Gerenciamento de Pessoas

Unidade II
3 motivao e produtividade

Figura 11 Motivao e produtividade

Nem todos aqueles a quem se transmite uma ideia muito sugestiva se

tornam produtivos. Com mais facilidade acontece lembrarem-se de coisas
por demais conhecidas. preciso ter presente que h muitas pessoas que,
sem serem produtivas, tm vontade de dizer alguma coisa de importante.
fantstico o que se ouve em tais situaes.
Johann Wolfgang Von Goethe

Olhe para dentro de si e enxergue a sua motivao... Voc se considera uma pessoa motivada? Voc
d tudo de si ao trabalho que desenvolve? Como voc acredita que seria a produtividade de outras
pessoas ao fazerem aquilo que voc faz? Voc conhece alguma forma de fazer mais com menos esforo
em seu trabalho? Por que no coloca em prtica?
Motivao um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma grande preocupao
no mundo empresarial. Muitos so os pesquisadores que vm buscando alternativas para as questes
motivacionais. De acordo com Maximiano (2000), h dois grupos de motivos que influenciam o
desempenho, que so:
Motivos internos: so aqueles que surgem das prprias pessoas, como aptides, interesses, valores
e habilidades. So os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores
sociolgicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
Motivos externos: so aqueles criados pela situao ou ambiente em que a pessoa se encontra.
So estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque
39

Unidade II
satisfazem a necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa
a ser alcanada.
Podemos dizer que a motivao intrnseca, mas as organizaes podem fornecer estmulos ou
incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoas. Segundo Robbins
(2004), a motivao consistiria na disposio para fazer alguma coisa e seria condicionada pela
capacidade de essa ao satisfazer a uma necessidade do indivduo.
Segundo Chiavenato (1997), podemos entender a motivao como:
Fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivduo.
Foras internas do indivduo que respondem pelo nvel, rumo e persistncia do esforo despendido
no trabalho.
Estado interno que pode resultar de uma necessidade. descrito como ativador ou despertador
de comportamento geralmente dirigido para a satisfao da necessidade.
Hersey e Blanchard (1986) afirmam que o comportamento humano orientado para a
consecuo do objetivo ou pelo desejo de alcan-lo. A unidade bsica do comportamento a
atividade, e todo comportamento composto de uma srie de atividades. Como seres humanos,
estamos sempre fazendo alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando etc. Em muitos
casos, realizamos mais de uma atividade simultaneamente como conversar e dirigir o automvel.
A qualquer momento podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para
outra. Isso leva a questes interessantes:
Por que as pessoas se envolvem em certas atividades e no em outras?
Por que mudam de atividades?
Uma pessoa est com fome. Qual a sua necessidade? Comer, certo? Essa pessoa desenvolver todo
um comportamento voltado satisfao dessa necessidade. Ela poder parar num restaurante, cantina
etc. e atender sua necessidade; dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. Se, em vez de
parar e comer, ela for ao supermercado comprar alguma coisa, levar para casa e preparar, dizemos que
ela desenvolveu uma atividade para o objetivo.
Lembrete
A atividade no objetivo realiza-o rapidamente, ao passo que a atividade
para o objetivo inclui algumas etapas para atingi-lo.
As organizaes precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, pois, se os mesmos forem
facilmente alcanveis, no mobilizaro as pessoas e, por outro lado, o bloqueio ou impedimento de
alcanar um objetivo faz com que a pessoa se frustre.
40

Gerenciamento de Pessoas

Saiba mais
Assista ao filme Nufrago, 2001, direo de Robert Zemeckis.
O filme conta a histria de um executivo da Fedex que sofre um
acidente e passa 4 anos em uma ilha deserta, onde precisa aprender a
sobreviver. Observe-o sob o ponto de vista da motivao do executivo
em circunstncias bem adversas e o rendimento de seus esforos
solitrios.
3.1 Como aumentar a produtividade pela motivao

Eu s me sinto produtivo quando no tenho tempo para respirar.

Dalton Vigh

Antes de qualquer coisa, voc acredita que alguma pessoa pode, conscientemente, ser capaz de
produzir mais e ainda assim no produzir? Ser que a motivao pode realmente ser capaz de estimular
maior produo? De que forma isso poderia acontecer, em sua opinio?
Segundo Robbins (1999), os valores representam convices bsicas que contm um elemento de
julgamento, baseado naquilo que a pessoa acredita ser correto, bom ou desejvel. Os valores possuem
dois tipos de atributos: de contedo determina que um modo de conduta seja importante; e de
intensidade determina o quanto importante.
Observao
Produtividade a relao entre os produtos obtidos e os fatores de
produo empregados na sua obteno.
Quando entramos em uma organizao, trazemos nossos valores e isso influenciar na forma
de vermos e lidarmos com as situaes. A cultura tem uma forte influncia sobre nossos valores
e preciso entender que os valores variam de cultura para cultura. As nossas atitudes esto
diretamente relacionadas aos nossos valores e, de acordo com Robbins (2008), as atitudes so
afirmaes avaliadoras favorveis ou desfavorveis e possuem trs componentes: cognio,
afeto e comportamento. Algumas de nossas atitudes so aprendidas por meio de nossas famlias,
nossa cultura, mas, na grande maioria, elas so desenvolvidas por meio de experincias vividas e
observaes.
Ainda segundo o mesmo autor, a convico de que discriminar errado uma afirmao avaliadora.
Essa opinio o componente cognitivo de uma atitude, ou seja, a crena e o conhecimento sobre um
41

Unidade II
estmulo e a avaliao que fao dele. O componente afetivo refere-se ao sentimento e s emoes, e o
sentimento pode provocar resultados no comportamento, ou seja, a tendncia a se comportar de uma
determinada maneira.
Nossas atitudes so adquiridas por meio de diversos processos, entre eles: nossa experincia,
nossos preconceitos, pela observao de situaes ou pessoas. Se nossas atitudes no estiverem
muito arraigadas em ns, ser possvel uma mudana de atitude por meio de treinamento,
educao e comunicao. Importante ressaltar que, apesar de a atitude levar a uma inteno de
se comportar, pode ocorrer de uma atitude no passar da inteno, pois ir depender da situao
ou circunstncia.
Robbins (2008) coloca que as pessoas buscam consistncia em suas atitudes e seus
comportamentos, de maneira que ambos paream racionais e coerentes. Quando surge uma
inconsistncia, desencadeiam-se foras que levam o indivduo de volta ao estado de equilbrio,
para que as atitudes e o comportamento voltem a ser coerentes.
Observao
A tecnologia agropecuria permitiu ao pas se equiparar aos maiores
produtores do mundo, concorrendo no mercado globalizado. A balana
comercial do setor altamente superavitria, da ordem de US$ 18
bilhes. Sem o vigor da agropecuria, comprova o IBGE, o crescimento
do PIB nacional estaria negativo. Os dados da economia agrria so
conhecidos se elogiados.

Saiba mais
Assista ao filme Tempos Modernos, 1936, direo de Charles
Chaplin, reconhecidamente uma das obras-primas do cinema. , ao
mesmo tempo, uma comdia, um drama e at uma espcie de fico
cientfica (pelo menos para a poca em que foi feito). Trata-se de uma
histria sobre o homem contra a mquina e, nesse sentido, o filme
uma dura crtica ao desenvolvimento desenfreado. Chaplin fala do
homem comum substitudo pela mquina, engolido pelas engrenagens
do capital e perseguido por suas escolhas.

42

Gerenciamento de Pessoas
3.2 O salrio motiva

Figura 12 Salrio motiva

Est bem pago quem est satisfeito.

William Shakespeare

Quanto voc ganha por ms? E por ano? E por dia? E por hora? Ms... Voc considera justo aquilo
que voc recebe em funo daquilo que produz? Voc considera justo aquilo que recebe em relao a
outras ocupaes? Caso voc fosse desafiado a produzir mais e ter, em compensao, maior salrio, voc
produziria mais?
Atualmente, vivemos e trabalhamos em organizaes que so estruturadas de pessoas, por pessoas
e para pessoas. O ser humano o elemento primordial no processo de crescimento organizacional. A
empresa tem como objetivo essencial gerar riqueza e essa riqueza repassada para os seus diversos
parceiros, tais como:
fornecedores: que oferecem a matria-prima, a mercadoria, os servios;
investidores: que viabilizam a entrada de recursos financeiros na organizao;
proprietrios: que contribuem com a criao de novos empregos;
colaboradores: que contribuem com suas competncias e habilidades para o bom andamento dos
fluxos e processos na empresa;
clientes: que contribuem com as suas crticas e sugestes para o crescimento dos negcios.
Enfim, todos que, direta ou indiretamente, interferem no desempenho organizacional.
Segundo afirma Chiavenato, o parceiro mais prximo da organizao o empregado, pois boa parte
da riqueza gerada pela organizao passa aos empregados sob forma de salrios, benefcios sociais e
demais encargos deles decorrentes (CHIAVENATO, 2004, p. 294).
Devemos compreender que o colaborador possui os seus objetivos individuais como: melhores
salrios, melhores benefcios, segurana no trabalho, oportunidades de crescimento, liberdade para
43

Unidade II
trabalhar, satisfao no trabalho, liderana liberal, orgulho da organizao, considerao e respeito,
estabilidade no emprego etc., e que a organizao possui os seus objetivos organizacionais, tais
como: qualidade no seu produto/servio, fidelidade do cliente, desempenho, crescimento sustentado,
sobrevivncia, novos mercados e clientes, reduo de custos, lucratividade, imagem no mercado,
competitividade etc. O grande desafio fazer com que os objetivos individuais andem paralelamente
com os objetivos organizacionais, isto , que as pessoas vistam a sua prpria camisa e no a camisa
da empresa.
Toda empresa precisa construir e formalizar sua misso, ou seja, sua razo de ser, sua viso de negcio,
seus valores, sua filosofia, suas polticas, isto , suas regras e normas institucionais, considerando sua
poltica mais importante a de salrios, que tem como objetivo formalizar o seu relacionamento com o
mercado de trabalho e o colaborador.
O colaborador fornece tempo, esforo, competncia, habilidades em troca de dinheiro. Conforme
Gil, o trabalho no mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o
prolongamento direto da competncia que o indivduo mobiliza em face de uma situao profissional
cada vez mais mutvel e complexa (GIL, 2001, p. 27). Em funo de o mercado ser extremamente
acirrado, os profissionais necessitam cada vez mais unir eficientemente a sua competncia e habilidades
com o objetivo de aumentar a sua produtividade.
Alguns autores da rea de Administrao de Cargos e Salrios conceituam salrio de vrias maneiras,
tais como:
A medida de valor de uma pessoa: a funo de cada colaborador mensurada para a futura
anlise salarial.
A colocao de uma hierarquia na organizao: o colaborador tem uma funo e essa funo est
alocada em determinado nvel da pirmide organizacional.
O pagamento de um trabalho: dependendo das responsabilidades desempenhadas pelo colaborador,
este ser ressarcido pelo tempo e esforo disponibilizado.
Observao
O principal astro do Real Madrid, Cristiano Ronaldo, o jogador mais
bem pago do futebol mundial em 2011. A lista dos 100 jogadores que
mais ganham ao redor do mundo foi divulgada pelo site Football Finance.
Contratado em 2009, o portugus recebe cerca de R$ 2,29 milhes, quase a
R$ 27,5 milhes por ano. O valor do contrato do clube merengue para levar
Cristiano foi cerca de R$ 257 milhes, o que representou a transferncia
mais cara de toda a histria do futebol.
Conforme Idalberto Chiavenato, o salrio uma contraprestao pelo trabalho de
uma pessoa na organizao, que empenha parte de si mesma, de seu esforo e de sua vida,
44

Gerenciamento de Pessoas
comprometendose a uma atividade cotidiana e a um padro de desempenho na organizao
(CHIAVENATO, 2004, p. 260). Podemos compreender que ocorre em todo processo de negociao
uma troca de atividades e interesses que devem atingir satisfatoriamente os objetivos de ambos:
os proprietrios e os colaboradores, pois os mesmos possuem direitos e deveres que precisam ser
sinalizados na empresa.
Pela fragilidade que algumas empresas tm em funo da sua poltica de cargos e salrios, pesquisas
recentes mostram que o custo da folha de pagamento est cada vez mais elevado e o colaborador
continua insatisfeito com o seu salrio, em funo de uma m descrio, anlise e avaliao do cargo
exercido por ele. Afirma Zimpeck: o grande objetivo consiste em obter e manter uma coexistncia
salutar que favorea a ambos os partidos aparentemente contraditrios: empregado x empregador
(ZIMPECK, 1999, p. 13). Graas atual administrao, oferecida uma diversidade de ferramentas e
tcnicas que efetivamente reafirmam e motivam os melhores relacionamentos entre o empregador e
seus colaboradores.
Para a organizao, muitas vezes, o salrio representa mais um custo do que um investimento.
Custo, porque, ainda, infelizmente, existe o estigma de que o funcionrio muito caro, s d
prejuzo, isto , a empresa o visualiza como um centro de custo e no de lucro. Observamos que
o investimento do indivduo em sua formao educacional possibilita uma maior valorizao
para a organizao e a obteno de melhores resultados financeiros e operacionais, o que tem
permitido ao investidor compreender a necessidade de utilizar o profissional mais qualificado
de mercado.
Segundo Benedito Pontes, a empresa deve ver o salrio como funo agregada de motivao e
procurar utiliz-lo como um instrumento a mais na compatibilizao dos objetivos organizacionais
e pessoais (PONTES, 2000, p. 29). Todos ns sabemos que, se o colaborador estiver satisfeito,
motivado, com certeza sua produtividade aumentar e, consequentemente, aumentar o
desempenho da organizao.

Saiba mais
Assista ao filme Wall Street: poder e cobia, 1987, direo de
Oliver Stone. Jovem e ambicioso corretor de aes torna-se amigo de
milionrio experiente nos segredos da Bolsa de Valores. A princpio
mestre e aluno, eles sero perigosos rivais no mercado de aes e na
disputa pela mesma mulher. Assista-o considerando o que motivava
o jovem em sua escalada corporativa, as medidas de desempenho
consideradas e o papel do salrio.

45

Unidade II
3.3 O papel do lder na motivao das pessoas

Quando o lder efetivo d o seu trabalho por terminado, as pessoas dizem

que tudo aconteceu naturalmente.
Lao-Ts

Voc acredita que algum precisa mesmo de outra pessoa para se motivar? Outras pessoas so mais
frequentemente responsveis por nossa motivao ou por nos desmotivar? Ser que aquele que nos
lidera ocupa um destes dois papis? Voc acredita que ele tem alguma obrigao neste sentido?
Ao longo do tempo, a definio de liderana vem sofrendo diversas modificaes na tentativa
de melhor se adaptar ao modelo de gesto do contexto. Muitos so os estudos que tentam explicar
esse fenmeno to positivo para as organizaes, bem como a sua evoluo. Em alguns pontos todos
concordam: os lderes so alegres, motivadores, criativos e acima de tudo carismticos. Antigamente, o
carisma era uma caracterstica ligada a dons divinos, hoje, sabemos que seu significado nada mais do
que um poder de persuaso que podemos exercer sobre outras pessoas. Apesar de algumas pessoas j
nascerem com essa caracterstica, no significa que ela no esteja ao alcance de todos, neste caso ser
necessrio um empenho para desenvolv-la.
Considerada como essencial no interior de qualquer grupo, a liderana assume dentro dos
grupos de trabalho um papel importante no desenvolvimento das tarefas da equipe. Porm,
uma diferenciao importante que se faa neste momento inicial de nosso estudo: liderana e
gerncia representam dois diferentes estilos ou posturas organizacionais. Enquanto os gerentes
esto preocupados em fazer com que seu grupo cumpra prazos e normas estabelecidos pela
empresa, os lderes desenvolvem aes que:
possam ajudar o grupo a atingir suas metas ou objetivos;
possibilitem a mediao de possveis conflitos que possam surgir;
possam impulsionar o incio das tarefas;
transformem em ponte entre objetivos organizacionais e os objetivos individuais de seus liderados.
Importante observarmos que todas essas aes indicadas acima so bem mais facilmente
desenvolvidas quando o lder escolhido por seu prprio grupo para represent-lo e no quando o
mesmo indicado.
Segundo Abraham Zaleznik, os lderes diferenciam-se dos gerentes em motivao, histria de vida e
quanto aos seus modos de pensar e agir (Zaleznik apud Robbins, 1999). Contudo, no podemos deixar
de lado o valor da presena do gerente, principalmente quanto s suas atividades de desenvolvimento
de planejamentos formais, desenhos organizacionais fixos ou mesmo sua rigidez no monitoramento
dos resultados a serem alcanados pela equipe. Assim, tanto uma liderana forte quanto uma gerncia
slida so necessrias para uma organizacional excelente.
46

Gerenciamento de Pessoas
Qualquer pessoa poder se tornar formalmente um lder, assim a empresa para qual ela trabalha
lhe oferea esta incumbncia. Porm, a liderana formal ou imposta no garantia de sucesso para
nenhuma organizao. Ao contrrio, o lder que surge naturalmente encontrar muito mais facilidade
em influenciar na motivao de seu grupo organizacional, promovendo assim uma liderana mais eficaz.
uma espcie de liderana natural.
O coach como representante de uma determinada organizao pauta sua atuao de acordo
com os objetivos, misso e viso desta organizao. Logo aps, sua tarefa ser a de compartilhar
isso com seus aprendizes, de modo que sintam nele uma convico acerca do que est sendo
passado. Geralmente uma pessoa muito entusiasmada e de astral contagiante. Evita ser explcito
demais quando est expondo suas ideias, preferindo utilizar-se de perguntas inteligentemente
elaboradas para forar que as pessoas tirem suas prprias concluses. Assim, ele evita ser muito
persuasivo, ao mesmo tempo em que d oportunidade para que os outros reflitam melhor. Outra
caracterstica muito marcante reside em seu modo de liderar pelo exemplo, ou seja, ele o primeiro
a iniciar uma tarefa que foi solicitada, conseguindo, dessa forma, a ajuda e o comprometimento
dos demais.
A liderana orientada para as pessoas um modelo de liderana burocrtico e que tem como
caracterstica principal a empatia, a capacidade de se colocar no lugar do outro. Fruto da teoria
da gesto das relaes humanas, um estilo de liderana que procura ao mximo diferenciar o
homem da mquina. Assim, procura sempre estar atento s pessoas vendo-as de forma individual,
cada uma com suas capacidades e limitaes. Para o lder orientado para as pessoas, cada liderado
nico e possuidor de caractersticas que lhes so peculiares; desta forma, seu tratamento
tambm diferenciado, ou seja, um lder no adepto da liderana massificada. Est sempre
compartilhando com seu grupo as novas ideias que lhe surgem, no retendo para si os crditos
delas. Compartilha tambm seus conhecimento e saberes, fazendo do ambiente organizacional
um campo de troca de aprendizagens constante.
O lder orientado para as pessoas utiliza-se da estimulao e da aceitao de sua equipe como
um combustvel para dar continuidade ao seu trabalho. Sua satisfao est muito mais voltada para
a construo de agradveis e sinceros relacionamentos com seus liderados do que no prprio alcance
de resultados. Sua comunicao (outra varivel importante no processo de liderana) clara, aberta e
sincera faz com que suas solicitaes sejam atendidas prontamente e de forma correta. Somente a
comunicao possibilita que as tarefas distribudas entre vrias pessoas integrantes da empresa sejam
realizadas corretamente e estejam dirigidas aos mesmos objetivos (Arantes, 1998).
Observao
Embora tenha pregado apenas em regies prximas de onde nasceu, na
provncia romana da Judeia, a influncia de Jesus difundiu-se enormemente
ao longo dos sculos aps a sua morte, ajudando a delinear o rumo da
civilizao ocidental o que faz dele um dos maiores ou o maior lder de
todos os tempos.
47

Unidade II
O lder orientado para as pessoas:
percebe a organizao formada por um grupo de pessoas;
enfatiza prioritariamente as pessoas;
inspira-se em correntes psicolgicas;
delega tarefas e autoridades com total confiana;
oferece plena autonomia aos seus liderados;
enfatiza as relaes humanas interpessoais e intergrupais;
estabelece uma relao saudvel e de confiana mtua com seus liderados;
mantm uma comunicao constantemente aberta com seu grupo;
compartilha saberes e ideias;
atua em constante dinmica interpessoal e grupal.
O impacto que uma liderana orientada para as pessoas causa no interior dos grupos tende a ser
sempre positivo, e vrias so as razes para que isso ocorra. A seguir, citamos os principais pontos desse
estilo de liderana.
Maior satisfao por parte dos liderados
As pessoas ou grupos de pessoas que so liderados por esse estilo tendem a demonstrar
uma maior satisfao no trabalho. As tarefas so desenvolvidas com maior rapidez e o nvel de
qualidade sempre satisfatrio. A quase inexistncia de absentesmo outro ponto positivo que
merece destaque.
Maior unio do grupo
A cooperao outro fator de destaque nesse tipo de liderana. As pessoas passam a ajudar umas as
outras de forma consciente, certas de que os benefcios sero em prol de todos. Toda essa unio evita o
surgimento de algum tipo de conflito.
Aumento gradual e indireto da produtividade da equipe
O trabalho realizado com satisfao e unio gera como consequncia natural uma excelente
produtividade. Isso acontece sem nenhum tipo de exigncia ou presso por parte do lder.

48

Gerenciamento de Pessoas

Saiba mais
Assista ao filme Troia, 2004, direo de Wolfgang Petersen. Em 1193
a.C., um tringulo amoroso entre o prncipe de Troia, Pris, a bela Helena
e o prncipe de Esparta, Menelau, coloca as duas naes em uma guerra
sangrenta. O filme destaca eventos de intensidade nas relaes humanas e
na liderana, com batalhas ganhas por ambas as partes, mas com as perdas
por enfrentamentos.
3.4 O trabalho em equipe

Pode ser capaz de ganhar uma partida, mas no o campeonato.

Bernardo Rocha de Rezende

Voc gosta mais de trabalhar sozinho ou prefere ter pessoas ao lado? Como voc costuma interagir
e o que acontece com sua produtividade quando o trabalho desenvolvido em grupo?
Como o interesse maior da viso contbil est no resultado, no importa muito que ele tenha sido
obtido de forma individual ou por meio do esforo conjunto de um grupo de colaboradores; isso no faz
diferena. Apesar disso, o lder orientado atravs de uma viso contbil est sempre vigilante quanto s
tarefas de seu grupo e sabe perfeitamente quem no est se esforando e colaborando o suficiente. Por
isso, acompanha cada passo dos seus colaboradores. Neste caso, ele no hesita em dispensar o membro
que no coopera sem investigar as causas do comportamento do liderado o substitui, pois acha que
no vale a pena se preocupar com quem no apresenta o perfil desejado. No que se refere distribuio
das tarefas, o lder prefere delegar poderes at certo ponto, ficando em seu poder as informaes mais
sigilosas. Evita faltar ao trabalho para no ter a necessidade de ser substitudo por outro colaborador,
mesmo que por um pequeno perodo de tempo. Esse comportamento bem tpico de pessoas inseguras,
sabem da deficincia de sua gesto, porm no sabem ou no querem modificar seu estilo.
A maioria dos estilos de liderana que so orientados para as tarefas e no para as pessoas tem como
uma de suas caractersticas o deficiente relacionamento entre lderes e liderados, bem como entre os
prprios colegas de trabalho. Isso acontece pelo nvel de presso que impera no ambiente, tornando o
clima organizacional imprprio ao desenvolvimento de novos relacionamentos. Outro fator que merece
destaque o nvel de concorrncia entre os liderados. O lder, na tentativa de motivar os seus liderados
para um melhor desempenho de seus trabalhos, investe em incentivos e premiaes, gerando com isso
uma corrida por seu alcance. Nos trabalhos interdependentes, ou seja, que necessitam do auxlio do
outro para ser desenvolvido, esse tipo de concorrncia pode chegar ao nvel da deslealdade, tornando o
ambiente bastante difcil.
O lder orientado para as pessoas abomina e no acredita na eficcia de um trabalho desenvolvido de
forma isolada, ao contrrio, um defensor fervoroso do compartilhamento de tarefas. A importncia do
49

Unidade II
grupo para ele to grande que chega muitas vezes a sacrificar seus planos pessoais ou familiares em
prol da equipe. A pacincia uma das caractersticas desse tipo de lder, que no se importa de investir
tempo e esforo na construo de laos de amizade com seus liderados. Ele acredita que a eficcia de
sua liderana reside no grau de confiana que depositado por seus liderados.
Ao delegar as tarefas a serem desenvolvidas pelo grupo, procura distribu-las conforme as
caractersticas de cada membro do grupo, por isso ele sempre procura conhecer a cada um antes do
incio de qualquer tarefa. Esse comportamento visa, entre outras coisas, evitar que o liderado seja
solicitado a fazer algo que est alm de suas possibilidades. Tambm evita o contrrio, ou seja, que a
tarefa seja muito simples para a capacidade do liderado, correndo o risco de deix-lo com o sentimento
de subutilizao.
Ningum vive isolado e no se pode compreender o comportamento do indivduo sem considerar
a influncia de outro. Estabelecemos relaes onde h, naturalmente, uma inteno particular de
cada uma das pessoas envolvidas. Isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja
alcanado. A chegada ao objetivo depende, necessariamente, desse relacionamento.
Todos ns vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de famlia, de trabalho, de clube, de
futebol, entre outros. Segundo Schutz (apud Bergamini, 1982), todo o indivduo tem trs necessidades
interpessoais: incluso, controle e afeio e, ao associar-se a um grupo, cada pessoa passar por diferentes
formas de atendimento de suas necessidades. Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos:
o sociogrupo aquele que se organiza e se orienta em funo da execuo ou cumprimento de uma
tarefa; e o psicogrupo estruturado em funo da polarizao dos seus prprios membros. Kurt Lewin
(apud Bergamini, 1982) considera que a dinmica do grupo determinada pelo conjunto de interaes
existentes no interior de um espao psicossocial. O comportamento dos indivduos em funo dessa
dinmica grupal, independente das vontades individuais. Portanto, so elaborados quatro pressupostos:
A interao do indivduo no grupo depende de uma clara definio de sua participao no seu
espao vital.
O indivduo utiliza-se do grupo para satisfazer s suas necessidades prprias.
Nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e no escapa sua totalidade.
O grupo considerado como um dos elementos do espao vital do indivduo.
Numa poca de mudanas organizacionais na qual se verifica uma intensa busca por produtividade,
rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados, fazem-se necessria, cada vez mais, a
potencializao do trabalho em equipe. A compreenso do funcionamento e das manifestaes dos
grupos dentro das organizaes passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo, possvel a
satisfao de necessidades sociais, permitir que cada um estabelea seu autoconceito, conseguir apoio
para a consecuo dos objetivos e reconhecer a capacidade de modificar comportamentos.
Assim sendo, ser apresentada a conceituao de grupo e equipe, os fatores bsicos para a existncia
de uma equipe, a formao dos grupos, tipos de equipes de trabalho, critrios para uma definio de
50

Gerenciamento de Pessoas
uma equipe, bem como os estgios de seu desenvolvimento. Trataremos ainda do papel emocional,
vantagens do trabalho em equipe, condies externas que afetam o seu funcionamento, os possveis
aspectos negativos do trabalho em equipe e a liderana e o trabalho em equipe.
Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho a unio de duas ou mais pessoas que interagem
umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a objetivos inter-relacionados. J Sherif (apud
Aguiar, 1997) prope algumas caractersticas que distinguem um grupo de uma coleo de pessoas:
interao entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de papis e uma rede de
atrao interpessoal. Para Wagner III e Hollenbeck (apud Fiorelli, 2000), grupo um conjunto de duas
ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e influenciada pela
outra. Para eles, equipe um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada
interdependncia na execuo das atividades. Vergara (apud Fiorelli, 2000) complementa, pois para que
um conjunto de pessoas se torne uma equipe, preciso que haja um elemento de identidade, elemento
de natureza simblica, que una as pessoas, estando elas fisicamente prximas ou no. Nesse sentido,
Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento com o vnculo
emocional, no qual uma equipe um conjunto de pessoas:
com um senso de identidade, manifestado em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o
bem comum;
em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade
mtua de atingir objetivos e metas especficas.
Segundo esse autor, quando o vnculo emocional ou a interdependncia deixam de existir, a equipe
transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com o surgimento desses dois
aspectos.
Fatores bsicos para a existncia de uma equipe:
a existncia de objetivos comuns e interdependncia para atingi-los (contedo);
certa diviso de papis ou tarefas (estrutura);
o sentimento de pertencer e a existncia de vnculo emocional (processo).
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral, as pessoas, enquanto membros do grupo:
definem a si mesmas como membros;
so definidas pelas outras como membros;
identificam-se umas com as outras;
envolvem-se em interao frequente;
participam de um sistema de papis interdependentes;
compartilham normas comuns;
51

Unidade II
buscam metas comuns, interdependentes;
sentem que sua filiao ao grupo compensadora;
possuem uma percepo coletiva da unidade;
unem-se com outros grupos ou indivduos.
Tudo isso faz com que o grupo estabelea suas fronteiras e sua permanncia, alm de ser o que dar
identidade ao grupo e o diferenciar de outros grupos.
Como vimos anteriormente, Maslow, em sua teoria motivacional, estabeleceu uma hierarquia de
necessidades humanas na qual no possvel atender a uma necessidade mais elevada se as necessidades
primrias no estiverem satisfeitas. As principais razes para a formao de grupos so, em primeiro
lugar, a necessidade, logo depois o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios.
O desejo da proximidade fsica est ligado atrao que as pessoas exercem umas sobre as outras e
possibilidade que elas tm de confirmar suas crenas e valores. A interao social atende necessidade
de reconhecimento, estruturao do tempo e a outras carncias humanas. Desafios fazem com que
pessoas se renam para tentar superar coletivamente as dificuldades e so uma poderosa razo para a
formao de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos, podemos observar inmeros exemplos
de grupos de alta competncia movidos quase que exclusivamente pelos desafios. E no s os atletas
esto em busca da superao de seus recordes desportivos como os organizadores e patrocinadores
atrs de seus recordes econmicos. O pblico em geral assiste, torce e participa movido pelo desejo
de proximidade (os que vo aos estdios) e o de pertencer e expressar-se emocionalmente, mesmo
assistindo pela TV.
Segundo Minicucci (1995), h diversas razes pelas quais os indivduos passam a pertencer a vrios
grupos, tais como:
Companheirismo: uma das necessidades bsicas do homem a necessidade social. O homem
necessita estabelecer relaes interpessoais. Todos ns sentimos necessidade de um companheiro.
Identificao: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o processo de
identificao.
Compreenso: nossas relaes causam tenses, frustraes. s vezes, buscamos o grupo para
sermos compreendidos.
Orientao: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais adequado. A
palavra orientao, de oriente, rumo, significa, d origem.
Apoio: o grupo oferece apoio ao indivduo em suas atividades.
Proteo: se as presses externas so muito fortes, o grupo protege o indivduo.
Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo, identificando-se com
eles para que sejam compreendidos, dando-lhes orientao, apoio e proteo.
52

Gerenciamento de Pessoas
Na maioria das organizaes, os grupos so formados de acordo com similaridades naquilo que
as pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas de acordo com as tarefas que executam
agrupamento por funo , ou de acordo com o fluxo de trabalho desde o incio at a concluso
agrupamento por fluxo de trabalho. Alm disso, os grupos podem ser formais ou informais.
Formais: designados pela organizao. Criados para executar tarefas consideradas essenciais
realizao dos objetivos organizacionais.
Informais: no so criados oficialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem a
partir das relaes naturais entre as pessoas. Grupos informais podem ter um impacto positivo
no desempenho do trabalho, podem ajudar a satisfazer s necessidades pessoais de seus membros.
DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, de alta
gerncia, grupos de afinidades e equipes virtuais.
Equipes autogeridas
So grupos de trabalho cujos membros tm poder para desempenhar muitos deveres atribudos
anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogesto incluem: planejamento e cronograma
de trabalho; treinamento dos membros; compartilhamento de tarefas; cumprimento de metas de
desempenho; garantia de alta qualidade e resoluo de problemas no dia a dia. Normalmente, eleito
um lder de equipe, desempenhando um papel de ligao entre a equipe e o nvel mais alto da gerncia.
Equipes multifuncionais
Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente o mesmo
nvel organizacional, que se renem para realizar uma tarefa. DuBrin (2006) acrescenta que o propsito
dessas equipes juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa
combinao. Normalmente, essas equipes so formadas para o desenvolvimento de novos produtos,
melhoria da qualidade e reduo de custos.
Existem ainda trs tipos de equipes semelhantes s equipes multifuncionais e importantes na
organizao. Equipes de projetos, comits e fora-tarefa, que agregam pessoas fora de suas atribuies
dirias, possuem fins especficos e so lideradas por algum designado.
Equipes de alta gerncia
Formadas pelo grupo de executivos das organizaes. So consideradas equipes, tendo em vista que
as principais decises so tomadas em colaborao, incluindo todos os membros da alta gerncia.
Grupos de afinidade
So diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados composto de
trabalhadores que se renem regularmente fora de seus grupos funcionais, com o objetivo de aplicar
53

Unidade II
seus conhecimentos e sua ateno a importantes questes do local de trabalho (crculos de qualidade,
grupos de soluo de problemas etc.).
Equipes virtuais
Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermdio de computadores e no com a
interao cara a cara. Fazem reunies eletrnicas guiadas por um software especial e usando, s vezes,
facilitadores de grupos.
Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estgios razoavelmente previsveis:
Estgio 1 Formao ou iniciao
Fase em que se inicia a formao da equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras do
comportamento adequado ao grupo. Estgio da transio da condio de indivduo para membro.
Estgio 2 Turbulncia ou diferenciao
Fase em que os membros da equipe comeam a perceber a quantidade de trabalho que tm frente
e comum entrarem em estado de pnico. o estgio mais difcil para a equipe.
Estgio 3 Normas ou integrao
Fase do restabelecimento do propsito central da equipe. medida que os membros da equipe se
acostumam a trabalhar em conjunto, sua resistncia inicial vai desaparecendo.
Estgio 4 Atuao ou maturidade
Neste estgio, a equipe j definiu seu relacionamento e suas expectativas.
Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espao psicolgico para compartilhar emoes. Esse
papel emocional compreende vrios aspectos e manifesta-se de vrias maneiras.
Racionalizao: a equipe adota determinado comportamento porque todo mundo faz assim.
Este mecanismo tem eficcia na reduo da ansiedade que acompanha a deciso, tanto para
correr maiores riscos como para furtar-se a eles.
Modelao: os integrantes chegam a imitar o eventual lder em notvel processo de identificao.
O comportamento no chega a ser s copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo.
Negao da realidade: esse mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da
manuteno da equipe. A relutncia dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a
negao da realidade de que a especializao que os unia est ultrapassada.
Derivativo para carncias afetivas: transferncia para a equipe da demanda por afeto que
supervisores (e familiares) no conseguem suprir.
54

Gerenciamento de Pessoas
Preservao da coeso: a manifestao de sentimentos de coeso significa que as pessoas tm
condies de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades.
Espao para representar: equipes constituem o palco no qual o indivduo possui importante
espao para representar, em que ele tem oportunidade de dar vazo a suas fantasias, a seu lado
ldico.
Espao para catarse: em situao de crise, equipes se tornam verdadeiros muros de lamentao,
um espao para manifestaes emocionais em autntica catarse coletiva ou individual.
tero protetor: o trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento,
representada por espao e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando
conforto emocional.
Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:
Melhor tratamento das informaes: as equipes favorecem a franqueza, a confiana e o respeito,
reduzindo assim interpretaes subjetivas. Possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes,
muitas vezes complementares ou opostos.
Reduo da ansiedade nas situaes de incerteza: favorecem o apoio mtuo, certificam-se de que
outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam novos comportamentos.
Aumento na gerao de ideias.
Interpretao menos rgida dos fatos e situaes.
Maior probabilidade de evitar erros de julgamento.
Simplificao da superviso.
Simplificao das comunicaes interpessoais.
Fidelidade s decises tomadas.
Maior aceitao das diferenas individuais.
Melhor aproveitamento das potencialidades individuais.
Maior chance de sucesso para aes complexas.
Segundo Fiorelli (2000), o culto s virtudes do trabalho em equipe tem contribudo para entronizlas
como remdio para todos os males e situaes e isso favorece o uso de tcnicas inadequadas. Quando
malconduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas situaes
que podem ser negativas no trabalho em equipe, dentre elas:
Criao da cultura do consenso obrigatrio.
Reduo excessiva da superviso: supervisores que adquirem demasiada confiana em suas
equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, comprometendo suas percepes e seu
conhecimento do cotidiano organizacional.
55

Unidade II
Radicalizao em torno das decises tomadas.
Sentimento de identidade excessivo: esse sentimento pode dificultar a aceitao de novos
integrantes, percebidos como perigo estabilidade do grupo.
Reduo da ousadia em tomadas de deciso. Schein (apud Fiorelli, 2000) alerta para duas linhas
de pensamento quando se trata de decises que envolvem riscos. Grupos tenderiam a ser mais
conservadores do que indivduos isolados, perde-se a responsabilidade sobre a deciso.
Peter Drucker (apud Fiorelli, 2000) alerta para o fato de que a equipe certa no garante a produtividade,
mas a errada a destri. Segundo Fiorelli (2000), existem vrias causas que contribuem para falhas no
funcionamento de uma equipe:
liderana despreparada ou sem perfil para a tarefa;
escolha dos participantes sem preocupao com o perfil, com a tarefa e com a disponibilidade de
tempo;
falta de preocupao em fixar misso a perseguir e objetivos a alcanar;
superviso inadequada ou inexistente.
O Brasil no voleibol
O voleibol era um esporte de pouca valorizao no Brasil at os anos 80, alm de
carregar a conotao de que se tratava de um esporte para meninas, enquanto o futebol
seria a prtica dos meninos. Observando-se os movimentos tcnicos desse esporte, logo se
conclui que eles pouco se aproximam de gestos femininos. Porm, essa marca do voleibol
no surgiu aleatoriamente: ela nasceu como consequncia de uma manifestao de pouco
profissionalismo por parte dos professores de Educao Fsica: ao invs de estruturar uma
aula e trabalhar de modo srio com seus alunos, ainda hoje bastante comum que os
professores deem uma bola de voleibol para as meninas e uma de futebol para os meninos.
Esse fato no apenas reporta a disciplina a momentos em que a educao formal era dividida
entre os sexos, mas tambm contribui para o preconceito em relao s atividades fsicas.
No entanto, esse perfil teve considervel mudana quando, nos jogos Olmpicos de Los
Angeles, em 1984, a seleo masculina de voleibol brasileira conquistou o segundo lugar na
competio. O time, que tinha Bebeto de Freitas como tcnico, era composto por: William,
Xand, Renan, Badalhoca, Montanaro, Bernardinho, Amauri e Bernard, jogador que criou o
estilo de saque conhecido como Jornada nas Estrelas.
A medalha de prata permitiu ao voleibol uma visibilidade nunca antes vista no Brasil.
Nesse momento, muitas pessoas, de ambos os sexos, voltaram-se para a prtica do voleibol,
refletindo em muitas conquistas das selees feminina e masculina.
Rondinelli, s/d (adaptado).

56

Gerenciamento de Pessoas

Saiba mais
Assista ao filme O ltimo samurai, 2003, direo de Edward Zwick. Ele
narra a histria de um militar da guerra civil americana que vai para o Japo
feudal e auxilia imperador a deter os ltimos samurais renegados, mas acaba se
apaixonando pela cultura dos guerreiros. Note como a tecnologia pode substituir
os processos rudimentares. Observe o desenvolvimento de um samurai como
um bom trabalho de liderana e o comprometimento que ela foi capaz de gerar.
4 Tomada de deciso, delegao e negociao

Estar no poder como ser uma dama. Se tiver que lembrar s pessoas que
voc , voc no .
Margaret Thatcher

Tomar decises uma obrigao desde os nossos primeiros dias de vida e at o final. Voc faz isso o
tempo todo. Mas, pergunte-se: voc gosta de tomar decises? Prefere que outras pessoas tomem essas
decises por voc? Como voc faz quando precisa envolver outras pessoas nas decises e elas fornecem
alguma objeo?
4.1 Delegao

Maximiano (2000) associa a delegao aos lderes liberais, pois transferem a autoridade para os
liderados conferindo-lhes o poder de tomar decises. Assim, quanto mais o lder delegar decises para
os liderados, mais liberal seu comportamento. Este estilo consiste em dar pouca ateno tanto
tarefa quanto ao relacionamento, ajustando-se a pessoas que tenham as condies ideais para assumir
responsabilidades competncia e motivao.
O processo de delegao desenvolve-se em quatro etapas:
1. Quem vai delegar, faz primeiro e bem feito, diante daquele que assumir.
2. Explica para o outro o que fez.
3. Faz juntamente com o outro.
4. Deixa-o fazer, observa e apoia.
4.2 Negociao

Uma caracterstica bem marcante do coach reside na sua capacidade de no centralizar em si poderes.
Ele descentralizador ao ponto de deixar que seus liderados busquem, sozinhos, alternativas para resolver
os possveis problemas. As tarefas tambm so delegadas, sejam elas cotidianas ou tarefas de cunho mais
57

Unidade II
especfico, ou seja, ele confia na capacidade de seus liderados. Importante esclarecer que, ao delegar as tarefas
a serem cumpridas, o coach esclarece-as para que no haja a necessidade de acompanh-las durante sua
execuo, evitando assim que o liderado sinta-se pressionado para desenvolv-la.
O assunto negociao vem sendo discutido nos ltimos anos, passando por um efetivo
desenvolvimento. tratado como uma prtica importante na vida das pessoas, e em especial no mundo
empresarial. Vejamos algumas definies sobre negociao.
De acordo com Nierenberg (1991, p. 3), Negociao um negcio que pode afetar profundamente
qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes.
Essa uma das primeiras definies de negociao, em que o autor fundou uma nova etapa, visto que
a palavra aderiu ao conceito de relaes e no ao de adversidade, como antes era conhecida.
Afirma Cohen (1980, p. 13), Negociao o uso da informao e do poder, com o fim de influenciar
o comportamento dentro de uma rede de tenso. Nesse conceito, j podemos enxergar a comunicao
como aspecto fundamental dentro da negociao, assumindo uma participao preponderante no
sucesso desse processo. Outro ponto a ser abordado o poder, que dividido em:
pessoal: ligado s pessoas;
circunstancial: ligado a algum cargo ou funo.
Conforme Miranda (1999, p. 8), Negociao um processo social bsico, utilizado para resolver
conflitos toda vez que no existam regras, tradies, frmulas ou poder de uma autoridade superior.
Podemos entender que, quando os indivduos optam pela negociao, dois fatores devem ser evitados
no processo. So eles: a ruptura dos relacionamentos e a guerra.
Afirmam Fischer e Ury (1985, p. 30), Negociao como sendo um processo de comunicao
bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. Um fator relevante nesse processo
a bilateralidade, ou seja, a satisfao dos lados envolvidos no processo, mostrando a preocupao em
atingir as necessidades e os desejos para se chegar a uma tomada de deciso conjunta.
De acordo com Matos (1989, p. 240), Negociao importa em acordo e, assim, pressupe a existncia
de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem.
Podemos elencar alguns requisitos que devem ser sinalizados no processo de negociao:
dilogo;
relacionamento mtuo;
interesses comuns;
troca de opinies e experincias;
confiana etc.
58

Gerenciamento de Pessoas
Alguns estudiosos da rea afirmam que, em qualquer processo de negociao, deve existir a estratgia
na anlise dessa ao, sendo abordadas questes como:
objetivos tangveis/materiais;
objetivos simblicos e emocionais;
resultados desejados;
impactos esperados nos relacionamentos.
Podemos entender que os negociadores estratgicos tm um diferencial em relao aos negociadores
convencionais, pois eles dispensam algum tempo para planejar a sua ao, definindo qual estratgia
empregar para o sucesso da negociao.
De acordo com Martinelli (2006, p. 21), O primeiro ponto bsico a ser definido ao deparar com uma
questo de negociao identificar claramente qual o problema a ser resolvido, ou seja, identificar o
objetivo da negociao ou aquilo que se pretende efetivamente solucionar.
Podemos entender que, para uma negociao obter resultados favorveis, necessrio que existam
planejamento e execuo atravs de quatro procedimentos, listados a seguir.
4.2.1 Separar os indivduos do problema
A concentrao da negociao tem que ser no objetivo e no no problema existente. Em qualquer
processo de negociao, no se deve colocar questes de mbito pessoal como objeto do processo, ou
seja, quando existem emoes misturadas, difcil avaliar os verdadeiros focos da situao.
4.2.2 Focar os interesses
Um ponto primordial na negociao analisar os interesses de todos os envolvidos, verificando
se so conflituosos ou no, independentemente da posio adquirida dos indivduos. Conforme
Martinelli (2006, p. 21), Estabelecer compromissos entre as posies no tende a produzir acordos
que atendam efetivamente s necessidades humanas que levaram as pessoas a adotarem aquelas
posies. Rotineiramente, no processo de negociao, os indivduos iniciam sua comunicao atravs
de uma posio rgida e inflexvel, dificultando o processo, pois no se conhece exatamente o que
os negociadores pretendem atingir. Ocorre um bloqueio mtuo na negociao, levando as pessoas a
interromperem toda a comunicao existente.
4.2.3 Buscar formas de ganho mtuo
Os indivduos pensam que existe apenas uma maneira de resolver o problema, embora essa soluo
no seja totalmente voltada para o contentamento de todos os envolvidos. Esse fato, muitas vezes,
ocorre por alguns fatores como:
59

Unidade II
falta de criatividade;
ausncia de habilidade na busca por diferentes solues;
receio na busca pelo novo;
acomodao;
medo de procurar diferentes alternativas etc.
No podemos esquecer que o ganho mtuo ocorre quando os envolvidos buscam resolver o problema
procurando o maior nmero de possibilidades e alternativas para a situao.
4.2.4 Buscar critrios objetivos
Segundo Martinelli (2006, p. 22), A busca do melhor acordo possvel deve passar pela mais vasta
gama de solues possveis, sempre com a preocupao de procurar interesses comuns que conciliem,
de maneira criativa, os interesses divergentes das partes.
A grande questo a seguinte: como ns devemos encontrar a opo mais adequada dentro de
uma enorme lista que se consegue visualizar? O primeiro ponto a ser observado a padronizao, ou
seja, primordial que se estabelea um padro razovel que seja interessante e flexvel para as partes
envolvidas. Na negociao, nenhum dos lados envolvidos cede ao outro, e sim acata a melhor soluo
a partir de situaes discutidas e aceitas. Podemos concluir que todos devem e precisam negociar a
todo momento, pois, desde quando choramos, negociamos com nossos pais, irmos, enfim, com toda a
famlia.
No existe problema, por mais simples ou grave, que no possamos solucionar atravs de uma boa
e adequada negociao. Segundo Miranda (1999, p. 9), Todos somos negociadores, queiramos ou no.
Para sermos eficientes negociadores, devemos ser flexveis, humanos, comunicativos, ouvintes, criativos,
dentre outras caractersticas comportamentais.
At 1914, o modelo T, da Ford, foi fabricado em uma srie de cores de acordo com a
preferncia dos consumidores. Em 1915, para cortar custos, o T passou a ser produzido
exclusivamente na cor preta, situao que perdurou at 1926. Desta poca, ficou clebre
uma das muitas controvertidas frases de Henry Ford: O carro disponvel em qualquer cor,
contanto que seja preto.
O objetivo de Henry Ford era um carro que qualquer um pudesse comprar, o seu
preo era baixo, fator que aumentou a demanda. Enquanto isso, no departamento
de pintura da Ford no havia lugar para a secagem de tantos automveis fabricados,
a soluo foi adotar a cor preta por possuir uma secagem mais rpida. Uma deciso
histrica.
O ARQUIVO, 2009 (adaptado).

60

Gerenciamento de Pessoas

Saiba mais
Assista ao filme Mau: o imperador e o rei, 1999, direo de Sergio
Rezende. O filme conta a histria de Irineu Evangelista de Souza. Graas a
sua impressionante capacidade para os negcios, ganha o reconhecimento
do escocs Richard Carruthers, que o educa segundo as inovadoras regras
do liberalismo. Poucos anos depois, Carruthers volta para a Inglaterra
deixando Irineu no comando dos seus negcios. Observe o filme com
ateno para as negociaes conduzidas pelo Baro e toda tica envolvida,
suas decises e as pessoas que ele envolvia.

Resumo
Motivao um tema extremamente discutido, complexo e tem
sido uma grande preocupao no mundo empresarial. Podemos dizer
que a motivao intrnseca, mas as organizaes podem fornecer
estmulos ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou
a necessidade das pessoas. Segundo Robbins (2004), a motivao
consistiria na disposio para fazer alguma coisa e seria condicionada
pela capacidade de essa ao satisfazer a uma necessidade do
indivduo.
As organizaes precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos,
pois, se os mesmos forem facilmente alcanveis, no mobilizaro as
pessoas e, por outro lado, o bloqueio ou impedimento de alcanar um
objetivo faz com que a pessoa se frustre.
Devemos compreender que o colaborador possui os seus objetivos
individuais como: melhores salrios, melhores benefcios, segurana no
trabalho, oportunidades de crescimento, liberdade para trabalhar, satisfao
no trabalho, liderana liberal, orgulho da organizao, considerao e
respeito, estabilidade no emprego etc., e que a organizao possui os seus
objetivos organizacionais, tais como: qualidade no seu produto/servio,
fidelidade do cliente, desempenho, crescimento sustentado, sobrevivncia,
novos mercados e clientes, reduo de custos, lucratividade, imagem no
mercado, competitividade etc.
H evidncias de que pessoas mais motivadas so mais produtivas
e por isso que as organizaes procuram motivar seus colaboradores.
61

Unidade II
O salrio motiva, mas no a todo momento e a qualquer pessoa. O lder o
responsvel pela identificao dos fatores que podem motivar os membros
de sua equipe. H trabalhos que podem ser feitos com maior eficcia
quando em equipe.
Considerada como essencial no interior de qualquer grupo, a
liderana assume dentro dos grupos de trabalho um papel importante
no desenvolvimento das tarefas da equipe. Porm, uma diferenciao
importante que se faa neste momento inicial de nosso estudo:
liderana e gerncia representam dois diferentes estilos ou posturas
organizacionais. Enquanto os gerentes esto preocupados em fazer
com que seu grupo cumpra prazos e normas estabelecidos pela
empresa, os lderes desenvolvem aes que possam ajudar o grupo a
atingir suas metas ou objetivos; possibilitem a mediao de possveis
conflitos que possam surgir; possam impulsionar o incio das tarefas e
transformem em ponte entre objetivos organizacionais e os objetivos
individuais de seus liderados. Importante observarmos que todas
essas aes so bem mais facilmente desenvolvidas quando o lder
escolhido por seu prprio grupo para represent-lo e no quando o
mesmo indicado.
A compreenso do funcionamento e das manifestaes dos grupos
dentro das organizaes passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por
meio do grupo, possvel a satisfao de necessidades sociais, permitir
que cada um estabelea seu autoconceito, conseguir apoio para a
consecuo dos objetivos e reconhecer a capacidade de modificar
comportamentos. Quando malconduzidas, as equipes podem revelarse
contraproducentes.
Uma caracterstica bem marcante do coach reside na sua capacidade
de no centralizar em si poderes. Ele descentralizador ao ponto de
deixar que seus liderados busquem, sozinhos, alternativas para resolver
os possveis problemas. As tarefas tambm so delegadas, sejam elas
cotidianas ou tarefas de cunho mais especfico, ou seja, ele confia na
capacidade de seus liderados. Importante esclarecer que ao delegar as
tarefas a serem cumpridas o coach esclarece-as para que no haja a
necessidade de acompanh-las durante sua execuo, evitando assim,
que o liderado se sinta pressionado para desenvolv-la.

62

Gerenciamento de Pessoas

Exerccios
Questo 1. Leia o texto:

O Gerente administra
- O Lder inova.
O Gerente conserva
- O Lder desenvolve.
O Gerente se apoia em sistemas
- O Lder em pessoas.
O Gerente conta com controles
- O Lder em confiana.
O Gerente faz certo as coisas
- O Lder faz a coisa certa.
Porque
De acordo com as definies anteriores, enquanto o gerente conduz a sua equipe a estar motivada
e ser eficaz, o lder tende a ser mais estruturador e eficiente.
A respeito dessas duas afirmaes, correto afirmar que:
A) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
B) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
C) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
D) A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
E) As duas afirmaes so falsas.
Resposta correta: alternativa C.
Justificativa:
Verifica-se que a afirmativa O gerente administra e o lder inova; o gerente conserva e o
lder desenvolve; o gerente se apoia em sistemas e o lder em pessoas; o gerente conta com
controles, enquanto o lder em confiana; o gerente faz certo as coisas e o lder faz a coisa certa
verdadeira, pois a gerncia imposta no garantia de sucesso para nenhuma organizao. Ao
contrrio, o lder que surge naturalmente encontrar muito mais facilidade em influenciar na
motivao de seu grupo organizacional, promovendo assim uma liderana mais eficaz, conforme
se pode verificar no livro-texto.
63

Unidade II
Quanto ao fato da primeira situao ocorrer porque enquanto o gerente conduz a sua equipe a
estar motivada e ser eficaz, o lder tende a ser mais estruturador e eficiente, no se confirma. A ltima
afirmativa falsa, pois inverte o raciocnio e conceitos apresentados na primeira afirmao. O gerente
tende a buscar a eficincia e que o trabalho seja realizado da forma correta, utilizando-se dos melhores
mtodos e processos. J o lder imprime esforos para gerar motivao nos seus colaboradores, para
compromet-los com melhores desempenhos e resultados.
A liderana no produz inevitavelmente resultados, mas esses nunca podem acontecer sem a
centelha da liderana, segundo Bertero (2007). Os administradores devem ser encorajados a entender
e a praticar a liderana. O reconhecimento de que h indivduos mais propensos e mais aptos a liderar
no implica que a liderana no possa ser desenvolvida. Administradores e lderes so ambos igualmente
necessrios e imprescindveis para que se atinja a excelncia. De preferncia que estejam unificados na
mesma pessoa.
Questo 2. Leia o texto a seguir:
Uma pesquisa de uma empresa de consultoria
que ouviu mais de 540 empresas mostra que
responsabilidade, tica e comprometimento com
resultados so caractersticas que mais pesam na
escolha do novo funcionrio e expressam o desejo
dos recrutadores para formar uma boa equipe.
Numa anlise do comportamento dos
colaboradores, comprometimento com resultados,
objetividade e proatividade so os trs fatores que
os recrutadores consideram mais importantes para
serem aprimorados entre eles.
Figura 13 Lute!

Segundo Abrileri, presidente da consultoria:

Pode-se perceber que a responsabilidade com as metas estipuladas o mais desejado e, muitas
vezes, o que mais precisa ser desenvolvido pelos profissionais. O engajamento essencial. O colaborador
precisa entender claramente a importncia de se atingir as metas para a sade de toda a empresa, bem
como saber o quanto ele importante para o todo.
Analisando a figura e relacionando com o texto, pode-se afirmar que:
I. As atitudes no so adquiridas; so, antes de tudo, fruto da personalidade e caractersticas inatas.
Ter garra ou se acovardar diante de uma situao depende dos traos herdados de uma pessoa.
II. A atitude est arraigada personalidade do indivduo e determina o comportamento, independente
da situao, conforme se pode obervar na atitude do sapinho, no exemplo apresentado na figura.
64

Gerenciamento de Pessoas
III. Os valores representados pela atitude adotada pelo sapinho determinam o modo e a intensidade
de sua conduta em busca do resultado com o qual est comprometido, com a sua sobrevivncia.
Assinale a alternativa correta:
A) Apenas a afirmativa I verdadeira.
B) Apenas a afirmativa II verdadeira.
C) Apenas a afirmativa III verdadeira.
D) As afirmativas I e III so verdadeiras.
E) As afirmativas I, II e III so verdadeiras.
Resoluo da questo na Plataforma.

65