Tarea de direccin de equipos de alto

rendimiento
1. Que es direccin de equipos de alto rendimiento
Definido por un conjunto de personas con habilidades y capacidades
diferentes, que trabajan juntos para lograr un objetivo comn, logrando mejorar
sus resultados de manera continua. Para una organizacin estos equipos
necesitan entenderse como una estrategia de negocio.
Igualmente cuando se habla de Equipos de Alto Rendimiento, inmediatamente
surge el pensamiento e algo perfecto, sincronizado y de gran alcance, que se
traduce en estrategias para funcionar bien, los valores de los individuos se
potencian y a la larga se consigue lograr un resultado mucho mejor. Un
"Equipo de Alto Rendimiento" es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos
propuestos de una manera excelente en trminos de eficacia y de eficiencia .
Ms adelante analizaremos con ms detalle esta definicin por tratarse de una
definicin genrica.
Anna Rub (Responsable de Rub Consultants) establece las siguientes
consideraciones para los "Equipos de Alto Rendimiento". Para lograr que
nuestro actual equipo se convierta en un High Performance Team tenemos que
disear un programa de mejora continuado que incluya los siguientes
elementos:
- La fase en la que se encuentra nuestro equipo; desarrollo , evaluacin ...
- Los objetivos comunes a prever, programar y planificar as como las
actividades que se van a abordar.
- La asignacin consensuada y con claridad de tareas, proyectos y
responsabilidades: objetivos individuales.
- La aportacin de cada persona al equipo y del equipo a la organizacin.
- La actuacin del equipo acorde con la cultura de la organizacin.
- El seguimiento de los objetivos conseguidos por el equipo.
- Las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los
resultados de un equipo experimentado.

- Sinergia grupal: los valores del equipo.

- El rol del lder en un equipo maduro.
- Cmo conseguir un equipo capaz de auto dirigirse.
- Cmo dotar al equipo de la necesaria flexibilidad ante cambios y conflictos.

2. X y Y de mcgregor
TEORA X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin
de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia
natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una
forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le
pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin:
la supervisin y la motivacin.
Las premisas de la teora X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual
da pie a la segunda;
En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les
espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y
amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la
empresa;
El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y
quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre.
Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones
industriales, de su filosofa, poltica y gestin"
McGregor

TEORA Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su
empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los
mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar
las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el
reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se
esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida
que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del
ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la
organizacin.
En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar
responsabilidades sino a buscarlas.
La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e
ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin

3. Expectativas de vroom
Este modelo busca explicar en que forma toman los individuos decisiones.
Sostiene que la motivacin, el desempeo y la satisfaccin laboral dependen del
grado de certeza de que un mayor esfuerzo dar los resultados deseados.
El modelo de Vroom se basa en tres supuestos:

Las fuerzas existentes dentro de los individuos y aquellas otras presentes

en su situacin de trabajo se combinan para motivar y determinar el
comportamiento.

Los individuos toman decisiones conscientes acerca de su conducta.

La seleccin de un curso de accin determinado depende de la expectativa

de que cierta conducta de uno o ms resultados deseados en vez de
resultados indeseables

4. Factores higinicos de Herzberg

Factores higinicos o factores extrnsecos, estn relacionados con

la insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a las

personas y abarcan las condiciones en que desempean su trabajo.

Como esas condiciones son administradas y decididas por la
empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las
personas. Los principales factores higinicos son: el salario, los
beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas
reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de
trabajo, las polticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones
entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos
internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc.
Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que
circunda al individuo.
Herzberg destaca que, tradicionalmente, slo los factores
higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de los
empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable,
y para lograr que las personas trabajarn ms, se haca necesario
apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo democrtico,
polticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir, incentivos
externos al individuo, a cambio de su trabajo. Ms an, otros
incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas
(motivacin positiva), o castigos (motivacin negativa). Segn las
investigaciones de Herzberg, cuando los factores higinicos son
ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los empleados, pues no
consiguen elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la
elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los
factores higinicos son psimos o precarios, provocan la
insatisfaccin de los empleados.
A causa de esa influencia, ms orientada hacia la insatisfaccin,
Herzberg los denomina factores higinicos, pues son esencialmente
profilcticos y preventivos: evitan la insatisfaccin, pero no provocan
satisfaccin. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan la
infeccin o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud.
Por el hecho de estar ms relacionados con la insatisfaccin,
Herzberg tambin los llama factores de insatisfaccin.