ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL: REVISIN CONCEPTUAL

Barboza, Brayan

Briceo, Hilfre

Conde, Angie

Brayan.barboza.05@hotmail.com

Hilfre@hotmail.com

Angieconde13@hotmail.com

Duque, Carlos
carlosduque1992@hotmail.com

Espina, Jos
jrespina1@urbe.edu.ve

Marn, Mara
Mc.maring@gmail.com

Quiva, Patricia
patriciaquiva@gmail.com

Rangel, Javier
javierarm92@gmail.com

Romero, Kisbel
kisbelromero@gmail.com

Salcedo, Rusmery
srusmery@gmail.com

Servigna, Ana
anak54@gmail.com

Vega, Alexis
Ltalexis@yahoo.es

RESUMEN
As como el esqueleto de los seres vivos define su forma, la estructura de una
organizacin modela a la misma. Segn su grado de complejidad (divisin del trabajo,
jerarqua, dispersin geogrfica), las reglas y procedimientos para regir la conducta de
los empleados (formalizacin), y si la autoridad est o no centralizada, una
organizacin puede ser perfectamente descrita para el anlisis de su funcionamiento.
La amplitud o estrechez de control organizacional depende de su complejidad. Por
supuesto, las estructuras factibles han sido bien delimitadas desde el siglo pasado y
pueden ir desde la forma simple hasta la matricial, e incluso ms all: una estructura
sin fronteras o virtual. Como todo ente, vive diferentes etapas histricas, y en el
extremo, puede llegar a morir. La actual, es una investigacin de tipo descriptiva documental, que analiza en detalle todo lo concerniente a la estructura y diseo de las
organizaciones.
Palabras clave: Organizacin, estructura organizacional, diseo organizacional,
departamentalizacin, jerarqua.
ORGANIZATIONAL STRUCTURE AND DESIGN: CONCEPT REVIEW
ABSTRACT
As the skeleton of the living beings defines its shape, the structure of an organization
models itself. According to their degree of complexity (Division of work, hierarchy,
geographic dispersion), the rules and procedures to govern the conduct of employees
(formalization), and if the authority is centralized or not, an organization can be
perfectly described for the analysis of its operation. The breadth or the narrowness of
organizational control depends on its complexity. Of course, feasible structures have
been well-defined since the last century and they can range from the simple to the
matrix, and even further: a structure without frontiers or being virtual. As every entity, it
lives different historical stages, and in the end, it may die. The current one, it's a

descriptive-documentary research that examines in detail all matters relating to the

structure and design of organizations.
Keywords:
Organization,
organizational
departmentalization, hierarchy.

structure,

organizational

design,

1. INTRODUCCIN
La estructura determina las jerarquas necesarias y la agrupacin de actividades en
una organizacin. Bsicamente, la organizacin nace de la necesidad humana de
cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines
personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales.
Esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organizacin. Es obvio que an personas capaces que deseen cooperar
entre s, trabajarn mucho ms efectivamente si todas conocen el papel que deben
cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan con las del resto.
Las organizaciones son sistemas en permanente interaccin con su entorno, con
viada propia, que las afecta de forma significativa; adems, sus procesos internos de
planificacin, organizacin, direccin y control son altamente interactivos y un cambio
en uno de ellos afecta a los dems procesos y, por ende, a la organizacin en su
conjunto y a las diferentes reas funcionales bsicas (produccin, mercadeo, finanzas,
desarrollo humano, etc.) en que se estructura para su actividad.
Una vez definido el proceso de planificacin en el cual se establecen los objetivos,
se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan los planes de accin para
integrar y coordinar las actividades a desarrollar en las organizaciones; sigue el
proceso de organizacin, que consiste en determinar las tareas que se requieren
realizar para lograr lo planeado, disear puestos y especificar tareas, disear la
estructura organizativa (relaciones de autoridad y dependencia), establecer
procedimientos y asignar recursos.
2. ORGANIZACIN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La palabra "organizacin" tiene varios significados. Puede ser entendida como la
entidad (compaa, empresa, institucin) creada intencionalmente para el logro de
objetivos institucionales, pero tambin, como una funcin que hace parte del proceso
administrativo y se refiere al acto de organizar; es decir, dar un orden, establecer una
estructura administrativa donde se definen las relaciones de autoridad y
responsabilidad de las personas en el desarrollo de sus actividades y se asignan los
recursos (fsicos, financieros, humanos, etc.) para tal efecto.
Mencionado ya el concepto de estructura administrativa, qu se entiende por
estructura organizacional? Mintzberg (1989) la defini como el marco formal por medio
del cual el trabajo de la organizacin se divide en tareas diferenciadas, que pueden
agruparse para lograr su mejor coordinacin. Ms an, Bernal y Sierra (2008) definen

a la estructura organizacional como la forma en la cual se agrupan los trabajos y se

definen las relaciones de autoridad y de responsabilidad en una organizacin o
empresa.
Para el diseo de la estructura organizacional se debe lograr la representacin
formal de las relaciones laborales, donde se definan la divisin formal del trabajo y las
relaciones de dependencia en el interior de la organizacin. Este tipo de diseo
involucra elementos clave como: La divisin y la especializacin del trabajo, las
jerarquas administrativas, las lneas de autoridad o cadenas de mando, la amplitud de
control, la centralizacin o la descentralizacin en el proceso de toma de decisiones, la
formalizacin de las relaciones/normas/procedimientos en el trabajo y la
departamentalizacin.
Franklin (2009) define a la representacin grfica de la estructura de una
organizacin o de una de sus reas como su organigrama. En ste se muestra la
composicin de las unidades administrativas que la integran, sus relaciones, niveles
jerrquicos, canales formales de comunicacin, lneas de autoridad, supervisin y
asesora.
La configuracin de una organizacin consiste
en el diseo exacto a partir de una serie de
bloques constituyentes y de mecanismos de
coordinacin. Segn Mintzberg (1989), existen
bsicamente siete configuraciones que se
pueden adoptar (o surgir) para ajustarse al
contexto de los distintos tipos de organizacin
(ver Tabla 1), pero antes de describirlas, es
necesario sealar las partes que conforman todo
tipo de configuracin, las cuales son seis:
i. El ncleo de operaciones, donde se fabrican
los productos o los servicios, es decir, donde
se realizan, los trabajos bsicos; la fbrica, la
tienda las oficinas.

Figura 1. Partes fundamentales

de la organizacin. Fuente:
Mintzberg (1989).

ii. La cumbre estratgica, donde se ejerce la direccin general de la organizacin.

iii. La lnea media: Todos aquellos directivos que se sitan entre el pice estratgico y
el ncleo de operaciones.
iv. La tecnoestructura, es el staff de analistas que disean los sistemas por los que se
controlan y realizan los procesos laborales de los dems. En esta parte se incluye a
los ingenieros, los contadores, los especialistas informticos, etc.

v. El staff de apoyo, que ayuda al trabajo del ncleo de operaciones, como las
secretarias, los administrativos, el personal tcnico, el personal de cafetera o de
relaciones pblicas, etc.
vi. La ideologa o cultura de la organizacin, es decir, los valores, creencias y
supuestos que se dan por sentados.
Tabla 1. Configuraciones organizacionales.
Configuracin

Principal mecanismo
de coordinacin

Parte clave de la
organizacin

Organizacin
empresarial

Supervisin directa

Cumbre estratgica

Organizacin
mquina

Estandarizacin de
procesos de trabajo

Tecnoestructura

Organizacin
profesional

Estandarizacin de
habilidades

Ncleo de
operaciones

Organizacin
diversificada

Estandarizacin de la
produccin

Lnea media

Organizacin
innovadora

Adaptacin mutua

Staff de apoyo

Organizacin
misionera

Estandarizacin de
normas

Ideologa

Organizacin
poltica

Ninguna

Ninguna

Ilustracin

3. ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO

La especializacin del trabajo surge a raz de la revolucin industrial, debido al
crecimiento desorganizado de las empresas y a la necesidad de aumentar la eficiencia
de las organizaciones para obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y
enfrentar la competencia cada vez mayor entre las empresas. Hubo un cambio radical

en el proceso de produccin, al elaborar grandes cantidades de productos gracias al

empleo de la mquina y a la aplicacin de la especializacin del trabajador en la lnea
de produccin.
Adam Smith en su obra La Riqueza de las Naciones, publicada en 1776, fue el
primero en mencionar la divisin del trabajo que conlleva a la especializacin del
trabajo y concluy que sta contribua a aumentar la productividad. Posteriormente,
Frederick Taylor, al considerar la importancia de observar y estudiar el trabajo en
forma sistemtica, propuso la divisin del trabajo como base de la especializacin y
del aumento de la productividad. Su preocupacin bsica se centraba en incrementar
la productividad de la empresa aumentando la eficiencia del nivel operacional o de los
obreros, considerado por Taylor como el nivel ms importante dentro de la
organizacin, aplicndose all la divisin y especializacin del trabajo con mayor
nfasis.
De igual manera, Henri Fayol en 1916, estudi la posibilidad de producir ms y
mejor con el mismo esfuerzo. Su enfoque se aplica a todo tipo de tareas y trae como
consecuencia la especializacin de las funciones y la separacin de los poderes: estn
quienes deciden y quienes ejecutan. La atencin se fija en la estructura
organizacional, en los elementos de la administracin, en los principios generales de
sta y en la departamentalizacin.
La especializacin del trabajo consiste en dividir las actividades laborales en tareas
separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en
lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados. Cuanto ms especializado sea un
empleado mayor ser su eficiencia, incrementando su precisin, profundidad de
conocimientos, destreza y perfeccin.
La especializacin del trabajo toma en consideracin la productividad, la eficiencia y
la eficacia dentro de la organizacin:
a) La productividad es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin.
b) La eficiencia es la relacin entre lo conseguido y lo que se puede conseguir. Est
dirigida hacia la mejor manera de ejecutar las actividades a fin de utilizar los
recursos de la forma ms racional posible.
c) La eficacia se refiere al cumplimiento de los objetivos planteados por la empresa
con los recursos y medios disponibles.
Cuando la especializacin del trabajo se lleva al extremo puede ocasionar
problemas como: aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo, reduccin del
desempeo y/o aumento en la rotacin del personal. Por esta razn se trata rotar
peridicamente a los empleados en las diferentes tareas, o asignarle un rango de
actividades ms amplio.

Hoy, segn Robbins (2009), "se usa el trmino especializacin del trabajo para
describir el grado en el que las actividades de una organizacin se dividen en tareas
separadas. La esencia de la especializacin del trabajo es que un individuo no realiza
todo el trabajo, sino que ste se divide en etapas y cada etapa la concluye una
persona diferente. Los empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte
de una actividad ms que de toda la actividad".
4. DEPARTAMENTALIZACIN
Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especializacin del trabajo,
deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar. Se le
denomina departamentalizacin al agrupamiento de funciones o tareas dentro de la
estructura de una organizacin.
Toda organizacin frecuentemente selecciona uno entre varios enfoques para
realizar la departamentalizacin dependiendo del tipo de actividad desarrollada, de sus
objetivos finales y de las relaciones que cada departamento tenga con las metas
totales de la misma; aunque la mayora de las grandes organizaciones combinan a
menudo las diferentes formas de departamentalizacin (ver Tabla 2).
Tabla 2. Formas comunes de departamentalizacin.
Departamentalizacin
Funcional
*
Agrupa los trabajos segn
las funciones desempeadas
o las actividades comunes u
homogneas para formar la
unidad de organizacin.

Geogrfica
*
Agrupa los trabajos con base
en el territorio o la geografa,
es decir, se divide el trabajo *
en departamentos, que
representan localidades o
reas geogrficas como las
regiones del sur, medio
oeste o noroeste.

Ventaja
Eficiencia para reunir
*
especialidades
similares y personal
con destrezas,
conocimientos y
orientaciones comunes.
Coordinacin con
reas funcionales.
Especializacin
exhaustiva.
Manejo eficiente y
*
eficaz de problemas
regionales
*
Sirven mejor a las
necesidades de
mercados geogrficos
nicos.

Desventaja
Comunicacin
deficiente a travs de
reas funcionales.
Visin limitada de los
objetivos
organizacionales.

Duplicacin de
funciones
Pueden sentirse
aislados de otras
reas organizativas.

Departamentalizacin
De productos
Agrupa los trabajos por lnea
de productos. En este
enfoque, cada rea
importante de productos se
coloca bajo la autoridad de
un gerente que es
responsable de todo lo que
tiene que ver con esa lnea
de productos.
De procesos
Agrupa los trabajos con base
en el flujo de productos o
incluso de clientes.
De Clientes
Agrupa los trabajos con base
en los clientes que tienen
necesidades y problemas
comunes, los cuales se
pueden atender mejor al
tener especialistas para cada
uno de ellos.

Ventaja
Permite la
*
especializacin en
productos y servicios
*
particulares.
Los gerentes pueden
volverse expertos en su
industria.
Se est ms cerca de
los clientes.

Desventaja
Duplicacin de
funciones.
Visin limitada de los
objetivos
organizacionales.

Flujo eficiente de las

actividades de trabajo.

Puede usarse
solamente con ciertos
grupos de productos.

Las necesidades y
problemas de los
clientes son atendidos
por especialistas.

Duplicacin de
funciones.
Visin limitada de los
objetivos
organizacionales.

5. CADENA DE MANDO.
Otro de los elementos clave para el diseo de las estructuras organizacionales es la
cadena de mando, la cual designa la jerarqua que existir dentro de la organizacin.
Chiavenato (2006) expresa que la pluralidad de funciones impuesta por la
especializacin requiere el desdoblamiento de la funcin de mando, cuya misin es
dirigir las actividades para que cumplan en armona sus respectivas misiones. Esto
significa que la organizacin necesita una estructura jerrquica, adems de una
estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles
subordinados. De ah surge el principio de jerarqua, tambin denominado principio
escalar. En toda organizacin formal existe una jerarqua por escalas, estratos o
niveles de autoridad. A medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la
autoridad del administrador.
De esta desagregacin de la funcin de mando, surgen tres aspectos importantes a
evaluar, los cuales son: cadena de mando, unidad de mando y tramo de control.
a) Cadena de mando: Es una lnea continua de autoridad que se extiende de la parte
superior de la organizacin hasta el ltimo escalafn y aclara quien reporta a quien.
Responde preguntas de los empleados como a quin acudir si se presenta un

problema o ante quin son responsables (Robbins, 2009). Una cadena de mando
adecuada asegura que cada tarea, cada puesto y cada departamento de trabajo
tienen un responsable del desempeo de cada una de ellas.
Al analizar la cadena de mando en una organizacin, se encuentran dos conceptos
que soportan esta definicin: autoridad y responsabilidad.
En un jefe se distingue la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad
personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de
aptitud de mando, de servicios prestados.
La responsabilidad por su parte es la obligacin o expectativa de desempeo para
realizar cualquier tarea designada (Robbins, 2009). Segn el principio de AutoridadResponsabilidad, debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al
jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad
correspondiente a aquella.
Como elemento esencial en la jerarqua de una empresa, y consiguientemente en
su organizacin, cada nivel jerrquico debe tener sealado de manera perfecta el
grado de responsabilidad que en la funcin de la lnea respetiva corresponde a
cada jefe. Esa responsabilidad constituye, a su vez, el fundamento de la autoridad
que debe concedrsele (Reyes, 2007).
b) Unidad de mando: Para la ejecucin de un acto cualquiera, "un agente solo" debe
recibir rdenes de "un jefe". Cada individuo, obrero o patrn, debera tener uno y
slo un jefe, ya que si un subordinado recibe rdenes de dos o ms, se encontrar
con instrucciones contradictorias, y por lo tanto no cumplir con sus funciones de
manera adecuada.
c) Tramo de control: Es el nmero de subordinados que un gerente puede dirigir con
eficacia (Robbins, 2009). El tipo de tramo de control ms indicado es uno pequeo,
cualquiera que sea su posicin. Un hombre solo tiene que mandar un nmero
pequeo de subalternos directos, por lo general menos de 6, con excepcin de un
capataz quien teniendo a su cargo una operacin muy simple, manda directamente
a 20 o 30 hombres.
6. AMPLITUD DE CONTROL
Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es
amplia. En la prctica, la amplitud de mando promedio establecida por una
organizacin determina la configuracin general de su estructura organizacional. Una
amplitud promedio pequea y muchos niveles jerrquicos, produce una estructura
organizacional alta y alargada; por el contrario, una amplitud promedio larga y pocos
niveles jerrquicos produce una estructura organizacional aplanada y dispersa
horizontalmente.

Debe considerarse que la amplitud de control es variable. Por este motivo, no slo
hay que considerar el nivel jerrquico, sino tambin el tipo de organizacin y la
capacidad de reducir el tiempo que le dedica cada directivo a cada uno de sus
subordinados. Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben
reportar a un ejecutivo, de manera que ste pueda realizar sus funciones con
eficiencia. As, un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis
subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y pueda, en
determinado momento, atender funciones de mayor importancia.
Existe una teora para la seleccin de la amplitud de control creada por el ingeniero
Vytautas Graicunas, basada en su artculo titulado "Relacin de la Organizacin". En
este trabajo, se refiri a tres tipos de relaciones superior-subordinado, a saber: (1) Las
relaciones individuales directas, (2) relaciones en grupo directas, y (3) relaciones
cruzadas.
Segn Graicunas, como el nmero de subordinados aumenta aritmticamente (i.e.
1, 2, 3, 4, 5, 6, etc.) el nmero de relaciones que el superior tiene que controlar
aumenta casi geomtricamente (i.e. 1, 6, 18, 44, 100, 222, etc.). Por lo tanto, un
superior slo puede controlar un nmero limitado de subordinados, y cualquier
cantidad ms all de este lmite es muy difcil de controlar. Graicunas determin as la
frmula:

r =n 2n-1 +n-1
donde (r) es el nmero de relaciones del superior, y (n) es su nmero de subordinados
(Amaru, 2009).
Sin embargo, a medida que un directivo asciende por la estructura organizacional,
tendr que enfrentarse a una mayor complejidad, variedad y mala estructuracin de
los problemas, por lo que estos tendrn que contar con una amplitud de tramo de
control pequeo. Y Robbins (2009) reconoce que no hay un nmero mgico para
determinar esto.
7. CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
Cuando una organizacin es centralizada la autoridad se concentra en los niveles
superiores; adicionalmente, es poca la jurisdiccin de los lderes que se encuentran
debajo en la estructura jerrquica. Los gerentes claves de la organizacin toman
decisiones con poca informacin de los niveles inferiores.
En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega
en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es
caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e
impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar
para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.

Tabla 3. Diferencias entre organizaciones centralizadas y descentralizadas.

*
*

Centralizacin
El entorno es estable.

Los gerentes de niveles inferiores no *

son tan capaces o experimentados
en la toma de decisiones como los
gerentes de nivel ms alto.
Los gerentes de niveles inferiores no *
desean involucrarse en las
decisiones.
Las decisiones tiene relativamente
*
poca importancia.

La organizacin enfrenta una crisis o *

el riesgo de un fracaso empresarial.

La compaa es grande.

Descentralizacin
El entorno es complejo, incierto.
Los gerentes de niveles inferiores son
capaces y experimentados en la toma de
decisiones.
Los gerentes de niveles inferiores
desean involucrarse en las decisiones.
Las decisiones son importantes, la
compaa esta geogrficamente
dispersa.
La implementacin eficaz de las
estrategias de la compaa depende de
que los gerentes no emitan opiniones
sobre lo que sucede.
La implementacin eficaz de las
estrategias de la empresa depende de
que los gerentes participen y sean
flexibles en la toma de decisiones.

Casos de inters:
a) La Corporacin Elctrica Nacional (CORPOELEC), se cre mediante decreto del
presidente Hugo Chvez N 5.330, en julio de 2007. En ste se orden la
reorganizacin del sector elctrico nacional con el fin de mejorar el servicio en todo
el pas. Todas las empresas del sector, EDELCA, la EDC, ENELVEN, ENELCO,
ENELBAR, CADAFE, GENEVAPCA, ELEBOL, ELEVAL, SENECA, ENAGEN,
CALEY, CALIFE y TURBOVEN, fueron unificadas en CORPOELEC. En el
documento se defini a esta corporacin como una empresa operadora estatal
encargada de la realizacin de las actividades de generacin, transmisin,
distribucin y comercializacin de potencia y energa elctrica.
Entre las razones para la falla de esta centralizacin cuenta la adopcin del modelo
operativo basado en la estructura de operativa de CADAFE, que sobre todas las
dems operadoras era ineficaz e ineficiente.
b) Autores como Robbins y Coulter, en direccin contraria, plantean
descentralizaciones de grandes compaas. En stas, los gerentes de niveles
inferiores "estn ms cerca de la accin" y por lo general tienen un conocimiento
ms detallado sobre los problemas y sobre cmo resolverlos, que los gerentes de
niveles ms altos. Por ejemplo: En Terex Corporation, el Presidente Ron Deieo, un

10

gran defensor de la administracin descentralizada, les dice a sus gerentes que

"tienen que dirigir la empresa que se les dio". Y lo hacen! En 2007 la compaa
gener ingresos por 9 mil millones de dlares con aproximadamente 21.000
empleados alrededor del mundo y un pequeo grupo de personal en las oficinas
centrales del corporativo dirige la empresa como una democracia y las decisiones
tienen que ser unnimes.
c) Las organizaciones centralizadas ya no responden a las necesidades de la
sociedad, pero las organizaciones descentralizadas suelen no brindar la retribucin
econmica que un negocio requiere. En este sentido, otros autores como Brafman y
Beckstrom (2007) plantean un enfoque hibrido, en el que una empresa que es
centralizada sea descentralizada en algunas partes internas del negocio; se busca
un punto intermedio que proporcione competitividad. Un claro ejemplo de este tipo
es Toyota, la cual percibi la necesidad de dirigirse hacia una organizacin menos
centralizada: los equipos funcionaban como un crculo y se pona en prctica
cualquier idea que aportara un trabajador y que sirviera para innovar. Tambin se
aplan su pirmide jerrquica para uniformizar los sueldos.
8. FORMALIZACIN
La formalizacin es la variable estructural clave para las personas que laboran en
una organizacin. Su comportamiento como individuos se ve afectado de manera vital
por el grado de dicha formalizacin. La cantidad de discrecionalidad individual est
relacionada inversamente con la cantidad de programacin previa del comportamiento
por la organizacin. La formalizacin tiene consecuencias importantes para la
organizacin y sus reas en trminos de procesos, tales como las comunicaciones y la
innovacin tecnolgica. Igualmente, las reglas y procedimientos diseados para
manejar las consecuencias que enfrenta la organizacin forman parte de lo que se
llama formalizacin.
El grado de formalizacin de una organizacin se manifiesta, entre otras, en la
elaboracin por escrito de todas las actividades que se desarrollan en la dinmica
empresarial. La comunicacin en una estructura organizacional tiende a formalizarse
en la medida que la empresa crece planificadamente. Razn por la cual son
importantes los diferentes manuales que estas empresas elaboran y que se vuelven
ms complejos a la par de sus crecimientos.
La formalizacin se relaciona con otras caractersticas estructurales como la
centralizacin del poder y la profesionalizacin de los miembros de una organizacin.
La dimensin estructural de formalizacin incluye roles, relaciones de autoridad,
comunicaciones, normas y sanciones.
a) Roles: la presencia o ausencia de descripciones escritas de los trabajos.
b) Las relaciones de autoridad: El grado en que la estructura de la autoridad est
formalizada (claras definiciones de la jerarqua de autoridad).

11

c) Las comunicaciones: nfasis en la utilizacin de los canales formalmente

establecidos en el proceso de la comunicacin.
d) Normas y sanciones: Nmero de reglas y planes escritos, el grado en que existen
penas estipuladas para las desviaciones e incumplimientos.
Tabla 4. Sistemas estructurales opuestos: burocracia versus adhocracia.
Tipo
Burocrtica
Altamente
formalizado. La
autoridad y la
responsabilidad,
las tareas y los
procedimientos
estn
perfectamente
predefinidos,
establecidos y
asignados con
arreglo a una
rutina inflexible.

Pros
Precisin en la definicin
del cargo y la operacin.
Rapidez en las decisiones
Precisin en el trabajo.
Disciplina y orden.

Adhocrtica
Altamente
flexible. Es la
ausencia de
jerarqua en la
organizacin.

Disminuye el ausentismo
de los trabajadores y la
rotacin del personal.
Se implementa fcilmente
en ambientes inestables e
informales con personas
independientes y con
iniciativa.
Permite el desarrollo
individual.
Se aplica a medios que son
complejos y cambiantes.

Contras
La insensibilidad a las
necesidades especficas de
los clientes.
La incapacidad para
adaptarse a los cambios en el
ambiente.
La prdida de cooperacin
espontnea entre los
empleados.
Gran apego a los derechos
formales de autoridad y
responsabilidad.
La adhesin ritual a las
rutinas y procedimientos.
El olvido de la misin de la
organizacin en beneficio de
los mtodos.
Componentes que no se
ajustan.
Ineficiencia ante la falta de
autoridad y coordinacin.
Se toman decisiones en el
momento.
Incluye aspectos
impredecibles y aleatorios.
La autoridad se basa en la
competencia no en la
jerarqua.

9. ORGANIZACIONES MECANICISTAS Y ORGNICAS

Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la
eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y
controles similares. Este diseo trata de minimizar el efecto de la ambigedad y

12

personalidades y opiniones diferentes, ya que estas caractersticas humanas se

consideran como ineficientes e inconsistentes.
La organizacin mecanicista se caracteriza por fundarse en reglas y disposiciones
formales, la centralizacin de la toma de decisiones, responsabilidades de puesto
estrictamente definidas (departamentalizacin, divisin del trabajo y especializacin), y
una rgida jerarqua de autoridad. Es una organizacin de piramidal y de
comunicaciones muy formales.
Por otra parte, las organizaciones orgnicas son de estructura adaptable y flexible.
Pueden tener trabajos especializados, pero dichos trabajos no estn estandarizados y
pueden cambiar segn se necesite. El trabajo se organiza frecuentemente en torno a
equipos de empleados. El personal est muy capacitado, y cuenta con autoridad para
manejar varias actividades y problemas (Robbins y Coulter, 2009).
Las caractersticas principales de las organizaciones orgnicas son:
descentralizacin las decisiones, equidad de poder, integracin y coordinacin,
equipos de trabajo multifuncionales, comunicaciones poco formales y forma circular.
En la Tabla 5 se hace una comparativa de estas estructuras.
Tabla 5. Contraste: estructuras mecanicistas vs orgnicas (Chiavenato, 2006).
*
*
*
*
*
*

*
*

Organizacin Mecanicista
Estructura organizacional jerrquica,
piramidal, vertical y compleja.
Departamentos funcionales y
especializados.
rganos definitivos y permanentes.
Cadena de mando rgida.
Comunicaciones verticales y formales.
Cultura organizacional conservadora,
basada en tradiciones, reglas y
procedimientos.
Aplicacin continua de soluciones
rutinarias y estandarizadas.
Enfoque en esquemas preestablecidos
de organizacin y mtodos.

*
*
*
*
*
*

*
*

Organizacin Orgnica
Estructura de organizacin plana,
horizontal y simple.
Equipos autnomos y autosuficientes.
Equipos transitorios y efmeros.
Cadena flexible de relaciones.
Comunicaciones en redes e
informales.
Cultura organizacional innovadora,
basada en ideas nuevas, creatividad
e innovacin.
Adopcin continua de soluciones
creativas y diferenciadas.
Enfoque en los conocimientos y la
intuicin de las personas.

Una vez definida claramente los dos modelos de organizacin que actualmente se
manejan, tocar determinar cul de las dos es la adecuada para cada empresa. Esto
depender de los factores de contingencia que se presentaran a continuacin.

13

10. FACTORES DE CONTINGENCIA

Mintzberg (1991) detalla que la teora del enfoque de contingencia explica que hay
una relacional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas
apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.
Por su parte Robbins y Coulter (2009) expresan que el enfoque de contingencia es
una herramienta que permite disear una estructura adecuada de la organizacin y
que sta depende de cuatro variables de contingencia: la estrategia de la
organizacin, el tamao, la tecnologa y el grado de incertidumbre del entorno.
i. Estrategia: La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de objetivos.
Como los objetivos son una parte muy importante de las estrategias de la
organizacin es por ello que la estrategia y la estructura estn estrechamente
relacionadas (Robbins y Coulter, 2009). Las investigaciones han mostrado que
ciertos diseos estructurales funcionan mejor con distintas estrategias
organizacionales.
Por ejemplo: si la estrategia de una organizacin es la innovacin, la estructura
tendr que ser flexible, de baja formalizacin, y amplitud de control, con empleados
capacitados que puedan tomar decisiones y trabajar en equipo en caso contrario, si
la estrategia es minimizar los costos, habr mayor especializacin para evitar la
prdida de tiempo, se limitar la amplitud del control de los directivos, gran
formalizacin, etc.
ii. Tamao: Mintzberg (1991) expone que mientras ms grande sea una organizacin,
ms se formaliza y confa en reglas, polticas y procedimientos formales, aparece la
especializacin y la estandarizacin. En cuanto a la autoridad este autor especifica
que, a medida que crece la organizacin debe ir descentralizando la misma en las
lneas medias para poder cumplir con los objetivos.
iii. Tecnologa: La tecnologa es formulada por Mintzberg (1991) como una variable
que al igual que la estrategia influye mucho en las caractersticas de la organizacin
y esta Incluye: maquinaria, habilidades, experiencia, conocimiento, herramientas
tcnicas, procedimientos, todos elementos fundamentales para transformar las
materias primas y los materiales en productos finales. Otros estudios tambin han
mostrado que las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnologa, segn lo
rutinaria que sta sea para transformar insumos en productos lo que demuestra que
la complejidad tecnolgica representa hasta dnde los procesos productivos se
encuentran mecanizados, por lo tanto como desenlace se precisa que cuanto ms
rutinaria es la tecnologa, ms mecanicista es la estructura; y es ms probable que
las organizaciones con tecnologa menos rutinaria tengan estructuras orgnicas.
iv. Incertidumbre del entorno: Mintzberg (1991) define esta variable como un contexto
de cambio contino como por ejemplo: comportamientos de los clientes,
proveedores, de la competencia. Este autor tambin explica que los gerentes

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pueden utilizar diversos mtodos y herramientas para disminuir la incertidumbre del

entorno: anlisis estratgico, planeamiento global para que la organizacin pueda
anticiparse e ir cambiando y adaptndose con antelacin.
Por otra parte desarrolla que cuanto ms simple es el entorno,
resultar la empresa, porque conocer el ambiente y ser capaz
mientras que a mayor complejidad, la empresa tender a ser ms
dificultad que hallar para anticiparse si funciona como una
formalizada.

ms mecnica
de anticiparse,
orgnica por la
gran mquina

11. DISEOS ORGANIZACIONALES COMUNES, Y CONTEMPORNEOS

La teora de la organizacin comn o tradicional se basa en una estructura que
muestra una cadena de mando en donde las personas que se encuentran en lo alto de
la jerarqua son los que dirigen la organizacin. La capacidad y la experiencia que
tiene una persona para avanzar en la cadena de mando y obtener mayor poder y
autoridad es la regla. Estas caractersticas estn directamente asociadas al
crecimiento de la organizacin (ver Tabla 6).
Tabla 6. Diseos comunes estn basados en el crecimiento de la empresa.
Nacimiento
Estructura Simple

Adolescencia
Estructura funcional

Flexible y econmica

Especializada y eficaz

Depende del dueo

Aislamiento funcional

Madurez o declive
Estructura divisional
Semiautnoma y metas
propias
Costosa e ineficiente

La teora de la organizacin contempornea enfatiza las necesidades de las

personas y hace que los superiores estudien de cerca lo que los trabajadores quieren.
La teora organizacin contempornea abarca los siguientes diseos:
a) Diseos matriciales: Tienen un esquema que se basa en productos o servicios. Los
grupos dependen de un jefe funcional y un jefe de producto.
b) Organizacin estructurada por equipo: No hay una jerarqua o cadena de mando.
Por lo tanto, los equipos pueden trabajar de la manera que quieren, y averiguar la
manera ms eficaz y eficiente para llevar a cabo sus tareas.
c) Diseo basado en proyectos: Cada equipo cuenta con los empleados necesarios
para completar con xito el proyecto. Cada empleado trae su habilidad
especializada para el equipo. Una vez que el proyecto est terminado entonces el
equipo se mueve al siguiente proyecto.
d) Organizacin basada en unidades de negocio: La organizacin est compuesta por
muchas unidades de negocio descentralizadas independientes, cada uno con sus

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objetivos propios productos, clientes, competidores, y ganancias. No hay asignacin

de control o recurso centralizado.
e) Organizacin de aprendizaje: Es aquella cuyo diseo busca activamente adquirir
conocimientos y usar los nuevos conocimientos adquiridos. En estas
organizaciones el aprender, experimentar, y reflexionar sobre los nuevos
conocimientos es lo ms importante. Al mismo tiempo, hay muchos procedimientos
y sistemas que facilitan el aprendizaje en todos los niveles de la organizacin.
f) Organizacin sin barreras o virtual: Su diseo no tiene lmites horizontales,
verticales, o externos impuestos por una estructura predefinida. En lugar de tener
departamentos, las empresas usan el enfoque de equipo a distancia. La finalidad
es retener slo al personal que est directamente relacionado con la funciones
estratgicas de la empresa, mientras que el resto de las operaciones se
subcontrata.
Lo ms importante es que la organizacin debe tener una visin y conciencia de la
situacin actual y conocer los elementos bsicos que inciden en el logro de sus
objetivos. En las organizaciones comunes las decisiones se toman dentro de un
contexto autoritario, mientras que los diseos contemporneos son los recursos
humanos la principal fuente de ventaja competitiva de estas organizaciones, puesto
que las competencias de las personas, sus actitudes y los valores que aportan a la
empresa son difcilmente imitables por los competidores y, adems, insustituibles para
la propia organizacin.
12. CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES (Adizes, 1994)
Los organismos nacen, crecen, envejecen y mueren. Las organizaciones tambin
tienen sus ciclos de vida, sufren las luchas y dificultades normales que acompaan
a cada una de las etapas de la vida y afrontan problemas de transicin durante su
paso a la etapa de desarrollo siguiente. Las organizaciones, o bien aprenden a
afrontar solas estos problemas o, de lo contrario, desarrollan "enfermedades"
anormales que obstaculizan sucrecimiento; problemas que, por lo general, no pueden
resolver sin la ayudade una intervencin profesional externa.
El crecimiento y el envejecimiento de las organizaciones se manifiestan,
fundamentalmente, en las interrelaciones entre dos factores: flexibilidad y control.
Cuando son jvenes, las organizaciones son muy flexibles, pero no siempre son
capaces de auto controlarse. A medida que envejecen, la relacin cambia. El control
aumenta y la flexibilidad disminuye.
Cuando la organizacin es al mismo tiempo flexible y tiene capacidad de control,
no es ni demasiado vieja ni demasiado joven. Tiene las ventajas tanto de la
juventud como de la madures. Es la etapa de la "plenitud". Esta organizacin puede
cambiar su lnea de accin y lograr que esos cambios sean tal y como los
desea. Puede controlar lo que quiere hacer.

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i. Noviazgo: El nfasis est en las ideas y en las posibilidades que el futuro

ofrece. La compaa an no existe fsicamente. En esta etapa se habla
mucho, pero no se acta; el fundador est creando el compromiso. Est
"vendiendo" su idea a s mismo. Internamente, est creando el compromiso con
la idea y al mismo tiempo, contrasta la idea con los dems qu piensan?
Es viable? Cunto ms venda su idea a los dems, mayor ser el nivel de su
propio compromiso.
ii. Ligue: Un noviazgo que no comprueba la realidad es slo un "ligue"; al primer
obstculo, el compromiso se evapora. Si la idea permanece en un nivel de
fantasa, entonces no se hace operativa.
iii. Infancia: Una vez asumido el riesgo, la naturaleza de la organizacin cambia
drsticamente. Hay que descubrir el riesgo. Necesita efectivo para pagar las
facturas. El centro pasa de las ideas y posibilidades a la generacin de
resultados, a satisfacer determinadas necesidades, motivo por el que fue
creada la organizacin.
En esta etapa del ciclo de vida, la organizacin es como un nio. Necesita
frecuentemente su leche (capital circulante), y si no la consigue es muy
vulnerable. Si elfundador muere, nadie est capacitado para asumir el liderazgo.
Carece de trayectoria o experiencia y en consecuencia, cualquier error en el
diseo del producto, en el servicio de ventas o en la planificacin financiera puede
tener repercusiones funestas.
iv. Mortalidad Infantil: La mortalidad llega cuando el fundador pierde el control de la
organizacin; se aburre o se aparta de su creacin. Tambin sucede cuando la
compaa pierde irremediablemente su liquidez.
La organizacin no puede quedarse eternamente en su infancia. La energa
necesaria para el despegue es superior a la necesaria para el mantenimiento. Es
imposible mantener el nivel de energa necesario para el despegue de una
organizacin Infantil. El fundador, y las personas en la organizacin, pierden su
entusiasmo y su compromiso, y la compaa muere.
v. Go-Go: En esta etapa la idea funciona, la compaa ha superado los problemas de
tesorera y las ventas han ascendido. Segn parece, la compaa no slo est
sobreviviendo, incluso est floreciendo.
vi. La trampa del fundador: El fundador es la compaa y la compaa es el fundador.
Por ejemplo cuando la compaa necesita un prstamo bancario, el fundador tiene
que avalarlo con sus bienes personales, adems de los de la compaa, porque el
banco considera a ambos una misma entidad. Es al mismo tiempo el mayor activo y
el mayor riesgo.

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vii. La adolescencia: La compaa vuelve a nacer. Ahora, la organizacin nace de

nuevo separa de su fundador; es el nacimiento emocional. De muy diversas
maneras la compaa es similar a un adolescente que intenta independizarse de su
familia. Las caractersticas ms distintivas del comportamiento de las
organizaciones adolescentes son el conflicto y la inconsistencia. Estas
caractersticas comportan reuniones improductivas, y pueden provocar la marcha
del liderazgo empresarial y la cesin de la organizacin. Por qu es tan difcil esta
transicin? Son 3 razones principales: La delegacin de autoridad, cambio de
liderazgo y replanteo de metas.
viii.La estabilidad: Es la primera etapa de envejecimiento en el ciclo de vida
organizativo. La compaa an es fuerte pero comienza a perder su flexibilidad.
Supone el fin del crecimiento y el inicio de la decadencia. A medida que disminuye
su flexibilidad la compaa se hace ms blanda; an se encuentra orientada a los
resultados y bien organizada, pero el nivel de conflicto es inferior al de etapas
anteriores. Ocasionalmente la creatividad y el sentido de la urgencia afloran pero de
forma pasajera, prevalece el orden; por ello adoptan enfoques conservadores; de
este modo no ponen en riesgo los triunfos del pasado.
ix. La etapa de aristocracia se caracteriza por los patrones siguientes de
comportamiento:

El dinero se invierte en los sistemas de control, beneficios e instalaciones.

El nfasis est en cmo se hacen las cosas y no en qu se hace y por qu se
hace.
Hay formalidad en el vestir y en el trato; cuenta la tradicin.
Es el mismo negocio de costumbre.
El nivel de motivacin interna es bajo.
La corporacin puede comprar otras compaas para adquirir nuevos productos
y mercados o, incluso, para adquirir capacidad emprendedora.
La organizacin es rica en tesorera; con frecuencia, es un objetivo potencial
para empresas que quieran absorberla.

Las aristocracias normales compran compaas Go-Go, se sienten atradas por

estas compaas, ya que desean tener acceso a nuevas tecnologas en un mercado
en crecimiento. Cuando por el contrario una compaa Go-Go adquiere una
Aristocrtica, sta se asfixia dando paso a...
x. La burocracia temprana:

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El nfasis est en quin caus el problema, y no en qu hacer al respecto

(como si resolver el quin equivaliese a resolver el qu)
Abundan los conflictos, las pualadas por la espalda y las luchas internas.
La paranoia congela a la organizacin; nadie quiere destacar.
El centro est en las luchas internas; el cliente externo es una molestia.

xi. La burocracia: La compaa no genera suficientes recursos propios. No justifica su

existencia con un buen funcionamiento, sino por el hecho de existir. Solamente
puede retrasar la muerte viviendo conectada a sistemas artificiales de apoyo.
La organizacin burocrtica est desorganizada. Cuando los clientes intentan lograr
una decisin sobre algo, con frecuencia reciben una solicitud de otro documento
adicional. La organizacin no solicita, de antemano, todo lo que necesita, y as es
imposible que el cliente inexperto est preparado.
xii. La muerte: Ocurre cuando ya nadie se
encuentra
comprometido
con
la
organizacin. Puede ocurrir antes que
llegue la burocratizacin, debido a la
ausencia de un compromiso poltico
viable que apoye a un sector o a toda una
compaa. En la burocracia la muerte se
prolonga porque el compromiso no existe
ya con los clientes de la organizacin por
motivos polticos. Si la organizacin
dependiese de los clientes, estra muerta
porque ellos ya la han abandonado.

Figura 2. Ciclo de vida que lleva a la

muerte.

13. CONCLUSIONES
Las organizaciones son 1) entidades sociales que 2) estn dirigidas a las metas, 3)
estn diseadas como sistemas de actividades estructuradas y coordinadas en forma
deliberada y 4) estn vinculadas al entorno.
El diseo estructural que elijan los gerentes para sus organizaciones debe ayudar a
los empleados a hacer su trabajo de la forma efectiva. La estructura debe apoyar y
ayudar a los miembros de la organizacin cuando realicen el trabajo de la empresa.
Las cuatro decisiones gerenciales que determinan las estructuras organizacionales
son: la divisin del trabajo, la delegacin de la autoridad, departamentalizacin de
trabajos en grupos, y el determinar los parmetros de control. Las estructuras
organizacionales difieren como consecuencia de estas decisiones. Para medir estas
diferencias se utilizan comnmente tres dimensiones: la complejidad, la centralizacin
y la formalizacin.
La razn bsica para la estructura de la organizacin es la limitacin del tramo de
control de la administracin. Sin esa limitacin, una empresa podra tener un solo
administrador y carecer de estructura.
El cambio organizacional es consecuencia de una estructura y conduce a una
estructura.

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 Un tramo de control amplio da como resultado pocos niveles organizacionales, y

uno estrecho, muchos. No hay ningn nmero definido para las personas que un
administrador puede dirigir eficazmente, sino que depende de varios factores
fundamentales: grado de capacitacin de los subordinados que se requiere y con los
que se cuenta, claridad de la delegacin de autoridad, claridad de los planes, uso de
normas objetivas, rapidez de los cambios, eficacia de las tcnicas de comunicacin,
trato personal necesario y nivel en la organizacin.
No hay una manera ptima de organizarse. El modelo ms apropiado depende de
los factores de la situacin: trabajo que hay que realizar, manera de realizarlo,
empleados necesarios, tecnologa, clientes atendidos y otras consideraciones internas
y externas. De todos modos, se debe elegir un modelo de departamentalizacin
especfico para que se alcancen los objetivos de las organizaciones y los individuos de
una manera efectiva. Para lograr esta meta a menudo se requiere combinar diversas
formas de departamentalizacin.
Las fallas en una delegacin efectiva se deben, con frecuencia, a actitudes
personales. Se puede superar una delegacin deficiente si se consideran las tareas y
las metas, se mantiene una comunicacin abierta, se establecen controles apropiados
y se motiva a travs de recompensas adecuadas. La autoridad previamente
descentralizada se puede recentralizar. El equilibrio es la clave para una
descentralizacin adecuada.
Las ineficiencias de los tramos de control demasiado amplios se deben equilibrar
contra las ineficiencias de lneas de comunicacin muy largas. Las prdidas
provenientes de rdenes mltiples se deben equilibrar frente a las ganancias
provenientes de la pericia y la uniformidad en la delegacin de autoridad funcional
para los departamentos de staff y de servicios. Los ahorros provenientes de la
especializacin funcional en la departamentalizacin se deben equilibrar frente a las
ventajas de establecer departamentos de productos o de territorios responsables de
las utilidades o semiindependientes.
El diseo mecanicista se basa en el supuesto de que la estructura organizacional
ms eficaz est caracterizada por cargos altamente especializados, departamentos
homogneos, limitados parmetros de control, y autoridad relativamente centralizada;
mientras que, el diseo orgnico propone que la organizacin ms efectiva tiene
cargos relativamente desespecializados, departamentos heterogneos, amplios
parmetros de control, y autoridad descentralizada. Tasas de cambio ms lentas,
mayor certidumbre, y menos demora en la retroalimentacin son compatibles con el
diseo mecanicista; el contrario es verdadero para el diseo orgnico.
La manera matricial de organizacin entrega algunas oportunidades para
aprovechar las ventajas de la funcin y el producto como bases combinadas para la
departamentalizacin. La principal desventaja es la creacin de canales de informes
duales para los miembros de departamentos de producto y grupos.

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 El diseo de tcnicas integrativas es congruente con el diseo de estructuras de

subunidades. Las tcnicas apropiadas, ya sean reglas, planes, o ajuste mutuo,
dependen del grado de diferenciacin de la subunidad. Mientras mayor sea la
diferenciacin, mayor la necesidad de tcnicas de ajuste mutuo. Mientras menor la
diferenciacin, mayor la necesidad de reglas y planes.
La funcin de organizar es una tcnica de promocin del liderazgo. Si la asignacin
de la autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la cual los jefes de
departamentos tienden a concebirse como lderes y en la cual su tarea de liderazgo se
ve apoyada, la estructuracin de la organizacin habr logrado una tarea esencial.
En exceso, el formalismo y papeleo propios de una estructura burocrtica puede
llevar a una fase previa a la muerte de las organizaciones tambin conocida como
burocracia. Un contrasentido respecto de la definicin propuesta por Weber.
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