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SO PAULO
2005
SO PAULO
2005
AGRADECIMENTOS
A realizao deste trabalho acadmico envolveu uma srie de pessoas que, direta ou
indiretamente, tornaram possvel sua concluso. A estas pessoas meus sinceros
agradecimentos:
Ao Prof. Dr. Paulo Tromboni de Souza Nascimento pela orientao e
pelas
RESUMO
Esta dissertao buscou identificar junto a empresas de grande porte quais os critrios de
seleo de fornecedores que so considerados mais importantes quando se deseja construir
relacionamentos de parceria dentro da cadeia de suprimentos. A reviso de literatura foi
dividida em trs grandes partes. Na primeira parte procurou-se abordar aspectos da gesto de
suprimentos que so relevantes para o tema, como organizao de compras, classificao de
tipos de produtos e tipos de relacionamentos entre empresas, onde as caractersticas tericas
das parcerias com fornecedores foram exploradas. A segunda parte foca as caractersticas do
processo de seleo de fornecedores. A terceira parte dedicada ao estudo dos critrios
encontrados na literatura para a escolha da mais adequada fonte de suprimentos. A
consolidao desta parte do trabalho resultou na apresentao de uma lista com 45 critrios de
seleo de fornecedores e suas respectivas definies para uniformizao de abrangncia e
compreenso dos critrios. Com base nesta lista, a pesquisa foi conduzida na forma de estudo
de casos junto s Gerncias de Suprimentos de trs empresas de grande porte com operaes
no mercado brasileiro de bens industriais e de consumo. Atravs de questionrios e entrevistas
foram identificados 17 critrios como sendo os mais importantes para o processo de seleo
parceiros. A pesquisa tambm encontrou que os conceitos de parcerias com fornecedores so
definidos pelas realidades de mercado de cada empresa e no convergem para os conceitos
apresentados na literatura acadmica. Parcerias vm sendo definidas somente como
relacionamentos de longo prazo com fornecedores em detrimento de qualquer outro atributo
referenciado pela literatura acadmica. Portanto, a utilizao deste termo precisa vir precedida
de uma conceituao precisa para evitar duplicidade de interpretaes.
5
ABSTRACT
This dissertation aimed the identification of the most important supplier selection criteria
used by large size companies when they want to build partnering relationships in their supply
chains. The review of literature was separated in three parts. The first one concerns the
supply management subjects that are relevant to the theme, such as purchase structure,
product classification and sort of companies relationships, where the supplier partnerships
characteristics were explored. The second part focuses the characteristics of supplier
selection process. The third part is dedicated to the selection criteria found in the literature
used to choose the most appropriated source of supply. The consolidation of this part resulted
in the presentation of a list with 45 supplier selection criteria and their definitions to
standardize the scope and comprehension. Based on this list, the research was conducted as
case studies with Purchasing Managers of three large size companies that have operations in
the Brazilian markets of industrial and consumer goods. Using questionnaires and interviews
procedures, 17 criteria were considered the most important for the partner selection process.
The research also found that the suppliers partnerships concepts are defined by the market
realities of each company e do not converge to concepts shown in the academic literature.
Partnerships has been defined only as long term relationships with suppliers rather than any
other attribute mentioned in the academic literature. Therefore, before making use of the term
Partnership it should be precisely defined in order to avoid misinterpretation.
SUMRIO
LISTA DE QUADROS............................................................................................................... 3
LISTA DAS DEMAIS ILUSTRAES.................................................................................... 5
1 INTRODUO.................................................................................................................7
1.1
Importncia estratgica das parcerias......................................................................... 7
1.2
Quais os critrios para selecionar parceiros?..............................................................9
1.3
Estruturao do texto................................................................................................ 12
2 GESTO DE SUPRIMENTOS E PARCERIAS............................................................ 15
2.1
Conceitos de gesto de suprimentos.........................................................................15
2.1.1 Objetivos da funo de compras............................................................................ 15
2.1.2 Organizao do departamento de suprimentos...................................................... 17
2.1.3 Classificao dos produtos a serem adquiridos......................................................22
2.2
Parcerias entre compradores e fornecedores.............................................................24
2.2.1
Algumas formas de categorizar relacionamentos entre empresas......................... 25
2.2.2 O relacionamento de parceria................................................................................ 30
2.3
Sntese do captulo....................................................................................................36
3 PROCESSO DE SELEO DE FORNECEDORES.....................................................39
3.1
Caractersticas do processo.......................................................................................39
3.2
Identificao das fontes de fornecimento................................................................. 43
3.3
Avaliao e escolha do fornecedor........................................................................... 44
4 CRITRIOS DE SELEO DE FORNECEDORES.................................................... 49
4.1
Os critrios encontrados na literatura....................................................................... 49
4.2
Consolidao da lista de critrios para esta pesquisa............................................... 56
4.3
Sntese do captulo....................................................................................................63
5 METODOLOGIA DE PESQUISA................................................................................. 65
5.1
Mtodo de pesquisa.................................................................................................. 65
5.2
Procedimento de pesquisa.........................................................................................66
5.2.1 Determinao das empresas...................................................................................66
5.2.2 Instrumentos de coleta de dados............................................................................ 68
5.2.3 Forma de anlise de dados..................................................................................... 72
6 APRESENTAO DOS RESULTADOS.......................................................................73
6.1
Empresa BC-1...........................................................................................................73
6.1.1
Apresentao da gesto de suprimentos na empresa BC-1....................................73
6.1.2
Processo de seleo de fornecedores na Empresa BC-1........................................76
6.2
Empresa BC-2...........................................................................................................81
6.2.1
Apresentao da gesto de suprimentos na empresa BC-2....................................81
6.2.2
Processo de seleo de fornecedores na Empresa BC-2........................................84
6.3
Empresa BI-1............................................................................................................89
6.3.1
Apresentao da gesto de suprimentos na empresa BI-1..................................... 89
6.3.2
Processo de seleo de fornecedores na Empresa BI-1......................................... 93
7 ANLISE CONJUNTA DOS RESULTADOS............................................................... 97
7.1
Gesto de suprimentos..............................................................................................97
7.1.1
Caracterizao das empresas e do programa de compras...................................... 97
7.1.2 Classificao de tipos de produtos.......................................................................100
7.1.3 Relacionamentos de parceria............................................................................... 101
7.2
Processo de seleo de fornecedores...................................................................... 103
7.2.1 Atribuio de importncia para os critrios.........................................................103
7.2.2 Caractersticas do processo.................................................................................. 107
CONCLUSES............................................................................................................. 111
Limitaes...............................................................................................................111
Sobre parcerias........................................................................................................111
Sobre os critrios de seleo de fornecedores.........................................................112
Sobre o processo de seleo de fornecedores......................................................... 116
9 CONSIDERAES FINAIS........................................................................................ 119
REFERNCIAS......................................................................................................................121
APNDICES...........................................................................................................................127
8.1
8.2
8.3
8.4
LISTA DE QUADROS
1 INTRODUO
1.1
O mundo corporativo vem passando nas ltimas dcadas por diversas mudanas nas formas
de gesto resultante de um cenrio caracterizado pela globalizao dos negcios onde o
desenvolvimento tecnolgico tem papel fundamental. Se por um lado as novas tecnologias de
informao trazem fluidez comunicao fazendo com que os acessos aos mercados sejam
facilitados, por outro lado o desenvolvimento de novas tecnologias produtivas prepara os
competidores para um alto nvel de concorrncia. O atendimento das demandas se tornou uma
tarefa complexa onde os requisitos de qualidade, preo, variedade, cumprimento de prazos e
disponibilidade de produtos e servios so cada vez mais adaptados s especificidades de cada
cliente.
Tudo isto tem estimulado a avaliao dos modelos de gesto empregados em diferentes reas
dentro das organizaes. O gerenciamento da cadeia de suprimentos compreende uma srie de
atividades que esto dentro deste contexto.
J h alguns anos que a importncia deste assunto vem sendo refletida tanto no meio
acadmico, com uma vasta coleo de artigos e publicaes, quanto no meio empresarial, com
as diversas prticas adotadas pelas empresas para garantir o fluxo de valor em suas cadeias.
Isto resultado direto das anlises de estratgias empresariais que identificaram no tema
vrias oportunidades existentes para reduo de custos, transferncia ou absoro de novas
tecnologias, otimizao dos projetos de desenvolvimento de produtos, aprendizado mtuo,
enfim, aumento da competitividade individual e dos demais membros da cadeia como um
todo.
A gesto da cadeia de suprimentos tem como um dos principais objetivos garantir o
alinhamento entre as estratgias competitivas da empresa e seus processos e agentes
relacionados, administrando na organizao todas as atividades internas e externas envolvidas
no fluxo de informaes, de dinheiro e de bens e servios. Isto significa que a operao da
cadeia abrange diversas partes envolvidas, no somente a empresa e seus fornecedores, mas
tambm transportadores, atacadistas, varejistas e clientes. Alm disso, deve garantir o mesmo
alinhamento nas demais reas internas da empresa que tem interface com estes processos
como atendimento a clientes, desenvolvimento de produtos, marketing e finanas (CHOPRA;
MEINDL, 2003).
A obteno do alinhamento estratgico entre as empresas da cadeia depende de atividades
importantes de planejamento e coordenao. Para a definio do formato com que a empresa
tratar a operao e seus processos relacionados so necessrias a anlise e implantao de
modelos adequados de gesto de estoques, de aquisio e das logsticas de armazenagem, de
transporte e de distribuio.
O principal resultado do alinhamento entre as estratgias corporativas dos membros da cadeia
a construo de uma operao forte, estabelecida e adequada aos propsitos de gerao de
valor para todos os partcipes. Isto pode constituir uma barreira de entrada a novos
competidores, pois o nvel de interao e comprometimento existente entre as empresas gera
uma vantagem competitiva difcil de ser contestada (CHOI; HARTLEY, 1996, p. 334). Este
alinhamento entre as empresas da cadeia funo direta do tipo de relacionamento que estas
empresas mantm entre si. Na grande maioria das organizaes, a rea de compras acumula a
responsabilidade pela conduo dos relacionamentos entre as empresas alm das atividades
tradicionais de aquisio e negociao.
A funo de compras de bens e servios nas empresas foi, por muito tempo, uma atividade
ligada a aes rotineiras com a utilizao de uma rede de fornecedores estabelecida. O que
antes era tratado como compras passou a ser entendido como gerenciamento de atividades
para garantir a disponibilidade de materiais a longo prazo e assim assegurar a continuidade
dos negcios. Isto acabou acarretando numa [...] mudana total de perspectiva: de compras
(uma funo operacional) para gesto de suprimentos (uma funo estratgica). (KRALJIC,
1983).
Como resultado, as empresas tm considerado a gesto de suprimentos como tendo papel
fundamental para o desempenho das organizaes. A constatao que o custo dos recursos
adquiridos por uma empresa tem um impacto no seu faturamento da ordem de 50% em mdia,
podendo alcanar valores muito superiores (DEGRAEVE; ROODHOOFT, 2001, p. 22;
BAILY, 2000, p. 19) por si s j um fator que coloca a gesto de suprimentos como funo
relevante para a administrao dos negcios.
Temos tambm o fato de que o modelo de gesto que as empresas escolhem para tratar de
suas relaes com fornecedores afeta diretamente sua competncia interna, reforando os
limites de sua definio de negcio e estimulando a gerao de competncia na gesto de
suprimentos. Nas ltimas dcadas, a predisposio das empresas dedicarem seus recursos
internos para melhorias de suas prprias competncias vem resultando em movimentos
distintos como o crescente interesse por terceirizao de atividades e a busca de parcerias com
seus fornecedores.
Mas a construo de parcerias no refora apenas a competncia interna. Os ganhos que as
empresas podem obter com este tipo de relacionamento com seus fornecedores so a reduo
de lead times, o aumento da responsividade do fornecedor, melhor planejamento devido
disponibilidade informaes mais acuradas, utilizao de recursos tcnicos da outra parte,
reduo de estoques, etc.
Construir relacionamentos de parceria entre clientes e fornecedores um processo que
engloba, entre outras atividades, a seleo do parceiro, a motivao das partes para a parceria
e a manuteno gerencial do relacionamento ao longo do tempo. Deve haver entre as partes a
combinao de estratgias corporativas para que a parceria seja realmente eficaz no sentido de
trazer maior competitividade para a cadeia, o que faz com que o gerenciamento deste tipo de
relacionamento reforce ainda mais a importncia estratgica da gesto de suprimentos.
1.2
10
O objetivo fundamental destes processos decidir sobre a mais adequada fonte de
fornecimento e vem acompanhada de outras deliberaes importantes para a empresa como a
quantidade de fornecedores que participaro da carteira de abastecimento do item e o volume
de pedidos a serem alocados para cada um destes fornecedores (WEBER; CURRENT, 1993,
p. 173; PAN, 1989).
A escolha adequada de um fornecedor pode produzir resultados positivos no sistema de
suprimentos enquanto que uma escolha ruim certamente trar problemas no somente para
uma rea especfica da empresa, mas tambm para outras funes envolvidas nesta deciso
impactando diretamente na lucratividade da empresa.
A seleo de fornecedores inadequados aos propsitos estratgicos das organizaes pode
resultar na necessidade de futura substituio o que implica em custos de mudana. Aymard e
Brito (2003) detalharam alguns destes custos de mudana, relacionando-os em categorias
como recursos humanos (custos de treinamento, desgaste com o pessoal da empresa,
gerenciamento da mudana, etc), recursos fsicos, econmicos e tecnolgicos (custos
de
de
que
demandam alto grau de comprometimento entre as partes. Isto pode ser sintetizado na busca
de compartilhamento de objetivos e sinergia das estratgias das duas empresas. Dentro deste
contexto, a escolha de parceiros para a construo de relacionamentos colaborativos torna-se
ainda mais importante.
1.3
Estruturao do texto
O texto para apresentao deste trabalho acadmico de pesquisa est dividido em captulos e
sees que buscam orientar o leitor dentro de uma seqncia de assuntos relacionados ao tema
de pesquisa. Inicia-se com a introduo ao tema e pergunta de pesquisa j apresentadas, para
ento partir para os trs prximos captulos referentes reviso de literatura.
No captulo 2 foram abordados aspectos da gesto de suprimentos como conceitos, definies
e objetivos de compras. Nas sees deste captulo encontram-se as possveis estruturas
funcionais que as empresas adotam para a realizao das atividades de compras, algumas
variaes de modelos para classificao de tipos de produtos e algumas formas com que a
literatura categoriza os tipos de relacionamentos entre empresas, especialmente na relao
entre empresas fornecedoras e compradoras. Finalizando este captulo so apresentadas
caractersticas especficas dos relacionamentos de parceria como conceitos, aspectos
motivadores e de manuteno de relacionamentos colaborativos.
O captulo 3 trata de caractersticas do processo de seleo de fornecedores e as etapas que
compe este processo. No captulo 4 dada ateno especial aos artigos sobre critrios de
seleo de fornecedores publicados no meio acadmico. Para o acompanhamento da evoluo
destes critrios, foi feito neste captulo uma reviso de literatura de carter longitudinal desde
a origem do tema at as publicaes mais atuais. Vale informar que foram conduzidas
pesquisas entre as principais revistas de administrao e os principais congressos de
administrao e engenharia de produo do pas onde constatamos a grande escassez de
material sobre o tema na produo acadmica brasileira. Este captulo finaliza com a
apresentao da lista de critrios de seleo de fornecedores e suas respectivas definies que
serviram de base para a conduo dos trabalhos.
O captulo 5 trata da metodologia de pesquisa onde se define o mtodo utilizado para
conduo da pesquisa, os atributos para seleo das empresas, os motivos que fizeram
considerar a aplicao da pesquisa em empresas de grande porte e os procedimentos de coleta
e anlise de dados.
O captulo 6 contm os resultados da pesquisa de campo descrevendo os aspectos da gesto de
suprimentos e processo de seleo de fornecedores identificados nas empresas estudadas. Para
maior aprofundamento dos resultados obtidos, no captulo 7 so feitas anlises conjuntas dos
resultados onde os assuntos abordados so discutidos vista da reviso de literatura
apresentada e tambm quanto s diferentes prticas encontradas nas empresas. Com base
nestas anlises, o captulo 8 apresenta as concluses do trabalho de forma a responder a
pergunta de pesquisa e atender os objetivos j formalizados no incio do texto.
O captulo 9 trata das consideraes finais, pontos para futuras pesquisas e implicaes
acadmicas e gerenciais. Concluindo os trabalhos, so apresentadas as
referncias
Neste captulo procuramos apresentar a reviso de literatura sobre alguns conceitos da gesto
de suprimentos que so relevantes para a pesquisa. Na primeira seo so expostas as
responsabilidades e objetivos de suprimentos buscando uma definio de suas atribuies
dentro da organizao. Inserimos aspectos de hierarquia funcional que impactam diretamente
na forma com que as reas de suprimentos so gerenciadas e, portanto, como os processos de
seleo de fornecedores so conduzidos. Apresentamos tambm algumas linhas
de
2.1
2.1.1
Na pesquisa com educadores membros do ISM (Institute of Supply Management) houve uma
indicao de que a gesto da cadeia de suprimentos est fortemente relacionada com aspectos
de logstica e nem tanto de compras e tambm que a viso tradicionalista a de menor
aceitao pelos respondentes.
Partimos ento para uma definio mais precisa de compras. De acordo com Steele e Court
(1996, p. 2): o processo pelo qual uma empresa (ou outra organizao) contrata terceiras
partes para obter os bens e servios requeridos para cumprir seus objetivos de negcio da
maneira mais eficaz em termos de prazo e custo.
Esta definio nos leva a observar que a funo de compras no pode mais ser tratada de
forma simplesmente operacional, mas sim de ser compreendida como pea ativa no processo
de alcance dos objetivos corporativos. Para que isto seja atingido, a funo deve estabelecer
procedimentos de compras que estejam coerentes com estes objetivos e que estejam
disseminados entre todos os executores das prticas de suprimentos na organizao. Alm dos
objetivos, as estratgias de aquisio devem buscar o reflexo das polticas e valores da
empresa para garantir uma interao com os demais departamentos de interface e no dar
chance de ser tratada como uma funo isolada pela administrao da empresa.
comum encontrarmos na literatura que a rea de compras tem como metas a aquisio do
material certo, na quantidade certa, no prazo adequado, com o fornecedor correto a um bom
preo. Dentro desta nova perspectiva, somam-se a estes objetivos outros como evitar o
desperdcio e obsolescncia dos itens adquiridos, sustentar a posio competitiva da empresa,
defender a imagem da empresa junto ao mercado fornecedor e desenvolver uma boa rede de
relaes internas j que uma rea de grande interao com os outros departamentos da
empresa (ZENS, 1994, p. 9).
Segundo Leenders e Fearon (1997, p. 35), a funo de compras trabalha com nove objetivos
principais: (i) fluxo de materiais ininterruptos, (ii) gesto de inventrio, (iii) melhoria de
qualidade, (iv) desenvolvimento de fornecedores, (v) padronizao, (vi) busca do mais baixo
custo total, (vii) melhoria da posio competitiva, (viii) desenvolvimento de relaes
interfuncionais e (ix) reduo de despesas administrativas.
Certamente um dos principais focos da estratgia de suprimentos a construo e manuteno
dos relacionamentos com os fornecedores (STEELE; COURT, 1996, p. 20). Estas atividades
devem ter coerncia com a situao de compras quanto ao tipo de produto ou servio a ser
adquirido e tambm quanto ao tipo de relacionamento que as partes desejam manter no curto
prazo, mas que pode ser desenvolvido para longo prazo.
2.1.2
disponibilidade de recursos (BAILY et al, 2000, p. 71). Tambm a maneira com a qual as
empresas individualmente absorvem uma das perspectivas de compras versus GCS
apresentadas na seo anterior impacta diretamente na construo de sua hierarquia funcional.
E isto no se aplica somente ao departamento de compras, mas a todos os departamentos de
uma organizao.
Dois pontos so importantes de serem levantados quando tratamos de estrutura organizacional
em compras: a posio do departamento dentro da empresa e a estrutura interna do
departamento. Certamente no existe uma nica forma ou a forma mais correta de alocar o
departamento de compras dentro de uma organizao.
Da mesma forma, definir como a hierarquia funcional interna ao departamento deveria
funcionar no tarefa para pessoas que no esto inseridas no contexto da organizao e que
por isso no possuem o compromisso de resultados esperados pelos gerentes das instituies.
O objetivo aqui apresentar alguns desenhos de hierarquias funcionais para ilustrar esta
variabilidade.
Assim como outros departamentos da empresa, o departamento de suprimentos pode estar
alocado como uma funo da alta administrao (Ilustrao 2).
20
Outra variao encontrada na literatura sobre a estrutura funcional de suprimentos diz respeito
existncia de um departamento especfico de gesto de materiais. Quando esta no a opo
da empresa, pode ser considerado que as funes referentes a controle de estoque e
movimentao de materiais ficam, na maioria dos casos, com as demais funes de operaes
industriais. Nos casos em que a empresa identifica a necessidade de um departamento
especfico para gesto de materiais, a rea de suprimentos entra nesta estrutura organizacional
participando como funo responsvel pelos contatos com fornecedores garantindo os
recebimentos de produtos adquiridos (Ilustrao 5).
nova
funo tem carter de unidade de negcio e possui funcionrios e recursos especficos para o
desenvolvimento das atividades. Particularmente acreditamos que a incluso desta relao
entre funo e tipo de relacionamento deva comear a participar da literatura acadmica sobre
organizao da gesto de suprimentos.
2.1.3
Diversas so as formas com que se podem definir os tipos de produtos a serem adquiridos
dentro de uma empresa. Leenders e Fearon (1997, p. 175) apresentaram formas simples como
o agrupamento em categorias afins (matrias-primas e peas de manuteno, por exemplo),
por freqncia de compras, compra para estoque ou no, natureza fsica do item (lquido,
slido, etc) e tipo de transporte utilizado. Destas mais simples, talvez a mais utilizada seja a
construo de uma curva ABC do valor monetrio das compras realizadas por determinada
empresa e que pode seguir as diretrizes apresentadas no Quadro 1. Os valores apresentados
so adaptados para cada empresa e, conforme os autores citados, podem ser distribudos em
mais classes.
Percentual de
itens
10
10-20
70-80
Percentual do total
do custo dos
70-80
10-15
10-20
Produtos de pedidos rotineiros (tipo 1): so aqueles utilizados comumente pela empresa
sem nenhum tipo de dvidas quanto utilizao ou capacidade funcional. Para este tipo
de produto no h expectativa de surgimento de problemas significativos durante o uso.
Produtos com problemas de desempenho (tipo 3): so aqueles em que h dvidas quanto
a se o produto desempenhar sua funo tcnica satisfatoriamente. Nestes casos os
compromissos de compras somente so assumidos quando os problemas de desempenho
so resolvidos aps um perodo de experimentao e ajustes na operao do cliente.
Produtos com problemas polticos (tipo 4): so identificados como aqueles produtos
que atendero um sistema onde mais de um departamento ser usurio e, portanto, os
requisitos de cada departamento podem no ser congruentes. So os produtos que
necessitam de mudanas e adaptaes para acomodao das especificaes de diversos
usurios. Entram nesta categoria tambm os produtos que competem pela alocao de
recursos financeiros da empresa.
Outra forma de classificar os itens de compra foi desenvolvida por Kraljic (1983, p. 112) e
que continua bastante atual conforme Baily et al (2000, p. 23). Trata da avaliao do item em
termos de duas grandezas: (i) risco de suprimentos referente disponibilidade, nmero de
fornecedores, demanda competitiva, riscos de armazenagem e possibilidade de substituio e
(ii) impacto no lucro definido como volume comprado, percentual do custo total de compra e
impacto na qualidade do produto ou no crescimento do negcio. A Ilustrao 7 apresenta o
esquema desta forma de classificao.
Este tipo de classificao permite administrao de compras elaborar as estratgias para seus
processos internos de suprimentos conforme apresentado a seguir:
2.2
2.2.1
em
tecnologia.
Bensaou (1999) identificou que o nvel de investimento realizado pelas empresas para a
construo de um relacionamento entre comprador e fornecedor possui
correlao
significativa com o perfil e com as prticas de gesto destas relaes. Foram apresentados
quatro tipos de relacionamentos baseados no tipo de investimento conforme Ilustrao 9.
mas no
estratgicos. Para este ltimo grupo, o regime a ser adotado foi denominado de quasi-market e
refere-se ao modelo tradicional, porm aplicado no longo prazo. Dyer et al (1998) atestam
30
que isto parece paradoxal uma vez que o regime tradicional, ou arms length, caracterizado
pelo curto prazo. A inteno neste novo regime manter dois ou trs fornecedores do mesmo
item competindo entre si atravs do estmulo de benchmarking de preo. O principal benefcio
deste modelo a diminuio de custos de busca de fontes de fornecimento, permitindo aos
fornecedores a maximizao de economias de escala e mantendo a competio no mercado
fornecedor.
2.2.2
O relacionamento de parceria
Lambert et al (1996, p. 28) definem parceria como sendo ...um relacionamento de negcios
baseado em confiana mtua, compartilhamento de riscos e recompensas que rendem
vantagem competitiva resultando num desempenho maior do que seria alcanado se as
empresas estivessem trabalhando de forma individual. Esta definio corroborado por Dyer
e Singh (1998) quando dizem que o incremento da vantagem competitiva das empresas
parceiras proveniente, entre outras formas, da rentabilidade extra que no poderia ser gerada
se as empresas permanecessem trabalhando de forma isolada.
A literatura sobre o tema cria um conflito entre as definies de parcerias e alianas
estratgicas, pois existe uma variao grande de conceitos e perspectivas para as abordagens
que pode fazer com que os dois tipos de relacionamentos sejam tratados de forma similar ou
ento de forma completamente distinta (KLOTZLE, 2002, p.90).
Monczka et al (1998, p. 555-556) definem alianas com fornecedores como sendo
...
e
que
Lemke et al (2003) dizem que os fornecedores podem ter uma contribuio bastante
significativa no desempenho das empresas especialmente no que tange reduo de custos,
desenvolvimento de produtos e melhorias de qualidade. Sob a perspectiva do fornecedor,
Corbett (1999, p. 73) atesta que estes desejam solidificar o relacionamento de parceria com
seus clientes para aumentar sua participao no mercado ou ento para reduzir a presso sobre
os preos praticados.
Klotzle (2002) aborda as alianas entre empresas sob o prisma da Teoria dos Recursos
Empresarias e da Teoria de Aprendizagem Organizacional. Na primeira delas conclui que as
empresas buscam a parceria como forma de conseguir acesso aos recursos de seus parceiros
enquanto, na segunda teoria, as parcerias tm desempenho superior se as empresas envolvidas
tiverem capacidade de aprender umas com as outras.
Dados os benefcios que podem motivar as parcerias, a gesto de suprimentos vem
absorvendo prticas que colocam a implantao e gerenciamento deste tipo de relacionamento
como uma de suas grandes responsabilidades. Pereira et al (2004) realizaram uma pesquisa
sobre as atividades e responsabilidades da rea de compras comparando
empresas
reduzindo
tipicamente os custos totais tendem a aumentar ao longo do tempo pois a empresa precisa
gerenciar tecnologias e processos diferentes de seu negcio principal.
Situados entre estes dois extremos encontram-se os relacionamentos colaborativos dentro dos
quais se inserem as parcerias entre fornecedores e compradores. Landeros e Monczka (1989,
p. 12) traaram um paralelo entre parcerias e estes dois opostos encontrando similaridades,
pois nos relacionamentos de mercado as atividades de produo no esto sob a administrao
do comprador e na integrao vertical a fonte de suprimentos possui um comportamento
colaborativo para soluo de problemas contingenciais.
Neste espectro de relacionamentos interorganizacionais, Lorange e Ross (1995, p. 15) inserem
outros modelos entre os opostos citados com base no grau de integrao vertical dentro das
organizaes. Desta forma, entram neste cenrio as colaboraes informais e formais, as joint
ventures, empreendimentos com participao societria e fuses e aquisies.
Lambert et al (1996) seguem uma linha semelhante, mas categorizam as relaes de parceria
em trs tipos conforme Ilustrao 10 abaixo.
Tipo I: onde uma empresa reconhece a outra como parceira, mas h limitaes de
atividades conjuntas de planejamento e coordenao envolvendo apenas uma diviso de
cada empresa e durante um curto espao de tempo.
Na base das caractersticas operacionais das parcerias, Cooper e Gardner (1993) definem bons
relacionamentos entre empresas como sendo o sistema que considere aspectos do ambiente de
negcio e que proporcione a execuo de elementos de parceria demandados pelo tipo de
relao almejada pelas partes. As caractersticas ambientais de relacionamentos de parceria
podem ser identificadas atravs de seis formas:
do
que
permeiam os conceitos de parceria e a freqncia com que foram citados nas dez entrevistas
realizadas.
Freqncia
7
7
6
6
5
5
4
4
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
Uma das principais concluses deste estudo est no fato de que os requisitos de qualidade,
preo e entrega so indiferentes quanto s formas de relacionamento o que pode sugerir que
estes atributos so considerados como bsicos em qualquer forma de transao comercial
entre empresas. Esta pesquisa limitada por ser setorial o que restringe a abrangncia dos
conceitos a apenas um grupo de empresas de determinado pas e pode no refletir
necessariamente o todo. Portanto, outros atributos das parcerias, mesmo que
no
futuros
aprendizagem
mudanas tecnolgicas e de gesto com a agilidade demandada pelo mercado. Isto o que os
autores chamaram de inrcia relacional, ou seja, a insistncia em fazer mais do mesmo.
2.3
Sntese do captulo
A funo de compras tem importncia significativa na melhoria dos resultados financeiros das
empresas porque suas atribuies esto diretamente ligadas possibilidade de reduo dos
custos das empresas. Dentre as vrias responsabilidades de suprimentos podemos destacar a
construo e manuteno dos relacionamentos com os fornecedores como forma de minimizar
a possibilidade de interrupo no fluxo de materiais dentro das organizaes, adquirir novas
competncias e melhorar a qualidade de seus produtos.
A literatura apresenta diversas modelos de categorizao destes relacionamentos com
fornecedores sendo que as parcerias aparecem em muitos destes modelos. A definio de
parceria com fornecedores no encontra consenso na literatura analisada sendo que outros
termos como alianas tambm so utilizados para descrever relacionamentos de mesma
natureza, apesar da haver na literatura a descrio particular de cada termo. Segundo Lambert
et al (1996, p. 28), parceria ...um relacionamento de negcios baseado em confiana mtua,
compartilhamento de riscos e recompensas que rendem vantagem competitiva resultando num
desempenho maior do que seria alcanado se as empresas estivessem trabalhando de forma
individual.
Os fatores que motivam as empresas construrem parcerias so chamados de elementos
direcionadores, dentre os quais podemos citar: o desenvolvimento de novas competncias, o
acesso a novos mercados e tecnologias, compromissos de volumes a longo prazo, reduo da
variabilidade dos processos, reduo de estoques e outros. Sob o ponto de vista do fornecedor,
os fatores principais so a o aumento da participao no mercado e a possibilidade de reduo
na presso sobre os preos praticados.
O ambiente em que a parceria est inserida pode ou no trazer conforto aos envolvidos em
funo dos fatores facilitadores da parceira como compatibilidade de valores, cultura
organizacional, tamanho e reputao do parceiro e a disposio para um tratamento quase ou
totalmente de exclusividade entre as partes.
Os componentes so os ltimos elementos e tratam das atividades conjuntas e processos que,
alm de construir as parcerias, so responsveis pela manuteno do relacionamento. Neste
grupo entram as atividades de planejamento integrado, controles operacionais
do
Este captulo inicia com uma viso geral do processo de seleo de fornecedores de forma a
caracteriz-lo quanto aos seus aspectos de operao. Na seqncia so apresentados assuntos
especficos de identificao das fontes de fornecimento e deciso sobre a escolha do
fornecedor.
3.1
Caractersticas do processo
Segundo Leenders e Fearon (1997, p. 283), a avaliao das potenciais fontes de suprimentos
devem responder duas perguntas. A primeira diz respeito competncia do fornecedor em
atender satisfatoriamente os requisitos do comprador no curto e longo prazo. A segunda
refere-se motivao do fornecedor em atender estes requisitos esperados no tempo de
durao definido pelo tipo de relacionamento a que as partes esto sujeitas. Sem a motivao
do fornecedor no h relacionamento entre as empresas.
Quando tratamos de uma deciso de fonte de suprimentos, trs processos so levantados para
anlise: seleo, avaliao e desenvolvimento de fornecedores. Seleo de fornecedores e
avaliao de fornecedores so processos com conceitos muito prximos. O primeiro trata de
escolher o fornecedor pelas razes certas, isto , conforme os requisitos de relacionamento
definidos para a situao. O segundo processo est relacionado com a manuteno da relao
constituda com o fornecedor atravs de identificao de oportunidades de melhoria que
forem surgindo ao longo do tempo de relacionamento (ELLRAM, 1995, p. 18). Isto significa
que o processo de avaliao de fornecedores possui uma pr-atividade por parte da empresa
compradora cuja durao equivale ao perodo em que o relacionamento estiver em
andamento.
O desenvolvimento de fornecedores uma situao em que a empresa compradora tem
interesses claros na insero e manuteno de determinado fornecedor como participante de
sua cadeia. Por isso h um direcionamento forte em melhorar o desempenho e as
competncias do fornecedor estabelecido, inclusive com comprometimento de
recursos
40
financeiros e humanos por parte das duas empresas. Leenders e Fearon (1997, p. 293)
exemplificam esta atividade atravs de uma reverso de iniciativas no mercado conforme
podemos verificar na Ilustrao 11. Handfield et al (2000, p. 38) constatam: Apesar de
difcil, o desenvolvimento de fornecedores pode ser um importante marco na propagao de
uma cadeia de suprimentos verdadeiramente integrada.
sero
realizados para efetivao da relao constituem algumas das variveis que interferem na
escolha dos critrios para o processo de seleo de fornecedores.
A literatura acadmica apresenta uma vasta relao destes critrios, mas com pouco contedo
sobre suas definies individuais. Por exemplo, critrios como compromisso com a qualidade
(KANNAN; TAN, 2002, p.13), filosofia voltada para a qualidade (CHOI; HARTLEY, 1996,
p. 339) e avaliao do sistema da qualidade (BARBAROSOGLU; YASGA, 1997, p. 16)
foram aplicados com significado similar dentro do contexto destes estudos. Outro ponto a ser
observado quanto importncia dos critrios individuais dentro do processo. No h
consenso em como atribuir pesos para os critrios uma vez que a relao entre os pesos
especfica para cada empresa e para cada situao de compras (BRAGLIA; PETRONI, 2000,
p. 97).
O processo de seleo de fornecedores um processo de tomada de deciso e, como tal,
precisa ter objetivos definidos. O assunto em anlise composto de critrios mltiplos que,
em muitos casos, so conflitantes entre si. Clemen e Reilly (2001, p. 602) definem: O
problema essencial em tomada de deciso com objetivos mltiplos decidir como balancear o
maior valor de um objetivo com o menor valor de outro.. Exemplificando esta caracterstica
do processo de seleo de fornecedores, podemos encontrar situaes em que um fornecedor
detm a melhor qualidade do produto, mas pode estar com sua estabilidade financeira
comprometida, porm apresentar uma boa disposio para relacionamentos futuros.
Da
mesma forma, um fornecedor que tenha o melhor preo pode no ter localizao geogrfica
compatvel o que pode no atender as expectativas de custo total de aquisio quando se
inserem os custos logsticos no sistema.
Quanto formalizao do processo, Simpson et al (2002) conduziram um estudo exploratrio
com o objetivo de determinar o grau com que as empresas conduzem processos formais de
seleo de fornecedores. Foi solicitado a 110 empresas da Top Fortune 150 que indicassem
quo formais eram seus processos de seleo de fornecedores tendo havido resposta de 18
empresas e apenas 6 com processos formais. Para a continuidade da pesquisa foram enviadas
cartas para 2.001 empresas membros do ISM (Institute of Supply Management) resultando em
136 respostas de processos informais e 162 respostas de formalizao do processo, ou seja, o
clculo indica que 50% das empresas praticam seleo de fornecedores dentro de processos
formais. Porm, segundo avaliao dos autores, esta informao pode conter srios vieses em
funo do nvel de respostas recebidas ter sido prximo de somente 15% o que indicaria que
empresas que no possuem processos formais teriam menor disposio a responder questes
desta natureza.
3.2
Representantes de vendas: talvez uma das mais importantes fontes de informaes sobre
possveis fornecedores, os representantes de vendas detm um grande conhecimento do
mercado, seja de produtos similares aos que ele prprio comercializa, seja de outros
tipos de produtos que sejam de interesse da indstria que ele atende. Este tipo de
profissional normalmente conhece profundamente as aplicaes de sua linha
de
produtos e de seus concorrentes podendo indicar outras aplicaes de seus produtos que
pode atender uma nova demanda do comprador, ou ento apresentar alguma soluo
que ele possa ter visto aplicada em outras empresas. Por isso, todo comprador deve
manter com estes profissionais uma relao baseada em cortesia, franqueza e amizade.
Feiras e exposies: geralmente regionais e setoriais, as feiras e exposies constituemse em excelentes fontes de informaes sobre o mercado fornecedor por agrupar em um
s lugar diversas empresas fornecedoras em potencial. A grande vantagem das feiras e
exposies est no fato de alm de possibilitar o conhecimento das linhas de produtos e
dos profissionais de vendas das empresas, o ambiente destes eventos propcio para o
incio de relaes inter-pessoais entre compradores e fornecedores.
Internet: outra importante fonte de informaes, a internet tem a vantagem de ser uma
ferramenta com ampla base de dados que no necessita do deslocamento do comprador
para outro local fora de seu ambiente de trabalho. muito utilizada como primeiro
contato do comprador com a empresa fornecedora. Como o uso da internet tem se
intensificado nos ltimos anos, as empresas tm dado maior enfoque na construo de
sites com navegao amigvel alm de conter informaes institucionais que auxiliam
os compradores a adquirirem as informaes exigidas em seus processos.
3.3
de
A visita planta do fornecedor talvez a forma mais eficaz de comprovao das informaes
prestadas ou de investigar os critrios de interesse do comprador. Em funo de gerar uma
despesa dentro da organizao compradora, esta prtica normalmente realizada para
situaes de compra onde o carter estratgico preeminente. As visitas so planejadas em
detalhes para que, em sua durao, sejam verificados aspectos relevantes para o processo.
Muitos so os casos em que as visitas so realizadas por equipes multifuncionais compostas
de especialistas de diversas reas da organizao compradora que podem
analisar
Neste captulo apresentamos alguns artigos de literatura acadmica que abordam os critrios
de seleo de fornecedores e os contextos em que estes critrios foram aplicados. A segunda
seo dedicada lista consolidada de critrios que foi preparada para a conduo desta
pesquisa.
4.1
50
Quadro 3 - Classificao dos critrios de seleo de fornecedores na dcada de 1960
Classifica
o 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Critrio
Qualidade
Entrega
Desempenho histrico
Polticas de garantias
Capacidade produtiva
Preo
Competncia tcnica
Posio financeira
Cumprimento de procedimentos
Sistemas de comunicao
Reputao na indstria
Desejo em negcios
Gerenciamento e organizao
Controles operacionais
Servios de conserto
Atitude
Impresso
Habilidade em embalagens
Relaes trabalhistas
Localizao geogrfica
Quantidade de negcios realizados
Suporte em treinamento
Reciprocidade na disposio
Avaliao
Importncia extrema
Importncia considervel
Importncia mdia
Importncia pequena
Com a entrada dos conceitos de parcerias estratgicas que prevem relacionamentos de longo
prazo entre empresas da cadeia de suprimentos, os critrios qualitativos ganharam destaque e
contriburam para a diferenciao da natureza deste tipo de relacionamento. Critrios como
canais de comunicao abertos, disponibilidade de troca de informaes, compatibilidade
administrativa, sade financeira entre outros foram definidos e comearam a participar da lista
de critrios para seleo de fornecedores.
Ellram (1990) refora a idia de se desenvolver um processo de seleo de fornecedores mais
objetivo na quantificao de critrios e no uso de diferentes critrios para diferentes tipos de
deciso. Com o objetivo de selecionar fornecedores que possam continuamente agregar valor
durante um logo perodo de tempo, sua pesquisa tem carter prescritivo na apresentao de
novos critrios para o processo. Como a natureza destes fatores eminentemente qualitativa, a
autora refora a importncia de se desenvolver tcnicas de medio adequadas
que
Cultura e
estratgia
organizacional
Aspectos tecnolgicos
Outros fatores
Critrio
Desempenho econmico
Estabilidade financeira
Sentimento de confiana
Atitude gerencial para o futuro
Adequao das estratgias
Compatibilidade na alta administrao
Compatibilidade entre as empresas nos nveis e funes
de compradores e vendedores
Estrutura organizacional e pessoal do fornecedor
Avaliao da competncia atual em manufatura
Avaliao da competncia futura em manufatura
Competncia em desenvolvimento de produtos
Velocidade de desenvolvimento
Segurana
Referncias
Base de clientes
total do produto seja atravs dos custos diretos ou indiretos associados qualidade do
produto, seja atravs dos custos relacionados com o suporte ao uso do produto.
Swift (1995) prope um estudo para se determinar como os critrios variam em funo do tipo
de aquisio considerando as compras realizadas em fontes nicas de fornecimento
situaes em que existem mais de uma fonte de fornecimento. A pesquisa foi conduzida com
empresas qumicas, eltricas e de equipamentos associadas NAPM (National Association of
Purchasing Managers) e que estavam reduzindo sua base de fornecedores com o objetivo de
implantar os conceitos de parcerias estratgicas. O resultado da pesquisa indica que para
fontes nicas de fornecimento os atributos orientados para relacionamentos de longo prazo
tm mais destaque como suporte tcnico e confiana no produto e fornecedor. Ainda segundo
a pesquisa, as fontes mltiplas de fornecimento mantm preo como o principal critrio
seletivo.
Identificar as prticas de seleo de fornecedores baseado na posio que a empresa ocupa na
cadeia de suprimentos e apresentar prticas de seleo de fornecedores que incorporam
assuntos contemporneos de gesto de suprimentos so os objetivos de Choy e Hartley
(1996). A pesquisa foi conduzida na indstria automobilstica americana com empresas de
diferentes nveis de fornecimento dentro da cadeia, ou seja, fornecedores diretos e indiretos.
Os critrios de seleo foram agrupados nas seguintes categorias: finanas, consistncia,
relacionamento, flexibilidade, competncia tecnolgica, servio, confiabilidade e preo.
Como concluso deste estudo foi identificado que o processo de seleo de fornecedores
visando os relacionamentos de longo prazo importante para todos os membros da cadeia.
Tambm independente da posio na cadeia, o critrio preo foi considerado com pouco peso
nas decises mesmo para os fornecedores indiretos que, pela natureza da operao, adquirem
mais commodities que os demais membros. Os critrios mais importantes so aqueles
agrupados dentro de consistncia (critrios como qualidade e entrega) e estes so importantes
em todos os nveis da cadeia. Sua concluso que isto se mantm em relao s primeiras
pesquisas sobre seleo de fornecedores que apontavam conformidade com a especificao e
atendimento a prazo de entrega como critrios principais. As montadoras do maior
importncia para competncia tecnolgica, na expectativa de maior participao do
fornecedor no desenvolvimento tcnico, e condio financeira por terem maior poder para
obteno de informaes financeiras mais detalhadas.
de
abastecimento. A integrao estratgica se refere aos arranjos onde, alm dos aspectos
abordados na integrao logstica, tambm esto envolvidas as competncias do fornecedor
em, por exemplo, desenvolvimento de produtos e novas tecnologias. As combinaes
possveis e as caractersticas identificadas em cada uma delas so:
Mais recentemente, Kannan e Tan (2002) identificaram o impacto que o processo de seleo e
avaliao de fornecedores tem no desempenho das empresas compradoras. Para esta
mensurao realizaram uma survey em que os respondentes aplicavam notas numa escala de 1
(baixa importncia) at 5 (alta importncia) para cada critrio. Posteriormente, utilizando uma
escala similar, indicavam o desempenho de sua empresa comparada com o principal
competidor da indstria em que ela estava inserida considerando market share, retorno sobre
o investimento, qualidade do produto e posicionamento competitivo. Para tornar a anlise
mais estruturada, os critrios foram agrupados em cinco categorias: comprometimento
estratgico do fornecedor com o comprador, capacidade de atendimento aos requisitos do
comprador, competncia, compatibilidade entre as empresas e integridade. Os resultados
consolidados so apresentados no Quadro 5.
Suas concluses indicam que os soft factors (p.ex. comunicaes freqentes, conhecimento da
indstria e padro tico), tm grande impacto no desempenho das empresas no somente nos
relacionamentos de parceria, mas tambm nas relaes tradicionais de compras.
Durante a reviso de literatura sobre critrios de seleo de fornecedores, foram encontrados
diversos outros artigos que introduzem mtodos quantitativos de tomada de deciso ou
priorizao de atributos (NARASIMHAN, 1983; NYDICK; HILL, 1992; MANDAL;
DESHMUK, 1994; DEGRAEVE; ROODHOOFT, 1999; PETRONI; BRAGLIA, 2000;
SARKIS; TALLURI, 2002; SIMPSON et al, 2002; MURALIDHARAN et al, 2002; EBI;
BAYRAKTAR, 2003; TALURI; NARASIMHAN, 2004). Como a linha desta pesquisa no
tem a inteno de se aprofundar nestes mtodos quantitativos, ficaremos apenas nas citaes
destes artigos que podero servir de consulta para outras pesquisas que absorvam estes
interesses.
Comprometiment
estratgico
do
o
fornecedor
Atendimento das
necessidades do
comprador
Competncia
Compatibilida
de entre as
empresas
Integridad
ee
honestida
Itens no
agrupados
Itens tratados em
separado
Critrio
Importncia estratgica para o comprador
Disposio para integrar a gesto da cadeia de
suprimentos
Disposio para compartilhar informaes confidenciais
Habilidade de gerar lucro fornecendo para o comprador
Esforo para implantao dos princpios de JIT
Percentual de faturamento sobre o negcio do fornecedor
Sistemas de captao de pedidos incluindo EDI
Habilidade de atender prazos de entrega
Compromisso com qualidade
Comunicao freqente
Responsividade a demandas inesperadas
Estabilidade financeira
Compromisso com melhorias de produto e processo
Flexibilidade nas condies contratuais
Especializao tcnica
Conhecimento da indstria
Competncia em anlises e testes
Escopo de recursos
Relacionamento passado e atual com
fornecedor Compatibilidade geogrfica
Compatibilidade cultural entre as empresas
Abertura para avaliao da unidade
produtiva Esforo para eliminao de
desperdcios Histrico de processos legais
Pont.
3,76
3,39
3,37
3,25
3,24
3,15
3,03
4,62
4,60
4,11
4,08
4,03
3,98
3,79
4,25
4,06
3,77
3,69
3,63
3,07
2,90
3,90
3,29
3,14
Capacidade do processo
Padro tico
Reputao e referncias
Percentual de sub-contratao do fornecedor
Preo de materiais, partes e servios
Tamanho do fornecedor
3,98
3,92
3,86
2,87
4,16
2,67
Classif
. 16
19
20
22
23
24
27
1
2
5
6
8
10
14
3
7
15
17
18
26
28
12
21
25
9
11
13
29
4
30
Um ponto comum encontrado em alguns dos artigos revisados de interesse para esta
pesquisa. Como a quantidade de critrios disponveis na literatura extensa, se a pesquisa no
necessitar de tratamento individual dos critrios a opo adotada por alguns autores agruplos em categorias afins como forma de poder extrair concluses de forma agregada. O Quadro
6 abaixo apresenta algumas destas categorias utilizadas em seus respectivos artigos.
Categorias de critrios
Estrutura de preo, qualidade, servio e entrega.
Assuntos financeiros, estratgia e
cultura organizacional, tecnologia e
outros. disponibilidade, dependncia,
Produto,
experincia e preo.
Finanas, consistncia, relacionamento,
flexibilidade, competncia tcnica, servio,
Desempenho, competncia em manufatura e
sistema da qualidade.
Competncia gerencial, capacidade
produtiva, competncia tecnolgica, preo,
qualidade e adequao de entregas.
Cultura, tecnologia, relacionamento, custo,
qualidade, prazo e flexibilidade.
Qualidade, entrega, preo, competncia
tcnica, finanas, desempenhos passados,
infraestrutura, flexibilidade e servio.
Podemos identificar que existem formas diversas para categorizao dos critrios de seleo
de fornecedores. Para que seja possvel gerar uma lista padronizada de categorias necessrio
um grande esforo de conceituao e uma vasta base emprica para que este trabalho seja
efetivamente reconhecido por qualquer usurio interessado no assunto.
4.2
Para que os resultados desta pesquisa fossem alcanados, a primeira etapa cumprida foi a
preparao de uma lista de critrios de seleo de fornecedores que abrangesse suas
definies para uniformizao das possveis interpretaes acerca de cada
critrio
sendo que no Apndice 4 estes grupos so apresentados numa tabela nica para facilitar a
consulta dos leitores.
a)
Critrios
Qualidade
Preo
Cumprimento de entrega
Servio ps-venda
Suporte em treinamento
Capacidade de produo
Tecnologia em uso
Conhecimento tcnico
Compatibilidade geogrfica
Sistemas de trocas de dados
Polticas de garantias
Porte da empresa
b)
Comprometimento e
compatibilidade estratgica
Critrios
Motivao para a parceria
Adequao das estratgias
Compatibilidade na alta administrao
Compatibilidade nos nveis e funes operacionais
Disposio para compartilhar
informaes confidenciais
Disposio para recebimento de visitas
Disposio para relacionamento de longo prazo
Disposio para resolver conflitos
Sentimento de confiana
Comunicao
dos
c)
60
Quadro 9 - Critrios do grupo 3: Aspectos de gesto
Grupo 3
Aspectos de gesto
Critrios
Desempenho econmico
Estabilidade financeira
Controles operacionais de processo
Plano de investimentos
Estrutura organizacional
Gesto de pessoal interno
Gesto de segurana
Responsabilidade social
Prazo de entrega curto
Responsividade a demandas inesperadas
Sub-contrataes do fornecedor
Respostas s solicitaes
de
Prazo de entrega curto: entrega do bem ou servio em curto espao de tempo aps a
solicitao do cliente.
d)
GRUPO 4: Competncias
Competncias
Critrios
Competncia em manufatura
Competncia em desenvolvimento de novos
produtos e processos
Rapidez na implantao de inovaes
Competncia em reduo de custos
Competncia para melhorias
Competncia do executivo de vendas
e)
GRUPO 5: Outros
Outros
Critrios
Reputao na indstria
Base de clientes
Prmios e certificados
Processos legais
Histrico de desempenhos passados
Base de clientes: relao dos clientes que atualmente trabalham com o fornecedor em
transaes de mercado ou em parcerias.
4.3
Sntese do captulo
5 METODOLOGIA DE PESQUISA
5.1
Mtodo de pesquisa
Segundo Laville e Dionne (1999, p. 85), a pesquisa aplicada trata de contribuir para soluo
de problemas, utilizar o conhecimento existente com a finalidade de gerar propostas para
questes ou conflitos. Este tipo de pesquisa tambm pode auxiliar na compreenso do
problema ou propor novas perguntas a serem investigadas.
Mattar (1996, p. 18 e 24) identifica dois tipos de pesquisas cujos conceitos so de nosso
interesse neste trabalho. A pesquisa exploratria tem o objetivo de gerar maior conhecimento
sobre determinado assunto e por isso indicada para os primeiros estgios das investigaes
quando as informaes so poucas ou inexistentes. o tipo de pesquisa que desenvolve e
modifica conceitos para melhor preciso na caracterizao de problemas. A pesquisa
descritiva indicada quando a investigao visa descrever as caractersticas de um fenmeno,
apresentar estimativas sobre comportamentos de uma populao especfica ou verificar a
relao entre variveis.
possvel considerar que este trabalho carrega consigo alguns aspectos de pesquisa
exploratria quando identificamos que a literatura acadmica brasileira pouca ateno tem
dado ao tema e, portanto, ainda h um vasto campo de exames. Mas, dentro da classificao
apresentada, o presente estudo se enquadra eminentemente como uma pesquisa descritiva j
que busca identificar e expor algumas prticas adotadas por empresas quanto ao processo de
seleo de fornecedores.
Para buscar resposta para a pergunta de pesquisa e investigar suas hipteses, a escolha do
mtodo de estudo de casos foi considerado o mais adequado por possibilitar um maior
aprofundamento de detalhes que cercam o processo em estudo, como caractersticas do
mercado fornecedor, programa de compras, importncia de suprimentos na estrutura
organizacional dentre outros. A aplicao deste mtodo no pode se contentar em apresentar
uma simples descrio que no resulte numa explicao, pois os objetivos das pesquisas
sempre buscar a compreenso de fatos (LAVILLE; DIONNE, 1999, p.157).
Conforme apresentado por Gil (1987, p. 78), o estudo de casos trata da anlise profunda de
um ou poucos objetos de modo a permitir um conhecimento amplo e detalhado. Fundamentase na idia de que esta anlise pode possibilitar a compreenso do fenmeno em estudo de
forma a estabelecer bases para novas investigaes. A principal desvantagem do mtodo de
estudos de casos a impossibilidade de generalizaes dos resultados em funo das unidades
escolhidas para a amostra poderem no ser representativas da populao em estudo ou ento
serem anormais em relao ao universo no qual se situam. Porm um mtodo bastante
freqente em pesquisas de carter social devido a sua simplicidade e baixos custos associados.
Segundo Yin (1994, p. 13), o estudo de caso uma investigao emprica de fenmenos
dentro de seu contexto real e, por isso, mais indicado para pesquisas organizacionais do que
as de carter tecnolgico. Outro ponto que nos leva a considerar o estudo de caso como a
metodologia ideal para este trabalho a possibilidade da investigao proporcionar novas
reflexes ou teorias. Eisenhardt (1989, p. 548) observa que em funo de ter uma abordagem
essencialmente emprica e por ser independente de literaturas ou observaes passadas, o
estudo de casos a metodologia apropriada para pesquisas em novas reas ou em reas onde
as teorias existentes podem parecer inadequadas.
5.2
5.2.1
Procedimento de pesquisa
Uma das premissas bsicas para este estudo foi escolher empresas que tivessem processos
padronizados de seleo de fornecedores. A existncia de procedimentos estabelecidos cria
rotinas de trabalho que precisam ser cumpridas por qualquer funcionrio que execute a
atividade. Para nosso caso, isto evita que o processo em anlise seja realizado de forma no
padronizada o que comprometeria a manipulao e posterior anlise dos dados gerados.
Um segundo aspecto importante da formalizao que, para elaborar um procedimento, os
responsveis devem estudar o assunto dentro de seu ambiente corporativo considerando todas
as variveis que possam tornar o procedimento exeqvel. Castilho (2002) avaliou o processo
de qualificao de micro e pequenos fornecedores concluindo que muitos destes no tm
atuar como
questes
por definir a populao como sendo composta de empresas de grande porte produtoras de
bens.
Das seis empresas restantes, trs no obtiveram autorizao de suas diretorias em tempo hbil
para a participao na pesquisa, resultando na contabilizao de trs empresas que
efetivamente participaram. Para garantir a confidencialidade das informaes prestadas,
estaremos omitindo os nomes destas empresas passando a nos referir a elas como sendo BC-1
e BC-2 para as de bens de consumo e BI-1 para a de bens intermedirios.
5.2.2
Tcnicas intermedirias de observao: variam entre os dois casos citados acima por seu
grau de estruturao e pelo grau de proximidade entre observador e objeto.
um
Como a aplicao destes mtodos possui vantagens e desvantagens, Mattar (1996. p.75)
sugere que o pesquisador deve fazer usos combinados destes mtodos quando for de
convenincia para obteno das informaes demandadas pela pesquisa. No nosso caso
utilizamos questionrio e entrevista em duas etapas de trabalho para cada empresa.
Antes do incio da pesquisa de campo foi gerada a lista consolidada de critrios de seleo de
fornecedores juntamente com as respectivas definies para atendimento de um dos objetivos
desta pesquisa e organizao dos materiais de apoio utilizados para coleta de dados. A lista
consolidada apresentada na primeira seo do captulo 5.
A primeira etapa da coleta de dados consistiu de preparao de um questionrio enviado por
e-mail para os respondentes, estes sempre sendo executivos de compras que estivessem em
nvel pelo menos gerencial. Os objetivos do questionrio foram identificar a importncia e
pertinncia dos critrios de seleo de fornecedores e com isso gerar informaes prvias para
a conduo das entrevistas.
Segundo Babbie (2001, p. 245) o formato do questionrio de pesquisa to importante quanto
a natureza e redao das questes que nele so colocadas. O questionrio foi elaborado como
planilha do aplicativo Microsoft Excel contendo duas pastas distintas. A primeira pasta,
denominada Caracterizao, buscou coletar informaes sobre a empresa, seu mercado
fornecedor e sobre o respondente. A segunda pasta, denominada Critrios, apresentou os
critrios e suas definies, solicitando ao respondente que avaliasse cada critrio quanto a sua
importncia. As escalas de seleo disponveis foram: (i) avaliamos com muita importncia,
70
(ii) avaliamos com importncia mdia, (iii) avaliamos com pouca importncia e (iv) no
avaliamos este critrio. Os Apndices 2 e 3 apresentam os modelos das pastas.
Na segunda etapa da pesquisa foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com os assuntos
sendo divididos em dois mdulos: gesto de suprimentos e processo de seleo de
fornecedores. O roteiro seguido para cada um destes mdulos apresentado a seguir.
a)
5.2.3
A anlise de dados foi feita de forma a considerar os resultados conjuntos das empresas
participantes da pesquisa sob duas perspectivas: gesto de suprimentos e processo de seleo
de fornecedores.
A perspectiva de gesto de suprimentos teve o objetivo de analisar os dados quanto
caracterizao das empresas e seus programas de compras, as classificaes de tipos de
produtos e os aspectos que envolvem os conceitos de parceria que as empresas adotam em
suas prticas de compras. Nesta anlise traamos os pontos divergentes e os pontos que
possuram similaridades operacionais entre as empresas estudadas.
Na anlise dos processos de seleo de fornecedores, buscamos a compilao dos dados
coletados nos questionrios para identificao do grau de importncia dado pelas empresas
nos critrios de seleo de fornecedores. Para a anlise foi consolidada uma lista de critrios
que as empresas, de forma unnime, atriburam alta importncia para o processo. Tambm
consolidamos os resultados dos demais critrios e fizemos uma anlise comparativa destes
resultados com os encontrados na reviso de literatura.
Partimos ento para uma anlise das caractersticas do processo de seleo de fornecedores
iniciando com uma comparao da ordem das etapas dos processos, categorizando-as para
melhor compreenso da seqncia de atividades adotadas pelas empresas. As categorias
utilizadas foram: informaes (correspondendo s atividades de coleta de informaes sobre
fornecedor), testes de aprovao dos produtos e negociao comercial.
Com o cruzamento das informaes prestadas nas entrevistas, buscamos identificar quais
critrios no atendidos pelos fornecedores podem interromper o processo de seleo. Em
outro cruzamento de dados, analisamos a etapa de deciso sobre a aprovao do fornecedor,
identificando se os critrios individuais so avaliados atravs de grupos multifuncionais ou
por algum departamento responsvel. A apresentao deste tpico foi na forma de percentual
de critrios avaliados em grupo, complementada pelas respostas das entrevistas sobre como
estes resultados de avaliao so compilados para a tomada de deciso sobre a aprovao do
fornecedor.
6.1
6.1.1
Empresa BC-1
Alguns outros itens podem ser classificados como estratgicos dependendo dos resultados da
anlise de SWOT realizado anualmente para definio das estratgias de suprimentos para o
prximo ano. Deste modo, produtos que contingencialmente esto em situao de competio
por demanda ou provenientes de mercados monopolistas podem tambm ser classificados
como estratgicos.
A estrutura organizacional da empresa BC-1 formada por cerca de 10.000 funcionrios
sendo que no Brasil o total de funcionrios de aproximadamente 1.100 pessoas. A Ilustrao
12 apresenta o organograma da unidade brasileira da empresa destacando a Gerncia que foi
objeto desta pesquisa.
A unidade brasileira responde por todas as operaes dos demais pases da Amrica do Sul
que, por sua vez, possuem um presidente regional e um diretor de operaes com
subordinao equivalente no organograma aos nveis 2 e 3 respectivamente.
A Gerncia de Suprimentos responde diretamente Diretoria de Supply Chain da unidade
brasileira, porm h tambm uma subordinao ao Global Purchasing Manager para
tratamento de assuntos estratgicos de compras do grupo. Nosso estudo foi conduzido junto
ao Gerente de Suprimentos, administrador de empresas que h dezesseis anos exerce
atividades relacionadas com gesto de suprimentos.
mensuradas
6.1.2
considerada benchmark neste processo por efeito de sua lgica de atividades e informatizao
para controles deste processo.
Quando a empresa necessita buscar novas fontes de fornecimento, as principais ferramentas
utilizadas so os contatos com representantes de vendas ou outros profissionais e
departamentos de compras, feiras e exposies, catlogos e internet, em geral nesta seqncia
de pesquisa.
Identificada a lista de potenciais fornecedores para o item em demanda, inicia-se o processo
de seleo de fornecedores que, numa primeira instncia, busca avaliar os fornecedores para
que estes possam se tornar fornecedores qualificados. Numa segunda fase de fornecimento,
quando o fornecedor j participa da carteira h pelo menos um ano, a aplicao de outras
formas de avaliao pode fazer com que o fornecedor seja classificado como top supplier.
Encontramos um tpico caso de processo de seleo de fornecedores em fontes estabelecidas e
no-estabelecidas de suprimentos.
Estas duas classificaes de fornecedores so obtidas atravs do processo composto pelas
etapas apresentadas no Quadro 12 abaixo.
Atividade
Testes de aprovao do produto
Avaliao de sistemas de gesto
Auditoria
Avaliao financeira externa
Cotao e negociao comercial
Anlise financeira
Avaliao estratgica de valores
Qualificad
X
X
X
X
X
Top
Categori
X
X
X
X
X
X
X
Testes
Informa
es
Negocia
o
Informa
es
que
Mui
tox
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Importncia
md
pou
io
co
N
A
Etap
a
1
5
2
2
1
1
7
7
7
7
7
7
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
7
7
7
2
7
7
7
2
7
7
2
2
1
x
x
x
x
x
x
x
x
2
2
5
5
2
7
7
7
2
7
4
6
2
7
x
x
x
x
x
x
x
Avalia
o
Tcnic
o
Compra
sTcnic
oGrupo
Grupo
Tcnic
o
Compra
sCompra
sCompra
s
Compra
s
Compra
sCompra
s
Compra
s
Compra
s
Compra
s
Compra
s
Compra
sCompra
sCompra
s Grupo
Compra
sCompra
s
Compra
s Grupo
Compra
s
Compra
sTcnic
oGrupo
Tcnic
o
Tcnic
o
Grupo
Tcnic
oGrupo
Grupo
Compra
s
Compra
sCompra
s Grupo
Grupo
Compra
sTcnic
o
Tcnic
oTcnic
o
Compra
s -
Critri
o
eliminat
sim
sim
sim
sim
sim
sim
no
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
no
sim
sim
sim
no
sim
sim
sim
no
sim
sim
no
sim
no
no
sim
sim
no
sim
no
no
sim
sim
sim
no
-
80
Quanto s etapas em que os critrios so aplicados, encontramos uma situao onde o
processo de seleo comea com aprovaes tcnicas do produto e dos sistemas de gesto do
fornecedor, passa pela avaliao comercial e finaliza com a avaliao estratgica de valores
como sendo a etapa onde a maioria dos critrios avaliada. Na Tabela 1 podemos visualizar a
distribuio percentual dos critrios nestas etapas do processo.
Atividade
Testes de aprovao do
produto
Avaliao de sistemas de
gesto
Auditoria
Avaliao financeira externa
Cotao e negociao
comercial
Anlise financeira
Avaliao estratgica de
valores
Categori
a Testes
Percentual
11%
Informa
es
27%
Negocia
o
Informa
es
7%
54%
so
eliminatrios quando no atendidos de forma satisfatria pelo fornecedor. Porm, todos estes
so passveis de desenvolvimento devido ao tipo de relacionamento que a empresa deseja
construir com seus fornecedores. Desta forma, os critrios no atendidos podem ser renegociados, desenvolvidos quanto implantao de planos de ao para adequao ou atravs
de investimentos que podem ser conjuntos ou individuais.
O monitoramento dos fornecedores parceiros se d atravs do programa de premiao de
fornecedores onde h a mensurao quantitativa de ndices de qualidade, entrega, preo,
servio e inovaes implementadas ao longo do ano. Os demais critrios no so avaliados de
6.2
6.2.1
Empresa BC-2
A BC-2 uma empresa de origem brasileira produtora de bens de consumo cujas atividades
esto na indstria de alimentos e bebidas. Com mais de 30 fbricas espalhadas pelo territrio
nacional e nas Amricas do Sul e Central, o faturamento anual computa valores acima de 10
bilhes de reais. Possui ainda duas fbricas de materiais de embalagem localizadas na regio
sudeste e norte do Brasil.
Para categorizao dos itens de compra no existe um critrio rgido que defina o que ou
no estratgico. Dentro da concepo da empresa, poderiam ser considerados estratgicos
aqueles materiais que esto diretamente ligados ao produto final como as matrias-primas,
adjuntos e embalagens. Deste modo, a categorizao adotada pela empresa refere-se a itens
diretos e indiretos sendo que estes ltimos abrangem todos os bens e servios no ligados ao
produto final.
O volume de compras da empresa representa de 50% a 60% do seu faturamento e composto
de embalagens, matrias-primas, materiais intermedirios de produo (aditivos e utilidades),
outros materiais (peas de manuteno, materiais promocionais, etc), servios terceirizados e
capex em geral (equipamentos, prdios, galpes, etc).
Os grupos de embalagens e matrias-primas correspondem maior fatia dos custos de
produo. Mais da metade dos insumos destes grupos composta de commodities o que torna
as negociaes pouco flexveis criando a necessidade de utilizao de outras ferramentas para
lidar com o mercado como hedge, por exemplo.
Devido importncia destes itens, h um tratamento diferenciado na gesto de suprimentos
quanto especializao dos compradores e utilizao de consultorias de suporte. Os
Neste organograma, os itens diretos correspondem aos gestores apresentados no quinto nvel e
ligados diretamente diretoria. Exemplificando uma prtica da empresa, se existe a demanda
pela aquisio de um material plstico de pouca relevncia estratgica, considerado ento
indireto, esta compra realizada pelo gestor de matrias-primas diretas da famlia
de
plsticos, pois todo o conhecimento de mercado j est instalado nesta funo. Podemos ainda
mas
tambm os indiretos.
Outro ponto a ser abordado quanto estrutura organizacional e que no aparece neste
organograma o do Global Category Manager (GCM). Para garantir a uniformidade de
conhecimentos especializados em cada insumo, alguns compradores acumulam a figura
funcional de GCM prestando-se como consultores internos de toda a empresa sobre qualquer
assunto que envolva seu item de atuao. Desta forma, se uma unidade do exterior precisa
adquirir um material sob gerenciamento de um GCM, este ser envolvido na compra para
consolidao de volumes e tratamento corporativo do fornecimento.
Para a empresa BC-2, parceria o tipo de relacionamento com fornecedores em que h um
alinhamento entre as estratgias das empresas. Como esta empresa analisada tem o foco muito
forte em produtividade e custos, entende que os fornecedores parceiros so aqueles que, alm
de atenderem tecnicamente a empresa, possuem uma filosofia de trabalho que contempla um
programa intensivo de reduo de custos, manuteno da qualidade e produtividade
operacional. Este conceito no tem aplicao restrita aos itens diretos, sendo tambm utilizado
para a gesto de suprimentos nos itens indiretos. Com estas prticas, a empresa espera que os
fornecedores consigam manter suas margens ou ento que diminuam suas margens na
contrapartida de um aumento de volume para apresentar a melhor condio comercial.
Quando h presso por aumento de preos ou quando o fornecedor deixa de apresentar
evidncias de reduo de custos, a empresa entende que este parceiro no est dando a
ateno necessria para seus programas de produtividade industrial. Este considerado o
evento que gera a necessidade de se iniciar o processo de identificao de novas fontes de
fornecimento.
A identificao desta necessidade realizada no nvel de compradores que so os indivduos
que esto diretamente envolvidos na operao. Sendo esta necessidade procedente, a deciso
sobre o incio da busca de novas fontes comumente tomada em nvel gerencial podendo
chegar ao nvel de diretoria dependendo do valor que o item representa no programa de
compras.
6.2.2
Atividade
Busca de informaes do fornecedor
Busca de informaes para cotao
Equalizao tcnica
Equalizao comercial
Homologao tcnica
Negociao comercial
Categoria
Informaes
Testes
Negociao
sero as ncoras da negociao como, por exemplo, barganha e volume. Os fornecedores com
melhores preos so convocados para a negociao e tero a oportunidade de apresentar a
empresa com mais detalhes. Finalizada a negociao, pode ou no haver a celebrao de
contratos, dependendo da estratgia de suprimentos que foi definida.
Os resultados de aplicao dos critrios de seleo de fornecedores coletados pelo
questionrio desta pesquisa para a empresa BC-2 esto no Quadro 15 que apresenta os
critrios quanto classificao de importncia, em que etapas do processo so avaliados, a
situao de avaliao de cada critrio quanto a ser operacionalizada por pessoal tcnico
(incluindo-se os tcnicos de produo, financeiro ou jurdico), por pessoal de compras ou se a
avaliao realizada em grupo multifuncional e, na ltima coluna, indica se a empresa
estudada considera o critrio eliminatrio ou no eliminatrio.
Analisando a importncia atribuda aos critrios de seleo de fornecedores, contatamos que
47% deles so considerados de muita importncia pela empresa e outros 27% so
considerados de importncia mdia. De forma coerente com o forte direcionamento em
reduo de custos, critrios relacionados s competncias tcnicas e de inovao do
fornecedor foram classificadas como sendo de muita importncia.
O critrio referente a sentimento de confiana, tambm classificado como muito importante,
foi discutido individualmente durante a entrevista como exemplo do modo que a empresa trata
os critrios subjetivos. Dentro da concepo da empresa BC-2, critrios de natureza subjetiva
so analisados sob o prisma de sempre concretizar aes que evidenciem a natureza de no
atendimento por parte do fornecedor. Desta forma, a empresa busca evitar simples percepes
dos compradores ou de outros avaliadores, fazendo com que as evidncias coletadas
transformem-se em argumentos para discusses sobre o perfil do fornecedor.
Mui
tox
x
x
x
x
x
x
Importncia
md
pou
io
co
N
A
Etap
a
1,3,
52,4,
61
1
1
1
1
x
x
x
x
x
x
x
x
x
4
1
1
1
1
2
5
4
5
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
5
1
1
1
1
1
1
1
4
6
x
x
4
1
-
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Avalia
o
Tcnic
o
Compra
s
Compra
s
Compra
sCompra
sCompra
s
Compra
s
Compra
s
Compra
sCompra
s
Compra
s
Compra
s
Compra
s
Compra
sTcnic
o
Compra
sTcnic
o
Tcnic
o
Tcnic
o
Compra
s
Compra
s
Compra
sCompra
s
Compra
s
Compra
sCompra
sCompra
s
Compra
s
Compra
s
Compra
s
Compra
s
Compra
sCompra
s -
Critri
o
eliminat
sim
sim
sim
no
sim
sim
sim
no
no
no
sim
sim
no
sim
no
no
no
no
no
no
sim
sim
no
no
no
no
no
no
no
no
no
no
no
-
Atividade
Busca de informaes do fornecedor
Busca de informaes para cotao
Equalizao tcnica
Equalizao comercial
Homologao tcnica
Negociao comercial
Categori
a
% de
aplicao
Informa
es
81%
Testes
Negocia
o
14%
5%
Outro ponto a ser abordado que a responsabilidade pela avaliao dos critrios nesta
empresa segmentada por funes individuais. Durante as etapas do processo, cada rea
responsvel por executar sua avaliao individualmente, mas sempre seguindo
6.3
6.3.1
Empresa BI-1
A BI-1 uma empresa de bens intermedirios com atuao no ramo de produtos qumicos e
petroqumicos. de capital nacional, possuindo mais de 10 fbricas localizadas nos estados
do sul, sudeste e nordeste brasileiro, junto a plos petroqumicos e cloroqumicos. O
faturamento anual superior a R$ 10 bilhes provenientes da comercializao de resinas
termoplsticas e produtos petroqumicos bsicos e intermedirios.
O volume de compras anual chega a cerca de 80% do faturamento bruto podendo ser dividido
em 4 categorias: (i) Insumos Principais como nafta, gs natural e energia onde entram tambm
os combustveis; (ii) Matrias-primas e Logstica compreendendo outros insumos como
aditivos, lcoois e catalisadores, e bens e servios relacionados com as operaes logsticas;
(iii) Materiais Indiretos definidos como produtos que no entram diretamente no processo
produtivo e (iv) Servios como manuteno geral, alimentao e transportes. A participao
destas categorias no volume de compras desta empresa apresentada no Quadro 16.
Este quadro nos evidencia a importncia estratgica da compra de nafta, gs natural e energia
para a empresa, especialmente porque de 20% a 30% da nafta adquirida por importao e o
90
restante negociado direto com a Petrobras. Por serem produtos especficos e de alta
tecnologia, o mercado fornecedor dos insumos principais e das matrias-primas de forma
geral, caracterizado por empresas de grande porte que despendem grandes investimentos em
ativos e pesquisas. Estas caractersticas ajudam a formar um ambiente onde h a
predominncia de uma quantidade de fornecedores bastante pequena e especializada.
A estrutura organizacional da empresa BI-1 composta de trs Unidades de Negcio
administradas por Vice-Presidncias (VP) especficas para cada uma e possuindo estruturas
individuais de recursos humanos, produo e operaes logsticas. Em funo das
circunstncias apresentadas sobre os insumos principais, as anlises de mercado
negociaes de compras destes bens so tratadas pelas Unidades de Negcio diretamente com
o Presidente, no se reportando estrutura de compras estabelecida para os demais itens.
A organizao complementada por trs outras Vice-Presidncias que exercem as funes de
apoio aos negcios, incluindo-se aqui a Diretoria responsvel pela gesto de suprimentos dos
demais itens de compra. O quadro completo da empresa conta com 3.077 funcionrios sendo
que 3.071 trabalham nas plantas e escritrios localizados no Brasil. Para as atividades
relacionadas gesto de suprimentos e logstica so totalizados 69 funcionrios. A Ilustrao
14 apresenta o organograma da empresa destacando a Gerncia que foi objeto desta pesquisa.
A Gerncia analisada nesta pesquisa formada no nvel operacional por 3 estagirios e 12
compradores segmentados por grupos de insumos. Nosso estudo foi conduzido junto ao
Gerente de Matrias-primas e Logstica cuja formao em engenharia qumica e h dez anos
exerce atividades relacionadas com gesto de suprimentos.
As premissas bsicas para que este conceito seja aplicado de o fornecedor conhecer e
entender as expectativas da BI-1 tanto tcnica quanto comercialmente. Este conceito de
parceria no aplicado apenas a fornecedores de itens estratgicos, mas a todos os itens de
compra da gerncia analisada.
Os principais motivos para aumentar o rol de fornecedores so a necessidade de aumentar o
poder de barganha da empresa, a busca de um bom gerenciamento do fornecimento com
vistas a melhorias da qualidade e dos servios e a disponibilizao de novas tecnologias
desenvolvidas pelo mercado. Isto realizado atravs do objetivo de restringir a base de
fornecedores, porm sempre tentando trabalhar com pelo menos dois fornecedores
de
produtos similares.
A deciso sobre a necessidade de se construir novos relacionamentos de longo prazo com
fornecedores pode vir tanto da parte tcnica quanto da comercial. Basta que uma das partes
solicite a abertura de processo por considerar que o fornecedor em uso no esteja atendendo
suas expectativas de produto e relacionamento.
Para a empresa BI-1, o prprio incio do processo de desenvolvimento de um novo fornecedor
considerado investimento conjunto, pois as partes despendero recursos humanos
materiais para a concluso do processo. Atesta tambm que pode haver investimentos
conjuntos em ativos fixos, mas isto no prioritrio para se definir um relacionamento de
parceria.
Quanto ao gerenciamento do relacionamento, so realizadas reunies e visitas conforme
demanda, ou seja, sem periodicidade constante. Estas aes somente so realizadas quando o
nvel de problemas com os fornecedores est alto. A forma mais concreta de gerenciamento se
d atravs da constituio de contratos formais de mdio e longo prazo aplicados a
praticamente todos os fornecedores que atendem a empresa BI-1. Os contratos estipulam
clusulas que garantem juridicamente o atendimento de parmetros de controle do
fornecimento.
As formas de comunicao de dados entre as empresas no apresenta um grau elevado de
tecnologia envolvida uma vez que o sistema de informao da empresa BI-1 no permite
integrao com outros sistemas. Vale salientar que a empresa est em busca da troca de seu
sistema de informao.
6.3.2
Atividade
Anlise documental e de especificaes
Aprovao em laboratrio
Aprovao em escala piloto
Negociao comercial
Trial lot
Categoria
Informaes
Testes
Negociao
Testes
Nesta
primeira etapa a empresa busca junto ao fornecedor uma idia do preo praticado para
avaliao da continuidade do processo quanto coerncia do valor de compra de mercado ou
possibilidades de reduo de preo.
Os testes de laboratrio e piloto, respectivamente a segunda e terceira etapas, so realizados
pelo corpo tcnico e objetivam o incio da avaliao do produto quanto adequao de sua
especificao aos requisitos de manufatura da empresa. Em todos estes testes h
acompanhamento de pelo menos um tcnico do fornecedor para garantir que as anlises e
aplicaes estejam sendo realizadas de acordo com os procedimentos de utilizao do produto
definidos pelo fornecedor.
Com o produto parcialmente aprovado, tem incio a fase que trata dos assuntos comerciais que
iro definir preos e condies que faro parte dos contratos de fornecimento. A ltima etapa,
trial lot, corresponde aos testes em escala industrial onde o produto ser utilizado durante uma
campanha de produo para avaliao de desempenho em linha.
Devido complexidade tcnica da aplicao das matrias-primas, as etapas deste processo
chegam a durar seis meses para serem concludas. Em todos os casos de aprovao de
matrias-primas as etapas so integralmente cumpridas para garantia da adequao tcnica do
novo produto em homologao.
Os resultados de aplicao dos critrios de seleo de fornecedores coletados pelo
questionrio desta pesquisa para a empresa BI-1 esto no Quadro 18 que apresenta os critrios
quanto classificao de importncia, em que etapas do processo so avaliados, a situao de
avaliao de cada critrio quanto a ser operacionalizada por pessoal tcnico (incluindo-se os
tcnicos de produo, financeiro ou jurdico), por pessoal de compras ou se a avaliao
realizada em grupo multifuncional e, na ltima coluna, indica se a empresa estudada considera
o critrio eliminatrio ou no eliminatrio.
Importncia
md
pou
io
co
x
x
x
x
x
x
x
4
1
1
1
5
5
1
x
x
x
x
x
x
x
x
1
4
4
1
1
1
1
1
1
4
4
1
-
Grupo
Compra
sCompra
s Grupo
Compra
s Grupo
Compra
s
Compra
sTcnic
oGrupo
compra
sGrupo
-
x
x
x
x
N
A
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Etap
a
2,3,
54
5
1
1
1
1
1
4
1
4
Critri
o
eliminat
sim
Avalia
o
Grupo
Compra
s
Compra
s
Compra
sCompra
s Grupo
Grupo
Compra
s Grupo
Grupo
Compra
s
Compra
s
Grupo
Grupo
Grupo
Compra
s Grupo
Grupo
Tcnic
o
Grupo
Mui
tox
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
no
no
no
sim
sim
sim
no
sim
no
sim
sim
sim
sim
no
no
no
no
sim
no
no
no
no
sim
sim
sim
no
no
no
no
no
no
-
Para a empresa BI-1, cerca de 58% dos critrios foram classificados como sendo de muita
importncia, 13% de mdia importncia, 18% de pouca importncia e 11% no avaliados. Nas
duas primeiras classes encontram-se praticamente todos os critrios relacionados
Atividade
Anlise documental e de especificaes
Aprovao em laboratrio
Aprovao em escala piloto
Negociao comercial
Trial lot
Categori
a
Informa
es
Testes
Negocia
o Testes
% de
aplicao
58%
6%
27%
9%
A maioria dos critrios utilizados pela empresa durante o processo de seleo avaliada
atravs de grupos multifuncionais compostos por pessoal tcnico e de suprimentos, bem como
a deciso sobre a fonte de fornecimento que sempre levar em conta a aprovao tcnica do
produto em primeiro lugar. Esta aprovao pode ter independncia do perfil do fornecedor e
do preo negociado, ou seja, mesmo produtos mais caros podem ser preteridos aos de preos
mais baixos desde que garantam um rendimento adequado s necessidades da empresa.
Dos critrios classificados como de importncia alta e mdia, pouco mais de 40% so
considerados eliminatrios no sentido de barrar o processo de seleo. Mas, devido
importncia do item e das restries do mercado fornecedor, todos so passveis de
desenvolvimento por parte da empresa compradora que pode constituir investimentos
conjuntos ou acompanhar planos de ao para adequaes que objetivem a aprovao do
produto.
Conforme j mencionado, o monitoramento dos fornecedores se d atravs de clusulas
contratuais definidas que envolvem aspectos de qualidade, entrega, nvel de servios e preo
dos produtos.
7.1
Gesto de suprimentos
7.1.1
BC-1
Bens de consumo
Produtos
descartveis
at R$ 500
milhes
Dois picos de
demanda ao
longo do ano
10.000
Empresas
BC-2
Bens de consumo
Bebidas
acima de R$ 10
bilhes
Forte demanda
nos meses de
vero
18.000
BI-1
Bens intermedirios
Produtos
qumicos e
acima de R$ 10
bilhes
No aplicvel
3.077
1.100
16.500
3.071
72
69
Sim
Sim
Sim
Gerente Corporativo
de
Responde ao Diretor
de
Suprimentos
Engenhari
a/
Gerente de
Matrias- Primas
Responde ao Diretor
de Suprimentos e
Logstica
Engenharia
3 anos
10 anos
Gerente de
Suprimentos
Responde ao Diretor de
Supply Chain
Administrao
16 anos
possvel identificarmos que a empresa BC-1 est enquadrada num ponto inferior de porte e
faturamento quando comparada com as outras duas empresas, mas mesmo assim continua
sendo considerada de grande porte e, portanto, adequada aos requisitos da pesquisa.
Podemos considerar que os trs casos analisados correspondem a empresas que realizam suas
principais atividades de suprimentos de forma centralizada, ou seja, um departamento que
operacionaliza as principais compras e gera diretrizes de suprimentos para outras reas nos
processos de aquisio e seleo de fornecedores. Dentro deste assunto, destacam-se na
organizao de compras das empresas as importaes realizadas pela unidade da regio norte
da empresa BC-1 e pelas compras realizadas pelas unidades da Amrica Latina na empresa
BC-2, mas nossa principal considerao que mesmo nestes casos, as diretrizes de
suprimentos so definidas de forma corporativa.
A funo de Global Category Manager (GCM) apresentada pela empresa BC-2 e a relao de
apoio do Global Purchasing Manager gerncia de suprimentos da empresa BC-1 reforam a
idia de disseminao e controle das diretrizes estratgicas de suprimentos por todas as
unidades das empresas estudadas. Esta estrutura garante que os valores e polticas da gesto
de suprimentos sejam mantidos por estas unidades independentes de suas localizaes
geogrficas.
Alguns pontos da organizao de suprimentos foram encontrados de modo similar em todas
as empresas analisadas. Na estrutura interna dos departamentos de compras, verificamos que
as empresas estudadas trabalham na forma de segmentao de compradores por tipo ou grupo
de produtos como maneira de formar especialistas de mercado nos insumos que so
adquiridos. Isto refora o modelo de estrutura organizacional j apresentado na reviso de
literatura (ver Ilustrao 6 do captulo 2 deste trabalho).
Alm disso, elas inserem suas atividades de compras subordinadas s diretorias responsveis
pela gesto da cadeia de suprimentos o que nos remete a entender esta estrutura sob a
perspectiva unionista (ver Ilustrao 1 do captulo 2 deste trabalho), isto , compras como
sendo uma atividade componente da gesto da cadeia de suprimentos.
As empresas analisadas possuem realidades de mercados fornecedores bastante distintos o que
faz com que o modelo de gesto de suprimentos adotado em cada uma delas apresente
variaes conforme consolidado no Quadro 20 abaixo.
A taxa de renovao anual da base de fornecedores no considerada pelas empresas
estudadas uma medida usual para controles da gesto de suprimentos. Na ausncia de um
valor objetivo que pudesse compor nosso cenrio do mercado fornecedor, os entrevistados
sensibilizaram que a taxa bastante baixa, da ordem de 5% a 10%.
Quantidade de fornecedores
por famlia de insumos
Impacto da sazonalidade
em compras
Importao
Contratos
BC-1
Brasil e Amrica do
Sul
Empresas
BC-2
Brasil, Amrica do
Sul e Amrica
20-30%
50-60%
PVC, poliestireno,
papel-carto e
papelo ondulado
Outros plsticos
para extruso,
filmes flexveis,
servios, MRO e
materiais
promocionais
Altamente
padronizados e
alguns atrelados a
preos de
Embalagens
metlicas,
plsticas e de
Matrias-primas em
geral, aditivos
qumicos, outras
embalagens, servios,
MRO e materiais
promocionais
Bastante
padronizados e com
matrias-primas
atreladas a preos de
60%
Concentrado em
empresas de
grande porte
nacionais e
multinacionais
Mnimo 2;
objetivo: aumento
do poder de
barganha
Fornecedores
acompanham a
sazonalidade para
operaes make-tostock
Aproximadamente
25% do volume de
compras
dos
insumos principais
Raramente so
celebrados entre
as partes
No informado
Composto por
poucos e
grandes grupos
multinacionais
Na maioria dos
casos trabalham
com mais de 3;
objetivo: volume de
Implantao de plano
de contingncia para
rupturas de
abastecimento com
reforo dos canais de
comunicao
Aplicvel a
poucas
matriasprimas
Sempre constitudos
(prazo de 2 a 4 anos)
e com itens de
controle de
desempenho
BI-1
Brasil
80%
Nafta, gs
natural, energia e
combustveis
Aditivos, lcoois e
catalisadores,
servios em geral e
MRO
Especializados,
na maioria dos
casos
75%
Apresenta poucos
fornecedores
nacionais e
multinacionais de
grande porte e
tecnologicamente
Mnimo 2 de
insumos similares;
objetivo: aumento
do poder de
No aplicvel
20-30% da nafta;
os demais
produtos so
adquiridos de
fornecedores
Sempre
constitudos para
mdio e longo
prazo e com
clusulas de
100
com a empresa compradora e o faturamento total do fornecedor. Esta prtica adotada por
todas as empresas estudadas, porm nenhuma delas trata este comprometimento do negcio
do fornecedor atravs de um percentual fixo que possa impedir o fornecimento.
7.1.2
BC-2
No existe a classificao
de itens
BI-1so nafta, gs
Os itens estratgicos
suprimentos.
7.1.3
Relacionamentos de parceria
BC-2
Parceria o tipo de
BI-1
Parceria o relacionamento
de
empresas compradoras e
que no h a necessidade de se
fornecimento.
A definio de parcerias encontrada na reviso de literatura deste trabalho define que este
relacionamento se baseia em confiana mtua e compartilhamento de riscos e recompensas
que geram uma vantagem competitiva e, com isso, proporciona um desempenho maior do que
aquele que seria alcanado se as empresas estivessem trabalhando de forma individual
(LAMBERT et al, 1996; DYER; SINGH, 1998).
Nesta definio fica clara a comparao entre os resultados que podem ser alcanados com e
sem a introduo dos preceitos de relacionamentos de parceria. Sendo assim, possvel
identificar que os conceitos aplicados pelas empresas no esto relacionados a este tipo de
comparao de desempenho o que torna suas definies tambm divergentes em relao
teoria estudada.
Na BC-1 e BC-2 foi possvel identificar uma preocupao forte com a compatibilidade de
estratgias entre as empresas. Nota-se na BC-1 a preocupao com o alinhamento de objetivos
comuns e na BC-2 o foco em gesto de custos considerado como direcionador para as
relaes com parceiros.
suprimentos,
nenhuma delas restringe a construo deste tipo de relacionamento a apenas itens estratgicos,
podendo ser aplicado tambm a itens de menor relevncia para os negcios sendo que, nestes
casos, a profundidade do gerenciamento menor. Isto vem a reforar as idias apresentadas
por Lambert et al (1996) quanto classificao dos relacionamentos de parceria em trs tipos,
dependendo da integrao de atividades e do envolvimento de outras reas e departamentos
no processo de suprimentos (ver Ilustrao 10 do captulo 2 deste trabalho).
Pudemos identificar de modo comum s empresas que o gatilho para a busca de construo de
novos relacionamentos de parceria se d quando a empresa identifica uma presso de preo
por parte dos fornecedores ou um aumento do poder de barganha do fornecedor estabelecido.
Numa anlise individual dos casos, este gatilho pode vir de necessidades logsticas (BC-1),
falta de atividades relacionadas s estratgias comuns (por exemplo, as prticas de reduo de
custos exigidas pela BC-2) ou ento pela disponibilidade de novas tecnologias desenvolvidas
no mercado (BI-1).
Num outro ponto comum encontrado, as parcerias com fornecedores no necessariamente
criam relao com a existncia de investimentos conjuntos em equipamentos
ou
Na anlise dos fatores motivacionais para parceria sob a perspectiva do fornecedor analisada
pela parte compradora, encontramos um ponto que no havia sido identificado na literatura
analisada. Os compradores acreditam que a principal motivao para os fornecedores
participar de uma relao entre empresas em que existe a garantia de recebimento dos
compromissos financeiros firmados entre as partes.
Quadro 23 - Comparativo de fatores que motivam as parcerias por parte dos compradores
1. Possibilidade B
deC-1
aprendizagem
BC-2
1. Aumento da eficincia
tcnica e de gesto
operacional
2. Desenvolvimento de novas
2. Diferenciao de produtos
competncias
3. Desenvolvimento de novas
3. Melhorias de qualidade
competncias
1. Acesso a novasBI-1
tecnologias
7.2
7.2.1
Para a anlise conjunta das respostas das empresas quanto aos critrios de seleo de
fornecedores, estaremos utilizando nos prximos quadros, colunas que consolidam a
incidncia das importncias atribudas pelas trs empresas e tambm as respostas individuais
das empresas. Para isso, estaremos utilizando a seguinte legenda para melhor entendimento
dos leitores: a identificao M refere-se atribuio de muita importncia ao critrio, m
importncia mdia, p a pouca importncia e refere-se aos critrios que no
so
no
Quadro 24.
O critrio referente compatibilidade geogrfica merece destaque neste quadro em relao
aos resultados encontrados em Dickson (1966) e Kannan e Tan (2002) e apresentados,
Incidncia de importncia
Mu
M
Po
.a
it
di
u
v
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Respostas
individuais
BCBC1
2
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
BI1
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
M
3
3
3
M
M
M
M
M
M
M
M
M
Diretamente ligado a este tema, o critrio sobre conhecimento tcnico tambm foi classificado
como de alta importncia, o que vem a corroborar uma das concluses apresentadas no
trabalho de Sobral (2003, p. 118). Nesta dissertao de mestrado, a pesquisadora conclui que
o reconhecimento da competncia tcnica dos fornecedores um dos fatores de sucesso nos
projetos de desenvolvimento de novos produtos em que h participao de fornecedores,
especialmente quando o desenvolvimento conjunto.
O Quadro 25 abaixo trata de uma segunda lista de critrios com atribuies variando entre alta
e mdia pelas empresas estudadas e tambm aqueles critrios em que pelo menos duas destas
empresas atriburam alta importncia. Estamos nos referindo a esta lista como
sendo
Incidncia de importncia
Mu
M
Po
.a
it
di
u
v
2
1
2
1
Respostas
individuais
BCBC1
2
M
m
M
m
BI1
M
M
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
M
m
m
M
M
m
M
M
m
m
M
M
M
M
m
m
m
M
M
M
M
m
m
M
m
m
m
2
2
2
1
1
M
M
M
p
p
M
M
M
importante apresentar ao leitor a meno feita pela empresa BI-1 quanto avaliao de
gesto de segurana ter sido tratada como no aplicvel por esta empresa. Durante a
entrevista, foi-nos passado que a empresa tem a preocupao com o critrio, mas ainda estava
em fase de implantao de rotinas que garantissem a correta avaliao deste requisito. Esta
informao nos faz concluir que este critrio tem um forte potencial de migrar para o quadro
anterior que trata de unanimidade na classificao de alta importncia para os critrios.
Analisando estes ltimos dois quadros e confrontando-os lista de soft factors identificados
por Ellram (1990, p. 12) e apresentados no Quadro 4 do captulo 4, identificamos que os
critrios que a autora agrupa em aspectos de tecnologia foram considerados de muita
importncia para relacionamentos de parceria, assim como o critrio relativo a sentimento de
confiana dentro do grupo de cultura e estratgia organizacional. Os demais soft factors
defendidos pela autora no foram reconhecidos como sendo de muita importncia pelas trs
empresas estudadas nesta pesquisa.
Finalizando a anlise conjunta de resultados de avaliao dos critrios, apresentamos
Quadro 26 abaixo onde os demais critrios definidos para este estudo tiveram suas
importncias atribudas de forma variada e no uniforme.
Incidncia de importncia
Mu
M
Po
.a
it
di
u
v
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
1
1
1
2
Respostas
individuais
BCBC1
2
M
m
BI1
p
M
m
M
M
M
M
M
M
M
m
p
m
p
p
p
p
p
p
m
p
p
p
p
p
p
p
Podemos tentar explicar estas variaes atravs das polticas e prticas de suprimentos
adotadas pelas empresas estudadas. Como exemplo, o sistema de informao da BC-1 prev
troca de dados com seus fornecedores tornando o critrio que retrata esta necessidade como
sendo de muita importncia para esta empresa e de pouca importncia para as outras duas
empresas. Da mesma forma, o critrio referente a prmios e certificados tem alta importncia
para a BC-1 uma vez que em seu processo de seleo existe a etapa de distribuio de
certificados aos melhores fornecedores sendo, portanto, uma prtica conceituada por esta
empresa.
Outro ponto a ser considerado neste quadro o baixo posicionamento do critrio de suporte a
treinamento que fica numa situao similar encontrada por Dickson (1966). De forma geral,
as empresas estudadas no vem este critrio como tendo relevncia para o perfil do
fornecedor, pois entendem que treinamento est inserido dentro do escopo de fornecimento do
produto.
Quando questionamos as empresas sobre o motivo de manterem em seus processos
os
7.2.2
Caractersticas do processo
A BC-1 a empresa que possui maiores distines em relao ordem das etapas entre as
empresas analisadas. A principal diferena encontrada refere-se realizao dos testes de
aprovao do produto antes da busca de informaes detalhadas do fornecedor, indicando que
o processo no tem continuidade se o produto no atender os requisitos tcnicos de utilizao.
Nesta empresa encontramos o maior volume de informaes sobre o fornecedor sendo
coletadas na etapa final que o distinguir como top supplier, ou seja, mais direcionado s
relaes de parceria com a BC-1. nesta etapa final que as caractersticas de gesto sero
mais fortemente avaliadas com base tambm no histrico de desempenho do fornecedor
durante o ano de fornecimento.
Tanto na BC-2 quanto na BI-1 a ordem das etapas mantm uma lgica de, inicialmente, se
coletar grande quantidade de informaes sobre o fornecedor para verificao da adequao
do perfil de fornecimento. No caso da BI-1, a etapa final de testes refere-se ao trial lot
(produo em escala industrial) que, por ter um alto custo associado e demandar um longo
prazo para concluso, somente realizada aps a empresa ter criado um perfil slido do
fornecedor e identificar um bom potencial de fornecimento.
Quanto ao bloqueio das etapas do processo em funo do no atendimento de algum requisito
por parte do fornecedor, importante ressaltar que todas as empresas estudadas tm como
diretriz de gesto que os critrios de seleo de fornecedores para relacionamentos de parceria
so passveis de desenvolvimento. Isto porque todas consideraram que, para relacionamentos
de parceria, o importante conseguir, junto com o fornecedor, que este atenda as expectativas
de fornecimento.
Numa rodada de entrevistas com as empresas onde se buscou identificar o motivo do no
atendimento de alguns dos critrios de alta importncia no interromperem o processo de
seleo, as respostas deram muita nfase nos esforos das empresas em construrem a relao
entre as partes envolvidas. Este direcionamento concretizado atravs da formulao de
planos de ao de execuo conjunta, investimentos conjuntos ou atravs de negociaes
sobre os requisitos estipulados para os critrios.
Com este diagnstico, identificamos que os fatores que motivam os compradores a construir
relacionamentos de parceria so mais fortes do que o no atendimento dos requisitos, pois
estes podem ser desenvolvidos ao longo do processo. Isto indica que no existe desaprovao
direta do fornecedor quando o processo apresenta no atendimento de critrios.
Para a anlise do processo sob a perspectiva de deciso individual ou em grupo, esta pesquisa
distinguiu duas atividades: (i) avaliao, correspondente coleta de informaes sobre o
critrio e (ii) deciso, correspondente aprovao ou no do fornecedor.
Encontramos durante a pesquisa que as atividades de avaliao podem ser realizadas em
grupos multifuncionais ou individualmente pela rea de compras ou outra rea tcnica. A
deciso pode ser tomada tambm por consenso de um grupo multifuncional ou ento de forma
individual por alguma rea responsvel. Com esta diviso definida, a Tabela 4 apresenta uma
sntese dos resultados encontrados.
Form
a
Grupo
Compra
sTcnico
Grupo
Individu
al
TOTALIZA
OQtd
%
relativa
Critr
22
25%
50
57%
15
17%
54
62%
33
38%
BC
Qtd
Critr
9
12
8
15
14
-1
%
relativ
a
31%
41%
28%
52%
48%
BC
Qtd
Critr
0
24
5
25
4
-2
%
relativ
a
0%
83%
17%
86%
14%
BIQtd
Critr
13
14
2
14
15
1
%
relativ
a
45%
48%
7%
48%
52%
Uma constatao desta tabela de que as reas de compras estudadas participam na operao
de avaliao de mais de 80% dos critrios de seleo de fornecedores, seja de forma
individual, seja atravs da participao em grupos multifuncionais. Na tomada de deciso
encontramos que a aprovao dos critrios tratados separadamente decidida tanto em grupos
quanto por uma rea particular, dependendo do modelo de gesto de suprimentos adotado
pelas empresas.
110
Isto significa que o carter multifuncional est instalado no processo, mas no conseguimos
concluir de modo efetivo que a deciso sobre a aprovao do fornecedor seja tomada por
grupos multifuncionais. Na empresa BC-1, com a avaliao concluda as informaes so
disponibilizadas para uma deciso em grupo dentro da diretoria de Supply Chain. Na empresa
BC-2, a organizao prev reunies de um comit multifuncional para avaliar os resultados
obtidos durante o andamento do processo de seleo e confirmar ou no as recomendaes da
rea de suprimentos. J na empresa BI-1 as reas tcnicas tm forte influncia nos resultados
do processo devido necessidade ou interesse em trabalhar com determinado fornecedor por
efeito de disponibilidade de novas tecnologias.
8 CONCLUSES
8.1
Limitaes
Segundo Laville e Dionne (1999, p. 35), em cincias humanas o pesquisador pode influenciar
seu objeto de pesquisa, pois no um mero observador. O objeto de pesquisa, por sua vez,
capaz de ter comportamentos diversos que podem ser voluntrios ou no, conscientes ou no.
Isto tem como conseqncia um estudo do conhecimento que, embora construdo
sob
8.2
Sobre parcerias
8.3
Vamos retomar a pergunta de pesquisa luz das evidncias empricas coletadas durante a
pesquisa.
Pergunta de pesquisa proposta: Quais os critrios utilizados por empresas de grande porte no
processo de seleo de fornecedores quando se deseja construir um relacionamento
parceria entre as empresas?
de
Com base no que foi exposto na seo anterior, agora preciso compreender que o
relacionamento de parceria proposto na pergunta diz respeito aos conceitos que as empresas
estudadas adotam individualmente em suas relaes de longo prazo com fornecedores.
Podemos responder esta pergunta de pesquisa extraindo os 17 critrios considerados de
importncia alta por todas as empresas estudadas. So eles:
Alguns destes critrios so avaliados no curto prazo como qualidade, preo, capacidade de
produo, compatibilidade geogrfica, polticas de garantias, processos legais e competncia
em manufatura. Os restantes necessitam de um prazo maior para a concluso das empresas
sobre o perfil do fornecedor. Isto evidencia que um fornecedor parceiro no entra na carteira
de fornecimento imediatamente como parceiro. A parceria um status conquistado pelas
empresas participantes do relacionamento e a maior evidncia emprica coletada nesta
pesquisa o programa top supplier da empresa BC-1 onde o fornecedor conquista este ttulo
aps um ano de fornecimento.
Nossa expectativa era encontrar todos os soft factors dentro desta lista o que no ocorreu
integralmente. Como vimos na anlise comparativa dos resultados, 5 soft factors foram
identificados nesta lista e os restantes foram encontrados na lista dos critrios potencialmente
importantes. Podemos concluir que os soft factors possuem nveis de importncia relativos em
funo das prticas de gesto de suprimentos das empresas compradoras.
Outro ponto importante foi termos encontrado os critrios de qualidade, preo e entrega como
sendo considerados importantes para a seleo de parceiros. Como estes critrios so a base
para a avaliao de fornecedores em relacionamentos tradicionais, conclumos que no so
caractersticas diferenciais para classificao de relacionamentos de parceria.
Levando em conta o que foi exposto nas limitaes desta pesquisa, podemos concluir que
estes 17 critrios devem ser considerados como uma base para o processo de seleo de
parceiros. Os demais critrios que no entraram nesta lista, apesar de no terem sido
considerados como muito importantes por todas as empresas, podem ser avaliados pelos
executivos de compras quanto a sua necessidade de insero no processo.
Dos objetivos que esta pesquisa procurou estudar, o primeiro foi a investigao se o no
atendimento dos critrios considerados de grande importncia pelas empresas compradoras
bloqueiam a continuidade do processo. Conclumos que nos relacionamentos de parceria o
no atendimento dos critrios pode bloquear o processo, mas no excluem o fornecedor da
possibilidade de fornecimento, pois os fornecedores em questo so passveis de
desenvolvimento.
Esta postura vem da considerao que nos relacionamentos de parceria existe um forte desejo
ou necessidade de fazer com que o fornecedor em avaliao participe da cadeia de
abastecimento. Nos casos em que isto ocorre, a possibilidade de aprovao do fornecedor est
ligada formulao de planos de ao de execuo conjunta, investimentos conjuntos ou
atravs de negociaes sobre os requisitos estipulados para os critrios.
Outro objetivo proposto pela pesquisa, foi a consolidao de uma ampla lista de critrios de
seleo de fornecedores que contemplasse a abrangncia de suas definies para garantir
uniformidade de interpretao em cada atributo de avaliao. Este objetivo foi atendido no
captulo 4 deste trabalho e foi considerado satisfatrio por este pesquisador para os propsitos
de utilizao neste trabalho.
A nica ressalva apresentada por duas empresas quanto lista refere-se possibilidade de
unificao dos critrios competncia para melhorias e competncia para reduo de
custos. Segundo os dois entrevistados, estes critrios possuem definies similares e que
convergem para prticas de reduo de custos. Este evento nos faz concluir que a lista
consolidada de critrios exige um refinamento e validao estatstica com uma amostragem
significativa de ponderaes realizadas por executivos de compras.
8.4
O segundo objetivo desta pesquisa foi estudar o processo sob a perspectiva de forma de
conduo das atividades. Identificamos as seguintes etapas para a conduo dos processos de
seleo de fornecedores:
Testes: trata da realizao dos testes no produto a ser adquirido e confrontado com as
especificaes de produto e processo de utilizao nas instalaes da empresa
compradora.
Negociao: trata dos ajustes comerciais a serem realizados para a concluso dos
processos.
Deciso: trata da anlise global dos resultados das avaliaes dos critrios a fim de
permitir montar um perfil global do fornecedor e permitir a tomada de deciso.
No existe uma seqncia nica e lgica para a aplicao destas etapas, mas um ponto
comum para as empresas: o processo somente se inicia aps uma tomada de preo orientativa
para verificao da viabilidade financeira do fornecimento.
Estas etapas so aplicadas tanto para seleo de parceiros quanto para seleo de fornecedores
comuns, ou seja, aqueles fora dos relacionamentos de parceria. A diferena encontrada foi
apenas na abrangncia da avaliao e nos critrios a serem considerados nos processos. Para
os fornecedores comuns, o processo considera primariamente critrios como preo, qualidade
e entrega.
O terceiro objetivo buscou investigar como a determinao da fonte de abastecimento
realizada dentro da organizao sob a perspectiva de deciso individual ou em grupo.
Conclumos que o carter multifuncional aparece com forte presena no processo de seleo
de fornecedores de algumas empresas. Porm, com os resultados encontrados no possvel
concluir que isto seja uma constante do processo em funo de particularidades do mercado
fornecedor como, por exemplo, a presena de fonte nica de abastecimento ou utilizao de
tecnologia inovadora.
Nestes casos, a deciso individual prioritria em relao ao grupo, pois as reas solicitantes
assumem a responsabilidade pela aprovao do fornecedor independente de preo ou outros
atributos do fornecedor.
9 CONSIDERAES FINAIS
Consideramos que esta pesquisa atendeu seu objetivo primrio de identificar critrios
importantes para seleo de fornecedores em relacionamentos de parceria.
Tambm
apresentamos algumas caractersticas deste processo aplicadas por empresas de grande porte
que podem auxiliar outras empresas a elaborar ou melhorar o contedo de seus prprios
processos internos.
As concluses apresentadas trazem uma implicao importante quanto utilizao do
conceito de parceria. Como identificamos divergncias nas definies encontradas na
literatura acadmica, os pesquisadores que necessitarem utilizar o termo parceria em seus
trabalhos precisam inicialmente caracterizar de forma detalhada quais os atributos que esto
inseridos dentro deste termo.
Do mesmo modo, os resultados empricos da pesquisa identificaram que os conceitos de
parceria adotados para uma empresa no so totalmente compartilhados por outras empresas.
Isto vem das diferenas existentes nas culturas organizacionais, nas caractersticas
do
120
devem fazer as adaptaes, incluses ou desmembramento dos critrios do modo mais
adequado para a realidade de suas pesquisas.
Em sua dissertao de mestrado, Perez (2003) analisa a seleo de prestadores de servios de
tecnologia da informao incluindo o critrio especfico de segurana de banco de dados. Da
mesma forma, na indstria alimentcia a tcnica de HACCP (Hazard Analysis and Control of
Critical Points) para segurana alimentar largamente utilizada e poderia ser tratada de forma
distinta no processo de seleo de fornecedores.
Aproveitamos para sugerir algumas idias para novas pesquisas relacionadas ao assunto.
Quanto a parcerias, seria interessante investigar numa gama extensa de executivos de compras
quais as caractersticas julgadas relevantes para considerar como parceria um dado
relacionamento com fornecedor. Uma pesquisa desta natureza poderia ser aplicada para
aprofundamento de uma definio do termo parceria com fornecedores. Quanto a critrios
de seleo de fornecedores, duas novas pesquisas poderiam interessar ao meio acadmico e
empresarial. A primeira poderia identificar se a experincia profissional dos executivos de
compras interfere na classificao de importncia dos critrios de seleo de fornecedores,
isto , se esta atribuio de importncia genericamente reconhecida e compartilhada em
todos os nveis hierrquicos da organizao de suprimentos da mesma empresa. Esta pesquisa
poderia avaliar aspectos de governana corporativa quanto a congruncia de valores entre
agentes e acionistas para delegao de responsabilidades de tomada de deciso.
Numa segunda indicao de pesquisa sobre critrios de seleo de fornecedores, julgamos
interessante a aplicao de mtodos matemticos para determinao quantitativa da
importncia relativa dos critrios com base na lista de 17 critrios resultantes de nossa
pesquisa. Neste caso seria interessante estudar empresas participantes de mercados de mesma
natureza para uniformizar as foras que agem na gesto de suprimentos e poderiam interferir
na importncia dos critrios.
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APNDICES
Esta
gran
De forma e
processo, b
Solicitamos sua valiosa colaborao no sentido de disponibilizar informaes sobre as prticas adotada
organizao no referido tema. Esclarecemos que estas informaes sero consideradas confidencia
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APNDICE 3: Modelo da pasta Critrios do questionrio