2.

1 Fatores que influenciam como uma negociao rendimentos

Neste mdulo, vamos olhar para uma variedade de fatores que podem ter um
impacto sobre a forma como a sua negociao prossegue. Vou falar sobre
equilbrio de poder, confiana e autoridade. Eu tambm vou abordar as questes
de valor e de justia, bem como o que cada um pode significar para a progresso
e o resultado da negociao. O segmento final deste endereos de mdulo como
as emoes desempenham um papel em uma negociao. Os objetivos para este
mdulo, so esclarecer os fatores que podem influenciar uma negociao, e
como se preparar para
e us-los a nosso favor. Para entender o significado de valor e opes em uma
negociao. Para compreender o papel da equidade e de cuja perspectiva para
avali-la e como definir o sucesso em uma negociao.
O primeiro fator importante a considerar ao planejar uma negociao poder.
Nesta palestra vou falar sobre o que poder , os tipos e as regras do mesmo.
Bem como os factores e circunstncias que influenciam. Tambm vamos falar
sobre o papel que nvel de autoridade joga em uma negociao, juntamente com
confiana e empoderamento. Consideremos por um momento o que vem
mente quando voc pensa sobre a palavra poder. Voc acha que de fora,
influncia, autoridade, ou dominncia? Certamente, a palavra pode ser usado em
vrios contextos para dizer todas essas coisas. E o poder termo frequentemente
tem conotaes negativas. O termo poder com relao a negociaes no devem
ter uma conotao negativa nem positiva. Poder refere-se capacidade para
influenciar uma negociao ou as pessoas envolvidas nessa negociao. Quanto
mais poder voc tem, quanto mais influncia que voc tem sobre o calendrio, o
mbito e o estilo de negociao que ocorre. Poder facilmente mal interpretado
e muitas vezes subutilizado nas negociaes. Fique atento e encorajado pelo fato
de que muitas vezes h mais poder em seu lado do que voc v na superfcie. E
que voc pode tomar medidas para aumentar o seu poder, e reduzir ou
minimizar o poder do seu homlogo. Mesmo que o equilbrio de poder no incio
parece ser em favor do seu homlogo, voc pode alterar esse equilbrio de poder.
Para favorecer a sua organizao por ser proativo e tomar o controle. Uma parte
importante de ser pr-ativa sobre o poder est a ser bem informados sobre a
posio dos seus homlogos termos de sua situao atual. Suas condies de
mercado. Concorrentes que disputam o mesmo contrato. E a sua BATNA. Voc
precisa saber no apenas sobre a empresa e organizao, mas tambm sobre a
pessoa com quem voc est indo para esta negociao. Informaes aumenta a
potncia. Por exemplo, se voc sabe que o grande concorrente recentemente
aumentou seus preos ou sofrido uma perda de uma unidade de fabricao. Ou
voc sabe que sua organizao homlogos est prestes a lanar um importante
produto em um novo mercado em 30 dias. Ento voc tem informaes que pode
ser usado para a sua vantagem. E Engenharia de um acordo de alto valor. Isso
poder. Outra pea fundamental do conhecimento que refere-se ao poder a sua
estrutura de contrapartes prestao de contas. A maioria das pessoas cuja
negociao, responsvel perante algum
mais acima na organizao. Essa organizao tem mais provvel fornecida

o negociador com algumas orientaes. Algumas linhas de fundo e algumas

linhas de tempo. Quanto mais informaes voc pode obter sobre
estas orientaes, o mais energia voc tem. A boa notcia que na realidade
voc
provavelmente tm mais poder do que voc pensa. Ele tem muito a ver com a
auto-confiana que reforada atravs preparao eficaz. A fim de preparar
certifique-se de fazer o seu
pesquisa antes de a primeira conversa. Use planejadas, perguntas orientadas
para
obter informaes potencialmente teis. E considerar onde voc est com que
diz respeito ao equilbrio de poder. e Stark Flaherty descrever dez tipos de poder.
Posio, conhecimento, carter,
recompensas, punio, sexo, impotncia, carisma, falta de interesse, e loucura.
Estas so todas as fontes de energia. Todos eles tm pontos fracos potenciais ou
caractersticas que poderiam ser usados para alterar o equilbrio de poder em
seu favor. Este o lugar onde a informao e
preparao entrar. Se voc tiver informaes sobre um poder real ou percebida
realizada pelo seu homlogo, voc pode muito mais eficaz derrub-la. Sabe
tambm que o poder percebido
to eficaz como o poder real, se bem implementada. Se o seu homlogo acredita
que detm um certo poder, no importa se voc realmente fazer ou no. muito
real para o seu homlogo, a menos que voc diga-lhe o contrrio. O seu
homlogo pode muito bem estar a tentar
projetar mais poder do que ele realmente possui. Mas se voc ver o uso de um
poder
que voc sabe de sua pesquisa e questionando que a sua contraparte no tem,
voc no vai sucumbir a um mau opo no acordo. Isto leva-nos s regras do
poder. H realmente no h qualquer reais regras para a negociao. Mas h
algumas coisas que eu vou
chamar verdades em relao ao poder. Eu j falei sobre o fato
que voc provavelmente tem mais poder do que voc pensa. Voc vai perceber e
seu reasearch vai falar sobre o poder detido pelo seu homlogo. muito fcil, no
entanto,
a ignorar suas prprias fontes de poder, por isso no deixe de considerar ambos.
A realidade que, na maioria das negociaes o poder est perto de distribudo
uniformemente quando voc considerar todos as fontes de poder de ambos os
lados. Isto importante na medida em que o mais
em relao s fontes de energia, o mais provvel que voc pode operar
suas negociaes com princpios ou uma vitria, vencer estilo. Quando o
equilbrio de poder est perto de
sendo ainda, que ambos esto mais propensos a estar procura de ponto
adicional de
valor para adicionar ao acordo. Quando o equilbrio de poder favorece um
homlogo mais depois o outro, h uma tendncia para trabalhar em
simplesmente
distribuio do poder existente e reconhecendo que e reconhecer
valor, com um parceiro exercer o seu poder sobre o outro parceiro para

ganhar o mximo deste valor quanto possvel. Medidor refere-se a esta

como a distribuio de valor. Outra verdade que eu mencionei
antes que o poder pode ser real ou percebida, e que poder percebido
pode ser to afetiva como real, se a parte contrria acredita nele. Relacionado a
isso est o fato de
que o poder deve ser testado para avaliar verdadeiramente justo
como muito do que voc tem. Eu j disse antes que o poder deve ser usado
para ser til, mas igualmente verdade que o poder existe apenas onde
reconhecido
e aceite pela outra parte. Em outras palavras, se a outra parte faz
no reconhece que detm esse poder, ele realmente no existe para
os efeitos da negociao. Por outro lado, se voc no
tm um certo poder, mas o seu homlogo percebe que voc faz,
em seguida, voc capaz de us-lo. A verdade que bom e
uma m notcia para os negociadores que as relaes de poder pode mudar em
uma negociao e pode faz-lo muito rapidamente. Isto ocorre frequentemente,
quando novas informaes,
novos pontos de valor, novos participantes, novas condies ou limitaes,
tornar-se uma parte da negociao. O nvel de confiana entre os negociadores,
um fator importante, na abordagem
a, e progresso de, uma negociao. Ento, por que necessria confiana na
negociao? Muitos de ns j interagiu com
indivduos que operam em um ciclo de desconfiana, vendo a maioria dos
colegas como
adversrios, e digno de suspeita. Certamente esta uma posio que
podem ser tomadas na negociao, mas no susceptvel de conduzir a mais
acordos produtivos no longo prazo. Geralmente, uma negociao entre as partes
que no confiam um no outro toma o caminho de uma vitria, perca abordagem
sem novo valor
ou opes adicionadas s conversas. Uma estratgia melhor tomar o tempo em
os estgios iniciais da negociao de tomar medidas para construir a confiana
com o seu homlogo. Isto porque uma relao de confiana
permite uma explorao significativa e robusta de opes
que ir beneficiar ambas as partes. Voc como um negociador ter de avaliar
o nvel de confiana entre voc e seu contador parte. E agir em conformidade.
Tome cuidado para no colocar demasiada
confiar em uma pessoa no confivel, como resultado do seu desejo de
desenvolver um relacionamento melhor. Na superfcie a ser habilitada com a
autoridade para fazer ofertas e
decises sobre uma ampla gama de variveis e pontos de preo pode parecer ser
um grande
benefcio para o seu lado da negociao. Certamente, tais capacitao permite
o negociador uma ampla gama de opes durante as negociaes. Mas tal
empoderamento significa tambm
maior exposio e risco. Certifique-se desde o incio para determinar
o nvel de autoridade e capacitao a sua
homlogo foi dada. Voc quer descobrir quais restries

ele ou ela est trabalhando sob. E como eles se comparam ao seu. Pode parecer
que uma pessoa de nvel superior
com maior autoridade para aprovar alteraes de preos ou componentes
estariam em
melhor posio para negociar. Mas isto no geralmente o caso. Isto porque a
pessoa com
a maior margem de manobra para negociar tambm carrega um risco maior. Um
elevado nvel de fortalecimento pode causar
rpido e menos bem considerados acordo, no qual a gama completa
variveis no avaliado. Este o lugar onde limites previstos
por aqueles que tm autoridade sobre voc pode estar em seu favor como um
negociador. Como voc so muito menos probabilidade de ser vtima
a ofertas desfavorveis por parte da contraparte, ou liquidar muito rapidamente
ou facilmente. Da mesma forma, se voc tem um alto
nvel de autoridade e tm o poder de tomar decises
sobre concesses ou alteraes de preos, que poderia ser de seu interesse para
permitir
um indivduo com menos autoridade, mas armado com um conjunto de
orientaes
para negociar para voc. Muitas vezes,
indivduos de nvel superior ceder ou a p mais rapidamente no
a fim de concluir o processo. Um indivduo nvel mais baixo com um conjunto de
limites e expectativas pode estar em uma melhor posio para explorar uma
ampla
variedade de opes para o acordo. Se o seu homlogo detm
consideravelmente
mais autoridade do que voc faz, ele ou ela no podem estar dispostos a discutir
pontos de valor
com algum no seu nvel de autoridade. E optar por
dominar a conversa ou exigir um indivduo com um nvel mais elevado
de autoridade com quem negociar. Negociao entre as equipes de indivduos
de cada organizao uma outra abordagem para gerir esta questo de
autoridade. Quando os membros de diferentes
uma equipe de negociao so capacitados com diferentes componentes do
acordo e
cada membro se concentra em sua rea, da capacitao. A oportunidade de tirar
vantagem
de um nico indivduo ou concordar com as condies ou
pontos de valor muito rapidamente eliminado. negociaes da equipe tendem a
proporcionar uma maior proteco. Para a organizao e permite que o
desenvolvimento de alguns acordos de alto valor, utilizando a experincia e
restries
dentro da equipe a maior vantagem.

SLIDES

Mdulo 2 Tpicos
Equilbrio de poder
Trust & Autoridade
Value & Fairness
Impacto emocional
objectivos
Esclarecer fatores que influenciam uma negociao
Compreender significado de valor e opes
Compreender o papel da equidade
Como definir o sucesso em uma negociao
O que poder?
Capacidade de influncia
Muitas vezes subutilizada
Poder vem do conhecimento
Power vem de informaes
Vem de auto-confiana
10 tipos de poder
Posio
Conhecimento
Personagem
Recompensas
Punio
Gnero
impotncia
Carisma
Falta de interesse
Loucura

Verdades de Poder
Alimentao est perto de ser equilibrado em ambos
os lados; "Distribuio de Valor"
pode ser real ou percebida
A alimentao deve ser testado
A energia pode mudar entre as partes
Confiar em
Importante para construir a confiana
Use a confiana com sabedoria e cuidado

Autoridade
Permite a tomar opes
Conhecer o nvel de autoridade do seu homlogo

 autoridade de alto nvel no sempre melhor

As equipes muitas vezes pode ser muito til

2.2 Negociao Estratgica

Ento, como voc reage quando o seu
contraparte parece ter mais poder ou autoridade do que voc? Em resposta ao
poder, voc deve proteger
do seu ou sua organizao interesse, garantindo que voc no faz
um acordo que voc deve rejeitar. E se concentrar em aumentar o valor de
os activos que voc faz realizar de modo que voc maximizar o valor em
seu lado do acordo. Assim como voc se proteger? Muitas organizaes utilizam
uma estratgia de linha de fundo, o que eles consideram ser
o pior cenrio possvel. Na maioria dos casos de estabelecimento de um fundo
linha, um ponto de preo estabelecido que ou o menor preo que eles vo
oferecer ou o preo mais alto eles vo pagar. Isso muitas vezes uma directiva
fornecido para
o negociador por uma pessoa de nvel superior que tenha dado o negociador a
autoridade
para aceitar qualquer nmero dentro do intervalo. Mas, certamente, o mais longe
a linha de fundo quanto possvel. Tal estratgia pode certamente proteger
contra oferecer um preo abaixo do custo ou com margens inaceitveis, e no
capacitar o negociador com um,
com limites. A estratgia de linha de fundo tambm pode controlar
a tentao de concordar muito cedo s para pr fim ao processo. Um negociador
com um nmero de linha de fundo tem
uma presso muito mais fcil tempo resistindo e tentaes em momentos de
sentindo desprotegido ou menos poderoso do que a contrapartida. Tambm pode
ser til se houver
vrias partes negociadoras para um nico lado. Estabelecer e concordar com
uma linha de fundo
garante que ningum no grupo vai contar o outro lado um nmero inferior, ou
fazer um acordo separado por conta prpria. Mas a linha de fundo tem
desvantagens. Mais importante ainda, que cria um fundo
linha tende a manter o foco no preo. Como resultado, as conversas sobre outra
Os pontos de valor so minimizados ou negligenciados. estratgias de linha de
fundo tambm tm
o efeito de limitar a criatividade. Desde pontos adicionais
do valor so negligenciados, acordos criativamente concebido com
uma coleo de pontos de valor no pode ser criado porque eles so susceptveis
de
exigem indo abaixo da linha de fundo. A fim de obter adicional
Os pontos de valor, ou ir acima dela para garantir
Benefcios adicionais. O outro problema com os nmeros de linha de fundo

 que eles so quer bastante arbitrria ou muito alto. Considere como esses
nmeros so determinados. Geralmente, uma cuidadosa anlise dos custos,
requisitos de margem e as condies de mercado no o meio
de determinar um nmero de linha de fundo. Mais frequentemente, um grupo
de pessoas que
pode ter alguns dos que, algumas dessas informaes oferecendo sua opinio
sobre
o que eles realmente gostaria de obter para seu produto ou servio, e
no o que um pacote total pode parecer. Uma vez que eles esto olhando para
ele de
a perspectiva do que eles querem e nada mais. O nmero muitas vezes
demasiado alto e dissuade conversa sobre
opes adicionais. A alternativa para a linha de fundo
estratgia ter um MAANA. Apenas sobre qualquer livro, artigo ou
papel que voc ler sobre a negociao vai, em algum momento, se referir a um
BATNA. Ento, o que exatamente um BATNA? O acrnimo BATNA representa o
melhor
Alternativa para um acordo negociado. E foi cunhado por Roger Fisher e
William Ury em seu livro, Getting to Yes. Vou falar mais sobre o desenvolvimento
um BATNA no mdulo quatro. Tempo em uma negociao muitas vezes
considerado
ser o tempo entre o fim da venda do produto ou
servio, e um prazo de algum tipo. A maioria das transaes comerciais tm um
prazo
relacionado com o momento do uso real do produto ou servio,
ou uma restrio de oramento. No entanto, o prazo da negociao
consideravelmente mais longo do que isto. A negociao comeou muito
antes da venda comeou, sob a forma de recolha de informao,
Construo de confiana e pesquisa. Alm disso, a negociao continuar
muito tempo depois de o acordo final. A longo prazo, as relaes de alto valor
so construdas e sustentado atravs de follow-through eficaz sobre as
negociaes ea
aes tomadas na sequncia da negociao. Visualizando a negociao como
em curso aps o acordo vai aumentar a probabilidade de qualidade
futuro negociado acordos. Qualquer negociao pode ser afetada
pelas condies de mercado, a estao, mudanas na lei, lanamentos de novo
produtos, a retirada do problema, ou produtos ou servios desactualizados,
e uma srie de outros factores. Esses fatores devem ser considerados quando
determinar o momento de uma negociao, fazendo com que a primeira oferta,
ou
finalizar o acordo. Um grande negociador deve ser paciente e
aguarde o momento da negociao
estar em seu favor. Isso tambm verdadeiro, no entanto, que uma resoluo
rpida por vezes
no melhor interesse de ambas as partes. Pode ser que a presso da concorrncia
pode ser maior, mais tarde, ou sua organizao tem a oportunidade de

preencher uma lacuna deixada pelo erro de um concorrente. Em tais casos, pode
ser sbio para
finalizar o acordo rapidamente, reconhecendo que no pode ser
o melhor acordo possvel. Mas vale a pena o risco para o propsito de ganhar
um acordo com um cliente valioso. Tomar boas decises sobre poder,
autoridade, tempo e confiana requer informaes. Tomando o tempo para
coletar informaes
sobre o seu homlogo, sua organizao, suas condies de mercado,
lugar da organizao no mercado. E seus fornecedores atuais
ir aumentar dramaticamente o seu poder na negociao. O tempo para reunir
informaes
comea assim que voc sabe que um, uma negociao est chegando. Algumas
das informaes que voc necessidade estar disponvel para o, a partir da
pesquisa feita para
o processo de vendas. Isso, no entanto, no ser suficiente. Voc precisa saber o
mximo que puder
sobre a situao de sua contraparte est experimentando em termos de
fornecedor atual,
preo atual, as condies de mercado que afetam o custo,
mudanas dentro da organizao. Quem so seus clientes e
o quo bem eles esto servindo-os, a misso da empresa e
como eles esto implementando isso. Os seus custos internos e mudanas
significativas que podem ser enfrentados,
problemas de abastecimento. experincias passadas com
sua organizao e qualquer outra coisa que possa afetar o valor
de diferentes opes no acordo. Conhecer a sua negociao
A posio de contraparte lhe dar uma vantagem significativa. No tendo isso
coloca informao
voc em uma desvantagem significativa. importante, tambm,
para ser bem versados na tpico em si, bem como a posio
o seu homlogo . Se voc ainda no estiver, tomar o tempo para
tornar-se um especialista no assunto sobre o tema e questes associadas
com a negociao na mo. Voc no quer ser pego de
guarda porque voc no estava ciente de um evento recente ou especfica
tecnolgico
aspecto do produto ou do servio. Ser tanto um especialista sobre o assunto
da negociao como voc capaz. A localizao da negociao em si pode ter
um impacto sobre a forma
A negociao prossegue. No caso de negociaes vivo,
geralmente considerado como sendo uma posio de alimentao para manter a
negociao
no local da sua prpria organizao. No entanto, se voc acha que h uma
chance
a discusso no pode assumir um tom de colaborao ou que voc pode
precisa tomar uma posio, deixando, ento melhor no
estar em sua prpria localizao. histrias talvez, voc j ouviu falar ou

representaes visto em programas de televiso ou filmes de negociadores que

tomam
vantagem da localizao para ganhar poder. Aes como colocar a contrapartida
em uma cadeira muito baixa em relao aos outros negociadores. Separando-se
da contraparte
com uma grande mesa ou secretria. Ou assento de tal modo que a contraparte
o sol est diretamente em seus olhos. Estes so todos os atos hostis que podem
e afetam o estado,
o estado emocional do homlogo. Se voc o alvo de uma tal aco,
no tolerar isso. Pergunte para uma cadeira diferente. Localizar-se ao lado do seu
contrapartida, se houver uma grande mesa ou mover o assento de modo
que voc no est no sol. Permitindo-se a ser
a vtima de tais comportamentos d o seu homlogo mais poder. Mostrando raiva
ou
frustrao sobre ele faz tambm. Ento, ser civilizado, profissional e
educados sobre as alteraes necessrias. Uma sugesto interessante para
negociadores
a escolha de uma abordagem colaborativa sentar-se no mesmo lado da
a tabela como o seu homlogo. Talvez diante de um quadro branco ou
um flip chart ou um conjunto de documentos definidos
para fora na frente de voc. Enquanto isto pode parecer menor,
a linguagem corporal desta abordagem indica que vocs esto juntos na
resolvendo um problema, resolvendo um problema, ou o desenvolvimento de um
plano com o assunto em
mo estar no outro lado da mesa. Eu descobri que esta abordagem
ser surpreendentemente eficaz. E sobre as reunies que ocorrem
por telefone e on-line? Estes tipos de reunies so to comuns agora que
devemos considerar
-los em termos de negociaes. Eu ainda acredito que
os acordos da mais alta qualidade e maior valor ocorrer quando
reunies ao vivo face-a-face esto envolvidos. Mas isso no muitas vezes uma
opo. A realidade de teleconferncias, Skype, e
O Hangouts do Google, que eles oferecem-lhe muito menos informaes sobre
o no-verbal
deixas o seu homlogo est enviando. Eles tambm permitem que o seu
homlogo de
comunicar com outros membros da equipe ou outros empregados sem o seu
conhecimento
no meio da discusso. claro que essas preocupaes tm ambos
vantagens e desvantagens, e pode ser til e
prejudicial para os seus interesses. Esteja ciente ento, que quando encontro
com
o seu homlogo viver, mas no em pessoa. Que voc est baseando suas
opinies e
decises muito mais em palavras reais e tom de voz do que quando voc tem a
plena

conjunto de componentes de comunicao, verbal, visual e vocal. Devo

reconhecer aqui que estes
abordagens so desenvolvidos para e melhor adaptada s negociaes
nos Estados Unidos. Outros pases e
culturas tm regras e tradies especficas sobre localizao,
tempo, autoridade e poder. Tais regras so mais respeitados e
cumpridas, a menos que voc e seu homlogo concordam
de proceder de outra forma. Neste mdulo,
Eu discuti poder, autoridade, concesso, confiana, informao,
hora e local. Estes so todos os fatores importantes
a considerar como voc planejar sua prxima negociao. Entenda o seu e o seu
homlogo do
quantidade de energia e nvel de autoridade. Tire um tempo para desenvolver a
confiana e recolher
tanta informao quanto voc capaz. Considere o timing da sua
discusses e acordo e aproveitar o melhor
tempo tanto quanto voc capaz. Finalmente, pense sobre o local para
suas discusses. Quais localizao ir fornecer
-lo com o mximo de informaes, o fsico mais vantajosa
localizao e posio na sala? E o que voc est enviando mensagens
com a disposio fsica e proximidade com o seu homlogo?

SLIDES
Estratgia Bottom Line
vantagens
pior cenrio
O ponto de preo estabelecida
negociador Capacita com limites
Controles tentao de acabar cedo demais
Mais fcil de resistir presso e tentao
Ajuda com mltiplas partes
Bottom Line Desvantagens
Mantm o foco no preo
criatividade Limites
Os nmeros podem ser arbitrria ou muito alto
Alternativa para Bottom Line
Estratgias
BATNA
Melhor alternativa para um acordo negociado

Tempo em Negociao
perodo entre o final de venda e uma
data limite
Perodo de tempo muito mais longo
O tempo muito importante
Em formao
Coletar informaes para aumentar a ver com poder:
Contrapartida
Uma organizao
Condies de mercado
lugar da Organizao no mercado
fornecedores da Organizao
Seja um especialista no assunto
Localizao de Negociao
Localizao pode ser muito importante
No ser uma vtima de um local hostil
Sente-se ao lado de contrapartida para a igualdade e confiana

2.3 Valor, justia e resultados bem sucedidos

Neste mdulo, vou discutir valor,

equidade e resultados bem sucedidos. Os nossos objectivos para esta
conferncia,
esto a compreender o significado ea importncia de valor para voc e
o seu homlogo. Definir a justia, e
reconhecer o seu papel em uma negociao. Avaliar e caracterizar a nossa
definio
de sucesso em termos de uma negociao. Tenho referido valor
algumas vezes neste curso. Bem, o que exatamente eu significo por valor? O
valor no apenas o preo final. Valor pode ser preo, mas
h muitos outros aspectos a valor, tais como prazos de entrega, prazos de
entrega,
embalagem, virar-se tempo, limites de volume, condies de pagamento,
opes de renovao, consideraes de pessoal. A lista muito, muito longo.
Voc vai descobrir que a maioria das negociaes
centro em torno de um tema especfico, como custo por unidade em um acordo
de fornecimento ou
poltica fora do tempo estipulado em uma negociao sindical. Como um
negociador,
seu trabalho identificar oportunidades de agregar valor questo central
atravs
explorao de opes relacionadas. Cada questo central tem mltiplas
questes relacionadas ou opes. Opes relacionadas com custo por unidade

pode ser unidades por embalagem ou tipo de embalagem, ou

variaes na prpria unidade. As variveis relacionadas aos contratos de longo
prazo
incluem componentes do conjunto de servios, o momento da entrega,
a opo de funcionrios dedicados, a formao do pessoal,
a durao do acordo. Voltando questo do preo, enquanto ele
deve ser tratada e no incio melhor. Esforce-se para evitar que ela seja
a questo principal da negociao. Buscar continuamente a concentrar-se sobre
o total
valor com o preo sendo um componente. O objectivo o de criar um acordo
em que ambas as partes tm maximizado o valor do centro
questo, bem como as variveis relacionadas. Para fazer isso voc precisa para
determinar o que
aspectos de um potencial acordo tm o maior valor ao seu homlogo. Voc pode
achar que o que tem grande
valor ao seu homlogo ou de outra organizao
de muito menos valor para voc. Isto iria descobrir que poderia ser
uma oportunidade muito atraente para voc. Portanto, reunir o mximo de
informaes sobre a organizao e a pessoa com quem voc
esto negociando crtica. Nas fases iniciais do seu contrato,
quando voc est recolhendo informaes, buscar informaes sobre cada opo
relacionado com a questo central. Cada opo que voc pode identificar. Saiba
como cada uma dessas opes influncias
o negcio do seu homlogo, e como mudar um ou alguns deles
pode agregar valor para o seu homlogo. Sabendo tais informaes
ajuda a construir a confiana e aumentar o valor do acordo
para o seu homlogo. Em trabalhar para aumentar o valor total
posto preo a uma ou mais outras opes e
buscam agregar valor em reas que so de maior importncia para o seu
contraparte do que para voc. Dessa forma, voc aumentar o valor para o seu
contraparte sem perder a mesma quantidade de valor em seu
lado do acordo. Por exemplo, se voc achar que seu
contraparte foi frustrado por problemas de entrega de itens semelhantes, e sua
organizao tem um determinado
fora em logstica, uma oferta de entrega atraente pode ter muito mais valor
contraparte do que o custo para voc. Ligando opes de custo
tem outra vantagem. Quando superfcies de presso de preos
na negociao, claro e esperado,
que se uma opo, tais como mudanas de custo, haver
um deslocamento de uma das outras opes. Portanto, no seu melhor
interesse para ligar as opes e manter tudo condicional. A coisa importante a
ter em mente
que h muito mais para o valor do que o preo por unidade. E que o valor que
tem que voc no pode
ser to valioso para o seu homlogo, e vice-versa. Muitos de ns manter o valor
da equidade. E ns escolhemos para operar com
um resultado justo ser o objetivo. A preocupao com o que justo o baixo

queda de muitos negociadores embora. Isso no quer dizer que

justia irrelevante ou que a justia est em
o olho do observador. Sua idia de feira provvel que seja
diferente daquela do seu homlogo. Seu julgamento de justia para o outro
organizao baseia-se muito menos informaes do que o seu homlogo de.
Como resultado, voc no est em
posio de julgar o que justo para ambos os lados, apenas para o seu. Cabe ao
seu homlogo para julgar o que
justo para a sua organizao e comunic-la a voc. O mesmo vale para voc.
Mas o uso da feira nas negociaes
tende a conduzir a conversao na direco de valores. Eu recomendo com foco
em interesses em vez disso. Cada parte responsvel por fazer
o que no melhor interesse de sua organizao. Uma outra considerao que ir
ajud-lo
decidir quais opes so mais importantes para voc a velocidade,
qualidade, enigma preo. H mais de prioridades de arqueamento que
vai ajudar voc a tomar essas decises. Sem dvida voc j viu isso antes.
Resumidamente, voc no pode ter todos os trs. Voc tem que desistir de
qualidade, se voc
quer um preo baixo e entrega rpida. Se voc quer alta qualidade que voc est
provavelmente vai ter que pagar mais ou esperar um pouco mais. Os trs
interdependentes
permetro dilema tambm se aplica em outras reas de negcio. No setor de
negociao do contrato, estes
trs variveis pode ser tempo, custo e gratificao. No sector dos servios, estes
trs
elementos possa ser timing, custo e servios. A relevncia para voc , como
que estes trs parmetros classificar
em termos de importncia para voc? Se voc sabe disso, voc ter uma
compreenso mais fcil tempo
quais as variveis que mais significam para voc. Quando tudo estiver dito e
feito,
como voc vai saber se voc negociado bem? Voc no pode nunca, porque a
outra parte
nunca pode dizer o que poderia ter sido. Mas como voc pode definir o sucesso?
Pelo sucesso, no me refiro simplesmente ganhar,
ou obter o preo que voc queria. Estou me referindo aqui a uma mais completa
avaliao do resultado da negociao. O sucesso no s deve ser medido por
o valor monetrio de uma vitria, de facto, existem vrias maneiras de avaliar
o resultado de um acordo negociado. Queria conseguir um negcio melhor do
que antes? Melhorar o acordo sobre a oferta original? Superar um impasse? Mova
a outra parte de forma significativa? Concorda com os termos que salvaram o seu
organizao de forma significativa nos custos de transporte, de entrega ou de
produo? A definio de sucesso realmente depende
a prpria negociao como os critrios para definir o sucesso vai variar de acordo
com
cada oportunidade de negociao. O sucesso deve ser avaliado

o grau em que voc maximizou o valor total ou

oportunidade para todas as partes. Como parte de qualquer interroga
negociao,
devemos questionar se ou no criamos o maior valor para ambas as partes,
considerando todos os parmetros possveis. Alm disso, ao avaliar o resultado
da
um acordo negociado, ns devemos remover o componente de auto justificao,
e focar o qu, e o porqu. Em outras palavras,
quais so os detalhes do acordo e por que eles so benficos ou
prejudicial para cada uma das partes. E no por que eu oferecer ou
no oferecer certas opes ou eu fui um bom trabalho de apresentar. Nesta
palestra eu discuti valor e a importncia de buscar adicional
Os pontos de valor para a questo central. Particularmente pontos de valor que
so de
maior significado para o seu homlogo do que a sua prpria organizao. Eu
tambm discutido o nosso senso de justia e
seu papel em uma negociao. Finalmente, eu falei sobre como ns definimos e
avaliar o sucesso de uma negociao. O que sobre a emoo? Devemos permitir
que nossas emoes
ser evidente para a nossa contrapartida? Devemos apresentar apenas emoes
positivas? Controlo de emoo pode ser difcil para
alguns negociadores e, portanto, um verdadeiro desafio
para manter seu poder. Quando seu homlogo mostra uma forte emoo
quando conhec-lo, voc pode aprender muito sobre o que de maior interesse
ou
maior valor para ele ou ela. O que os inegociveis so e talvez
mesmo quando os seus pontos fracos. O mesmo vale para quaisquer
demonstraes de emoo de voc, em
termos do que o seu homlogo pode aprender. Ao mesmo tempo, porm, um
monitor de controlo de movimento pode ser
uma conversa de volta de um tangencial. Pode esclarecer a sua posio
ao seu homlogo e parar o seu homlogo
de ser razovel. Ento, qual a linha de fundo na emoo? A linha inferior que
o seu emocional
respostas precisam ser controlados e intencional. expresses emocionais fortes
podem
sinalizar uma falta de auto-controle, a falta de abertura, e falta de confiana ou
merecimento de confiana, frustrao,
ou sentimentos de fraqueza. Sua contraparte provvel que
visualiz-lo como uma fraqueza de alguma forma. E, portanto, voc perde algum
poder. Dito isto,
emoo pode ser utilizado para efeito benfico, se for utilizado de forma
planeada,
forma intencional. Pensando sobre o seu homlogo do
expresso emocional, prestar ateno a qualquer diferencial de voc
observar entre o que est sendo dito, e como a pessoa est se comportando.
Alm disso, tome nota da sbita

mudanas no comportamento, a perda de contato com os olhos

pelo seu homlogo. No tanto qualquer comportamento particular,
mas as mudanas repentinas ou palavras que so incongruentes
com a linguagem corporal. Estes so os sinais para assistir. Quando a linguagem
do corpo no coincide com o
palavras, voc est vendo um conflito interno, e muito provavelmente ouvir uma
inverdade ou
uma deturpao. Reconhecer que a raiva por parte do
contraparte podem ser direcionados a voc, mas no realmente sobre voc ou
a conversa. Voc homlogo talvez frustrado por sua ou
suas limitaes ou expectativas da autoridade superior. Tente tomar o seu prprio
emocional
resposta fora de sua interpretao do que voc est vendo. E tentar
compreender o verdadeiro
causa do visor emocional. emoo forte pode ser usado intencionalmente
com bons resultados, mas arriscado. Eu consideraria uso intencional
de forte emoo, como uma habilidade de negociao ordem superior, e no
recomendo para desenvolver negociadores. De um modo geral,
melhor para manter uma conduta profissional e gentil
ao longo da negociao. Se seu objetivo um princpio negao, e seu objetivo
conseguir um acordo com
valor mximo desenvolvido para todas as partes. Neste mdulo, abordamos os
fatores
que influenciam a progresso e o resultado de uma negociao. Falamos sobre
poder, confiana,
autoridade, local e hora e como elas influenciam cada
percepes do negociador da situao, a contraparte e o seu prprio papel e
nvel de influncia. Tambm discutidos, o que se entende por valor, no sentido de
identificar outros componentes potenciais de um acordo que iria melhorar a sua
valor para voc e seu homlogo. Falei sobre a equidade ea importncia
de reconhecer que cada participante deve definir a equidade em sua ou
seus prprios termos. Finalmente, eu falei sobre emoes e
como eles podem afetar a progresso e resultado de uma negociao. Por favor,
reveja o texto e
recursos de vdeo eu ter fornecido, e verificar a sua compreenso
atravs do preenchimento de um questionrio.

SLIDES
objectivos
Entender o significado e importncia
de valor
Definir a justia e reconhecer o seu papel em um
negociao
Avaliar e caracterizar sucesso em

termos de uma negociao

Valor
Preo
Termos de entrega
Tempos de entrega
Embalagem
Tempo de resposta
limites de volume
Termos de pagamento
Opes de renovao
Staffing
consideraes
O que a justia?
diferente para cada negociador
Comunique-se o que justo para voc
Foco em Interesses
O que o sucesso?
varia para cada oportunidade de negociar
Grau em que o valor maximizado para
ambas as partes
Emoo
Muitas vezes, mostra valores de negociador
Deve ser controlada e intencional
Use-o com um plano
A linguagem corporal fala em voz alta
Emoo da regra geral de
Polegar
Manter profissional e pessoal
comportamento durante toda a negociao