ESCUELA POLITCNICA

NACIONAL
Carrera de Ingeniera Qumica
Formulacin y Evaluacin de
Proyectos
TRABAJO DE INVETIGACIN
PROYECTO DE OUTSOURCING
INTEGRANTES:
ARIAS ANDREA
CAJAS ESTEFANA
PARRA KAREN
TIBAN BRYAN

Quito, Agosto 2016

1. Definicin
Proyecto Outsourcing (subcontratacin, tercerizacin o externalizacin)
Es un proceso econmico en el que una empresa contratar recursos externos, empresas
especializadas, para la ejecucin de determinadas tareas, obtenindose el mximo
rendimiento, reducindose los recursos y trabajo necesarios, mientras la organizacin se
dedica a desarrollar su razn de su negocio y optimizacin de su rentabilidad de su gestin
(Twago, 2011).
Existen tres tipos de evaluacin de proyectos de outsourcing.
1. La creacin de un proyecto para ofrecer el servicio de outsourcing a terceros. En
este caso, se evala si, dadas las inversiones y dados los costos de funcionamiento,
se puede ofrecer a otros desarrollarles externamente algo que realizan internamente.
El flujo de caja se comparan las inversiones necesarias para poder prestar servicios
y luego se comparan con los costos de las prestaciones y los ingresos, y despus se
incorpora el valor remanente (o valor de desecho) de las inversiones al final del
periodo de evaluacin. Deben considerarse todas las inversiones de reposicin
durante el horizonte de evaluacin (Sapag, N. 2011).
2. Al formular un proyecto de creacin de una nueva empresa, se evala la alternativa,
bajo el anlisis de comparacin de costos asociados y bajo el anlisis de un flujo
comparativo entre tener un sistema propio, con el vinculado al costo outsourcing
(Sapag, N. 2011).
3. En empresas en marcha, es frecuente evaluar si se debe continuar realizando una
actividad internamente o si convendr traspasrsela a un externo. En este caso
existen dos alternativas de anlisis, comparar el costo de continuar con el servicio
propio con el costo de entregar esa responsabilidad a un tercero, o hacer un solo
anlisis incremental (flujo comparativo) (Martnez, O. 2012).
En este ltimo punto hay dos tipos fundamentales
a) En los que se puede subcontratar slo el personal, aportando la empresa los
recursos que ocupe ese personal.
b) Contratar tanto el personal como los recursos (Universidad de Ciencias Econmicas
de Buenos Aires, 2013).
Esta herramienta utilizada para la reduccin de costo abarca tambin la mejora en el
producto final, debido a que la actividad es desarrollada por verdaderos especialistas, gente
que ya conoce profundamente el tema y se dedica pura y exclusivamente al desarrollo de la
misma. Como consecuencia de la aplicacin de esta tendencia, se puede acceder
indirectamente al crecimiento de las empresas.
La pregunta que hay que hacerse es la siguiente:
Por qu reinventar la rueda cuando existe alguien que ya la invent?

Es decir, por qu vamos a trabajar en una actividad que no es nuestra especializacin,

mientras existe alguien que se dedica pura y exclusivamente a esta tarea, y la lleva a cabo
en forma brillante.
Metas Del Outsourcing
Las metas principales son:
Centralizacin en las actividades propias de la empresa
Entregar las tareas colaterales a empresas externas
Reduccin de costos.
Reduccin de riesgos
Reduccin de manejo de activos
Reduccin de personal directo (Universidad de Ciencias Econmicas de Buenos
Aires, 2013)
2. APLICACIN.
Cmo aplicar?
Al igual que las familias toman decisiones diferentes, las empresas pueden llegar
sorprendentemente a diferentes decisiones sobre la contratacin externa. No existe un
modelo que funcione para todas las empresas, pero no es un proceso que todas las
empresas deben tener en cuenta:
1. Realizacin
En el pasado, muchas empresas no conocan acerca de la externalizacin. Hoy en da, la
conocen, pero no se dan cuenta de la cantidad de externalizacin que realizan y que operan
programas como: Fotocpias, salas de correo, gestin de instalaciones, TI, e incluso partes
de un departamento legal.
La externalizacin puede no resolver todos los problemas, pero aprender acerca de la
generacin anterior de contratos identificar nuevos proyectos y proporcionar informacin
valiosa.
2. Ajuste de la meta
Para tener xito en la creacin de un programa de externalizacin, es necesario definir
objetivos especficos, tales como reducir los costos generales de la empresa en un cinco por
ciento, se centran en la eficiencia para una sola ubicacin o bsqueda slo en funciones
llevadas a cabo en una unidad de negocio. Los objetivos no necesitan gran detalle. A
medida que aumenta su experiencia de externalizacin, las definiciones van a cambiar.
3. Participacin
Es necesario participantes de muchas reas de especializacin dirigidos a contribuir al plan,
para verificar las hiptesis y para proporcionar la opinin de expertos. Cuando se pasa de un
plan general para proyectos especficos, se repite este proceso y se crea subgrupos con un
conocimiento an ms especfico.
4. Identificacin
Ahora que tiene metas y expertos para identificar e interpretar informacin, es el momento
de identificar los proyectos especficos para su programa de externalizacin. Cada empresa
desarrolla diferentes criterios, y es impulsada por la cultura tanto como por el anlisis

financiero u operativo, pero hay criterios comunes que usted debe buscar en las decisiones
anteriores, la calidad, los expertos, el costo, la escala, la priorizacin y la comunicacin
(Niccolls, 2013).

Cundo aplicar?
La matriz de Harmon proporciona una gua muy til sobre qu procesos pueden ser
subcontratados de una forma segura y cules no, y cuales se podran aplicar, pero sujetos a
automatizacin, para ello utiliza dos ejes:
Complejidad / dinamismo del proceso. El dinamismo es una medida de cuanto los
procesos cambian.
La importancia estratgica del proceso.

Ntese que, en los cuadrantes de la derecha, donde la importancia estratgica del proceso
es alta, no se recomienda la contratacin externa. Si un proceso es estratgicamente
importante es probable que sea una fuente de ventaja competitiva. Si eso llegara a ser
subcontratados, a continuacin, la compaa estara contando el proveedor acerca de sus
secretos ms valiosos y competencias. Si un proceso es relativamente estable y no es
complejo, entonces la automatizacin sera factible y vale la pena. Sin embargo, si el
proceso es muy complejo y est sujeto a muchos cambios, entonces la automatizacin ser
difcil de conseguir y an ms difciles de mantener al da (Kokes, 2014).
Por qu el uso del outsourcing?
Hay muchas razones por las que una empresa puede optar por externalizar ciertas
funciones de negocio. Algunas de las razones ms comunes incluyen:

Reducir y controlar los costos de operacin

Mejorar el enfoque de empresa

El acceso a capacidades de clase mundial

Liberar recursos internos para otros fines

La racionalizacin o el aumento de la eficiencia de las funciones que requieren

mucho tiempo

Maximizar el uso de recursos externos

Compartir riesgos con una empresa asociada (SA Technical, 2011)

3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Ventajas
Disminucin de costos
Cada empresa necesita obligatoriamente analizar tanto sus fortalezas como sus debilidades,
con el fin de maximizar las operaciones para las cuales estn capacitados y disminuir
aquellas que corresponden a un potencial riesgo ya sea para su producto o servicio. Con el
fin de ofrecer servicios/productos de alta calidad se evala la opcin de contratar a una
empresa con experiencia en el tema, a nivel competitivo, y con un historial de mercado
confiable, as esta tctica corresponde a un ahorro de costos operativos, y a concentrarse
en aspectos netos de ellos (Martnez, 2012).
Mayor calidad
Las mejoras del proceso al decidirse por tcticas de contratar a empresas cuya fortaleza es
la debilidad de la empresa contratante se obtiene beneficios como entregas en fechas
estipuladas, menor cantidad de productos defectuosos, mayor aceptacin del cliente,
adecuado manejo de residuos (Martnez, 2012).
Capacitacin del personal
La mayora de proyectos de outsourcing en su proceso de negociacin tienen beneficios de
subcontratacin, es decir, personal de cada empresa puede ir a la otra haciendo que el
personal tenga contacto con la tecnologa de la otra empresa, teniendo asa la oportunidad
de aprender nuevas herramientas y ms importante la oportunidad de ir aplicando los
conocimientos de los expertos de la otra empresa, en la propia. Esto puede generar a la
larga un problema en el cual de ser suplidor pasa a ser competidor (Martnez, 2012).
Enfoque de prioridades
Se prioriza los negocios que la empresa conoce y posee, en la cual tiene un liderazgo
reconocido, sin tener que limitar opciones en sus productos y servicios a sus clientes
(Martnez, 2012).
Maximizacin de la estructura
El hecho de tener una empresa contratada que realice parte de las operaciones en sus
propias instalaciones brinda a la empresa contratante la oportunidad de mantener un
espacio considerable para sus propios elementos del proyecto (Martnez, 2012).

Como ventajas adicionales se tiene que se comparte el riesgo de las inversiones con el
proveedor externo, generar entradas de capital por ventas de activos que pasan a ser
innecesarios, acceder a tecnologa de punta sin tener que hacer inversiones constantes,
liberar recursos para el uso en otras actividades (Sapag et Al, 2011).

DESVENTAJAS
Siempre es necesario analizar los posibles riesgos al decidirse por un proyecto, pues algn
dato que pase desapercibido puede llevar a desventajas competitivas en la empresa (Sapag
et Al, 2011).
Manejo incorrecto del contrato
Todo debe ser comprensible, se debe definir y entender los alcances pues se puede
establecer un precio bajo y una entrega rpida, pero no una calidad en el producto
provocando problemas legales y productos de baja calidad (Martnez, 2012).
Prdida de autonoma y control
Se pierde el control del sector del proceso por el cual se est subcontratando a una
empresa, adems externamente esto se debe ver como una herramienta competitiva para la
empresa y no enviar un mensaje errneo de un problema por falta de posicionamiento en el
mercado, pues perder la autonoma que la empresa tiene con sus clientes (Martnez,
2012).
Desmotivacin del recurso humano
El personal puede sentirse poco productivo en la organizacin, se puede tener un temor a
ser despedidos (Martnez, 2012).
Es por ello, que suele aconsejarse que en los contratos de outsourcing se tenga un plan o
estrategia de salida cuando la relacin no se da de una forma exitosa. Por ejemplo,
Microsoft, y Yahoo! han decidido dar por outsourcing actividades como servicio al cliente,
soporte tcnico, manejo de ventas.

EJEMPLOS
Ejemplos aplicados en el que se poda dar un manejo adecuado a los proyectos de
outsourcing

En los aos 90 una compaa de carros de alquiler dio en outsourcing el departamento de

Tecnologas de la informacin para reducir costos, en ese momento los costos eran de 5%,
3 aos despus de este contrato el costo era del 10% de las ganancias. El aumento de este
porcentaje era porque la empresa todava deba realizar respecto a las actividades de este
departamento. Para evitar este fracaso se deba dar en outsourcing solo una parte del
departamento y no actividades que se consideren centrales, estas actividades centrales
corresponden a aquellas que son valiosas, raras, difciles de imitar o de sustituir (Martnez,
2012).

Una manufacturera en equipo en Europa dio en outsourcing todas las actividades de

logstica a una compaa de Estados Unidos, esta decisin se deca a que los clientes
pedan de formas ms creciente entregas, pero entregas pequeas, era claro que se deba

implantar una organizacin Just in Time para lo cual no estaban capacitados; al final el
proveedor contratado no lleno las expectativas, el problema fue elegir al proveedor por
ofrecer la menor oferta, pero no estaba capacitado para una organizacin Just in Time.
Esto se poda cambiar contratando a un proveedor no solo pensando en disminuir los
costos, de hecho, muchas veces dar en outsourcing es mucho ms caro que hacer algo
propiamente, ms bien se realizan por las oportunidades de tener un valor agregado
econmico e innovacin de prcticas logsticas (Martnez, 2012).

Una tienda de departamentos en Europa tuvo que cerrar por das, causando prdidas de
millones de dlares, debido a que subestimo a sus trabajadores y 70 empleados del
departamento de manejo de instalaciones (departamento dado en outsourcing) realizaron
huelgas por el miedo a ser despedidos, si se habla con anticipacin la actividad y se
establece que el proveedor contrate a los mismos empleados con los mismos beneficios y
paga se evitara el temor de los empleados (Martnez, 2012).

4. EJEMPLOS RESUELTOS

4.1. Una empresa evala la conveniencia de externalizar el servicio de transporte de

trabajadores que hoy le cuesta $4 000 anuales y por el que tendra que pagar $5 200
anuales. La externalizacin le permitira vender hoy los vehculos en $7 000, aun cuando su
valor en libros es de solo $2 000 y le quedan dos aos por depreciar.
Si no hace el outsourcing, los vehculos podran ser usados otros cuatro aos ms, al cabo
de los cuales se podran vender en $2 000. Los choferes se trasladaran a la seccin de
distribucin, donde se requiere aumentar la dotacin para enfrentar el aumento de la
actividad observado en los ltimos aos y que se supone se va a mantener en los prximos.
El flujo de caja de hacer el outsourcing, considerando una tasa de impuesto a las utilidades
de 15%, queda como:
Venta de activo
Aumento de costo
Depreciacin
Valor libro
Utilidad
Impuesto
Utilidad neta
Depreciacin
Valor libro
Flujo neto

0
7000
-2000
5000
-750
4250
2000
6250

-1200
1000

-1200
1000

-1200

4
-2000
-1200

-200
30
-170
-1000

-200
30
-170
-1000

-1200
180
-1020

-3200
480
-2720

-1170

-1170

-1020

-2720

Ntese cmo la venta de activos aparece con el valor positivo en el momento 0 y negativo al
final del horizonte de evaluacin. Esto es as porque hacer el outsourcing cambia la
situacin presupuestada, permitiendo vender hoy en vez de hacerlo en cuatro aos ms.
De igual forma, la depreciacin incremental aparece con signo positivo, ya que la empresa
aprovecha hoy el efecto tributario del valor contable (al descontar de la utilidad el valor libro),
en vez de hacerlo en los prximos dos aos.

Descontando los flujos a una tasa de 12%, se obtiene un VAN de $1 691, lo que indica que
es conveniente externalizar.
4.2. Una industria fabricadora de artculos de limpieza domstica quiere evaluar la
alternativa de externalizar el servicio de alimentacin de los empleados, actualmente esto le
conlleva un costo de $12 000; luego de la presentacin de varias empresas de catering, se
establece que la mejor opcin es la que propone un cobro anual de $15 000. Si se optara
por la externalizacin se venderan los activos de cocina por $6 000, conociendo que en
libros se tiene un valor de $2 000, pero solo le queda un ao por despreciar. Adems, se
tiene que los 5 empleados relacionados con la actividad seran trasladados al rea de
limpieza de oficinas, pero con un sueldo menor en un 10% del actual que es de $500. Si no
hace el outsourcing, los bienes podran ser usados otros cinco aos ms, al cabo de los
cuales se podran vender en $200.
El flujo de caja de hacer el outsourcing, considerando una tasa de impuesto a las utilidades
de 15%, queda como:
Venta de activo
Aumento de costo
Depreciacin
Valor libro
Salario
Utilidad
Impuesto
Utilidad neta
Depreciacin
Valor libro
Flujo neto

0
6000

-3000
2000

-3000

-3000

-3000

5
-200
-3000

250
-750
112,5
-637,5
-2000

250
-2750
412,5
-2337,5

250
-2750
412,5
-2337,5

250
-2750
412,5
-2337,5

250
-2950
442,5
-2507,5

-2637,5

-2337,5

-2337,5

-2337,5

-2507,5

-200
5800
-870
4930
200
5130

Descontando los flujos a una tasa de 12%, se obtiene un VAN de -$3 660, lo que indica que
no es conveniente externalizar.
Referencias Bibliogrficas

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