Naturaleza de las actitudes de los empleados y

sus efectos en la organizacin.

Los costos organizacionales relacionados con las actitudes inadecuadas de los empleados
puedenafectargravementelacompetitividaddelaempresa.
Un reto clave para losadministradores estratarconempleadosqueesperancadavezmsque
semuestreintersensusactitudesysentimientos,ademsderecibirrecompensas.
Las actitudes son: los sentimientos y las creencias que determinan en gran parte la forma en
que los empleados percibensuambiente,sucompromisoconlasaccionesquesepretendeny,
enltimainstancia,sucomportamiento.

Satisfaccin en el trabajo.
Elementos:

La satisfaccin en eltrabajo
:esunconjuntodesentimientosyemocionesfavorablesconque
losempleadosvensutrabajo.
Enfoque individual:
Lafrasesatisfaccinen eltrabajogeneralmenteserefiereaactitudesde
un solo empleado. Cuando las evaluaciones de la satisfaccin individual se promedian entre
todos los miembros de una unidad de trabajo, la palabra que se usa para describir la
satisfaccinglobaldelgrupoesmoral.

Estabilidad de la satisfaccin en el trabajo

: la satisfaccin eneltrabajoesdinmica,yaque
puededisminuirinclusoconrapidezmayorqueladesusurgimiento.
Impacto ambiental: la naturaleza del ambiente del empleado fuera de su centro de trabajo
influyedemaneraindirectaensussentimientoseneltrabajo.
Importancia: los supervisores deben estar atentos a indicios sutiles acerca de los niveles de
satisfaccindelosempleados
Dedicacin en el trabajo: es el grado en que los empleados se sumergen en su trabajo,
invierten tiempo y energa en el, y lo consideran parte central de su vida. Los empleados
dedicados a su trabajo creen en la tica laboral, tienen necesidades de crecimiento altas y
disfrutandelaparticipacinenlatomadedecisiones.
Compromiso organizacional: es el grado en que un empleado se identificaconlaempresay
desea continuar participando activamente en ella. Es frecuente que refleje su creencia en la
misin y los objetivos de la empresa, su disposicin a dedicar esfuerzos a lograrlo, y su
intencinaseguirtrabajandoenella.
Estados de nimo en el trabajo: cuando los empleados tienen un estado de nimo muy
positivohaciasutrabajo,esfrecuentequemuestrenenerga,actividadyentusiasmo.

Efectos de las actitudes de los empleados

Problemas entre organizaciones e individuos.

Los acuerdos previenen conflictos. Siempre que haya consenso entre las partes acerca de la
legitimidad de la influencia, cada una debe estar satisfecha con el equilibrio de poder en la
relacin. Las investigaciones muestran que hay consenso razonable en la poblacin general
acerca de las reas deinfluenciaorganizacionallegtimasobrelosempleados.Estudiosacerca

de lo que piensan lderes sindicales, gerentes de empresas, oficiales militares, estudiantes

universitarios y hombres comparados contra mujeres indican que existe un consenso
importanteentodoslosgrupos.
Los siguientes son ejemplos de reas en los que existe aprobacin general de la influencia
organizacional.
Comportamiento en el trabajo: incluiraelordenenelreadetrabajopersonalyelhorariode
lajornadalaboral(legitimidaddeinfluenciaalta)
Actividades personales fuera del trabajo: son ejemplos la religin que seprofesa,dndese
tienencuentasdecrditoyelsitioparairdevacaciones(legitimidaddeinfluenciabaja).
Derechos a la vida privada. Se relacionanprincipalmenteconlaintromisindelaempresaen
la vida privada de las personas y la difusin no autorizada de informacin confidencial sobre
unapersonademodoquelecausesufrimientoodaoemocional.
Disciplina. Es una accin administrativa encaminada a hacer valer los estndares
organizacionalesexistendostiposcorrectivaypreventiva.
Disciplina preventiva. Es toda accin que se emprende para alentar a los empleados al
acatamientodeestndaresyreglas,demodoquenohayainfracciones.
Disciplina correctiva. Es la accin que sigue a la infraccin de una regla y busca desalentar
masinfracciones,demodoquelosactosfuturosdelapersonaseapeguenalosestndares.
Calidad de vida en el trabajo. El trmino se refiere a la naturaleza favorable o desfavorable
delambientedetrabajoensutotalidadparalaspersonas.
Responsabilidad del individuo en la empresa. Es indudable que las empresas tienen
responsabilidades con el individuo pero tambien y nuevamente en forma incuestionable el
individuotieneresponsabilidadesconlaempresa.
Son muchas las formas, ms all de actuar productiva y creativamente, en las que los
empleados pueden mostrar su responsabilidad contrada con la empresa. Ello comprende la
ciudadanaorganizacionalyladenuncia.
Ciudadana organizacional: los empleados que se comportan como ciudadanos
organizacionales emprenden actos sociales positivos paraayudaraotros,porejemplo,ofrecen
sus servicios voluntarios en proyectos especiales, comparten su tiempo y sus recursos, y
cooperanproactivamenteconotrosmiembros.
Denuncia del comportamiento poco tico: ser un buen ciudadano organizacionalnoincluye
ser un conformista ciego, es decir, apoyar actividades ilegales de la empresa, ceder ante las
presiones de la propia organizacin o participar en cualquier otra actividad que viole
gravementelasnormassociales.

CULTURAL LABORAL

Podemosaprenderlaculturadeunaorganizacinapartirdelaobservacindetresniveles:
El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente fsico de
organizacin, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el
patrn de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fciles de
conseguir pero difciles de interpretarse. El anlisis de este nivel puede ser engaoso,ya que,

muchas veces, no se consigue comprender la lgica que est por detrs de estos datos. En
este nivel podemos observar la manifestacin de cultura pero nunca podremos saber su
esencia.

El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la

empresa. Su identificacin, solamente es posible a travs de entrevistas con los miembros
claves de la organizacin. Un riesgo que se corre en la observacin de este nivel es que el
puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, osea,laspersonasrelatarancomo
lesgustaraquefuesenlosvaloresynocomoefectivamenteson.
El tercer nivel es el de los supuestos inconscientes, que revelan mas confiadamente la forma
como un grupo percibe, piensa, siente y acta. Estossupuestossonconstruidosamedidaque
se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores
conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solucin de
problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas
dejarondesercuestionadas,constituyndoseverdades,volvindoseinconscientes.
Esteltimonivelescompuestoporlascincosiguientesdimensiones(SCHEIN,1985):
Dimensin 1. Relacin de la organizacin como el ambiente externo: refleja la relacin de la
empresa con la naturaleza yelambiente externopuedeserunarelacindedominio,sumisin,
harmona. Verifica los supuestos que la organizacin tiene sobre su misin principal en la
sociedad, su razn de ser, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela.
Verifica tambin cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener
relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen
oportunidades.
Dimensin 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos bsicos, las reglas
verbales y comportamentables sobre la realidad,laverdad,eltiempo,elespacioylapropiedad
que,sirvendebaseparalatomadedecisiones.

Dimensin 2a. La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos bsicos de la organizacin
sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuracin, verificando si el mismo es
orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado linear, cclico (cual es largo de
cadaciclo?)ytambinqueunidadesdetiemposonrelevantes.
Dimensin 2b. Naturaleza del espacio: identificalossupuestosrelacionadosal espacio,verifica
la eficiencia, la estructuracin y los significados simblicos referentes al mismo. El espacio
puede ser utilizado como smbolo de status, de poder, puede representar distancia o
aproximacinentrelaspersonas.Puedeaunrepresentarprivacidad.
Implcitamente, dicha tambin las normas consideradas apropiadas para la relacin formal e
informal dentro de la empresa y el limite hasta donde pueden ir las relaciones intimas y
amigables.
Dimensin 3 La naturaleza de la naturaleza humana: percorre los supuestos bsicos acerca
de la naturaleza humana, y su aplicacin a los diferentes niveles de funcionarios. Refleja la
visin de hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado bsicamente mal
(perezoso, antiorganizacin) bsicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, esta en pro de
la organizacin) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno omalo).Puedeserconsiderado
fijo,incapazdecambiaromutable,presentandocondicionesdedesenvolverseymejorar.
Dimensin 4: La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepcin de trabajo y de
descanso, refirindose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su
ambiente. El hombre puede ser pro activo, estando por encima de la naturaleza, actuando
para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza,
aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aun estar en harmona con la naturaleza,
siendo perfecto en s mismo. Schein cita Prometeo, Dionisio y Apolonio como apologa para
designarcadaunadelastresconcepcionescitadasanteriormente.
Dimensin 5. La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada
correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista,
comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conduccin de
las relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades humanas bsicas de amor y
agresindebensermanejadas.

FORMACIN Y CONSOLIDACIN DE LA CULTURA

La cultura de una organizacin no est presente desde el inicio de la misma, pues ella se va
formando gradualmente. Otro aspecto importante a considerarse en la formacin dela cultura
es la permanencia de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy excesiva
difcilmente llega a consolidar valores pues la formacin de la cultura se da en el contexto de
lasrelacionesinterpersonalesseanellasinternasoexternasalaempresa.

La visin de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formacin de la cultura

de una empresa, pues son ellos que definen la forma de actuacin de la empresa delante de
los mas variados problemas de adaptacin que pueden surgir. Adems de esto establecen
patronesenloqueserefierealasrelacionesdetrabajo,normasdeconducta,etc.


La cultura de una organizacin puede ser fuerte y homognea mas esto no es una seal
garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los
problemas del ambiente e impiden la solucin de los mismos. Actualmente, debido a
constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran
mayora de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de
aprendizajeeinnovacin.

El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo,

sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad,
alivindola. Esto hacequeelcomportamientoaprendidoparaaliviarunaansiedadsea repetido
infinitamente.

Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona,loslideres organizacionales deben

asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transicin.
Este perodo se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar la desconfirmacin
suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atencin a los datos de
desconfirmacin.

La cultura nunca esttotalmenteformadapueshay siempreunaprendizajeconstanteporparte

de los miembros de la organizacin. Sin embargo,puedeocurrirunacristalizacindelacultura
con la consecuente desconsideracin del aspecto de aprendizaje constante. Cuando esto
sucede, dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba
ocurriendoladesconsideracindeloscambiosquesucedenensuambienteexterno.

Es importante resaltar que actualmente las organizaciones estn dispensando atencin

especial al procesodesocializacinporconsiderarlounaformadecontrolindirectocomoforma
dedisminuirelcontroldirecto(supervisin,punicin,etc.).