Introduo ao Gerenciamento de Projetos

Daniel Miele Stein, PMP

Formado em Cincias da Computao, UFG, 1997
MBA em Gesto Empresarial, FGV.
Certificado pelo PMI PMP
Persocom, Databox, Cultura Online, OAB, Instituto
Sapientia, Cobra, TJ-GO, MP-GO.

danielmiele@mp.go.gov.br

Introduo ao Gerenciamento de Projetos

Apresentao
Objetivo
Tpicos a serem abordados
O que um Projeto ?
O que o PMI?
O que um projeto ?
O que o projeto na SINFO ?
Programa X Sub-Projeto
O que o Gerenciamento de
Projetos ?
O Gerente de Projetos
Ciclo de vida de um projeto
Processos

Processos de GP
ROADMAP
ESCOPO
Declarao de Escopo
WBS
MARCOS / MILESTONES
Como fazer a WBS
WBS - Estudo de Caso Como elaborar uma WBS
RISCOS

Introduo ao Gerenciamento de Projetos

Introduo ao Gerenciamento de Projetos

1. Objetivo do Curso
Escopo: Introduzir aos participantes alguns
conceitos sobre a metodologia de gerncia de
projetos, baseado nos princpios, tcnicas e
ferramentas do PMI - Project Management Institute
de maneira a permitir uma maior integrao entre a
Diviso de Gerenciamento de Projetos e as demais
reas da Superintendncia de Informtica.
No Escopo:
Detalhar todas as reas de GP;
Detalhar todos os processos e ferramentas;
Qualquer certificao PMI;
Formar gerentes de projeto;
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2. O que um Projeto ?
Projeto X Operao Continuada
Projetos e operaes tm caractersticas
semelhantes :
- so realizados por pessoas;
- tem limitao de recursos disponveis;
- so planejados, executados e controlados.

3. O que o PMI?
P M I P r o je c t M a n a g e m e n t In s titu te
O P M I - P r o j ec t M an ag em en t I n sti tu te u m a asso c i a o n o

g o v er n am en tal , sem f i n s l u c r ati v o s, d ed i c ad a ao

d esen v o l v i m en to d a ati v i d ad e d e G er en c i am en to d e P r o j eto s .
F o i c r i ad o em 1 969, n o E stad o d a P en si l v n i a, E U A .
A tu al m en te o P M I c o n ta c o m m ai s d e 250.000 asso c i ad o s em
1 70 p a ses. O s asso c i ad o s d o P M I so i n d i v d u o s p r ati c an d o
e estu d an d o o G er en c i am en to d e P r o j eto n as m ai s d i v er sas
r eas, c o m o aer o esp ac i al , au to m o b i l sti c a, ad m i n i str a o ,
c o n st r u o , en g en h ar i a, ser v i o s f i n an c ei r o s, tec n o l o g i a d a
i n f o r m a o , f ar m ac u ti c a e tel ec o m u n i c a es.

3. O que o PMI?
P M I P r o je c t M a n a g e m e n t In s titu te
a en ti d ad e l d er m u n d i al n o d esen v o l v i m en to d e p ad r es
p ar a a p r ti c a d a p r o f i sso d e g er en c i am en to d e p r o j eto s. No
apresenta regras e sim melhores praticas.

O d o c u m en to b ase, A G u i d e to th e P r o j ec t M an ag em en t B o d y
o f K n o w l ed g e (P M B O K ) r ec o n h ec i d o n o m er c ad o d e
tr ab al h o m u n d i al c o m o o p ad r o p ar a G er en c i am en to d e
P r o j eto s.
U l ti m a v er so : 2004. P r x i m a v er so : 2008.

3. O que o PMI?
P M I P r o je c t M a n a g e m e n t In s titu te
C ertificao
D esd e 1 984 o P M I tem se d ed i c ad o a d esen v o l v er e m an ter

u m r i g o r o so p r o g r am a d e c er ti f i c a o p r o f i ssi o n al p ar a
p r o m o v er o c r esc i m en to d a p r o f i sso d e G er en c i am en to d e
P r o j eto s e r ec o n h ec er as r eal i z a es d e i n d i v d u o s n o tem a. A
c er ti f i c a o d e P r o j ec t M an ag em en t P r o f essi o n al d o P M I
(P M P ) a c r ed en c i al m ai s r ec o n h ec i d a m u n d i al m en te p ar a
i n d i v d u o s en v o l v i d o s c o m o G er en c i am en to d e P r o j eto s. E m
1 999, o P M I se t o r n o u a p r i m ei r a o r g an i z a o n o m u n d o a ter
seu P r o g r am a d e C er ti f i c a o r ec o n h ec i d o p el a I S O 9001 .

3. O que o PMI?
O u tr a s C e r tific a e s :
PR I NC E2: M ai s c o n h ec i d a n a E u r o p a, esp ec i al m en te n o R ei n o U n i d o , a

P r i n c e2 ai n d a est d an d o o s p r i m ei r o s p asso s n a A m r i c a d o S u l . C o m
p r o p o sta to tal m en te d i f er en te d as c er ti f i c a es d o P M I , a P r i n c e 2 u m a
m eto d o l o g i a e tem c o m o o b j eti v o estab el ec er u m p asso a p asso p ar a
g er en c i ar p r o j eto s. E l a tem tr s n v ei s d e c er ti f i c a o : F o u n d ati o n ,
P r ac ti c i o n er e I n str u to r C er ti f i c ad o .
I SO 10006:1997: Q u al i ty m an ag em en t; G u i d el i n es to q u al i ty i n p r o j ec t

m an ag em en t, u m p ad r o i n ter n ac i o n al d esen v o l v i d o p el a I S O ,
esp ec f i c o p ar a g er n c i a d e p r o j eto s. (w i k i p ed i a)
I P M A : A c er ti f i c a o d a I n ter n ati o n al P r o j ec t M an ag em en t A sso c i ati o n ,

r ep r esen tad a n o p a s p el a A B G P (A sso c i a o B r asi l ei r a d e G esto d e

P r o j eto s).
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4. O que um projeto ?
Projeto um empreendimento temporrio com a
finalidade de gerar um produto ou servio nico.
Em muitos casos so implementados para ajudar
a organizao a atingir seu plano estratgico.
Temporrio : tem incio e fim definidos
Produto ou Servio nico : diferente de todos os
outros produtos ou servios anteriores
Elaborao progressiva : as caractersticas que
tornam o produto/servio nicos so estabelecidas
ao longo do projeto, de forma incremental passos.

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4. O que um Projeto ?
Operao Continuada / Atividades de Operao / Processo
- Abrange um trabalho contnuo, sem data de trmino e
geralmente repetem o mesmo processo
Stakeholders
-Indivduos ou organizaes ativamente envolvidos no projeto, ou
cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados
por seus resultados
Ex.: Transposio do rio So Francisco. So stakeholders: O
padre, os agricultores, pescadores, governo, etc...

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4. O que um Projeto ?
Abaixo, so projetos ou no ?
- Criao de novo modelo de automvel ?
- Linha de montagem de um automvel ?
- Desenvolvimento de um sistema/software ?
- Festa de casamento ?
- Implantao de um call center ?
- Atendimento de um call center ?
- Elaborao de uma proposta ?
- Campanha de marketing de um poltico para eleies
municipais ?
- Evento show de Rock ( Rock in Rio por exemplo ) ?

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4. O que o um projeto ?
Elaborao Progressiva
S i g n i f i c a d i z er q u e ao l o n g o d o P r o j eto i n tei r o , so

ex ec u tad as etap as i n c r em en tai s esp ec f i c as p ar a ex am i n ar

as n ec essi d ad es e ex i g n c i as d o p r o d u to d o p r o j eto e p ar a
aten d er o s o b j eti v o s. T ai s n ec essi d ad es so v er i f i c ad as em
d etal h e e m o n i to r ad as e atu al i z ad as d u r an te to d o o
P r o j et o .

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4. O que um projeto ?
Ateno
1) Em muitos casos pode haver confuso em identificar um projeto
quando o produto gerado pela projeto passa a fazer parte de alguma
operao continuada da organizao.
Exemplos :
- Publicao de nova edio de uma revista semanal;
- Produo de um novo modelo de automvel;
2) No porque uma organizao produz o mesmo tipo de produto
diversas vezes que a elaborao de cada produto deixa de ser um
projeto.
Exemplos :
- Construo de um prdio empresa construtora;
- Montagem de um parque computacional.

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4. O que um projeto ?
C aractersticas:
S o n i c o s
S o d e n atu r ez a tem p o r r i a e tem d atas d ef i n i d as d e i n c i o e

tr m i n o
E star o c o n c l u d o s q u an d o o s o b j eti v o s f o r em al c an ad o s
D ev e t r ab al h ar so b a c o m b i n a o d e q u atr o f ato r es:
Escopo, Tempo, C usto e Qualidade

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5. O que o projeto na SINFO ?

Na SINFO do MP, existem projetos :
-Internos : criados para tornar realidade as aes definidas no
PDI;
- Externos : projetos solicitados por outras reas do MP-GO;
Tipos de projetos existentes no MP-GO :
-Desenvolvimento de Software e Sistemas;
- Integrao de solues;
- Instalao de Software e/ou Hardware;
- P & D;
- Infra-estrutura;
- Consultoria;

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5 . O que o um projeto na SINFO

Quando os projetos so iniciados ?
Oportunidades :
Elaborao da proposta para o projeto;
Neste momento so estabelecidas premissas e
restries que limitaro as escolhas na execuo do
projeto;
Projetos :
A partir da aprovao da proposta pelo cliente :
externo ou interno representado pelo comit
executivo.

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6. Programa X Sub-Projeto
Programas
Grupo de projetos gerenciados de forma
coordenada para obter benefcios inacessveis
se gerenciados de forma independente.
Programas podem incluir processos.
Exemplos :
- Programa Fome Zero;
- Programa Espacial da Nasa

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6. Programa X Sub-Projeto
Sub-Projetos
Componentes gerenciveis pertencentes a um
projeto maior.
Obs.: Problemas, atrasos em algum sub-projeto
pode inviabilizar o projeto maior.

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7. O que o Gerenciamento de Projetos ?

Gerir : ter gerncia sobre, administrar, dirigir,
reger, gerenciar ( Dicionrio Aurlio)

Gerenciamento de projetos a aplicao de

conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas
s atividades do projeto de forma a alcanar os
requerimentos do projeto.
um ramo da Cincia da Administrao que
trata do planejamento, execuo e controle de
projetos. (Carlos Magno)

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7. O que o Gerenciamento de Projetos ?

reas de
Conhecimento
As reas de
conhecimento do
gerenciamento de
projetos so uma forma
de apresentar o
conhecimento e prticas
utilizadas no
gerenciamento de
projetos em termos de
seus componentes. So
nove as reas de
conhecimento :

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7. O que o Gerenciamento de Projetos ?

- Escopo : garantir que o projeto inclui todo o trabalho
requerido e somente o que for requerido para encerrar o
projeto com sucesso;
- Tempo : garantir que o projeto seja realizado no tempo
acordado;
Custo : garantir que o projeto seja realizado dentro do
oramento aprovado;
- Qualidade : garantir que o projeto atenda as
necessidades que motivaram a sua criao;

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7. O que Gerenciamento de Projetos ?

- Recursos Humanos : garantir o uso eficiente das
pessoas envolvidas no projeto
- Comunicao : garantir a distribuio das informaes
do projeto de forma apropriada e no tempo adequado;
- Riscos : identificao, anlise e resposta aos riscos;
- Aquisies : aquisio de bens /servios de
fornecedores externo a organizao;
- Integrao : garantir que os vrios elementos do
projeto esto propriamente coordenados;

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8. O Gerente de Projetos
a pessoa responsvel por gerenciar o
projeto.
Gerente de Projetos
SINFO: Coordenador
do Projeto
Comunicao

Influenciar a
Organizao /
Persuaso

Resoluo de
Problemas

Liderana
Negociao

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9. Ciclo de vida de um projeto

N a fase inicial, o u sej a b em n o i n i c i o d o p r o j et o , o s custos so baixos e

h poucos integrantes d a eq u i p e n o P r o j eto .
C om o andamento d o P r o j eto , o s custos e os integrantes da equipe
aumentam (ex ec u o e c o n t r o l e d o p r o j eto ) e d ep o i s vo diminuindo ao
f i n al d o p r o j et o .

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9. Ciclo de vida de um projeto

M u d an as n o p r o j et o so m ai s f c ei s e b ar atas n o i n i c i o , f i c an d o m ai s
c ar as e d i f c ei s ao f i n al d o p r o j eto .
O risco mais alto no incio d o P r o j et o e d i m i n u i g r ad ati v am en te q u an to
m ai s p er to o P r o j eto esti v er d e su a c o n c l u so .
O s S tak eh o l d er s tem a m ai s al t a probabilidade de influenciar o p r o j eto
n as fases iniciais e m en o s c h an c e d e i n f l u en c i ar a m ed i d a q u e o P r o j eto
av an a.
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10. Processos
Processos :

Conjunto de atividades inter-relacionadas ou

interativas que transformam insumos (entradas)
em produtos (sadas)
- Processos de gesto de projetos : ciclo de
gerenciamento de projetos;
- Processos orientados ao produto : ciclo de vida do
produto. Especificam e criam o produto do projeto;

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11. Processos de GP
Ciclo de gerenciamento : 5 grupos de processos
principais :

28

11. Processos de GP

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12. ROADMAP

13. Bibliografia Parte 1

1 - PMBOK ( Project Managemnt Body of Knowledge ) Guide
PMI 2004;
2- Como se tornar um professional em gerenciamento de
projetos Editora Qualitymark;

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14. ESCOPO
O escopo (trabalho) do projeto consiste na gerao e entrega de
produtos e servios (deliverables).
O C L I ENTE NO QUER R EC EBER ATI VI DADES (TAR EFAS), E
SI M PR ODUTOS E SER V I OS.
DE L I VE R ABL E (entrega) DE L I VE R ABL E (entrega)
q u al q u er sa d a (p r o d u to o u ser v i o ), tan g v el e v er i f i c v el , q u e d ev e ser
p r o d u z i d o o b r i g ato r i am en te p ar a c o n c l u so d o p r o j eto o u d e p ar te d el e. M u i tas
v ez es u ti l i z ad o m ai s esp ec i f i c am en te c o m r ef er n c i a a u m a en tr eg a su j ei ta
ap r o v a o d o p atr o c i n ad o r o u d o c l i en te d o p r o j eto .
E x .: E stu d o d e v i ab i l i d ad e, M an u al d o si stem a, P r o j eto B si c o etc .

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14. ESCOPO

BL E
A
R
E
V
I
o
DEL
d e E sc o p
G er en c i a

Atividades
G er en c i a d e T em p o

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14. ESCOPO
Escopo do Produto X Escopo do Projeto

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15. Declarao de Escopo

A D ec l ar a o d o E sc o p o f o r n ec e a d o c u m en t a o q u e ser v i r d e b ase p ar a a to m ad a
d e d ec i s es f u t u r as n o p r o j eto e p ar a c o n f i r m ar o u d esen v o l v er u m en ten d i m en to
c o m u m d o esc o p o en t r e as p ar tes en v o l v i d as .
C o m o p r o g r esso d o p r o j eto a d ec l ar a o d o esc o p o p o d e n ec essi tar ser r ev i sad a o u
r ef i n ad a p ar a r ef l eti r as m u d an as ap r o v ad as n o esc o p o d o p r o j eto .
Serve para:
- A j u d ar o l d er d o p r o j et o n o p r o c esso d e p l an ej am en to ;
- G u i ar a ex ec u o d o p r o j et o ;
- D o c u m en tar as p r em i ssas d o p r o j et o ;
- D o c u m en tar d ec i s es d e p l an ej am en t o d e ac o r d o c o m as al t er n ati v as esc o l h i d as;
- F ac i l i tar a c o m u n i c a o en tr e o s en v o l v i d o s n o p r o j et o ;
usada no:
- P l an ej am en to : F o n te p a r a e la b o r a o d a A p r e s e n t a o d e P la n e ja m e n t o .
- E x ec u o : G u ia p a r a e x e c u o d o p r o je to .
- C o n tr o l e : F e r r a m e n t a p a r a v e r if ic a o d o p la n e ja d o x r e a liz a d o e d e c o m u n ic a o
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16. WBS
WBS =Work Breakdown Structure
ou, em portugus,
EDT = Estrutura de Decomposio do Trabalho
um diagrama hierrquico que apresenta a lista do que ser
entregue em cada fase do projeto ( produtos / entregveis)

U m a W BS u m ag r u p am en t o d e c o m p o n en tes d o P r o j et o o r i en tad o s a r esu l tad o s

p r ti c o s, q u e o r g an i z a e d ef i n e o esc o p o to t al d o p r o j et o .
O tr ab al h o n o i n c l u d o n a W B S est f o r a d o esc o p o d o p r o j eto .

P r o j eto X P T O
E tap a 1

E tap a 2

E tap a 3

E n t r eg a 1

E n tr eg a 3

E n t r eg a 2

E n t r eg a 4

E n t r eg a 5
E n t r eg a 5.1
E n t r eg a 5.2
36

16. WBS
E x em p l o s:

37

16. WBS
E x em p l o s:

38

16. WBS
E x em p l o s:

39

16. WBS
Para que serve ?
U ti l i z ad a c o m o i n str u m en to p ar a d ef i n i r o q u e ser en tr eg u e (d ef i n i o d o
esc o p o d o p r o j et o );
F er r am en ta d e c o m u n i c a o ;
A j u d a o G er en te d o p r o j eto a al i n h ar ex p ec tati v as, d ef i n i r r esp o n sv ei s p o r c ad a
en tr eg a, i d en ti f i c ar r i sc o s e av al i ar c u st o s;
A p ar ti r d a W B S o l d er d o p r o j eto p o d e i d en ti f i c ar as at i v i d ad es n ec essr i as p ar a
el ab o r ar c ad a p r o d u to /en t r eg a. p o ss v el d er i v ar o c r o n o g r am a d o p r o j eto .
A WBS a principal ferramenta para o planejamento.
I n d ep en d en te d o n m er o d e n v ei s ex i sten tes em u m a E A P , o n v el m ai s i n f er i o r d e
u m a E A P d en o m i n ad o P ac o te d e T r ab al h o .
N o n v el d e p ac o te d e tr ab al h o , so c al c u l ad as as esti m at i v as d e tem p o , c u sto s e
r ec u r so s.
F i c a a c r i tr i o d o g er en t e d e p r o j et o s d ef i n i r at o n d e o s r esu l tad o s p r ti c o s ser o
su b d i v i d i d o s e se as ati v i d ad es ser o i n c l u d as.
N a P r ti c a as ati v i d ad es c o stu m am ser i n c l u d as, p o r q u e f ac i l i tam o u tr o s p r o c esso s d e
p l an ej am en to m ai s tar d e.
40

16. WBS
Na maioria dos casos os clientes no querem saber
como voc vai construir cada produto. Eles querem
saber se o produto ser entregue no prazo ou no.
Com a qualidade esperada ou no.

Apresentar ao cliente, de forma grfica, apenas

o que ser entregue e no o trabalho (atividades
que sero realizadas para construir cada
produto) ajuda o processo de acompanhamento
do projeto.

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17. MARCOS / MILESTONES

S o p o n to s d e v er i f i c a o p o si c i o n ad o s ao l o n g o d o
p r o j eto , p ar a aj u d ar a d eter m i n ar o an d am en to .
P o n t o d e c o n tr o l e em u m c r o n o g r am a, q u e r ep r esen ta a
c o n c l u so d e u m c o n j u n to d e tar ef as o u f ase, p assi v a d e
ap r o v a o e f o r m al i z a o p o r p ar te d o c l i en te.

Fim

4
3
2
1

42

18. Como fazer a WBS

1.

Busque o diagrama exemplo de W BS (R oadM ap)

3.

Abra o M indM anager e atualize o primeiro nvel da W BS que sempre o

nome do projeto

5.

I dentifique os objetivos/ resultados principais do projeto

L em b r e-se q u e a ab o r d ag em d a W B S t o p -d o w n , b u sq u e n este etap a o s
o b j eti v o s o u p r o d u t o s p r i n c i p ai s d o p r o j et o . C o n si d er e c ad a p r o d u to c o m o u m
c an d i d at o a el em en t o d o n v el m ai s al to d a W B S .
N este m o m en t o v er i f i q u e se o p r o j eto tem c o m o o b j et i v o g er ar r esu l tad o s
p r i n c i p ai s q u e t m o c i c l o d e v i d a e c ar ac ter st i c as d i sti n to s. S e o p r o j eto p o d e
ser d i v i d i d o em su b p r o j eto s.
O s p o n to s d e at en o so :
- B u sq u e a si m p l i f i c a o d o g er en c i am en to (d el eg ar );
- I n d ep en d n c i a en tr e o s g r an d es p ac o tes;
- O s g r an d es p ac o tes so ex ten so s e c o m p l ex o s.

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18. Como fazer a WBS

Uma boa prtica neste momento utilizar as lies

aprendidas em outros projetos. Busque WBS de projetos
semelhantes, avalie a estratgia de gerenciamento
utilizada. Converse com os lderes de projeto que possam
ter experincia em projetos semelhantes.

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18. Como fazer a WBS

4. I nclua o G erenciamento do Projeto no segundo nvel da W BS.
D ei x ar d e i n c l u i r o g er en c i am en to d o p r o j eto n a W B S u m d o s g r an d es er r o s d e v r i o s
p r o j eto s. I sto p o r q u e, o s p r o d u to s d o g er en c i am en to n o f i c am c l ar o s p ar a o c l i en te e p ar a a
eq u i p e. O esf o r o d o tr ab al h o d o g er en c i am en to c o r r e o r i sc o d e n o ser d i m en si o n ad o e
p o r tan to p assa a ser u m c u sto q u e n o f o i esti m ad o p ar a o p r o j eto .

5. Para cada objetivo/resultado principal, analise se voc ser r esp o n sv el d i r eto

p o r este r esu l t ad o o u se v o c i r d el eg ar o g er en c i am en to p ar a o u tr a p esso a o u
eq u i p e ( su b p r o j eto d e o u tr a r ea/ o u ter c ei r i z a o ). P ar a c ad a o b j eti v o /
r esu l tad o p r i n c i p al q u e v o c ser o r esp o n sv el d i r et o p el o g er en c i am en to
c o n ti n u e seg u i n d o o s p asso s.
6. I dentifique as fases de elaborao de cada resultado principal
D ef i n a o c i c l o d e v i d a d e c ad a o b j eti v o /r esu l t ad o d o p r o j et o . L em b r e-se q u e c ad a
f ase c o n tm p r o d u t o s q u e ser o en tr eg u es. E sta ab o r d ag em f ac i l i tar o
ac o m p an h am en t o e c o n tr o l e d o an d am en to d o p r o j eto .

45

18. Como fazer a WBS

7. I dentifique o s pro duto s de c a da fa s e
Id e n tifiq u e a s e n t r e g a s q u e s e r o f e ita s e m c a d a f a s e . A id ia p e n s a r : o
q u e v o u e n tr e g a r a o c lie n t e n e s ta f a s e ?
8. Fa a a dec o m po s i o do pro duto em s eus c o m po nentes
D e c o m p o n h a o p r o d u to e m s e u s c o m p o n e n te s e r e p it a e s te c ic lo a t o
n v e l o n d e n o s e ja m a is p o s s v e l fa z e r a d e c o m p o s i o o u a t o n v e l
o n d e j p o s s v e l a s s o c ia r o p r o d u to a d if e r e n t e s tip o s d e s k ills o u
r e c u r s o s . C a d a c o m p o n e n te u m e le m e n t o d a W B S , e c a d a
d e c o m p o s i o r e p r e s e n ta u m n v e l n a e s tr u t u r a . *
9. A va lie a s a tivida des pa ra ela bo ra o do s pro duto s
A s a tiv id a d e s n o d e v e m s e r in c lu d a s n o d ia g r a m a d a W B S , n o e n ta n to
te n ta r d e f in ir o tr a b a lh o /a tiv id a d e s n e c e s s r io s p a r a e la b o r a o d e c a d a
p r o d u to o u e n tr e g a a ju d a a v e r if ic a r s e a d e c o m p o s i o c h e g o u
r e a lm e n te n o n v e l d o s p a c o te s d e tr a b a lh o , a m e d id a q u e , fa z e n d o e s ta
a s s o c ia o p o s s v e l a v a lia r s e a in d a e x is te m p r o d u to s o u e n tr e g a s q u e
n o e s t o r e p r e s e n ta d o s n a W B S o u s e r e a lm e n t e s e e s t n o n v e l d o s
p a c o te s d e tr a b a lh o .
* Work-package ( pacote de trabalho) o nome dado ao nvel mais baixo da

46

18. Como fazer a WBS

10 Mandamentos

Fonte : Livro Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos Editora Qualitymark

1) Cada elemento da WBS deve representar um resultado tangvel e verificvel;

2) Todos os resultados principais devem estar explicitamente includos na WBS (o que
no estiver no faz parte do escopo);
3) Os resultados principais devem ser claramente definidos para que fique bem
explcito o trabalho a ser realizado.
4) Os resultados principais devem ser decompostos at um nvel de detalhe que permita
o planejamento e gerenciamento do trabalho necessrio para a sua entrega;
5) A decomposio no deve ser demasiada de forma a que o custo de controle no
traga o benefcio necessrio;

47

18. Como fazer a WBS

6) Cada elemento da WBS deve contribuir para o elemento (resultado) ao qual est
subordinado (elemento pai);
7) Ao descer um nvel na WBS, a soma dos resultados dos subordinados corresponde
ao resultado do pai (Regra dos 100 % );
8) Um elemento da WBS no pode ter somente um filho (com a regra dos 100% o filho
seria igual ao pai);
9) Um elemento filho no pode ter mais de um pai;
10) Os resultados principais necessrios ao gerenciamento (reunies, relatrios, etc.)
devem ser includos na WBS.

48

19. WBS - Estudo de Caso - Como elaborar uma WBS

Voc foi designado como Gerente do projeto da 10 loja da rede de
lojas Animal. A melhor petshop do Brasil.
A Proposta Tcnica j foi aprovada pelo scios do empreendimento e
os principais stakeholders j foram comunicados sobre o
projeto, metas e principais resultados esperados.
Como gerente do projeto voc inicia o trabalho de planejamento com
o detalhamento do escopo.
Umas das atividades do detalhamento do escopo ser elaborar a WBS
do projeto.

49

19. WBS - Estudo de Caso - Como elaborar uma WBS

.
1) Busque o diagrama exemplo de WBS. Atualize o primeiro
nvel da WBS que sempre o nome do projeto :

1. Loja Animal
Loja 10

50

19. WBS - Estudo de Caso - Como elaborar uma WBS

.

2) Identifique os objetivos / resultados principais do projeto :

O que o projeto dever entregar ? Quais os principais
resultados ?
Neste momento verifique se o projeto tem como objetivo gerar
resultados principais que tm o ciclo de vida e caractersticas distintos.
Se o projeto pode ser dividido em subprojetos.
Os pontos de ateno so :
- Busque a simplificao do gerenciamento (delegar);
- Independncia entre os grandes pacotes;
- Os grandes pacotes so extensos e complexos.

1. Loja Animal

Loja 10

1.1 Loja

1.2 Produtos
Varejo

1.3
Equipamentos
TI

1.4 Grande
Inaugurao

51

19. WBS - Estudo de Caso - Como elaborar uma WBS

.

3) Inclua o Gerenciamento do Projeto no segundo nvel da

WBS.
Deixar de incluir o gerenciamento na WBS um dos grandes erros de vrios
projetos. Isto porque, os produtos do gerenciamento no ficam claros para o
cliente e para a equipe. O esforo do trabalho do gerenciamento corre o risco
de no ser dimensionado e portanto passa a ser um custo que no foi
estimado para o projeto.

1. Loja Animal

Loja 10

1.1 Gesto
Projeto

1.2 Loja

1.3 Produtos
Varejo

1.4
Equipamentos
TI

1.5 Grande
Inaugurao

52

19. WBS - Estudo de Caso - Como elaborar uma WBS

.

4) Para cada objetivo/resultado principal, analise se voc

ser responsvel direto por este resultado ou se voc ir
delegar o gerenciamento para outra pessoa ou equipe
( subprojeto de outra rea/ ou terceirizao). Para cada
objetivo / resultado principal que voc ser o
responsvel direto pelo gerenciamento continue
seguindo os passos.
1. Loja Animal

Loja 10

1.1 Gesto
Projeto

1.2 Loja

1.3 Produtos
Varejo

1.4
Equipamentos
TI

1.5 Grande
Inaugurao

53

19. WBS - Estudo de Caso - Como elaborar uma WBS

.

5)

Identifique as fases de elaborao de cada resultado

principal

Defina o ciclo de vida de cada objetivo/resultado do projeto e procure

orientar a WBS de acordo com as fases do projeto, lembre-se que cada
fase contm produtos que sero entregues. Esta abordagem facilitar o
acompanhamento e controle do andamento do projeto.
1. Loja Animal

Loja 10

1.1 Gesto
Projeto

1.2 Loja

1.3 Produtos
Varejo

1.4
Equipamentos
TI

1.5.1
Planejamento

1.5 Grande
Inaugurao

1.5.2
Preparao
Evento

1.5.3
Evento

54

19. WBS - Estudo de Caso - Como elaborar uma WBS

.

6) Identifique os produtos de cada fase

Identifique as entregas que sero feitas em cada fase. A idia pensar : o
que ser gerado em cada fase ? Quais sero os subprodutos ?
1. Loja Animal

Loja 10

1.1 Gesto
Projeto

1.2 Loja

1.3 Produtos
Varejo

1.4
Equipamentos
TI

1.5.1
Planejamento

1.5.1.1
Lista
Convidados

1.5 Grande
Inaugurao

1.5.2
Preparao
Evento

1.5.3
Evento

1.5.1.2
Lista
Fornecedores
55

19. WBS - Estudo de Caso - Como elaborar uma WBS

. 7) Faa a decomposio do produto em seus componentes

Decomponha o produto em seus componentes e repita este ciclo at o nvel onde

no seja mais possvel fazer a decomposio ou at o nvel onde j possvel
associar o produto a diferentes tipos de skills ou recursos. Cada componente um
elemento da WBS, e cada decomposio representa um nvel na estrutura. *
1. Loja Animal
Loja 10

1.1 Gesto
Projeto

1.2 Loja

1.3 Produtos
Varejo

1.4

Equipamentos
TI
1.5.1
Planejamento

1.5.1.1
Lista
Convidados
1.5.1.2.1
Convites

1.5 Grande
Inaugurao
1.5.2
Preparao
Evento

1.5.3
Evento

1.5.1.2
Lista
Fornecedores

1.5.1.2.2
Buffet

1.5.1.2.3
Brindes

1.5.1.2.4
Msica

56

19. WBS - Estudo de Caso - Como elaborar uma WBS

. 8) Identifique as atividades para elaborao de cada produto.
As atividades no devem ser includas no diagrama da WBS, no
entanto tentar definir o trabalho/atividades necessrios para
elaborao de cada produto ou entrega ajuda a verificar se a
decomposio chegou realmente no nvel dos pacotes de
trabalho, a medida que, fazendo esta associao possvel
avaliar se ainda existem produtos ou entregas que no esto
representados na WBS ou se realmente se est no nvel dos
pacotes de trabalho.
Voc finalizou o diagrama da WBS.
Uma prtica recomendada atualizar o dicionrio da WBS que
descreve o significado de cada item da WBS, na Declarao de
Escopo.

57

20. RISCOS
.

58

11. RISCOS
Riscos so eventos que podem caracterizar ameaas ou
oportunidades ao projeto.
Podem acontecer independente do fato de serem avaliados ou no.
A matriz de riscos uma ferramenta que ajuda o gerente do
projeto a:
- Identificar os riscos (quais eventos podem acontecer ?) ;
- Analisar os riscos identificados (probabilidade / impacto);
- Planejar resposta aos riscos (o que fazer se acontecer ?)
- Monitorar e controlar os riscos.

59

20. RISCOS
Gerenciar os riscos uma forma de procurar minimizar os
impactos negativos que as ameaas podem causar ao projeto e
maximizar os benefcios que as oportunidades podem trazer,
atravs das aes que a equipe do projeto pode determinar para
cada um dos riscos avaliados (*aes :preveno, mitigao,
transferncia, aceitao).

Veja o significado de cada ao :

Preveno
= criar alternativas para evitar que o evento acontea
Mitigao
= criar alternativas para diminuir o impacto no projeto
Transferncia= transferir para terceiro a responsabilidade de resposta
ao risco e possveis impactos financeiros
Aceitao
= aceitar o risco, deixar acontecer e lidar com as
conseqncias.

60

20. RISCOS
A WBS a base para o gerenciamento dos riscos do
projeto.

ENTRADAS
Proposta Tcnica/ Comercial
Declarao do Escopo
WBS do projeto
Fatores Ambientais da Empresa
Ativos de Processos
Organizacionais
Plano de Gerenciamento de
Riscos
Plano de Gerenciamento do
Projeto

FERRAMENTAS/TCNICAS
Modelo de Matriz de Riscos;
Plano de Gerenciamento de
Riscos
Anlise SWOT
Brainstorming
Ferramentas para Anlise de
Problemas
Revises da documentao
Tcnicas de coleta de
informaes
Anlise da lista de verificao

SADAS
Matriz de riscos atualizada /
Registro de riscos.

61

20. RISCOS
Ferramentas e tcnicas de I dentificao dos riscos:
Brainstorming

P r o p e q u e u m g r u p o d e p esso as - d e u m a at d ez p esso as - se r e n am e se
u ti l i z em d as d i f er en as em seu s p en sam en t o s e i d i as p ar a q u e p o ssam
c h eg ar a u m d en o m i n ad o r c o m u m ef i c az e c o m q u al i d ad e, g er an d o assi m
i d i as i n o v ad o r as q u e l ev em o p r o j eto ad i an te.

Tcnica de Delphi

u m m ei o d e al c an ar u m c o n sen so en t r e esp ec i al i st as. N esta tc n i c a, o s

esp ec i al i stas em r i sc o s d e p r o j eto s p ar t i c i p am an o n i m am en te. U m
f ac i l i tad o r u sa u m q u esti o n r i o p ar a so l i c i tar i d i as so b r e o s r i sc o s
i m p o r tan t es d o p r o j et o . A s r esp o st as so r esu m i d as e en to r ed i str i b u d as
p ar a o s esp ec i al i st as p ar a c o m en tr i o s ad i c i o n ai s. O c o n sen so p o d e ser
al c an ad o ap s al g u m as r o d ad as d esse p r o c esso . A t c n i c a D el p h i aj u d a a
r ed u z i r a p ar c i al i d ad e n o s d ad o s e ev i ta q u e al g u m p o ssa i n d ev i d am en te
i n f l u en c i ar o r esu l tad o .

62

20. RISCOS
Tcnica de G rupo Nominal: S em el h an t e d e D el p h i , m as est a ex i g e q u e as

p esso as estej am n o m esm o l o c al .

Entrevistas: A s en tr ev i stas c o m p ar ti c i p an t es ex p er i en tes d o p r o j eto , p ar tes
i n ter essad as n o p r o j eto e esp ec i al i stas n o assu n t o p o d em i d en t i f i c ar o s r i sc o s. A s
en tr ev i stas so u m a d as p r i n c i p ai s f o n tes d e c o l eta d e d ad o s so b r e i d en ti f i c a o
d e r i sc o s.
C heckL ists;
Anlise das premissas;
Tcnicas de Diagramao. Ex. Diagrama C ausa-efeito;
I dentificao da causa-raiz: u m a i n v esti g a o d as c au sas essen c i ai s d o s r i sc o s
d e u m p r o j eto . E l a r ef i n a a d ef i n i o d o r i sc o e p er m i te o ag r u p am en to d o s r i sc o s
p o r c au sas. p o ss v el d esen v o l v er r esp o st as a r i sc o s ef i c az es se a c au sa-r ai z d o
r i sc o f o r ab o r d ad a.
Anlise SW OT (p o n t o s f o r tes, f r ac o s, o p o r tu n i d ad es e am ea as):E sta tc n i c a
g ar an te o ex am e d o p r o j eto d e c ad a u m a d as p er sp ec t i v as d a an l i se S W O T , p ar a
au m en tar a am p l i tu d e d o s r i sc o s c o n si d er ad o s.

63

20. RISCOS
Como fazer a matriz de riscos:
- A matriz de riscos um formulrio disponvel em uma planilha do BrOffice. No diretrio da diviso
de Gerenciamento de Projetos;
- Identifique os eventos que podem acontecer e que podem impactar os objetivos do projeto e liste
na matriz de risco;
- Avalie quais itens da WBS esto envolvidos nos eventos identificados. Verifique os eventos que
podem causar impacto nas entregas dos itens da WBS;
- As seguintes dicas podem facilitar esta tarefa :
- Utilize as lies aprendidas em outros projetos. Consulte o material de riscos de projetos
semelhantes, converse com outros gerentes de projeto que possam ter passado pelas
mesmas experincias.
-A identificao dos riscos deve ser feita em conjunto com a equipe do projeto;
- Este um processo interativo. Depois de avaliar os eventos inicialmente com a equipe do projeto,
procure realizar sesses para identificao dos riscos onde estejam presentes os principais
envolvidos no projeto,usurios chave e integrantes da equipe do projeto;
- Nas sesses para identificao de riscos utilize tcnicas como : Brainstorming e Anlise SWOT.

64

20. RISCOS
- Para cada risco identificado, avalie a probabilidade de acontecer. Este passo apenas uma
estimativa.
- Se voc no tem idia se o evento pode acontecer ou no escolha 50%;
- Se voc acha que o evento tem pouca chance de acontecer escolha 25%;
- Se voc acha que a probabilidade do evento ocorrer grande, escolha 75%.
- Para cada risco identificado, consulte a matriz de impacto X categorias de objetivos do projeto
( apresentada a seguir), para indicar o impacto que o risco pode causar aos objetivos projeto.
Escolha uma entre as alternativas :
1-Desprezvel;
2-Marginal;
3-Crtico;
4-Catastrfico.

65

20. RISCOS
Impacto

Categorias de Objetivos do Projeto

Qualidade

Custo

Cronograma

Escopo

4- Catastrfico

Produto final
do projeto
inutilizvel

Estouro
significativo
de oramento

Data de entrega
no alcanvel

Produto final
do projeto
inadequado

3 - Crtico

Reduo da
qualidade
inaceitvel
para o cliente

Acrscimos
no previstos
no oramento

Possveis atrasos
na entrega da
soluo

Reduo do
escopo
inaceitvel
para o cliente

2 - Marginal

Reduo da
qualidade
aceitvel para
o cliente

Recursos
financeiros
suficientes

Cronograma
realstico e
tangvel

reas de
pouco
importncia do
escopo so
afetadas

1-Desprezvel

Degradao
quase
imperceptvel
da qualidade

Possibilidade
de sobras no
oramento

Data de entrega
facilmente
alcanvel

Diminuio
quase
imperceptvel
do escopo

* A s c ateg o r i as a ser em u ti l i z ad as d ep en d em d o q u e f o i ac o r d ad o n o P l an o d e
G er en c i am en t o d e R i sc o s.

66

20. RISCOS
A matriz de riscos apresenta automaticamente a pontuao
do risco, o nvel (baixo, mdio, alto) e indica se necessrio
elaborar um plano de ao *.
Para cada risco identificado, se houver a necessidade de
plano de ao, indique o responsvel por tratar o risco e o
documento ou referncia para localizao do plano de
ao.**
O Risco e o plano de ao devem ser listados e
identificados no documento Lista de Riscos;
* Plano de Ao = indica o que fazer se o evento (risco) acontecer
(preveno, mitigao, transferncia e aceitao). Utilize tcnicas de anlise
de problemas para ajud-lo a elaborar planos de ao ( Diagrama de Causa e
Efeito / Anlise do Campo de Foras)
** Dependendo do impacto e/ou da probabilidade do risco ocorrer pode ser
necessrio um plano de ao mesmo que este no seja indicado pela matriz
de risco.
67

20. RISCOS
ESTUDO DE CASO Loja ANIMAL
Voc, como gerente do Projeto, construiu a WBS e portanto j
definiu os produtos ou resultados principais e o que ser
entregue em cada fase do projeto.
preciso agora avaliar os riscos associados a cada entrega
representada na WBS. A idia desta ao identificar: que
eventos podem acontecer que impeam a entrega do
produto/subproduto no prazo previsto, com a qualidade prevista
e no oramento previsto ? Ou quais eventos podem ser uma
oportunidades para o projeto?
Por coincidncia, Bruno Dias, coordenador do sub-projeto dos
equipamentos de TI liga pedindo para conversar sobre a
transferncia dos dados de venda da loja.

68

20. RISCOS
ESTUDO DE CASO Loja ANIMAL
Bruno : Estou preocupado com a disponibilidade da linha
Frame-Relay. J liguei para fazer uma reserva porque existe um
perodo de espera para estes pedidos ( 30 a 45 dias).
Embora haja
esseos
prazo
j houve
casos em
queajequipe
esperei at 5
Analise
riscos
em conjunto
com
ou 6 meses para conseguir instalar um link Frame-Relay. Sei do
prazo para inaugurar a loja ento achei melhor me adiantar.
Preciso saber o endereo do local da loja o mais rpido
possvel.
Voc : timo, ser bom voc vir aqui porque eu queria mesmo
conversar com voc sobre riscos e voc entrou direto no
assunto. Eu queria saber que probabilidade atribuir a instalao
do link Frame-Relay daqui a 6 meses ?

69

20. RISCOS
ESTUDO DE CASO Loja ANIMAL
Bruno : Acho que baixa, mesmo com atraso vai ficar num
prazo mximo de 3 a 4 meses.
Voc : Se no instalarmos em 6 meses teremos uma
paralisao ? Existem outras formas de transferir os dados ?
Bruno : Existem outras formas. Talvez a Joana no queira fazer
isto por muito tempo, mas existem alternativas disponveis.
Voc : Muito bom. E quanto a disponibilidade do contratado
para instalao dos cabos Ethernet ?

Avalie alternativas para planos de ao

70

20. RISCOS
ESTUDO DE CASO Loja ANIMAL
Vocs comeam a discutir os riscos associados aos
Equipamentos TI e mais tarde voc faz a mesma coisa para os
outros elementos da WBS.
Alm disto voc busca as informaes sobre riscos do projeto da
inaugurao da loja de Natal porque o tamanho e escopo do
projeto eram semelhantes. (Lies aprendidas, Banco de
conhecimentos)
Voc identifica e analisa os riscos associados a cada um dos
elementos da WBS e busca alternativas ou planos de ao para
o caso dos eventos acontecerem.
Aprenda com a experincia dos outros projetos.
Busque as informaes que podem ajud-lo.

71

20. RISCOS
ESTUDO DE CASO Loja ANIMAL

1. Loja Animal

Loja 10

1.1 Gesto
Projeto

1.2 Loja

1.3 Produtos
Varejo

1.4
Equipamentos
TI

1.5.1
Planejamento

1.5.1.1
Lista
Convidados

1.5 Grande
Inaugurao

1.5.2
Preparao
Evento

1.5.3
Evento

1.5.1.2
Lista
Fornecedores

72

20. RISCOS

ESTUDO DE CASO Loja ANIMAL

1) A planilha apresenta automaticamente a pontuao do risco, o

nvel (baixo, mdio, alto) e indica se necessrio elaborar
um plano de ao *.
Risco
Id
1
2
3
4
5
6

Probabili
dade

Impacto

Pontua
o do
Risco

Nvel

Plano
de
Ao

No
2)Indisponibilidade
Como resultado,
voc resolve25%
desenvolver
planos
resposta
para instalao
2
50 deBaixo
da para
linha T1
os itens 2, 3, 4, 5 e 6.

Indisponibilidade do contratado
para instalao da linha Ethernet

150

50%

Mdio

SIM

OIndisponibilidade
item 2 voc resolve
tratar com um plano
que
3 de contingncia
do POS e do
75
hardware
do servidor
especifica
um contratado de25%
reserva se a primeira Mdio
opo SIM
no
estiver
disponvel
Local
da loja
fora
do
desejadoincluir
e
No
item
3 voc
resolve
uma clusula no contrato dos
4
da faixa
de preo adequada
200
Alto a
SIM
fornecedores
que especifica50%
que eles sero
obrigados
Indisponibilidade
acessrios
e
fornecer e dos
pagar
equipamentos
alugados at 75
liberarem os
3
suportes
Mdio
SIM
equipamentos definitivos. 25%
Indisponibilidade dos produtos do
estoque

25%

75

Mdio

SIM

* Plano de Ao = indica o que fazer se o evento (risco) acontecer.

73

FIM
danielmiele@mp.go.gov.br

74