EL CONFLICTO

En la presente materia, nos proponemos realizar un enfoque distinto

en resolucin de conflictos. Hasta aqu, en la Carrera de Abogaca se
ha desarrollado y estudiado el mtodo tradicional para ello, esto es, el
Sistema Judicial y -dentro de l- el proceso judicial, en sus variantes
por competencia: penal, civil, comercial, laboral, etc.
Aqu el objetivo es pensar y analizar otras formas para poder dar
solucin a los problemas o conflictos que a diario se le presentan a las
personas en su interrelacin con otras, en su trabajo, en su empresa o
incluso aquellos que se pueden llegar a plantear entre dos o ms
Estados, etc. Y por ello se van a desarrollar diversos mtodos o
herramientas, como son la negociacin, la mediacin y el arbitraje.
Ahora bien, si el eje central de la asignatura es la Resolucin
Alternativa de Conflictos, lo primero y esencial es detenerse a pensar
en el conflicto: de qu hablamos y qu se entiende por conflicto, ya
que ser el motivo que nos llevar a la utilizacin de la negociacin,
de la mediacin o del arbitraje. Y para poder abordar un conflicto,
para resolverlo, es fundamental conocerlo, analizarlo, desmenuzarlo,
para que ello nos permita definir la mejor alternativa y estrategia al
tratar de resolverlo.
Cuando se le pregunta a cualquier persona qu es un conflicto, la
gran mayora lo relaciona con la violencia, o con una disputa por un
delito que comete una parte, o un enfrentamiento entre dos pases y
si se les pregunta por la forma para resolverlos lo primero que
piensan es en un juicio, salvo en los casos internacionales, donde se
piensa rpidamente en una guerra o en la intervencin de un tercer
pas que busque una solucin; es decir que, en definitiva, se busca a
un tercero distinto de las partes para que tome esa decisin final.
Bien, en primer lugar se debe tener en cuenta que no todo conflicto
es una disputa de poder; adems no es necesario asociar a los
conflictos a la violencia y tampoco es indispensable que
alguien est cometiendo un ilcito o una conducta prohibida
para que exista conflicto; es ms, esas seran las situaciones que
menos se dan en la actualidad.
Muchos autores han desarrollado importantes estudios en relacin a
los conflictos, pero generalmente lo han hecho desde una posicin
determinada, es decir, desde una especie de conflicto, ya sea que se
estudie el conflicto internacional, religioso o racial, etc., con lo cual, al
definir y trabajar sobre el concepto y significado de conflicto, se lo
hace desde esa particularidad y su descripcin tendr caractersticas
muy especficas y propias de ese tipo de conflicto, pero no
necesariamente es aplicable a otro tipo.
Otros autores, como es el caso de Remo Entelman (2005), a quien
seguiremos en el desarrollo de la presente unidad, se han planteado
la necesidad de pensar una Teora de Conflictos. Y nos preguntamos
para qu una teora? Y la respuesta es sencilla pero muy difcil de
aplicar, ya que lo que se busca es estudiar, analizar y definir aquellas

caractersticas que son comunes a todos los conflictos,

(internacionales, raciales, religiosos, personales, etc.) y que por ello
permiten desarrollar y pensar herramientas y tcnicas que sern de
utilidad para identificarlos, comprenderlos y -por ltimo- intentar
resolverlos; esas herramientas podrn ser aplicadas a distintos tipos
de conflictos, ms all que cada uno pueda tambin tener sus
particularidades.
En ese sentido y siguiendo a otro estudioso del conflicto como es
Julien Freund (1983:54), se presenta al conflicto como una relacin
social, entendindola como el comportamiento recproco de
dos o ms individuos que orientan, comprenden y resuelven
sus conductas teniendo en cuenta las de los otros, con lo que
dan sentido a sus actos. Esta concepcin de la relacin social es
tomada del pensamiento de Max Weber y, a los fines de poder
entenderla, es necesario analizar las conductas de los actores.
Todas las personas desarrollamos conductas. stas pueden ser
independientes, es decir, que no tienen en cuenta las conductas de
los dems; o pueden ser recprocas, las cuales van a definir e
integrar una relacin social y son las que nos interesan para el objeto
de estudio que se ha planteado. Una secuencia de conductas
recprocas que al momento de adoptarlas tienen en cuenta la
conducta anterior de otro sujeto, define la existencia de una
relacin social entre ellos. En nuestra vida cotidiana vivimos miles
de situaciones como stas en nuestra relacin con otras personas;
cuando salimos a la calle para dirigirnos a nuestro trabajo o a nuestro
lugar de estudio desarrollamos un sinnmero de conductas
independientes, que no tienen ni esperan ninguna accin de otra
persona. Pero al momento de tomar un colectivo o un taxi para
dirigirnos a un lugar especfico empezamos a combinar conductas
independientes con recprocas, por caso, cuando le indicamos al
chofer del taxi el lugar al que nos dirigimos y ste nos responde
consultndonos por cul calle preferimos ir. Luego, si se entabla una
conversacin acerca del clima y le solicita que por favor baje un poco
la calefaccin y el chofer respondiera a ese pedido que la misma est
trabada, etc. Todas estas conductas son recprocas y generan
interaccin entre partes, es decir, generan relacin social.
Esa relacin social es pasible de ser clasificada de muy diversas
maneras, segn en qu punto de la misma se haga hincapi. Si se
concentra en los objetivos que las partes persiguen con esas
conductas recprocas, habr dos posibilidades segn que los
objetivos sean compatibles o incompatibles; en el primer caso
se habla de conductas cooperativas o coincidentes, mientras
que en el segundo supuestos sern conductas conflictivas.
Teniendo en cuenta lo relatado hasta aqu, se podra tener una
aproximacin a una definicin general de conflicto, entendiendo
que es una especie de relacin social en la que hay objetivos
de distintos miembros de la relacin que son incompatibles

entre
s.
(Conductas
recprocas
incompatible=conductas conflictivas)

de

objetivo

Como se puede apreciar, esta primera definicin cumple el objetivo

trazado, es decir, que pueda ser aplicable a cualquier tipo de
conflicto, ya sea internacional, entre amigos o aquel que tiene una
solucin jurdica. De igual modo, aunque se ha hablado de conductas
independientes o recprocas, cooperativas o conflictivas, existen otras
clasificaciones; entre ellas se encuentran las conductas permitidas
y las conductas prohibidas. En este tipo de conductas juega un rol
clave el sistema jurdico, entendiendo a ste como una tcnica de
motivacin social que retiene y administra centralizadamente el
monopolio de la fuerza en la sociedad, excluyendo a sus miembros
del uso privado de la fuerza.
En ese sistema acta el Derecho, esto es, un sistema de normas que
cumple una doble funcin: por un lado, pretende disuadir conductas
que son declaradas prohibidas y, por otro lado, brinda apoyo a las
partes para resolver conflictos. Ante una situacin conflictiva, nos
presentamos ante un juez quien, dentro del sistema, es el encargado
de administrar justicia y ste valorar las prueba presentadas por
cada una de las partes intervinientes y, en virtud de lo que se
encuentre previsto en el marco normativo, decidir quin tiene razn
y cmo se resuelve el conflicto. Esto se denomina que adjudica el
derecho.
Ahora bien, esta forma de resolver los conflictos no se encuentra
disponible para todas las situaciones posibles, ya que el Derecho y el
sistema jurdico entran en accin sola y excluyentemente en aquellas
situaciones que el sistema tiene previsto en sus normas. Es decir que
el sistema ha inventariado una serie de conductas a las que ha
establecido como prohibidas, ilcitas o antijurdicas y amenaza a todo
aquel que las cometa con una sancin que ser aplicada por un
tercero imparcial y creado a ese efecto, recurriendo si es necesario al
uso de la fuerza; este tercero no es otro sino el Juez. Es entonces, a
partir de la existencia de todo este sistema, que las conductas
pueden ser clasificadas en prohibidas o permitidas.
Ante estas situaciones se genera una lgica de razonamiento que se
aplica permanentemente, ya que ante una situacin conflictiva entre
dos o ms partes se pregunta: quin tiene razn o quin tiene
el derecho y consecuentemente quin est obligado. En los
casos donde la conducta cometida entra en ese inventario normativo
no hay inconvenientes, ya que si la misma est prevista alguien tiene
un derecho y otro est obligado y el sistema pone a disposicin de la
parte con derecho los mecanismos para obligar a la otra a cumplir. Si
una parte es titular de una deuda, est obligado a pagar y,
consecuentemente, otra parte tiene el derecho de cobrar; esa
situacin la prev el sistema y este ltimo puede recurrir al poder
judicial y solicitarle a un juez que, usando la fuerza si es necesario,
obligue al otro a cumplir.

Pero, al decir de Entelman, tanto los estudiosos del Derecho (los

juristas) como los que lo practican (los abogados), se han
desentendido de la problemtica del conflicto en trminos generales.
A partir de aceptar el Principio o Norma de Clausura por el cual
todo lo que no est prohibido por las normas del sistema se
encuentra jurdicamente permitido, la principal consecuencia de
este principio es que se reconoce al sistema jurdico como un sistema
de normas cerrado, que pretende resolver todos los enfrentamientos
posibles. Este sistema prev las conductas prohibidas y, como se dijo
anteriormente, establece una sancin para quienes las cometan.
Ahora bien, todas aquellas conductas que no estn contempladas
como prohibidas son, por lo tanto, permitidas. Y dentro del universo
de las conductas que no se encuentran expresamente prohibidas se
encuentran las conductas obligatorias, definidas como el opuesto a
prohibidas y las conductas no obligatorias.
Si se piensa en el campo de todo lo permitido (conductas no
obligatorias), se ve que ste es mucho ms amplio que el rea de lo
prohibido, ya que dentro del rea de lo permitido se encuentra
un nmero infinito de conflictos que el Derecho desdea porque
se dan entre pretensiones incompatibles entre s, pero que son
igualmente permitidas o no sancionadas y todas stas no tienen una
respuesta para su resolucin en el sistema jurdico. Por todo lo dicho,
se entiende que los abogados y funcionarios judiciales solamente se
ocupan de aquellas situaciones conflictivas previstas por el sistema,
pero quedan excluidas todas aquellas situaciones que
producen conflictos entre pretensiones incompatibles pero
igualmente permitidas, porque el sistema no las ha prohibido
u ordenado.
Toda relacin social (recordar que se define al conflicto como una
especie de relacin social) est llena de enfrentamientos
producidos por la incompatibilidad de pretensiones que el sistema
jurdico ha dejado en libertad de confrontacin. Estos conflictos son
aquellos que a los ciudadanos les ocurren a diario, en cada momento
y en cada relacin social que entablan, ya sea con sus socios, con sus
amigos, con su esposa o esposo, con sus hijos, etc. Los ejemplos que
se podran mencionar son infinitos, pero se mencionan algunos para
dimensionar estas situaciones: los socios de una empresa que
pretenden efectuar inversiones en distinto rubros; el esposo que se
encuentra en conflicto con su mujer porque l pretende ir a la cancha
a ver ftbol y desea que ella lo acompae, a lo cual no est obligada
por ninguna norma. Los estudiantes que reclaman a las autoridades
de la universidad determinados horarios de clases y los profesores no
estn obligados por ninguna norma a aceptarlos y entran en conflicto.
Un conflicto entre vecinos porque la mascota de uno de ellos ladra
durante toda la noche y no permite descansar a otros. Los
inconvenientes que genera la convivencia en edificios de propiedad
horizontal. Y de esta manera se podran llenar miles de pginas con
ejemplos, donde existe un conflicto en una relacin social -producto
de una incompatibilidad de pretensiones- pero ocasionado por

conductas igualmente permitidas por el sistema; y si alguna de las

partes de los conflictos mencionados recurriera al asesoramiento de
un abogado, ste le dira que no est obligado a aceptar o a ceder a
la pretensin del otro y que lo que est haciendo est perfectamente
permitido, por lo cual, para el sistema jurdico no hay conflicto,
aunque ste efectivamente exista. Y son estas situaciones las que, al
no resolverse, van incrementando la conflictividad y producen algo
que desarrollaremos ms adelante y que se conoce como escalada
del conflicto que en muchas ocasiones termina con situaciones
violentas que podran haberse evitado.
Estas situaciones no resueltas por el Derecho, que entran dentro del
campo de lo permitido vs permitido y que efectivamente son
consideradas conflictos, deben obtener una respuesta para su
resolucin y es en este campo donde tienen un protagonismo
fundamental los medios o herramientas de Resolucin Alternativa de
Conflictos. Pero debe destacarse que estos mecanismos tambin nos
permiten resolver conflictos que se plantean entre conductas
prohibidas, en la medida que las mismas no afecten el orden pblico.
Comportamientos
frente
desencadenantes del conflicto

al

conflicto.

Factores

Un elemento fundamental al momento de analizar un conflicto, a los

fines de avanzar en su posible resolucin, tiene que ver con las
actitudes y comportamientos de las personas frente al mismo.
Es importante detenerse en este aspecto que es central en este
proceso. Algunos autores como Blake y Mouton (1985), sobre la base
de lo planteado por Walton y Mc Kersie (1965), han desarrollado el
siguiente cuadro donde se plasman estas conductas:
Como se puede observar, las actitudes y comportamientos frente al
conflicto son muy variadas y la importancia de identificar a cada una
de ellas en cada parte del problema es un paso esencial para la
resolucin de mismo, ya que en virtud de stas se optar por un
mecanismo de resolucin o por otro y adems, una vez seleccionado
ste, tambin va a influir la actitud en la estrategia que se lleve a
cabo, por lo cual es importante poder determinar y visualizar la
actitud de las personas frente al conflicto.

Fases de un conflicto. Cmo enfrentar un conflicto

Al momento de hablar de las fases de un conflicto, los autores varan
segn el enfoque que se utiliza o, mejor dicho, segn el criterio que
se utilice para realizar el anlisis. Una clasificacin del conflicto en
fases, muy comn y aceptada mayoritariamente por la doctrina, es la
siguiente:
a)
b)
c)
d)
e)

Fase
Fase
Fase
Fase
Fase

Temprana
de Escalada
de Crisis
de Desescalada
de Dilogo

Esta clasificacin de fases surge originalmente del anlisis de los

conflictos sociales, esto es, una especie en particular dentro del
mbito ms amplio que es el conflicto. Pero, ms all de su origen,
me parece interesante analizarla ya que es perfectamente aplicable a
todo tipo de conflicto.
Previo a analizar cada paso, una aclaracin indispensable: esas fases
aqu mencionadas resultan de una clasificacin en un modelo
idealizado, es decir, el desarrollo de un conflicto no es lineal, ya
que el mismo -segn las acciones de las partes- tendr

avances y retrocesos, incluso puede no llegar a cumplir con

todas las etapas o fases mencionadas.
A) Fase Temprana: es el momento ideal para pensar en la resolucin
del conflicto ya que todava no ha estallado. Si bien se ha
manifestado la incompatibilidad de objetivos (que es
caracterstica
del
conflicto,
como
vimos
en
la
conceptualizacin), todava estamos en un momento de muy
poco enfrentamiento, casi nulo, ya que en esta fase cada parte
est planteando su posicin. Si esta instancia se pudiera canalizar
por algn mecanismo de resolucin de conflictos, generando el
dilogo respetuoso, la escucha activa y evitar que se profundice el
desgaste de la relacin social, seguramente las posibilidades de xito
en la resolucin positiva del mismo sean muy altas.
B) La Escalada: Esta nueva fase, se manifiesta cuando el conflicto se
empez a vislumbrar y no pudo ser encauzado correctamente para su
resolucin por el motivo que fuere, lo que ha llevado a que cada
parte comience a ejecutar acciones que van a ser
caracterizadas segn su grado de intensidad, (aspecto sobre el
cual nos explayaremos ms adelante) y que, a mayor grado de
intensidad, ms fuerte ser la escalada del conflicto. Se caracteriza
fundamentalmente porque la relacin entre las partes se va
desgastando y cada una va tomando una decisin y actuando
como consecuencia de una accin de la otra, como rplica al
actuar de la otra parte. Si bien es un momento ms crtico que el
anterior, an las posibilidades de encaminar el problema a una
resolucin pacfica es importante.
C) La Crisis: Si se avanza en la escalada sin resolucin del conflicto,
llegaremos a la etapa o fase ms compleja y dura, ya que la crisis se
caracteriza y diferencia de las dems por ser la fase de mayor
violencia en el conflicto. Aqu el dilogo est absolutamente
cortado y los actos o conductas de las partes pretenden
plantear el conflicto en trminos de poder. La lnea divisoria
entre la fase de escalada o escalonamiento y sta es muy delgada,
slo el grado de violencia en las acciones marca la diferencia, ya que
en la fase anterior predomina la amenaza de violencia y en sta se
concreta.
D) La Desescalada o desescalamiento: Generalmente, aunque no
necesariamente ni de manera indispensable, luego de la etapa de
crisis viene un desescalamiento. En esta oportunidad cesa la
violencia. Aqu pueden ocurrir dos cuestiones: una, que las partes
cesen en las actitudes violentas y el conflicto entre en una etapa de
estancamiento o bien, que las partes realicen acciones concretas de
menor grado de intensidad que produzcan la desescalada del
conflicto. Lo que s resulta claro es que es imposible sostener la
violencia en forma permanente en un conflicto, con lo que el
estancamiento o desescalada se producen inevitablemente,
aunque sta tampoco es permanente, es decir, o pasamos a una fase

de dilogo y de resolucin de conflicto o el mismo vuelve a resurgir y

es probable que se vuelva a llegar a la fase de crisis.
E) Fase de Dilogo: es el momento en que las partes entran en
un proceso de negociacin, en forma asistida por un tercero o no,
es el momento de dilogo; es el momento de encauzar el conflicto
para su resolucin. Sera prudente que -en la mayora de los
conflictos- esta fase se produjera en la fase temprana para evitar las
confrontaciones violentas y, de esa manera, lograr lo que se conoce
como prevencin de conflictos, aunque no es lo ms comn.
Fase Dinmica y Fase Esttica del Conflicto
Tomando otra vez al Profesor Entelman (2005) como punto de
referencia, se pueden analizar los conflictos desde dos perspectivas
muy interesantes, a saber:
a- Fase Esttica. Se caracteriza por ser el anlisis del conflicto
en un momento determinado, a partir de una foto del mismo, ya
que de lo contrario sera contradictorio hablar de esttica en el
conflicto, que es un fenmeno que se caracteriza por ser
esencialmente dinmico. En esa fase se analizan los siguientes
elementos:
1) Los Actores
i.
ii.
iii.

La conciencia del conflicto por sus actores

Los objetivos de los actores
El poder de los actores

2) Los Terceros
b- Fase Dinmica. Es el anlisis, ya no de elementos fijos sino del
dinamismo de todo conflicto, las acciones dentro del conflicto.
1) Intensidad del Conflicto
2) Dinmica de interaccin conflictual
Fase Esttica. Los Actores
La primera observacin que se debe efectuar aqu y de la cual algo se
ha mencionado en los primeros puntos de la unidad, est vinculada a
que siempre el actor de un conflicto es el ser humano, la persona, aun
cuando el involucrado en el mismo sea un Estado o una empresa.
Esto es as porque el conflicto -como relacin social y teniendo en
cuenta que el mismo se caracteriza por acciones de las partes--, s o
s requiere de personas que lo lleven adelante, por lo que como
primera definicin siempre el actor de un conflicto es una
persona y, para poder trabajar ese conflicto y encauzar para
resolverlo, es esencial identificarlo correctamente.
Surge as una primera clasificacin de actores individuales y
actores colectivos. Cuando el actor es individual, no se presentan
mayores complicaciones para su individualizacin y anlisis de
comportamiento. Los problemas surgen cuando el actor es colectivo o

plural. Entelman expone que el mejor conocimiento del proceso de

toma de decisiones de cada uno de ellos, la mejor percepcin y
comprensin de sus conductas e intenciones y la mejor construccin
de los escenarios de futuro posibles (2005:78) es el objeto principal
que se debe tener en cuenta al momento de analizar las
caractersticas de estos actores. Dentro del anlisis, el distinguido
profesor desarroll dos aspectos que considera importantes en
estos actores colectivos: la identidad y la fragmentacin.
Cuando los actores o al menos uno de ellos es colectivo, dentro del
mismo actor existen relaciones sociales variadas y all se encuentran
objetivos incompatibles y relaciones caracterizadas por una mayor o
menor intensidad, lo que de alguna manera afecta al actor colectivo
en cuestin, ya que esos componentes tratan en mayor o menor
medida de influenciar en la decisin que se tome en las relaciones
sociales con otros actores. Pero adems, toda esta situacin torna
compleja la identificacin correcta por parte del adversario. Incluso,
cuando esas diferencias o incompatibilidades son mayores, no
slo dificultan la identificacin del actor, sino que adems
pueden acarrear una fragmentacin del actor, debilitndolo en
el momento de intentar resolver el conflicto. Es ms, si el adversario
tiene la posibilidad de advertir estas situaciones, generalmente va a
profundizar esas diferencias para dividir al actor y sacar ventajas de
ello.
Imagnese en los conflictos ente Estados o entre un Estado y un
gremio determinado, si de repente los actores representantes del
Estado advierten o detectan situaciones de fragmentacin o
confrontacin interna en el gremio; ese aspecto ser central para la
resolucin del conflicto, ya que sobre ese punto se trabajar o se
pensarn las propuestas que el Estado ofrezca al gremio. Y, si stas
fueran buenas para algunos aunque no lo sean para todos,
profundizar una divisin dentro de ese actor colectivo al momento
de tener que tomar la decisin de aceptar o no la misma, lo que
puede llevar a una fragmentacin que permitir a la contraparte
sacar una importante ventaja en la resolucin de dicho conflicto.
A su vez, dentro de los actores colectivos se encuentra otra
clasificacin que debe ser tenida en cuenta al momento de analizar
las partes de un conflicto para pensar en su resolucin, a saber:
Actores
Colectivos
Organizados
y
Actores
Colectivos
Desorganizados. Cuando al adversario se lo puede ubicar dentro de
la primera categora, no resulta tan compleja su identificacin y su
tratamiento, ya que generalmente tiene establecidos mecanismos de
toma de decisiones y cada una de las partes dentro de ese actor
cumple un rol en dicho proceso y sus representantes son los
responsables de ejecutar las decisiones que se adoptaron.
Pero cuando ese actor colectivo es producto de una casualidad o de
una circunstancia determinada, que lleva a que diferentes individuos
coincidan como parte de un conflicto mayor y no cuenten con una
organizacin para ello, resultar muy difcil su tratamiento como actor

del conflicto. Y all juega un rol muy importante el liderazgo y la

necesidad de saber identificar a quin tiene o representa ese
liderazgo dentro del grupo, que me permita tomarlo como un
interlocutor vlido para llevar adelante un proceso de resolucin de
dicho conflicto. Es muy importante tener en cuenta estos factores, ya
que en muchos casos los intentos de resolucin fracasan por no
realizar una correcta identificacin de los actores, lo cual lleva a
tomar decisiones o desarrollar estrategias y tcticas equivocadas y,
consecuentemente, fracasar en la resolucin de dicho conflicto, lo
que conlleva a la profundizacin del mismo.
Una discusin entre los distintos autores que han trabajado acerca del
conflicto y sus actores tiene que ver con la existencia de conflictos
bipolares o con multiplicidad de actores. En este sentido, existen
opiniones divididas al respecto, ya que por un lado se encuentran
aquellos que defienden la postura de que los conflictos son siempre
bipolares, es decir, de dos actores o bandos (dentro de esta postura
podramos enrolar al Profesor Entelman) y, por otro lado, nos
encontramos con aquellos autores que sostienen que los conflictos
pueden ser tanto bipolares como con una multiplicidad de actores
integrantes del mismo.
Aquellos que sostienen la primera postura manifiestan que cuando un
conflicto tiene mltiples actores con objetivos incompatibles, se
perfilan inicial o progresivamente en dos bandos dentro de los cuales
se agrupan todos los miembros de la relacin. Aun cuando entre los
integrantes de uno de los bandos tengan diferencias u objetivos
incompatibles en otros aspectos de la relacin, muy probablemente
stos queden a un lado hasta tanto se resuelva este punto que en
definitiva los encuentra unidos frente a un adversario. Esta situacin
es muy comn de encontrar en los conflictos internacionales y -si se
pusieran a pensar en el caso de la Segunda Guerra Mundial- esto se
nota claramente al visualizar cmo los numerosos actores que
intervinieron fueron nuclendose dentro de una de las posturas
centrales, constituyendo dos bandos, aun cuando entre los
integrantes de cada uno de los bandos existan importantes
diferencias.
La Conciencia del conflicto por parte de sus actores
En este aspecto se pretende analizar e identificar, siempre con la
finalidad de adoptar una decisin y encontrar estrategias para poder
intentar resolver el conflicto, si los actores tienen conciencia de
que son parte de un conflicto determinado y cules son sus
percepciones del mismo.
Conciencia, debe ser entendido al decir de R. Entelman, como el
producto de un acto intelectual, en el que un actor admite
encontrarse con respecto a otro actor en una relacin en que
ambos tienen, o creen tener, objetivos incompatibles.
(2005:89) Es importante distinguirla de lo que se denomina
percepcin, ya que sta es el contenido con el que acceden a

nuestro intelecto los datos externos de la realidad relativos a

fenmenos como conductas, actitudes, pretensiones, intenciones,
etc., pero no son producto de un acto intelectual o racional.
Muchos de los autores que tratan este tema se han preguntado si es
necesario que, para que el conflicto exista, las partes deban tener
conciencia del mismo o, por el contrario, si el conflicto existe
independientemente de lo que las partes crean. Algunos consideran
que la conciencia que las partes tengan del conflicto es un elemento
esencial del mismo y, en consecuencia, el conflicto no existe sin la
conciencia de las partes. Dentro de esta postura se ubican
pensadores con Max Weber. Por otro lado, autores como Marx ven el
conflicto como un fenmeno objetivo que existe aunque las partes no
tengan conciencia del mismo.
Desde un punto vista ms prctico, autores como Louis Kriesberg
(1975:16) han presentado el tema de una manera ms sencilla y til
para el punto que nos interesa en este anlisis y que tiene que ver
con la identificacin del problema para su resolucin. Este autor ha
tomado dos grandes grupos de situaciones objetivas: Conflictivas y
No Conflictivas. Y, por otro lado, la creencia que los actores puedan
tener del conflicto, destacando que slo existen dos posibilidades:

Ambos creen que una relacin es o que no es conflictiva.

Uno solo de ellos cree que la relacin es conflictiva y el otro que
no.

A partir de estas concepciones, Kriesberg desarroll el siguiente

cuadro:

Desde un aspecto prctico, este cuadro de situaciones es muy til

para definir la estrategia que se deber llevar adelante para tratar el
conflicto y buscar su resolucin, sin tener la dificultad de caer en la
discusin acerca de su existencia o no a partir de la conciencia que
las partes tengan del mismo.
De este modo, en la situacin 1, donde ambas partes tienen
objetivos incompatibles y son conscientes de esto, no
ser necesario desarrollar trabajos de concientizacin sobre
ninguno y se podr avanzar en identificar el problema y

seleccionar el mtodo ms apropiado para su tratamiento y

resolucin.
En las situaciones 2 y 3 donde, existiendo un situacin
conflictiva y que una parte o ambas no tengan
conciencia de esta situacin, el operador deber en primer
lugar trabajar fuertemente en la concientizacin de aquel o
aquellos actores que no crean en la incompatibilidad de
objetivos en la relacin, para que luego de esto se pueda entrar
a trabajar y resolver el conflicto en cuestin. La primera regla
fundamental para resolver un conflicto es asumir que se
tiene un conflicto, caso contrario es imposible abordarlo; por
ello, en situaciones como las descriptas en este prrafo, es
esencial trabajar en la concientizacin de las partes.
Cuando ambas partes crean tener una relacin
conflictiva y desde la realidad no se vea el conflicto (tal
es el caso de la situacin 4) el operador tendr que trabajar
sobre los actores, a fin de que ellos se convenzan de que
los objetivos en la relacin no son incompatibles y que
existe una percepcin equivocada de los hechos que los
lleva a pensar y creer en dicha incompatibilidad. No es una
situacin sencilla, porque deber existir un cambio de
percepcin por parte de los actores y aqu el rol que cumplan
los terceros es fundamental.
La situacin 5 es similar a la descripta en el 2 y 3, pero se
deber trabajar en los trminos trazados en el punto anterior,
ya que habr que colaborar con la parte que percibe una
incompatibilidad cuando en realidad no existe, por lo que
es necesario que asuma el error de percepcin de los hechos
que lo llevan a percibir un conflicto que no existe.
Y, por ltimo, la situacin 6 que es la ms sencilla, ya que no
genera ningn inconveniente, debido a que no existe una
relacin conflictiva y tampoco se percibe por parte de
los actores ninguna incompatibilidad de objetivos en la
relacin.
En definitiva, este anlisis producido por el Prof. Kriesberg nos
permite analizar la conciencia de los actores -tengan una situacin
conflictiva o no- y con ello determinar cul es la estrategia que se
debe seguir para poder encauzar el conflicto hacia su correcto
tratamiento y posible resolucin. A su vez, al igual que en el apartado
anterior, si el enfoque que se haga sobre la conciencia que los actores
tienen del conflicto no es correcto, el fracaso en el intento de
resolucin est asegurado y la profundizacin del conflicto ser la
consecuencia directa de ese error.
Motivos del Conflicto
Todos los conflictos tienen determinadas causas que les dan
origen y que se encuentran relacionadas con lo que las partes
pretenden obtener o las cuestiones que estn en juego en ese

determinado conflicto. Existen muy variados anlisis y clasificaciones

en la doctrina acerca de estos motivos o causas; a continuacin se
desarrollan algunos de ellos.
La Sociedad de Altos Estudios Jurdicos Empresariales Euroamericanos
(SAEJEE Business School) considera que los motivos de los conflictos
se pueden clasificar de la siguiente forma:
1)
2)

Los bienes en juego

Los principios en juego
3)
El territorio en juego

Los bienes en juego: es probablemente el elemento de disputa en

un conflicto de ms fcil individualizacin ya que tiene que ver con
un elemento material y la posesin de ese bien significa para
las partes una ganancia material y de all su disputa. Cuando lo
que se encuentra en juego son bienes, son conflictos cuya resolucin,
en principio, es ms sencilla o posible porque ste puede ser
traducido a un valor econmico y adems es susceptible de
ser dividido.
Los principios en juego: a diferencia de los bienes, los principios
son elementos no materiales, por lo tanto no tangibles y no
divisibles, como por ejemplo: la religin, las convicciones, los valores
morales, categora social, etc. Se sostiene a menudo, que los
principios son innegociables, aunque es cierto tambin que cuando el
costo de sostenerlos es muy elevado suelen ser modificados, pero va
a depender siempre de aspectos subjetivos de las partes.
El territorio en juego: esta expresin se refiere tanto al sentido
literal como al psicolgico del concepto. Es un elemento que
generalmente no se encuentra del todo visible en las disputas
y muchas veces hasta se lo defiende en forma inconsciente.
Por caso, cuando en una oficina de trabajo una persona quiere
desarrollar una tarea que en verdad le corresponde a otro, este ltimo
puede que haga una defensa muy frrea de sus responsabilidades
porque lo que est defendiendo es su territorio; o cuando alguien
ataque los modos en que se lleva a cabo una profesin, seguramente
los profesionales afectados le respondan en forma contundente, ya
que ellos efectan una defensa de su territorio.
Los Objetivos de los Actores
Continuando con el anlisis de lo que se ha denominado como la faz
esttica del conflicto y especialmente el estudio de los actores y los
distintos aspectos de stos que se deben tener en cuenta, nos
encontramos con un punto central: los objetivos que persiguen los
actores y cuya incompatibilidad es la que nos determina la
existencia de un conflicto, de all su gran importancia.
Los objetivos son objetos, materiales o espirituales, a los que
cada actor les agrega un valor, y segn ese valor se los
clasifica en:

Objetivos Concretos

Objetivos Simblicos
Objetivos Trascendentes

Objetivos Concretos: aquellos objetivos ms o menos

tangibles que adems, de una u otra manera, son
susceptibles de ser pensados como divisibles (Entelman.
2005:101). Cuando los objetivos de un conflicto son de estas
caractersticas, la posibilidad de resolucin es mayor, ya que logrando
el objetivo se satisfacen las pretensiones.
Objetivos Simblicos: son aquellos en los que en realidad
el objetivo exhibido como tal no es la ltima meta deseada
por el actor en conflicto, sino ms bien un representante de
otra () El objetivo simblico escondido detrs de uno
concreto, tiene el mismo sustrato pero oculta el valor cuya
satisfaccin busca el actor (Entelman. 2005:101). Este tipo de
objetivos plantea una dificultad importante para la resolucin de los
conflictos, ya que no permite la posibilidad de buscar una alternativa
ganar-ganar, sino que es muy probable que, para poder satisfacer su
pretensin, la parte requiera de la total ganancia dentro de ese
conflicto.
Objetivos Trascendentales: aquel en el que en realidad
puede decirse que el valor mismo est puesto como objetivo,
porque no se divisa que est anexo a un objeto tangible ni
divisible. (Entelman. 2005:103). Los conflictos con estos objetivos
son casi de imposible solucin por medio de mecanismos de
conciliacin de intereses, ya que no se puede negociar o ceder una
parte de algo que es fundamental para el actor.
Como se puede observar, tener la posibilidad de interpretar el tipo de
objetivos que se encuentran en la relacin social nos va a inducir a
que se adopte un procedimiento u otro para intentar resolverlo y,
adems, permite tener ms elementos para elegir la estrategia ms
adecuada.
Continuando con los objetivos de los actores en los conflictos, se ha
elaborado una clasificacin muy interesante que toma en cuenta, no
el tipo de objetivo como vimos anteriormente, sino segn la
cantidad de objetivos incompatibles que las partes tienen en una
relacin social y en torno de los cuales se genera el conflicto. De esa
manera, se distingue entre los conflictos de objetivo nico y los
conflictos de objetivos mltiples. Previamente se los denomin
como conflictos puros o impuros y justamente la diferencia radica en
los resultados que se pueden obtener al momento de resolverlos. De
esta manera, los conflictos puros al momento de su resolucin arrojan
como nico resultado posible un ganador y un perdedor. Si un actor
logra su objetivo, el otro necesariamente lo pierde. En los conflictos
impuros, por el contrario, poda darse la situacin de distribucin de
ganancia entre los actores y, por la tanto, la posibilidad de lograr una
solucin ganar-ganar, es decir, que ambas partes logren satisfacer
sus intereses.

A medida que se avanzaba en los estudios en relacin al conflicto se

empez a desechar esa clasificacin de puros o impuros, ya que no
revesta una gran utilidad prctica y por ello se trabaja sobre la idea
de conflictos de objetivo nico (que puede ser perfectamente
asociada a la idea de conflicto puro, ya que el hecho de tener un solo
objetivo genera que lo que uno gane el otro necesariamente lo
pierda) y objetivos mltiples (similares a los a los impuros, donde el
hecho de existir varios objetivos, stos puedan distribuirse entre los
actores y que ambos puedan satisfacer sus intereses).
Otra lnea de autores, utiliz la clasificacin prevista en la Teora de
los Juegos a los fines de poder clasificar los objetivos y los distribuy
en Conflictos de Suma Cero y Conflictos de Suma Variable, pero
demostr grandes falencias prcticas esta clasificacin, falencias
propias de tomar conceptos y lenguajes de otras disciplinas.
En relacin a los conflictos de objetivo nico, algunos autores
sostienen que -en realidad- es muy difcil que se d una situacin de
esas caractersticas. Partiendo de la definicin de conflicto que se ha
desarrollado al principio y entendiendo a ste como una relacin
social, es imposible pensar que exista solo un objetivo de toda la
relacin que sea incompatible; adems se deben tener en cuenta
todos los otros intereses en comn, que pueden contribuir a que la
partes tomen actitudes positivas al momento de resolver esas
situaciones. Incluso, autores como Entelman plantean que ante la
posibilidad de existir un conflicto de objetivo nico (debe destacarse
que se encuentra dentro de los autores que consideran que es una
abstraccin que eso ocurra) sugieren tratarlo como un conflicto de
objetivos mltiples y para ello sugieren dos herramientas fciles y
sencillas. Una, extender el conflicto, proponindose con el mismo
adversario otras metas distintas. Y el otro mtodo sugerido es el de
dividir el objetivo, cuando ello sea posible, con lo cual lo que era un
conflicto de objetivo nico se transforma en mltiple.
Los Terceros en el Conflicto
De igual manera que analizamos a los actores del conflicto, es
importante detectar y analizar a los terceros en el conflicto, ya que
muchas veces son ellos los que incitan a las partes al choque
de intereses, como as tambin, en otras situaciones, son los
que ayudan y aportan para poder resolverlos.
Como en casi todos los aspectos de esta disciplina, tambin en
relacin a los terceros existen algunos debates entre los autores que
al da de hoy no han sido superados. Tal es el caso de la respuesta a
la pregunta existen terceros en los conflictos? Cmo es que siendo
conflicto puedan existir terceros? Bien, a partir de las respuestas a
estas preguntas se han generado amplios y ricos debates.
Autores como Julien Freund han planteado que el conflicto es una
relacin signada por el principio de tercero excluido y hablan de una
implosin del conflicto para referirse a un tercero que se
aproxima tanto a una de las partes o campos del conflicto,

que termina por caer dentro de l. Y, por otro lado, estn los
terceros que no tienen nada que ver con el conflicto; por ello,
estudiosos del tema hablan de la inexistencia de terceros en los
mismos. Otros, como es el caso del Prof. Entelman, desarrollan la idea
de un campo magntico en torno del conflicto; a partir de la teora de
Freund, surge su idea de hablar de Magnetismo Conflictual. Esto
funciona como una fuerza de atraccin que es ejercida desde el
centro de cada una de las partes o campos y que acta en una zona
que abarca desde el ncleo mismo del actor involucrado hasta los
lmites del sistema social del conflicto. Y este magnetismo
conflictual es el que produce esa atraccin, que termina
provocando que el tercero caiga dentro de uno de los campos
enfrentados en el conflicto. El resto, aquellos que estn fuera de
ese campo de atraccin conflictual, son ajenos al conflicto.
George Simmel (1950:148-149) desarroll una clasificacin de tres
clases de terceros:

Por su parte Freund (1983), que es crtico de esta clasificacin,

expone que el tercero que juega el rol de dividir para gobernar
interviene directamente en el conflicto, pasa a ser parte del
mismo y, en consecuencia, refuerza su tesis de que no se puede
hablar de terceros y que el conflicto vuelve a la bipolaridad.
Si tomramos un ejemplo real, como puede ser el conflicto que se
conoci como el conflicto entre el campo y el gobierno y, sin
pretender defender ni atacar a ninguna de las partes ya que cada uno
ha formado su opinin al respecto, creo que es muy oportuno para
ejemplificar esta situacin de los terceros. Obsrvese cmo en un
conflicto que era bien sectorizado y con dos actores muy marcados,
los productores agropecuarios (representados por la Mesa de Enlace)
y el Gobierno Nacional (representado por la Presidenta y los Ministros
que intervinieron en el mismo), donde el resto o gran parte de la
sociedad era un tercero excluido del mismo, a medida que el conflicto
se fue prolongado, con acciones desarrolladas por cada parte que
fueron produciendo una fuerte escalada del mismo, llegando a un
punto de crisis tal que todos o la gran mayora de los que ramos
originariamente terceros, a partir de encontrarnos perjudicados o
beneficiados por lo que ocurra, concluimos tomando parte por alguno
de los dos campos en conflicto. Fuimos, al decir de Entelman, atrados
con ese campo magntico y dejamos de ser terceros para ser parte, a
partir de marchas de apoyo al campo o, por otro lado, movilizaciones

masivas de apoyo al Gobierno y as podramos enumerar cientos de

acciones que llevaron a que la sociedad -que era un terceroterminara involucrada directamente en el conflicto. De igual modo, el
Congreso de la Nacin (sin entrar a analizar si corresponda o no que
interviniera o si el tema en discusin era de su competencia o no)
comenz como un tercero y termin teniendo la decisin final en un
conflicto que abarc a todo el pas.
Fase Dinmica del Conflicto
Al hablar de lo que se denomina la fase dinmica del conflicto, el eje
central de la misma es la intensidad del conflicto,
entendiendo a sta en relacin a las conductas conflictivas, es
decir, la mayor o menor intensidad de los medios, recursos o
acciones de poder que utilizan las partes en busca de sus
objetivos, en forma concreta o potencial como puede ser la
amenaza. La decisin de utilizar un recurso u otro en un conflicto es
una decisin racional del sector intelectual de la conciencia.
Siempre la intensidad de un conflicto se mide a partir de los
actos que desarrolla cada parte dentro de l; por caso, no tiene
el mismo grado de intensidad en el reclamo de una deuda una
llamada telefnica reclamando el pago de lo adeudado, que una carta
documento o una demanda judicial. En este ejemplo observamos tres
medios distintos que utiliza una parte y cuya intensidad no es de igual
tenor. Sugiero remitirse a la bibliografa citada en el programa a los
fines de profundizar las formas y los mecanismos para medir la
intensidad de las acciones en un conflicto.
Dinmica de la interaccin conflictual
Habiendo descripto muy sintticamente qu se entiende por
intensidad en los conflictos y partiendo de que todo conflicto es un
proceso dinmico de interaccin entre dos partes, es que se analizar
ahora cmo se produce esa interaccin conflictual.
Hasta aqu se ha visto que el conflicto es una especie de relacin
social donde existe incompatibilidad de objetivos entre al menos dos
de sus miembros. Por otro lado, tambin se analiz que siempre los
actores de los mismos son personas, aunque los actores sean
colectivos. Y la dinmica de la interaccin conflictual se define
por el tipo de acciones o recursos que los actores llevan a
cabo para lograr satisfacer sus intereses y que stas pueden
ser de mayor o menor intensidad.
Una definicin de interaccin es la de J. David Singer (Rosenau 196937), quien expuso que existe interaccin cuando: dos o ms
entidades realizan conductas recprocas y puede detectarse
una secuencia de por lo menos dos actos discernibles tales
que el primero pueda razonablemente ser interpretado como
parcialmente responsable del segundo. Es decir que la
interaccin se produce a partir de conductas recprocas,
donde siempre la accin de una parte es producto y reaccin
a la conducta de la otra, y as sucesivamente.

Cuando la intensidad de las acciones va creciendo, desde la de menor

a la de mayor intensidad, se percibe una escalada del conflicto. Por
el contrario, si las acciones van de mayor a menor intensidad, se
produce una desescalada del conflicto. Es decir que la escalada o
desescalada del conflicto se determina por los cambios en los
niveles de intensidad de la interaccin entre los actores del
conflicto y sta se caracteriza por las acciones de las partes.
Est demostrado que los conflictos nunca tienen una intensidad
estable durante todo su desarrollo, sta es variable y aumentan o
disminuyen permanentemente. Estas variaciones pueden ser en
forma abrupta o en forma suave, ya sea que a un acto de una
baja intensidad le prosiga otro de intensidad similar o levemente ms
fuerte por lo que la escalada ser suave; en cambio, estamos frente a
una escalada abrupta cuando la diferencia de intensidad entre una
accin y otra es muy grande. De igual modo ocurre con la
desescalada del conflicto, ya que si sta es gradual la diferencia de
intensidad es leve; por el contrario si la diferencia es muy alta,
entonces estamos frente a una desescalada abrupta. Por ejemplo, si
en un conflicto gremial el sindicato decide un paro indeterminado y
detiene totalmente la produccin de una industria y, luego de esa
accin, la patronal eleva una propuesta que es acepta por el sindicato
y con eso se resuelve el conflicto, estamos ante una desescalada
abrupta, ya que pasamos de una accin de alta intensidad (el paro) a
una solucin del problema y la desaparicin del conflicto.
Puede ocurrir tambin que, en un momento determinado, se produzca
un estancamiento del conflicto; esta situacin se presenta
cuando el aumento o descenso del nivel de intensidad se
detiene. Pero es importante aclarar que siempre el estancamiento
ser transitorio, no hay un estancamiento permanente y la
salida del mismo puede producir una nueva escalada o una
desescalada de intensidad del conflicto. El estancamiento se
produce, generalmente, cuando en un momento determinado del
proceso del conflicto, en el cual se han venido produciendo acciones y
reacciones por parte de los actores, se abre una instancia de dilogo
o de negociacin, asistida o no. Esto produce una parlisis de las
acciones y se traduce en un estancamiento del conflicto y, segn el
resultado de esa instancia, seguir con una escalada o desescalada.
Un ejemplo de estos procesos de estancamiento se produce cuando
en un conflicto blico se lleva a cabo lo que se conoce como un alto
al fuego y permite la apertura de acciones diplomticas para resolver
el conflicto, que si son positivas, se traducen en la finalizacin del
enfrentamiento.
Tambin la prctica ha demostrado que siempre que en un
conflicto se produzca una escalada, a partir de acciones de
niveles de alta intensidad por una parte, incluso llegando a
situaciones de violencia, la otra parte se ver obligada a
responder con una conducta de igual o mayor intensidad, ya
que si esto no ocurre puede ser tomado como una muestra de

debilidad en esa confrontacin. Adems, esta reaccin genera, en

quien fue el actor cuya conducta originaria desat esta escalada, la
necesidad de implementar una accin de mayor magnitud que la
anterior, generndose as un crculo que lleva al conflicto a niveles de
intensidad muy altos, provocando lo que en nuestra primera parte,
cuando desarrollamos las fases del conflicto, se denomin Fase de
Crisis.
Ejemplos que demuestren esto sobran; el Profesor Entelman (2005)
establece que el conflicto conocido como La Guerra Fra ofreci un
dramtico ejemplo de lo que se denomina un juego de escalada con
la carrera armamentista, que concluye en el momento en que la
entonces Unin Sovitica entendi que no estaba en condiciones de
superar la ltima accin de los Estados Unidos, cuando el entonces
Presidente Ronald Reagan anunci el proyecto de defensa antimisiles
conocido como Guerra de las Galaxias.
Pero, volviendo a la situacin de nuestro pas, un ejemplo muy
demostrativo de este juego de escalada se percibi en el ya
mencionado conflicto entre el campo y el gobierno nacional: cada una
de las partes fue generando acciones de mayor nivel de intensidad a
las respuestas que reciba de su adversario. Y as las posiciones duras
de los productores agropecuarios encontraban discursos agresivos
por parte de la Presidenta; y ante stos, los productores llevaban a
cabo medidas cada vez ms violentas hasta llegar a situaciones como
los cortes de las rutas y las consecuencias que ese conflicto present
a toda la sociedad, hasta que a partir de la intervencin del Congreso
se tom una decisin, que no resolvi el conflicto propiamente dicho
pero gener una clara desescalada en los niveles de intensidad que
presentaban las partes.
Por ltimo, es importante destacar que cuando un conflicto ha
alcanzado determinados niveles de intensidad, mucho ms
dificultosa va a ser su resolucin. Si el objetivo que se persigue
es tratar de resolver el conflicto, cuanto ms a tiempo se lo pueda
trabajar mejor ser. Si tenemos en cuenta las fases mencionadas al
principio, lo ideal para resolver un conflicto reduciendo al mximo sus
consecuencias negativas, es tomarlo en la Fase Temprana, donde
generalmente no se ha producido la escalada o sta es de muy baja
intensidad.
Por el contrario, si no se lo pudo trabajar en esa primera fase y el
conflicto ha tenido una marcada y acentuada escalada con niveles
altos de intensidad, ser muy difcil que las partes puedan producir un
estancamiento o una desescalada del mismo, ya que una accin en
ese sentido por parte de uno de los actores, como vimos, puede ser
tomada como una seal de debilidad por el otro y esto conlleva a una
accin muy dura para terminar imponindose ante su adversario.
Adems, si se ha llegado a ese nivel de enfrentamiento, es muy raro,
casi imposible, pensar que entre las partes pueda existir un canal de
comunicacin directo que genere el dilogo necesario para llegar a un
pacto, acuerdo o compromiso para resolver los puntos de conflicto.

Ante esa situacin, es indispensable la intervencin de terceros y

stos estn llamados a cumplir un rol cada vez ms importante en el
tratamiento de los conflictos, sobre todo los de alta intensidad y, a
travs de ellos, generar las condiciones para llevar adelante procesos
de dilogo y de comunicacin entre las partes que permitan lograr un
estancamiento o parlisis en el conflicto, sin que esto sea
interpretado por las contrapartes como situaciones de debilidad o
estado de vulnerabilidad. Es para ello que se torna indispensable que
esos terceros, a los que les corresponda o tengan la posibilidad de
intervenir, estn capacitados y formados para interpretar y analizar el
conflicto, sus actores, los objetivos, los terceros, etc. y poder realizar
la correcta y ms adecuada caracterizacin para, a partir de all,
desarrollar la ms eficaz estrategia que permita trabajar con los
actores en la resolucin del conflicto.
En ese sentido, las herramientas de Resolucin Alternativa de
Conflictos estn llamadas a cumplir un rol esencial en la bsqueda de
soluciones y acuerdos por vas pacficas y a travs del dilogo entre
los actores y con la colaboracin de terceros, como mediadores o
rbitros. Seguidamente se desarrollan los conceptos generales de
estos mecanismos, su origen, sus ventajas y crticas, como as
tambin los mtodos ms utilizados y conocidos.
La Resolucin Alternativa de Disputas - R.A.D
Al hablar de Resolucin Alternativa se debe tener en cuenta que, en
verdad, la forma de solucionar los problemas de nuestros
antepasados, previa a la existencia del Estado de Derecho, era a
travs de estos mecanismos, con otras caractersticas y otras
herramientas, pero mucho despus se implement el sistema jurdico
como va para la resolucin de conflictos, por lo que perfectamente se
podra afirmar que el sistema alternativo para la resolucin de
conflicto fue el Derecho y no a la inversa.
Pero ocurre que nuestra cultura y particularmente nuestra formacin
como abogados nos han llevado a lo que se conoce como la cultura
del litigio dnde los problemas se resuelven en tribunales por
medio de un juicio o no se resuelven. Ya sea porque no son
trascendentes para el sistema, aunque para las partes afectadas sean
muy importantes, o porque no se tienen los recursos necesarios para
acceder al servicio de justicia y sta es una de las desigualdades ms
terribles que existe, porque no poder ejercer un derecho por falta de
recursos econmicos es una de las ms grandes injusticias.
Aun aquellos que pueden acceder al sistema jurdico se encuentran
con que el objetivo de este es abstracto, es buscar la verdad, hacer
justicia, lo que no necesariamente se traduce en una solucin del
problema. El juez utiliza un sistema de adjudicacin, de all que se
hable de adjudicar el derecho. Las partes presentarn sus
pretensiones, acompaarn las pruebas por las que consideran que
les asiste el derecho que reclaman y ser el tercero el que decida

cmo se resuelve la controversia, pero no segn su leal saber y

entender sino ajustndose a lo que determina la norma.
Tambin se observa que el sistema judicial se encuentra
absolutamente desbordado y saturado por la gran cantidad de causas
que llegan a los estrados; la estadstica demuestra adems que son
ms las causas que entran que las que se resuelven. El tiempo de
duracin de los procesos judiciales provoca que una causa ordinaria
lleve aos para su resolucin y, como se ha dicho siempre, justicia
tarda no es justicia; toda esta situacin demuestra que el sistema
judicial no es eficaz; pero adems de ello y ms grave an, es que el
sistema no es creble ni confiable para los ciudadanos, para el
ciudadano comn y eso afecta mucho ms la institucionalidad de la
justicia.
Por ello, es indispensable aplicar otros mtodos de resolucin de
conflictos, ms econmicos, eficaces, breves y justos, que procuren
efectivamente resolver el problema planteado entre las partes, que
persigan como objetivo central la paz y la disolucin del conflicto,
para que muchas de las causas que hoy terminan en los tribunales
puedan ser tramitadas por estos medios, como as tambin para
todos aquellos ciudadanos que de otra manera no tienen acceso a la
justicia y para esos pequeos problemas con vecinos, familiares, etc.
que, como se desarroll en la primera parte de la unidad, no
representan conductas prohibidas y -en consecuencia- no estn
previstas como conflictos en el ordenamiento legal y por ello el
sistema judicial no le brinda respuesta a los involucrados.
Fue a partir de la finalizacin de la Segunda Guerra Mundial y, sobre
todo, en el contexto internacional, que se empez a plantear la
necesidad de pensar en formas alternativas de resolver conflictos. La
humanidad no se poda permitir que la violencia y la guerra fueran la
nica forma de solucionar sus problemas y eso significara millones de
muertos. Por ello se empieza a trabajar en los Mtodos de Resolucin
Alternativa de Conflictos o Disputas (RAC o RAD); entre otros, se
comienzan a desarrollar la Negociacin, la Mediacin, la Conciliacin,
el Arbitraje, etc.
Surge de esa manera a nivel mundial un fuerte Movimiento de
Resolucin Alternativa de Conflictos. As, estos mtodos se empiezan
a aplicar a todo nivel, tanto para resolver problemas a nivel
internacional o entre dos empresas o dentro un mismo grupo, incluso
entre personas individuales que eligen resolver sus conflictos de una
forma distinta y pacfica, en lugar de recurrir a un tercero, el juez, que
dirima quin tiene razn y quin no. Tambin, el procedimiento de
negociacin particularmente, se implementa para aquellas ocasiones
en las que se debe tomar una decisin y evitar llegar a un conflicto
posterior.

Debe tenerse presente que estos mtodos no tienen como

objetivo el reemplazo del sistema judicial. Muy por el contrario,
deben complementarse con l, logrando constituir un Sistema de
Resolucin de Conflictos eficiente, que se inicie con las instancias a su
ms bajo nivel y, si es posible, en forma descentralizada y luego, a
medida que sea necesario, ir avanzando a mtodos de mayor nivel,
reservando como ltima instancia el proceso judicial. Esto se conoce
como Principio de Subsidiariedad.
Por otro lado, no debe obviarse que existen gran cantidad de
conflictos que no pueden ser resueltos por otra va que no sea la
judicial, ya sea porque son de orden pblico o por cuestiones que no
son disponibles por los particulares, como se ver en las prximas
lecturas. Ejemplo de estas situaciones tienen que ver con la discusin
de un rgimen de visita o una cuota alimentaria, que las partes en
conflicto podran discutir y acordar en una instancia de mediacin,
con la colaboracin de un tercero neutral llamado mediador, como ya
se desarrollar. Pero esas mismas partes no pueden, por intermedio
de una instancia de mediacin, declarar un divorcio ya que eso le
corresponde a una autoridad en representacin del Estado, que fue la
misma autoridad que en nombre del Estado declar y reconoci
oportunamente ese matrimonio. Lo mismo ocurre con aquellas causas
penales de orden pblico que no son materia disponible de las partes,
aunque estas puedan acordar en la mediacin lo respectivo a
indemnizaciones u otras acciones civiles derivadas de la accin penal.
Ventajas de la Resolucin Alternativas de Disputas (RAD)
Los mtodos RAD presentan determinadas ventajas que hacen
aconsejable su uso, a saber:

Rpidas: el problema puede ser resuelto en pocas semanas y no

tardar aos como un litigio judicial.
Confidenciales: todo lo que se habla en una mesa de
negociacin,
mediacin,
etc.,
queda
cubierto
por
la
confidencialidad, que es una garanta tanto para las partes como
para el tercero neutral involucrado, como por caso es la
mediacin.
Informales: no poseen una estructura rgida como es el proceso
judicial.
Flexibles: las partes tienen la libertad de acordar lo que
consideran que es ms conveniente para ambas, sin estar atadas
a ningn precepto legal.
Econmicas: los costos siempre son inferiores a los que
ocasiona el litigio en los tribunales.
Justas: como se dijo anteriormente, la solucin es lo que las
partes consideran ms conveniente y justo para ellas.
Exitosas: desde las estadsticas est demostrado que los
resultados son ms exitosos que los de los juicios, pero adems
el cumplimiento de los acuerdos alcanzados es ms eficiente ya
que la parte que fue protagonista para llegar a ese acuerdo
siente un compromiso ms fuerte con el mismo.

Crticas a la Resolucin Alternativas de Disputas (RAD)

Por supuesto que estos mtodos no son perfectos ni muchos menos y,

consecuentemente, poseen crticas importantes que es necesario
conocer:

El desequilibrio de poder entre las partes: nunca la

situacin de poder entre los actores es igual, ya que tienen
posiciones econmicas, sociales, culturales, etc., distintas y por
ello una parte puede no estar en condiciones libres de acordar o
podra no conocer sus derechos o posibilidades.
Ausencia
de
representacin
suficiente
para
dar
consentimiento: esta crtica est dirigida a aquellos actores
que toman decisiones y celebran acuerdos en representacin de
personas jurdicas, en los cuales no siempre se reconoce el real
inters de sus socios o clientes.
Falta de fundamento para la posterior actuacin judicial:
la crtica se plantea especialmente en aquellos que sostienen
que el acuerdo reemplaza a la sentencia. Y a esto se lo considera
un error, ya que la sentencia puede ser modificada por otras
instancias posteriores, mientras que, una vez alcanzado un
acuerdo, el juez queda decididamente atado a lo que las partes
dispusieron.
La justicia debe prevalecer antes que la paz: por ltimo,
nos encontramos con la diferencia ms sustancial entre los
mtodos alternativos y los juicios, que es la bsqueda de la paz o
la justicia.

En definitiva, como se ha dicho anteriormente, ms all de las

ventajas y las crticas, no deben tomarse estos mtodos como una
forma de reemplazo o de privatizacin de la justicia, ya que la RAD
ser eficiente si tiene como reaseguro para el ciudadano el sistema
judicial detrs, ya que no debemos olvidar que el poder de recurrir al
uso de la fuerza para ejecutar el cumplimiento de un acuerdo o de un
laudo seguir estando siempre en manos del Estado y no de los
particulares.
Y adems, funcionando en un sistema coordinado y de cooperacin,
los beneficios que estos mtodos, conjuntamente con la instancia
judicial, pueden traer a la implementacin del servicio de justicia,
como as tambin a la bsqueda de paz social es muy importante.
Gama de Opciones de la R.A.D.

Existen numerosas opciones de resolucin alternativa de disputas que

se pueden poner en prctica a fin de buscar otra forma de resolver
conflictos que no sea el sistema judicial. Muchas de ellas no son
conocidas ni divulgadas y ese sea probablemente su mayor dficit,
que hace que no sean aplicadas salvo casos excepcionales.
A continuacin haremos mencin de algunos mtodos RAD que se
encuentran descriptos en el libro Mediacin para Resolver
Conflictos de las autoras Elena Highton y Gladys lvarez. En primer
lugar se describen los cuatro mtodos ms comunes y usados, para
luego desarrollar herramientas ms desconocidas, pero igual de
tiles.

La Negociacin es un procedimiento que se hace

directamente por las partes, sin ayuda ni facilitacin de
terceros. Es un proceso voluntario, predominantemente
informal, no estructurado, que las partes utilizan para llegar a
un acuerdo mutuamente aceptable.(1995:119)
La Conciliacin consiste en un intento de llegar
voluntariamente a un acuerdo mutuo, en que puede
ayudar un tercero quien interviene entre los contendientes en
forma oficiosa y desestructurada, para dirigir la discusin
sin un rol activo. En Amrica Latina a este vocablo se lo
utiliza para nombrar la facilitacin de un acuerdo presidido por
un juez. En este sentido, en la mayora de los Cdigos
Procesales se regula la conciliacin para permitir que el juez
convoque a las partes en litigio a fin de intentar que lleguen a
un acuerdo (1995:120).
La Mediacin es un procedimiento informal, no
estructurado, no adversarial, en el cual un tercero neutral
ayuda a las partes a negociar para llegar a un resultado
mutuamente aceptable. El mediador no acta como juez, pues
no puede imponer una decisin sino que ayuda, colabora con
las partes a identificar los puntos en controversia, a explorar las
posibles bases de un pacto y las vas de solucin (1995).
El Arbitraje es un procedimiento por el cual se somete una
controversia, por acuerdo de las partes o por imperio de
la ley, a un rbitro o a un tribunal de varios rbitros que
dicta una decisin (laudo) sobre dicha controversia, que
es obligatoria para las partes. Al escoger el arbitraje, las
partes optan por un procedimiento privado de solucin de
controversias en lugar de acudir ante los tribunales.

Otros mtodos:

Mediacin/Arbitraje (med/arb): es un combinacin de ambas

figuras, por la cual las partes se comprometen a intentar
resolver su contienda a travs de un procedimiento
escalonado, en virtud del principio de subsidiariedad,
empezando por un nivel ms bajo -la mediacin- y luego, si no
se logra un acuerdo, pasar a un nivel ms alto de resolucin

como es el arbitraje. Este procedimiento combinado asegura

la resolucin del conflicto, porque si no hay acuerdo en la
mediacin pasar a la decisin de un tercero neutral en calidad
de rbitro, pero el problema al final tendr una resolucin. Para
su aplicacin las caractersticas de cada uno de estos dos
mtodos son las comunes a cada uno de ellos (1995).
Arbitraje/Mediacin (arb/med): es la combinacin de los dos
procedimientos anteriores, pero en orden invertido. Primero se
desarrolla el juicio arbitral, en el cual el rbitro dicta un
laudo (decisin final) pero no lo hace pblico; por el
contrario, lo reserva en un sobre cerrado, lo pone a disposicin
de las partes y se retira del lugar. Las partes tienen la
posibilidad de abrir el sobre, conocer la decisin y ha concluido
el procedimiento o bien, recuperar el proceso de negociacin
para ellas, no abrir el sobre y buscar una solucin acordada por
ellas. Si, al entrar nuevamente el rbitro a la sala, las partes
han decidido no abrir el sobre y tratar de lograr un acuerdo, el
tercero neutral se convierte en mediador. Si se llega a un
acuerdo, el sobre se destruye y nadie sabr cul era la decisin
del tercero; por el contrario, si no se logra un acuerdo se abre el
sobre y se hace pblico el laudo, que ser obligatorio para las
partes en conflicto (1995).
Medaloa: esta herramienta la puede sugerir el mediador
cuando ve que el proceso llega a su fin y las partes no
han podido lograr un acuerdo. Entonces, se ofrece para
actuar como rbitro por el sistema de arbitraje de la ltima
oferta. Es decir que optar como rbitro entre las dos
ltimas ofertas sugeridas en la mesa de mediacin, pero
sin poder partir las diferencias, es decir, ser una opcin o la
otra. Al decir de las autoras mencionadas, esto motiva a las
partes a hacer nuevas concesiones y, si no logran reducir el
conflicto, se aplica el arbitraje mencionado (1995).
Alto-Bajo (high-low): las partes van a acordar un mximo
y un mnimo, que ser lo que perciba el acreedor. Pero la
calidad de acreedor an no est definida y eso ser
sometido a arbitraje. Si el rbitro decide que s es acreedor,
percibir el mximo; por el contrario, si decide que no, percibir
el mnimo. El objetivo de este mtodo es incitar a utilizar el
arbitraje para decidir la calidad de acreedor de una
parte cuando eso est discutido. Generalmente, quien aduce
ser acreedor no acepta el arbitraje pero, sabiendo que aun no
siendo reconocido como acreedor igual gana, es una forma de
estimularlo a participar. Y por el lado del deudor, tiene la
posibilidad de acordar un mximo ms bajo del que debera
afrontar si fuera en sede judicial (1995).
Pericia arbitral: este mecanismo, previsto en el Cdigo de
Comercio, como expeditivo modo para la solucin de
diferendos que se suscitan en la ejecucin de ciertos
contratos sobre cuestiones de hecho; lo decidido por el

rbitro tiene valor de cosa juzgada con relacin a tales

hechos (1995:125).
Experto neutral: cuando los conflictos versan sobre
cuestiones tcnicas, las partes pueden contratar a un
experto neutral, quin emitir una opinin tcnica
neutral sobre los hechos o pautas puestas a su consideracin.
Las partes pueden pactar sobre el alcance del dictamen y la
obligatoriedad o no de ste (1995:126).
Oyente neutral: las partes recurren a un tercero con
destacados antecedentes y de la confianza de ambas. Ellas le
presentarn al oyente la mejor propuesta posible que
estn en condiciones de efectuar a la contra parte. ste
las evala, las compara y luego informa si las propuestas se
acercan lo suficiente como para justificar la celebracin
de reuniones con el fin de pulir y ajustar las diferencias. El
oyente neutral no necesita explicar qu criterio us para
analizar las propuestas y debe mantener absoluta y estricta
reserva de cada propuesta, al menos hasta que las partes lo
eximan de esa obligacin (1995:128).
Ombudsman: tambin conocido en los pases iberoamericanos
como Defensor del Pueblo, cumple un rol de mediador entre
la administracin pblica y los ciudadanos y se convierte
as en una instancia alternativa de resolucin de conflictos.
Mini juicio: este procedimiento no es un juicio chiquito, sino
una presentacin oral efectuada por los abogados ante
los directivos de las empresas que se encuentran en conflicto,
quienes luego intentan arribar a un acuerdo. La ventaja es que
se produce un intercambio de informacin entre partes,
ya que los abogados presentan los elementos de mayor
envergadura y prueba en forma privada a sus representados y a
los contrincantes. Ello conlleva que ambas partes conozcan
la situacin del otro y puedan buscar una solucin
imaginativa y conjunta, sobre todo en casos de gran
complejidad y, por otro lado, permite que aquellos directivos
que no haban tomado contacto con el caso se interioricen y
participen en forma activa para su resolucin (1995).
Alquiler de un juez: las partes recurren a este mecanismo
como una forma de evitar tribunales y la instancia judicial por
su demora. Es un procedimiento privado, donde las partes
contratan a quien deber actuar en la toma de la
decisin final, generalmente se busca a un juez retirado. A
diferencia del arbitraje, en este caso el juez deber fallar
segn el derecho positivo y los antecedentes, como lo hara
si an estuviera en ejercicio de la magistratura y las partes
aceptan previamente que la decisin ser obligatoria para ellas
(1995).

Breve nocin de mtodos de resolucin de conflictos

En primer lugar, los mtodos de resolucin de conflictos pueden ser

clasificados, segn la relacin entre las partes, en Mtodos
Adversariales o Mtodos no Adversariales, a saber:

Por

otro lado, segn quin toma la decisin final para resolver el

conflicto se los puede clasificar en Mtodos de Autocomposicin o
Mtodos de Heterocomposicin:

A partir de estas dos clasificaciones, se puede afirmar que la

negociacin es un proceso de resolucin alternativa de
conflictos de caracterstica No Adversarial, ya que las partes
actan en forma cooperativa para resolver el problema y no
como adversarios; y es un Mtodo de Autocomposicin,
porque el resultado final va a surgir de las propias partes y
no de un tercero ajeno al conflicto.
En el siguiente cuadro se puede visualizar claramente cul es el poder
que poseen las partes o los terceros en diversos mtodos de
resolucin de conflictos, observndose que en la negociacin el
poder es absolutamente de las partes y sta es una de las
caractersticas principales de este proceso.

Diferencias
Conciliacin

entre

Negociacin,

Mediacin,

Arbitraje

En el cuadro siguiente se pueden observar claramente las diferencias

y semejanzas entre estos distintos procesos de resolucin de
conflictos:

1)
Se hace referencia a los mtodos en los que se incluye a cada
proceso, y que fueron desarrollados anteriormente.
2)
Segn las caractersticas del procedimiento, debe aclararse que
en el caso del arbitraje si bien reviste algn grado de formalidad
esta es flexible y no rgida como en el juicio.

3)
Se hace referencia a la instrumentacin del procedimiento, ya
que el mismo puede ser por consenso o, en algunos casos, por
imposicin de la ley o forzoso, como lo veremos ms adelante.
4)
El secreto o no en las actuaciones y discusiones que se llevaron
adelante.
5)
Se precisa si en el proceso tiene intervencin algn tercero y,
en los caso en que efectivamente lo hacen, en qu calidad o rol
dentro del proceso.
6)
Quin adopta la decisin final.
7) Instrumento por el cual se formaliza la decisin final y sus
efectos para las partes.
Observando este cuadro se percibe que, en principio, no existiran
diferencias entre la conciliacin, la negociacin y la
mediacin. Y en verdad, la mediacin es un proceso de
negociacin entre partes, asistidos o apoyados por uno o dos
mediadores profesionales, neutrales, quienes tienen un rol activo en
el proceso, pero no son los que va a adoptar la resolucin final, no son
jueces, sino que su funcin es, a travs de diversas tcnicas y
herramientas, colaborar y trabajar con las partes, para que ellas
puedan arribar a un acuerdo satisfactorio para ambas; mientras que
el proceso de negociacin es directo entre partes y no existe la
colaboracin ni la participacin de ningn tercero en el mismo. En la
conciliacin, la gran diferencia con la mediacin radica en el rol que
cumple ese tercero, ya que en este procedimiento tiene un rol muy
pasivo. Con el resto de los mecanismos las diferencias son ms
importantes y estn claramente desarrolladas en el cuadro y en los
conceptos descriptos anteriormente.
Se podra afirmar que un proceso lgico -a fin de resolver un conflictodebera ser que, en primera instancia las partes, entre ellas,
negociando, intenten lograr una solucin acordada y que d por
terminado ese problema. Pero, cuando los actores en el proceso
afrontan problemas de comunicacin, por su alta emotividad u otro
impedimento, lo que pone en riesgo la posibilidad de una solucin
negociada, se puede intentar una conciliacin con la presencia del
tercero, por ejemplo un juez de paz.
Si la comunicacin y el dilogo se traban y no se puede avanzar, se
podra recurrir a la mediacin. La mediacin constituye, como se dijo
anteriormente, una variante del proceso de negociacin. Si bien se
aplican a sta las mismas reglas generales, difiere de la negociacin
en que entra en escena un tercero neutral denominado mediador. El
mediador, a diferencia del tercero que participa en la conciliacin,
cumple un rol activo, el de facilitador; recoge inquietudes, traduce
estados de nimo y ayuda a las partes a confrontar sus pedidos con la
realidad. En su rol, el mediador calma los nimos exaltados, rebaja los
pedidos exagerados, explica posiciones y recibe confidencias. El
mediador debe ganarse la confianza de ambas partes. Y siempre
seguirn siendo las partes las que arriben o no a la solucin.

Tanto para la conciliacin y la negociacin como para la mediacin, el

proceso es clsico, flexible y elaborado a la medida de las partes. Si,
despus de haber intentado estos mecanismos, el conflicto an no ha
podido ser resuelto y las partes no han podido lograr un acuerdo
entre ellas, entonces se ven obligadas a buscar otra forma de resolver
el conflicto existente y la opcin siguiente es recurrir a un tercero
para que -en su carcter de rbitro- d una solucin al problema.
Solucin que las partes por s mismas y con colaboracin de terceros
no pudieron encontrar. En este caso estamos en un nivel ms formal,
rgido y elaborado.
Y en el ltimo escaln y al nivel ms alto est situada la herramienta
que debera ser aplicada cuando todos los procesos y mtodos
anteriores fracasaron o slo para aquellos conflictos que no pueden
ser resueltos por vas alternativas pero que, lamentablemente, es la
primera a la que se recurre para dar solucin a stos y es el proceso
judicial, litigio o adjudicacin judicial. Este proceso es an ms formal
y definitivamente ms impersonal. En esta modalidad las partes
recurren a los tribunales, sujetando el resultado a lo que se pueda
probar as como a las normas de los Cdigos de Procedimientos y
leyes o reglamentos. Lo que prima no es la verdad sino la verdad
legal. En este mecanismo de resolucin de conflictos se aplican
criterios de un mundo normativo, formal, legal, los que recaen sobre
hechos que deben probarse en los expedientes. Y siempre uno gana y
otro pierde, uno tiene el derecho y el otro no lo tiene. La relacin
social en estos casos queda definitivamente daada y una de las
partes buscar, en algn momento, tomar revancha de ese fallo en el
que sali perdedor.
Adems, teniendo en cuenta lo visto hasta aqu, debemos saber que
este ltimo proceso solo ser pasible de concretarse cuando el
conflicto sea de la categora de una conducta prohibida contra una
conducta permitida, ya que si nos encontramos en uno del tipo de
permitido vs permitido ser imposible resolverlo por la va judicial,
con lo que el conflicto quedar irresuelto y con las consecuencias que
esa situacin genera para cualquier tipo de relacin social.
Para cerrar este aspecto, podemos reiterar que el proceso integral
para lograr la resolucin de un conflicto debe ir de menor a
mayor en relacin a los mtodos o mecanismos que se
deciden utilizar. Empezando siempre por el menor conflictividad,
menor costo, tanto econmico como en el tiempo y sin la intervencin
de nadie ms que la partes; luego, si esto no funcion, buscar la
ayuda de un tercero; si tambin fracasa, pues se le solicitar a una
persona, elegida y acordada entre ambas partes, que tome esa
decisin; y si ya es imposible llegar a una solucin, pues bien, se
deber recurrir a un juez y se aceptar indefectiblemente la decisin
final.
Todo este desarrollo, como se ha dicho, no se lleva a la prctica en la
realidad, ya que cuando existe un conflicto determinado y que por
razones econmicas o sociales se justifique, directamente se lo

somete a los tribunales de justicia. Y si el aspecto econmico es muy

reducido, directamente se lo deja sin resolucin, ya que no justifica
iniciar todo un proceso que llevar aos de duracin y con un alto
costo econmico.
Esto ha generado dos consecuencias muy graves, tal como dijimos
anteriormente: una, que producto de que todo tipo de conflicto se
judicializa, la estructura del poder judicial no soporta y se encuentra
absolutamente colapsada, lo que conlleva a una mayor demora en los
trmites, prdidas de expedientes y dems consecuencias. Por otro
lado, la segunda consecuencia gravsima que se observa es que, por
los costos que conlleva presentar una demanda judicial y la demora
en resolverse, el servicio pblico de justicia no se encuentra al
alcance de todos los ciudadanos, es decir que, por razones socioeconmicas, sectores importantes de la poblacin no tienen un
adecuado acceso a la justicia.
Pues bien, todos los procesos de resolucin alternativa de conflictos
que estamos viendo pueden llegar a ser un importante aporte para
resolver estos problemas. Cuidado, no se encuentra en ellos solos la
solucin, pero s pueden colaborar en descomprimir las barandillas de
los tribunales y adems estar a disposicin de todos los ciudadanos.
Definitivamente, se reitera, que existen conflictos que por su
envergadura y consecuencia sociales deben ser siempre resueltos por
el poder judicial, pero los problemas de todos los das pueden ser
arreglados en estas instancias alternativas.
NEGOCIACIN
Al momento de hablar de estilos de negociacin nos encontramos con
varias clasificaciones que varan segn la ptica desde la que se
enfoque. A continuacin se desarrollan diversas clasificaciones, que
no agotan el total de las formas y estilos de negociacin que se han
desarrollado en la doctrina, pero se destacan algunas clasificaciones y
estilos muy interesantes.

Negociacin
Estratgica

Defensiva,

Combativa,

Diplomtica

Esta clasificacin toma como punto de referencia la actitud de las

partes y, a partir de all, hablan de negociacin estilo defensivo,
estilo combativo, estilo diplomtico y estilo estratgico. En cada caso,
la actitud de colaboracin o agresiva, la improvisacin o la
planificacin adecuada, son las caractersticas principales.

Negociacin Colectiva o Individual

Segn la cantidad de actores, se habla de negociacin colectiva

o negociacin individual. La primera es muy comn en el contexto
de los gremios o sindicatos, cuando se buscan lograr acuerdos
colectivos de trabajo. La individual es la negociacin cotidiana, la de
todos los das y tiene como protagonista al hombre comn.

Clasificacin
culturales

de

la

Negociacin

segn

enfoques

Una clasificacin muy interesante y ms reciente toma en cuenta

aspectos culturales y los significados de actitudes, como as
tambin de conductas, segn el contexto en que se desarrolla.
Mauricio Alice seala que, desde otras visiones, las relaciones entre
cultura y negociacin se analizan desde la perspectiva de los
valores predominantes de individualismo y colectivismo e
igualitarismo versus jerarqua en las partes interculturales. As,
las culturas individualistas enfatizan el inters por uno mismo,
mientras que las culturas colectivistas ponen el acento en los
intereses del conjunto. El individualismo vs colectivismo distingue
a las culturas que ponen las necesidades individuales por encima de
las colectivas, de aquellas culturas que dan prioridad a las
necesidades del grupo sobre las de los individuos. En las culturas
individualistas las normas promueven la interdependencia de los
individuos al enfatizar las obligaciones sociales. Los miembros de
culturas individualistas y colectivistas difieren en muchas maneras. La
figura sugiere que los comportamientos, tanto de confrontacin como
de motivacin, pueden provenir de ese valor cultural.

En virtud de esa dualidad cultural se ha efectuado una clasificacin

de determinadas culturas, que se transcriben a continuacin:

A ttulo ejemplificativo se desarrollan aspectos centrales de algunas

de las culturas mencionadas, con el fin de poder observar las
diferencias entre las individualistas, las intermedias y las
cooperativas, sin que eso signifique el desarrollo integral de las
mismas. Las caractersticas culturales que se desarrollan a
continuacin han sido recopiladas de diferentes investigaciones y
publicaciones o en cursos especficos sobre la materia. Estos rasgos
son generales, basados en la observacin de caractersticas
recurrentes. No son estereotipos, ni conductas infalibles o universales
de tales grupos. Son reflejos de modos de socializacin, pautas
culturales, historia e identidades asignadas. Incluso se destaca que la
gran mayora de las tipologas slo ofrecen rasgos que corresponden
a negociadores hombres, ya que recientemente se ha incorporado a
la mujer como negociadora, algo que tiempo atrs era muy extrao.
AMERICANOS
Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren
manejar por s mismos la negociacin y la responsabilidad completa
de las decisiones en la negociacin. Tienen visin competitiva en la
negociacin y esperan un resultado definido, que determinar un
ganador y un perdedor. Algunas veces las negociaciones se
consideran con un carcter de adversario en vez de una cooperativa.
Manifiestan preferencia por la informalidad y la igualdad en las
relaciones humanas e indiferencia hacia las distinciones de los niveles
sociales. Para los americanos el contrato luce obligatorio, es un
acuerdo explcitamente escrito que se espera sea cumplido en
cualquier circunstancia, de all la expresin "un trato es un trato" (Its
a deal). Creen ciegamente en los acuerdos. Valoran la determinacin,

la persistencia y la competicin, dentro de un estilo inflexible de

negociacin.
JAPONESES
El estilo japons se basa en el ningensei, en la conversacin, el
comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la
negociacin. El ningensei se traduce como "prioridad a la
humanidad". Las relaciones son vitales. Una de las diferencias ms
importantes entre el japons y los otros estilos de la negociacin es el
estatus de relacin. En el nivel interpersonal, el estatus es
determinado por la edad, el sexo, la educacin o la ocupacin;
mientras que en las relaciones de negocios depende del tamao y del
prestigio de la compaa, de la estructura de la industria y
particularmente del papel (comprador o vendedor). Se sienten
incmodos si las distinciones de estatus no existen o no estn claras,
en la negociacin no se establece igualdad interpersonal. Prefieren
relaciones de largo plazo, por lo tanto las negociaciones se hacen de
manera lenta y cuidadosa. Dos implicancias de este aspecto son:
1. El negociador japons invierte ms esfuerzos en preliminares
y rituales de negociacin.
2. La estructura y la presentacin del negocio acordado
reflejarn la importancia de una comisin a largo plazo que
beneficia a ambas partes. Aunque los beneficios a corto plazo
tambin son importantes, son secundarios en una perspectiva a
largo plazo.
La negociacin tpica implica el saludo formal, la hospitalidad y el
regalo ceremonial que da inicio a una reunin muy larga. Esto sirve
para establecer una relacin armoniosa entre ambas partes, que es
muy importante.
Tres caractersticas de la dificultad de conseguir el feed-back
del lado japons:
1- El japons valora la franqueza interpersonal.
2- A los negociadores japoneses podra no agradarles el siguiente
paso, y
3- las seales claras son exigidas por los extranjeros.
Valoran mantener la armona superficial, evitan decir "no"
directamente y usan otras maneras de expresar su negativa, porque
mantienen en reserva la intencin verdadera por temor a ofender.

Las tarjetas de negocios son intercambiadas antes de las

reverencias o apretones de manos.
El consenso es crucial.
Son informados, manejan informacin.
Todos deben ganar en las negociaciones.
Estn muy atentos a la comunicacin no verbal.
Una reverencia es el saludo tradicional; mientras menos,
mejor.

Es agradable para ellos cuando un husped exhibe su

protocolo.
El apretn de manos es comn, pero el apretn debe parecer
dbil.
El lado personal de los negocios es muy importante.
El estilo es tan importante como el contenido (la substancia).

ALEMANES
Valoran los procedimientos; son ordenados. Los procedimientos
se siguen fielmente.
Proporcionan muchos detalles; las presentaciones siguen una
exposicin lgica de ideas.
La privacidad y el espacio personal son muy importantes.
Seguir reglas correctas (alemanas) de comportamiento.
Muestran respeto por el status; son muy corteses.
La influencia del poder y el dinero no se demuestra de manera
ostentosa.
El ttulo es muy importante y debe ser usado.
La franqueza, la honestidad y ser directos/as es valioso.

Negociacin Internacional o Nacional

Tambin se podra hablar de negociacin internacional o nacional,

segn entre qu actores se desarrolla, o familiar, comercial, legal
segn el contenido de las mismas, y as tantas clasificaciones
como enfoques posibles.

Negociacin Distributiva Negociacin Integrativa

Por ltimo, encontramos autores que establecen dos estilos de

negociaciones, a saber: la negociacin distributiva, tambin
denominada posicional, de regateo o tipo suma cero; y por otro
lado, la negociacin integrativa o principista.
En relacin a esta clasificacin, algunos autores sostienen que en
verdad son dos caras de una misma moneda. En toda negociacin
existen dos opciones, por llamarlas de alguna manera, esto
es: una, crear valor en forma conjunta y ampliar la torta a
distribuir y obtener ambas partes beneficios mutuos; la otra,
reclamar valor solo para una de las partes a costa de la otra.
Segn se adopte una actitud u otra estaremos en un modelo
distributivo o integrativo. Ahora bien, el adoptar una posicin u otra
es el gran dilema del negociador. Siempre va a existir una tensin
entre una actitud cooperativa o una actitud competitiva, ya que si
ambos cooperan van a lograr un buen acuerdo que beneficie a
los dos, aunque no sea el mximo de beneficio que se podra
obtener; pero si uno coopera y el otro toma una actitud
competitiva, este ltimo se beneficiar al mximo a costa de
la otra parte, que tendra la peor de las soluciones; y, por ltimo, si
las dos partes toman posiciones de competencia, lo ms

probable es que ambos terminen mal. Este planteo es el dilema

bsico del negociador y se puede representar de la siguiente manera:
Dilema del Negociador: Crear Valor: Conducta A - Reclamar
Valor: Conducta B

Es decir que el dilema que se le presenta a todo negociador es

cooperar o competir y, a los fines de tomar esa decisin, juegan
factores que tienen que ver con la confianza entre las partes, la
honestidad
de
ambas,
los
intereses
en
disputa,
pero
fundamentalmente el dilogo y la comunicacin entre los
involucrados. Este planteo del Dilema del Negociador es tomado de la
Teora de los Juegos, conocido como el Dilema del Prisionero (M.
Dresher y M. Flood.1951) y es muy grfico el siguiente ejemplo para
comprenderlo: dos personas, A y B, son detenidos acusados de un
robo pero no existen pruebas contra ellos, por lo que la confesin de
ambos o de uno, es fundamental para los investigadores. Ambos
detenidos estn aislados y no tienen posibilidad de comunicarse entre
ellos y se les plantean las dos opciones: confesar o no hacerlo.
Cul es el dilema de cada uno frente a la confesin y sus
consecuencias?
a. Si ambos prisioneros confiesan, muy probablemente sern
condenados pero, atento a su actitud de cooperacin, la pena ser
reducida;
b. Si ambos prisioneros no confiesan, se veran los dos beneficiados,
ya que no habra pruebas para condenarlos y seguramente se les
imputarn cuestiones menores;
c. Pero, si A confiesa y B no, para A existir una pequea pena y
para B le caer toda la responsabilidad del hecho y tendr una
pena ms dura (o al revs).

Si existiese la posibilidad de comunicarse entre los prisioneros,

probablemente acordaran llevar a cabo una estrategia que les
permita lograr un beneficio conjunto, aunque ste no sea la mxima
utilidad; pero esto tambin quedar sujeto a que alguna de las partes
no traicione al otro y termine tomando una decisin distinta a la
acordada. Por ello es que, aplicndolo a la negociacin, se remarca
que la decisin de las partes va a depender de la buena
comunicacin entre ellos, pero tambin de la confianza que se
genere, de la honestidad de las partes y otros.
Por ltimo, segn sea la actitud que se tome, entre competir y
cooperar, estaremos en presencia de una negociacin
denominada distributiva o una negociacin integrativa,
respectivamente. Cabe aclarar que es comn que estos dos estilos
de negociacin se lleven a cabo en forma mixta, segn el contexto y
las circunstancias, que varan en cada negociacin.
La Negociacin Distributiva, tambin llamada posicional, de
regateo o de suma cero, la podemos definir como un tipo de
negociacin donde el beneficio para una parte se traduce
inmediatamente en una prdida para la otra. En la negociacin
distributiva las partes actan competitivamente y buscan su
ventaja personal, esto es, maximizar su beneficio individual.
En este tipo de proceso, la habilidad negociadora reposa
principalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo
de engao y otras tcticas afines. El nombre de suma cero es
tomado, como muchos otros aspectos, de la Teora de los Juegos en
donde hace referencia a aquellos juegos en los que s y slo s el
ganador es uno solo y necesariamente el otro pierde el juego. En la
negociacin, hace referencia a aquellos procesos en los que una
parte gana todo lo que la otra pierde, no existe la posibilidad
de que ambas salgan vencedoras en un conflicto. Muchos
autores han trabajado sobre este tipo de negociacin, pero son
justamente los mentores del proceso antagnico a ste (la
negociacin principista o integrativa) quienes efectuaron una
caracterizacin de los estilos de negociadores que encontramos
dentro de este tipo de negociacin. As, W. Ury y R. Fisher describieron
claramente que dentro de la negociacin distributiva existen dos
tipo de negociadores, el duro y el suave, y desde una posicin
intermedia entre ellos dos, surge el modelo de negociacin
integrativa. Pero dentro del tema que nos ocupa en este punto, es
interesante analizar estos dos perfiles de negociadores que forman
parte del modelo distributivo: el negociador suave y el duro.
El Negociador Suave y el Duro, segn Ury y Fisher:

Si se piensa en una negociacin llevada a cabo por dos perfiles como

los desarrollados, concluiremos que el resultado para el
negociador suave siempre ser negativo, ya que ceder en todo
y aceptar la condiciones que el duro impondr en la mesa, porque lo
nico que pretende es lograr un acuerdo; pero es muy probable que
en una siguiente oportunidad su posicin cambie, incluso buscando
una revancha o vengarse de aquella negociacin. Cuntas veces,
luego que una relacin social se termina o se rompe, escuchamos a
una de las partes expresar: yo siempre era quin ceda y
aceptaba con tal de preservar la relacin, pero me cans y
dije basta. Esto es muy comn en los conflictos de parejas y
terminan con disoluciones traumticas de sociedades conyugales, o
socios en un emprendimiento.
Si por otro lado nos imaginramos una negociacin con dos
partes en posiciones duras, en la cual cada una de ellas se aferra
fuertemente a sus posiciones y no se mueven de la misma ya que
pretenden imponer su objetivo sobre el de la otra parte,
probablemente la negociacin culmine sin llegar a un acuerdo
ya que llegar un momento de tensin tal que si una parte cede
quedar en posicin de debilidad y ser visualizado como el perdedor
de dicho proceso.
Y la ltima hiptesis que nos queda, es el enfrentamiento de dos
posiciones suaves, donde es probable que -como ambos ceden
absolutamente en todo- a fin de lograr un acuerdo, ste termine
siendo no eficiente y consecuentemente no sustentable en el
tiempo y adems seguramente no est centrado en los intereses
contrapuestos, ya que se evitaran los mismos para no confrontar, por
lo que en definitiva el problema o conflicto persiste como al principio.
Hawver, autor que ha trabajado sobre este tipo de negociacin, nos
propone un cuadro muy interesante y claro para comprender los

factores que determinan si una negociacin es distributiva o

integrativa:
Factores que determinan la negociacin distributiva y la
negociacin integrativa

Con esto se puede observar que, segn determinados factores que

hacen a la estructura de la negociacin, ser uno u otro estilo. Y cabe
repetir lo ya expresado, es probable que se inicie un proceso con una
posicin cooperativa y de bsqueda de solucin al conflicto y luego, al
momento de tener que resolverlo, se pretenda maximizar el beneficio
y en consecuencia se concluya con una actitud competitiva. O puede
darse a la inversa, que generalmente ocurre cuando participa un
tercero neutral en ese proceso, como por ejemplo un mediador.
La Negociacin Distributiva es un proceso dinmico de
ocultamiento de nuestros puntos dbiles y la proyeccin de una
imagen ms acorde a nuestros fines, aunque sea ficticia. Es un
proceso donde buscamos encontrar el punto de reserva de la
contraparte y tratamos de hacerla retroceder hasta ste. Deseamos
explotar sus debilidades y conseguir lo mximo de la zona de posible
acuerdo. Es decir, si la zona de posible acuerdo se halla distribuida
entre los puntos de reserva fijados por las partes pretendemos tomar
lo mximo del mismo a nuestro favor.
En toda estrategia de Negociacin Distributiva lo que se desea es
presionar un arreglo en el cual la contraparte termine cerca
de su punto de resistencia o reserva otorgando a la otra parte
la mayor porcin del rango de negociacin, para lo cual se debe
influir en la percepcin de la solucin que el primero cree probable. Ya
se manifest que, como en este tipo de negociacin todo lo que uno
gana lo pierde el otro, a medida que uno de ellos se aproxime a su
punto de reserva, el otro avance en su beneficio. Para esto
generalmente se pide ms de lo que en verdad se pretende y se cede
en forma limitada y paulatina. El siguiente grfico es muy claro para
comprender este punto:

Como se puede observar, el comprador no pagar ms de 600 y el

vendedor no bajar el precio ms all de 300, la zona entre estos dos
valores es la zona del posible acuerdo. A medida que uno se aleje de
su punto de reserva, ms se acerca el otro al suyo.
Negociacin Integrativa o Principista: conocida como mtodo
Harvard de negociacin o negociacin con base en principios.
Desarrollado ampliamente por William Ury y Roger Fisher, aplican el
concepto de negociar sin ceder y el objetivo principal es
ganar-ganar, es decir que el acuerdo genere beneficios
satisfactorios para ambas partes, en contraposicin al concepto
desarrollado anteriormente donde una de las partes ganaba todo lo
que la otra parte perda. Ello no implica que todas las partes
obtengan lo que desean, sino que obtendrn lo necesario
para satisfacer sus intereses y no sus posiciones. Se trata de
una dualidad fundamental para comprender este procedimiento de
negociacin. De los motivos por los cuales es conveniente utilizar esta
modalidad o estilo de negociacin, podramos enunciar las siguientes:

Genera un clima de confianza, de reciprocidad y de

credibilidad mutua (son valores fundamentales en este tipo
de negociacin la tica, la confianza y la honestidad).
Se considera ms eficiente el acuerdo que se alcanza, ya
que disminuye los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo.
Se potencia la creatividad en estos procesos, ya que uno de
sus pilares es la generacin de opciones de mutuos beneficios,
opciones constructivas y dinmicas, movilizacin de ideas y
acciones, etc.
Por ltimo, se convierte en una forma cotidiana de
resolucin de conflictos, pretendiendo mantener y preservar
las relaciones sociales o por lo menos que las mismas no se
deterioren producto de los problemas o disputas diarias.

Es importante destacar que este proceso de negociacin enfatiza

en el aspecto comunicacional de la misma.
Negociacin segn el Proyecto de Negociacin de Harvard
El mtodo de negociacin con base en principios o tambin conocido
como mtodo Harvard, consiste en resolver los problemas
segn sus mritos, en lugar de hacerlo mediante un proceso
de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no a
hacer (W. Ury. 2008: XVIII). Este mtodo, originalmente desarrollado
por Roger Fisher y William Ury, ambos Directores del Programa de

Negociacin de Harvard University, proporciona una nueva visin

del conflicto y de su solucin a travs de la negociacin,
transformndola en un proceso racional de mutua ganancia,
permitiendo superar los estancamientos, encontrando soluciones
diferentes y poniendo un fuerte nfasis en la relacin de las
partes.
Decamos que siempre se encontraban dos formas de llevar las
negociaciones adelante: una suave y una dura. El negociador duro es
aquel que adopta una posicin rgida y no la modifica, no hace ningn
tipo de concesin. Su nico objetivo es la victoria en la negociacin.
Por el otro lado, el suave es aquel que permanentemente cede, que
evita a cualquier costo la confrontacin, lo que ms le importa es el
acuerdo, aunque ste sea absolutamente desfavorable para l. Uno
se podra preguntar, cul de estas formas de negociar es ms
conveniente? Esto es lo que trabajaron los investigadores de Harvard:
analizaron a numerosas personas que llevaban adelante procesos de
negociacin de todo tipo, diplomticos, negocios, sociales, etc. y
llegaron a la conclusin de que no eran ni suaves ni duros, ni siquiera
una posicin intermedia, sino que eran ambas cosas a la vez. Es
decir, eran duros con el problema, pero suaves con las
personas. Buscaban conciliar intereses y no imponer o
aceptar posiciones definidas y rgidas.
Y aqu encontramos uno de los aspectos fundamentales de este
proceso que debe ser tenido muy en cuenta, la diferencia entre
intereses y posiciones, ya que el xito o fracaso de una
negociacin va a estar definido en virtud de concentrarse en uno u
otro; as lo sostienen quienes desarrollan este mtodo. Ahora bien,
volviendo a la pregunta, cul de las dos versiones, suave o dura, se
debe adoptar en la negociacin basada en posiciones? La respuesta
que sostienen quienes han desarrollado el Mtodo de Negociacin de
Harvard es que lo preferible es cambiar de juego. Y para eso han
desarrollado un mtodo de negociacin para producir resultados
prudentes en forma eficiente y preservando la relacin. Es el Mtodo
de Negociacin segn Principios o Negociacin con base en
los Mritos. Este mtodo posee cuatro elementos bsicos de la
negociacin que pueden aplicarse a cualquier circunstancia:
1) Las Personas
problema
2) Los Intereses
en las posiciones
3) Las Opciones
beneficio
4) Los Criterios

Separe

las

personas

del

Concntrese en los intereses, no

Generar

opciones

de

mutuo

Insistir en criterios objetivos

1) Las Personas. Este punto es central, ya que todo proceso

de negociacin es llevado adelante por seres humanos. Todo
conflicto se produce y se resuelve a travs del accionar de las
personas, sus conductas, sus hechos, las percepciones que se tienen
de las acciones u omisiones de los otros, etc. Aun cuando lo hagan en

representacin de personas jurdicas, ellas no actan sino es por

medio de personas fsicas. Y, como tales, los seres humanos tienen
percepciones, emociones, opiniones subjetivas, etc. Y cada una de
esas subjetividades est condicionada por el medio en que el ser
humano se desarrolla, su cultura, sus costumbres, sus normas y todo
el entorno que lo condiciona, por lo que al momento de sentarse en
una mesa de negociacin todos estos aspectos no pueden ser ajenos.
La toma de posiciones marca an ms estas situaciones, por lo tanto,
es necesario adoptar medidas para superarlas. Y en ese sentido el
primer paso que se debe dar en una negociacin es identificar
y separar el problema de las personas y de ah surge la primera
proposicin enunciada en el Mtodo Harvard: Separe a las
personas del problema.
2) Los Intereses. Algo se ha desarrollado en los puntos anteriores
sobre este aspecto, que viene a superar la idea de la negociacin
basada en posiciones. Reconocer e interpretar los intereses que
subyacen detrs de las posiciones es un paso clave en este
proceso. As surge la segunda proposicin: Concntrese en los
intereses, no en las posiciones.
3) Las Opciones. Con el fin de arribar a un acuerdo sensato,
eficiente y que preserve la relacin social, una vez que hemos logrado
identificar claramente el problema y separarlo de la personas y,
adems, se han podido detectar los intereses de ambas partes ms
all de las posiciones, es necesario imaginar y generar la mayor
cantidad de soluciones posibles que aspiren a satisfacer a
ambas partes. Luego se analizar cul o cules son las ms
convenientes, pero lo importante y que da lugar a la tercera
proposicin es la necesidad de Generar opciones de mutuo
beneficio.
4) Los Criterios. Cuando la discusin se estanque, producto
de que los intereses de las partes son opuestos, entonces es
necesario recurrir a un filtro, es decir, a un elemento neutral,
ajeno a las partes en conflicto, un criterio justo e
independiente de la voluntad de los negociadores, tales como
la opinin de un especialista, la ley, los usos y costumbres, el valor en
el mercado, situaciones anlogas y muchos ms. La ventaja de la
aplicacin de estos criterios es que conllevan a que ninguna parte
cede en pos del acuerdo, sino que aceptan someter el punto
de la negociacin que los ha estancado a un filtro objetivo y
acoger una solucin justa. Este ltimo elemento bsico del Mtodo
de Negociacin basado en Principios es Insistir en criterios
objetivos.
Ahora bien, si comparamos las actitudes del negociador suave y el
duro en el proceso de negociacin basado en posiciones y estos
cuatros elementos bsicos de la negociacin segn el mtodo
Harvard, nos encontramos con que:

a) Separar las Personas del Problema

Como se ha dicho en el punto anterior, lo primero que se debe tener
en cuenta al momento de una negociacin es que los negociadores
son seres humanos; como tales, tienen historias y culturas
diferentes, tienen emociones y percepciones distintas y en
consecuencia de ellas actan. No importa si lo estn haciendo en
nombre propio o representando a una gran empresa o corporacin,
siempre los negociadores son personas. Cuando dos partes negocian,
por ejemplo una concesionaria que pretende vender un automvil, se
conjugan dos intereses importantes; por un lado, la venta
propiamente dicha, por otro lado la relacin entre ellos, ya que al
concesionario le interesar sobremanera que ese cliente vuelva a
comprar aqu o que lo recomiende ante otra persona como un buen
vendedor. Y esto ocurre en casi todos los casos que se puedan
imaginar, como ser los empleados que negocian con el patrn un
aumento de sus salarios. Para ambas partes, el mantener una
buena relacin es fundamental para el futuro ya que van a
tener que continuar conviviendo; de igual modo el comerciante que
negocia con su cliente el pago de una deuda, uno querr seguir
teniendo al otro de cliente y ste pretender continuar teniendo
crdito en dicho comercio para adquirir productos.
Esto es mucho ms marcado si las negociaciones se llevan a cabo
entre amigos o familiares, ya que la importancia de preservar la
relacin es an mucho ms intensa. Pero no debemos caer en
convertirnos en un negociador suave, porque ya se han visto las
consecuencias que ello acarreara. Es muy comn entonces, que se
tienda a confundir la relacin con el problema. En muchas
situaciones, un problema que genera bronca en una de las partes
lleva a que esa bronca sea dirigida a la otra persona y se confundan
el problema y la relacin. En las negociaciones basadas en posiciones
esto ocurre permanentemente y por ello sostenamos en el punto
anterior que esta forma de negociar pona en riesgo la relacin.
Desde el mtodo en estudio se expone como un paso bsico en

la negociacin la necesidad de separar a la parte, a la

persona, del problema. Exponen quienes han desarrollado este
mtodo que, ante situaciones problemticas donde confluyen lo
sustancial y lo relacional, a veces es necesario pensar en trminos de
tres categoras: percepcin, emocin y comunicacin.
Percepcin
No todas las personas perciben la realidad de la misma manera. Cada
uno est influenciado por un entorno que condiciona esa forma de ver
y percibir los hechos de la realidad.
Cuando se est frente a una negociacin, el conflicto sobre el cual
se est discutiendo no se encuentra en un hecho objetivo sino
en la mente de las personas: en el caso de un accidente,
determinar quin es el responsable y quin deber hacerse cargo de
los costos depender de la percepcin que las partes tengan de la
realidad, por ello se sostiene que el conflicto existe en la subjetividad
de las personas. En relacin a este punto, existe una importante
discusin entre los distintos tericos del conflicto en relacin a si es
necesario o no que las partes tengan conciencia del conflicto para
que ste exista o si por el contrario el conflicto es una situacin
objetiva que va ms all de la conciencia de las partes.
Muchos autores consideran que la conciencia que las partes tengan
del conflicto que las enfrenta es un elemento esencial del mismo, lo
que significa que para esos actores el conflicto no sera tal si faltara
esa conciencia. En esta posicin se encuentra el socilogo Max
Weber, entre otros. Por el contrario, otros como Marx, ven el conflicto
como un fenmeno objetivo que existe aunque no sea advertido por
algunos de sus participantes o por todos. Ahora bien, al momento
de intentar buscar una solucin a determinado conflicto,
ambas partes debern tener conciencia de la existencia del
mismo y, probablemente, el tercero que pueda participar en ese
proceso deber trabajar fuertemente para lograr esa toma de
conciencia. Con esto arribamos a que la percepcin de la realidad
que tengan las partes puede llegar a crear la situacin en la
que una o ambas no tengan conciencia del problema. Un
ejemplo muy esclarecedor de esta situacin es el vaso sobre la mesa
con agua hasta la mitad del mismo y las percepciones antagnicas de
ver un vaso medio lleno o un vaso medio vaco. Incluso, ms
profundamente, uno podra percibir un vaso con agua sobre la mesa y
el otro percibir un vaso sucio a medio llenar que puede llegar a
manchar la mesa; las percepciones de la realidad son distintas.
Cmo podemos hacer para superar ese inconveniente y no
caer en defender posiciones rgidas? En ese momento es
fundamental ponerse en el lugar del otro, tratar de ver la
realidad como la percibe el otro. sta es una de las habilidades
ms importante que debe poseer un buen negociador. Cuando uno
puede entender y comprender la percepcin de la realidad de la otra
parte, mucho ms fcil ser poder llevar adelante esa negociacin.
Esto no significa que el hecho de ponerse en los zapatos del otro y

comprender el punto de vista de la realidad que tiene la contraparte

obligue a estar de acuerdo con l, sino que puede ayudar a revisar la
percepcin de uno y eso comienza a reducir el campo de conflicto.
Otra situacin que suele ocurrir a partir de las percepciones es que
una de las partes genere prejuicios negativos en relacin a lo
que va a decir o hacer la contraria. Esto debe ser evitado
permanentemente, ya que esa interpretacin negativa conlleva a que
alguna propuesta o idea superadora sea rechazada o directamente no
se la tenga en cuenta. De igual manera ocurre con la culpa, ya que es
muy comn que en una negociacin de un conflicto una parte culpe
a la otra del problema que se est discutiendo. Si el planteo es
en esos trminos, muy probablemente la otra parte se defienda y
devuelva el ataque y esto trabara el proceso en cuestin. Es
fundamental separar el problema de las personas. Adems de
ponerse en el lugar del otro, una herramienta que se sugiere
para superar estas situaciones es la posibilidad de hacer
explcitas esas percepciones y comentarlas con la otra parte.
Ese intercambio puede ayudar a que ambas partes perciban la
realidad de la forma en que la ve el otro y de esa manera empezar a
buscar opciones de solucin que contemplen la visin de ambos.
Es muy comn que en una negociacin no se le otorgue
importancia a las preocupaciones que la otra parte plantea, ya
que puede ocurrir que no se las perciba como un obstculo para
llegar a un acuerdo. Pero ese desprecio puede generar que un
acuerdo efectivamente no se logre, porque la parte se sienta
desconsiderada en sus preocupaciones y eso genere una falta de
confianza que termine anulando el proceso de negociacin. Tambin,
a los fines de modificar percepciones equivocadas, es importante
adoptar posiciones o enviar mensajes distintos de los que la
otra parte espera. Ese cambio de actitud en positivo es seal para
modificar algunos prejuicios y quitarle dramatismo a la situacin.
El ejemplo utilizado por los Profesores Ury y Fisher (2008) para
graficar esto es interesante. Relata la visita del Presidente Sadat de
Egipto a Jerusaln en el ao 1977. Los israelitas vean a Egipto y su
presidente como a un enemigo, ya que haban sido atacados por ellos
cuatro aos antes. En ese momento se estaba negociando un acuerdo
de paz, pero era muy difcil que los ciudadanos y las autoridades de
Israel creyeran que ellos efectivamente tambin queran la paz. Para
cambiar esa percepcin, Sadat viaj a la capital enemiga, una capital
cuestionada y en disputa, que ni siquiera EEUU, el mejor aliado de
Israel, reconoca. En ese hecho, Sadat actu como socio en lugar de
enemigo. Sin ese cambio en su conducta probablemente el tratado de
paz entre estos dos pases no se hubiera podido suscribir.
Por ltimo, en relacin a la percepcin, es fundamental que todas
las partes que intervienen en un proceso de negociacin se
sientan partcipes de la solucin. Muchas veces se intenta
presentar una solucin completa y lista para su aprobacin y eso
conlleva a que la otra parte pretenda revisarla (con el tiempo que eso

demanda) ms la posibilidad de modificarla. Distinto es si esa

propuesta de acuerdo fue elaborada por ambos, intercambiando sus
percepciones y contemplando las preocupaciones del otro. Es
importante recordar que la confianza entre las partes durante
el proceso de negociacin es un elemento fundamental y que
la misma se construye permanentemente, a travs de las
actitudes, de las expresiones, de las palabras que se utilizan
para expresar cada idea, entre otras. El adjudicar la culpa de lo
ocurrido al otro, menospreciar las preocupaciones que expresa una
parte o negarse a comprender la percepcin que el otro tiene de esa
realidad, son actitudes que daan gravemente la confianza y ponen
en riesgo toda la negociacin.
Emocin
Los sentimientos de las personas pueden ser un gran
obstculo en una negociacin en la que las partes estn muy
enfrentadas y pueden llegar a hacerla fracasar. Sobre todo
cuando existen relaciones de familia o de amistad.
Para estos casos es importante lograr detectar las emociones:
cmo se siente, cul es el estado de nimo, tanto de uno como del
otro. Tambin es importante profundizar el porqu de esas
emociones; el origen de las mismas. Difcilmente se pueda
manejarlas si primero no se las reconoce, al igual que con las del otro.
Del mismo modo que con las percepciones, se debe procurar hacer
explcitos y exponer los sentimientos de cada una de las
partes. Incluso, se sugiere que si una de las partes se encuentra con
una fuerte ira o bronca u otros sentimientos negativos, permitirle que
se desahogue sin contestar posibles agresiones, sino simplemente
permitir que la parte se descargue, ya que ello permitir abordar el
problema punto de conflicto con una actitud ms proactiva.
Es importante recordar que en una negociacin con base en los
principios, las partes se encuentran en una posicin de cooperacin y
no de enfrentamiento, por lo que la posibilidad de contar y exponer
los sentimientos le puede procurar un alivio en su estado que ayude a
buscar esa nueva conducta. Cuando las emociones son parte de
un discurso en una negociacin, el peor error que puede
cometer la otra parte es contestarlas o reaccionar. Eso siempre
termina en una confrontacin poco constructiva, donde cada parte se
va a cerrar cada vez ms en su posicin y va a evitar la posibilidad de
conciliar los intereses, objetivo central de este tipo de negociacin.
Comunicacin
Es imposible imaginarse una negociacin sin comunicacin.
Para que una comunicacin sea efectiva es importante que los
negociadores se dirijan entre ellos, es decir que no estn
pendientes de terceros.
De igual modo, el escucharse es otro de los puntos centrales.
Si una de las partes est hablando y la otra no le presta atencin a lo
que dice, lo que falla es la escucha y esa comunicacin no se

concreta; por consiguiente esa negociacin no avanza. Tambin es

necesario
eliminar
las
malas
interpretaciones
o
malentendidos y aqu las diferencias culturales, como el idioma o
las costumbres, pueden llegar a generar grandes inconvenientes.
Existen trminos o conceptos que para una sociedad tienen un
significado altamente positivo y para otras sociedades ese mismo
concepto puede tener una connotacin negativa. Si esas cuestiones
no son tenidas en cuenta, probablemente el fracaso de la negociacin
est asegurado.
Por ello es importante desarrollar una escucha activa de lo que
la
otra
parte
est
manifestando,
escuchando
y
comprendiendo lo que el otro dice. Incluso, ante alguna duda es
mejor preguntar nuevamente o solicitar que se aclare o remarcar lo
que se entendi, como para demostrar que se lo est escuchando y
preocupado en entender lo que quiere decir.
Es muy comn en una discusin que mientras una de la partes est
hablando la otra est pensando en qu va a contestar. sta es una
forma muy comn de ir contra de una buena comunicacin. Cuando
uno se intenta comunicar con otro, no lo hace para convencerlo de su
percepcin o idea, sino de que juntos entiendan el problema y
encuentren la solucin. Por ello es importante que al hablar lo
haga en forma clara, sencilla y siempre hable de usted, no de
los otros. Recordar que lo importante en la comunicacin, si en
verdad tiene algo para decir, es hablar con un propsito. En
muchas ocasiones se habla demasiado y se dice muy poco, lo cual
tambin debe evitarse en un proceso de negociacin.
b) Concentrarse en los intereses
En el punto anterior se destac que este modelo de negociacin
persigue como finalidad la posibilidad de arribar a un acuerdo
sensato. Para ello, la solucin a la que se arribe debe ser prudente y
equilibrada y esto slo se logra si las partes concilian intereses,
apartndose de sus posiciones. El ejemplo de las hermanas y la
naranja, descripto anteriormente, es muy grfico de la diferenciacin
de intereses y posiciones. Expresbamos que los intereses son las
necesidades, los miedos, los deseos, las preocupaciones; son
aquellas circunstancias que motivan a las personas. Y siempre
en las negociaciones los problemas se definen a partir de los
intereses. Adems, detrs de una posicin existen numerosos
intereses y ocurre que, ante posiciones opuestas, en los intereses
subyacentes detrs de ellas existan muchos que son compartidos y
compatibles; pues bien, sobre ellos se trabajar en la negociacin
para conciliar los antagnicos.
Comprender los intereses que se tienen como parte
integrante de una negociacin es tan importante como
intentar entender los intereses de la otra parte. Y aqu vuelve a
surgir una tcnica descripta anteriormente, esto es ponerse en el
lugar del otro y desde esa posicin preguntarse por qu?

Tambin peguntarse por qu no...?, teniendo en cuenta las

opciones de la otra parte. Ej. Por qu no tom determinada decisin?
A partir de esas respuestas ser ms sencillo entender qu intereses
son los que motivan a la otra parte a llevar a cabo tal conducta o a no
tomar determinadas decisiones. Pero debe tenerse en cuenta que
siempre lo que se elaborarn son proyecciones, no existe nada que
permita tener la certeza absoluta del motivo de tal o cual decisin; no
podemos dejar de lado que las negociaciones se llevan a cabo entre
seres humanos y no entre mquinas, por lo que la conclusin exacta
no es posible.
Cada parte en una negociacin posee mltiples intereses y
eso es lo que hace posible la conciliacin de los mismos, ya
que al haber numerosos intereses en cada parte algunos sern
antagnicos, pero otros sern comunes y a partir de aquellos
que se comparten y que se requiere conservar es posible
conciliar y aunar los antagnicos. Que los involucrados en una
negociacin conozcan los intereses de cada uno les permite tambin
valorarlos y conocer el peso que tienen. Por caso, las necesidades
bsicas como son la seguridad, el bienestar econmico, un sentido de
pertenencia, reconocimiento, control sobre la propia vida. No siempre
el punto de negociacin es solamente una suma econmica,
generalmente detrs de esa suma de dinero existe otro inters que
puede ser el reconocimiento o la seguridad, por ello no es posible
negociar con una suma de dinero.
Si se pensara en una situacin ideal, diramos que en una
negociacin cada parte debera expresar libremente sus
intereses y as sera ms fcil intentar acordar, aunque no es
comn que ocurra. Por ello, el buen negociador debe procurar que la
parte contraria se sienta lo suficientemente en confianza para poder
hacerlo. Una forma de lograrlo es empezando a relatar y exponer
los intereses que posee en esa negociacin y consultar al otro
acerca de los suyos y aceptar que esos intereses son tan
importantes como los propios.
Como se puede apreciar, a costa de ser reiterativo, un pilar
fundamental de este modelo de negociacin es la confianza. Y sobre
eso se debe trabajar, sobre todo si se pretende que la otra parte
exponga sus intereses con claridad. Para ello es indispensable pensar
en futuro, dejando de lado aspectos del pasado o algo que se ha
dicho o hecho. Si esto ocurre, lo ms probable es que la negociacin
quede estancada en ese punto. Por ello la discusin debe ser siempre
pensando a futuro. Y, para cerrar este punto, volvemos sobre el
principio: en la negociacin con base en los principios se debe
ser duro con el problema y suave con las personas. Defienda
con dureza sus intereses, no sus posiciones.
c) Inventar Opciones de Mutuo Beneficio
Otra de las habilidades ms importantes y tiles que puede tener un
negociador es la de poder crear y generar opciones y si stas son

ventajosas, tanto para l como para la otra parte, mucho mejor

todava. Volviendo al ejemplo de las hermanas y la naranja, muchas
negociaciones terminan dividiendo el objeto de la misma a la mitad,
cuando se podran haber quedado con beneficios muchos ms
amplios para cada uno; en el caso del ejemplo, una con toda la fruta y
la otra con toda la cscara.
Una vez que se ha logrado separar el problema de las personas, que
se han detectado los intereses de cada parte ms all de las
posiciones, es necesario enfocar los puntos crticos de la negociacin.
Ahora comienza una nueva etapa; una vez conocidos los intereses
esto permite sacar la mayor ventaja para ambas partes, tratando de
conciliar los mismos. En esta fase se deben crear e imaginar la
mayor cantidad de opciones de mutuo beneficio posible. Es un
momento de mucha creatividad e imaginacin y en muchos casos de
eso depender el resultado final de la negociacin. Al desarrollar este
mtodo, los autores mencionados anteriormente plantean cuatro
grandes obstculos que impiden la invencin de gran nmero de
opciones: 1) juicios prematuros; 2) la bsqueda de una sola
respuesta; 3) el supuesto de que la torta es de tamao fijo; 4)
la creencia de que la solucin del problema de ellos es de
ellos.
1) Todo juicio crtico que se genere inhibe la imaginacin.
En una negociacin el sentido crtico puede ser muy til, pero en
esta etapa del proceso sin duda que ser un obstculo para
generar e imaginar las ms diversas opciones para solucionar el
problema.
2) As como la crtica prematura es un gran obstculo, el pensar
que existe una nica solucin y cerrarse en ello es el
segundo gran lmite a la imaginacin.
3) Este tercer obstculo se relaciona con los juegos de suma cero y
el pensar que el conflicto en cuestin es de ese tipo, en el
cual uno gana todo lo que otro pierde. Si se satisface el
inters de una parte, el del otro no se puede satisfacer; es lo que
se denomina la torta de tamao fijo o de objeto nico.
4) Si al momento de pensar opciones una parte se
concentra slo en sus intereses, muy probablemente esa
opcin sea rechazada por la otra parte.
Cmo resolver estos inconvenientes ha sido otro de los aspectos que
han desarrollado los creadores de este mtodo. Para ello, lo primero
que se debe hacer es separar la etapa de invencin de
opciones de la etapa de decisin. Esto significa que se generen
todas las propuestas de solucin posibles, sin analizar si sirven o no.
Es una etapa cuantitativa, no cualitativa.
La herramienta ms conocida para esto es la denominada Tormenta
de Ideas donde las partes, en lo posible en un ambiente informal y
distinto de donde se lleva a cabo la negociacin, comienzan a
proponer ideas, numerosas ideas. Muchas veces lo mejor es
establecer un orden; por ejemplo, una idea cada uno; no se puede

criticar, de manera tal que no se analiza lo viable o no de la idea sino

que en este momento lo importante es la cantidad. Es importante que
todas las ideas se registren a los fines de simbolizar el logro colectivo
de las partes. Luego de esto, se empiezan a marcar las ideas ms
prometedoras y sobre estas las partes intentan ir mejorndolas.
Luego vendr la etapa de evaluar ideas y decidir cules son las ms
convenientes para cada parte. Invente antes de decidir.
Una vez concluida la tormenta de ideas, puede ocurrir que cada quien
siga buscando esa nica respuesta dentro de todas las ideas, por lo
cual es necesario que cada parte ample sus opciones, intente armar
acuerdos de diferentes intensidades, de manera de tener alternativas
si no logra el acuerdo ideal. Lo que no debe perderse de vista, si en
verdad se pretende resolver el problema y solucionar el conflicto, es
que las opciones que se elijan debern ser de mutuo beneficio,
ya que de lo contrario sern rechazadas por la otra parte y viceversa.
Para esto es fundamental que, al momento de identificar los
intereses, se tengan en claro aquellos que son comunes y aquellos
diferentes. Una opcin que contenga los intereses comunes es buena
para ambos y permite trabajar sobre los diferentes; algo que puede
ser de gran importancia para uno, no lo es para el otro y de esa
manera se va avanzando en el acuerdo final. Un mecanismo para
estas situaciones, que viene muy bien como ejemplo, fue relatado por
el Prof. Ury en una conferencia hace algunos aos atrs, donde
comenta su experiencia al viajar a interiorizarse sobre las
negociaciones de control de armamento entre los estadounidenses y
los soviticos. Al consultar cmo hacan para arribar a acuerdos,
entiende que posean una forma muy rgida y centralizada de
negociar donde cada parte lea su posicin a la otra. Entonces
consult acerca de cmo superaban los estancamientos. Le
respondieron que anteriormente tenan una institucin informal
denominada Los Magos, integrada por dos soviticos y dos
estadounidenses con algunas caractersticas particulares, a saber:
eran bilinges, con conocimientos en el tema y sin poder de decisin
por su rango jerrquico. Cuando se generaba un problema, estos
cuatros magos se reunan en algn lugar tranquilo, informal, que
poda ser un restaurante o un lugar alejado y planteaban ideas y
cmo las desarrollaran. Como cada parte saba que no poda tomar la
decisin y, en consecuencia, no se encontraban bajo presin, eso los
ayudaba a generar muchsimas propuestas e ideas para solucionar
ese problema. Muchos de los avances en control de armamentos
salan de esas reuniones informales.
ste es el desafo en esta etapa, encontrar caminos que separen la
etapa de invencin y creacin de ideas de la etapa de decisin, tal
como lo hacan los los magos en la primea parte y los embajadores
en la segunda. La invencin de ideas necesita de ese espacio
informal, distinto de aquel donde se van a tomar las decisiones,
donde las partes sientan la libertad de pensar y crear cuanta opcin

se le pueda ocurrir, sin detenerse a analizar si es buena o si sirve a

sus intereses, se ser otro momento del proceso de negociacin.
d) Criterios objetivos
Puede ocurrir que, cumplidas todas las etapas anteriores, se llegue a
un momento en donde se encuentren intereses en conflicto. Y esto
tambin debe ser resuelto de alguna manera. Ejemplos sobran para
reflejar esta situacin: una parte desea pagar un alquiler ms bajo y
el propietario pretende uno ms alto; el vendedor de la casa no quiere
bajar de un precio fijo y la parte compradora no est dispuesta a
pagar ms de lo que ofreci y as muchsimas situaciones se pueden
imaginar.
Si la negociacin se basara en las posiciones, probablemente las
partes entren en un regateo o una de ellas ceda para lograr el
acuerdo, porque el otro mantiene una posicin dura a riesgo de hacer
fracasar la negociacin o romper la relacin entre ellos. Pero, si se
llegara a un acuerdo, probablemente una de las partes no salga
satisfecha del mismo porque ha cedido ms de lo que considera justo
y no vio una actitud similar en el otro y ello, en algn momento, va a
afectar la relacin.
Ahora bien, si es tan costoso negociar con base en la voluntad, lo que
se debe procurar es utilizar una base independiente de la
voluntad de las partes y ah surge la idea de los criterios objetivos.
El criterio objetivo debe funcionar como un filtro por donde se
debe pasar el problema que nos est trabando en la
negociacin.
Si el punto en que no existe conciliacin es el precio del alquiler, pues
bien, recurrir a un criterio neutral que no dependa de ninguna de las
dos partes, como puede ser el precio en el mercado, es una forma de
filtrar el problema sin que ninguna de las partes tenga que
ceder a la pretensin de la otra. Mientras mayor cantidad de
criterios de equidad, eficiencia o cientficos se puedan utilizar
para resolver problemas de intereses en conflicto, ms
prudente, sensato y equilibrado ser el acuerdo. Los criterios
objetivos son herramientas fundamentales cuando son varias las
partes que se encuentran en la negociacin. Se adverta en el primer
captulo que la negociacin entre varias partes con base en las
pretensiones es muy difcil, casi imposible que concluya en un
acuerdo sensato y eficiente.
No existe un criterio objetivo nico para resolver las disputas,
por lo que se deben pensar en pautas que generen confianza
en los actores; por ello, cuanto ms independientes de la
voluntad de las partes sean, mejor es. Si el problema radica en la
determinacin de un lmite entre dos terrenos y existen cuestiones
naturales que contribuyen a resolver, por ejemplo la orilla de un ro,
ese criterio ser mejor que trazar una lnea imaginaria a una distancia
determinada de la orilla.

Adems de los criterios objetivos se pueden utilizar tambin

procedimientos equitativos que sean aceptados por ambas
partes. El procedimiento conocido como el uno corta y el otro
escoge, conlleva a que ninguna de las partes pueda aducir que el
procedimiento es injusto. Imaginen un divorcio y la discusin acerca
de la tenencia de los hijos. Si previo a discutir la tenencia se acordara
el rgimen de visita, probablemente esto ayudara a obtener derechos
de visita que ambos consideren equitativos.
Tambin la posibilidad de incluir a un tercero en la toma de la
decisin es una forma de superar los estancamientos. Ya sea
un mediador que ayude a tomar la decisin, un rbitro o un experto.
De ser posible, todas estas situaciones deberan ser acordadas antes
de que efectivamente ocurra un punto de estancamiento en la
negociacin, con lo cual el grado de independencia es an mayor. Lo
importante es que, tanto los criterios objetivos como los
procedimientos equitativos, conlleven a que la voluntad de
las partes sea ajena a esa decisin y por lo tanto ms justa
para ambas.
Todos estos filtros o criterios objetivos no pueden ser impuestos
por una de las partes en la negociacin o condicionar la
misma a la aceptacin de ellos. Para evitar esa situacin es
necesario que se lleve a cabo una negociacin previa acerca de los
criterios que se aplicarn en el supuesto de ser necesarios. Para ello
se sugieren tres elementos bsicos:
1.
Formular cada aspecto como una bsqueda comn de
criterios objetivos.
2.
Ser razonable y escuchar razones respecto de los
criterios que puedan ser los ms apropiados y respecto a la
manera de aplicarlos.
3.
Nunca ceder ante la presin, solo ante los principios.
Concntrese en criterios objetivos con firmeza pero tambin
con flexibilidad
Factores de la negociacin: Tiempo, informacin, poder y
oportunidad
Los factores que influyen en una negociacin suelen ser
identificados con el tiempo, la informacin, el poder y la
oportunidad. El manejo de estos factores y la posibilidad de
fortalecerlos son decisivos al momento de avanzar en cualquier
proceso de negociacin. Seguidamente, al desarrollar las etapas del
proceso de negociacin y al analizar especficamente la planificacin
de la misma, nos explayaremos sobre esos elementos.
Etapas del Proceso de Negociacin
Todo proceso de negociacin cumple con tres etapas claras,
aunque puedan existir diferencias en los componentes de cada una
de ellas segn el tipo de negociacin que se aplique.

Cada una de las etapas mencionadas cumple una funcin esencial en

el proceso de negociacin y estn desarrolladas a continuacin.
PLANIFICACIN
Esta etapa es, probablemente, una de las ms importantes en la
negociacin, ya que es la preparacin del proceso. Un negociador
que no se ha preparado correctamente se encuentra en una situacin
de debilidad en relacin a su contraparte. Y aquel que desarrolle una
mejor planificacin ser el que tenga ms posibilidades de conducir el
proceso, mientras que el otro deber actuar por reaccin pero no ser
quien conduzca la negociacin. Esa preparacin tiene tres fases
muy claras e igualmente necesarias.
1. El Diagnstico: es el punto de partida, donde se obtiene la
informacin necesaria para definir la estrategia y la tctica.
Los aspectos claves para elaborar un correcto diagnstico son:
anlisis del tipo de negociacin, anlisis del poder de negociacin y
anlisis FODA.

Anlisis del Tipo de Negociacin: a los fines de poder

disear las estrategias y tcticas ms acertadas es
indispensable conocer a qu tipo de negociacin se
enfrentan. Si la negociacin ser cooperativa o, por el
contrario, competitiva, permitir definir los pasos acertados
para lograr los objetivos propuestos.

Anlisis del Poder de Negociacin: este enfoque

presupone analizar el poder entre las partes y permite
determinar donde se encuentra ubicada cada una en
relacin con la otra. Uno de los aspectos que deben tenerse
en cuenta es el relacionado a las alternativas que cada parte
posee fuera de la negociacin, ya que en la medida que stas
sean fuertes esa parte tendr una posicin de mayor poder y, a
la inversa, cuando las alternativas no sean muy buenas. Otros
elementos que definen el poder de las partes, son:

La informacin: en la medida que conozca mejor sus

fortalezas y debilidades, y si fuera posible las de la
contraparte, mayor poder tendr.
La legitimidad: el poder se encuentra investido de factores
como el sentido de rectitud, una buena trayectoria, la
opinin pblica, una posicin bien respaldada, etc.

El compromiso: determinados valores son posiciones de

poder, como por ejemplo la lealtad, la honestidad, la tica,
el compromiso, etc.
El tiempo: el apuro y la urgencia debilitan el poder de un
negociador, por ello el tiempo es un factor preponderante al
igual que la paciencia.
La posibilidad de asumir riesgos: esta situacin genera
seguridad y conviccin y, en consecuencia, aumenta el
poder de la parte.
La dependencia de la otra parte: si la parte se encuentra
en una situacin de dependencia muy marcada en relacin a
la otra es claro que su poder va a estar muy condicionado.
Las habilidades para negociar: un negociador formado,
que maneje estrategias, tcnicas, herramientas, es alguien
que se encuentra en condiciones de planificar una excelente
negociacin y de esa manera tener ms posibilidades de
lograr sus objetivos.
Esfuerzo: toda negociacin requiere de mucho trabajo y
esfuerzo.

Anlisis DAFO: Al momento de desarrollar un diagnstico es

trascendental efectuar este tipo de anlisis, que le va a
permitir a la parte conocer sus Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades (DAFO). A partir de este anlisis
se podr obtener informacin acerca de los factores internos y
externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad
de lograr un acuerdo.

2. La Estrategia: Todos los especialistas en la materia coinciden en

sealar que definir la estrategia es la parte ms sensible en un
proceso de negociacin. Lo primero que se debe hacer para
definir correctamente la estrategia es identificar la situacin
crtica negociable, el punto o los puntos centrales donde las
partes debern lograr acuerdos. Hecho esto, se deben analizar las
categoras bsicas que me van a determinar la estrategia ms
acertada, estas son: las necesidades, los objetos, y los objetivos. Las
necesidades son las cuestiones que se encuentran
insatisfechas y que la parte procura en la negociacin satisfacerlas.
Es fundamental tener en claro cules con las necesidades que la
parte pretende satisfacer y cules las de la otra parte. Los objetos
son los instrumentos, los medios, las vas por las cuales se tratan
de satisfacer las necesidades en un proceso de negociacin. Los
objetivos son los resultados que cada negociador busca
alcanzar, esto es, el fin, la meta a cumplir. La estrategia debe
centrarse en la anticipacin de las respuestas de la otra parte ante
propuestas y sugerencias. En conclusin, la estrategia es lo que
piensan los negociadores.
3. La tctica: a diferencia de lo anterior, la tctica es lo que hacen
los negociadores. Con la estrategia uno decide adonde quiere

llegar, con la tctica define como hacerlo. Es formular pautas que

permitan lograr los objetivos planteados.
En conclusin, para llevar adelante un proceso de negociacin exitoso
es indispensable planificar el mismo y la forma correcta de hacerlo es
desarrollando un diagnstico acertado en base al cual se va definir
una estrategia y, a los fines de llevarla a la prctica, se elabora la
tctica. El cumplir este procedimiento no le asegura el xito en la
negociacin, pero sin duda que si no se lo elabora correctamente es
muy probable que el proceso no concluya con un buen resultado para
esa parte. Entrar en una negociacin sin la correspondiente
planificacin es empezar a caminar un camino a ciegas y las
posibilidades de hacerlo con xito se reducen notablemente.
LA NEGOCIACIN CARA A CARA O PROPIAMENTE DICHA
Esta etapa se refiere al proceso en el cual las partes se
encuentran frente a frente y comienzan a negociar entre
ellas. Posee cinco etapas:

La Apertura: Da inicio al proceso y es la etapa en las que cada

parte efecta su presentacin formal, se acuerda la agenda de
trabajo, se dejan establecidas las reglas del proceso que cada
parte deber respetar.
Las Expectativas: Aqu cada parte deja explicitadas sus
expectativas, se dejan aclarados los puntos correspondientes y,
si fuera necesario, en virtud de stas se modifica la agenda.
El Intercambio: esta etapa es la negociacin directa. Cada
parte desarrolla las estrategias y tcticas que ha planificado
previamente, se produce una comparacin de opciones y
demandas. En esta oportunidad es donde comienzan a surgir
los conflictos, las diferencias y se dan todas las acciones que se
previeron para poder cumplir con el objetivo propuesto. Es,
probablemente, la instancia ms dura y compleja del proceso
de negociacin.
El Acercamiento: Sin duda que ste es el momento ms
decisivo para el logro de resultados concretos y es la fase de
creacin, donde las partes generan las todas las distintas
alternativas que puedan hacer que ellas arriben a un acuerdo.
Se detectan los intereses comunes, se plantean concesiones,
reconocimientos y se comienzan a tomar acuerdos preliminares.

El Cierre: por ltimo, se produce la revisin de los acuerdos

que se han ido logrando, se labran actas, se establecen las
responsabilidades especficas de cada parte, los plazos para el
cumplimiento de cada una, las pautas para el seguimiento del
cumplimiento del acuerdo.

Toda esta fase, que incluye las cinco etapas desarrolladas, es

la concrecin efectiva de la negociacin. Muchos piensan que
solamente esta etapa es la negociacin, pero sin duda que el xito o
el fracaso en la misma se encuentra sujeto en gran medida a todo lo
que el negociador desarrolla previamente en la planificacin, la que
seguramente es la etapa de ms trabajo y esfuerzo, aunque debe
reconocerse que esta segunda fase es la ms compleja, ya que
mientras que la primera se caracteriza por ser individual y la parte
(particular o grupal) trabaja sola, en la negociacin cara a cara se
interacta con la contraparte y eso hace que el desarrollo de la
misma sea mucho ms complejo.
ANLISIS POSTERIOR
Esta etapa, al igual que la primera, se caracteriza por ser
individual o unilateral, es decir que la parte analizar los
resultados obtenidos, las experiencias adquiridas. Tomar en
cuenta las estrategias y tcticas definidas oportunamente, evaluar
su cumplimiento en el proceso de negociacin, los errores y los
aciertos, los inconvenientes que se le presentaron para desarrollar
todo lo planificado; en definitiva, evaluar si las estrategias y
tcticas planificadas fueron las correctas y eso le permiti
lograr sus metas o si, por el contrario, las definiciones adoptadas no
fueron acertadas y consecuentemente el resultado de la negociacin
no fue del todo el esperado y determinar en su caso las causas que
llevaron a esa situacin.
Se trata de una instancia muy til a futuro, ya que le permite al
negociador pasar en limpio la experiencia vivida y consecuentemente
aprender de sus errores y reconocer sus aciertos para una futura
negociacin. Tambin corresponde a este momento el seguimiento
del acuerdo alcanzado y el cumplimiento de los aspectos acordados.
Resistencia a entrar en el juego
Esta situacin se genera cuando solo una de las partes se ha
concentrado en los intereses, ha producido opciones y la otra
no se mueve de su posicin, la mantiene con firmeza y no
entra en el juego de llevar adelante un proceso de
negociacin con base en los principios. Mientras que una parte
pretende maximizar los beneficios para ambas y buscar un acuerdo
sensato, eficiente, equilibrado, la otra ataca permanentemente sus
propuestas, incluso su persona. Nuevamente recurrimos a los autores
del mtodo Harvard, quienes proponen tres estrategias bsicas para
fijar la atencin en los mritos:

Qu es lo que la parte que pretende negociar con base en los

principios puede hacer.
Qu es lo que la otra parte puede hacer.
Qu es lo que un tercero puede hacer.

En el primer caso, es importante que si la parte est convencida

de negociar con base en los principios, lo contine haciendo.
Puede ocurrir que al no entrar en el juego de los otros, eso cambie sus
actitudes y decidan sumarse a las reglas. Este mtodo es, al decir de
sus creadores, contagioso.
Ahora, si esto no da resultado y la otra parte sigue aferrada a su
posicin y no se aparta de la misma para concentrarse en los
intereses, tal como se lo propone su contraparte, entonces es
oportuno entrar en la segunda estrategia y concentrarse en lo que
hace la parte esquiva. Se intentar neutralizar la negociacin
basada en posiciones, de manera que se vea obligado a dirigir su
atencin a los mritos. Esta estrategia es llamada el jiu jitsu de la
negociacin y ser desarrollada ms adelante.
Y, por ltimo, la tercera estrategia se refiere a lo que un tercero
puede hacer en ese proceso. Cuando ambas estrategias previas
no han dado resultado, es necesario pensar en la ayuda que
puede brindar un tercero que intervenga en la negociacin.
Deber ser un tercero entrenado en el arte de dirigir la discusin
hacia los intereses, las opciones y los criterios. Para estos casos, una
de las herramientas ms comunes es el procedimiento de mediacin.
En esta ltima opcin se estara trabajando con una herramienta de
resolucin alternativa de conflictos como es la mediacin, donde
interviene un tercero que no va a ser el que tome la decisin sobre el
problema de las partes, sino que va a colaborar con ellas a fin de que
puedan resolver el conflicto que se ha planteado. Siempre el
problema deber ser resuelto por las partes.
El primer punto que se deber tener en cuenta, cuando una de las
partes no acepta las reglas de juego de la negociacin con base en
principios, es no entrar en su juego de negociacin. Es decir, si
una parte toma una posicin dura, con las caractersticas que hemos
visto anteriormente, el error que no se puede cometer es el de
contestar con las mismas actitudes de esa parte. Si a usted lo
atacan, no responda. No actuar por accin y reaccin. Cuando
afirmen su posicin, no los rechace; cuando ataquen sus ideas, no las
defienda; cuando lo ataquen a Usted, no los ataque (Ficher, Roger,
Ury, William). Al igual que en las artes marciales, se debe evitar una
confrontacin directa con la otra parte y utilizar la fuerza de la otra
parte para lograr su propio fin; de all el nombre de esta tcnica, ya
que se deber desviar el ataque para redirigirlo a los intereses, para
inventar opciones de mutuos beneficios y buscar criterios
independientes.
Cuando la otra parte se afirma y se cierra en su posicin y no sale de
ella para explorar los intereses en conjunto, se sugiere no aceptar

ni rechazar esa posicin sino incorporarla como una opcin

ms entre otras y tratar de encontrar cules son los intereses
que la motivan, que subyacen detrs de ella y cmo manejarla. Si la
contraparte rechazara esa posicin, entonces se entrara en el juego
del negociador duro y la contraria se cerrara aun con ms fuerza en
ella. Un ejemplo muy ilustrativo de esta situacin relatan los autores:
En 1970, un abogado estadounidense tuvo la oportunidad de
entrevistar al presidente Nasser de Egipto sobre el conflicto entre
rabes e israeles. Le pregunt a Nasser, Qu es lo que Usted
quiere que haga Golda Meir? Nasser respondi, Retirarse!
Retirarse?, inquiri el abogado. Retirarse de cada pulgada de
territorio rabe Sin ningn acuerdo? Sin que ustedes cedan en
nada?, pregunt incrdulo el norteamericano. Sin nada. Es nuestro
territorio. Ella debe prometer que se retirar, sostuvo Nasser. Volvi
a preguntar el norteamericano Que cree Usted que le pasara a
Golda Meir si ella apareciera maana por los medios de difusin y
anunciara En nombre del pueblo de Israel prometo retirarme de todo
el territorio ocupado en 1967: el Sina, Gaza, la Ribera Occidental,
Jerusaln, los Montes de Goln. Y quiero decir que los rabes no han
hecho ninguna concesin o promesa. Nasser se ech a rer. Oh, ella
tendra bastantes problemas en su pas. La comprensin de lo irreal
que era la opcin que Egipto le haba ofrecido a Israel, puede haber
contribuido a que ese mismo da Nasser anunciara que estaba
dispuesto a aceptar un cese al fuego.
En el caso expuesto se tom la posicin del presidente de Egipto por
parte del interlocutor y no se la rechaz, simplemente se la puso
como una opcin ms sobre la mesa y fue tan evidente la
imposibilidad de cumplimiento por la otra parte que pudo haber
contribuido a un cambio de actitud en l. Imaginemos qu hubiese
ocurrido si en lugar de eso se la hubiera rechazado absolutamente,
como generalmente ocurre en estos casos; seguramente Nasser se
hubiese reafirmado mucho ms en su pretensin y no se hubiese
podido avanzar y llegar a tener la posibilidad de discutir un cese al
fuego como una opcin ms viable.
Otro aspecto que se debe tener en cuenta es que, ante un ataque, la
contraparte defienda sus ideas con fuerza y eso genere una reaccin
en la otra; por ello se sugiere que se soliciten crticas, que la parte
encerrada en su posicin critique la idea o propuesta que se sugiri,
eso le permitir descubrir en la crtica cul es el inters que subyace
detrs y colaborar en el mejoramiento de la propuesta. Transformar
la crtica es un aspecto positivo y esencial del proceso de
negociacin. Solicitar a la otra parte que exponga qu haran ellos en
el lugar del otro, qu consejo le sugeriran. La crtica en estos casos
es un elemento que permite desahogar, pero a la vez da indicios y
pautas para poder interpretar cules son los intereses que existen
detrs de la posicin.
Se expuso anteriormente que es muy comn que si una parte no
entra en el juego, adems de cuestionar las ideas propuestas, ataque

a la persona, es decir, que no cumpla con el principio bsico de este

mtodo de negociacin de separar a las personas de los problemas.
Ante esta situacin, es habilidad del negociador redirigir el ataque
desde la persona hacia el problema y no defenderse ni
contraatacar. Dejar que la parte se desahogue, escuchar,
demostrar que se ha entendido lo que estn exponiendo y, una vez
concluido, reiterar lo que ha dicho quitndole la subjetividad y el
ataque apuntarlo al problema en cuestin.
Otro punto que se debe profundizar es la prctica de efectuar
preguntas y no afirmaciones. Es necesario que se pregunte para
generar respuestas y hacer hablar a la otra parte. En esas respuestas
se expresan puntos de vistas, intereses, ideas y eso debe ser
aprovechado para poder entender esa actitud y los intereses que lo
mueven a actuar de esa manera. Mientras que si se efectan
afirmaciones, generalmente en esas situaciones generan rechazo.
El silencio es una herramienta muy utilizada en estos casos.
Ante una respuesta insuficiente, el silencio conlleva a que quien
respondi y sabe que no ha sido convincente, vuelva a retomar la
palabra. Si la parte expresa una idea poco razonable o ataca al otro,
el silencio es una respuesta que pone incmodo a quien sabe
que no ha sido claro o serio en su planteo y enseguida retomar
el uso de la palabra. De igual modo, tras una pregunta es conveniente
hacer una pausa y esperar la respuesta y dejar que termine de
explayar toda la respuesta y, si sta es muy acotada, el silencio
produce una situacin que la otra parte ve la necesidad de romper y
va a continuar hablando. Muchas veces es comn que el mismo que
pregunt de manera acotada sea quien luego complete la respuesta.
Dejar esa pausa y ese silencio provocar que el mismo interrogado
vuelva sobre lo dicho.
Esta herramienta, cuyo nombre viene de las artes marciales, toma de
ellas la utilizacin de la paciencia como una tcnica muy importante
en este tipo de negociaciones. La paciencia y el silencio son muy
tiles al momento de detener una agresin o un ataque y
redireccionarlos al problema.
La intervencin de un tercero y la utilizacin de la tcnica del
procedimiento de un solo texto es otra de las alternativas para
intentar hacer entrar al juego a una parte que se resiste hacerlo. Una
vez que han fracasado los intentos descriptos anteriormente para
pasar de una negociacin basada en posiciones a una con base en los
mritos, en muchos casos es til recurrir a un mediador que
contribuya en la resolucin del conflicto.
A los fines de entender el funcionamiento de esta tcnica,
imaginemos dos partes con posiciones antagnicas. Intentan ponerse
de acuerdo y no lo consiguen ya que ambas se mantienen cada una
en su posicin. Ante esta situacin resuelven convocar a un tercero.
Siempre ser ms fcil para un tercero neutral separar a las personas
del problema y orientar la discusin hacia los intereses y las opciones.

Un tercero podr con mayor habilidad separar la etapa de invencin

de opciones de la de toma de decisiones. Este tercero, que debe ser
una persona formada en mediacin, con habilidades adquiridas para
este tipo de casos, se comunicar con las partes -quienes ya le han
manifestado sus posiciones- y comenzar a indagar sobre los
intereses y necesidades de cada una. Posteriormente, confeccionar
una lista de intereses y necesidades de cada una de las partes y les
pedir a ellas que la critiquen. Con esta informacin elaborar una
primera propuesta, teniendo en cuenta los intereses y las
necesidades de las partes y las crticas de ambas. Se la presentar y
le pedir que critiquen esa propuesta. Ninguna de las partes debe
hacer concesiones ni ceder en sus posiciones, slo deben criticar
juntos la propuesta que efecta el tercero. Sobre esas crticas el
mediador va puliendo la propuesta y esboza una segunda opcin, una
tercera y as sucesivamente hasta que llega a un punto del cual no
puede mejorar ms y se la presenta a las partes, exponiendo que esa
propuesta es lo mejor que ha podido hacer. En este punto las partes
involucradas slo deben decir s o no, ya no critican, solamente
aceptan o rechazan. Todas o casi todas sus crticas, intereses y
necesidades estn contempladas all. Y al tomar la decisin cada uno
sabe qu va a obtener; el rechazo es volver al punto de partida.
Este tipo de procedimiento simplifica mucho el proceso de invencin
de opciones para decidirse conjuntamente por una sola. En el ao
1978, cuando Estados Unidos en Camp David fue el mediador entre
Egipto e Israel, se utiliz el procedimiento de un solo texto. El
mediador escuch la posicin de ambas partes, prepararon el
borrador con el cual nadie estaba comprometido y lo sometieron a la
crtica de ambas partes. Luego se confeccion un segundo borrador,
teniendo en cuenta stas y volvieron a solicitar las opiniones y crticas
de las partes. Y as una y otra vez, hasta un punto en el que
consideraron que no podan mejorarlo ms. Fueron veintitrs
borradores y cuando el Presidente de los Estados Unidos lo
recomend, ambos pases lo aceptaron. Este procedimiento es til en
negociaciones entre dos partes con la participacin de un mediador.
Pero mucho ms lo es en las negociaciones multipartes. Imagine
usted las negociaciones entre pases, cuando en una cumbre se
renen 30, 40 o 50 pases, es necesario implementar un mecanismo
de toma de decisiones ms simplificado, por ello generalmente se
parte de un borrador y se van efectuando crticas entre las partes y
perfeccionando el mismo, hasta un punto en el que no se puede
avanzar ms. O es aceptado o se rechaza y se vuelve al punto de
partida.
Juego Sucio
Ocurre muy a menudo que una de las partes pretenda engaar a la
otra, a travs de mentiras, presiones psicolgicas o tcticas de
presin y muchas formas ms. Incluso algunas pueden llegar a ser
ilegales, otras pueden ser cuestionadas desde el punto de vista de la

tica o simplemente desagradables. Se denominan negociaciones

sucias.
Ante estas situaciones es muy comn que la parte contraria, al
percibir estas maniobras, lo tolere, espere para ver si ocurre un
cambio en la actitud de la persona; probablemente si ceden ahora la
otra parte no pedir ms y podr resolver el conflicto. Cosa que, vale
decir, generalmente no sucede. La otra opcin es actuar igual, entrar
en su juego y utilizar las mismas armas. Y esto concluye con una
parte vencida y otra triunfadora. O, lo que es ms comn, se frustra
la negociacin.
Las tcticas de negociacin engaosa son propuestas unilaterales
acerca del procedimiento que se quiere llevar adelante en la
negociacin. Para contrarrestar esto, se debe tratar de proponer un
proceso de negociacin con base en principios para negociar el
procedimiento que se va a aplicar. Negociar las reglas de juego, esto
es lo que se sugiere en estos casos. Llevar adelante una negociacin
no sobre la sustancia sino sobre el procedimiento. Esto es algo que
generalmente nadie le da la importancia que en verdad reviste.
En toda negociacin se discuten dos aspectos, el sustancial y el
procedimental. Ocurre que muchas veces el debate por el
procedimiento se da en forma natural, de manera tcita, pero en
otras situaciones -como la que estamos relatando aqu- es necesario
hacerlo de forma explcita. Para ello, se reconocen tres pasos:
primero, reconozca la tctica; segundo exprese el problema
explcitamente y tercero, ponga en duda la legitimidad y la
utilidad de la tctica. Es indispensable para poder modificar algo
que primero reconozca qu sucede. Para ello es indispensable que la
parte que se ve afectada reconozca estas tcticas engaosas. En
muchas ocasiones el solo hecho de darse cuenta genera que las
mismas cesen. Pero si esto no ocurriese, es necesario que las partes
las expresen claramente a su contrincante, para disuadirlo de su
utilizacin o para generar la oportunidad de negociar acerca de las
reglas de juego. Esta negociacin se concentra ahora en el
procedimiento, no en la sustancia que es el problema que nos trae a
la mesa, pero el objetivo debe ser el mismo: lograr un acuerdo
sensato, de forma eficiente y amistosa. El mtodo para llevar
adelante esta negociacin es el mismo.