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Diaqrarna de Pareto
y estratificacin
tEn este captulo seestudiarn dos de las herramientas bsicas para el control decalidad,
que utilizadas de manera adecuada permiten localizar las reas donde el impacto de
las mejoras puede ser mayor y adems facilitan la identificacin de las causas.raz de
10.$ problemas.
ESTRATIFICACiN
En una empresa del ramo metal-mecnico se tiene un inters particular pot .{jcvahl'at
cules son los problemas ms importantes por los que las piezas metlicas son. rec~tl,zadas cuando se inspeccionan. Este rechazo se da en diversas fases del p:q.kes0 en,
distintos departamentos.
Rara hacer tal evaluacin se hace una estratificacin por tipo de defe~:to 0 razn
de rechazo, la OJal se muestra en la tabla 7.1. En dicha tabla se aprecian 10&elcf.~J;'@.'ll'tt~S
PtPbleNJas y su magnitud. En particular, se observa que el problema principai e~ el
lLeNado de las piezas (50% del total de rechazos) por lo que es'necesaro"elaf)o.rat'\'l;Jn.
plan que atienda a este problema.
y.
143
Fecha
TABLA 7.1
Estratificacin
de artculos
defectuosos por
tipo de defecto y
departamento.
Porosidad
11111
1/
Llenado
1/1/1
1/1/1
1/
1/1/1
1
1/1/1
1/1/1
1/111
1/1/1
1/111
////1
111
1/1/1
//1/1
iIIll
//1/1
//111
// // 1
33
1///1
60
16
6
Total
26
Ahora, al concentrarse slo en el problema del llenado, es natural aplicar una segunda estratificacin, bien pensada y discutida en grupo, que ayude a conocer la manera
en que influyen los diversos factores que intervienen en el problema de llenado; tales
factores podran ser departamento, turno, tipo de producto, mtodo de fabricacin,
materiales, etc. En la misma tabla 7.1 se muestra la estratificacin del problema de llenado por departamentos, lo que permite apreciar que esta falla se da principalmente en
el departamento de piezas medianas (58%). Si al clasificar el problema de llenado por
otros factores no se encuentra ninguna otra pista importante, entonces el plan de mejora
tiene que centrarse en el problema de llenado en el departamento de piezas medianas,
y olvidarse por el momento de los otros problemas y los dems departamentos.
Entonces, dentro del departamento de piezas medianas se podra discutir, pensar
y reflexionar sobre cmo estratificar el problema de llenado por otras fuentes de variabilidad como podran ser turnos, productos, mquinas, etc. Si en alguna de estas
clasificaciones se encuentra dnde se localiza principalmente la falla, ah se centra la
accin de mejora. Cuando mediante la estratificacin ya no se encuentre ninguna pis~a
ms, entonces se toma en cuenta todo el anlisis hecho para tratar de encontrar la verdadera causa del problema; labor que es ms sencilla porque ya se tienen varias pistas
sobre dnde, cmo y cundo se presenta el problema principal.
Por lo general, tratar de encontrar la causa raz antes de las estratificaciones es
desperdiciar energas y recursos innecesariamente, ya que es muy fcil que se toquen
slo aspectos superficiales, que nicamente conduzcan a que se ataquen efectos y no
las verdaderas causas.
144
~l
Dos situaciones que muestran la diversidad de aplicaciones que tiene la estratificacin son: 1) En una empresa en que se tienen productos defectuosos es importante
clasificar tales productos por el tipo de fallas, de forma que se tenga una evaluacin
de con qu frecuencia se presenta o se da cada falla. 2) Para disminuir el ausentismo
en una empresa en lugar de dirigir campaas o programas generalizados sera mejor
centrarlos en los trabajadores, departamentos o turnos con mayor porcentaje de ausencias, lo cual se encuentra al agrupar (estratificar) a trabajadores, departamentos o
turnos de acuerdo con su porcentaje de faltas. Algo similar puede decirse respecto a
problemas como accidentes de trabajo o consumo de energa.
\ En cualquier rea resulta de utilidad clasificar los problemas de calidad y eficiencia
de acuerdo con cualquier factor que pueda ayudar a direccionar mejor la accin de
mejora, por ejemplo, por:
Recomendaciones
para estratificar
EL DIAGRAMA
DE PARETO (DP)
En una empresa existen muchos problemas que esperan ser resueltos o cuando menos
atenuados. Cada problema puede deberse a diferentes causas. Es imposible e imprctico
pretender resolver todos los problemas o atacar todas las causas al mismo tiempo.
CAPTULO 7 /
145
En una fbrica de aparatos de lnea blanca se han tenido problemas con la calidad de
las lavadoras. Un grupo de mejora de la calidad decide revisar los problemas de la tina
de las lavadoras, ya que con frecuencia es necesario retrabajarla para que sta tenga una
calidad aceptable. Para ello, se estratificaron los problemas en la tina de lavadora por
tipo de defecto, con la idea de localizar cul es el defecto principal. En la figura 7.1 se
muestra el anlisis de los defectos encontrados en las tinas producidas en dos meses.
A partir del diagrama de Pareto de la figura 7.1, conocido como Pareto de primer
nivelo Pareto para problemas, es claro que en lugar de atender por reaccin cualquiera
de los problemas encontrados en las tinas ([O] boca de la tina ovalada, [P] perforaciones
deformes, [DJ boca de la tina despostillada, [F] falta de fundente o [5] mal soldada), es
mejor atacar mediante un buen plan el problema 0, que es el realmente importante.
Con base en esta figura, el grupo de mejora observ que 60% de los defectos
se deba a que la boca de la tina era ovalada; adems, advirtieron que este problema
principal poda ser el causante de algunos otros problemas, por ejemplo, fuga de agua
por empaque, boquilla suelta o caja de filtro suelta.
Con el apoyo objetivo y visual del diagrama de Pareto convencieron a sus superiores
de la conveniencia de tratar de mejorar la calidad de las tinas de lavadora, enfocando
todos sus esfuerzos para tratar de resolver el problema de la forma ovalada de la boca
de las tinas. En el captulo 9 se retoma este anlisis.
146
2000
100
1600
80
FIGURA 7.1
Diagrama de
Pareto de primer
nivel para tinas de
lavadoras; 10. de
abril al 31 de mayo.
~
iJl
1200
:60:0
L.
60
<2
<l)
-e
~
~
800
40
400
20
Una prctica cotidiana en la gestin de las empresas es atender por reaccin los
problemas conforme van surgiendo, lo que hace que no se ataquen de fondo y que se
sacrifique calidad por cantidad de acciones de mejora. Esta situacin puede ser corregida mediante el uso sistemtico del DP, el cual permite tener slo un frente de "batalla"
abierto, al cual se le pueden dedicar mayor energa y recursos. Adems, en general es
ms fcil reducir una barra alta a la mitad que una chica a cero. No obstante, si ocasionalmente alguna categora de menor importancia se puede mejorar con un costo y
esfuerzo mnimos, entonces se debe dar alta prioridad a este rubro.
En ocasiones es sorprendente la vaguedad con que se tienen cuantificados e identificados los problemas. No se sabe qu problemas se tienen exactamente o slo existe
una idea vaga de la magnitud de algunos, pero no existe objetividad. Las organizaciones
deben buscar, mediante la aplicacin de la estratificacin y el DP, la identificacin precisa de sus principales problemas. Introducir la cultura del diagrama de Pareto en cada
rea resulta fundamental, ya que cada rea debe saber cul o cules son sus problemas
principales, cul es su magnitud, dnde y bajo qu circunstancias se dan. Asimismo,
el DP sera una forma de tener presente de manera permanente qu es lo que est
ocasionando mayores problemas, con lo que las personas se veran obligadas a generar
un plan que en realidad atienda tal problema, ya que de no hacerse as, ese problema
seguir siendo el taln de Aquiles. Por lo tanto, los grupos de trabajo deben buscar el
lenguaje objetivo que representa el Pareto y tenerlo a la mano o de manera visible en
las oficinas, las mquinas o los salones de juntas.
Es frecuente que en las empresas se vea con sorpresa la magnitud real de los problemas que proporciona un DP ("Sabamos que el problema era grande, pero no tanto").
As, una ventaja ms del DP Y de las herramientas estadsticas es que cuantifican con
objetividad la magnitud real de los problemas, lo cual es un punto de partida para
buscar su reduccin.
CAPTULO 7
147
Otra ventaja del DP es que permite evaluar objetivamente, con el mismo diagrama,
las mejoras logradas con el proyecto, para lo cual se observa en qu cantidad disminuy
la altura de la barra correspondiente a la categora seleccionada. Lo anterior facilita la
labor de la alta direccin para evaluar tanto la trascendencia como el direccionamiento
de los esfuerzos de mejora.
148
de
TABLA 7.2
Hoja de registro
7.3.
xx
xxx
xxx
xx
xx
/1
xx
xxx
xx
xx
-1
Rasguossuperficiales
CAPTULO 7
xx
--1
xx
x Rupturas
- Incompletas
*
o
xx
x
:~
**
***
*
1Forma inapropiada
Otros
149
TABLA 7.3
Estratificacin por
tipo de defecto.
Fuente: tabla 7.2.
Rasguos superficiales
Ruptura
119
62.63
119
62.63
37
19.47
156
82.11
Incompletas
13
6.84
169
88.95
Forma inapropiada
12
6.32
181
95.26
4.74
190
100.00
Otros
Marcar el lado o eje derecho con una escala porcentual, iniciando con 0% y
termina~do en la parte superior con 100%.
Dividir la base del rectngulo o eje horizontal en tantos intervalos igrales
como categoras sean consideradas. De acuerdo con la frecuencia con que
ocurri cada categora (defecto), ordenarlas de izquierda a derecha y de mayor
a menor, y anotar el nombre de cada una.
6. Construir una grfica de barras, tomando como altura de cada barra el total de
defectos correspondientes.
7. Con la informacin del porcentaje acumulado de la tabla 7.3 graficar una lnea
acumulada como se muestra en la figura 7.2.
8. Documentar referencias del DP, como son ttulos, periodo, rea de trabajo, etc.
9. Interpretar ~l DP y, si existe una categora que predomina, hacer un anlisis de
Pareto de segundo nivel para localizar los factores que influyen ms en el mismo
(vase ejemplo 7.3).
FIGURA 7.2
Diagrama de Pareto
para defectos en las
piezas metlicas.
lOO
80
60
<U
-~
..,
'"
40
'"o
i::
p..
20
O
Ras
150
Rup
me
For
Otr
-EJEMPLO 7.3
En un proceso de manufactura las piezas resultan defectuosas por distintas razones. Para
entender cul es la regularidad estadstica de esta problemtica se decide registrarlos
datos de la inspeccin final. Para el diseo de la hoja de verificacin se toma en cuenta
que las posibles fuentes de variabilidad (origen de los problemas) son las mquinas, el
da y el turno. En esta tabla 7.2 se muestran los datos obtenidos en una semana.
El primer paso para hacer un anlisis consiste en aplicar un Pareto de primer nivel
para determinar cul es el problema ms importante. Para ello se hace la estratificacin
por tipo de defecto que se muestra en la tabla 7.3, la cual se representa grficamente por
medio del DP de la figura 7.2. A partir de sta es posible apreciar, de un vistazo, que
el problema principal en las piezas metlicas son los rasguos en la superficie, ya
que representan 62.6% del total de defectos de una semana. El defecto que sigue en
importancia es ruptura de piezas, con 20% del total.
Ahora lo que se debe hacer es iniciar la bsqueda de la causa del problema de los
rasguos superficiales. Para ello es necesario realizar un anlisis de Pareto de segundo
nivel, que consiste en estratificar el defecto principal en los factores que quizs influyen en l, como podran ser mquinas, das y turno, que ya estn considerados en la
tabla 7.2.
En el DP de la figura 7.3 se muestran los rasguos estratificados por la mquina
en la que se dieron. Gracias a ello, se puede apreciar que el factor mquina tiene una
influencia importante, ya que la mquina B contribuye al defecto principal con 42%
del total de piezas con rasguos, que representa el doble de los que se dieron en cada
una del resto de las mquinas.
De la misma manera, en el DP de la figura 7.4 se aprecia la estratificacin de los
rasguos por el da en que ocurrieron, a partir de la cual se observa que el da tuvo
119.0
100
95.2
80
71.4
... 60
FIGURA 7.3
Diagrama de Pareto
de 20. nivel para
ver la influencia de
mquinas en los
rasguos.
V>
.<=
~
e
s.
.,)
.............:
47.6
.~
Po<
23.8
40
o
c...
00[1:
0.0
CAPITULO 7
...
.~
151
r
FIGURA 7.4
Diagrama de
Pareto para ver
la influencia del
da de la semana
en la aparicin de
rasguos.
119.0
95.2
o
'"
,:
::i
,o
71.4
u
ro
'"
N
.~
47.6
P-<
-""
23.8
Mi
[ue
Mar
Vie
Lun
una influencia importante en e! defecto principal, ya que e! mircoles ocurri 38% de!
total de rasguos, que son ms del doble de los que ocurrieron en cualquiera de los
dems das. Adems, a partir de la hoja de verificacin de la tabla 7.2 se aprecia que el
factor turno no tuvo una influencia determinante en el defecto principal.
De esta manera se tiene que la causa principal de los rasguos superficiales est
asociada de manera especial con algo que est pasando en la mquina B y con alguna
situacin ocurrida e! mircoles de esta semana. As, en lugar de tener una apreciacin
vaga sobre los defectos en las piezas, ahora se sabe cul es e! problema principal y se
tienen dos pistas objetivas sobre la causa ms importante de los rasguos.
Despus del anlisis anterior, adems de continuar recabando datos con el formato de la tabla 7.2, el equipo de mejora se sentara a discutir y razonar las pistas que
se tienen, ya que tal vez a la luz del 'Conocimiento del proceso se podra ya tener la
localizacin de posibles causas. Por ejemplo, tal vez la mquina B es la que tiene ms
tiempo sin mantenimiento, es en la que labora el operador con menos experiencia o
es en la que se program en la semana cierto trabajo especial. Respecto al mircoles,
tal vez es el da en que se hizo un nuevo montaje en las mquinas o e! da en que se
elabor cierto tipo de piezas. Lo importante es que a estas posibles causas se les ponga
bajo observacin en la coleccin de datos de la siguiente semana.
Si con el anlisis hecho an no es obvio el tipo de causas, entonces lo que se debe
hacer es recabar ms datos para confirmar los resultados y hacer un estudio de causas
mediante el diagrama de Ishikawa (vase captulo 9).
152
Defectos encontrados
HTCMHTHOMHTHCHOTHOHMHCHOCCCHMMOHH
TOT
2
MHMOCMHHTOHMHTHHTMHMHCOMOMHHOCTO
CMOTMH
HHMHTHOHOHHHMHTCHOHCHHHHOMHHHMHOO
HMHOCTHHOHHHOH
CAPTULO 7 /
TABLA 7.4
Defectos en las
prendas de vestir,
10. al 15 de
febrero.
153
FIGURA 7.5
Diagrama de Pareto
para defectos en
prendas de vestir.
HiI
FIGURA 7.6
Diagrama de Pareto
de 20. nivel;
hilo estratificado
por turno.
Cor
MOI1
Tel
Cos
52.0
80
41.6
o
~
..<::
............ ,
60
-.:;
."..
<J>
tl
~...
40
20.8
10.4
0.0
Tur3
154
Turl
Tur2
a qu se debe el problema
se investiga
lo que ocurre
de
se debe pro-
curar que, una vez localizado el problema principal, se aplique un anlisis de Pareto de
segundo nivel as como subsecuentes
niveles, donde al problema importante
se le vaya
estratificando
de acuerdo con los factores que pueden influir en el mismo. Algunos
autores llaman al DP de segundo nivel Diagrama de Pareto de Causas.
El error que se ha comentado
ilustra el espritu objetivo de bsqueda y anlisis
que debe prevalecer:
una nueva
informacin
lleva a profundizar
ms la bsqueda
en .
1. En un anlisis de Pareto, en primer lugar se debe hacer un Pareto para problemas y despus un Pareto de
segundo nivel para causas. Explique en qu consiste
cada uno de stos y proporcione
trarlo.
2. Mencione en qu consiste el error tpico que se comete
cuando no se utiliza de manera apropiada el DP.
3. De qu manera contribuye la estratificacin a la bsqueda de las causas de un problema?
en unidades monetarias?
l'
VEn
y el
DP.
5. La escala izquierda en un
de Pareto).
CAPTULO 7
155
TABLA 7.5
Datos para el
ejercido 6.
Al
A2
000
00000
0000000000
xxx
xx
xxxxxx
++
++//
0000
00000
000000000
xx
xxxxx
xxxxxxx
+++/
++
00000
A3
xxx
++
xx
A4
xxxxx
000000
000000000000
xxx
xxxxx
++//
x Llenado
11. pe acuerdo
{iGaciJL
J;Ql):
+ Maquinado
retos de segundQ nivel (causas) tanto por m!uina, como POli turne.
13. Resuelva el problema anterior
a) Considerando que la gravedad de los tres problemas es la misma, realice un anlisis de Pareto para
problemas, y detecte cul es el ms trascendente.
TABLA 7.6
Problemas que
presenta la
produccin de
salchichas.
r,~\{';.-: .(?f!."t,\".(~~
considerando
que la
I Ensamble
qui1a,~'
,septeSlnJarCillilel} el ltimo mes
los sigllieftts" resultados en cuanto a defectos: botella,
804; tap,,7J 5; etiqueta, 1 823; contraetiqueta, 742;bot.
s/vigusa, 916; otros, 102. El total de botellas envasadas
n.
++++
aplicara la estratificacia
MU-
sas de la queja D?
15. En un rea de servicios denfro de una empresa d 11'1anufactura se hace una encuesta para evaluar la calidad
del servicio y el nivel de satisfaccin de los clientes. La
encuesta consiste en 10 preguntas y cada una de ellas
evala diferentes aspectos del servicio proporcionado.
~~2'!it ;,:,;"--::
'1E:7 ;~-:''''~~7;;~ ........
~;;;, -<~~ ~~ {~ ~.}J.c't-" ~".;;.~.~ r,'~'.:;?'"ry-;-r0._
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"';;2''', ,,,q, "d",.:~q;;;;}"">''&" ,0;,,': '~ ,,,,t>;;f d*J;;,>(,,"":' %.~s!.;~"{ ".,,,};,:"~~i!'~,t" ~/1.3li,..,.~
~
~~,~,l1)paS?,,,2~.?-.Meir}:'[Q2.w~,,~J..a,,t~.:.
e..X~~odmrt..:tI:1anchayer e~!i~~QS~L~X!l~!:!lJ2."
4300
700
700
11
6300
650
650
3500
700
400
156
II
6600
500
420
8500
800
324
11
9120
655
345
se
78
78
82
85
81
85
48
68
91
49
84
80
75
70
86
78
87
44
49
39
34
42
29
45
42
39
30
35
43
43
38
80
76
77
35
31
39
73
76
82
42
34
42
a)
ms importantes
en el departamento
con mayores
..
CAPITULO 7 I
157