El desarrollo de un nuevo producto se lleva a cabo por medio de todas las

reas de la organizacin ya que cada una aporta con diferentes soluciones

hasta llegar al lanzamiento del nuevo producto y principalmente entre todos
lograrn compatibilidad con los objetivos de la empresa.
Este proceso implica la ingeniera del producto y el anlisis del mercado
porque debemos considerar a cada una de las personas que forman parte
del producto, es decir los que lo desarrollan, las personas que lo vende, las
personas que lo consumen principalmente ya que en base a sus necesidades
se desarrollar, sin embargo los clientes intermedios tambin debern ser
tomados en cuenta ya que ellos nos darn caractersticas de empaque,
manipulacin, entre otros.
Al desarrollar un nuevo producto es muy importante la proteccin del mismo
y esto se logra a travs de leyes como las patentes y propiedad intelectual
que nos permiten resguardar nuestro producto.
Para llevar a cabo este proceso ocupamos proyectos que nos ayudan a desarrollar nuestros
productos nuevos pero siempre dependen del tipo de producto que deseamos lanzar, por esto los
tipos de proyectos son:

Skunkworks
Stage-Gate System
Fly on the Wall
Ideas vault

Skunkworks

Este proyecto est desarrollado por un grupo de personas normalmente reducido y estructurado
por personas que se dedican a la investigacin principalmente buscando innovacin para un
producto. Normalmente este proyecto se lleva a cabo con un alto grado de autonoma y baja
burocracia, todo esto para completar trabajos en proyectos avanzados o secretos, previendo que
el proyecto tendr xito y el producto se disear de acuerdo con el proceso habitual.
Uno de los ms misteriosos, aunque ampliamente conocidos laboratorios secretos es Google X,
supervisado por el cofundador de Google, Sergei Brin. El laboratorio trabaja en ms de 100
proyectos tales como ascensores espaciales, sistemas de mapeo de interiores, coches de auto
conduccin y computadoras porttiles.1

Apple tiene uno de los mejores ejemplos de 'skunkwork', que cuenta con un equipo de 20
'mentes' cuidadosamente seleccionado por Steve Jobs. El equipo trabaja en un pequeo edificio
cercano a las oficinas centrales llamado Texaco Towers. Fue este equipo el que cre Macintosh.2
El centro en Wilmington, Delaware, EE.UU., es uno de los laboratorios de investigacin
industrial ms antiguos del mundo. Es responsable de algunos de los inventos ms famosos y
tiles de la empresa industrial, tales como el nailon, el kevlar, el tefln y el neopreno, la primera
goma sinttica producida a escala industrial.3
Stage Gate System
1 https://actualidad.rt.com/ciencias/view/99185-DARPA-laboratorios-secretosproyectos-innovaciones
2 https://actualidad.rt.com/ciencias/view/99185-DARPA-laboratorios-secretosproyectos-innovaciones
3 https://actualidad.rt.com/ciencias/view/99185-DARPA-laboratorios-secretosproyectos-innovaciones

El trmino Stage Gate, primero apareci en un artculo de Cooper en The Journal Marketing
Management en 1988. El mtodo se basa en las experiencias, las sugerencias y observaciones de
una gran cantidad de gerentes e informacin observada.
Es un acercamiento que se puede utilizar para hacer el proceso de desarrollo de productos con
mas eficacia. Siendo un modelo para manejar el proceso de nuevos productos, desde una idea
hasta el lanzamiento de un producto.
Se basa en un nmero de etapas o pasos determinados. Cada etapa consiste en un conjunto de
ciertas actividades transfuncionales y paralelas, que se deben de terminar con xito antes de
obtener la aprobacin de la gerencia, para proceder a la siguiente etapa en el desarrollo del
producto.
La entrada a cada etapa se llama puerta. Estas puertas son normalmente reuniones que controlan
el proceso y el servicio a travs de:
Control de calidad

Puntos de comprobacin a ejecutar y resueltos. Preparacin Inspeccin, criterios a

satisfacer y criterios que podran ser satisfechos.
Marcadores para el plan de accin de la prxima fase.

Gate Keepers
Comit formado por el CEO y los directores de la compaa, con perfiles especficos de acuerdo
a lo que se est analizando, mantienen una reunin mensual que mantiene los siguientes
objetivos:

Maximizar posibilidades de xito de nuevos productos

Filtrar y priorizar los proyectos de DNP
Optimizar el uso de recursos humanos y econmicos
Fomentar el DNP enfocados en el cliente y en sus necesidades
Promover la innovacin y su gestin en la organizacin

Para cumplirlos deber tomar decisiones que pueden ser:

Go!. El proyecto ha cumplido con todas las expectativas de los GateKeepers, se decide
seguir avanzando.
Reciclar. Se necesita mayor profundidad en las investigaciones y desarrollo de conceptos.
El proyecto sigue siendo una buena promesa para el portafolio.
On Hold. Las necesidades de los stakeholders han cambiado. El proyecto ya no es
atractivo en las condiciones actuales. En el futuro podra ser retomado.
Terminar. El proyecto ya no es atractivo. Cambios en las necesidades de los stakeholders
hacen que el proyecto no tenga sentido.

Una vez que se haya analizado si el proyecto cumple los objetivos y si satisfacer necesidades de
los stake holders se tomar decisiones de seguir o no de acuerdo a lo que hemos analizado con
anterioridad. Si se decide continuar con el proyecto lo pasos para el lanzamiento son los
siguientes:
Ideas

Gate 1
Primer filtro
Alcance
Stage 1

Gate 2
Es atractivo?
Caso de
negocio
Stage 2

Gate 3
Ser o no ser
Desarrollo /
Construcci
n
Stage 3

Gate 4 Va a
testing?
Testing
Stage 4

Gate 5 Va a
lanzamiento?
Lanzamiento
Stage 5

El modelo es proceso bien organizado que puede acelerar la salida al mercado estructurando
tareas completas con ventajas competitivas como:
Aumenta probabilidades de xito por la prevencin temprana de proyectos pobres.

Obliga a establecer criterios y metas de negocios claras.

Los recursos aumentan paulatinamente a medida que las ideas demuestran su valor.

Desarrollo acelerado de productos debido al acortamiento de los ciclos de vida del

producto.
Esta ordenado hacia el mercado de una forma integrada.

De igual forma nos puede aportar con debilidades que son:

Puede crear cuellos de botella cuando los recursos son limitados.

No permite cambiar las especificaciones del producto.

Existe tensin entre la organizacin y los aspectos creativos ambas son muy
importantes dentro de la innovacin.
Tiene buenas probabilidades de llevar al lanzamiento de ideas, pero requiere de
muchos recursos para cada idea y por lo tanto limita el nmero de ideas en proceso.

 No plantea revisiones claras despus del lanzamiento sin necesidad de repetir todo el
proceso.
Suponen riesgos que pocas organizaciones estn dispuestas a asumir, ya que necesitan
resultados a corto plazo.
Ofrecen la posibilidad de generar nuevas oportunidades de negocio y lneas de
productos.
Son frgiles si son gestionados mediante tcnicas tradicionales, ya que los proyectos
de desarrollo tecnolgico son de alto riesgo por su propia naturaleza (incertidumbre
tecnolgica, desconocimiento).

Conclusiones
Utilizando el modelo Stage Gate (Etapa puerta). Encontramos que aporta ventajas como la
gestin del riesgo, que es un componente inherente a los procesos de investigacin.
Cada etapa se disea para reducir progresivamente el nivel de incertidumbre y por lo tanto de
riesgo en las inversiones comprometidas.
El modelo Skunkworks es muy efectivo cuando tenemos un desarrollo de producto innovador ya
que al ser nuevo para el mercado en general nos permitir tener en reserva las ideas y los
conceptos desarrollados.
Webgrafia
https://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_de_un_nuevo_producto

https://marketingcosmeticaperfumeria.wordpress.com/2010/08/05/proceso-del-desarrollo-denuevos-productos/
https://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto_Skunkworks
https://actualidad.rt.com/ciencias/view/99185-DARPA-laboratorios-secretos-proyectosinnovaciones
http://tecnologiabelicayarmas.blogspot.com/2015/03/skunk-works-esta-preparando-unnuevo.html
http://sabersiocupalugar.blogspot.com/2013/09/skunk-works.html
http://www.monografias.com/trabajos82/metodologia-stage-gate/metodologia-stagegate2.shtml#ixzz3zDUqLtbp