Error nmero 1: REHUSAR RESPONSABILIZARSE.

Este error nos propone que el gerente no debe descuidar la responsabilidad

que le atae cada una de las funciones operativas con que cuenta una
empresa, y obviamente su cargo. El negar la procedencia de una falta puede
acarrear malas consecuencias, sobre todo si no se le da el debido seguimiento
de lugar.
De igual manera el gerente debe detener toda aquella irresponsabilidad y
tomar la responsabilidad con buena actitud, a modo de lema. Debe omitir el
uso de excusas, que a lo largo del tiempo han sido fundamento de muchos
fracasos que denotan irresponsabilidad donde no debeexistir ese tipo de
ejecuciones.
Para evitar este error: Nunca el gerente debe perder, dentro de los objetivos
naturales y principales, el consistente desarrollo de la responsabilidad en cada
una de las vertientes en las que se ve envuelto.
Error nmero 2: FALLAR EN PROMOVER EL DESARROLLO DE LA GENTE.
Una de las grandes faltas de los gerentes ha sido entender que son totalmente
indispensables sobre sus subordinados en su rea a cargo. A menudo muchos
gerentes potenciales hacen caso omiso al recurso humano y a la capacidad que
tienen sus empleados para resolver situaciones que creen slo ellos son
capaces de resolver, incurriendo con esto en una muy desatinada prctica.
Error nmero 3:TRATAR DE CONTROLAR LOS RESULTADOS EN LUGAR DE

INFLUIR EN EL PENSAMIENTO.
Al autor nos propone que la gerencia entiende a menudo que es importante intervenir en lo
que sera el resultado de una cadena de acciones, y trabaja sobre un marco de exigencia que
est fuera de lo que es la capacidad real de la persona.
El error gerencial est en intentar dirigir los esfuerzos a incrementar los buenos resultados
si tomar en cuenta la manera en que se llevan a cabo estas tareas. Definitivamente no se
puede enfocar todo el punto de atencin slo en el final o consecuencia, sin pasar
desapercibido todo el camino o proceso con que cuenta el mismo.
Error nmero 4: JUNTARSE CON EL GRUPO INAPROPIADO.
Error nmero 5: DIRIGIR A TODAS LAS PERSONAS DE LA MISMA MANERA.
Este error relaciona muchas ideas que previamente aceptadas por los gerentes

y sus jefes, como el de ponerse el traje de jefe cada vez que llega a la
empresa y presentar una idea fuerte y robusta ante los colaboradores, para
infundir cierta idea sobre su cargo.
Muchas personas toman esto como el pan de cada da sin saber que les hace
un grandsimo dao entendiendo que es una prctica adecuada. Esto est
desfasado de la realidad en que se debe relacionar un gerente en cuanto al
clima humano en lo laboral, ya que no refleja una buena imagen ante los
dems.

Error nmero 6: OLVIDAR LA IMPORTANCIA DE LAS UTILIDADES.

Significa un descuido omitir o equivocarse cuando se refiere a la importancia que conllevan
las utilidades. Segn el ejemplo que muestra el autor, sta debe tener una relevante cuanta,
claramente sin obviar los ya de por s laureados recursos humanos que tiene una empresa,
por citar algn ejemplo.
stas forman parte del gran propsito que tiene una compaa: sta contribuye al empuje
del desarrollo en las actividades de la empresa, y es de por s el punto que ms trasciende
en el fn en comn de todos los individuos.
Error nmero 7: CONCENTRARSE EN LOS PROBLEMAS, MS BIEN QUE EN LOS
OBJETIVOS.
Para un buen gerente, la palabra problema no debe estar dentro de su ambiente. Slo se
alcanzarn ptimos resultados si se trasciende y se trabaja en el marco de la calidad, nunca
concentrndose en los inconvenientes que se presenten sino en lo que persiguen los
individuos independientemente de que se presenten stos.
Es bueno sustituir la palabra problema por oportunidades. Esta es la conclusin que nos
deja este punto.

Error nmero 8: ACTUAR COMO COMPAERO, NO COMO JEFE.

Es etendible que el aspecto personal en que se desenvuelven las personas, sobre todo los
gerentes, debe incluir un buen clima de cooperacin, amistad y buenas relaciones humanas,
como profesionalmente se supone debe ser. Es una posicin que muchas personas
entendern factible, pero en realidad no del todo ciertamente conveniente para una persona
en un cargo gerencial.

Saber dividir (profesionalmente) estos dos ambientes laborales trae consecuencias

notoriamente buenas. El comportamiento de los individuos debe ser delimitado en cuando a
este punto, dado a que arrastra una serie de malentendidos entre las relaciones empleadogerente.
Brown nos sugiere una excelente y clara exhortacin: Nunca haga con un empleado lo que
no hara con el cliente nmero uno de su empresa. Esto es puesto a
Error nmero 9: DEJAR DE ESTABLECER LAS NORMAS.
Tener en claro el marco de accin de una empresa, parte por parte, es algo
sumamente esencial en el desenvolvimiento de las funciones operativas y
administrativas de una entidad. stas deben ser el parmetro al momento de
trabajar con todas las pautas y modelos, todas en coordinacin de aplicaciones
y ejercicios.
Es importante para la buena administracin que el pautar normas y establecer
criterios es un elemento clave para el xito rotundo.
Respetarlas y llevarlas al pie de la letra garantiza el buen funcionamiento y
desempeo, justificando y dndole valor a las razones de porqu fueron
creadas y encarrila el fin que se persigue al ejecutarlas.

Error nmero 10: FALLAR EN EL ENTRENAMIENTO DE SU GENTE.

No contar con la cooperacin efectiva de los trabajadores es un desastre, pero
no facilitarles las herramientas para que stos se vean beneficiados y as
propulsar el buen ejercicio mediante entrenamiento y capacitacin al personal
definitivamente es un error maysculo.
Brown nos hace un recuento de los errores anteriores que guardan relacin con
este punto, destacando la importancia de no fallar con este tpico. Los
colaboradores deben contar con la formacin necesaria y el empuje y apoyo de
la empresa. sta debe inducir en su personal a actuar y trabajar en forma
excelente.
El rendimiento de todos debe ser una de las metas principales de la empresa,
tomada por el Dpto. de Capacitacin (Recursos Humanos) en conjunto con las
diferentes reas que componen la institucin.
Error nmero 11: TOLERAR LA INCOMPETENCIA.

Bajo ninguna forma, debe tolerar y pasar por alto la incompetencia de un

empleado. Claro est, todo en el marco de la calidad laboral por la que un
gerente trabaja, sta no debe ser alivianada ni alentada con la falta de control
o diligencia.
Lo que se busca no es castigar ni que se le d una leccin a todo aquel que
no cumpla con lo cometido, sino evitar de todos modos la futura ineptitud de
una funcin llevada a cabo dentro del proceso de una empresa.
Ms que evitar un riesgoso fracaso o mal desempeo, es implementar con
herramientas a toda costa movimientos que garanticen la ausencia de estos
inconvenientes.}

Error nmero 12: RECONOCERLES LOS MRITOS NICAMENTE A LOS MXIMOS

REALIZADORES.
Como se trata en el error anterior, del mismo modo en que se vela por no tolerar

la incompetencia y se crean acciones para evitarla y condenarla (en el modo ms

profesional posible), as mismo no se debe perder la perspectiva al momento de reconocer a
todos los empleados que forman parte de la maquinaria que hace funcionar da a da a una
empresa.
Slo esperar buenos resultados y premiar o reconocer a aquellos que tienen altos puestos o
funciones especiales, no promociona un buen equilibrio de autoestima entre las personas
que estn debajo de la cadena de mando.
Error nmero 13: TRATAR DE MANIPULAR A LA GENTE.
Influenciar sobre los individuos, sobre todo si es como un lder, es algo
sumamente importante; influenciar como cabeza de un equipo, es uno de los
objetivos de un gerente. Llevar a cabo una serie de lineamientos que pueden
ser tiles a otros, bien puede ser tambin un objetivo. Pero slo influenciar,
porque cuando se trata de manipular o manejar a entendimiento propio la manera de actuar

o de proceder de los dems, es un error.

Cambiar actitudes es algo aceptable, pero la manera en que lo hacemos puede hacer la gran
diferencia entre hacer que una persona no sea rentable para uno y que la misma sea de por
s alguien con gran capacidad en la misma medida en que mantenga su imagen del gerente
que espera.