema
de investigacin.
Otra limitacin fue de carcter econmico, sin embargo tuvimos

que realizar reajustes a nuestro presupuesto familiar para la
realizacin de la presente investigacin.
Finalmente el acceso limitado al rea administrativa de las

instituciones
educativas
pblicas
para
iniciar
nuestra
investigacin, se super gracias a la poltica de buena concordia

a la que llegamos con sus directivos.
1.5.
Delimitacin.
1.5.1. Delimitacin Temporal.

La presente trabajo de investigacin se delimit a su
planteamiento, aplicacin y presentacin en un periodo
de 12
meses (mayo del 2011 a mayo del 2012).

1.5.2. Delimitacin Espacial.
Con respecto al mbito geogrfico la investigacin abarc toda el
rea geogrfica de la RED N 16, UGEL N 06.
1.6.
Antecedentes.
1.6.1. Textos a nivel Internacional.

Serafn (2010). Gestin Institucional (s/n) Barcelona,
Espaa:
Universidad de Barcelona virtual.

Contenido:
Contiene aspectos relacionados a: La accin directiva y la
institucin escolar; La necesidad de la funcin directiva; Argumentos
a favor de la funcin directiva en el mbito escolar; Las fuentes de
poder para ejercer la funcin directiva y tipologa de las fuentes de
poder, as como hacia una gestin participativa y democrtica.
En consecuencia para el autor en mencin, que: el trabajo

escolar resulta ms eficaz y satisfactorio si se desarrolla de manera
colaborativa y en grupos donde la participacin es fluida. Los
miembros de la comunidad escolar no siempre estn dispuestos a
participar (Serafn, 2010. p. 69). Por lo tanto el caso sera
especialmente difcil de resolver si esa actitud individualista y poco
solidaria se manifiesta entre algunos miembros del equipo docente
de las instituciones educativas pblicas de estudio. Porque
consideramos como
pieza
indispensable
para
un
adecuado
funcionamiento de la institucin educativa es el modelo democrtico

y participativo de sus actores.
Mintzberg, et al (1999). Liderazgo. Deusto. Bogot, Colombia.
Contenido:
Contiene aspectos relacionados a:
Directivos y lderes Son diferentes?, la disciplina de fortalecer el
carcter, los sistemas de liderazgo de los consejeros delegados, el
lado humano de la gestin, el trabajo del liderazgo, etc. As mismo
muestra cuadros sobre las funciones del directivo.
Los autores en este estudio defienden la teora transaccional
del liderazgo, es decir a travs de una transaccin, compensacin
mutua y concesiones recprocas se explica el ejercicio de liderazgo
(Mintzberg, 1999. p. 126) de manera que en este estudio se explica
el origen democrtico de la autoridad y la importancia de la
reciprocidad de su ejercicio. Finalmente explica cierta regresin al
focalizar ciertas capacidades y habilidades de los individuos antes
que el ejercicio del liderazgo a partir de un anlisis correcto y
aplicacin de un esquema apropiado.
Silicio (1997) Lderes para el Siglo XXI Mxico.
Contenido:
Contiene aspectos relacionados a Liderazgo, valores y futuro

de la humanidad, perfil y valores del lder, Qu es un lder?, valores
esenciales en el perfil del lder, liderazgo para la productividad y la
calidad, etc. As mismo muestra esquemas que explican la cultura de
calidad de una empresa a partir de la alta direccin del liderazgo;
binomio liderazgo-productividad y la cultura organizacional a partir
del liderazgo.
En consecuencia para ello se hace necesario formar un
hombre nuevo, que se convierta en agente transformador de esa
sociedad que tiende a privilegiar el conocimiento y las capacidades
intelectuales, que demanda niveles de calificacin cada da ms
elevadas y que exige de manera inmediata una redefinicin de los
valores personales y organizacionales (Silicio, 1997. p. 62). Se debe
formar un profesional universitario que se enfrente a organizaciones
empresariales que estn inmersas en un mbito de incertidumbre,
complejidad y nuevos retos y que requiere un profesional adecuado
a tales exigencias; es decir, un profesional proactivo, imaginativo,
creativo y tico, y donde el liderazgo aparece como la arista
principal.
1.6.2. A nivel Nacional.
Arana (1998) Procesos y Principios de la Gestin Educativa
(2da.ed.) Lima, Per:
Contenido.
Contiene aspectos relacionados a la gerencia en el centro
educativo; el perfil del directivo de hoy, sus responsabilidades en el
cargo, la organizacin, administracin y gestin educativa, as como
el
tratamiento de la visin, misin, polticas y estrategias
administrativas en el Centro Educativo. As mismo muestra cuadros

comparativos de Gerencia VS liderazgo.
Segn Arana (1998) La Educacin es una actividad

Institucional
susceptible
de
ser
administrativa,
planificada,
controlada, desconcentrada, coordinada, interdisciplinaria, dinmica,

innovadora y participativa. La gestin es una aplicacin de un
conjunto de tcnicas, instrumentos y procedimientos en el manejo de
los recursos y desarrollo de las actividades institucionales (Arana,
1998. p. 124). La gerencia es el conjunto de actitudes que diferencia
a quien desempea dicha funcin (Directores) y posibilita los
resultados exitosos en la institucin. El programa gerencial permite
visualizar el trabajo del gerente (Director) inmerso en el desarrollo
organizacional e interrelacionado con un contexto cambiante y
globalizado. El programa gerencial plantea una administracin,
gerencia estratgica y desarrollo humano. En efecto la gerencia es
una funcin administrativa de naturaleza profesional, inherente a un
cargo directivo. Todo gerente para conducir entidades educativas
tiene como funcin la planificacin, organizacin, direccin y control
de sus actividades
Pintado (2007). Comportamiento Organizacional Gerencia y
Conduccin del Talento Humano. Lima, Per:
Contenido.
Contiene en el Captulo III aspectos relacionados a:
- Personalidad y liderazgo:
- Estrategias de conduccin.
- Liderazgo y Calidad total: Funcin gerencial.
- Etiqueta social para el ejecutivo exitoso.
- Salud Mental: Trastornos psicosomticos en el trabajo.
Ahora bien, el autor concluye que es muy difcil implementar
cambios rpidos en una organizacin a travs de programas de
calidad total o de servicio, si no se logra un verdadero cambio de la
cultura organizacional, entonces, el responsable de la eficiencia y
10
eficacia de dicho cambio es el individuo llegando as a la deficiencia

institucional (Pintado, 2007, pp. 219-221) en efecto, a nuestro
parecer la cultura organizacional para su mejor entendimiento debe
hacer ciertas precisiones sobre ciertos factores o dimensiones que
subyacen a la cultura.
Cueva (2011). Gerencia, gestin y liderazgo educativos. Lima, Per:
Contenido:
Este trabajo de investigacin contiene aspectos relacionados
a perfil del director en la Institucin Educativa, roles de un lder,
gestin gerencial, principios de la gestin, planeamiento estratgico,
liderazgo gerencial y nivel de responsabilidad, etc.
Entonces para el investigador en mencin, los cambios
constantes de la sociedad producto de las reformas econmicas,
sociales y empresariales que desarrollan en nuestro pas, hace
necesario que el sector educativo desarrolle un conjunto de
estrategias que le permita el desarrollo sostenido y por ende la
mejora de la calidad educativa en beneficio de los estudiantes,
padres de familia y la sociedad en general (Cueva, 2011. p. 78). En
consecuencia sostenemos que para responder a la problemtica de
manera eficaz y eficiente, el mejoramiento continuo, la evaluacin
por resaltados son hoy criterio que atraviesan las diversas
organizaciones, que no debe ser ajeno una entidad educativa,
necesarias para responder al desafo de la transformacin de las
instituciones educativas pblicas en nuestros das.
Acua (2010). Gestin Educativa Lima, Per:
Contenido:
Contiene en el captulo II aspectos relacionados a:
Gestin educativa, del mismo modo el planeamientos bsicos
de la gestin, definicin del trmino gestin, principios que animan
11
los modelos de gestin, la planificacin, la gestin estratgica,

modelos de gestin en las Instituciones Educativas, etc. As mismo
presenta esquemas
de la tcnica FODA, anlisis internos y
externos, esquemas para elaborar el PAT, el PEI, entre otros.
1.5.2. Tesis a nivel Internacional.

Rosales (2005) Calidad sin liderazgo. Universidad de Concepcin,
Chile. Tesis para obtener el grado de Magster en Administracin
Educacional.
Contenido:
El presente trabajo de investigacin contiene el anlisis de
determinadas conductas de liderazgo de siete directores de escuelas
de nivel medio de la provincia de San Juan - Argentina, y la
observacin de la existencia o no de diez elementos indicadores de
eficacia de las instituciones que ellos dirigen.
Conclusiones y sugerencias
Los directores escolares presentan conductas ms de
administradores que de lderes. De manera que en cuanto a calidad
de la educacin, las escuelas estn en proceso de adopcin de
nuevas formas de gestin y administracin.
El resaltante que consideramos es el indicador referido al
apoyo efectivo de las autoridades educativas constituye una
diferencia notable entre las escuelas de gestin privada y las de
gestin estatal. Los docentes estn en constante actualizacin y
perfeccionamiento porque as lo exige la ley federal de educacin.
En consecuencia los directivos por no llevar mucho tiempo al
frente de la institucin y por estar inmersos en el proceso de cambio
en
desarrollo,
no
pueden
12
ser
considerados
como
lderes
transformadores, porque la transformacin es un hecho que hay que

llevar adelante conforme lo ordena la ley federal de educacin.
Borja (2007). El liderazgo educativo en la Gestin Institucional de la
Escuela Manuel de Echeanda, de la Ciudad de Guaranda, provincia
Bolvar para el periodo 2006-2007. Universidad Estatal de Bolvar,
Maestra en Gerencia Educativa, Guaranda, Ecuador.
Contenido:
La presente investigacin se ha preparado con el propsito de
determinar el impacto que produce el liderazgo educativo en la
gestin institucional para mejorar la formacin de los estudiantes. El
tipo de investigacin es bibliogrfica y de campo, no experimental,
descriptiva. Este estudio tiene un universo compuesto por: 27
docentes incluido el director y 464 nios por lo que se procedi a
extraer la muestra poblacional en cuanto a los seores docentes se
aplic el tipo de muestreo poblacional por que se escogi a todo el
grupo de docentes.( n = 217 nios).
Los maestros consideran que deben plantearse estrategias
institucionales de liderazgo educativo para potenciar el equipo
humano (docente y personal de servicio) que garanticen la formacin
(estudiantes) en el proceso de enseanza como estructura de
gestin. Se concluy que es favorable la puesta en prctica del
liderazgo educativo para mejorar la gestin institucional en la
formacin de los estudiantes por lo que existe una relacin
estadsticamente significativa entre ambas.
Pedraja (2004) Efectos del estilo de liderazgo sobre la eficacia de
las organizaciones pblicas Regin de Tarapac - Chile. Tesis de
Maestra en Gerencia Educativa.
Contenido:
El presente estudio tiene como objetivo fundamental analizar
los tipos de liderazgo sobre la eficacia de un conjunto de
13
organizaciones pblicas. Para este efecto, se influencia del estilo o

trabaja con una muestra de 42 directivos pertenecientes a 10
instituciones pblicas de la regin de Tarapac. En este contexto, se
relacionan economtricamente 3 dimensiones o estilos de liderazgo
y la eficacia, construida a partir de un conjunto de factores
debidamente ponderados.
Los resultados de la investigacin demuestran que las
organizaciones
pblicas
presentan
el
estilo
participativo
colaborativo en alto grado, en tanto que el estilo de liderazgo

instrumental se presenta en grado medio. Por su parte, el estilo de
liderazgo participativo y el estilo de liderazgo colaborativo influyen de
modo positivo sobre la eficacia de las organizaciones pblicas, en
tanto que el estilo de liderazgo instrumental influye de manera
negativa sobre la eficacia de las organizaciones pblicas.
1.5.3. Tesis a nivel Nacional.
Sorados (2010), Influencia del liderazgo en la calidad de la gestin
educativa. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Unidad de
Postgrado. Tesis para optar el grado de Magster en Educacin con
mencin en gestin de la educacin.
Describe y explica las variables liderazgo y calidad de la
gestin educativa, un tipo de investigacin bsico, diseo no
experimental y de nivel descriptivo-correlacional, donde se determina
el grado de influencia entre el liderazgo y calidad de la gestin
educativa.
Contenido.
Dentro de los resultados se aprecia que la prueba estadstica
de correlacin da el valor p = 0.00 <0.05, con lo cual se afirma con
un 95% de probabilidad que el liderazgo de los directores se
relaciona con la calidad de la gestin educativa de las instituciones
14
educativas de la UGEL 03 Lima, en el periodo marzo - mayo del

2009. La correlacin conjunta fue de 0.949.
Por lo tanto la dimensin que ms influye en la calidad de la
gestin educativa, es el pedaggico (0.619), presentado una
correlacin parcial de 0.937. El que no influye es lo Institucional (p =
0.041), con una correlacin parcial de 0.461.
Huari (2008). Estilo de Liderazgo y la Gestin Institucional de los
Centros Educativos Nacionales y Particulares del distrito y provincia
del Callao. Universidad del Callao. Tesis para el optar el Grado de
Magster en Administracin Educativa.
Conclusiones:
Los directores de las instituciones educativas del Callao
perciben que sus caractersticas, que corresponden a los estilos de
liderazgo facilitador, transformacional, transaccional y controlador en
relacin a su gestin institucional, es calificada por ellos mismos
como una gestin buena o excelente.
En consecuencia los docentes de las instituciones educativas
pblicas o particulares del Callao consideran que
entre los
diferentes estilos de liderazgo facilitador, controlador, transaccional y

transformacional si existe asociacin significativa en relacin a la
gestin institucional.
Benites (2006). Influencia del liderazgo en la calidad de la gestin
educativa de los directores de las instituciones educativas del nivel
inicial de la RED N 2 del Callao. Universidad del Callao. Tesis para
el optar el Grado de Magster en Administracin Educativa.
Conclusiones:
El liderazgo influye significativamente sobre la calidad de
gestin educativa en instituciones educativas del nivel inicial del Red
N 2 del Callao durante el periodo 2006; esto, en virtud de la prueba
15
de la hiptesis especficas H2, H3, H4 y H5, que indican la

necesidad de un adecuado manejo relacional, comunicativo,
evaluativo y de control por parte de los directivos, los cuales limitan
la realizacin de los objetivos, planes y programas de la institucin
con la consecuente ineficiencia en cuanto al manejo y distribucin de
recursos.
Flores (2003), realiz una investigacin titulada: Estilos de liderazgo
y su relacin con el desempeo docente en el aula, segn la
percepcin y evaluacin de los alumnos del quinto grado de
secundaria en los colegios estatales de reas tcnicas de la USE N
06 Ate-Vitarte. Universidad Nacional de Educacin Enrique Guzmn
y Valle, La Cantuta. Tesis para optar el grado de Magster en
Educacin con mencin en Gestin de la Educacin.
Su objetivo fue determinar cmo los estilos de liderazgo se
relacionan con el desempeo docente en el aula, en los colegios
mencionados. En ese sentido se determin los estilos de liderazgo
predominantes: tolerancia a la libertad, consideracin, nfasis en la
produccin e iniciacin de la estructura as como niveles y reas de
desempeo docente en el aula como didctica, personalidad,
motivacin, orientacin y habilidades para la enseanza.
La poblacin estuvo compuesta por los alumnos del 5 grado
de educacin secundaria correspondientes a colegios nacionales de
la USE N 06, sumando un total de 10; para la muestra se trabaj
con 4 colegios al azar. Las conclusiones a la cual se arribaron al final
de la investigacin permitieron aseverar que no hay relacin entre el
estilo de liderazgo nfasis en la produccin y el desempeo docente
en el aula segn la percepcin y evaluacin de los estudiantes; as
mismo, tampoco se encontr relacin entre el estilo de liderazgo
iniciacin de estructuras y el desempeo docente en el aula. Sin
embargo en la investigacin se demostr que si hay relacin entre el
16
estilo de liderazgo tolerancia a la libertad y el desempeo docente en

el aula, as como entre el estilo de liderazgo consideracin y el
desempeo docente en el aula.
1.6.
Objetivos.
1.6.1. General.
Determinar la relacin
entre los tipos de liderazgo que
practican los directores y la Gestin Educativa en las Instituciones

Educativas Pblicas de la Red N 16, UGEL N 06, perodo 2011.
1.6.2. Objetivos Especficos.
A.
Determinar la relacin entre el liderazgo autoritario que

practican los directores y la Gestin
Educativa en las

06, perodo 2011.
B.
Determinar la relacin entre el liderazgo liberal que practican

los directores y la Gestin Educativa en las Instituciones
2011.
C.
Determinar la relacin entre el liderazgo participativo que

practican los directores y la Gestin Educativa en las
06, perodo 2011.
17
CAPTULO II
MARCO TERICO
18
II.
2.1.
MARCO TERICO
Marco Histrico.
A travs de las diferentes pocas de la historia de la humanidad se
han exaltado las acciones por diferentes gobiernos, empresas, equipos o
grupos de
personas
de cualquier ndole. Normalmente ellos son
reconocidos como lideres, es decir, personas que trabajan con un grupo

influyen en ellos para lograr un propsito que todos juntos pretenden
alcanzar, de manera que estos lderes son capaces de inspirar confianza,
guiar y adems son reconocidos como modelos para todos.
La evolucin del liderazgo se determin desde el quehacer de los
grandes lderes que registran algunos momentos desde la historia, quienes
dirigieron esfuerzos de otros hombres, administraron pases, y organizaron
exploraciones, encabezaron y controlaron guerras, entre otros.
Algunos documentos de las civilizaciones antiguas como el caso de
Sumeria que datan entre el siglo L y XLIX a. C.; presentan pruebas sobre el
liderazgo organizacional ya que los sacerdotes reunan y administraban
grandes sumas de bienes y valores producto del sistema tributario
establecido y deban presentar cuentas de su gestin al sumo sacerdote.
En el siglo XX a. c. Ptah-hopet escribi el libro de instrucciones donde
orienta a su hijo acerca del comportamiento del lder, pero que cinco siglos
despus an era utilizado en las escuelas, rezaba as: si eres un lder que
dirige los negocios de la multitud, busca para ti los efectos benficos. Hasta
que la obra quede libre de defectos Expsito, I. (2003) Liderazgo,
evolucin y actualidad.
En el siglo XX a.C. Babilonia estableci un conjunto de regulaciones
en
el
Cdigo
Acadiano
de
Eshnunna
donde
se
establecen
responsabilidades para los ciudadanos con relacin a los posible crmenes.
19
En el reinado de Hammurabi texto legislativo, cuyos preceptos legales

representan el pensamiento administrativo de los babilonios, donde se
visualiza la importancia de controlar a las personas y los procesos.
Asmismo en el siglo XII a.C. el lder hebreo Moiss sigui los
consejos de su suegro Jetr para escoger hombres capaces en todo Israel
y delegar autoridad para que fueran sus representantes jefes de mil, de
cien, de cincuenta y de diez e impartieran justicia, conforme al nivel de
competencia delegada.
Sin embargo, en el siglo VII. a.C. Nabucodonosor II llev a Babilonia
a otra poca brillante, es famoso por su liderazgo en la conquista de Jud y
Jerusaln, adems de su visin futurista para la construccin de los
jardines colgantes. Tambin Confucio en el siglo VI a.C. escribi un manual
sobre su gobierno y administracin al cual se le dio caractersticas de
Constitucin que estableci reglas sobre
organizacin, funciones,
procedimientos, labores de rutina, controles, castigos y registros.

Igualmente, Sun Tzu escribi la obra Arte de la Guerra, el tratado militar
ms antiguo del mundo, que conserva vigencia an en nuestro tiempo.
Este libro es una valiosa gua para los jefes o lderes militares y
administradores ya que posee consideraciones importantes en relacin con
la planeacin, la organizacin y la direccin puesto que posee
consideraciones importantes en relacin con la planeacin, la organizacin
y la direccin.
Ahora bien, al finalizar el siglo II a.C. el ismo Kung-Sun Hung
estableci el sistema de exmenes para la seleccin cientfica de los
trabajadores para ocupar las vacantes administrativas. Del mismo modo los
griegos, que surgieron como cultura dominante un poco ms tarde que los
chinos, los babilonios y egipcios tuvieron gran influencia en los
matemticos, economistas, filsofos y profundos pensadores de la
ideologa moderna. En Grecia se discutieron y analizaron los orgenes y
actualizacin del estado, lo cual permiti el desarrollo de un gobierno
20
democrtico. Adicionalmente en esta civilizacin se encuentra el origen del

mtodo cientfico que influy en la administracin, como se reflejan los
estudios de Frederick W. Taylor, Frank B. Gilbreth, Henri Fayol y otros.
Aristteles escribi una de sus famosas obras La Poltica, en la que
distingui los conceptos de estado y gobierno -autoridad- y plante la
necesidad de separar la autoridad del Estado en tres poderes: Legislativo,
Ejecutivo y Judicial, divisin que se conserva hasta nuestros das en
muchos Estados.
A lo largo de la historia el liderazgo tambin estuvo presente en el
aspecto militar. En el siglo V a.C.; Ciro lder militar y gobernante griego,
quien tena claro que la asignacin de tareas se deba manejar de acuerdo
a la especifidad de cada hombre para poder manejar la unidad de
direccin, mando y orden, dando importancia al trabajo en equipo,
coordinacin y unidad de propsito para el manejo del gobierno.
La primera seal del uso del sistema staff apareci, en el siglo IV
a.C; durante el reinado de Alejandro el Grande rey de Macedonia. Los
mtodos militares de Alejandro, la organizacin y el liderazgo de sus
hombres, influyeron en las ideas de Anbal (siglo I a.C), Csar (siglo I) y
Napolen (siglo XVIII d. C.). En la poca de Csar, el enfoque militar poda
diferenciar las funciones operativas y las de inteligencia. El general
Napolen, al dirigir su ejrcito, tena la responsabilidad de vigilar todo el
campo de batalla.
A comienzos del siglo XIX, Carl Von Clausewits, general prusiano,
escribi un tratado sobre la guerra y sus principios, sugiriendo cmo liderar
los ejrcitos en periodo de guerra, considerando como requisito bsico la
disciplina para una buena organizacin.
En el transcurso de los siglos, la Iglesia Catlica tambin estructur
su organizacin jerrquica tan simple y eficiente, que su enorme
21
organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de

una sola cabeza ejecutiva: el Papa, de la organizacin de la iglesia se
obtiene un principio administrativo muy importante y que ha demostrado en
los muchos siglos de operacin que vale el adoctrinamiento de quienes
ante un objetivo comn estn dispuestos a unir esfuerzos individuales en
uno colectivo.
De la mano de la consolidacin de la relacin maestro-aprendiz, se
fue dando en Europa Occidental en el siglo XVI d. C., un cambio en el
manejo de la espiritualidad de los individuos por parte de un grupo de
telogos y clrigos entre ellos Martn Lutero quien con visin de futuro
inaugur la doctrina teolgica y cultural denominada luterismo e influy en
las dems tradiciones protestantes.
En la actualidad se dice que las condiciones materiales y la tica
protestante ocasionaron la revolucin industrial y el desarrollo del
capitalismo, lo que trajo tambin constantes descubrimientos tecnolgicos
que presionaron los cambios en los lderes organizacionales. El transcurrir
de la historia permiti identificar cualidades comunes entre personajes
influyentes en el desarrollo de la humanidad.
El lder de hoy debe utilizar sus capacidades para interactuar con un
sin nmero de situaciones que faciliten interactuar con el medio y las
personas para dirigir con eficiencia los destinos de la organizacin.
Por lo tanto, por estos considerandos los estilos de liderazgo deben
relacionarse con las cualidades permanentes innatas o adquiridas por el
lder con el fin de intervenir adecuadamente en los procesos de evolucin o
involucin de las sociedades.
22
2.2.
Marco Pedaggico
El liderazgo desde un enfoque pedaggico debe propiciar el
desarrollo de todos sus estudiantes o colaboradores, creando actividades
mancomunadas, retirando barreras, obstculos, y logrando una alta
activacin para propiciar el cambio, en primer lugar en las personas. El
lder pedaggico dirige el proceso pedaggico ms por su arrastre que por
su empuje; por inspirar, ms que por mandar; por crear expectativas
posibles y recompensar el progreso hacia ellos, ms que por manipular; por
formar integralmente a los estudiantes para que usen su propia iniciativa y
experiencias, ms que por ignorar o constreir las experiencias e iniciativas
de stos.
Pues bien, el director es el responsable del
trabajo pedaggico
donde lo ms importante que se est gestionando son los procesos de

enseanza - aprendizaje y todo lo dems debe articularse en funcin de
ellos. Pero esto no implica desconocer la realidad que rodea a cada
escuela que puede poner en riesgo su misin
incluso la propia vida
(alumnos que amenazan o son capaces de llegar a extremos).

En consecuencia, el liderazgo se vuelve una condicin humana
universal, sin embargo algunos individuos logran desarrollar ms que otros.
Segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua espaola (vigsima
segunda edicin) un lder es: (Del ingl. leader, gua). Persona a la que un
grupo sigue reconocindola como jefe u orientadora. Construido en
aposicin, indica que lo designado va en cabeza entre los de su clase.
Por ello los gobiernos, las autoridades educativas y la sociedad
exigen lderes y personas integrales, pero eso no se logra sin tener en las
aulas lderes; las corrientes educativas que actualmente estn adoptando
los sectores educativos, estn encaminadas a que el papel del profesor
sea ms activo dentro del aula. Tenemos personas que imponen, mandan y
ordenan a veces sin la mnima pizca de sentido comn y lo peor sin los
23
mnimos conocimientos de lo que debera ser la educacin. En la

educacin se tienen hombres y mujeres con poder y autoridad, pero hay
escasos lderes.
La esencia del liderazgo pedaggico del director est en aumentar
la influencia educativa (autoridad) sobre los docentes y estudiantes por
encima del nivel de obediencia mecnica a las rdenes rutinarias venidas
de la institucin educativa.
En consecuencia el lder educativo debe ser tambin, un visionario
que suea slo y con otros, un pragmatista que evala con cuidado las
consecuencias de sus acciones. Debe tener un hbito indagador,
investigador, debe ser un constante estudioso de la escolarizacin, de la
enseanza y del aprendizaje, con un espritu aventurero y una actitud
humilde. Un lder educativo en el nuevo milenio es, en esencia, un
practicante sofisticado, entonces un buen liderazgo demanda la creacin
de condiciones que aseguren una participacin amplia, constante y
prolongada. Esto incluye respeto, escuchar, intercambio, posibilidad de que
todos enuncien sus perspectivas eliminando lo ms posible las diferencias
que surgen por razones de edad, de gnero, de nivel educativo, de cultura,
de etnia, de habilidad, entre otros aspectos.
2.3.
Tipos de Liderazgo.
2.3.1. Etimologa de Liderazgo.

Leader es la palabra inglesa que surgi en torno al ao 1300 y que
siglos ms tarde dio origen al trmino liderazgo que vio la luz en la primera
mitad del siglo XIX.
Entonces el latinismo Litis, Lid, tom espacio en el idioma ingls,
donde se desarroll la palabra Leader como sustantivo del infinitivo
ToLead, que significa llevar de la mano, conducir, guiar. La palabra
espaola Lder, se obtuvo del ingls para referirse al jefe, dirigente,
24
persona (natural o jurdica) que orienta y est a la cabeza de una

clasificacin. En esa misma direccin nacen expresiones tales como
liderazgo, liderato, lideraje y por supuesto, Liderologa que se refiere al
tratado general del liderazgo.
2.3.2. Definicin de Liderazgo.
Desde su origen, el hombre se ha agrupado en comunidades. Esto
bsicamente, para su subsistencia, tuvieron que tomar decisiones,
coordinar esfuerzos y llevar a cabo acciones enfocadas hacia el progreso y
el bienestar comn. Se puede observar a travs de la historia, que en los
diferentes pueblos y culturas, surgen siempre individuos que se destacan
por ejercer siempre estas funciones. A estos individuos se les ha calificado
con el ttulo de lderes.
Hay quienes manifiestan que los pasos de los grandes lderes son
como truenos que hacen retumbar la historia. A lo largo de los siglos -desde
los antiguos griegos hasta hoy, pasando por Shakespeare-, pocos temas
han resultado tan fascinantes para dramaturgos e historiadores como la
personalidad de los grandes lderes. Qu los hace destacar? Qu
explica esa electricidad peculiar, indefinible, que corre de los conductores
de pueblos a los pueblos guiados por ellos? (Nixon, 1984. p. 9).
Este comentario de Richard Nixon, ex-presidente de los Estados
Unidos de Amrica, refleja uno de los aspectos de mayor estudio en el
tema del liderazgo: la personalidad de los lderes. Pero, qu es liderazgo?
Qu es esta cualidad que ha dado tanto que hablar a escritores,
historiadores, socilogos, politlogos, psiclogos y otros profesionales?
Se han dado decenas de definiciones al trmino y ha sido estudiado
desde diversos puntos de vista. He aqu algunos: segn el Diccionario de la
Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o
conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las
25
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control

de otros individuos".
Otras definiciones hacen hincapi en los procesos comunicacionales
y la interaccin entre el lder y el grupo. As, tenemos la de Gibson y otros:
"el liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del
proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas" (Gibson,1990. p.
192). Hay otros autores que definen simplemente al lder como la persona
que ocupa un puesto de liderazgo (Cartwright, 1971; Kotter, 1990).
Sin embargo existen definiciones como de (Pintado, 2007. p. 101),
sostiene que el liderazgo no es condicin congnita, un residual gentico;
se aprende en el contexto a serlo, es la adquisicin de capacidades para
influir y conducir persuasivamente a travs de la razn y/o de la emocin,
despojndose de cualquier actitud egocntrica. El sello que lo privilegia
como referencia a imitar: creatividad, motivacin, emocin, asertividad,
trascendencia y marco de referencia a imitar por sus seguidores.
Lder son aquella persona capaz de influir en los dems. Persona
que organiza, dirige, planifica y regla la vida de un grupo de trabajadores
en base a su talento, prestigio y status.
Mientras segn el socilogo Even Lunstedt (s/a) en su libro El
liderazgo en la administracin y su poder social define al lder como una
persona cuyas caractersticas permiten ejercer una influencia acorde con la
consecucin de metas grupales. El lder puede ser considerado como una
persona cuyo rol constituye un recurso grupal fundamental en la medida en
que su influencia est en caminada a facilitar el logro de metas comunes.
De estos conceptos consideramos que el lder nace y se forma del
entorno social que lo rodea y no tiene nada que ver con su condicin
congnita. El poder de convencimiento es preponderante para que el lder
26
influya sobre los dems. El lder es el eje fundamental para el logro de

metas comunes.
El liderazgo constituye un conjunto de capacidades que permite
interactuar con todos los agentes que integran una institucin. Esta
interaccin se da a travs del proceso de comunicacin, interaccin y
gestin (Dilts, 1999. p. 23) con el objetivo de encaminar a cada integrante
hacia un logro de las aspiraciones institucionales.
En las Instituciones Educativas los profesores son los grandes
lderes valiosos para el logro de metas comunes, pues la educacin
presenta muchos retos para los nuevos tiempos. En efecto el liderazgo de
hoy acta en un contexto organizacional, complejo, incierto y de
interacciones. A partir de los desafos que atraviesan las organizaciones,
surge una necesidad de reducir la complejidad y la incertidumbre para
obtener un panorama deseable del futuro. (Arbaiza, 2011. p. 45) Por ello,
el liderazgo debe tener un sentido de propsito y una visin. Esa visin
debe ser compartida por los integrantes de la organizacin.
2.3.3. Importancia del Liderazgo.
Senlle (2000) Calidad y Liderazgo sustenta:
1.
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y

dirigir.
2.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada,

control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la
falta de un lder apropiado.
3.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u

organizacin.
4.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin

deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
2.3.4. Quin es un Lder?
27
Ser lder es influir en otros para el logro de un fin valioso. Influencia

es la energa y el proceso que segn Kurt Lewin, es la persona que
moviliza, es decir, motiva a otros para la realizacin comprometida de una
tarea u objetivo. Fin valioso significa que el objetivo a lograr ha de tener
un contenido tico que beneficie al grupo cualquiera que este sea.
Por ello, debemos diferenciar entre lder y antilder o pseudolder. El primero persigue un fin valioso, positivo, evolutivo, de beneficio
comn; el segundo, el anti-lder, es aquel que persigue o logra un fin antitico, anti-humano, es decir, egosta, negativo, involutivo y destructivo.
Casares (1994) en su libro Liderazgo, capacidad para dirigir.
Sostiene: Los lderes que no han respetado los derechos humanos
universales a la larga destruyeron a sus propios pases y a otros. Estos
hombres poseyeron cualidades extraordinarias para influir y lograr sus
propias metas o la de los grupos fanatizados. Podemos admirar sus
habilidades o cualidades para convencer, para controlar, para organizar;
podemos reconocer su fuerza personal y social y muchos atributos y
conductas especficas ms; pero en el marco de nuestro anlisis resultan
ser lderes desviados y bizarros que se han caracterizado por su patologa
y capacidad destructiva.
Desde luego, no queremos decir que los lderes tienen que ser
necesariamente santos o hroes. El hombre normal, el lder humano posee
cualidades y defectos, se equivoca, comete errores; pero su orientacin y
su actuacin estn dirigidas a la construccin de s mismos, de sus
semejantes y de su mundo.
No se puede confundir liderazgo con jerarqua, el poder, el ttulo y la
autoridad que lo conforma o que de ellos deriva son elementos
complementarios a la capacidad de influencia positiva que todo lder ejerce
frente a otros, en este sentido, la frmula es:
28
Si hay influencia positiva, hay liderazgo, aunque no haya jerarqua,

ttulo o poder.
S hay jerarqua, ttulo o poder, y no hay influencia positiva, en

estricto rigor no hay liderazgo.
Si hay influencia positiva y adems hay jerarqua, ttulo o poder, el

fenmeno de liderazgo es de mayor fuerza, amplitud y resultado.
Gandhi es un excelente ejemplo para confirmar que el liderazgo es
esencialmente la capacidad de influir positivamente. El Mahatma nunca

ostent una posicin de jerarqua, ttulo o poder formal. No fue primer
ministro, presidente del partido, virrey o representante formal de su pueblo;
sin embargo, fue tal su influencia que no solo liber a la India y detuvo la
voracidad del imperio britnico, sino que es reconocido ampliamente como
el lder del siglo XX.
2.3.5. Principales Nociones del Liderazgo.
Rossi (2008) Liderazgo directivo, considera que el problema de las
organizaciones empresariales, en cuanto a la escasez de directivos lderes,
es similar a la de otras organizaciones como en el caso de las escuelas de
educacin pblica de nuestro pas, en las cuales se adolece de liderazgo
directivo, lo cual influye en el desempeo organizacional y la calidad
educativa.
Los trminos lder y liderazgo son muy frecuentemente usados o
mencionados hoy en da. El liderazgo o leadership, es una capacidad que
deben tener, principalmente, los que gestionan organizaciones. Un gestor
es a la vez lder cuando logra que sus colaboradores se comprometan
voluntariamente y toman parte decididamente con la accin, cumpliendo a
cabalidad y con eficiencia sus funciones, pero convencidos de que sus
esfuerzos les permitirn alcanzar los objetivos, definidos claramente en la
etapa de planificacin.
29
Tanto la capacidad de gestin como el liderazgo son imprescindible

en un gestor para que ste pueda encaminar a su organizacin hacia el
xito, ambas capacidades se comprometen entre s. Un gestor da las
pautas para la accin, pero un lder motiva y convence para realizar esa
accin. No necesariamente todo buen gestor es lder y no siempre todo
lder es buen gestor, pero aquellas personas que logran hacer coincidir
ambas capacidades se complementan entre s. Un gestor de las pautas
para la accin, pero un lder motiva y convence para realizar esa accin,
tendrn asegurada una alta probabilidad de xito durante su presencia en
una organizacin.
Un lder debe poseer talentos, conocimientos y habilidades, es decir,
competencias personales que le permitan sobresalir en su labor durante la
mayor parte del tiempo que convive con sus colaboradores. Un verdadero
lder trabaja con amor y pasin por lo que cree y no se deja amilanar
fcilmente por las adversidades.
2.3.6. Tipos de Liderazgo.
A. El Lder Autoritario
Es probable que este estilo Autoritario sea el ms antiguo y
tambin el ms difundido ya que es el fcil de practicar pues slo se
necesita de una posicin de autoridad, ganada o impuesta y hacer
uso de ella ejerciendo control.
Para el lder que practica este estilo los subordinados slo
estn para cumplir sus rdenes ya que considera que si ellos hacen
lo que les manda los resultados estarn asegurados. (Esan, 2009 p.
65).
B. El Lder Liberal
30
Se caracteriza por que delega en su equipo la autoridad para

tomar decisiones manifiesta que hay un trabajo que debe ser hecho
y no le importa cmo, lo importante es que se haga bien.
Este lder espera que su equipo asuma la responsabilidad por
su propia continuacin, gua y control. Salvo por la estipulacin de
un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona
muy poco contacto y apoyo para los seguidores. (Londoo, 2008.
p.190).
C. El Lder Participativo
Un lder participativo utiliza la consulta pero no delega su
derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficos
pero consulta las ideas y opiniones de su equipo.
Escucha y analiza seriamente las ideas ajenas y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder
participativo cultiva la toma de decisiones de las personas que
dependen de l o ella para que sus ideas sean cada vez ms tiles y
maduras.
Impulsa tambin a su equipo a incrementar su capacidad de
autocontrol y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus
propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no
asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos. (Londoo, 2008.
p.191).
2.3.7. Influencia del Director en la Conducta de sus Docentes
31
Los estudios sobre la eficacia de la escuela afirman

insistentemente que un liderazgo activo por parte del director es
esencial para una escuela innovadora y de xito, pero que, adems,
involucra cada vez ms a sus profesores, dndoles mayor
participacin en la toma de decisiones. Comparte su liderazgo
estableciendo quin ostenta la competencia para un determinado
propsito. Influye en los siguientes trminos:
A. Cualidades y comportamientos de los directores eficientes
Una descripcin breve para (Pascual, 1999. p. 165), de las

cualidades y comportamientos que caracterizan a los directores de
las escuelas eficaces -cualidades que se han puesto de manifiesto
en muchas investigaciones-, es la siguiente:
Los directores eficientes tienen una visin clara de lo que pueden

ser sus escuelas, y motivan a todo el personal a trabajar en la
materializacin de esa visin.
Tienen expectativas elevadas tanto sobre el desempeo del alumno

como del trabajo del profesorado.
Observan a los profesores en el saln de clases y les ofrecen una

retroalimentacin positiva y constructiva, con el propsito de
solucionar los problemas y mejorar la enseanza.
Fomentan la utilizacin eficaz del tiempo de enseanza y disean

procedimientos para reducir al mximo las interrupciones.
Emplean creativamente los recursos materiales y humanos.
Dan seguimiento y evalan continuamente el rendimiento colectivo

de los alumnos, y emplean la informacin para guiar la planificacin
docente.
B. Liderazgo vigoroso en la enseanza
32
El liderazgo vigoroso del director en la enseanza significa

aquellas acciones que asume un director, o que delega en otros,
tendentes a impulsar el avance en el aprendizaje del alumno.
Las acciones llevadas cabo con la intencin de desarrollar un
ambiente de trabajo productivo y satisfactorio para los profesores, y
unas condiciones para el aprendizaje y unos resultados en los
alumnos, acordes con lo deseado, este liderazgo es eficaz en la
medida en que esos objetivos generales se alcanzan. (Lorenzo,
2002. p. 232). Tres ideas bsicas, ligadas a este liderazgo del
director en la enseanza, y que comentaremos ms adelante son:
Los directores eficientes tienen asumida una imagen o una

visin de lo que quieren conseguir.
Esta visin orienta a los directores en la gestin y la direccin

de sus escuelas.
Los directores eficientes centran sus actividades en la

enseanza y en la actuacin de los profesores en el saln de
clases.
C. Cmo crear un clima acadmico?

Los directores pueden jugar un papel activo y personal en la
mejora continua de la escuela y en logro de sus metas
educacionales a travs de: trasmitir expectativas de la posibilidad de
logro; desarrollar planes permanentes de formacin de los
profesores, para hacerlos competentes en alcanzar las metas
propuestas; involucrar a los padres de familia en el apoyo a los
planes de mejora; favorecer comportamientos adecuados por parte
de los alumnos, incentivando su orientacin educativa y estimulando
su buena actuacin.
33
Pueden
adems
promover
un
entorno
que
recuerde
permanentemente el compromiso conjunto a travs de carteles y

smbolos que comuniquen a todas las visiones, las expectativas, la
misin, la orientacin y los objetivos de la escuela.
Contribuye
tambin
crear
el
clima
acadmico,
el
reconocimiento y comunicacin de los logros y premios obtenidos

por los profesores y/o alumnos; alabar el buen desempeo y las
capacidades de cada uno e interesndose por su bienestar personal.
Otras acciones, segn (Coronel, 1995. p. 218), que ayudarn
a crear el clima acadmico por parte del director, aqu transcribimos
segn el detalle:
El seguimiento y evaluacin del progreso de los estudiantes,

los directores pueden discutir los resultados obtenidos con los
profesores para determinar los niveles de exigencia. Las
variaciones sobre estos niveles se utilizan como gua para
una accin correctiva (evaluacin formativa).
Obtener los recursos materiales y humanos para un

aprendizaje eficaz.
Favorecer un ambiente seguro y ordenado, en el cual los

estudiantes se sientan bien acogidos y estimulados; donde se
eviten al mximo aquellas interrupciones en el tiempo
dedicado al aprendizaje; donde se cuenta con normas claras
que posibilitan la convivencia agradable; en el que los
profesores conocen y utilizan principios slidos de manejo del
grupo; en el cual la escuela se mantiene decorada y atractiva;
y donde, si es necesario, se excluye a los alumnos
intencionadamente destructivos.
En consecuencia, una de las funciones esenciales del director
eficiente es la de observar a los profesores en la clase y discutir con

ellos la forma de abordar los problemas y de mejorar su enseanza.
34
Evalan
controlan
el
progreso
de
stos
y les
ofrecen
retroalimentacin despus de cada observacin, as como el apoyo

y ayuda necesarios para la mejora.
2.3.8. Liderazgo Directivo.
Existen varias perspectivas sobre El liderazgo directivo unos
consideran al respecto, que es uno de los elementos esenciales en una
organizacin educativa que desea brindar un servicio de calidad. Pero el
seleccionar a una persona para que asuma el cargo de director de una
institucin educativa no es tarea fcil, y no lo ser mientras no se tenga
idea de lo que realmente se debe considerar como perfil competente para
este cargo. (Rossi, 2008. p. 103).
Sobre este particular, Ferreira (1990), plante que los hombres que
ocupan cargos gerenciales con poca informacin y preparacin para el
manejo del sistema educativo no pueden dar un rendimiento propicio (p.
31). Esa falta de preparacin, es decir, la ingenuidad de las teoras de la
motivacin, comunicacin y liderazgo han conllevado a los gerentes a
limitar su accin a los aspectos meramente administrativos, haciendo a un
lado el respeto a la condicin de ser humano como principal recurso que
cualquier empresa u organizacin pueda tener.
En este orden de ideas, Arvalo (1997), acota la accin de los
directivos se preocupa ms por las actividades administrativas que por la
funcin educativa. (Arvalo, 1997. p. 3). Esta imprecisin o cumplimiento a
medias de su rol gerencial, los convierte en funcionarios escasos de
habilidades para examinar variables contingenciales que correspondan a
situaciones especficas, en funcionarios carentes de creatividad para
aplicar estrategias administrativas que sean ms prcticas; as como las
teoras necesarias para propiciar mayor interaccin entre el personal a su
cargo y de esta manera fomentar un clima organizacional integral y
eficiente.
35
Dez (1994) en su trabajo sobre Liderazgo Situacional: Una

Alternativa en Gerencia Educacional para Mejorar las Relaciones Humanas
en las Instituciones Educativas del Estado Nueva Esparta. Sostiene al
referirse a los gerentes educativos que ellos en su carcter de lderes,
deben ejecutar dos tipos de funciones: unas acadmicas y otras
administrativas entre las cuales se encuentran, asignar las labores del
grupo, recalcar la importancia del desempeo y el cumplimiento de los
plazos de la planificacin escolar, situar el proceso de aprendizaje, disear
las polticas institucionales y promover las relaciones interpersonales. (p.
7).
Por lo tanto y tal como lo seala Garca (1997), Necesidades de
capacitacin para la funcin gerencial del personal directivo de educacin
bsica se puede destacar la existencia de instituciones carentes de un
buen sistema directivo o gerencial que a su vez se traduce en ausencia de
un liderazgo eficaz y eficiente. (Garca, 1997. p. 4). En efecto se deduce
del planteamiento, que adems de planear, organizar, ejecutar y evaluar las
actividades de una organizacin educativa, el papel primario de un gerente
es influir y mediar en los dems para alcanzar con entusiasmo los objetivos
establecidos por la organizacin educativa. Tal situacin demanda una
persona muy motivada y con gran confianza en s misma que le incitan a
adquirir y utilizar el poder para lograr cosas por medio de terceras
personas. Ahora bien, la realidad que hoy viven las instituciones de la I y II
Etapa de Educacin Bsica en el Municipio Jos Tadeo Monagas del
Estado Gurico, no es distinta a la problemtica trazada a nivel nacional.
Al respecto, Ascanio (1995) en su investigacin sobre: El Liderazgo
del supervisor y la motivacin hacia el mejoramiento profesional en los
docentes que laboran en la tercera etapa de educacin bsica expresa:
en cuanto a las estrategias de motivacin para inducir a los educadores a
mejorar como tales, es muy poco lo que se est haciendo, es as como
este aspecto no recibe el tratamiento que debera (Ascanio, 1995. p.15).
De manera que la falta de motivacin por parte de los directores
educativos, se convierte en un ambiente de apata y desinters en las
36
instituciones educativas, as mismo denota la poca importancia que se le

da a las relaciones interpersonales que deben animarse en las
organizaciones educativas.
El liderazgo generalmente se relaciona con el desempeo del
directivo, por ser considerado el lder por excelencia de una institucin
educativa, es necesario que se reconozca la existencia de una estructura
organizativa donde hay un micro poltico que determina el rol de los
actores. Pues bien, pensar el liderazgo de manera unipersonal sera creer
que solamente el directivo puede desarrollarlo, no obstante debe
reconocerse que en cada institucin educativa a veces hay otros
liderazgos no reconocidos o no compartidos, el detalle es cmo compartir
los diferentes liderazgos al igual que las diversas potencialidades de una
organizacin? y cmo hacer que las capacidades y habilidades
particulares de quienes integran una organizacin puedan fomentarse en
funcin de un liderazgo conjunto?.
Para tal fin este componente intenta plantear esas y otras
preguntas, tomando que puede haber muchas respuestas, por ejemplo, de
quien ejerce un liderazgo institucional en los centros educativos, que no
precisamente est determinado por un nombramiento, sino que lo
construye da a da y lo demuestra; o de quienes tienen liderazgos de
carcter natural mas no oficial, es decir, quien es lder pero no directivo; o
bien, de quien no es lder por considerarlo un atributo que no le corresponde o que no puede desarrollar; son situaciones diferentes con una
respuesta concreta y diversa, cada una de las cuales da cuenta de que
existen valores del liderazgo por revelar y, ms an, por aprovechar.
Entonces surge, otra categora que vale la pena valorar la de un
buen lder, que viene a potenciar a la de director, porque hay directores
en las instituciones educativas que tienen la posibilidad de desarrollar an
ms su liderazgo.
Esta categora implica desarrollar una serie de
habilidades y capacidades, como analizar las interrelaciones existentes
37
dentro de un sistema educativo, entender los problemas de forma no lineal

y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo; trabajar en equipo y
desarrollar procesos para elaborar visiones compartidas; aprender de la
experiencia y tambin de los errores; cuestionando los supuestos y
certidumbres; desarrollar la creatividad y mecanismos para la difusin y
transferencia
del
conocimiento;
as
como
generar
una
memoria
organizacional, entre otras.

Sin embargo, tambin requiere de una serie de condiciones y
cualidades como la anticipacin, la proyeccin, la concertacin, la empata,
la animacin y la asertividad, aunque para ello no existe una formacin
especfica establecida, puesto que son cualidades que se conforman con
la experiencia en el campo, se obtienen en procesos formativos
personales y de desarrollo profesional.
El sistema educativo nacional histricamente ha promovido la
formacin de directivos sobre la marcha; vale decir, se nombran directivos
por antigedad, por va escalafonaria o por algn tipo de mrito, sin que
previo al ejercicio de la funcin exista alguna preparacin sistemtica o
formacin inicial para el desempeo del cargo del director en una
institucin educativa. Esto conlleva a que el directivo en mencin acude a
colegas o a su jefe inmediato superior para obtener informacin y recibir
capacitacin tcnica. Evidentemente que esa estrategia es funcional para
la transmisin de la informacin, el desarrollo de aptitudes y destrezas,
principalmente administrativas, lo que contribuye a una gestin normativa
centrada en la eficiencia y la cobertura; pero dicha preparacin emprica
no es viable para atender los retos actuales de la funcin directiva de una
institucin educativa.
De manera que para poder lograr este tipo de retos se requieren
directivos con mejor perfil, a la altura de la complejidad de los procesos a
liderar, coordinar y dirigir; sobre todo lderes que impulsen cambios en los
38
diferentes mbitos de incidencia y aporten sus potencialidades en

beneficio de los propsitos compartidos.
En consecuencia un buen liderazgo, es determinante para el
aseguramiento de propsitos que resultan fundamentales para la calidad
educativa, el funcionamiento interno de las escuelas, la transformacin de
la organizacin y as como de la gestin de la funcin supervisora; el
desarrollo de una gestin institucional centrada en la escuela y el
aseguramiento de los aprendizajes; y en general, el alineamiento de toda
la estructura educativa hacia el logro educativo.
Con el propsito de revisar algunas definiciones que dan cuenta de
la evolucin conceptual, enseguida hacemos un recorrido por lo que ha
sido el liderazgo de los directivos desde la visin de los investigadores, a
fin de concretar una nocin bsica del tipo de liderazgo que se quiere
proyectar. Se ha definido al liderazgo directivo efectivo como el proceso
de conducir a un grupo de personas en una determinada direccin por
medios no coercitivos, es decir, el papel que juega el directivo, que va
ms all del desempeo del puesto en funcin del nombramiento, que se
preocupa y ocupa del desarrollo de los procesos al igual que de las
personas. As, prima un inters superior por lograr los objetivos y cumplir
las metas, que adems son compartidas por el equipo de docentes,
alumnos, personal de apoyo y padres de familia.
Del mismo modo se puede entender al liderazgo como un conjunto
de prcticas intencionadamente pedaggicas e innovadoras; diversidad de
prcticas que buscan animar, facilitar, orientar y regular procesos
complejos de delegacin, cooperacin negociacin y formacin de los
actores educativos.
El liderazgo de los directivos dinamiza las organizaciones
educativas para recuperar el sentido y la misin pedaggica desarrollada a
partir de objetivos tendientes a lograr aprendizajes potentes y significativos
para todos los estudiantes. Para que un individuo pueda desarrollar un
39
liderazgo no slo necesita tener conocimiento del sector, sino tambin una
visin compartida con sus colaboradores, conducirse con honestidad,
compromiso con los intereses colectivos y capacidad para relacionarse
con las personas.
Es importante enfatizar que el liderazgo no es una atribucin
directa, sino una particularidad personal que se tiene que construir y
expresar en prcticas concretas y mbitos especficos, para ello se
requiere enfocar el ejercicio del liderazgo en un plano horizontal y
mantener ante todo una relacin de colegas con los compaeros del
centro de trabajo que se comparte, que no slo contribuya a la
administracin eficaz de la organizacin, sino que desarrolle el potencial
para producir cambios necesarios y tiles.
Ahora bien, en la literatura existen definiciones, estilos y tipologas
del liderazgo, que para el caso de este trabajo no es necesario desglosar,
no obstante se aborda el liderazgo transformacional como paradigma
vigente para los fines del modelo que se propone. El lder transformacional
se define como aquel que considera las condiciones individuales, que
estimula el desarrollo intelectual; que inspira. En el caso de la organizacin
escolar, Pascual (1999) agrega un factor ms, denominado tolerancia
psicolgica. En efecto los factores interdependientes que se manifiestan
en conductas tales como el hecho de que motivan a sus colaboradores
para que hagan ms de lo que en principio esperaban hacer, elevan los
niveles de confianza y consiguen adems, superar sus propios intereses
inmediatos en beneficio de la misin y visin de la organizacin (Maureira,
2004. p. 60).
Tambin Casares (1996) en su investigacin Liderazgo, capacidades
para dirigir seala que directores escolares y administradores de escuelas
deben ser verdaderos lderes, no slo administradores, sino ejecutivos
emprendedores orientados hacia resultados con un espritu de cambio y
crecimiento permanente de la calidad de sus servicios y de su
administracin escolar, es decir, un lder no puede conformarse con
40
asegurar que todo marche bien, sino buscar permanentemente frmulas

y estrategias que logren que todo est mejor, involucrando al equipo de
colaboradores en esa bsqueda, en la formulacin de propuestas y
alternativas de solucin (Casares, 1996. p. 60)
Bernal (2001), en un estudio realizado sobre Liderar el cambio: El
liderazgo transformacional manifiesta que puede ser el ms eficaz y
adecuado para dirigir u organizar los centros de trabajo o dependencias,
siempre hacia el cambio y hacia la mejora y, dado que se est frente a una
situacin caracterizada especialmente por la variable del cambio, se
presenta hasta ahora como el que mejor se adapta a la situacin que viven
los centros de trabajo y dependencias de servicios educativos.
Por tanto, reflejar la presencia o ausencia de liderazgo en los
centros de trabajo es y ser siempre una parte concomitante a la calidad
en las instituciones educativas; es por ello que debe ser considerado factor
para la transformacin de la gestin directiva.
Otro investigador que profundiza el tema es Owens (1976) en su
texto La escuela como organizacin. Tipos de conducta y de prctica
organizativa. Es el caso de las escuelas, si se considera que el director
escolar es el administrador de la organizacin llamada escuela y entre las
funciones que le competen est una esencial: ejercer liderazgo, entonces
independientemente del estilo de direccin que se desarrolle en una
institucin educativa, la direccin tiene una influencia significativa, ya que
su actuacin incide en todos los procesos del centro educativo; en el
comportamiento del personal, de los alumnos, de coordinacin, en la
definicin del trabajo, la planificacin, supervisin de la tarea y personal, y
otros (Owens, 1976. p. 146)
En este sentido, el director lder favorece que la institucin
educativa pueda idear nuevas soluciones a viejos problemas, es receptivo
y busca potenciar su profesionalizacin. Adems, propicia la utilizacin de
41
toda su capacidad intuitiva-lgica, refuerza la satisfaccin, el rendimiento y

eficacia de sus colaboradores, y revitaliza su papel de motor y agente de
cambio (Ferrer, 2000. p. 28).
Hampton (1983) realiza un estudio denominado Administracin
Contempornea, all identifica este tipo de liderazgo como participativo y lo
describe como aquel que le da importancia tanto a la tarea como a la
persona. Para Bolvar, el liderazgo participativo dota de voz a los
colegiados escolares y permite la corresponsabilidad por las acciones
emprendidas, al instaurar en las escuelas una cultura con parmetros
internos para lograr el bien comn como cualidad del grupo. Esto no
implica que el director pierda su liderazgo, simplemente ste se vuelve
ms efectivo cuando logra que todos participen en igual medida, adems
conlleva un cambio en las relaciones de poder y en el control social a la
hora de la toma de decisiones; de esta forma se refuerza la autonoma y el
auto aprendizaje, formando organizaciones que aprenden orientadas hacia
la mejora.
Gesrstner (1996) en su trabajo Reinventando la educacin nuevas
formas de gestin de las instituciones educativas atinadamente seala
que: Toda escuela del prximo siglo exitosa tiene por lo menos un lder
efectivo. En realidad, el liderazgo fuerte es el rasgo que distingue a las
mejores de estas escuelas. En toda escuela que ha acrecentado drsticamente el desempeo de los alumnos, cambiado las actitudes de los
estudiantes y maestros o instrumentado reformas radicales, hay individuos
visionarios y empeosos que muestran el camino. Torres, G. (2004) El
Liderazgo en la Funcin Directiva. Revista Universidad de Guadalajara, 31.
Recuperadodehttp://contextoeducativo.com.ar/2011/5/nota-3.htm
consultado 20-12-2011.
Al impulsarse este componente del modelo, se espera que las
entidades del sistema educativo cuenten con liderazgos slidos que
emprendan e impulsen procesos de transformacin y que adopten una
42
cultura de calidad en el desarrollo de las instituciones, desde dentro, pero

tambin desde fuera de los centros.
Aunque debe reconocerse que formar directivos como lderes no
puede darse al margen del desarrollo institucional y del resto de los
integrantes del equipo, implica tambin un proceso de autoformacin y de
introspeccin hacia las propias experiencias y las de otros directivos que
han sido exitosos en el desarrollo de sus funciones, de ah la importancia
de favorecer espacios de intercambio, foros y encuentros donde, entre
colegas, se aborden los temas de inters comn.
Al respecto, Moran (2008) en una investigacin que realiz sobre:
Taller de liderazgo colaborativo, afirma que los principales factores que
han permitido a los directivos generar experiencias exitosas son: el trabajo
en equipo, buena comunicacin, adecuada visin y planeacin, apoyo de
colaboradores y libertad de accin, entre otros. Asimismo, distingue como
prcticas decisivas para lograr un liderazgo efectivo, el que los directivos
tengan que:
1.
Desafiar los procesos, es decir, atreverse a innovar, a crear y

a intervenir en los procesos establecidos.
2.
Inspirar una visin compartida, donde el beneficio colectivo

trascienda ms all del conocimiento y potencial individual.
3.
Habilitar a otros para que acten, entendiendo que el poder

de
decisin debe
ser un
ejercicio desconcentrado
compartido, para que otros sean tambin lderes y

desarrollen sus potencialidades; es una nueva forma de
promover la relacin lder-liderados.
4.
Modelar el camino, lo cual significa que cada lder tiene como

una de sus ms finas funciones la liberacin permanente,
43
desde sus posibilidades, de aquellos obstculos que puedan

inhibir el desarrollo del liderazgo de otros.
5.
Dar aliento al corazn, es decir, que debe haber una fuerte

carga anmica y motivacional generada desde la posicin del
lder hacia todos y cada uno de los colaboradores (Moran,
2008. p. 44).
Estos seran unos primeros apuntes que se ponen a consideracin

de quienes desean atreverse a compartir la responsabilidad y la capacidad
de dirigir, demostrndose a s mismos que el liderazgo directivo involucra a
los colaboradores y que son stos los primeros beneficiados con el estilo
que se adopte, la relacin que se establezca y las lneas de trabajo que se
convengan.
Habilidades y formas de liderazgo.
Las habilidades y formas de liderazgos son diversas, sin embargo
resaltaremos de Dvalos (1998). El autor intenta de disertar sobre el tema
en su trabajo Estilos de direccin de los grupos puesto que el liderazgo
del director es el elemento singular ms importante de la eficacia de la
escuela. Sin menospreciar los aportes de los profesores, podemos decir
que la escuela que cuenta con un director eficiente est encaminada a
lograr la eficacia. Algunas caractersticas de los directores eficientes son:
Lideran con decisin y conocimiento de causa en las situaciones
difciles.
Disponen de muchos recursos e iniciativas.
Se guan siempre por objetivos y tienen claridad con respecto a
ellos.
Dan ejemplo de trabajo duro y constante.
Reconocen la singularidad de cada profesor y apoyan la diversidad
de estilos docentes.
44
Son flexibles pero no dbiles en cuanto al logro de los objetivos
educativos.
Tienen habilidad en conseguir que los profesores asuman el
liderazgo que les corresponde.

Estn ms ocupados en su liderazgo educativo que administrativo.
Responden mayoritariamente a lo importante ms que a lo urgente.
2.3.9. El Papel de los Directores en las Escuelas Eficaces.

En este tem una de las caractersticas de las escuelas
eficaces es el liderazgo vigoroso del director. Las actitudes, metas,
comportamientos y valores de ste son factores importantes en la
aportacin importante que realiza para tener una escuela exitosa en
el logro de sus metas educativas.
Una definicin de lo que es una escuela eficaz es: una
escuela en la que todos se siente involucrados en el aprendizaje y
el rendimiento, donde existen grandes expectativas, y la mejora
educativa es una preocupacin constante.
Los estudios sobre la eficacia de la escuela afirman
insistentemente que un liderazgo activo por parte del director es
esencial para una escuela innovadora y de xito, pero que, adems,
involucra cada vez ms a sus profesores, dndoles mayor
participacin en la toma de decisiones. Comparte su liderazgo
estableciendo quin ostenta la competencia para un determinado
propsito.
Cualidades y comportamientos de los directores eficientes.
45
Una descripcin breve de las cualidades y comportamientos

que caracterizan a los directores de las escuelas eficaces
-cualidades que se han puesto de manifiesto en muchas
investigaciones-, es la siguiente:
Los directores eficientes tienen una visin clara de lo que

pueden ser sus escuelas, y motivan a todo el personal a
trabajar en la materializacin de esa visin.
Tienen expectativas elevadas tanto sobre el desempeo del

alumno como del trabajo del profesorado.
Observan a los profesores en el saln de clases y les ofrecen

una retroalimentacin positiva y constructiva, con el propsito
de solucionar los problemas y mejorar la enseanza.
Fomentan la utilizacin eficaz del tiempo de enseanza y

disean
procedimientos
para
reducir
al
mximo
las
interrupciones.
Emplean creativamente los recursos materiales y humanos.
Dan seguimiento y evalan continuamente el rendimiento

colectivo de los alumnos, y emplean la informacin para guiar
la planificacin docente.
2.4.
Gestin educativa.
2.4.1. Etimologa de Gestin.

Segn la Real Academia de la Lengua Espaola el concepto de
gestin viene del latn gestio: accin de administrar. Gestin, direccin.
Actividad profesional tendiente a establecer los objetivos y medios de su
realizacin, a precisar la organizacin de sistemas, a elaborar la estrategia
del desarrollo y a ejecutar la gestin del personal. En el concepto gestin
es muy importante la accin, del latn actionem; que significa toda
manifestacin de intencin o expresin de inters capaz de influir en una
46
situacin dada. El nfasis que se hace en la accin, en la definicin de

gestin es la diferencia que se tiene con el concepto de administracin.
2.4.2. Concepto de Gestin.
En realidad hay distintas maneras de concebir la gestin y que tratar
de definirla data de hace mucho tiempo. As encontramos en La Repblica
de Platn, en la cual es percibida como una accin autoritaria y, por otra
parte, en La Poltica de Aristteles, la gestin es vista como una accin
democrtica. La gestin, concebida como un conjunto de ideas ms o
menos estructuradas, es relativamente reciente. Sus precursores modernos
se remontan a la primera mitad del siglo XX. Para algunos, la gestin tiene
que ver con los componentes de una organizacin, cmo se estructuran, la
articulacin que hay entre ellos, los recursos y los objetivos, no obstante
hay tambin quienes identifican gestin con administracin Fayol, (1916).
Su teorizacin acerca de la administracin se basa en la observacin
personal y la experiencia de lo que funcion bien en trminos de
organizacin. De manera que su aspiracin a una ciencia administrativa
busc un conjunto coherente de principios que deben aplicarse a todas las
organizaciones con el fin de ejecutarse correctamente (Fayol, 1916. p. 62)
Ms tarde, se genera la visin sistmica de la organizacin, en la
cual sta es vista como un subsistema y cuyo punto central son las metas
que constituyen las funciones de dicha organizacin en la sociedad
Parsons (1977). En consecuencia para el autor es probable que el prototipo
de asociacin sea la colectividad societaria misma, considerada como
cuerpo de ciudadanos que mantienen relaciones primordialmente de
consenso con su orden normativo y la autoridad de sus lderes (Parsons,
1977. pp. 13-18)
Recin, a partir de la segunda mitad del siglo XX se puede hablar
propiamente de la gestin como campo disciplinario estructurado,
distinguindose dentro de l algunas corrientes, unas que emergen de la
perspectiva de la experiencia y otras del pensamiento ms terico ligadas a
47
los modelos de gestin. MED (2011) Manual de Gestin para Directores de

Instituciones Educativas.
Drucker (1999) en un trabajo realizado sobre: Los Desafos de la
Gerencia para el Siglo XXI, sostiene que gestionar es conducir a un grupo
humano hacia el logro de sus objetivos institucionales. En la propuesta de
gestin se definen las caractersticas de la organizacin que ha de llevar a
la prctica la propuesta pedaggica. Hay una situacin de capital
importancia, tomando la gestin como hecho administrativo: el centro de
una sociedad, economa y comunidad moderna no es la tecnologa. No es
la informacin. No es la productividad. Es la institucin administrada como
el rgano de la sociedad que est para producir resultados. Y la
administracin es la herramienta especfica, la funcin especfica, el
instrumento especfico, que capacita a las instituciones para que produzcan
resultados. (Drucker, 1999. p. 57)
Koontz-Weihrich
(1998)
realiza
un
estudio
centrado
en:
Administracin, una perspectiva global, donde definen la gestin como

una interaccin de decisiones sobre los recursos disponibles a lo interno
de la organizacin con sus objetivos globales, y las caractersticas del
entorno en que se desempea (Koontz-Weihrich, 1998. p. 64).
A su vez Amat (2000) en su investigacin titulada Control de
gestin, una perspectiva de direccin. Define la gestin como un proceso
que involucra permanente transformacin y desarrollo a partir de la
planificacin, evaluacin, ejecucin de las actividades que un equipo
humano pone en marcha, en un espacio adecuado para llevarlas a cabo.
Otro autor que trabaja sobre gestin es Alvarado (2008), quien
entiende como gestin a la aplicacin de un conjunto de tcnicas,
instrumentos y procedimientos en el manejo de los recursos y desarrollo de
las actividades institucionales (Alvarado, 2008. p.17) Consecuentemente,
de acuerdo a las definiciones anteriores, la gestin armoniza medios como
tales los (recursos, procesos, actividades) y fines (objetivos o propsitos a
alcanzar).
48
Cassasus (2000), en una ponencia sobre los Problemas de la

gestin educativa en Amrica latina. Manifiesta una visin focalizada en la
movilizacin de recursos, y define la gestin como una capacidad de
generar una relacin adecuada entre la estructura, la estrategia, los
sistemas, el estilo, las capacidades, la gente y los objetivos superiores de
la organizacin considerada. La segunda visin, se ocupa de la
supervivencia de una organizacin desde sus procesos define a la gestin
como la generacin y manutencin de recursos y procesos en una
organizacin para que ocurra, lo que ha decidido la Direccin que ocurra.
(Cassasus, 2000. p. 12).
Subsiguientemente, Hidalgo (2005) considera que la gestin es el
mestizaje del conocimiento educativo y el empresarial. Define Gestin
como un proceso de toma de decisiones en la prctica educativa orientado
a conseguir el mximo beneficio para el estudiante, y su objeto es mejorar
la calidad del servicio educativo implicando a todos los profesionales que
participan en su realizacin. La gestin educativa sera el modo de integrar
a los docentes, en la utilizacin efectiva de los recursos y con los
financiadores, planificadores y directivos en la gestin de la organizacin.
La gestin educativa requiere de las funciones de coordinacin y
motivacin (Hidalgo, 2005. p. 45).
Mintzberg (1997, p. 42) asumen el trmino gestin como la
disposicin y organizacin de los recursos de un individuo o grupo para
obtener los resultados esperados. Pudiera generalizarse como el arte de
anticipar participativamente el cambio, con el propsito de crear
permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro deseado de
una organizacin; es una forma de alinear esfuerzos y recursos para
alcanzar un fin determinado. El concepto gestin, tiene al menos tres
grandes campos de significado y aplicacin, no obstante que solo
mencionaremos uno de ellos.
El primero, se relaciona con la accin, donde la gestin es el hacer
diligente realizado por uno o ms sujetos para obtener o lograr algo; es una
forma de proceder para conseguir un objetivo o fin determinado por
49
personas. Es decir, est en la accin cotidiana de los sujetos, por lo que se

usan trminos comunes para designar al sujeto que hace gestin, como el
gestor, ya sea como rol o funcin, y a la accin misma de hacer la gestin:
gestionar.
2.4.3. Definicin de la Gestin Educativa
La definicin de gestin educativa investigaron muchos estudiosos,
de manera que segn (Ivancevich, et al., 996. p. 11), la gestin es un
proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales
que los directores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la
institucin.
Asimismo constatamos en un texto Administracin y gestin
educativa, donde sostiene que est constituida por el conjunto de
operaciones, actividades y criterios de conduccin del proceso educativo.
De acuerdo a esta definicin, una buena gestin educativa demandar
realizar, durante todo el proceso educativo, las acciones (actividades y
operaciones) que son necesarias para lograr los objetivos educativos.
(Collao, 1999. p. 13).
En efecto nosotras consideramos que la gestin educativa es un
proceso amplio, que abarca las formas de organizacin pedaggica,
financiera y administrativa, las formas de intervencin en proceso
educativo, las relaciones entre los agentes educativos, las formas de
interaccin con el medio social y fundamentalmente el grado en que los
estudiantes y la comunidad acceden al conocimiento como un medio para
mejorar sus condiciones socioeconmicas, es decir, su calidad de vida.
Desde la perspectiva sistmica, los modelos estratgicos aportan la
visin de la gestin como las acciones desplegadas de la organizacin
para
alcanzar
sus
fines,
buscando
los
mejores
resultados
autoevalundose para mejorar continuamente. Se introduce entonces el

concepto de calidad educativa, relativa a los resultados y al funcionamiento
del sistema de la gestin educativa.
50
Finalmente, el instituto internacional de planeamiento de la

educacin (IIPE) de la UNESCO (2000), seala que la gestin educativa es
un conjunto de procesos terico-prcticos integrados y relacionados, tanto
horizontal como verticalmente, dentro del sistema educativo para atender y
cumplir las demandas sociales realizadas a la educacin. As, se entienden
como gestin educativa, las acciones desplegadas por los gestores que
dirigen amplios espacios organizacionales de un todo que integra
conocimiento y accin, tica y eficacia, poltica y administracin de
procesos que tienden al mejoramiento continuo de las prcticas educativas,
a la exploracin y explotacin de todas las posibilidades, y a la innovacin
permanente como proceso sistemtico.
2.4.4. Gestin Educativa Estratgica.
Referente al tema Pozner (2000) define en su texto: Competencias
para la profesionalizacin de la gestin educativa, aqu considera que la
gestin educativa se establece como una poltica desde el sistema para el
sistema; marca las relaciones, articulaciones e intercambios entre
currculos, programas de apoyo y propuestas que aterrizan en la escuela.
Contiene, por lo tanto, a las tres categoras de gestin sealadas, ya que
en conjunto forman parte del sistema educativo. Para que una gestin
educativa sea estratgica, ha de concretarse a partir de ciclos de
mejoramiento constante de procesos y resultados, que se desarrollan con
la implementacin de ejercicios de planeacin y evaluacin. (Pozner, 2000.
p. 44).
Por lo tanto, la gestin educativa estratgica es, entonces, una
nueva forma de comprender, organizar y conducir, tanto al sistema
educativo como a la organizacin escolar; pero esto solamente es as
cuando el clculo estratgico situacional y transformacional se reconoce
como uno de sus fundamentos y slo en la medida en que ste precede,
preside y acompaa a la accin educativa de modo tal que, en la labor
51
peridica de la enseanza, llega a ser un proceso prctico generador de

decisiones y comunicaciones especficas.
Las principales caractersticas de la gestin educativa estratgica que
resaltamos son:
2.4.4.1.
Centralidad en lo Pedaggico. Parte de la idea de que las

escuelas son la unidad clave de organizacin de los sistemas
educativos y que el trabajo medular, de las escuelas y del
sistema mismo, consiste en la generacin de aprendizajes
para todos los alumnos.
2.4.4.2.
Reconfiguracin,
nuevas
Competencias
Profesionalizacin. Aqu supone la necesidad de que los

diversos
actores
educativos
posean
los
elementos
indispensables para la comprensin de los nuevos procesos,

oportunidades y soluciones a la diversidad de situaciones.
2.4.4.3.
Trabajo en Equipo. Por cierto que proporcione a la institucin

escolar una visin compartida acerca de hacia dnde se
quiere ir y de cules son las concepciones y los principios
educativos que se quieren promover. Tambin tiene que ver
con los procesos que faciliten la planificacin, comprensin,
accin y reflexin conjunta acerca de qu se quiere hacer y
cmo, que para ser efectivos deben desarrollarse de manera
colegiada.
2.4.4.4.
Apertura al Aprendizaje y a la Innovacin. sta se basa en

la capacidad de los actores de encontrar e implementar
nuevas ideas para el logro de sus objetivos educacionales;
as como para romper obstculos y barreras, favoreciendo la
definicin de metas y priorizando la transformacin integral.
Las organizaciones abiertas al aprendizaje son capaces de
encarar y resolver sistemticamente situaciones adversas,
52
generar nuevas aproximaciones, aprender de la propia

experiencia y de la de otros, y originar conocimiento y
trasladarlo a sus prcticas.
2.4.4.5.
Asesoramiento y Orientacin para la Profesionalizacin.

Consiste en que existan espacios de reflexin para la
formacin
permanente,
para
pensar
el
pensamiento,
repensar la accin, ampliar el poder epistmico y la voz de los

docentes; se trata de habilitar circuitos para identificar reas
de
oportunidad
generar
redes
de
intercambio
de
experiencias en un plan de desarrollo profesional.

2.4.4.6.
Culturas Organizacionales Cohesionadas por una Visin

de Futuro, que se plantee escenarios mltiples ante
situaciones diversas, a partir de objetivos claros y consensos
de altura para arribar a estadios superiores como institucin;
donde los actores promuevan una organizacin inteligente,
rica
en
propuestas
creatividad
que
estimulen
la
participacin, la responsabilidad y el compromiso compartido.

2.4.4.7.
Intervencin Sistmica y Estratgica. Supone visualizar la

situacin educativa, elaborar la estrategia y articular acciones
para lograr los objetivos y metas que se planteen; supone
tambin, hacer de la planificacin una herramienta de
autorregulacin y gobierno para potenciar las capacidades de
todos para una intervencin con sentido.
2.4.5. Principios de la Gestin Educativa

Los
principios
de
la
gestin
educativa,
existen
sendas
investigaciones, sin embargo, manifestamos que se deben considerar

los siguientes principios segn el detalle:
2.4.5.1.
Gestin centrada en los alumnos
53
La educacin de los alumnos es la razn de ser, el primer y

ltimo objetivo de una institucin educativa. En efecto, todas
las acciones de direccin o conduccin deben ser canalizadas
para lograr este objetivo institucional. La organizacin, los
procedimientos, las reglas, el sistema de control y acciones
cotidianas no deben contradecir los fines y objetivos
establecidos en su proyecto educativo institucional.
2.4.5.2.
Jerarqua y autoridad claramente definidas

Bsicamente esto permite garantizar la unidad de accin de la
organizacin, en la cual la direccin ejerce funciones como
tal: dirige, impulsa y ordena, sin disminuir las competencias
propias de cada instancia.
2.4.5.3.
Determinacin clara de quin y cmo se toman la

decisiones
Esto significa
determinar
la
responsabilidad
que
le
corresponde a cada persona, estamento, comisin y equipo

en la toma de decisiones y en sus resultados adquiridos.
2.4.5.4.
Claridad en definicin de canales de participacin

Para que la participacin de los miembros de la comunidad
educativa guarde coherencia con los objetivos institucionales,
se debe establecer sistemas bien definidos. Cada miembro
debe conocer las formas, los momentos de su participacin y
la contribucin coherente que sta debe tener con los
objetivos institucionales. Saber dnde, cundo, cmo, por qu
participar y qu resultados puede esperar.
2.4.5.5.
Ubicacin del personal de acuerdo a su competencia y/o

especializacin
Esta se refiere a la necesidad de tomar en cuenta las
habilidades y competencias de cada persona, para considerar
su ubicacin en el lugar en que tendr mejor rendimiento y
54
realizacin, lo cual contribuir a optimizar el funcionamiento

de la organizacin.
2.4.5.6.
Coordinacin fluida y bien definida

Establecer instancias de coordinacin oportuna y gil mejora
la sincronizacin de acciones, evita esfuerzos innecesarios y
permite una mejor accin conjunta.
2.4.5.7.
Transparencia y comunicacin permanente

Todas las acciones que se realicen a nivel de institucin
educativa deben ser conocidas por los miembros de la
comunidad, de ah la necesidad de contar con mecanismos
de comunicacin. Esto contribuir a tener un clima favorable
de
relaciones,
evitando
sospechas,
malentendidos
acusaciones innecesarias.
2.4.5.8.
Control y evaluacin eficaces para un mejoramiento

contino
El control debe proporcionar informacin que oriente de
manera oportuna las decisiones y asegure la direccin que
tomen las tareas en funcin de los objetivos institucionales.
2.4.6. Dimensiones de la Gestin Educativa.

Las dimensiones de la gestin educativa es de suma
importancia que el director organice su tiempo y esfuerzo
dosificando la direccionalidad de su hacer cotidiano y el programado.
Una herramienta muy eficaz es el utilizar racionalmente las agendas
de trabajo, no como una suma de citas, compromisos, de ayuda
memoria, de registros personales mezclados con los del trabajo, sino
como un lugar de organizacin funcional. Una forma es la de darle
55
prioridad a unas tareas sobre otras, previa evaluacin de los

requerimientos de las mismas.
El proceso de gestin a nivel de las instituciones educativas, se
materializan en cuatro dimensiones bsicas:
2.4.6.1.
Dimensin Organizacional.
Esta dimensin contribuir a identificar las formas
cmo se organizan los miembros de la comunidad educativa
para el buen funcionamiento de la institucin. Esta dimensin
ofrece un marco para la sistematizacin y el anlisis de las
acciones referidas a aquellos aspectos de estructura que en
cada
centro
educativo
dan
cuenta
de
un
estilo
de
funcionamiento. De tal manera que entre estos aspectos se

consideran tanto los que pertenecen a la estructura formal
(los organigramas, la distribucin de tareas y la divisin del
trabajo, el uso del tiempo y de los espacios) como los que
conforman la estructura informal (vnculos, formas de
relacionarse y estilos en las prcticas cotidianas, ceremonias
y ritos que identifican a la institucin.
En la dimensin institucional, es importante valorar y
promover
el
desarrollo
de
habilidades
capacidades
individuales y de grupo, con el fin de que la institucin

educativa se desarrolle y desenvuelva de manera autnoma,
competente y flexible permitindole realizar adaptaciones y
transformaciones ante las exigencias y cambios del contexto
social. Para tal fin, es necesario tener en claro las polticas
institucionales que se desprenden de los principios y la visin
que gua a la institucin educativa y que se traducirn en
formas de hacer en la conduccin de la gestin. Por ejemplo
los niveles de participacin en la toma de decisiones, si
existen o no consejos consultivos, quienes los conforman y
qu responsabilidades asumen, etc.
56
La dimensin organizacional
tiene que ver el estilo de
funcionamiento de la institucin educativa de la siguiente

forma:
2.4.6.2.
Los organigramas.
La distribucin de la tarea.
La divisin del trabajo.
Los canales de comunicacin formal.
El uso del tiempo y de los espacios.
Dimensin Administrativa.
En esta dimensin se incluyen estrategias y acciones de
conduccin de los recursos humanos, materiales, econmicos,

procesos tcnicos, de tiempo, de seguridad e higiene, y control de la
informacin relacionada a todos los miembros de la institucin
educativa; de la
misma forma tambin el cumplimiento de la
normatividad y la supervisin de las funciones, con el nico propsito

de favorecer los procesos de enseanza aprendizaje. Por lo tanto,
esta dimensin busca en todo momento conciliar los intereses
individuales con las institucionales, de tal manera que se facilite la
toma de decisiones que conlleve a acciones concretas para lograr
los objetivos institucionales.
Algunas acciones concretas sern la administracin del
personal, desde el punto de vista laboral, asignacin de funciones y
evaluacin de su desempeo; el mantenimiento y conservacin de
los muebles e inmuebles; organizacin de la informacin y aspectos
documentarios de la institucin; elaboracin de presupuestos y todo
el manejo contable financiero.
La dimensin administrativa est relacionada con
cuestiones de gobierno:
57
las
La planificacin de las estrategias.
Consideracin de los recursos humanos y financieros.
El control de las acciones propiciadas.
El manejo de la informacin.
2.4.6.3.
Dimensin Pedaggica Didctica.

Esta dimensin se refiere al proceso fundamental del
quehacer de la institucin educativa y los miembros que la
conforman: la enseanza-aprendizaje.
La
concepcin
enseanza-aprendizaje,
incluye
la
el
enfoque
diversificacin
del
proceso
curricular,
las
programaciones sistematizadas en el proyecto curricular

(PCI),
las
estrategias
didcticas
metodolgicas,
la
evaluacin de los aprendizajes, la utilizacin de materiales y

recursos didcticos.
De la misma forma comprende tambin la labor de los
docentes, las prcticas pedaggicas, el uso de dominio de
planes y programas, el manejo de enfoques pedaggicos y
estrategias
didcticas,
los
estilos
de
enseanza,
las
relaciones con los estudiantes, la formacin y actualizacin

docente para fortalecer sus competencias entre otras.
La dimensin pedaggica
considera tambin las
siguientes actividades:
Los vnculos que los actores construyen con los modelos

didcticos.
Las modalidades de enseanza.
El valor otorgado a los saberes.
Los criterios de evaluacin
58
2.4.6.4.
Las teoras de la enseanza.
Dimensin Comunitaria.
Esta dimensin hace referencia al modo en el que la
institucin se relaciona con la comunidad de la cual es parte,
conociendo y comprendiendo sus condiciones, necesidades y
demandas. As mismo, cmo se integra y participa de la
cultura comunitaria.
Tambin sugiere a las relaciones de la institucin
educativa
con
el
entorno
social
interinstitucional,
considerando a los padres de familia y organizaciones de la

comunidad, municipales, estatales, organizaciones civiles,
eclesiales, etc. La participacin de los mismos debe
responder a un objetivo que facilite establecer alianzas
estratgicas para el mejoramiento de la calidad educativa.
2.4.7. Procesos de la Gestin educativa.

Ahora bien, procesos de la gestin educativa para lograr los
fines institucionales en la gestin educativa, se dan una serie de
procesos
que son multidisciplinarios y complejos, por lo que la
institucin debe definir aquellos que respondan a sus necesidades y

al contexto del cual son parte.
Los procesos de la Gestin dan una direccionalidad integral al
funcionamiento
del
servicio
educativo
para
satisfacer
las
necesidades de los diferentes miembros de la comunidad educativa

y de otras instituciones vinculadas a ella, con miras a conseguir los
objetivos institucionales mediante el trabajo de toso los miembros
de la comunidad educativa, a fin de ofrecer un servicio de calidad
y coordinar las distintas tareas y funciones de los miembros hacia
la consecucin de sus proyectos comunes (lvarez, 2000. p. 23).
59
Este servicio de calidad en la educacin implica la mejora continua

en la tarea diaria y en los procesos de la gestin. Es as, que
Shewhat (1920) desarroll una propuesta del ciclo de los procesos
de la gestin y que Deming lo populariz como el Ciclo de
Deming. Este ciclo tiene los siguientes momentos:
II.4.7.1.
Planificacin:
En esta fase el director con su equipo decide qu hacer y
determinar el cmo, a travs de estrategias que convierten a la
institucin educativa en un centro de excelencia pedaggica de
acuerdo a la misin y visin del Proyecto Educativo Institucional.
Los niveles de la planificacin pueden ser a nivel del sistema
educativo, a nivel de los centros educativos y a nivel de los
profesores, segn sea el mbito al que nos referimos. Tambin
podemos considerar diferentes productos de la planificacin. De
acuerdo con lo visto nos permite hablar de:
La planificacin estratgica, es por naturaleza de mediano y largo

plazo y en ella tienen ms importancia los principios y las lneas
de accin que las actuaciones.

La planificacin tctica, Es a mediana y a corto plazo.
La planificacin operativa, es a mediano y a corto plazo. Para
que el proceso de planificacin se lleve a cabo con xito es
necesario que contemos con los siguientes insumos los que
sern elaborados a partir del levantamiento de informacin de la
realidad, que ser registrada en instrumentos, permitir priorizar
las necesidades, y reconocer los intereses y expectativas de la
poblacin, de la comunidad en la que se encuentra la institucin
educativa:
a. Un diagnstico de su realidad: Implica el reconocimiento de las

fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que posee la
60
poblacin
de
la
comunidad
educativa,
en
los
aspectos
socioeconmicos, culturales y educativos.

b. La fijacin de metas: Son prioridades que se plantea la institucin
educativa en concordancia con el plan estratgico.
c. Las lneas de accin: son directrices que orientan la gestin y que
viabilizan
la
implementacin
del
plan
estratgico.
Incide
directamente con la organizacin de la institucin.

d. Los recursos: son las potencialidades y insumos con que cuenta el
director para desarrollar su gestin. Pueden ser humanos,
materiales y financieros.
II.4.7.2.
Ejecucin.
Hacer es un primer momento de ejecucin de acuerdo a lo
planificado. Implica el desarrollo de la gestin, facilitando la

integracin y coordinacin de las actividades de los docentes,
estudiantes, padres de familia y otros agentes; as como el empleo
de los recursos para desarrollar los procesos, programas y
proyectos. Involucra la divisin del trabajo y de funciones a travs de
una jerarqua de autoridad y responsabilidad y un esquema de las
relaciones entre los actores y su entorno.
Durante la ejecucin, cobran vital importancia los procesos de
organizacin de los recursos existentes, la divisin de las tareas, la
toma de decisiones, as como la delegacin de funciones. Hay que
tener cuidado en no caer en la mecanizacin, puesto que la
delimitacin excesiva de tareas puede conducir a la sper
especializacin, y con ella, a la potenciacin de una estructura
vertical. Tambin es importante tener en cuenta que se puede caer
en la rutinizacin de tareas si su ejecucin no goza de un suficiente
marco de autonoma.
61
2.4.7.3.
Evaluacin y Monitoreo.
Verificar, esta etapa nos permite asegurar que la
ejecucin responda a la programacin, adems nos da la
posibilidad de revisar el esquema de responsabilidades y
distribucin del trabajo que se dise para el logro de los
objetivos
metas
trazadas
en
las
diferentes
reas
consideradas en la planificacin. Con esta evaluacin, se

podr identificar
aquellos aspectos que son importantes
mantener y aquellos que requieren un mejoramiento para el

logro de los objetivos institucionales.
2.4.7.4.
Actuar.
Implica un segundo momento de la ejecucin del
proceso de gestin, pero considerando los resultados de la
evaluacin y considerando los reajustes necesarios durante el
proceso para la consecucin de las metas.
Para que estos procesos sean logrados con xito, es
necesario que la gestin del directivo este asociada con el
liderazgo,
la
motivacin
la
creacin
de
un
clima
organizacional y proactivo. Esta gestin institucional debe

integrar las potencialidades de los diferentes miembros de la
comunidad educativa a partir del compromiso de todos con el
proyecto educativo Institucional.
Este ciclo PHVA, al ser aplicado a cada uno de los
procesos de la gestin educativa en sus cuatro dimensiones
(administrativa, institucional, pedaggica y comunitaria),
asegurar un mejoramiento continuo hacia el logro de la
calidad, teniendo en cuenta criterios como la relevancia, la
pertinencia, la equidad, la eficacia y la eficiencia en la gestin
educativa.
2.4.8. Factores de la Gestin Educativa.
62
El investigador que ms profundiz sobre los factores de la

gestin educativa fue Duignan (2006) en su trabajo: El Liderazgo
educativo: La llave Desafa y las Tensiones ticas, aqu mostramos
los factores esenciales de una nueva gestin:
2.4.8.1. Primer factor de cambio: desarrollo de una nueva cultura.
La gestin necesita de un marco de referencia que le sirva de
base para elaborar la estructura organizativa, partiendo de una
cultura fuerte y clara, derivada de la visin y misin de la
organizacin.
La cultura es la que impulsa el desarrollo organizativo partiendo de
un proceso a travs del cual la institucin va a prendiendo a pensar
funcionar de un modo distinto y va desarrollando su propia
capacidad organizativa y pedaggica.
La cultura normalmente est explicita en los documentos base y la
identidad del centro educativo (Proyecto Educativo Comunitario
PEC, Proyecto Curricular del Centro - PCC, Reglamento Interno,
Programacin Anual), pero necesita de una reconstruccin y
revisin continua para ir integrando a todas las personas y
permitiendo y dando el sentido de comunidad, para que todos se
sientan protagonistas.
La clarificacin de la misin y visin de la organizacin, es
importante que junto a la cultura se deben encontrar tambin dos
elementos importantes que son: la visin y la misin de la
organizacin.
2.4.8.2. Segundo factor de cambio: liderazgo educativo.
La gestin debe buscar el liderazgo educativo y se debe
preparar para desarrollar una gestin eficiente. Histricamente
han existido diversos tipos de lderes, en la actualidad se habla
del lder cinegtico que es el que sabe recomponer y orientar la
accin de la institucin educativa aprendiendo a pensar, funcionar
63
e intervenir para desarrollar procesos permanentes de mejora en

la educacin.
2.4.8.3.
Tercer factor de cambio: asumir las nuevas funciones de

gestor
Actualmente se habla de tres funciones, que vienen a ser la
funcin interpersonal, funcin informacin y la funcin decisin.
Las funciones interpersonales: El gestor es el responsable del
desarrollo de las relaciones con otras personas y con otros
grupos. Las funciones informacionales: Comprenden la recepcin
y transmisin de informacin las funciones decisionales: Es la
funcin principal en la que se le exige mayor conocimiento y el
asumir la eficacia y eficiencia como motivo principal de su toma de
decisiones.
2.4.8.4.
Indicadores de la Gestin.
Los indicadores ms importantes que definen la labor del
gestor es la forma de trabajar: La eficacia y eficiencia. Las
instituciones educativas se estn dando importancia de estos
trminos cuando cuentan con una serie de recursos cada vez ms
escasos y que deben estirarse al mximo para hacer frente a la
gestin de los centros donde existen formas de organizacin y
estructuras que no son eficaces y por otra parte el nivel de
exigencia en la actualidad es mayor. (Duignan, 2006. p. 48).
Por todas estas consideraciones estando en una poca en la cual se

necesitan menos administradores que mantengan las escuelas como estn
y ms lderes educacionales que las cambien. Se necesitan directivos
educacionales capaces de influir sobre sus subordinados y colaboradores
para que trabajen con entusiasmo en la consecucin de objetivos de las
instituciones educativas.
En
nuestra
realidad
educativa
se
han
detectado
algunas
insuficiencias que poseen los directores de las Instituciones Educativas

64
pblicas para dirigir con xito sus centros. Dentro de ellas se encuentran:
la falta de comunicacin, control, toma de decisiones, relaciones humanas,
participacin, responsabilidad, estmulo confianza, compaerismo y el
rompimiento de las relaciones humanas, lo que va a dificultar el buen
desarrollo de las dimensiones organizacional, administrativa, pedaggica y
comunitaria de la Gestin Educativa.
El exceso de centralizacin, verticalismo y autoritarismo en las lneas
de mando limita la creatividad de los potenciales lderes, esto se debe a
que no siempre se cumplen con rigor las lneas directrices para la
seleccin, preparacin y promocin de un directivo.
A partir de la sistematizacin del estudio de la literatura sobre los
Tipos de Liderazgo y Gestin Educativa su importancia en la actividad de
direccin, del estudio de las principales tendencias histricas en el
desarrollo del liderazgo y de las experiencias prcticas de directores
educacionales,
se
establecieron
los
rasgos
esenciales
que
debe
caracterizar a un determinado lder, se defini y operacionaliz este

constructo, mediante el establecimiento de las evidencias de desempeo
ideal para el logro del liderazgo.
A partir
de las caractersticas, cualidades, conductas, etc. que
muestra un lder autoritario, liberal y participativo se asumen los siguientes

indicadores:
Nivel de consagracin, responsabilidad y capacidad de trabajo.
Apoya a la Institucin en el mbito curricular y crea un clima pedaggico
que facilita la eficiencia en el proceso pedaggico profesional.
Nivel de influencia personal sobre su equipo de direccin y la comunidad
educativa en general para conducirla con entusiasmo y voluntad en la
consecucin de los objetivos trazados.
65
Planificacin sobre la base del consenso y el compromiso en cuanto a los

objetivos y prioridades de la institucin de las acciones para elevar su
influencia personal y la de su equipo en la comunidad educativa para
conducirla con entusiasmo y voluntad en la consecucin de objetivos
trazados.
Organizacin y orientacin a sus colaboradores y dems integrantes de la
comunidad educativa para conducirla con entusiasmo y voluntad en la
consecucin de objetivos trazados.
Ejecucin y regulacin de su participacin y la de los dems integrantes
de la comunidad educativa en la consecucin de los objetivos trazados.
Controla y evala el rendimiento de sus colaboradores y subordinados,
procurando el desarrollo del liderazgo de su equipo de direccin.
Perfeccionamiento sistemtico de los estilos de direccin y su influencia
en la comunidad educativa para conducirla al logro de los objetivos
trazados.
Comunicador, inspirador de confianza para sus colaboradores y dems
integrantes de la comunidad educativa.
Desarrollo de estrategias para la motivacin del colectivo hacia la
consecucin de los objetivos de la institucin.
Flexibilidad y tacto profesional para solucionar conflictos con
colaboradores y entre colaboradores, ser justo y adoptar decisiones sobre
la base del mrito y de cualidades personales como, inteligencia, valenta,
riesgo, exigencia, altruismo, dedicacin, autocontrol.
Promotor de acuerdos y metas deseables, estimulando y desarrollando
un clima de colaboracin, apertura y confianza, lejos de la competitividad
entre las distintas partes.
66
Creatividad en la toma de decisiones y la solucin de problemas en la

actividad de direccin.
Promotor de estilos de direccin democrtica, participativa, compartida,
que promuevan el trabajo en equipo y generen el compromiso y la
implicacin de todos los miembros de la comunidad escolar.
Humano, educativo, ofrecer atencin, apoyo individual y estmulo al
desarrollo intelectual y profesional de sus colaboradores basado en las
potencialidades y necesidades del centro.
Promotor del desarrollo la capacidad de liderazgo de los dems,
aprovechando y estimulando el talento y motivacin de los otros en una
causa comn, de tal forma que el liderazgo se manifiesta a todos los
niveles.
Generador de una cultura y un ambiente pedaggico en el que todos
los miembros de la comunidad escolar son responsables del centro en su
conjunto, de su organizacin y funcionamiento, y de sus resultados.
2.5.
Definicin de trminos bsicos.
Gestin:
Es la accin de conducir a un grupo humano hacia el logro de sus
objetivos institucionales.
Es el proceso mediante el cual el directivo determina las acciones a
seguir
(planificacin),
segn
los
objetivos
institucionales,
necesidades detectados, cambios deseado, nuevas acciones

solicitadas, implementacin de cambios necesarios, y la forma como
se realizan estas acciones (estrategias, accin) y los resultados que
se lograrn.
Gestin Educativa:
67
Conjunto de operaciones, actividades y criterios de conduccin del

proceso educativo.
Una buena Gestin educativa demandar realizar, durante todo el
proceso educativo, todas las acciones (actividades y operaciones)
que son necesarias para lograr los objetivos educativos; por ello la
Gestin Educativa es entendida como la conduccin Educativa.
Institucin Educativa:
Es la organizacin creada y orientada para brindar servicios
educacionales para la cual disea tres procesos esenciales: Gestin
Pedaggica, Gestin Administrativa y Gestin Institucional.
Liderazgo:
El liderazgo es la capacidad, influencia, arte o proceso personal de
un directivo de influir sobre los miembros de una 1. E. para que se
esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de los
objetivos y metas institucionales.
Lder:
Es la persona capaz de inspirar y guiar a un grupo de personas. El
lder es el modelo para todo el grupo. No debe ser de ningn modo
un caudillo, el lder no adopta valores negativos, es mucho ms.
El lder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo, capaz de
expresar libremente sus ideas, capaz de luchar por sus principios,
tiene buenas relaciones humanas, piensa con estrategia.
Liderazgo Estratgico:
Comportamiento que da propsito, significado a las organizaciones y
crea un futuro positivo.
Liderazgo de Supervisin:
68
Comportamiento que proporciona gua, apoyo y retroalimentacin

correctiva, para que miembros de la organizacin desarrollen sus
actividades cotidianas.
Mtodo:
Es el camino hacia algo, persecucin, o sea, esfuerzo para alcanzar
un fin o realizar una bsqueda.
Metodologa:
Es una disciplina particular de la pedagoga cuyo campo es la
enseanza, especifica en una asignatura dada.
Procesos de Gestin:
Planificacin: Dentro de ella puntualizamos acciones como: diseo,
diagnstico, objetivos, metas, estrategias, presupuesto, planes,
programas, proyectos.
Organizacin:
Establecemos:
Funciones
estructura,
cargos,
mtodos, procedimientos, sistemas.

Direccin: Toma de decisiones, delegar funciones, desconcentra y
centraliza.
Coordinacin: Se plasma a travs de coordinaciones en: comits,
comisiones, equipos de trabajo.
Control:
Acciones
de
supervisin,
evaluacin,
verificacin,
orientacin, retroalimentacin.
Proceso de gestin:
Es el conjunto de acciones de planificacin, organizacin, ejecucin,
coordinacin y evaluacin necesarias para el eficiente desarrollo la
accin educativa en beneficio del aprendizaje de los educandos.
Proyecto Educativo Institucional:
69
Es un instrumento de gestin del centro educativo cuya funcin es

articular el trabajo pedaggico e institucional orientndolos ambos,
de manera complementaria, autnoma y participativa, en el mediano
y largo plazo, hacia el logro de aprendizajes de calidad en todos los
niveles, modalidades y programas de la institucin, dndole sentido
adems a la identidad de la institucin educativa y fortalecindola.
Tipos de liderazgo
Es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en
un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo
trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Tambin se
entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o
equipo.
70
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
71
III.
3.1.
MARCO METODOLOGICO
Hiptesis.
3.1.1. Hiptesis General.
Hi.
Existe relacin entre los tipos de liderazgo que practican los

directores y la gestin educativa en las Instituciones
2011.
Ho.
No existe relacin entre los tipos de liderazgo que practican

2011.
3.1.2. Hiptesis Especficas.

3.1.2.1.
Existe relacin entre el liderazgo autoritario que practican los

2011.
3.1.2.2.
Existe relacin entre el liderazgo liberal que practican los

2011.
3.1.2.3.
Existe relacin entre el liderazgo participativo que practican

2011.
3.2.
Variables.
72
3. 2.1.
Definicin Conceptual.
A.
Variable.
Tipos de Liderazgo.
Conjunto de conductas o comportamientos que
asume y ejerce un lder en ejercicio de su poder con la
finalidad de lograr objetivos y metas del equipo,
tomando en cuenta las dimensiones como tipos de
liderazgo autoritario, liberal y participativo.
B.
Variable.
Gestin Educativa.
Conjunto
de
actividades
procesos
de
planificacin, ejecucin y evaluacin que se realiza en

las
dimensiones
organizacional,
administrativa,
pedaggica y comunal con la finalidad de mejorar y

fortalecer la gestin de las instituciones educativas.
3.2.2.
Definicin Operacional.
A.
Variable.
Tipos de Liderazgo.
Se medir a travs de un instrumento el cual
tomar en cuenta las dimensiones tipos de Liderazgo
con sus indicadores como toma de decisiones,
comunicacin,
control,
relaciones
humanas,
participacin, responsabilidad, estmulo, solidaridad,

compaerismo y confianza,
B.
Variable.
73
Gestin Educativa.
Se medir a travs de un instrumento el cual
tomar en cuenta las dimensiones de la gestin
educativa con sus indicadores, como planeamiento,
ejecucin,
monitoreo,
supervisin,
funciones
del
personal, proyeccin a la comunidad y participacin

activa de los agentes educativos.
74
Tabla 01
OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
VARIABLES
Tipos de Liderazgo.
DIMENSIONES
Liderazgo Autoritario
Liderazgo Liberal
Liderazgo
Participativo
Organizacional
Administrativa
Gestin Educativa
Pedaggica didctica
INDICADORES
Toma de decisiones
ITEMS
1
%
5%
Comunicacin
5%
Control
5%
Relaciones humanas
5%
Participacin
5%
Responsabilidad
5%
Estmulo
5%
Solidaridad
5%
Compaerismo
5%
Confianza
Planeamiento de
actividades
Ejecucin de actividades
5%
6.25%
6.25%
6.25%
6.25%
6.25%
6.25%
6.25%
6.25%
Normas de la gestin
administrativa.
Funciones del personal.
Monitoreo de las
actividades pedaggicas
Supervisin de las
actividades pedaggicas
Proyeccin a la comunidad
Comunitaria
Participacin activa de los

agentes.
75
ESCALA VALORATIVA
Siempre (5)
Casi siempre (4)
A veces (3)
Casi nunca (2)
Nunca (1)
Siempre (5)
Casi siempre (4)
A veces (3)
Casi nunca (2)
Nunca (1)
INSTRUMENTO
Cuestionario
Cuestionario
3.3.
Metodologa
3.3.1. Tipo de Estudio.
La presente investigacin puede ser tipificada como, descriptiva y
correlacional.
Descriptiva.
Porque
tiene
la
capacidad
de
seleccionar
las
caractersticas fundamentales del objeto de estudio y su

descripcin detallada de las partes categoras o clases de
dicho objeto consiste en la caracterizacin de un hecho,
fenmeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su
estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de
investigacin se ubican con un nivel intermedio en cuanto a la
profundidad de los conocimientos se refiere. Manrique
Villavicencio (2008) manifiesta que el mtodo descriptivo trata
de informar sobre el estado actual de los fenmenos, siendo
su objetivo principal el caracterizar un fenmeno o situacin e
indicar sus rasgos ms saltantes y diferenciadores. Los
estudios descriptivos pretenden medir o recoger informacin
de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o
las variables a los que se refieren (Hernndez, 2003. p. 119).
Correlacional.
Permiti investigar la relacin existente entre las
variables
Tipos
de
Liderazgo
Gestin
Educativa.
(Hernndez, et al., 2003. p. 63), seala que este tipo de

estudios tienen como propsito medir el grado de relacin que
existe entre dos o ms conceptos o variables (en un contexto
en particular).
76
Transversal.
Porque la recoleccin de los datos se realiz en un solo
momento y en un tiempo nico.
3.3.2. Diseo de Estudio.

Se utiliz el diseo no experimental porque no existi
manipulacin activa de ninguna de las variables. Hernndez R.
Fernndez C. y Baptista P. (2003), considerando que lo que se mide
es la relacin entre las dos variables: Tipos de liderazgo y Gestin
educativa en un momento determinado, para luego identificar e
interpretar la relacin de los resultados. El estudio de correlacin
tiene como propsito determinar el grado de relacin entre variables,
detectando hasta qu punto las alteraciones de una, dependen de la
otra, ya sea en forma positiva o negativa, el cual da por resultado un
coeficiente de correlacin.
Esta investigacin busca cuantificar la magnitud de los Tipos
de Liderazgo y la Gestin Educativa, asimismo identificar la relacin
entre las variables, en una misma muestra de docentes de las
Instituciones Educativas Pblicas de la Red N 16, UGEL N 06.
En el siguiente esquema se puede apreciar el diagrama del
diseo de investigacin asumido:
Grficamente se denota:
O1
M:
Muestra
Tipos de liderazgo
r:
relacin
Donde:
77
O2
Gestin Educativa
: Muestra de estudio.
: Tipos de liderazgo.
: Gestin educativa.
01
: Evaluacin de los tipos de liderazgo.
02
: Evaluacin de la gestin educativa.
: La r hace mencin a la posible relacin entre ambas

Variables.
3.4.
Poblacin y Muestra.
3.4.1. Poblacin.
Para Levin (2002). Una poblacin
es un conjunto finito o
infinito de personas u objetos que representan todos los elementos

que en estudio, acerca de los cuales intentamos sacar conclusiones.
Las poblaciones suelen ser muy extensas y es imposible observar a
cada componente, por ello se trabaja con muestras o subconjuntos
de esa poblacin".
La poblacin segn Balestrini (1997), se define como
cualquier conjunto de elementos de la que se quiere conocer o
investigar alguna de sus caractersticas. (p. 126). En tal sentido, la
poblacin de la presente investigacin est conformada por los
directivos,
docentes
y administrativos
de
las Instituciones
Educativas Pblicas de la RED N 16, UGEL N 06 del distrito de

Chaclacayo.
78
Tabla 02
Poblacin de Estudio de las Instituciones Educativas de la RED N 16, UGEL
N 06, periodo 2011
Poblacin
Instituciones
Educativas
Pblicas
RED N 16, UGEL
Sub
Director
Director
Total
Docentes
N06
I.E N 1218 San
Luis Mara De
01
01
42
44
01
02
81
84
01
01
39
41
01
01
39
41
01
01
33
35
01
02
95
98
01
01
30
32
01
01
16
18
01
01
39
41
09
11
414
434
Montfort.
I.E N 1199
Mariscal Ramn
Castilla
I.E N 1217 Jorge
Basadre.
I.E N Almirante
Miguel Grau
I.E N 1188 Juan
Pablo II
I.E. N Felipe
Santiago Estenos
I.E N 1189
Alberto Rivera y
Pirola
I.E N 1192
Florentino Prat
I.E N 0053 San
Vicente de Paul
TOTAL
POBLACIN
79
FFuente: rea de Gestin Institucional de la UGEL N 06 ATE.
3.4.2. Muestra.
La muestra segn Balestrini (1997), se define como: una
parte o subconjunto de la poblacin (p. 130); sta podr representar
o no en buena forma a la poblacin y su tamao depender del tipo
de estudio que se desee realizar y de acuerdo a la profundidad del
mismo, donde hay que considerar varios factores entre ellos el tipo
de distribucin y el nivel de significacin estadstica, para poder
seleccionarla.
Para Spiegel (2000). Se llama muestra a una coleccin de
elementos de la poblacin a estudiar qu sirve para representarla,
de modo que las conclusiones obtenidas de su estudio representan
80
en una alta posibilidad a las que se obtendran de hacer un estudio

sobre la totalidad de la poblacin.
La muestra ha sido calculada teniendo en cuenta la frmula
utilizada para poblaciones conocidas y se calcula mediante la
siguiente expresin:
n
Z 2 ( p.q ) N
( E ) 2 ( N 1) Z 2 . p.q
Donde:
n
N
p
=
=
=
Tamao ptimo de la muestra

N De elementos en el universo o poblacin.
Probabilidad de xito (para el presente estudio p =
0,5)
Probabilidad de fracaso (para el presente estudio p
= 0,5)
Es el valor asociado a un nivel de confianza,
ubicado en la tabla normal estndar. Para una

E
probabilidad de 95% de confianza Z=1,96

Es el mximo error permisible en todo trabajo de
investigacin.
(1% 10%) = 0,05
Reemplazando:
(1,96)2 (0,5) (0,5) (434)
n = ---------------------------------------------------(0,05)2 (434 1) + (1,96)2 (0,5) (0,5)
(3,8416) (0,25) (434)

n = ---------------------------------------------------(0,0025) (433) + (3,8416) (0,25)
81
3,8416 X 109
n=
-----------------------------------1,0825 + 0,9604
418,7
n=
-------------2,04
205
El tamao de la muestra fue de 205, que sirvi de base para realizar

el presente estudio a quienes se les aplic el cuestionario.
El mtodo para la seleccin de la muestra fue el aleatorio que recibe
el nombre de muestreo probabilstico ya que lo realizamos al azar
como recurso en el proceso de seleccin. Segn Hernndez (2003),
una muestra probabilstica es el subgrupo de la poblacin en el que
todos los elementos
de sta tienen la misma posibilidad de ser
elegidos.
La tcnica que se us fue el muestreo estratificado de asignacin
proporcional porque la muestra fue en proporcin a la poblacin de
cada Institucin Educativa.
Tabla 03
Cuadro de Poblacin de Aplicacin de Muestra
82
Instituciones Educativas
Pblicas
RED N 16, UGEL N06
Poblacin
Total
Director
Sub
Director
Docentes
I.E N 1218 San Luis Mara De

Montfort.
01
01
17
19
I.E N 1199 Mariscal Ramn

Castilla
01
01
38
40
I.E N 1217 Jorge Basadre.
01
01
17
19
I.E Almirante Miguel Grau
01
01
17
19
I.E N 1188 Juan Pablo II
01
01
14
16
I.E. N Felipe Santiago Estenos
01
01
46
48
I.E N 1189 Alberto Rivera y

Pirola
01
01
14
16
I.E N 1192 Florentino Prat
01
01
07
09
I.E N 0053 San Vicente de Paul
01
01
17
19
09
09
187
205
TOTAL POBLACIN
83
Fuente de las tesistas.

3.5.
Mtodo de Investigacin.
El mtodo de investigacin es de enfoque cuantitativo no
experimental y no aplicativo, por lo cual se utiliz mtodos tericos
deductivos, ya que se analiz la informacin recogida en forma de datos
numricos a travs de los instrumentos se tabularon y se analizaron
estadsticamente.
3.6.
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.

La tcnica que se emple para la recoleccin de datos en la
presente investigacin fue la encuesta. Se us como instrumento un
cuestionario impreso, destinado a obtener respuestas sobre el problema
en estudio, se us la escala de Likert. El mismo que fue validado y
aplicado a los directivos y
docentes. La ventaja principal del
cuestionario radica en la gran economa de tiempo y del personal que

implica, ya que los cuestionarios pueden dejarse en el lugar apropiado o
pueden administrarse en grupos reunidos al efecto.
El propsito del cuestionario fue recopilar la informacin requerida
en el estudio sobre el grado de relacin entre los tipos de liderazgo que
practican los directores y la gestin educativa en las Instituciones
Educativas pblicas de la RED N 16, UGEL N 06
El referido instrumento se caracteriz por ser formal y estructurado,
constando de una seccin preliminar de carcter informativo e
instructivo, en esta seccin se describe ampliamente el propsito de la
encuesta y se sealan las recomendaciones que han de seguir los
encuestados para que los datos suministrados sean objetivos y veraces;
as mismo el agradecimiento por su participacin.
84
La primera y segunda parte de los cuestionarios, tienen el propsito

de recabar la informacin vinculada directamente con las variables:
tipos de liderazgo y gestin educativa, respectivamente. Cabe destacar
que la caracterstica fundamental de estos tems es que las respuestas
se delimitarn en una escala tipo Likert, que segn Hernndez (2003),
Consiste en un conjunto de tems presentados en forma de
afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la reaccin de los
sujetos.
El instrumento se elabor en base a los conceptos de tipos de
liderazgo de ESAN (2009) y Londoo (2008) Gestin Educativa de
Acua (2010). Para el diseo de los instrumentos, se parti de la
operacionalizacin de los indicadores, procedimiento que permite la
redaccin de los correspondientes tems, mediante los cuales se
obtuvieron las informaciones internas y colectivas que sirvieron de base
a la investigacin para el anlisis y la consecuente emisin de
conclusiones.
Los tems de las encuestas del estudio, se redactaron y organizaron
por parte de nosotros, de tal forma que permitan recopilar datos vlidos
y confiables.
Se realiz la prueba piloto de la administracin del instrumento.
Realizacin de encuesta Piloto o pre cuestionario (a lo menos una vez),
para validar las preguntas y optimizar los instrumentos.
Validacin del instrumento de medicin:

La validez del cuestionario se determin por la forma de validez de
constructo, es decir, se tomaron en cuenta aspectos de las dos
variables en estudio: Tipos de liderazgo y Gestin educativa.
85
Aplicacin de la Encuesta tipo Likert

Para las respuestas de cada uno de los tems aplicados van desde
Siempre hasta Nunca, siendo el rango de eleccin de 5 hasta 1.
Tabla 04
Escala de Valoracin
EXPRESIN CUALITATIVA
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
ESCALA DE VALORES
5
4
3
2
1
Es por ello que, para poder ubicar los problemas y realizar un anlisis
se tomar en cuenta las siguientes dimensiones:
Liderazgo autoritario.
Liderazgo liberal.
Liderazgo participativo.
Organizacional.
Administrativa.
Pedaggica didctica.
Comunitaria.
Estas dimensiones permitirn
obtener
informacin de los
resultados sobre la relacin de los tipos de liderazgo que prcticas los

directores y la gestin institucional en las Instituciones Educativas
Pblicas de la Red N 16, UGEL N 06.
86
3.7.
Validez y Confiabilidad de los Instrumentos.

Existen varios tipos de validacin, validez de contenido, el cual la
forma de determinar la validez es mediante el juicio de expertos; otro
tipo de validez y considerada la ms importante es la validez de
constructo, en el cual se emplearan herramientas estadsticas, siendo la
tcnica el anlisis factorial, en nuestra investigacin se emple el
anlisis de confiabilidad, y el estadstico que se ha usado es el Alpha
de Cronbach. En el anlisis de confiabilidad se utiliz para determinar si
el instrumento que estamos empleando mide lo que se desea medir, es
decir si repetimos este instrumento en varias oportunidades nos va a
medir lo que deseamos medir.
Validez.
La validacin de los instrumentos de la presente investigacin se
realiz en base al marco terico de la categora de validez de
contenido, utilizando el procedimiento de juicio de expertos calificados
que determinaron la adecuacin de los tems de los respectivos
instrumentos, obteniendo los siguientes puntajes de aprobacin.
87
Tabla 05
Validacin de Expertos de la Encuesta al Director
EXPERTOS DE LA VALIDACIN
INDICADORES
1. Claridad
2. Objetividad
3. Actualidad
4. Organizacin
5. Suficiencia
6.Intencionalidad
7. Consistencia
8. Coherencia
9. Metodologa
10. Pertinencia
CRITERIOS
Mg. Fidel A.
ARAUCO
CANTURN
Dr. Miguel A.
JARA AHUMADA
Mg. Franklin
SOVERO
HINOSTROZA
Mg- Augusto
VARGAS
CAIRO
Est formulado con

lenguaje propio.
Est expresado de
acuerdo a las variables
de estudio.
Est acorde a las
necesidades
de
informacin.
Existe
una
organizacin lgica.
Comprende
los
aspectos
de
la
cantidad y calidad de
tems en relacin al
problema.
Est adecuado para
valorar la variable en
actividad.
Basado en aspectos
tcnicos cientficos.
Coherencia entre las
variables
e
indicadores.
La estrategia responde
al
propsito
del
cuestionario.
El instrumento es til
para
la
presente
investigacin.
80
85
85
85
80
85
85
85
80
85
85
85
80
85
85
85
80
85
85
85
80
85
85
85
80
80
85
85
80
85
85
85
80
85
85
85
80
80
85
85
80
84
85
85
TOTALES
83,5 %
MEDIDA DE VALIDACIN
Fuente: Realizado por las tesistas.
Opinin de aplicabilidad: S es aplicable para el objetivo.

Promedio de valoracin: 83,5 %
88
Tabla 06
Validacin de Expertos de la Encuesta al Docente
EXPERTOS DE LA VALIDACIN
INDICADORES
1. Claridad
2. Objetividad
3. Actualidad
4. Organizacin
5. Suficiencia
6.Intencionalidad
7. Consistencia
8. Coherencia
9. Metodologa
10. Pertinencia
CRITERIOS
Mg. Fidel A.
ARAUCO
CANTURN
Dr. Miguel A.
JARA AHUMADA
Mg. Franklin
SOVERO
HINOSTROZA
Mg- Augusto
VARGAS
CAIRO
Est formulado con

lenguaje propio.
Est expresado de
acuerdo a las variables
de estudio.
Est acorde a las
necesidades
de
informacin.
Existe
una
organizacin lgica.
Comprende
los
aspectos
de
la
cantidad y calidad de
tems en relacin al
problema.
Est adecuado para
valorar la variable en
actividad.
Basado en aspectos
tcnicos cientficos.
Coherencia entre las
variables
e
indicadores.
La estrategia responde
al
propsito
del
cuestionario.
El instrumento es til
para
la
presente
investigacin.
80
85
85
85
80
85
85
85
80
85
85
85
80
85
85
85
80
85
85
85
80
85
85
85
80
80
85
85
80
85
85
85
80
85
85
85
80
80
85
85
80
84
85
85
TOTALES
83,5 %
MEDIDA DE VALIDACIN
Fuente: Realizado por las tesistas.
Opinin de aplicabilidad: S es aplicable para el objetivo.

Promedio de valoracin: 83,5 %
89
Anlisis de confiabilidad.
La confiabilidad de los cuestionarios se realiz mediante el anlisis de
confiabilidad, se valid los cuestionarios en forma independiente a travs
del coeficiente de consistencia interna Alpha de Cronbach.
La frmula de Alfa de Cronbach:
Si2: Sumatoria de varianza de los tems
2
Si
K
2
K 1
S
K: nmero de tems
ST2: Varianza de la suma de los tems
Coeficiente de Alfa de Cronbach
Tabla 07
Instrumentos de los Directores
Tipos de liderazgo
Estadsticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
Alfa de
Cronbach
basada en los
elementos
tipificados
N de
elementos
0,671
0,726
31
90
Gestin Educativa
Alfa de
Cronbach
Alfa de
Cronbach
basada en los
elementos
tipificados
N de
elementos
0,775
0,826
33
Tabla 08
Instrumentos de los Docentes
Tipos de liderazgo
Alfa de
Cronbach
Alfa de
Cronbach
basada en los
elementos
tipificados
N de
elementos
0,668
0,732
31
Gestin Educativa
Alfa de
Cronbach
Alfa de
Cronbach
basada en los
elementos
tipificados
N de
elementos
0,771
0,828
33
91
3.8.
Mtodos de Anlisis de Datos.

El anlisis de la informacin se realiz con el software estadstico
SPSS versin 15 en espaol, el cual se tabularon y validaron
previamente el instrumento con el Alpha de Cronbach, utilizando el
tamao
muestral,
luego
se
elaboraron
las
tablas
grficos
correspondientes en la presente investigacin, dando respuesta a los

objetivos planteados.
Se utiliz la correlacin de Pearson, con el fin de verificar la
relacin de variables y verificar si podemos construir un modelo de
regresin lineal simple.
Se realiz la introduccin de los datos de cada instrumento en la
matriz base, se proces y analiz la informacin de manera
automtica utilizando, adems del software sealado anteriormente,
una computadora de ltima generacin.
92
CAPTULO IV
RESULTADOS
93
IV.
4.1.
RESULTADOS
Descripcin de los resultados.

4.1.1. Anlisis Descriptivo.
Tabla 09. Distribucin de frecuencia de la encuesta a Directores sobre
liderazgo autoritario en las Instituciones Educativas pblicas de la RED N
16, UGEL 06 perodo 2011.
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi Nunca
Nunca
Total
FRECUENCIA
2
2
21
96
59
180
PORCENTAJE
1,1%
1,1%
11,7%
53,3%
32,8%
100,0%
Fuente: Elaboracin propia.

Fig. 01. Representacin grfica en barras de encuesta de los Directores
sobre liderazgo autoritario.
Interpretacin.
94
En la presente tabla se puede apreciar, que de 18 Directores encuestados

que corresponden a un 100%, el 53,3% consideran que casi nunca
practican un liderazgo autoritario, teniendo en cuenta factores como la
toma
de
decisiones,
comunicacin,
control,
relaciones
humanas,
participacin, responsabilidad, estimulo, solidaridad, compaerismo y

confianza que se desarrollan al interior de las Instituciones Educativas de la
Red N 16, el 32,8%
de los directores nunca practican un liderazgo
autoritario al interior de la Institucin Educativa, el 11,7% a veces practican

un liderazgo autoritario y el 1,1% siempre y casi siempre practican un
liderazgo autoritario.
liderazgo liberal en las Instituciones Educativas pblicas de la RED N 16,
UGEL 06 perodo 2011.
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Total
FRECUENCIA
2
1
19
106
52
180
PORCENTAJE
1,1%
0,5%
10,6%
58,9%
28,9%
100,0%

sobre liderazgo liberal.
Interpretacin.
95

que corresponden a un 100%, el 58,9% consideran que casi nunca
practican un liderazgo liberal, teniendo en cuenta factores como la toma de
decisiones, comunicacin, control, relaciones humanas, participacin,
responsabilidad, estimulo, solidaridad, compaerismo y confianza que se
desarrollan al interior de las Instituciones Educativas de la Red N 16, el
28,9% de los directores nunca practican un liderazgo liberal al interior de la
Institucin Educativa, el 10,6% a veces practican un liderazgo liberal y el
1,1% siempre y slo un 0,5% casi siempre practica un liderazgo liberal.
liderazgo participativo en las Instituciones Educativas pblicas de la RED
N 16, UGEL 06 perodo 2011.
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Total
FRECUENCIA
52
106
14
5
3
180
PORCENTAJE
28,9%
58,9%
7,8%
2,8%
1,6%
100,0%

sobre liderazgo participativo.
Interpretacin.
96

que corresponden a un 100%, el 58,9% consideran que casi siempre
practican un liderazgo participativo, teniendo en cuenta factores como la
toma de decisiones, comunicacin, control, relaciones humanas,
Red N 16, el 28,9% de los directores siempre practican un liderazgo
participativo al interior de la Institucin Educativa, el 7,8% a veces
practican un liderazgo participativo y el 2,8% casi nunca y slo un 1,6%
nunca practican un liderazgo participativo.
tipos de liderazgo en las Instituciones Educativas pblicas de la RED N 16,
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Total
FRECUENCIA
163
308
54
8
7
540
PORCENTAJE
30,2%
57,0%
10,0%
1,5%
1,3%
100,0%

sobre tipos de liderazgo.
Interpretacin.
97

que corresponden a un 100%, el 57,0% consideran que casi siempre
practican los tipos de liderazgo como liderazgo autoritario, liberal y
participativo, teniendo en cuenta los factores como la toma de decisiones,
comunicacin, control, relaciones humanas, participacin, responsabilidad,
estimulo, solidaridad, compaerismo y confianza que se desarrollan al
interior de las Instituciones Educativas de la Red N 16, el 30,2% de los
directores siempre practican los tipos de liderazgo al interior de la
Institucin Educativa, el 10% a veces practican los tipos de liderazgo y el
1,5% casi nunca y slo un 1,3% nunca practican los tipos de liderazgo con
el fin de mejorar la gestin educativa.
gestin organizacional en las Instituciones Educativas pblicas de la RED
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Total
FRECUENCIA
37
84
18
3
2
144
PORCENTAJE
25,7%
58,3%
12,5%
2,1%
1,4%
100,0%

sobre gestin organizacional.
Interpretacin.
98

que corresponden a un 100%, el 58,3% consideran que casi siempre se
desarrolla al interior de la Institucin una organizacin adecuada,
considerando aspectos como el planeamiento de actividades, ejecucin de
actividades, etc., el 25,7% de los directores siempre consideran que la
organizacin permite un buen desarrollo de la gestin educativa, el 12,5%
a veces consideran que la organizacin permiten desarrollar una buena
gestin educativa y el 2,1% casi nunca y slo un 1,4% casi nunca se
desarrolla una buena organizacinal interior de la Institucin con el fin de
mejorar la gestin educativa.
gestin administrativa en las Instituciones Educativas pblicas de la RED
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Total
FRECUENCIA
34
93
13
3
1
144
PORCENTAJE
23,6%
64,6%
9,0%
0,7%
2,1%
100,0%

sobre gestin administrativa.
Interpretacin.
99

desarrolla al interior de la Institucin una gestin administrativa de manera
adecuada, considerando el cumplimiento de las normas de la gestin
administrativa y funciones del personal, el 23,6% de los directores siempre
consideran que la administracin permite un buen desarrollo de la gestin
educativa,
el 9% a veces
consideran que la administracin permiten
desarrollar una buena gestineducativa y el 2,1% nunca y slo un 0,7%

casi nunca se desarrolla una buena administracin interior de la Institucin
con el fin de mejorar la gestin educativa.
gestin pedaggica-didctica en las Instituciones Educativas pblicas de la
RED N 16, UGEL 06 perodo 2011.
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Total
FRECUENCIA
51
76
15
1
1
144
PORCENTAJE
35,4%
52,8%
10,4%
0,7%
0,7%
100,0%

sobre gestin pedaggica- didctica.
Interpretacin.
100

desarrolla al interior de la Institucin monitoreo y supervisin de las
actividades didcticas pedaggicas con relacin a la gestin educativa , el
35,4% de los directores siempre consideran que la pedagoga didctica
permite un buen desarrollo de la gestin educativa e educativa, el 10,4% a
veces
consideran que la pedagoga didctica se desarrolla de manera
adecuada y el 0,7% casi nunca y slo un 0,7% nunca se desarrolla una

buena gestin pedaggica didctica interior de la Institucin con el fin de
gestin comunitaria en las Instituciones Educativas pblicas de la RED N
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Total
FRECUENCIA
52
80
11
0
1
144
PORCENTAJE
36,1%
55,6%
7,6%
0%
0,7%
100,0%
Fuente:
Elaboracin propia.
sobre gestin comunitaria.
101
Interpretacin.
desarrolla al interior de la Institucin una gestin comunitaria de acuerdo a
las caracteristicas de cada Institucin, considerando la proyeccin a la
comunidad y la participacin activa de los agentes educativos, el 36,1% de
los directores siempre consideran que la gestin comunitaria permite un
buen desarrollo de la gestin educativa, el 7,6% a veces consideran que
la gestin comunitaria se desarrolla de manera adecuada y el 0,7% nunca
se ha considerado que la gestin comunitaria permite mejorar la gestin
educativa.
gestin educativa en las Instituciones Educativas pblicas de la RED N 16,
UGEL 06 perodo 2011
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Total
FRECUENCIA
174
333
57
7
5
576
PORCENTAJE
30,2%
57,8%
9,9%
0.9%
1,2%
100,0%

sobre gestin educativa
Interpretacin.
102

desarrolla al interior de la Institucin una gestin educativade acuerdo a las
caracteristicas de cada Institucin, considerando la
organizacin,
administracin, pedagoga didctica y la gestin comunitaria como factores

que permiten el buen desarrollo y cumplimiento de las actvidades
educativas, el 30,2%
de los directores siempre consideran que la
buenagestin educativa permite un buen desarrollo de la Institucin

Educativa,
el
9,9% a veces
consideran que la gestin educativa se
desarrolla de manera adecuada, el 0,9 casi nunca ha considerado que la

gestin educativa permite la mejora y el 1,2% nunca ha considerado que la
gestin educativa permite mejorar la calidad y gestin educativa.
Tabla
18. Distribucin de frecuencia de la encuesta a Docentes sobre
liderazgo autoritario en las Instituciones Educativas pblicas de la RED N

Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Total
FRECUENCIA
623
1005
204
22
16
1870
PORCENTAJE
33,3%
53,7%
10,9%
1,2%
0,9%
100,0%
Fuente: Elaboracin propia

Fig. 10. Representacin grfica en barras de encuesta de los Docentes
sobre liderazgo autoritario.
Interpretacin.
103
En la presente tabla se puede apreciar, que de 187 Docentes encuestados

practica un liderazgo autoritario al interior de la Institucin Educativa,
teniendo en cuenta factores como la toma de decisiones, comunicacin,
control, relaciones humanas, participacin, responsabilidad, estimulo,
solidaridad, compaerismo y confianza que se desarrollan al interior de las
Instituciones Educativas de la Red N 16, el 33,3%
de los Docentes
consideran que siempre practican un liderazgo autoritario al interior de la

Institucin Educativa, el 10,9% a veces practican un liderazgo autoritario y
el 1,2% casi nunca y 0,9% nunca se practica un liderazgo autoritario con el
fin de mejorar la gestin educativa.
Tabla
liderazgo liberal en las Instituciones Educativas pblicas de la RED N 16,

Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Total
FRECUENCIA
550
1091
198
11
20
1870
PORCENTAJE
29,4%
58,3%
10,6%
1,1%
0,6%
100,0%

sobre liderazgo liberal.
Interpretacin.
104

practica un liderazgo liberal, teniendo en cuenta factores como la toma de
decisiones, comunicacin, control, relaciones humanas, participacin,
responsabilidad, estimulo, solidaridad, compaerismo y confianza que se
desarrollan al interior de las Instituciones Educativas de la Red N 16, el
29,4%
de los docentes consideran que siempre practican un liderazgo
liberal al interior de la Institucin Educativa, el 10,6% a veces practican un

liderazgo liberal y el 1,1% nunca y slo un 0,6% casi nunca practican un
liderazgo liberal con el fin de mejorar la gestin educativa.
Tabla
liderazgo participativo en las Instituciones Educativas pblicas de la RED

Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Total
FRECUENCIA
28
45
138
1113
546
1870
PORCENTAJE
1,5%
2,4%
7,4%
59,5%
29,2%
100,0%

sobre liderazgo participativo.
Interpretacin.
105

que corresponden a un 100%, el 59,5% consideran que casi nunca se
practica un liderazgo participativo, teniendo en cuenta factores como la
toma
de
decisiones,
comunicacin,
control,
relaciones
humanas,

Red N 16, el 29,2% de los docentes consideran que nunca se practica un
liderazgo participativo al interior de la Institucin Educativa, el 7,4% a veces
se practica un liderazgo participativo y el 2,4% casi siempre y slo un 1,5%
siempre se practica un liderazgo participativo con el fin de mejorar la
gestin educativa.
Tabla 21. Distribucin de frecuencia de la encuesta a Docentes sobre tipos
de liderazgo en las Instituciones Educativas pblicas de la RED N 16,
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Total
FRECUENCIA
1719
3209
540
72
70
5610
PORCENTAJE
30,6%
57,2%
9,7%
1,3%
1,2%
100,0%

sobre tipos de liderazgo.
Interpretacin.
106

practican los tipos de liderazgo como liderazgo autoritario, liberal y
participativo, teniendo en cuenta los factores como la toma de decisiones,
comunicacin, control, relaciones humanas, participacin, responsabilidad,
estimulo, solidaridad, compaerismo y confianza que se desarrollan al
interior de las Instituciones Educativas de la Red N 16, el 30,6% de los
docentes siempre practican los tipos de liderazgo al interior de la Institucin
Educativa, el 9,7% a veces se practican los tipos de liderazgo y el 1,3%
casi nunca y slo un 1,2% nunca practican los tipos de liderazgo con el fin
de mejorar la gestin educativa.
Tabla
gestin organizacional en las Instituciones Educativas pblicas de la RED

Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Total
FRECUENCIA
17
25
184
861
409
1496
PORCENTAJE
1,1%
1,7%
12,3%
57,6%
27,3%
100,0%

Fig. 14. Representacin grfica en barras de encuesta de los docentes
sobre gestin organizacional.
Interpretacin.
107

desarrolla al interior de la Institucin una organizacin adecuada,
considerando aspectos como el planeamiento de actividades, ejecucin de
actividades, etc., el 27,3%
de los docentes nunca consideran que la
organizacin se de en la Institucin Educativa,el 12,3% a veces consideran

que se de una organizacin educativa y el 1,7% casi siempre y slo un
1,1% manifest que siempre se ha desarrolla una buena organizacin al
interior de la Institucin con el fin de mejorar la gestin educativa.
Tabla
gestin administrativa en las Instituciones Educativas pblicas de la RED

Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Total
FRECUENCIA
11
30
131
970
354
1496
PORCENTAJE
0,7%
2,0%
8,8%
64,8%
23,7%
100,0%

sobre gestin administrativa.
Interpretacin.
108

desarrolla al interior de la Institucin una gestin administrativa de manera
adecuada, considerando el cumplimiento de las normas de la gestion
administrativa y funciones del personal, el 23,7% de los docentes nunca
consideran que se desarroolle una gestin administrativa que permita un
buen desarrollo de la gestin educativa, el 8,8% a veces consideran que
la administracin permiten desarrollar una buena gestin educativa y el 2%
casi nunca y slo un 0,7% nunca se desarrolla una buena administracin al
interior de la Institucin con el fin de mejorar la gestin educativa.
Tabla
24. Distribucin de frecuencia de la encuesta a docentes sobre
gestin pedaggica-didctica en las Instituciones Educativas pblicas de la

RED N 16, UGEL 06 perodo 2011.
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Total
FRECUENCIA
11
7
147
788
543
1496
PORCENTAJE
0,7%
0,5%
9,8%
52,7%
36,3%
100,0%

sobre gestin pedaggica-didctica.
Interpretacin.
109

desarrolla al interior de la Institucin monitoreo y supervisin de las
actividades didcticas pedaggicas con relacin a la gestin educativa, el
36,3% de los docentes consideran que nunca se da la pedagoga didctica
en el monitoreo, la supervisin con su cronograma y con la falta de
coordinacin de la gestin educativa e institucional, el 9,8% a veces
consideran que la pedagoga didctica se desarrolla de manera adecuada y
el 0,7% siempre y slo un 0,5% casi siempre se desarrolla una buena
gestin pedaggica didctica al interior de la Institucin con el fin de
Tabla
gestin comunitaria en las Instituciones Educativas pblicas de la RED N

Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Total
FRECUENCIA
11
0
108
839
538
1496
PORCENTAJE
0,7%
0%
7,2%
56,1%
36,0%
100,0%

sobre gestin comunitaria.
Interpretacin.
110

desarrolla al interior de la Institucin una gestin comunitaria de acuerdo a
las caracteristicas de cada Institucin, considerando la proyeccin a la
comunidad y la participacin activa de los agentes educativos, el 36% de
los docentes nunca consideran que la gestin comunitaria permite un buen
desarrollo de la gestin educativa el 7,2% a veces consideran que la
gestin comunitaria se desarrolla de manera adecuada y el 0,7% casi
siempre se ha considerado que la gestin comunitaria permite mejorar la
gestin educativa.
Tabla
gestin educativa en las Instituciones Educativas pblicas de la RED N

FRECUENCIA
PORCENTAJE
50
62
570
3458
1844
5984
0,8%
1,0%
9,5%
57,8%
30,9%
100,0%
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
Total

sobre gestin educativa.
111
Interpretacin.
desarrolla al interior de la Institucin una gestin educativa de acuerdo a
las caracteristicas de cada Institucin, considerando la la organizacin,
administracin, pedagoga didctica y la gestin comunitaria como factores
que permiten el buen desarrollo y cumplimiento de las actvidades
educativas, el 30,9% de los docentes nunca consideran que la la buen
gestin educativa permite un buen desarrollo de la Institucin Educativa, el
9,5% a veces consideran que la gestin educativa se desarrolla de manera
adecuada y el 1% casi siempre y slo un 0,8% siempre han considerado
que hay una gestin educativa .
4.1.2. Anlisis Inferencial.
Contrastacin de Hiptesis.
Prueba de hiptesis:
Para probar las hiptesis de estudio debemos conocer las
caractersticas de la poblacin de estudio, a partir de all se
determina la prueba estadstica que debe utilizarse para la prueba.
1.
Supuestos para prueba de hiptesis.

Para la prueba de normalidad, planteamos las hiptesis de
trabajo:
Ho:
No hay diferencias significativas entre la distribucin

ideal y la distribucin normal de los datos.
H1:
Hay diferencias significativas entre la distribucin ideal

y la distribucin normal de los datos.
112
Regla de decisin:
Sig. > 0.05; No se rechaza la hiptesis nula.
Sig. < 0.05; Se rechaza la hiptesis nula.
2.
Aplicacin de prueba de hiptesis

La
aplicacin
de
este
diseo
estadstico
implica
la
consideracin de los siguientes pasos:

a. Formulacin de las Hiptesis estadstica:
Hi:
Existe relacin significativa entre los tipos de liderazgo

que practican los directores y la gestin educativa en
las Instituciones Educativas Pblicas de la Red N 16,
UGEL N 06, perodo 2011.
Ho: No existe relacin significativa entre los tipos de

liderazgo que practican los directores y la gestin
educativa en las Instituciones Educativas Pblicas de la
Red N 16, UGEL N 06, perodo 2011.
b. Determinacin del margen de error:
Para < 0,05 (nivel de significacin)
c. Aplicacin de la frmula: r de Pearson
Regla de decisin:
113
Si el valor r (Correlacin de Pearson) es significativo para

valores menores a 0.05, se asume que la hiptesis de
investigacin es cierta, de lo contrario se da por cierta a la
hiptesis nula Ho.
Prueba de Hiptesis General, Opinin de los Directores.
Existe relacin significativa entre los tipos de liderazgo que practican
los directores y la gestin educativa en las Instituciones Educativas
Planteamos las hiptesis de trabajo:

Ho.
No existe relacin significativa entre los tipos de liderazgo que

06, perodo 2011.
Hi.
Existe relacin significativa entre los tipos de liderazgo que

06, perodo 2011.
Para un nivel de significancia de < 0,05
114
Tabla 27
Los tipos de Liderazgo y la Gestin Educativa
Aplicacin de la frmula Pearson con procesador SPSS v 15,0
Variables de estudio
Correlacin
de Pearson
Sig. (bilateral)
0,976
,000
Tipos de liderazgo
Gestin Educativa
En la presente tabla de correlacin de Pearson, segn opinin de los

directores,
existe
una
correlacin
estadsticamente
significativa
de0,976correlacin positiva muy fuerte de acuerdo a Hernndez(2003, p.

537), por tanto, se acepta la hiptesis alternativa y se rechaza la hiptesis
nula, lo que quiere decir, que existe relacin significativa entre los tipos de
liderazgo que practican los directores y la gestin educativa en las
Instituciones Educativas Pblicas de la Red N 16, UGEL N 06, perodo
2011.
Prueba de Hiptesis Especficas, segn Opinin de los Directores.
a.
Existe relacin significativa entre el liderazgo autoritario que

practican los directores y la gestin educativa
en las
Instituciones Educativas Pblicas de la Red N 16, UGEL N 06,

perodo 2011.
115
Ho.
No existe relacin significativa entre el liderazgo autoritario

que practican los directores y la gestin educativa en las
06, perodo 2011.
Hi.

06, perodo 2011.
Tabla 28
Liderazgo Autoritario y la Gestin Educativa

Correlacin
de Pearson
Sig.
(bilateral)
0,842
.000
Liderazgo autoritario
Gestin Educativa

directores, existe
una correlacin estadsticamente significativa
de
0,842correlacin positiva considerable de acuerdo a Hernndez (2003,

p. 537) por tanto, se acepta la hiptesis alternativa y se rechaza la hiptesis
nula, quiere decir, que existe relacin significativa entre el liderazgo
autoritario que practican los directores y la gestin educativa en las
2011.
116
b.
Existe relacin significativa entre el liderazgo liberal que

en las

perodo 2011.
Ho.
No existe relacin significativa entre el liderazgo liberal que

06, perodo 2011.
Hi.

practican los Directores y la gestin educativa en las
06, perodo 2011.
Tabla 29
Liderazgo Liberal y la Gestin Educativa

Correlacin
de Pearson
Sig.
(bilateral)
0,434
,000
Liderazgo liberal
Gestin Educativa
117

Directores, existe una correlacin estadsticamente significativa de
0,434correlacin positiva dbil de acuerdo a Hernndez (2003, p. 537),
por tanto, se acepta la hiptesis alternativa y se rechaza la hiptesis nula,
lo que
quiere decir, que existe relacin significativa entre el liderazgo
liberal que practican los directores y la gestin educativa en las

Instituciones Educativas Pblicas de la Red N 16, UGEL N 06, Perodo
2011.
c.
Existe relacin significativa entre el liderazgo participativo que

en las

perodo 2011.
Ho.
No existe relacin significativa entre el liderazgo participativo

06, perodo 2011.
Hi.

en las

06, perodo 2011.
Tabla 30
118
Liderazgo Participativo y la Gestin Educativa

Correlacin
de Pearson
Sig. (bilateral)
0,870
,000
Liderazgo participativo
Gestin Educativa

Directores, existe una correlacin estadsticamente significativa de 0,870
correlacin positiva considerable
de
acuerdo a Hernndez (2003, p.

nula, lo que quiere decir, que existe relacin significativa entre el liderazgo
participativo que practican los directores y la gestin educativa en las
2011.
Prueba de hiptesis general, segn opinin de los Docentes.
Existe relacin significativa entre los tipos de liderazgo que practican
los directores y la gestin educativa en las Instituciones Educativas
Ho.
No existe relacin significativa entre los tipos de liderazgo que

06, perodo 2011.
119
Hi.
Existe relacin significativa entre los tipos de liderazgo que

06, perodo 2011.
Tabla 31
Tipos de Liderazgo y la Gestin Educativa
Correlacin
de Pearson
Sig. (bilateral)
0,945
,000
Tipos de liderazgo
Gestin Educativa

docentes,
existe
una
correlacin
estadsticamente
significativa
de
0,945correlacin positiva muy fuerte de acuerdo a Hernndez (2003, p.

nula, lo que quiere decir, que existe relacin significativa entre los tipos de
liderazgo que practican los directores y la gestin educativa en las
2011.
Prueba de hiptesis especficas, segn opinin de los Docentes.
120
a.

en las

perodo 2011.
Ho.
No existe relacin significativa entre el liderazgo autoritario

06, perodo 2011.
Hi.

06, perodo 2011.

Tabla 32
Liderazgo Autoritario y la Gestin Educativa
Correlacin
de Pearson
Sig. (bilateral)
0,836
,000
Liderazgo autoritario
Gestin Educativa
121

docentes, existe una correlacin estadsticamente significativa de
de
0, 836

autoritario que practican los directores y la gestin educativa en las
2011.
b.

en las

perodo 2011.
Ho.
No existe relacin significativa entre el liderazgo liberal que

06, perodo 2011.
Hi.

06, perodo 2011.
Tabla 33
122
Liderazgo Liberal y la Gestin Educativa

Correlacin
de Pearson
Sig. (bilateral)
0,452
,000
Liderazgo liberal
Gestin Educativa

docentes, existe una correlacin estadsticamente significativa de 0, 452
correlacin positiva dbil de acuerdo a Hernndez (2003, p.537), por
tanto, se acepta la hiptesis alternativa y se rechaza la hiptesis nula, lo
que quiere decir, que existe relacin significativa entre el liderazgo liberal
que practican los directores y la gestin educativa en las Instituciones
Educativas Pblicas de la Red N 16, UGEL N 06, Perodo 2011.
c.

en las

perodo 2011.
Ho.
No existe relacin significativa entre el liderazgo participativo

06, perodo 2011.
123
Hi.

06, perodo 2011.
Para un nivel de significancia de < 0
Tabla 34
Liderazgo Participativo y la Gestin Educativa
Correlacin
de Pearson
Sig. (bilateral)
0,860
,000
Liderazgo participativo
Gestin Educativa

docentes, existe una correlacin estadsticamente significativa de 0,860
de

participativo que practican los directores y la gestin educativa en las
2011.
4.2.
Discusin de los Resultados.
124
Los resultados presentados generan a su vez una serie de

observaciones y comentarios, los que sern tratados de acuerdo al sistema
hipottico planteado en esta investigacin, por lo cual se tendrn en cuenta
los niveles de anlisis: El marco hipottico, corresponde a la hiptesis
general, y lo referido a las hiptesis especficas, segn los instrumentos
utilizados frente a los directores y docentes de las Instituciones Educativas
de la Red N 16, considerando el anlisis de confiabilidad, y el estadstico
usado Alpha de Cronbach. Este resultado puede ser utilizado en
investigaciones futuras, para evaluar las actitudes de los lderes directivos
frente a la gestin educativa, segn las percepciones de los docentes y,
determinar las escalas involucradas en este proceso.
Dentro del anlisis relacional segn opinin de los directores, se
hall que existe una correlacin estadsticamente significativa de 0,976
correlacin positiva muy fuerte, al 95% de confianza. Por lo tanto los tipos
de liderazgo se relaciona con la gestin educativa en
las Instituciones
Educativas Pblicas de la Red N 16, UGEL N 06, perodo 2011.

Asimismo, se encontr que existe correlacin estadsticamente
significativa de 0,842 correlacin positiva considerable, por lo que el
liderazgo autoritario se relaciona con la gestin educativa. Se encontr que
existe una correlacin estadsticamente significativa de 0,434 correlacin
positiva dbil, por lo tanto el liderazgo liberal se relaciona con la gestin
educativa. Se encontr que existe una correlacin estadsticamente
significativa de 0,870 correlacin positiva considerable, por lo tanto, el
liderazgo participativo se relaciona con la gestin educativa, segn las
percepciones de los directores de las Instituciones Educativas Pblicas de
la Red N 16, UGEL N 06, perodo 2011.
Segn opinin de los docentes, se encontr que existe una
correlacin estadsticamente significativa de 0,945 correlacin positiva
muy fuerte, al 95% de confianza. Por lo tanto los tipos de liderazgo se
relaciona con la gestin educativa en las Instituciones Educativas Pblicas
de la Red N 16, UGEL N 06, perodo 2011.
125
Los directivos por no llevar mucho tiempo al frente de la institucin y

por estar inmersos en el proceso de cambio en desarrollo, no pueden ser
considerados como lderes participativos, porque la transformacin es un
hecho que hay que llevar adelante conforme lo necesita la poca actual en
Educacin.
Se determin, que existe correlacin estadsticamente significativa
de 0,836 correlacin positiva considerable, por lo que el liderazgo
autoritario se relaciona con la gestin educativa. Se encontr que existe
una correlacin estadsticamente significativa 0,452 correlacin positiva
dbil, por lo tanto el liderazgo liberal
se relaciona con la gestin
institucional. Se encontr que existe una correlacin estadsticamente

significativa de 0,860 correlacin positiva considerable, por lo tanto, el
liderazgo participativo se relaciona con la gestin educativa, segn las
percepciones de los directores de las Instituciones Educativas Pblicas de
CONCLUSIONES
126
Despus de haber desarrollado la presente investigacin, se lleg a las

siguientes conclusiones:
Primero. Se determin que existe una relacin entre tipos de liderazgo y la
gestin educativa, con una correlacin estadsticamente significativa de
0,976 correlacin positiva muy fuerte, segn las percepciones de los
directores y
de 0,945 correlacin positiva muy fuerte, segn las
percepciones de los docentes de las Instituciones Educativas Pblicas de

Segundo. Se determin que existe relacin entre el liderazgo autoritario y
la gestin educativa, con una correlacin estadsticamente significativa de
0,842 correlacin positiva considerable
segn la percepcin de los
directores y de 0,836 correlacin positiva considerable, segn las

Tercero. Se determin que no existe relacin entre el liderazgo liberal y la
0,434 correlacin positiva dbil, segn las percepciones de los directores
y de 0,452 correlacin positiva dbil, segn las percepciones de los
docentes de las Instituciones Educativas Pblicas de la Red N 16, UGEL
N 06, periodo 2011.
Cuarto. Se determin que existe relacin entre liderazgo participativo y la
0,870 correlacin positiva considerable, segn las percepciones de los
directores y de 0,860 correlacin positiva considerable, segn las
la Red N 16, UGEL N 06, periodo 2011.
SUGERENCIAS
127
Primero. Con relacin a los tipos de liderazgo que practican los directores y
la Gestin educativa, se sugiere que los agentes educativos tomen
decisiones positivas, que la comunicacin sea constante, el monitoreo del
trabajo sea permanente, personal y de equipo. Analizar y valorar el
desempeo laboral de cada uno de los agentes educativos; asimismo aportar
ideas con la participacin de todos los agentes educativos en la gestin de
acuerdo a las funciones administrativas, pedaggicas, comunitarias para la
mejora de la Institucin.
Segundo. Con relacin al liderazgo autoritario y la gestin educativa, se
sugiere la participacin activa de los docentes y directivos en la gestin de
las Instituciones Educativas, as como realizar trabajo en equipo y tomar
decisiones frente a las necesidades de la Institucin Educativa y su
desempeo laboral y una comunicacin en forma constante.
Tercero. Con relacin al liderazgo liberal y la gestin educativa, los directivos
de
las
Instituciones
comunicacin,
Educativas,
promoviendo
deben
reuniones
en
fomentar
forma
la
participacin,
frecuente
con
la
cooperacin de los agentes educativos y asumir responsabilidades frente a

las actividades en el PAT y reconocer los logros obtenidos por el personal,
asimismo no crear conflictos o enemistades entre los docentes y otros
agentes educativos de las instituciones educativas, por cuanto ello
beneficiar una buena gestin educativa.
Cuarto. Con relacin al liderazgo participativo y la gestin educativa, se
sugiere otorgar estmulos y fomentar un ambiente de solidaridad y trabajo en
equipo entre el personal de la Institucin Educativa. Planificar actividades
sociales para establecer lazos de confraternidad entre el personal,
promoviendo la confianza, el dilogo y los ms importante mantener una
buena relacin, con el fin de realizar una buena gestin educativa.
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137
ANEXOS
138
Matriz de Consistencia.
TEMA
Los Tipos de Liderazgo

que practican los
Directores y la Gestin
Educativa en las
Instituciones Educativas
pblicas de la RED N 16 UGEL 06 - Periodo 2011.
PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA
OBJETIVOS
HIPTESIS
General.
Existe relacin entre los
tipos de liderazgo que
practican los directores y
la gestin educativa en las
Instituciones
Educativas
Pblicas de la Red N 16,
UGEL N 06, perodo
2011?
General.
Determinar la relacin
entre los tipos de liderazgo
que
practican
los
directores y la gestin
educativa
en
las
Instituciones
Educativas
UGEL N 06, perodo
2011.
General.
Existe relacin entre, los
tipos de liderazgo que
Instituciones
Educativas
pblicas de la Red N 16,
UGEL N 06, perodo
2011.
Especficos.
a. Qu relacin existe
entre
el
liderazgo
autoritario que practican
los directores y la gestin
educativa
en
las
Instituciones
Educativas
UGEL N 06, perodo
2011?
b. Qu relacin existe
entre el liderazgo liberal
que
practican
los
directores y la gestin
educativa
en
las
Instituciones
Educativas
UGEL N 06, perodo
2011?
c. Qu relacin existe
entre
el
liderazgo
participativo que practican
educativa
en
las
Instituciones
Educativas
UGEL N 06, perodo
2011?
Especficos.
a. Determinar la relacin
entre
el
liderazgo
autoritario que practican
educativa
en
las
Instituciones
Educativas
UGEL N 06, perodo
2011.
b. Determinar la relacin
entre el liderazgo liberal
que
practican
los
directores
y la gestin
educativa
en
las
Instituciones
Educativas
UGEL N 06, perodo
2011.
c. Determinar la relacin
entre
el
liderazgo
participativo que practican
educativa
en
las
Instituciones
Educativas
UGEL N 06, perodo
2011.
Especficas
H1. Existe relacin entre el
liderazgo autoritario que
Instituciones
Educativas
UGEL N 06, periodo 2011.
liderazgo
liberal
que
Instituciones
Educativas
liderazgo participativo que
Instituciones
Educativas
139
VARIABLES
METODOLOGA
METODOLOGA
Tipo de investigacin:
Descriptivo correlacional.
Diseo:
Correlacional
Donde:
Variable
X
Tipos de Liderazgo.
Variable
Y
Gestin Educativa
M
: Muestra de
estudio
X
:
Tipos
de
liderazgo
Y
:
Gestin
educativa.
01
: Relacin de los
tipos de liderazgo.
02
: Relacin de la
gestin educativa.
r : La r hace mencin a la
posible
relacin
entre
ambas Variables.
POBLACIN
20 directivos
414 docentes
MUESTRA
18 directivos
187 docentes
Tcnicas e instrumentos
de recoleccin de datos:
- Encuesta-Cuestionario.
Unidad de medida:
Escala de Likert.
ANEXO N 1
ESCUELA DE POST GRADO
MENCIN: ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN
CUESTIONARIO PARA DOCENTES
CUESTIONARIO PARA DIAGNOSTICAR LOS TIPOS DE LIDERAZGO QUE PRACTICAN LOS
DIRECTORES Y LA GESTIN EDUCATIVA EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS DE LA RED
N 16- UGEL N 06 ATE.
I. DATOS INFORMATIVOS:
1.1. INSTITUCIN EDUCATIVA N: ..
1.2. LUGAR: .
1.3. FECHA:..
1.4. NIVEL:
II. CARACTERIZACIN DE LAS UNIDADES MUESTRALES.
2.1. INSTRUCCIONES GENERALES:
ESTE CUESTIONARIO EST DIRIGIDO A RECOGER INFORMACIN DE ALGUNOS DATOS SOBRE
TU SITUACIN PERSONAL Y CONOCIMIENTO SOBRE LA GESTIN EDUCATIVA QUE SE DA EN LA
INSTITUCIN EDUCATIVA DONDE LABORAS.
1.
SEXO:
(1) FEMENINO
(.)
(2) MASCULINO
(.)
2. SITUACIN LABORAL:
(1)NOMBRADO (A): (....)
(2) CONTRATADO (A): (....)
3. FORMACIN PROFESIONAL:
CON TTULO PEDAGGICO
SIN TTULO PEDAGGICO
CON OTRO TTULO PROFESIONAL
BACHILLER
LICENCIADO
MAGISTER
DOCTOR
4. TIEMPO DE SERVICOS:
DE 0 A 5 AO
DE 6 A 10 AOS
DE 11 A 20 AO
DE 21 A 25 AOS
DE 26 A 30 AOS
DE 30 AOS A MAS
(..)
(..)
(..)
(..)
(..)
(..)
(..)
(......)
(..)
(..)
(..)
(..)
(......)
140
TIPOS DE LIDERAZGO
N
TEMS
Siempre
LIDERAZGO AUTORITARIO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
El Director hace consulta a todo el personal para

tomar decisiones frente a las necesidades de la I.E.
El Director de tu I.E Influye positivamente
Para la toma de decisiones.
El Director de tu I.E es asertivo con su personal.
En tu I.E. hay una comunicacin lateral entre personas.
La comunicacin del Director en tu Institucin Educativa es
fluida.
El Director emite oportunamente, informacin al personal de la
I.E.
El Director monitorea el trabajo de su personal,
permanentemente.
El Director compromete a su personal en el monitoreo.
El Director analiza el desempeo laboral de su personal.
El Director fomenta las relaciones humanas entre su personal.
LIDERAZGO LIBERAL.
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
El Director toma acciones inmediatas al ver a su personal en

conflicto
El Director valora a cada uno de los miembros de la comunidad
educativa como personas.
El Director considera a su personal como fuente de aportaciones
de ideas.
El Director asegura la participacin de todos los agentes en la
gestin de las funciones administrativas.
El Director promueve la participacin de todo el personal en las
diferentes comisiones.
El Director asigna responsabilidades a su personal, en las
actividades programadas en el PAT.
El Director de tu Institucin Educativa es responsable en sus
funciones.
El Director de tu I.E. orienta a su personal para que el desarrollo
de las actividades programadas en el PAT se cumpla
eficientemente.
El Director de tu I.E. reconoce los logros obtenidos por su
personal.
El Director de tu I.E. gestiona el reconocimiento de su personal
en los entes superiores.
LIDERAZGO PARTICIPATIVO
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
El Director otorga estmulos al personal por su participacin en

la mejora continua de la I.E.
El Director fomenta un ambiente de solidaridad entre el personal
de la I.E.
El Director es solidario con su personal.
El Director ayuda activamente, a su personal que emprende
proyectos innovadores.
El Director fomenta un ambiente de compaerismo en la I.E.
El Director de tu I.E. es un buen compaero de trabajo.
El Director planifica actividades sociales para establecer lazos de
confraternidad entre su personal.
El Director brinda un ambiente de confianza en la I.E.
El Director otorga confianza al delegar a su personal.
El Director es emptico con los integrantes de la comunidad
educativa.
141
ESCALA VALORATIVA
Casi
A
Casi
siempre
veces
nunca
Nunca
GESTION EDUCATIVA
N
TEMS
Siempre
ORGANIZACIONAL
1
Tu Institucin
organizacional?
El Director identifica necesidades y expectativas

estudiantes e interesados en el servicio educativo?
3
4
5
6
7
8
Educativa
tiene
una
acertada
cultura
de
Existe una eficiente planificacin durante el ao escolar?

Los docentes de tu Institucin Educativa contribuyen con la
elaboracin del organigrama estructural, nominal y funcional
que ayude a tener una mejor organizacin y visin de la
escuela?
En tu Institucin Educativa se cumplen las actividades
programadas en el PAT?
El personal de tu I.E. Cumple con realizar las actividades
eficientemente?
Participas activamente en la ejecucin de lo programado?
Muestras empeo en la implementacin de la Institucin
Educativa?
ADMINISTRATIVA
9
10
11
12
13
14
15
16
Recibiste una formacin especializada para el ejercicio de su

cargo?
Conoces las leyes y normas emitidas por el ente superior?
Interpretas las leyes y normas de manera crtica y relevante?
Cumples eficientemente las normas emitidas por el ente
superior?
El personal de tu Institucin Educativa se caracteriza por
desempear con autonoma y conocimiento el rol que le
corresponde?.
Aplicas, oportunamente las leyes y normas emitidas por el
ente superior?
El personal de tu I.E cumple eficientemente su funcin?
Cumples, oportunamente con la derivacin
documentacin solicitada por entes superiores?
de
la
PEDAGOGICA- DIDCTICA.
17
18
19
20
21
22
23
24
El Director de tu I.E. Da a conocer oportunamente a su

personal el Plan de supervisin?
El Director de tu I.E. Verifica todos los das a su personal
docente el cumplimiento de su planificacin diaria de clases?
El Director de tu I.E. Promueve prcticas de evaluacin y
auto evaluacin pedaggica en su gestin?
El Director de tu I.E. hace gestin para capacitar a su
personal?
El Director de tu I.E. Da a conocer oportunamente el Plan de
supervisin a su personal?
El Director de tu I.E Supervisa a su personal docente
respetando el cronograma establecido?
El Director de tu I.E Supervisa asertivamente al personal de
su Institucin Educativa?
El Director de tu I.E Coordina con el rea acadmica para la
supervisin del personal docente?
COMUNITARIA
25
26
27
Existe un dilogo abierto y respetuoso entre el personal de

la Institucin Educativa, los dirigentes y pobladores de la
comunidad?
El personal de tu I.E. Se identifica plenamente con los
miembros de la comunidad donde se ubica la I.E.?
El personal de tu I.E. Desarrolla actividades de extensin y
accin comunitaria?
142
ESCALA VALORATIVA
Casi
A
Casi
siempre
veces
nunca
Nunca
30
La Institucin Educativa donde laboras es reconocida por los

miembros de la comunidad?
El Director de tu I.E Coordina oportuna y permanentemente
actividades con las instituciones aliadas de su comunidad?
El Director de tu I.E Participa permanentemente en
actividades con las instituciones aliadas de su comunidad?
31
El Director de tu I.E Brinda asesora para la solucin de conflictos en

la comunidad?
28
29
32
La Institucin Educativa brinda apoyo para la realizacin de

actividades programadas por Instituciones aliadas de la
comunidad?
Gracias por tu aporte.
143
ANEXO N 2
ESCUELA DE POST GRADO
MENCIN: ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN
CUESTIONARIO PARA DIRECTORES
CUESTIONARIO PARA DIAGNOSTICAR LOS TIPOS DE LIDERAZGO QUE PRACTICAN LOS
DIRECTORES Y LA GESTIN EDUCATIVA EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS DE LA RED
N 16- UGEL N 06 ATE.
I. DATOS INFORMATIVOS:
1.1. INSTITUCIN EDUCATIVA N: ..
1.2. LUGAR: .
1.3. FECHA:..
1.4. NIVEL:
II. CARACTERIZACIN DE LAS UNIDADES MUESTRALES.
2.1. INSTRUCCIONES GENERALES:
ESTE CUESTIONARIO EST DIRIGIDO A RECOGER INFORMACIN DE ALGUNOS DATOS SOBRE
TU SITUACIN PERSONAL Y CONOCIMIENTO SOBRE LA GESTIN EDUCATIVA QUE SE DA EN LA
INSTITUCIN EDUCATIVA DONDE LABORAS.
2. SEXO:
(1) FEMENINO (.)
(2) MASCULINO
(...)
2. SITUACIN LABORAL:
(1)TITULAR:
5.
(.)
(2) ENCARGADO (A):
FORMACIN PROFESIONAL:
CON TTULO PEDAGGICO

SIN TTULO PEDAGGICO
CON OTRO TTULO PROFESIONAL
BACHILLER
LICENCIADO
MAGISTER
DOCTOR
6.
(..)
(..)
(..)
(..)
(..)
(..)
(..)
TIEMPO DE SERVICOS:
DE 0 A 5 AOS
DE 6 A 10 AOS
DE 11 A 20 AOS
DE 21 A 25 AOS
DE 26 A 30 AOS
DE 30 AOS A MAS
(......)
(...)
( )
(...)
(.......)
(...)
144
(...)
TIPOS DE LIDERAZGO
N
TEMS
Siempre
LIDERAZGO AUTORITARIO
1
Consulto a todo el personal para tomar

decisiones frente a las necesidades de la Institucin Educativa
Influyo positivamente para la toma de decisiones.
Soy asertivo con mi personal.
En mi Institucin Educativa hay una comunicacin lateral entre

personas..
5
6
7
8
9
10
La comunicacin en mi Institucin Educativa es fluida.

Emito oportunamente, informacin al personal de la Institucin
Educativa.
Monitoreo el trabajo de mi personal, permanentemente.
Comprometo a mi personal en el monitoreo..
Analizo el desempeo laboral de mi personal.
Fomento las relaciones humanas entre mi personal.
LIDERAZGO LIBERAL
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Tomo acciones inmediatas cuando mi personal se encuentra en

conflicto.
Valoro a cada uno de los miembros de la comunidad educativa
como personas.
Considero a mi personal como fuente de aportacin de ideas.
Aseguro la participacin de todos los agentes en la gestin de
las funciones administrativas.
Promuevo la participacin de todo el personal en las diferentes
comisiones.
Asigno responsabilidades a mi personal en las actividades
programadas en el PAT.
Soy responsable en mis funciones como Director.
Oriento a mi personal para que el desarrollo de las actividades
programadas en el PAT se cumplan eficientemente.
Reconozco los logros obtenidos por mi personal.
Gestiono el reconocimiento de mi personal con los entes
superiores.
LIDERAZGO PARTICIPATIVO
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Otorgo estmulos a mi personal por su participacin en la mejora

continua de la I.E.
Fomento un ambiente de solidaridad entre el personal de la
Institucin Educativa.
Soy solidario con mi personal.
Ayudo activamente, a mi personal que emprende proyectos
innovadores.
Fomento un ambiente de compaerismo en la Institucin
Educativa.
Me considero buen compaero de trabajo.
Planifico actividades sociales para establecer lazos de
confraternidad entre mi personal.
Fomento un ambiente de confianza en la Institucin Educativa.
Otorgo confianza al delegar funciones a mi personal.
Soy emptico con los integrantes de la comunidad educativa.
145
ESCALA VALORATIVA
Casi
A
Casi
siempre
veces
nunca
Nunca
GESTION EDUCATIVA
N
TEMS
Siempre
ORGANIZACIONAL
1
2
3
4
5
6
7
8
Tu Institucin Educativa tiene una acertada cultura

organizacional?
Identificas necesidades y expectativas de estudiantes e
interesados en el servicio educativo?
Realizas una eficiente planificacin durante el ao escolar?
Los docentes de tu Institucin Educativa contribuyen con la
elaboracin del organigrama estructural, nominal y funcional
que ayude a tener una mejor organizacin y visin de la
Institucin Educativa?
En tu Institucin Educativa se cumplen las actividades
programadas en el PAT?
Tu personal cumple con realizar las actividades
eficientemente?
Participas activamente en la ejecucin de lo programado?
Muestras empeo en la implementacin de la Institucin
Educativa?
ADMINISTRATIVA
9
10
11
12
13
14
15
16
Recibiste Una formacin especializada para el ejercicio de tu

cargo?
Conoces las leyes y normas emitidas por el ente superior?
Interpretas las leyes y normas de manera crtica y relevante?
Cumples eficientemente las normas emitidas por el ente
superior?
El personal de tu Institucin Educativa se caracteriza por
desempear con autonoma y conocimiento el rol que le
corresponde?
Aplicas oportunamente las leyes y normas emitidas por el
ente superior?
El personal de tu Institucin Educativa cumple eficiente y
eficazmente su funcin?
Cumples oportunamente con la derivacin de la
documentacin solicitada por entes superiores?
PEDAGGICA- DIDCTICA
17
18
19
20
21
22
23
24
Das a conocer oportunamente a tu personal el Plan de

monitoreo?
Verificas todos los das a tu personal docente el
cumplimiento de su planificacin diaria de clases?
Promueves prcticas de evaluacin y auto evaluacin
pedaggica en tu gestin?
Haces gestin para capacitar a tu personal?
Das a conocer oportunamente el Plan de supervisin a tu
personal?
Supervisas a tu personal docente respetando el cronograma
establecido?
Supervisas asertivamente al personal de tu Institucin
Educativa?
Coordinas con el rea acadmica para la supervisin del
personal docente?
COMUNITARIA
25
26
27
28
Existe un dilogo abierto y respetuoso entre el personal de la

Institucin Educativa, los dirigentes y pobladores de la
comunidad?
El personal de mi Institucin Educativa Se identifica
plenamente con los miembros de la comunidad donde se
ubica la Institucin Educativa?
Desarrollas actividades de extensin y accin comunitaria?
La Institucin Educativa que diriges es reconocida por los
miembros de la comunidad?
Coordinas oportuna y permanentemente actividades con las
146
ESCALA VALORATIVA
Casi
A
Casi
siempre
veces
nunca
Nunca
29
30
31
32
instituciones aliadas de la comunidad?

Participas permanentemente en actividades con las
instituciones aliadas de la comunidad?
Brindo asesora para la solucin de conflictos de la
comunidad?
La Institucin Educativa que diriges brinda apoyo para la
realizacin de actividades programadas por Instituciones
aliadas de la comunidad?
Gracias por tu aporte.
147
JUICIO DE EXPERTOS
148

Tesis Lucía Fuentes y Ketty Povis 2013

Caricato da

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UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

PARA OBTENER EL GRADO:

Dedicamos este trabajo a nuestros padres e hijos

Comunidad en general de la RED 16-UGEL N 06. Que

en las Instituciones Educativas de la RED

y la influencia que tienen en la Gestin Educativa. La presente

planteadas. Tambin se pretende que los Directores

jurisdiccin tengan a su alcance los resultados obtenidos y tomen conciencia de la

que el contenido de la presente

relacin entre los tipos de liderazgo y la gestin educativa, es coherente, didctico

Finalmente, reiteramos nuestra felicitacin por esta labor seria de

La naturaleza de la presente investigacin est estructurada en cuatro captulos:

Planteamiento del problema.

Formulacin del problema.

1.2.1. Problema general.

1.2.2. Problemas especficos.

1.6.1. Objetivo general.

1.6.2. Objetivos especficos.

2.3.1. Etimologa del liderazgo.

2.3.2. Definicin de liderazgo.

2.3.3. Importancia del liderazgo.

2.3.4. Quin es un Lder?

2.3.5. Principales nociones de liderazgo.

2.3.6. Tipos de liderazgo.

2.3.7. Influencia del director en la conducta de sus docentes.

2.3.8. Liderazgo directivo.

2.3.9. El papel de los directores en las escuelas eficaces.

2.4.1. Etimologa de Gestin.

2.4.2. Concepto de Gestin.

2.4.3. Definicin de la Gestin Educativa

2.4.4. Gestin educativa estratgica.

2.4.5. Principios de la Gestin Educativa

2.4.6. Dimensiones de la Gestin Educativa.

2.4.7. Procesos de la Gestin Educativa

2.4.8. Factores de la Gestin Educativa.

3.1.1. Hiptesis general.

3.1.2. Hiptesis especficos.

3. 2.1. Definicin Conceptual

3.2.2. Definicin operacional.

3.3.1. Tipo de estudio.

3.3.2. Diseo de estudio.

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.

Validez y confiabilidad de los instrumentos.

Mtodos de anlisis de datos.

Descripcin de los resultados

4.1.1. Anlisis descriptivo.

4.1.2. Anlisis inferencial.

Discusin de los resultados.

Tabla 01. Operacionalizacin de variables

Tabla 10. Liderazgo liberal

Tabla 11. Liderazgo participativo

Tabla 12. Tipos de liderazgo

Tabla 13. Gestin organizacional

Tabla 14. Gestin administrativa

Tabla 15. Gestin pedagoga- didctica

Tabla 16. Gestin comunitaria

Tabla 17. Gestin educativa

Tabla 18. Liderazgo autoritario

Tabla 19. Liderazgo liberal

Tabla 20. Liderazgo participativo

Tabla 21. Tipos de liderazgo

Tabla 22. Gestin organizacional

Tabla 23. Gestin administrativa