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Antecedentes histricos:

Empresa creada en agosto del 2014, por el Licenciado Joseph Muiz Ramrez, ubicada estratgicamente
en el centro de la Ciudad de Mxico, con oficinas administrativas en Iztacalco Ciudad de Mxico y planta
operativa en Benito Jurez Ciudad de Mxico. Su creacin se da como respuesta a la alta demanda de un
cliente muy importante de uno de los socios comerciales llamado Impresos Muiz S. de R.L de C.V. Surge
con la idea de brindar servicios de acabados a materiales de empaque realizados en papel y cartn con
costos sumamente competitivos. Uno de sus principales clientes es Giesecke y Devrient de Mxico quin
tiene en Mxico una presencia de ms de 50 aos en Mxico siendo lder en el negocio del desarrollo de
soluciones y servicios para tarjetas inteligentes.
Hoy en da Grupo Seoli cuenta con ms de 50 empleados que trabajan tanto en actividades operativas
como administrativas, con una produccin mensual en sus procesos de acabados de hasta 20,000 tiros
por da, Al da de hoy cumple con ms de 1 ao en el que se implemento el proceso de impresin para dar
soporte a su principal socio comercial y nuevos proyectos en marcha.

Misin

Visin

Valores

Lograr una expansin de nuestros productos y servicios en todo el


centro del pas.

ser reconocidos como lderes en calidad y atencin a


clientes.

nuestros

Confianza: Confiamos en que cada uno de los miembros de la


empresa hacen su trabajo de la mejor forma posible.
Calidad: Atender las necesidades de nuestros clientes, excediendo
sus necesidades de calidad y atencin, haciendo bien las cosas a la
primera.
Respeto por el entorno: Realizamos nuestras actividades,
atendiendo a las necesidades de nuestro entorno, con un enfoque de
cuidado al medio ambiente.

Datos generales de la PyME seleccionada.


Grupo Seoli S. de R.L. de C.V
Oficinas administrativas en : Retorno 2 de Sur 12B #9, Colonia Agrcola Oriental, Ciudad de
Mxico, Iztacalco, C.P. 08500
Planta operativa en: Sucre 5, Colonia Moderna, Ciudad de Mxico, Benito Jurez, C.P. 03510
Imprenta y maquiladora de acabados en papel y cartn.

Sector industrial de la rama de artes graficas.


Nmero de empleados: 55, considerada empresa mediana de acuerdo los criterios de clasificacin
de las empresas de la Secretaria de Economa.
Objetivos:

Definir estructura organizacional y roles de cada una de las reas operativas y administrativas,
antes el trmino del primer semestre del 2016.
Mantener e incrementar la presencia directa de Grupo Seoli en el mercado, no solo como fabricante
y maquilador de productos en papel y cartn, sino como una empresa de soluciones y de
generacin de valor.
Incrementar en un 50% el nmero de nuevos productos y servicios ofrecidos a los clientes mediante
soporte tcnico y administracin de proyectos.
Lograr el cumplimiento al nivel de Ventas establecido al inicio del ao 2016.
Implementacin de un sistema de gestin de la calidad basado en los principios de la norma ISO
9001 antes de finalizar el ao 2016.

Polticas de calidad:

Mantener y aumentar la satisfaccin de nuestros clientes, en combinacin con la bsqueda de


establecer procesos de mejora continua dentro de la organizacin. La satisfaccin del cliente ser
monitoreada a travs de la recopilacin y evaluacin de informacin.
Compromiso de todos los colaboradores a mejorar sus habilidades y desempeo mediante trabajo
en equipo y con procesos orientados a contribuir con la mejora continua.

Motivos de la implementacin del sistema de gestin.


Aumento en el ndice de rechazos y reclamaciones por parte de nuestros clientes.
Elevacin en los ndices de desperdicio dentro de los procesos operativos.
Mal control y disposicin de informacin financiera y administrativa.
No contar con metodologas para la administracin de los procesos relacionados con los recursos
humanos.
Problemticas internas por no existir una clara asignacin de responsabilidades dentro de la
organizacin.

Actividad inicial realizada para generar un diagnostico de la PyME.

Aplicacin de una auditoria administrativa en todos los niveles de la organizacin.

I.

Quin realiza la auditora administrativa en la empresa.


Jonathan Trejo, Auditor y consultor en sistema de Gestin de Calidad y Administracin.

II.

Perfil profesional tiene el auditor.


Cuenta con una licenciatura en Sociologa, carrera tcnica en Control de Calidad, diplomados en
Implementacin de sistemas de gestin, cursos en aplicacin de auditoras bajo diferentes

metodologas y conocimientos amplios en normativas para sistemas de gestin as como normas


oficiales aplicables a centros de trabajo.
Atributos personales especficos como: perceptivo, verstil, tico, diplomtico y observador.
Experiencia en la gestin de sistemas y documentos de referencia.
Conocimientos y habilidades desarrolladas en principios de auditora, procedimientos y mtodos.

III. Cules son las actividades y funciones que realiza.


Establecer el objetivo de la auditora.
Establecer el programa de auditora.
Implementar dicho programa.
Ejecucin del programa de auditora.
Reporte de hallazgos durante la auditora.
Clasificacin de las no conformidades detectadas.
Redaccin de las no conformidades.
Preparacin y distribucin del informe de auditora.
Solicitud de acciones correctivas.
Verificacin de acciones correctivas.
Cierre de auditora.
Bsqueda de oportunidades de mejora.

IV.

Se parte del organigrama vigente presentado.

V.

Organizacin.
La organizacin que se tiene, se deriva de una base tomada de la normativa ISO9001, basada en un
enfoque por procesos, a pesar de que la PYME mencionada en esta actividad no cuenta con una

certificacin, si desarrolla sus actividades con esta base, de tal forma que cada una de sus actividades,
formas de trabajar y procesos, se apoyan por el siguiente esquema.

VI.

Descripcin general de las etapas del proceso administrativo.


Para el caso de esta PyME, el representante de la misma describe que el funcionamiento de su
proceso administrativo, esta referenciado en el llamado ciclo PHVA, el cual tiene como objetivos:
mantener la competitividad de sus productos y servicios, mejorar la calidad, reducir los costos,
mejorar la productividad, ofrecer a clientes la opcin de reducir precios, aumentar la participacin en
el mercado, supervivencia de la empresa, y por ende una rentabilidad de la PyME.

Hacer: Implica la comunicacin de los resultados de la planeacin (polticas, objetivos, metas,


estrategias, programas y mtodos de trabajo) a todos los involucrados y la ejecucin coordinada de

las actividades y el registro de los datos.


Actuar: Implica la toma de decisiones relacionada con el estado de cosas determinado en la

verificacin.
Planear: Ante cualquier circunstancia lo primero que deben definirse son las polticas, mismas que
deben ser congruentes con las necesidades y expectativas de los clientes y de las otras partes
interesadas. Las polticas son el marco para el establecimiento de los objetivos y las metas, que a
su vez obligan al desarrollo de estrategias, programas y mtodos de trabajo.

Verificar: Peridicamente se comparan los avances, las tendencias y los resultados obtenidos con
relacin a lo proyectado.

VII.

Diagnstico sobre los problemas de las etapas del proceso administrativo.


Tomando como base las etapas definidas y las reas implcitas en el proceso administrativo, el
diagnostico es el siguiente:

reas que participan en el proceso


administrativo
Direccin Administrad Contadur Recursos
Calidad
general
or general
a
Humanos
Planear
Etapas del
proceso
administra
tivo

Hacer
Verificar
Actuar

Direccin general: Es la imagen dentro de la organizacin que se encarga de definir los


objetivos estratgicos, sin embargo nicamente se encarga de transmitirlos a un primer
nivel, sin asegurarse de que dicha informacin es transferida en todos los niveles,
principalmente porque de acuerdo a sus etapas administrativas, no participa en la
verificacin. Se detecta tambin que a pesar de que la PyME cuenta con una Misin, Vision
y Objetivos definido, la misma direccin no se asegura de que todos los colaboradores estn

al tanto de los mismos.


Administrador general: Esta persona, cuenta con poder de mando basado en que la
empresa es familiar, y el puesto ha sido asignado por adjudicacin directa, de tal forma que
no cuenta con evidencia objetiva de su capacidad y demuestra que su planeacin es
limitada, ya que nicamente puede proporcionar informacin a corto plazo de cualquier

proyecto, objetivo o trabajo en lnea.


Contadura: Se detecta que no cuenta con informacin contable a la mano, ya que
manifiesta a sus colaboradores, que informacin que le es solicitada, se encuentra en
archivo, a pesar de ser informacin reciente. Es posible que se tenga esta perspectiva,
debido a que uno como observador, no cuenta con la competencia especfica para ciertos

temas de contabilidad.
Recursos Humanos: Dentro de las etapas del proceso administrativo, el rea de Recursos
Humanos, participa en hacer y Actuar, sin embargo, se detecta dentro del diagnostico, que

esta rea solo se encarga de gestionar el papeleo necesario para contratar personal sin
contar con referencias documentales como descripciones de puesto o perfiles de puesto, ni
se cuenta con mtodos de medicin que permitan evaluar la competencia o cumplimiento de
cada empleado, la mayor parte del personal contratado, es en base a recomendaciones ms

que a evaluaciones o mediciones.


Calidad: El rea de Calidad participa en las etapas Hacer, Verificar y Actuar, sin embargo, se
detecta que solo ejecuta una actividad de vigilancia y no aporta a un aseguramiento de las
actividades dentro de la PyME, ni cuenta con evidencia objetiva de acciones de mejora o
medicin de las verificaciones que manifiesta hacer.

VIII.

Inicio de actividades operativas de la auditora, aplicacin de cuestionarios.

IX. Aplicacin de cuestionarios.


La aplicacin de los cuestionarios, fue realizada en forma de entrevista, buscando que las respuestas
obtenidas tuviesen la mayor objetividad, ya que en caso de haber entregado los cuestionarios para que
cada persona o representante de la PyME lo contestara, considero que los mismos podran haber sido
alineados con cierta influencia de la misma direccin.
En las siguientes paginas se encuentra la imagen digitalizada de cada uno de los cuestionarios, en el
siguiente orden:

Cuestionario de Planeacin: 1 juego para el gerente de la empresa y 1 juego a un empleado de

su rea.
Cuestionario de Organizacin: 1 juego para el gerente de la empresa y 1 juego a un empleado de

su rea.
Cuestionario de Integracin: 1 juego para el gerente de la empresa y 1 juego a un empleado de

su rea.
Cuestionario de Direccin: 1 juego para el gerente de la empresa y 1 juego a un empleado de su

rea.
Cuestionario de Control: 1 juego para el gerente de la empresa y 1 juego a un empleado de su
rea.

Cuestionario de planeacin.

Cuestionario de organizacin.

Cuestionario de Integracin.

Cuestionario de direccin.

Cuestionario de Control.

X.

Conclusiones:
Con cada uno de los cuestionarios se puede detectar que a pesar de la PyME a la cual fueron
aplicados dichos cuestionarios, cuenta con una base solida para sus sistema de gestin, se ve
influenciada por asuntos de ndole familiar, derivado de que la misma es una empresa familiar, y que
la mayora de las actividades que tienen que ver con la administracin, se ven influenciadas o con la
directriz de las decisiones u opiniones que surgen de la direccin general, de tal forma que personal
ubicado en posiciones estratgicas y de mando, mas que tomar decisiones, toma acciones derivado
de lo que indique la direccin general.

XI. Resultados de los cuestionarios.


Cuestionario de planeacin.
Cuestionario de organizacin.
Cuestionario de integracin.
Cuestionario de direccin.
Cuestionario de control.
Se realiza una tabla para cada cuestionario, en las que se desglosa el total de preguntas, respuestas,
valores totales en relacin a las respuestas y el porcentaje alcanzado como resultado de cada
cuestionario aplicado. Para las preguntas que establecen un criterio de "Si, No s y No", se considera

que las tres podran haber obtenido un puntaje de 100, y para las preguntas abiertas, se les asigna un
valor de 10 en caso de haber sido respondida.
Como ejemplo de lo mencionado previamente, tenemos que si un cuestionario incluye 63 preguntas, 54
con criterio de respuesta definido y 9 con respuesta abierta, se esperara para ello un puntaje mximo de
5400 por las respuestas cerradas ms 90 puntos por las 9 respuestas abiertas. Este puntaje obtenido
solo se considera para el cuestionario respondido por el gerente o director, de tal forma que se debe
sumar lo aplicable al cuestionario del empleado del rea.
Con el ejemplo descrito lneas arriba, se podra aspirar a un mximo total de 10980 puntos, por lo que si
el puntaje real obtenido fuese 9180, se divide este valor entre el mximo total esperado de 10980,
posteriormente se multiplica por 100 el valor obtenido y se obtendr el porcentaje alcanzado para cada
cuestionario.
(9180 / 10980 = 0.8360) * 100 = 83.60%
Nota: En el caso de que alguna de las respuestas abiertas no hayan sido respondidas, no se considerara
para la suma total, los 10 puntos que le corresponden, en caso de que alguno de los cuestionarios
presenten esta incidencia, la celda donde se registra el valor total de las respuestas abiertas, se marcara
de color naranja.

Cuestionarios.
Gerente

Cuestion
ario de
Planeaci
n
Respuesta
s por
cuestionar
io
Puntaje
por total
de
respuesta
s

Si

No

No
se

44

10

Empleado
Abiert
as

Si

No

No
se

43

Total
Total
%
Abiert punta espera cubier
as
je
do
to
9
9180

4400

90

430
0

Gerente
Cuestion
ario de
Organiza
cin
Respuesta
s por
cuestionar
io

Resultados totales

Si
21

No
6

No
se
0

300

Si
22

No
3

No
se
2

83.61
%

90

Empleado
Abiert
as
5

10980

Resultados totales

Total
Total
Abiert puntaj espera
as
e
do
5
4490
5500

%
cubier
to
81.64
%

Puntaje
por total
de
respuesta
s

2100

220
0

50

Gerente
Cuestion
ario de
Integraci
n
Respuesta
s por
cuestionar
io
Puntaje
por total
de
respuesta
s

Si

No

No
se

17

Abiert
as

Si

No

No
se

18

16

XII.

Resultados totales

Total
Total
%
Abiert puntaj espera cubiert
as
e
do
o
18
3590

1700

160
0

150

Si

No

No
se

17

Abiert
as

Si

No

No
se

18

180
0

70

Total
Total
%
Abiert puntaj espera cubiert
as
e
do
o
7

No

No
se

Abierta
s

Si

No

No
se

11

80.18
%

70

Resultados totales
Total
Total
Abiert punta espera
%
as
je
do
cubierto
9
2150

4540

Empleado

Si

900

78.73
%

Resultados totales

3640
1700

4560

140

Empleado

Gerente
Cuestion
ario de
Control
Respuest
as por
cuestiona
rio
Puntaje
por total
de
respuesta
s

40

Empleado

Gerente
Cuestion
ario de
Direcci
n
Respuesta
s por
cuestionar
io
Puntaje
por total
de
respuesta
s

100

60

Anlisis de los resultados.

110
0

90

3380

63.61%

90.00%
80.00%
70.00%

Cuestionario de
Planeacin

60.00%

Cuestionario de
Organizacin

50.00%

Cuestionario de
Integracin

40.00%

Cuestionario de
Direccin

30.00%

Cuestionario de Control

20.00%
10.00%
0.00%

En el grafico previo se puede ver que ninguno de los cuestionarios fueron cubiertos en su totalidad,
y que la principal problemtica de la misma, radica en el bajo nivel de control derivado de que en
forma general, no se tienen documentados procedimientos o metodologas que permitan realizar a
la organizacin evaluaciones o mediciones objetivas de su desempeo.
XIII.
Informe preliminar.
Se realiza el informe preliminar, tomando como referencia, los requisitos que establecen cada una
de las fichas de evaluacin.
Planeacin.
Respuesta general del
gerente o director "S,
No o No lo s"

Respuesta general del


empleado "S, No o No
lo s"

MISIN Muestra claramente su quehacer fundamental

Si

No lo s

Especifica si su negocio son productos o servicios

Si

No lo s

Est por escrito

Si

Si

OBJETIVOS Medibles

Si

No lo s

Verificables

Si

No

Sealan qu lograr

Si

No

Sealan cundo lograr

Si

No

Especifica las limitaciones

No

No

Los conocen los responsables de lograrlos

Si

No

Estn por escrito

Si

No

TIPO DE PLAN

ESTRATEGIAS Es coherente con la misin

Si

No lo s

Se hizo tomando en cuenta: El ambiente interno

No

No

Se hizo tomando en cuenta: El ambiente externo

No

No

POLTICAS: Son claras

Si

No

Apoyan la toma de decisiones

Si

No lo s

Estn por escrito

No

No

Estn enunciadas de manera que reflejan una decisin

No

No

PROCEDIMIENTOS Estn por escrito

Si

Si

Son conocidos por los responsables de aplicarlos

Si

Si

Son claros

Si

Si

Estn actualizados

No

No

PROGRAMAS: Estn por escrito

Si

No

Todos cuentan con programas de trabajo por escrito

Si

No

PRESUPUESTOS Se elaboran presupuestos en todos los departamentos

Si

No lo s

Se supervisa su aplicacin

Si

No lo s

REGLAS Estn por escrito

Si

Si

Son conocidas por el personal

Si

Si

Se sanciona su incumplimiento

Si

Si

Organizacin.
Respuesta general del gerente o director
"S, No o No lo s"

Respuesta general del empleado "S, No o


No lo s"

ORGANIGRAMA Muestra claramente


las estructuras y jerarquas.

Si

No

Es claro en su presentacin.

Si

No

Se encuentra publicado, a la vista de


todos.

No

No

DESCRIPCIN DE PUESTOS Estn por


escrito.

Si

Si

Describe claramente las


responsabilidades del puesto.

Si

Si

Cada puesto tiene definido el objetivo


para el que fue creado.

Si

No

Contiene un perfil definido.

Si

Si

Se le entrega un ejemplar a los


trabajadores y se verifica el
cumplimiento.

No

No

Tipo de Herramienta

INSTRUCTIVOS ESPECIALES Estn


por escrito.

Si

Si

Describe claramente las instrucciones a


desarrollar.

Si

Si

Se capacita al personal para su correcta


implementacin.

Si

Si

Integracin.
Respuesta general del gerente o
director "S, No o No lo s"

Respuesta general del empleado "S, No o


No lo s"

RECLUTAMIENTO Existe un proceso


definido por escrito.

No

No lo s

Se respeta el proceso.

No

No

Existe un responsable de supervisar su


cumplimiento.

Si

No lo s

Se evala el uso de medios y fuentes de


reclutamiento.

No

No

SELECCIN DE PERSONAL Existe un


proceso definido por escrito.

No

No

Se respeta el proceso.

Si

No

Existe un responsable de supervisar su


cumplimiento.

Si

No

Se contempla la aplicacin de
exmenes.

Si

Si

Se contempla la investigacin de
referencias.

Si

Si

Se realizan entrevistas planeadas.

SI

Si

CONTRATACIN Se genera un
documento por escrito.

Si

SI

Se contemplan derechos y obligaciones


de ambas partes.

Si

Si

Se le otorga un tiempo razonable al


trabajador para leerlo.

Si

Si

INDUCCIN Existe un proceso definido


por escrito.

Si

Si

Se contempla una induccin general.

Si

Si

Se contempla una induccin al puesto.

Si

Si

Tipo de Herramienta

Se evala el tiempo requerido para la


eficiente adaptacin del personal al

Si

puesto.

Si

Direccin.
Respuesta general del gerente o
director "S, No o No lo s"

Respuesta general del empleado


"S, No o No lo s"

COMUNICACIN La empresa emplea diferentes


herramientas para garantizar la eficiente comunicacin.

Si

Si

Se fomenta el desarrollo de juntas de trabajo.

Si

Si

La empresa informa constantemente los resultados


parciales y totales a todo el personal.

No

No

MOTIVACIN/INCENTIVOS: Se cuenta con un plan de


incentivos para todo el personal.

Si

Si

Los incentivos estn ligados a resultados.

Si

Si

Se fomenta en la empresa el buen ambiente de trabajo.

Si

Si

LIDERAZGO Los directivos fomentan la participacin del


personal en los planes.

no

No

El enfoque principal de los directivos es hacia el logro de


los resultados.

Si

No

Se otorga autonoma a los empleados para el desarrollo


de sus funciones.

SI

Si

Respuesta general del gerente o


director "S, No o No lo s"

Respuesta general del empleado


"S, No o No lo s"

ESTNDARES Se tienen claramente definidos los


estndares de calidad en la empresa.

No

No

El personal conoce los estndares.

SI

Si

Existe un responsable de su cumplimiento.

Si

Si

SUPERVISIN Se tiene definido un proceso de


supervisin del personal.

Si

Si

Se utilizan herramientas adecuadas de supervisin


(bitcoras, informes, reportes, software, tableros, etc.)

Si

Si

Se supervisan todas las actividades.

Si

Si

MEDICIN DEL DESEMPEO Se cuenta con un plan


definido de medicin del desempeo.

No

Si

El personal conoce claramente qu aspectos le son


evaluados.

No

Si

Se da seguimiento a las evaluaciones.

No

Si

Tipo de Herramienta

Control.
Tipo de Herramienta

XIV.

Observaciones.

En forma general, se observa que a pesar de que existe un buen ambiente de trabajo, de que se
logran objetivos a nivel contable y de que el personal se encuentra satisfecho incluso con sueldo
e incentivos proporcionados por la PyME, se detecta que existe una gran laguna entre los
puestos de mando y los puestos operativos, ya que las decisiones tomadas a nivel estratgico no
son llevadas o comunicadas al menos a los dems niveles, quedndose esta informacin
bsicamente a nivel de la direccin.
Se observa tambin que el personal administrativo, no se inmiscuye en los procesos de
administracin adecuadamente, dejando en su totalidad la toma de decisiones a la direccin,
excusando que ciertas actividades no estn descritas en ningn lado.
Hay informacin bsica y de suma importancia que debera ser conocida y dominada por todo el
personal y no ocurre as, esto es referencia a que el total del personal operativo, desconoce la
misin, visin, objetivos y polticas, sin embargo la direccin describe que esta informacin
existe, es vigente y coherente con los objetivos de la organizacin.
Se observa que la falta de organizacin y falta de asumir ciertas responsabilidades, radica en
que la PyME evaluada, es una empresa % familiar y que al no contar la misma con
documentacin apegada y seguida contra un estndar como el ISO9001, se dan muchas
actividades con total informalidad y solo por inercia.

Conclusin:
La PyME a la cual fue aplicado este ejercicio y cuestionarios, sin duda es econmicamente exitosa,
y posee una estabilidad en el mercado, sin embargo, tambin se percibe que su crecimiento es
mnimo. La estabilidad mencionada, se debe principalmente a que tiene clientes que durante varios
aos han mantenido un compromiso de compra y trabajo con la misma PyME, pero sin duda, si se
llegan a dar cambios en el mercado, en la seleccin de otro proveedor por parte del cliente, la baja
calidad de administracin y gestin de un sistema dentro de la PyME, impedir a la misma prevenir
cualquier potencial baja de ventas y en el mejor de los casos, no brindara un soporte para generar
acciones de mejora o crecimiento significativo de la misma.

XV. Informe de auditora administrativa a Grupo Seoli S. de R.L. de C.V.


Ciudad de Mxico, Mxico a 09 de Mayo de 2016
Grupo Seoli
Oficinas administrativas en : Retorno 2 de Sur 12B #9, Colonia Agrcola Oriental, Ciudad de
Mxico, Iztacalco, C.P. 08500
Planta operativa en: Sucre 5, Colonia Moderna, Ciudad de Mxico, Benito Jurez, C.P. 03510
Atencin

Lic. Jos Muiz Ramirez


Director general
Asunto:
Auditora administrativa a toda la organizacin
Estimado licenciado:
Se ha concluido la evaluacin de todas las reas dentro de su organizacin y como complemento y para
efectos de formalizar la misma auditora, me permito anexar el presente informe. Como se acord desde el
inicio de la auditora, todas las actividades se desarrollaron en base al programa acordado y contando con
la aceptacin de cada lder de rea, sin que existiese algn tipo de incidente durante la misma auditora.
El informe est integrado por los apartados siguientes:
Introduccin.
Antecedentes.
Finalidad.
Metodologa.
Alcance.
Apreciacin de hechos relevantes.
Observaciones.
Salvedades.
Limitaciones.
Recomendaciones.
Anexos.

Introduccin.
Dentro de toda empresa, la ejecucin de auditoras administrativas resulta por dems una herramienta que
proporciona bases a toda organizacin para buscar soluciones a fallas existentes, prevenir fallas e incluso
buscar la mejora continua por lo que sin duda, a partir de esta auditora, se estar creando un parte aguas
para en adelante, aplicar este tipo de auditora en forma permanente y peridica.
Antecedentes.
En la PyME Impresos Muiz S. de R.L. de C.V. la cual tiene ms de 15 aos de existencia, no se haba
realizado anteriormente ningn tipo de auditora, el manejo y diseo operacional, se haba dado durante
estos aos en base a la experiencia acumulada, a recomendaciones de clientes y a buenas prcticas
generadas a partir de iniciativas de miembros internos de la organizacin.
Finalidad.
Se ha llevado a cabo un estudio de la funciones del personal tomando en consideracin sus funciones
dentro de la organizacin, para determinar el grado de funcionalidad de cada uno de los puestos, y su nivel
de competencia buscando satisfacer las necesidades de sus clientes. De acuerdo a sus instrucciones y
acuerdos definidos, hemos realizado un examen de la situacin administrativa de la PyME Impresos Muiz
S. de R.L. de C.V. para efectos de poder ahora proporcionarles una opinin y retroalimentacin objetiva
sobre la situacin administrativa que tiene la misma.

Metodologa y alcance.
La metodologa aplicada durante la auditoria, se basa en una serie de cuestionarios estratgicamente
definidos y con alcance a toda la organizacin, los cuales posteriormente fueron procesados
estadsticamente para tener un valor ponderado que permita definir grados de importancia y como tal,
enfocar esfuerzos en los resultados cuantitativos obtenidos. Los cuestionarios cubren a todas las reas de
la organizacin en:
Planeacin.
Organizacin.
Integracin.
Control.
Direccin.
Apreciacin de hechos relevantes y observaciones principales.
En forma general, se observa que a pesar de que existe un buen ambiente de trabajo, de que se
logran objetivos a nivel contable y de que el personal se encuentra satisfecho incluso con sueldo
e incentivos proporcionados por la PyME, se detecta que existe una gran laguna entre los
puestos de mando y los puestos operativos, ya que las decisiones tomadas a nivel estratgico se

quedan bsicamente a nivel de la direccin.


Se observa tambin que el personal administrativo, no se inmiscuye en los procesos de
administracin adecuadamente, dejando en su totalidad la toma de decisiones a la direccin,

excusando que ciertas actividades no estn descritas en ningn lado.


Hay informacin bsica y de suma importancia que debera ser conocida y dominada por todo el
personal y no ocurre as, esto es referencia a que el total del personal operativo, desconoce la
misin, visin, objetivos y polticas, sin embargo la direccin describe que esta informacin

existe.
Se observa que la falta de organizacin y falta de asumir ciertas responsabilidades, radica en
que la PyME evaluada, es una empresa

% familiar y que al no contar la misma con

documentacin apegada y seguida contra un estndar como el ISO9001, se dan muchas


actividades con total informalidad y solo por inercia.
Salvedades y limitaciones.
Se profundizo en informacin relacionada con todas las reas, excepto en los estados financieros de la
PyME, ya que no se cuenta contablemente con la competencia para evaluar las condiciones de dichos
datos, sin embargo en una posterior auditora, se contara con apoyo de un experto para ello.
Recomendaciones.
La aplicacin de esta auditora por medio de cuestionarios, muestra que sin duda la PyME es
econmicamente exitosa, y posee una estabilidad en el mercado, sin embargo, tambin se percibe
que su crecimiento es mnimo. La estabilidad mencionada, se debe principalmente a que tiene
clientes que durante varios aos han mantenido un compromiso de compra y trabajo con la misma,
pero sin duda, si se llegan a dar cambios en el mercado, en la seleccin de otro proveedor por parte
del cliente, la baja calidad de administracin y gestin de un sistema dentro de la PyME, impedir a
la misma prevenir cualquier potencial baja de ventas y en el mejor de los casos, no brindara un

soporte para generar acciones de mejora o crecimiento significativo de la misma, por lo se


recomienda implementar dentro de la misma un sistema de gestin como el de ISO9001, aunque no
se busque una certificacin pero al menos si se cuente con dicha metodologa implementada.
Anexos, resultados de los cuestionarios.
Cuestionario de planeacin.
Cuestionario de organizacin.
Cuestionario de integracin.
Cuestionario de direccin.
Cuestionario de control.
Se realiza una tabla para cada cuestionario, en las que se desglosa el total de preguntas, respuestas,
valores totales en relacin a las respuestas y el porcentaje alcanzado como resultado de cada
cuestionario aplicado. Para las preguntas que establecen un criterio de "Si, No s y No", se considera
que las tres podran haber obtenido un puntaje de 100, y para las preguntas abiertas, se les asigna un
valor de 10 en caso de haber sido respondida.
Como ejemplo de lo mencionado previamente, tenemos que si un cuestionario incluye 63 preguntas, 54
con criterio de respuesta definido y 9 con respuesta abierta, se esperara para ello un puntaje mximo de
5400 por las respuestas cerradas ms 90 puntos por las 9 respuestas abiertas. Este puntaje obtenido
solo se considera para el cuestionario respondido por el gerente o director, de tal forma que se debe
sumar lo aplicable al cuestionario del empleado del rea.
Con el ejemplo descrito lneas arriba, se podra aspirar a un mximo total de 10980 puntos, por lo que si
el puntaje real obtenido fuese 9180, se divide este valor entre el mximo total esperado de 10980,
posteriormente se multiplica por 100 el valor obtenido y se obtendr el porcentaje alcanzado para cada
cuestionario.
(9180 / 10980 = 0.8360) * 100 = 83.60%
Nota: En el caso de que alguna de las respuestas abiertas no hayan sido respondidas, no se considerara
para la suma total, los 10 puntos que le corresponden, en caso de que alguno de los cuestionarios
presenten esta incidencia, la celda donde se registra el valor total de las respuestas abiertas, se marcara
de color naranja.

Cuestionarios.
Gerente

Cuestion
ario de
Planeaci
n
Respuesta
s por
cuestionar
io

Si
44

No
10

No
se
0

Empleado
Abiert
as
9

Si
43

No
5

No
se
6

Resultados totales

Total
Total
%
Abiert punta espera cubier
as
je
do
to
9
9180 10980 83.61
%

Puntaje
por total
de
respuesta
s

4400

90

430
0

Gerente
Cuestion
ario de
Organiza
cin
Respuesta
s por
cuestionar
io
Puntaje
por total
de
respuesta
s

Si

No

No
se

21

Abiert
as

Si

No

No
se

22

Resultados totales

Total
Total
Abiert puntaj espera
as
e
do

2100

50

220
0

100

No

No
se

Abiert
as

Si

No

No
se

17

18

16

150

160
0

Si

No

No
se

17

Total
Total
Abiert puntaj espera
as
e
do

Si

No

18

Gerente

70

180
0

Empleado

78.73%

Resultados totales

Total
Total
%
Abiert puntaj espera cubiert
as
e
do
o
7
3640

1700

4560

140

Empleado
No
se

%
cubiert
o

18

Abiert
as

81.64
%

Resultados totales

3590
1700

5500

40

Empleado

Si

%
cubier
to

5
4490

Gerente
Cuestion
ario de
Direcci
n
Respuesta
s por
cuestionar
io
Puntaje
por total
de
respuesta
s

90

Empleado

Gerente
Cuestion
ario de
Integraci
n
Respuesta
s por
cuestionar
io
Puntaje
por total
de
respuesta
s

300

4540

70

Resultados totales

80.18
%

Cuestion
ario de
Control
Respuest
as por
cuestiona
rio
Puntaje
por total
de
respuesta
s
XVI.

Si

No

No
se

Abierta
s

Si

No

No
se

11

Total
Total
Abiert punta espera
%
as
je
do
cubierto
9
2150

900

60

110
0

3380

63.61%

90

Anlisis de los resultados y de las fichas de evaluacin.


90.00%

Cuestionario de
Planeacin

80.00%
70.00%

Cuestionario de
Organizacin

60.00%

Cuestionario de
Integracin

50.00%
40.00%

Cuestionario de
Direccin

30.00%

Cuestionario de
Control

20.00%
10.00%
0.00%

En el grafico previo se puede ver que ninguno de los cuestionarios fueron cubiertos en su totalidad,
y que la principal problemtica de la misma, radica en el bajo nivel de control derivado de que en
forma general, no se tienen documentados procedimientos o metodologas que permitan realizar a
la organizacin evaluaciones o mediciones objetivas de su desempeo.
Fichas de evaluacin.
Planeacin.
Respuesta general del
gerente o director "S,
No o No lo s"

Respuesta general del


empleado "S, No o No
lo s"

MISIN Muestra claramente su quehacer fundamental

Si

No lo s

Especifica si su negocio son productos o servicios

Si

No lo s

Est por escrito

Si

Si

OBJETIVOS Medibles

Si

No lo s

Verificables

Si

No

Sealan qu lograr

Si

No

Sealan cundo lograr

Si

No

Especifica las limitaciones

No

No

TIPO DE PLAN

Los conocen los responsables de lograrlos

Si

No

Estn por escrito

Si

No

ESTRATEGIAS Es coherente con la misin

Si

No lo s

Se hizo tomando en cuenta: El ambiente interno

No

No

Se hizo tomando en cuenta: El ambiente externo

No

No

POLTICAS: Son claras

Si

No

Apoyan la toma de decisiones

Si

No lo s

Estn por escrito

No

No

Estn enunciadas de manera que reflejan una decisin

No

No

PROCEDIMIENTOS Estn por escrito

Si

Si

Son conocidos por los responsables de aplicarlos

Si

Si

Son claros

Si

Si

Estn actualizados

No

No

PROGRAMAS: Estn por escrito

Si

No

Todos cuentan con programas de trabajo por escrito

Si

No

PRESUPUESTOS Se elaboran presupuestos en todos los departamentos

Si

No lo s

Se supervisa su aplicacin

Si

No lo s

REGLAS Estn por escrito

Si

Si

Son conocidas por el personal

Si

Si

Se sanciona su incumplimiento

Si

Si

Organizacin.
Respuesta general del gerente o
director "S, No o No lo s"

Respuesta general del empleado "S, No o


No lo s"

ORGANIGRAMA Muestra claramente


las estructuras y jerarquas.

Si

No

Es claro en su presentacin.

Si

No

Se encuentra publicado, a la vista de


todos.

No

No

DESCRIPCIN DE PUESTOS Estn


por escrito.

Si

Si

Describe claramente las


responsabilidades del puesto.

Si

Si

Tipo de Herramienta

Cada puesto tiene definido el objetivo


para el que fue creado.

Si

No

Contiene un perfil definido.

Si

Si

Se le entrega un ejemplar a los


trabajadores y se verifica el
cumplimiento.

No

No

INSTRUCTIVOS ESPECIALES Estn


por escrito.

Si

Si

Describe claramente las instrucciones a


desarrollar.

Si

Si

Se capacita al personal para su correcta


implementacin.

Si

Si

Respuesta general del gerente o


director "S, No o No lo s"

Respuesta general del empleado "S, No o


No lo s"

RECLUTAMIENTO Existe un proceso


definido por escrito.

No

No lo s

Se respeta el proceso.

No

No

Existe un responsable de supervisar su


cumplimiento.

Si

No lo s

Se evala el uso de medios y fuentes de


reclutamiento.

No

No

SELECCIN DE PERSONAL Existe un


proceso definido por escrito.

No

No

Se respeta el proceso.

Si

No

Existe un responsable de supervisar su


cumplimiento.

Si

No

Se contempla la aplicacin de
exmenes.

Si

Si

Se contempla la investigacin de
referencias.

Si

Si

Se realizan entrevistas planeadas.

SI

Si

CONTRATACIN Se genera un
documento por escrito.

Si

SI

Se contemplan derechos y obligaciones


de ambas partes.

Si

Si

Se le otorga un tiempo razonable al


trabajador para leerlo.

Si

Si

Integracin.

Tipo de Herramienta

INDUCCIN Existe un proceso definido


por escrito.

Si

Si

Se contempla una induccin general.

Si

Si

Se contempla una induccin al puesto.

Si

Si

Se evala el tiempo requerido para la


eficiente adaptacin del personal al
puesto.

Si

Si

Direccin.
Respuesta general del gerente o
director "S, No o No lo s"

Respuesta general del empleado


"S, No o No lo s"

COMUNICACIN La empresa emplea diferentes


herramientas para garantizar la eficiente comunicacin.

Si

Si

Se fomenta el desarrollo de juntas de trabajo.

Si

Si

La empresa informa constantemente los resultados


parciales y totales a todo el personal.

No

No

MOTIVACIN/INCENTIVOS: Se cuenta con un plan de


incentivos para todo el personal.

Si

Si

Los incentivos estn ligados a resultados.

Si

Si

Se fomenta en la empresa el buen ambiente de trabajo.

Si

Si

LIDERAZGO Los directivos fomentan la participacin del


personal en los planes.

no

No

El enfoque principal de los directivos es hacia el logro de


los resultados.

Si

No

Se otorga autonoma a los empleados para el desarrollo


de sus funciones.

SI

Si

Respuesta general del gerente o


director "S, No o No lo s"

Respuesta general del empleado


"S, No o No lo s"

ESTNDARES Se tienen claramente definidos los


estndares de calidad en la empresa.

No

No

El personal conoce los estndares.

SI

Si

Existe un responsable de su cumplimiento.

Si

Si

SUPERVISIN Se tiene definido un proceso de


supervisin del personal.

Si

Si

Se utilizan herramientas adecuadas de supervisin


(bitcoras, informes, reportes, software, tableros, etc.)

Si

Si

Se supervisan todas las actividades.

Si

Si

MEDICIN DEL DESEMPEO Se cuenta con un plan


definido de medicin del desempeo.

No

Si

Tipo de Herramienta

Control.
Tipo de Herramienta

El personal conoce claramente qu aspectos le son


evaluados.

No

Si

Se da seguimiento a las evaluaciones.

No

Si