ILLUSTRARE COSA SI INTENDE PER CAPITALE SOCIALE SECONDO LE

TEORIE D'IMPRESA E FORNIRE UN ESEMPIO

Quando si parla di capitale sociale non si deve considerare i conferimenti dei soci, ma
consiste nellinsieme delle relazioni (clienti, fornitori e soggetti esterni) che limpresa
attiva, grazie alla propria capacit di connessione con i sistemi che costituiscono il suo
ambiente di appartenenza. Il valore di questo capitale dipende soprattutto dalle
risorse che fluiscono potenzialmente attraverso di loro; le relazioni vanno, quindi,
considerate come accesso potenziale a risorse esterne utili nel processo autopoietico.
Un esempio del capitale sociale rappresentato dal distretto industriale (distretto
tessile di Prato).

FACENDO RIFERIMENTO ALLO STUDIO DEL SETTORE INDUSTRIALE,

ILLUSTRARE IN COSA CONSISTE L'AMBIENTE ESTESO DELL'IMPRESA E
FORNIRE UN ESEMPIO
Lambiente esteso rappresenta il complesso di condizioni e di soggetti (le politiche di
governo, evoluzione tecnologica, societ e cultura) che caratterizzano la realt pi
ampia di cui limpresa parte. Ha confini molto ampi e difficilmente determinabili;
descrive un contesto complesso che limpresa comprende in misura normalmente
parziale e su cui comunque non in grado di esercitare particolare influenza. Le figure
sono: acquirenti, fornitori, distributori, investitori, autorit pubbliche, forze sociali,
organismi rilevanti.

FACENDO RIFERIMENTO ALLO STUDIO DEL SETTORE INDUSTRIALE,

ILLUSTRARE IN COSA CONSISTE IL MICRO ED IL MACROAMBIENTE
DELL'IMPRESA
Si distinguono due livelli successivi (strati ambientali) in cui possono essere
raggruppate le forze e le tendenze ambientali che influenzano limpresa e i suoi
risultati:

Macro-ambiente dellimpresa: definito dallinsieme delle forze di carattere

generale che condizionano ed orientano le scelte ed i comportamenti
dellimpresa e di tutti gli attori del sistema competitivo dove opera limpresa. Le
variabili che costituiscono il macro-ambiente non sono direttamente controllabili
dallimpresa, anche se, attraverso le proprie azioni, questultima pu, in alcuni
casi, influenzare lintensit e la direzione con cui si manifestano.
Micro-ambiente dellimpresa: appare, invece, costituito da tutte quelle forze,
fenomeni ed attori presenti nello specifico campo di attivit in cui limpresa
opera e che hanno implicazioni pi dirette sia sulle sue scelte strategiche, sia
sulle sue performance. Le forze del micro-ambiente determinano, infatti,
lintensit della concorrenza e influenzano le prospettive di redditivit dellarea
competitiva dove presente limpresa.

IL CANDIDATO ILLUSTRI COSA SONO LE BARRIERE ALL'USCITA DI UN

SETTORE. COME INCIDONO SULLA COMPETITIVIT DEL SETTORE
STESSO?
Le barriere alluscita emergono in situazioni di crisi settoriale dovuta alla riduzione
della domanda e pertanto ad un eccesso di capacit produttiva. Esse si configurano
come ostacoli (o costi) di natura strutturale che rallentano o addirittura impediscono
luscita del settore anche alle imprese disposte in tal senso, e quindi la riduzione
dellofferta complessiva. Esistono diversi fattori che creano le barriere alluscita: il

grado di idiosincraticit degli impianti utilizzati per la produzione, il livello di interazioni

e rapporti ancora in atto con altri attori del mercato, lintervento di soggetti
istituzionali e forze interne allimpresa.

IL CANDIDATO ILLUSTRI COSA SONO LE BARRIERE ALL'INGRESSO DI UN

SETTORE INDUSTRIALE. COME INCIDONO SULLA COMPETITIVIT DEL
SETTORE STESSO?
Le barriere allentrata influenzano la convenienza economica e strategica per le
imprese al di fuori del settore di iniziare ad operarvi. Nelle forme pi estreme queste
barriere bloccano in maniera assoluta lentrata di un nuovo concorrente. In linea pi
generale esse determinano una svantaggio a carico delle imprese esterne in termini di
maggiori costi o minori ricavi potenziali relativamente a quelli mediamente sostenuti
dagli incumbent. Riducono, cos, la convenienza per i potenziali concorrenti ad avviare
la propria presenza nel settore, oppure pongono i nuovi entrati in una posizione di
maggiore debolezza rispetto agli operatori gi consolidati.

FACENDO RIFERIMENTO ALLA TEORIA DIMPRESA BASATA SULLE

RISORSE, IL CANDIDATO ILLUSTRI COSA SONO LE RISORSE
DELL'IMPRESA E FORNISCA UN ESEMPIO.
Le risorse sono linsieme dei fattori tangibili e intangibili che limpresa controlla
direttamente o indirettamente e utilizza nei suoi processi operativi. Esse si distinguono
in tangibili (hanno un riscontro quantitativo nelle situazione patrimoniale dellimpresa),
intangibili (non possono essere tradotte in termini patrimoniali; sono marchi, brevetti,
reputazione, cultura, fiducia e conoscenza) e risorse umane.

FACENDO RIFERIMENTO ALLA TEORIA DIMPRESA BASATA SULLE

RISORSE, IL CANDIDATO ILLUSTRI COSA SONO LE COMPETENZE
DELL'IMPRESA.
Attraverso il processo di coordinamento e lintegrazione delle risorse limpresa matura
proprie competenze. Queste possono essere intese come la capacit di realizzare
azioni/attivit pi o meno complesse derivante dallintegrazione di determinate risorse
ed eventualmente di altre competenze e risultante da un processo di apprendimento
interno.

FACENDO RIFERIMENTO ALLA TEORIA DIMPRESA BASATA SULLE

RISORSE, IL CANDIDATO ILLUSTRI COSA SONO LE COMPETENZE
DINAMICHE E IN COSA CONSISTE LA PATH DEPENDENCE.
Le competenze dinamiche sono alla base della capacit dellimpresa di mantenere un
vantaggio competitivo anche in mercati caratterizzati da cambiamenti continui e poco
prevedibili. Esse spiegano la capacit dellimpresa di innovare la propria offerta e
attuare cambiamenti strategici e organizzativi richiesti per anticipare o rispondere in
maniera adeguata allevoluzione dellambiente competitivo. Rappresentano, quindi, le
condizioni che permettono di attuare al meglio i propri processi operativi in contesti
caratterizzati da forte dinamismo. Uno dei fattori che limitano leffettiva possibilit
dellimpresa di utilizzare le competenze dinamiche leffetto di Path Dependence,
innescato dalla maturazione e attuazione di determinate strategie competitive e
risorse distintive che determinano un sentiero evolutivo a cui limpresa vincolata
almeno per un determinato intervallo temporale.

FACENDO RIFERIMENTO ALLA TEORIA DIMPRESA BASATA SULLE

RISORSE, IL CANDIDATO ILLUSTRI COSA SONO LE ROUTINES IN UNA
IMPRESA.
Una routine intesa come modello di comportamento regolare e prevedibile
dellimpresa (Nelson e Winter). Essa un meccanismo di coordinamento per la
conoscenza, skill ed attivit degli individui. La routine riflette le skill dellimpresa
perch incorpora la conoscenza organizzativa ed alla base delle competenze
organizzative.

NELLAMBITO DEL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER, IL CANDIDATO

ILLUSTRI IN COSA CONSISTE LA MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI E
FORNISCA UN ESEMPIO.
Uno dei fattori che influenza le condizioni competitive di un settore rappresentato
dalla pressione esercitata da imprese che non ne fanno parte, ma che dispongono
delle condizioni potenziali per entrarvi. Lentrante pu essere una nuova impresa
oppure unimpresa gi esistente che diversifica in un nuovo prodotto/mercato. I
margini di profitto di un settore possono renderlo attrattivo per altre imprese che
devono superare degli ostacoli (barriere allentrata) che si oppongono allentrata di
potenziali imprese.

NELLAMBITO DEL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER, IL CANDIDATO

ILLUSTRI IN COSA CONSISTE LA MINACCIA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI E
FORNISCA UN ESEMPIO.
I prodotti o i servizi sostitutivi, sono quei prodotti o servizi che, assolvono la medesima
funzione duso del prodotto/servizio in questione pur avendo caratteristiche
merceologiche diverse. Un esempio la scelta di prendere il treno o laereo lungo la
tratta Venezia-Roma. Due prodotti o servizi sono sostitutivi quando la loro elasticit
incrociata positiva ed elevata: allaumentare del prezzo di uno, si espande in
maniera notevole la domanda dellaltro, e viceversa.

IL CANDIDATO ESPONGA BREVEMENTE IN COSA CONSISTE IL

VANTAGGIO COMPETITIVO DELLE IMPRESE E COME PU ESSERE
RAGGIUNTO.
Il vantaggio competitivo il risultato di una strategia che conduce limpresa a
occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato in cui opera, e che si
traduce in una redditivit stabilmente maggiore a quella media dei concorrenti. Esso si
manifesta nella capacit dellimpresa di creare un valore per il mercato superiore.
Limpresa in una posizione di vantaggio competitivo quando raggiunge leccellenza
rispetto ai rivali relativamente a quelli che sono i fattori critici di successo nel mercato
di riferimento.

FACENDO RIFERIMENTO ALLE TEORIE VISTE IN CLASSE E RIPORTATE

DAL LIBRO DI TESTO, IL CANDIDATO ESPONGA COSA SI INTENDE PER
STRATEGIA.
Attraverso una strategia limpresa delinea un percorso evolutivo per gestire le
interdipendenze con altri soggetti nel modo pi efficace, rispetto alle dinamiche del
contesto in cui si trova a operare e agli obiettivi che intende perseguire e cercando di

sfruttare nel modo migliore i fattori di potere a propria disposizione. Essa si occupa del
successo e non un programma dettagliato bens un tema unificatore che conferisce
coerenza e unicit di direzione alle azioni e decisioni di un individuo e di un
organizzazione. In seguito al concetto di strategia sono emerse numerose scuole di
pensiero, una di queste la Scuola di pianificazione strategica. Influenzata
dallesperienza militare, propone un approccio fortemente deterministico e razionale,
in cui lambiente esteso viene preso come principale unit di analisi considerato
sufficientemente prevedibile, la struttura del settore determina la condotta
dellimpresa, in termini di scelte strategiche e organizzative. La SWOT Analisys una
tra i principali contributi riconducibili a tale filone.

IL CANDIDATO ESPONGA COSA SI INTENDE PER PIANIFICAZIONE

STRATEGICA.
La pianificazione caratterizzata da sei elementi: formalismo, sistematicit,
prospettiva temporale di medio-lungo termine, connessione organizzativa, contenuto
strategico, piattaforma per le decisioni operative. Questi elementi identificano la
pianificazione come la procedura atta ad esprimere in maniere formale lorientamento
strategico dellimpresa. Formula gli obiettivi che devono essere raggiungi in un futuro
normalmente di medio-lungo periodo; le azioni da attuare a tal fine, sulla base
dellanalisi delle condizioni interne ed esterne rilevanti; le unit organizzative coinvolte
nellimplementazione di tali azioni e le relative connessioni; le modalit di allocazione
delle risorse allinterno del sistema aziendale per la realizzazione delle risorse e delle
azioni operative. La pianificazione strategica costituisce la piattaforma per le decisioni
operative e per la valutazione della loro efficacia.

IL CANDIDATO ILLUSTRI QUALI SONO LE MOTIVAZIONI CHE POSSONO

SPINGERE UNA IMPRESA AD UNA STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE E
FORNISCA UN ESEMPIO.
La differenziazione si pone di attribuire al prodotto o al servizio offerto fattori (tangibili
o intangibili) che ne aumentano il valore riconosciuto dal mercato rispetto a quello
attribuito ai prodotti o ai servizi concorrenti. Questa strategia aumenta la disponibilit
a pagare del cliente, consentendo quindi allimpresa di fissare un prezzo per il suo
prodotto maggiore di quello degli altri operatore nella stessa area di business, senza
per questo risentire di una riduzione della domanda. La differenziazione volta a far
migliorare il prodotto del proprio rapporto valore/prezzo rispetto a quello dei
concorrenti attraendo nuova domanda, favorendo cos laumento della quota di
mercato dellimpresa e il suo potere di mercato. Inoltre questo miglioramento del
rapporto valore offerto/prezzo conseguente alla differenziazione pu tradursi nella
maggiore soddisfazione del cliente e nel conseguente rafforzamento del suo grado di
fidelizzazione. Un esempio BMW che punta esclusivamente a standard di primissimo
livello in tutti i suoi marchi e tra tutti i suoi segmenti rilevanti BMW usa strategie di
differenziazione ben studiate e innova continuamente i prodotti mirando a soddisfare
al meglio le esigenze dei clienti.

IL CANDIDATO ILLUSTRI QUALI SONO LE MOTIVAZIONI CHE POSSONO

SPINGERE UNA IMPRESA AD UNA STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE E
FORNISCA UN ESEMPIO.
La diversificazione ha lobiettivo di sviluppare la presenza competitiva dellimpresa in
una molteplicit di business tra loro non necessariamente correlati, delineando le

condizioni organizzative e operative utili a tal fine. Ci sono molte motivazioni che
spingono unimpresa ad adottare questa strategia:

La mancanza di opportunit di crescita nel settore di origine

Lo sfruttamento di risorse e competenze eccellenti al di fuori del settore di
origine: limpresa dispone di risorse e conoscenze utilizzabili con successo
anche in mercati diversi da quello di origine. Una caso importante a tale
proposito lo sfruttamento in altri settori del marchio consolidato in quello
iniziale.
Lutilizzazione di capacit in eccesso e la ricerca di nuove opportunit: limpresa
dispone di capacit in eccesso rispetto alle esigenze connesse allattivit svolta
nel suo settore di origine.
Le sfruttamento delle economie di estensione
Lo sviluppo di un mercato interno
La riduzione del rischio: attraverso lentrata in business diversificati limpresa
costruisce un portafoglio di attivit non del tutto correlate che le consente di
ridurre il rischio totale.
Laumento del potere di mercato dellimpresa
La diversificazione come strategia di riconversione industriale: limpresa di
fronte a una crisi strutturale della sua presenza nel settore, decide di convertire
la propria produzione su altri mercati.

Ci sono diversi esempi di diversificazione, un ristoratore pu diversificare la sua

attivit entrando nel settore della trasformazione alimentare; oppure un produttore di
automobili di lusso che attribuisce il proprio marchio in licenza a unimpresa che
realizza e commercializza unampia gamma di oggettistica. Altri esempi possono
essere la Yamaha che da azienda costruttrice di strumenti musicali diventata leader
nel mercato delle motociclette, mentre Samsung da azienda del settore della
distribuzione alimentare diventata azienda leader nel settore dellelettronica.

IL CANDIDATO ILLUSTRI QUALI SONO LE MOTIVAZIONI CHE POSSONO

SPINGERE UNA IMPRESA AD UNA STRATEGIA DI INTEGRAZIONE
VERTICALE A MONTE E FORNISCA UN ESEMPIO.
Unimpresa che adotta una strategia di integrazione verticale a monte, ovvero
allinternalizzazione delle fasi di lavorazione i cui risultati sono fattori di produzione
dellimpresa integrante, spinta da diversi fattori:

Sfruttare la riduzione dei costi, derivante dalla diretta connessione degli

impianti impiegati per realizzare una certa sequenza di attivit produttive.
Risparmio di risorse, derivate dalle interdipendenze tecniche nel processo
produttivo e dallimperfezione dei mercati che rendono costoso il coordinamento
dellattivit dei fornitori.
Necessit di regolari e sicure forniture di materie prime
Vantaggi di natura monopolistica, derivati da potere di negoziazione dei fornitori
Vincoli di natura amministrativa ed istituzionale, derivate dalle forme di
tassazione sugli scambi.
Rimedio allassenza di altre imprese capaci di fornire materiali necessari per la
produzione
Stimolo della domanda (moda)

Un esempio di integrazione verticale a monte quello di un'impresa assemblatrice di

automobili che inizia a produrre volanti e sedili.

IL CANDIDATO ILLUSTRI QUALI SONO LE MOTIVAZIONI CHE POSSONO

SPINGERE UNA IMPRESA AD UNA STRATEGIA DI INTEGRAZIONE
VERTICALE A VALLE E FORNISCA UN ESEMPIO.
Unimpresa che adotta una strategia di integrazione verticale a valle, ovvero le fasi
internalizzate costituiscono dei punti di arrivo verso i mercati dei prodotti finiti,
spinta da diversi fattori:

Sfruttare la riduzione dei costi, l'internalizzazione di alcuni processi aziendali

che prima erano assegnati ad imprese esterne, l'azienda pu ottenere un
risparmio di costo.

Risparmio di risorse, derivate dalle interdipendenze tecniche nel processo

produttivo e dallimperfezione dei mercati che rendono costoso il coordinamento
dellattivit degli acquirenti.

Vantaggi di natura monopolistica, derivati da potere di negoziazione dei

distributori.

Vincoli di natura amministrativa ed istituzionale, derivate dalle forme di

tassazione sugli scambi.

Rimedio allassenza di altre imprese capaci di fornire una struttura distributiva

Stimolo della domanda (moda)

Un esempio di integrazione verticale a valle quello di un'impresa assemblatrice di

automobili che apre una concessionaria di vendita.

IL CANDIDATO ILLUSTRI QUALI SONO LE MOTIVAZIONI CHE POSSONO

SPINGERE UNA IMPRESA AD UNA STRATEGIA DI
INTERNAZIONALIZZAZIONE E FORNISCA UN ESEMPIO.
Limpresa internazionale caratterizzata dal fatto di gestire in maniera permanente
lattivit di natura economica (commerciale e/o produttiva) in due o pi Paesi. I fattori
che spingono limpresa a ricercare lespansione della propria attivit in aree
geografiche estere possono essere di due tipi: fattori interni, connessi allo sviluppo
delle risorse interne e della posizione competitiva; fattori esterni, connessi
alladeguamento o allo sfruttamento degli stimoli provenienti dallambiente rilevante.
Per riassumere possibile esplicitare le spinte fondamentali di Dunning:

Market seeking: approdo in nuovi mercati che hanno elevati tassi di sviluppo nei
quali limpresa internazionalizzata pu sfruttare significativi vantaggi
competitivi.
Natural resource seeking: volto ad assicurare allimpresa un accesso privilegiato
agli input produttivi cruciali per il processo produttivo e acquisibili in maniera
difficoltosa in altre aree.
Efficiency seeking: caratterizzato dallinsediamento di determinate attivit dove
la realizzazione risulta meno costosa.
Innovation seeking: limpresa sceglie di trasferirsi in distretti innovativi.

IL CANDIDATO ILLUSTRI BREVEMENTE COSA UNA STRATEGIA DI

INTERNAZIONALIZZAZIONE E SI SOFFERMI SULLE POSSIBILI MODALIT
DI INGRESSO IN NUOVI PAESI.

Limpresa internazionale caratterizzata dal fatto di gestire in maniera permanente

lattivit di natura economica (commerciale e/o produttiva) in due o pi Paesi.
Linternazionalizzazione riferita alla dimensione reale dellimpresa e non a quella
finanziaria. La presenza estera dellimpresa deve essere il risultato di un preciso
orientamento strategico che trova corrispondenza, da un lato, nella formazione di un
piano e nel relativo investimento di risorse, dallaltro, nel coinvolgimento dellimpresa
in maniera stabile e significativa in una rete di relazioni con altri soggetti presenti nelle
varie aree geografiche. Ci sono diversi modi in cui limpresa pu entrare in nuovi
paesi:

Attraverso il indirect export, che prevede la vendita di prodotti e servizi oltre

confine mediante esportazione gestita dallutilizzatore o da un intermediario
(e.g. trading company).
Attraverso il direct export, in cui limpresa assume liniziativa della penetrazione
commerciale.
Attraverso il franchising/licensing, che prevede accordi tra i licensor/franchisor
vendono i diritti di propriet intellettuale come brevetti e know-how al
licensee/franchisee per royalty.
Attraverso joint ventures, che prevede un accordo con cui due o pi imprese,
pur mantenendo la propria indipendenza giuridica, collaborano alla
realizzazione di un progetto di natura industriale o commerciale che vede
l'utilizzo sinergico delle risorse portate dalle singole imprese partecipanti ma
anche unequa suddivisione dei rischi legati allinvestimento.
Attraverso subsidiary, ovvero una sede dellimpresa localizzata presso un
mercato estero

IL CANDIDATO ILLUSTRI COSA UNA STARTUP.

Con il termine Startup si identifica una nuova impresa nelle forme di un organizzazione
temporanea o una societ di capitali in cerca di un business model ripetibile e
scalabile. La scalabilit un elemento cardine di questa tipologia di impresa; per
esempio lapertura di un ristorante non coincide con la creazione di una startup ma di
una societ tradizionale. In particolare lart. 25 del decreto legge del 18 Ottobre 2012
definisce la startup come una societ di capitali le cui azioni non sono quotate su un
mercato regolamentato. Inoltre per essere definita startup deve possedere i seguenti
requisiti:

La maggioranza del capitale deve essere detenuto da persone fisiche al

momento della costituzione e per i successivi 24 mesi
La societ deve essere costituita ed operare da non pi di 48 mesi
A partire dal secondo anno di attivit, il totale del valore della produzione annua
non deve essere superiore ai 5 milioni di euro

IL CANDIDATO ILLUSTRI IL PROCESSO DI FINANZIAMENTO DI UNA

STARTUP.
Uno dei principali problemi legati allavvio di una Startup il reperimento delle fonti di
finanziamento. Dopo aver stabilito lammontare delle risorse finanziarie di cui si
necessita occorre ricercare e valutare, tra le diverse opzioni, le pi convenienti e
appropriate allidea di business che si intende sviluppare. I principali canali di
finanziamento sono:

Finanziamenti pubblici: leggi che permettono di attingere a risorse comunitarie,

regionali e nazionali
Corporate venture capital: aziende mature che decidono di investire in startup
Business Angel: privati che dispongono di mezzi finanziari, di una buona rete di
conoscenze e di una consolidata capacit gestionale.
Merchant Bank: istituti di credito che si occupano di titoli, di trading, di
consulenze finanziarie e di finanziamenti di startup sotto forma di
partecipazione azionaria o di prestito.
Equity Crowfunding: la meno conosciuta ma anche la pi interessante fonte di
finanziamento di questi ultimi anni. Il sistema consiste nel presentare unidea e
chiedere al popolo di internet di finanziarla in cambio di quote di partecipazione
nellimpresa da avviare. (es. Kickstarter, Indiegogo)