Enfoque humanstico en la administracin

Orgenes
La teora de las relaciones humanas se origina en:
La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los
conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica;
El desarrollo de las ciencias humanas, la Psicologa y la sociologa, vinieron a
demostrar lo inadecuado de los principios de la teora clsica;
Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y la Psicologa de Kurt
Lewin fueron capitales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es
considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin contribuyeron a su
concepcin; las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada
bajo la coordinacin de Elton Mayo, que casi puede decirse, anularon los
principales postulados de la teora clsica de la administracin
Al capitalismo no se le puede negar haber sido, con todos sus defectos, el
promotor del progreso en que viven las naciones; sin el, no cabe pensar en
mejoras que solo la ambicin es capaz de crear. Pero al mismo tiempo es
necesario razonar que lo mismo piensan aquellos que dedican su vida al diario
laborar, ellos tambin quieren "ser" y "subir", y que cuando se les niega este
derecho, se ven forzados a desviar su atencin del trabajo para buscar otras
formas de conseguir sus sueos, sin injusticias por parte de sus jefes y superiores,
y esto conduce, en la mayora de las veces, a resentimientos y odios que luego, al
explotar se convierten en revoluciones y que llevan, como en una cadena, a
nuevas injusticias.
Debido a esto, a la lucha por el poder y al convertirse esto en un problema cada
vez mayor, la poltica intervino funestamente, complicando las cosas y otra vez
generando injusticias e insatisfaccin entre las mayoras.
Como la poltica no resolvi el problema, se busco solucionar las diferencias entre
el capital y el trabajo en el nivel de la propia empresa. Y es por esto que se
empez la complementacin de las Relaciones Humanas en la empresa. Con la
intencin de que en un futuro llegue el da en que no haya posibilidad de odios,
porque los hombres habrn encontrado el justo medio de satisfacerse moral y
econmicamente.
Los americanos fueron los primeros que necesitaron las Relaciones Humanas, por
eso hicieron todo lo posible para que un problema no se convirtiera en el
destructor de tantos aos de esfuerzo. Es por esto que cuando rehicieron su
industria a mediados de los aos 30, se encontraron con que la mano de obra era
escasa.
Trataron de resolver esta situacin elevando el jornal a sus obreros, consiguiendo
as que no se fueran a otras industrias, pero muchas empresas grandes, a pesar
de esto, vean que sus trabajadores se marchaban hacia aquellas ms pequeas
que no remuneraban tan bien como ellas lo hacan. Esto los puso muy pensativos,

ya que era un comportamiento muy extrao. Hicieron entonces, un estudio

exhaustivo y costossimo, donde se dieron cuenta de que al los obreros superar la
fase del temor al hambre y al obtener un rendimiento econmico elevado, llevando
a las buenas relaciones sociales y familiares, comenzaron a actuar con plena
libertad y, siendo libres buscaban estar donde no tenan que recibir tratos, actuar
ni seguir normas de esclavos. Cada individuo comenz a actuar por su cuenta y
cada uno resolvi la nueva situacin que se les presentaba segn su mayor
conveniencia.
"En consecuencia, la teora de las relaciones humanas naci de la necesidad de
corregir la fuerte tendencia de la deshumanizacin del trabajo, surgida con la
aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, caractersticos del periodo
cientfico y clsico, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente,
sin ninguna opcin"
Aportes de Elton Mayo a la teora de las relaciones humanas
Es sobre todo conocido por sus estudios de organizacin del comportamiento que
incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studities de la lgica del
sentimiento de los trabajadores y la lgica del coste y la eficiencia de los directivos
que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones.
Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la
integracin de varias perspectivas.
Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas
concebidas por Vilfredo Pareto, tendran un efecto "dramtico" en el pensamiento
administrativo. La modificacin de la iluminacin del grupo de prueba, la
realizacin de cambios en los perodos de descanso, la reduccin de la jornada de
trabajo y la aplicacin de variantes en los sistemas de pago de incentivos no
parecieron explicar los cambios en la productividad. As pues, Mayo y sus
colaboradores llegaron a la conclusin de que eran otros factores responsables.
Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se deba a factores
sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias
interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de
pertenencia") y la eficacia de la administracin: un tipo de administracin capaz de
comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal,
y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacin, la
asesora, la direccin, y la comunicacin. Este fenmeno, producto sobre el hecho
de que se pusiera atencin en los individuos, se conoce como " efecto
Hawthorne".
La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico del
comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese ms en cuenta
los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto
humano. Esto es conocido como teora de las relaciones humanas o escuela
humanstica de administracin. Mayo era de religin Cristiana y encontr en el
divisionismo norteamericano de esta un campo de estudio para su teora de la

autoridad social. El observ una gran fragmentacin doctrinal en los grupos

locales y al verlos sin una organizacin bsica, comenz organizando liderazgos y
de ah las personas empezaron a organizarse repercutiendo no solo en las iglesias
sino tambin en sus empleos y hogares. Mayo critica fuertemente a los grupos
separatistas Cuqueros y Unitarios que promovan la enajenacin de los
miembros en las familias de diferente denominacin.
Elton Mayo afirm que el hombre no era una mquina y dndole incentivos el
hombre rendira en su trabajo.
El experimento Hawthorne
En 1927, el Consejo Nacional de Investigacin inici una experiencia de una
fbrica, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre
la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de las obreras, con base en la
produccin. Esa experiencia, fue coordinada por Mayo, (quien era conocido como
profesor de investigacin de la escuela Administrativa de Harvard), extendindose
al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin del personal,
y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los
empleados. Los investigadores certificaron que los resultados de la experiencia
eran afectados por variables de naturaleza psicolgica. Intentaron eliminar el
factor psicolgico, lo que trajo como consecuencia que se prolongara hasta 1932.
La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes
telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el
bienestar de los obreros, manteniendo salarios satisfactorios y buenas condiciones
de trabajo. En su fbrica, haba un departamento de montaje de rels de telfono,
en el cual trabajaban empleadas que ejecutaban tareas simples y repetitivas que
dependan de su rapidez. Una empleada montaba 5 rels cada 6 minutos. La
empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor
a sus empleados.
PRIMERA FASE (ILUMINACION Y PRODUCTIVIDAD)
Se tomaron dos grupos de obreras para el experimento, al primer grupo se le
acondicion la luz fija, estas continuaron con la misma produccin, mientras que el
segundo se someti a una variacin en la intensidad de la luz, lo que hizo que las
obreras disminuyeran su produccin al tener baja la intensidad y aumentaran al
tenerla alta. Para comprobar si esto era verdad se volvi a acondicionar luz fija,
pero a las obreras se les dijo que segua con las variaciones, lo que facilit
comprobar la teora, el factor psicolgico influye, debido a que las obreras
continuaban disminuyendo y aumentando la produccin segn creyeran era la
intensidad. La conclusin inmediata sobre esta fase fue que, la produccin
aumentaba y disminua sin relacin directa con la intensidad de iluminacin.
SEGUNDA FASE (LABORATORIO DE MONTAJE DE RELS)
Se seleccionaron seis jvenes de nivel medio, ni expertas ni novatas; cinco
montaban los rels y la sexta suministraba las piezas necesarias para hacer un
trabajo continuo (estas fueron informadas que se someteran a un experimento
con ciertos cambios) estaban ubicadas en una sala con un supervisor igual que las

otras, pero adems con un observador quien aseguraba el espritu de cooperacin

de las jvenes. Estas fueron sometidas a 12 periodos:
Periodo 1: Se tomaron los datos de la produccin de cada obrera en condiciones
normales, sin que ella supiera, estos datos fueron utilizados para compararlos con
los otros periodos
Periodo 2: Se aislaron en la sala de experimento manteniendo las condiciones de
trabajo normales.
Periodo 3: se hizo una modificacin en el sistema de pagos, se les pagaba por
trabajo en grupo, es decir que no influa en el salario individual. Aument la
produccin.
Periodo 4: Se incluyeron cinco minutos de descanso en la maana y cinco en la
tarde. Aument la produccin.
Periodo 5: El tiempo de descanso fue aumentado a diez minutos. Aument la
produccin.
Periodo 6: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la maana y otros 3 en la
tarde. La produccin no aument y hubo quejas por interrupcin del ritmo de
trabajo.
Periodo 7: se pas a 2 intervalos de 10 minutos. Durante uno de ellos se serva
un refrigerio ligero. La produccin aument.
Periodo 8: el grupo experimental comenz a trabajar hasta las 4:30 p.m., como el
grupo de control. Aument la produccin.
Periodo 9: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 4 p.m. La produccin
permaneci estable.
Periodo 10: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 5 p.m. La produccin
aument.
Periodo 11: se estableci una semana de 5 das. La produccin aument.
Periodo 12: se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la
aprobacin de las jvenes. Este periodo duro 12 semanas, verificndose, que la
produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente.
Las condiciones fsicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron equivalentes,
la produccin aument. En el 11, los investigadores percibieron que los resultados
no eran los esperados. Haba un factor que no poda ser explicado. Las
variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de
trabajo de las jvenes. El problema se convirti, en saber con cules factores
correlacionar las modificaciones en el ritmo de produccin de las jvenes.

La experiencia, llev a algunas conclusiones:

Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas
porque era divertido, y la supervisin flexible les permita trabajar con ms
libertad y menos ansiedad.
El ambiente amistoso y sin presiones permita conversar, lo que aumentaba la
satisfaccin en el trabajo.
No haba temor al supervisor. A pesar de existir mayor supervisin en la sala de
pruebas que en el departamento, la caracterstica y el objetivo de la
supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. Sentan que
participaban de una experiencia y que deban producir resultados, que deban
redundar en beneficio de las dems compaeras de trabajo.
Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jvenes se preocupan
por las otras, acelerando su produccin cuando alguna compaera se
mostraba cansada.
"Hay cierta relacin entre la productividad y la calidad de supervisin".
TERCERA FASE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS)
Las obreras mostraron su incomodidad con el supervisor, y a la vez el gusto por
trabajar en la sala de pruebas, lo que abri la posibilidad de hacer entrevistas a los
trabajadores, iniciando con un formato rgido, pero luego siendo como una
conversacin en donde el obrero habla sin que se le hagan preguntas, en esta
fase se manifestaron las organizaciones informales para protegerse contra lo que
consideraban amenazas; por lo tanto tenan sus propios estndares de produccin
y normas dentro de la organizacin obrera, las cuales al ser infringidas eran
castigadas y se consideraba al obrero implicado como saboteador.
La conclusin inmediata de esta fase del experimento es que, las actitudes de la
gente en el trabajo son importantes y merecen consideracin.
CUARTA FASE (SALA DE OBSERVACIONES DE MONTAJE DE TERMINALES)
Al tomarse un grupo de obreros y ubicarlos en una sala experimental con las
condiciones normales se les informo que su salario solo aumentara si la
produccin as lo hacia; pero los obreros utilizaron artimaas, disminuyeron su
produccin y cuando la volvieron a estabilizar exigiran aumento en el salario.
CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE
Permiti el delineamiento de los principios bsicos de la escuela de las relaciones
humanas. Las conclusiones principales son:
a) El nivel de produccin es resultante de la integracin social.
El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del
trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su
capacidad social la que establece su nivel de competencia y eficiencia. Cuanto
ms integrado socialmente est el grupo de trabajo, tanto mayor ser la
disposicin de producir.

b) El comportamiento social de los trabajadores. El comportamiento del

individuo se apoya en el grupo. Los trabajadores no actan o reaccionan
aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. C/ individuo no era
libre para establecer por s mismo su cuota de produccin, pues esta era
establecida e impuesta por el grupo. Ante cualquier desvo de las normas
grupales, el individuo sufra castigos sociales, con el fin de ajustarlo a los
estndares del grupo. El comportamiento de los empleados est influenciado por
las normas y los valores desarrollados por los grupos sociales en que participan.
"Mientras los estndares del grupo permanezcan inmodificables, el individuo
resistir el cambio. Si el estndar del grupo fuese modificado, de eliminara la
resistencia debido a la reaccin entre el individuo y el estndar del grupo".
El poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy
grande y la administracin no puede tratar por separado a los trabajadores.
Necesita tratarlos como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias
sociales de esos grupos.
La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del
trabajador al comportamiento del tipo mquina propuesto por la teora clsica.
c) Las recompensas y sanciones sociales. Los obreros que producan por
encima y por debajo de la norma socialmente determinada, perdan e afecto y el
respeto de los compaeros. El comportamiento de los trabajadores est
condicionado a normas y estndares sociales.
Para Taylor, predominaba el concepto del hombre econmico, segn el cual el
hombre es incentivado y motivado por estmulos sociales y econmicos. Taylor
afirmaba que si se planteaba un buen mtodo, se seleccionaba adecuadamente a
su ejecutor, se ofreca un esquema de remuneracin basado en la produccin, que
creciese a medida que la eficiencia del empleado aumentase, c/ cual producira el
mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica.
Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria. Las
personas son motivadas, por la necesidad de "reconocimiento" de "aprobacin
social" y de "participacin" en las actividades de los grupos sociales. De all, el
concepto de hombre social.
Las recompensas y sanciones no econmicas influyen en el comportamiento de
los trabajadores y limitan, el resultado de los planes de incentivo econmico.
Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas, inciden en la
motivacin y la felicidad del trabajador.
d) Los grupos informales. La empresa pas a ser vista como una
organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales. Los
grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa y a veces
estn en contraposicin de la organizacin formal. Tales grupos definen sus reglas
de comportamiento, sus recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, etc. El
concepto de organizacin informal se deline con la teora de las relaciones

humanas: la organizacin es el conjunto de las personas que se relacionan entre

s.
e) Las relaciones humanas. En la organizacin, los individuos participan en
grupos sociales y se mantienen en una constante interaccin social. Relaciones
humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas
y grupos.
f) La importancia del contenido del cargo. La extrema especializacin, no haca
ms eficiente la organizacin. Los obreros de la sala de montaje de terminales
cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona. Esos cambios
presentaban efectos negativos en la produccin, pero elevaban la moral de todo el
grupo.
El contenido y la naturaleza del trabajo tienen influencia sobre la moral del
trabajador.
g) El nfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales no
planeados y aun irracionales- del comportamiento humano, se convierten en una
faceta especial para casi todas las grandes figuras de la teora de las relaciones
humanas.
Con las conclusiones tomadas de la experiencia de Hawrthorne, se introducen
nuevas variables en el ya enriquecido diccionario de la administracin: la
integracin social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades
psicolgicas y sociales y la atencin de nuevas formas de recompensas y
sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada
organizacin informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las
organizaciones, el nfasis en los aspectos emocionales e irracionales del
comportamiento de las personas y la importancia del contenido de los cargos y
tareas en las personas que los desempean y las ejecutan, respectivamente.
La civilizacin industrial y el hombre
El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la
civilizacin industrial fue la prioridad de la teora de las relaciones humanas.
Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument poderosamente en los
ltimos 200 aos, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el
mismo ritmo de desarrollo. El progreso industrial estuvo acompaado de un
profundo desgaste del sentimiento espontneo de cooperacin. La solucin a este
problema no puede encontrarse en el retorno a las formas tradicionales de
organizacin, sino que debe buscarse en una nueva concepcin de las
relaciones humanas en el trabajo. Es evidente que el tema de la colaboracin en
la sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela slo por los
aspectos materiales y tecnolgicos del progreso humano.

Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La

cooperacin humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la
lgica organizacional. Mayo defiende los siguientes puntos de vista:
El trabajo es una actividad tpicamente grupal. La primera conclusin derivada
de la investigacin plantea que el nivel de produccin est ms influenciado
por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de
produccin.
El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo
social. Los cambios tecnolgicos tienden a romper constantemente los lazos
informales de camaradera y amistad dentro del trabajo y a privar al obrero del
espritu social porque debe responder por su produccin.
La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaz de comprender y
de comunicar, compuesta de jefes democrticos, persuasivos y apreciados por
todo el personal. En lugar de intentar que los empleados comprendan la lgica
de la administracin de la empresa, la nueva elite de administradores debe
comprender las limitaciones de esa lgica, y ser capaz de entender la de los
trabajadores. Mayo afirma que nuestra capacidad de colaborar con los dems
se est deteriorando: "Aunque vivimos en la poca de mayor tecnologa de
la historia, mostramos una total incompetencia social" 4. Se hace necesaria la
educacin de una elite social capaz de recuperar el sentido de cooperacin.
La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar en
compaa", de "ser reconocida", de acceder a una comunicacin adecuada. La
organizacin eficiente no garantiza por s sola mayor produccin porque es
incapaz de elevar la productividad, si no se identifican, localizan y satisfacen
debidamente las necesidades psicolgicas del trabajador.
La civilizacin industrial origina la desintegracin de los grupos primarios de la
sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin. La fbrica, en
cambio, surge como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar,
un sitio para la comprensin y la seguridad emocional de los individuos. Dentro
de esta visin romntica, el obrero encontrar en la fbrica una administracin
comprensiva y paternal, capaz de satisfacer a plenitud sus necesidades
psicolgicas y sociales.
Puesto que todos los mtodos tienden a la eficiencia y no a la cooperacin
humana, y mucho menos a los objetivos humanos, surge el conflicto social en la
sociedad industrial: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los
objetivos personales de los trabajadores. Ambos objetivos no son muy
compatibles, en especial porque la preocupacin exclusiva por lograr la eficiencia
agobia al trabajador. Segn Mayo, el conflicto social debe evitarse a toda costa
mediante una administracin humanizada que implante un tratamiento preventivo
y profilctico. Las relaciones humanas y la cooperacin son la clave para evitar el

conflicto social. Mayo no vislumbra posibilidades de alcanzar una solucin positiva

y constructiva para el conflicto social. Segn l, este conflicto es el germen de la
destruccin de la misma sociedad. "El conflicto es una Haga social, la cooperacin
representa el bienestar social"5.
Funciones bsicas de la organizacin
El experimento de Hawthorne permiti el surgimiento de nueva literatura y nuevos
conceptos acerca de administracin. Roethlisberger y Dickson', dos de los
divulgadores de los resultados de la investigacin, conciben la fbrica como un
sistema social. Segn ellos, la organizacin industrial tiene dos funciones
principales: producir bienes o servicios (funcin econmica que busca el equilibrio
externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (funcin social que persigue el
equilibrio interno). La organizacin industrial debe buscar esas dos formas de
equilibrio. Estos dos autores destacan que la organizacin de esa poca, que slo
se preocupaba por lograr equilibrio econmico y externo, est calcada por
completo de la teora clsica, y carece de madurez suficiente para conseguir la
cooperacin del personal, condicin fundamental para alcanzar equilibrio interno.

Desde este punto de vista, la teora de las relaciones humanas aport nuevas
dimensiones y nuevas variables a la TGA.
Implicaciones de la teora de las relaciones humanas
Con la llegada de las relaciones humanas, se incluy en nuestro lenguaje
administrativo la motivacin, el liderazgo, la comunicacin, la organizacin
informal, la dinmica de grupo, etc. Los antiguos principios de la administracin
basados en la jerarqua y el poder fueron criticados con dureza. Se dio un lugar
importante en la organizacin al psicologo y la sociologa. El Homo Economicus
cede el lugar al Hombre Social. El nfasis en las tareas y en la estructura es
sustituido por el nfasis en las personas.
TEORIA DE LA MOTIVACION
La motivacin personal no tiene auge en los grupos ni en las personas debido a
que su autoestima es muy pobre o nula en los empleados u obreros y esto se
debe a que las personas encargadas de la motivacin no son entusiastas porque
al trabajador ya no se le motiva con dinero, urge motivarlos en cuanto a su
autoestima personal, romper con vicios de los de mayor antigedad pues una fruta
podrida hecha a perder a las dems, debemos hacer una buena seleccin de
nuestro personal y romper con todo mito y vicio existente darle un enfoque mas

profesional a la empresa y en general a todo ente social y esta es tarea de los

administradores en empresas modernas.
La motivacin busca explicar el porqu del comportamiento de las personas.
Segn Mayo y su experiencia, el hombre es motivado no por estmulos
econmicos y salariales, sino por recompensas sociales, simblicas y no
materiales.
Con la teora de las relaciones humanas se pas a estudiar la influencia de la
motivacin en el comportamiento de las personas.
Teora De Campo De Lewin
Kurt Lewin le daba un enfoque de referencia a sus investigaciones sobre el
comportamiento humano en el aspecto social y muy en particular a la motivacin
en el ao de 1935 y elabor su teora de campo de acuerdo con estas bases. Hoy
nos toca la enorme tarea a los administradores modernos de revertir el
comportamiento humano y hacerles saber que ya no dependen del pasado o del
futuro, porque el pasado ya pas y el futuro todava no llega, hacerle ver que
depende de la dinmica del hoy presente y actuar a nuestros tiempos y momentos
y ser mas autnticos y dejar de ser simples marionetas. Que despierten y dejen
salir al gigante que todos tenemos dentro y que se atrevan a ser ellos mismos.
Lewin propone la siguiente ecuacin para el comportamiento humano:
C= f (P, M)
Donde el comportamiento (C) es funcin (f) o resultado de la interaccin entre la
persona (P) y el ambiente (M: mdium) que la rodea.
Las Necesidades Humanas Bsicas
El comprender la motivacin en el comportamiento exige el conocimiento de las
necesidades humanas. La teora de las relaciones humanas constat la existencia
de ciertas necesidades humanas fundamentales. Se verific que el
comportamiento humano esta determinado por causas que, muchas veces,
escapan al propio entendimiento y control del hombre. Estas se llaman
necesidades o motivos: son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al
individuo a un determinado comportamiento.
La motivacin se refiere al comportamiento causado por necesidades internas del
individuo, el cual se orienta hacia los objetivos que pueden satisfacer tales
necesidades.
Los tres niveles o estadios de motivacin corresponden a las necesidades
fisiolgicas, psicolgicas y de autorrealizacin.
Necesidades fisiolgicas
Son las necesidades vitales o vegetativas, relacionadas con la supervivencia del
individuo. Son innatas e instintivas. Las principales son: alimentacin, sueo,

actividad fsica, satisfaccin sexual, abrigo y proteccin contra los elementos y

seguridad fsica contra los peligros.
Necesidades psicolgicas
Son necesidades exclusivas del hombre, aprendidas y adquiridas en el transcurso
de la vida. Representan un patrn ms elevado y complejo de necesidades,
siendo rara vez satisfechas a plenitud. Estas son: la necesidad de seguridad
intima, la necesidad de participacin, la necesidad de autoconfianza, la necesidad
de afecto.
Necesidades de autorrealizacin
Son producto de la educacin y de la cultura. Rara vez son satisfechas a plenitud,
pues el hombre cada vez va buscando ms satisfaccin y mayores metas. Es la
sntesis de las dems necesidades.
Ciclo Motivacional
Puede explicarse as: el organismo humano permanece en estado de equilibrio
psicolgico hasta que un estmulo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un
estado de tensin que sustituye el anterior estado de equilibrio.
Influencia de la motivacin
es un conjunto de reacciones y actitudes naturales, propias de las personas, que
se manifiestan cuando determinados estmulos del medio circundante se hacen
presentes
Dimensiones de la motivacin
Realizacin personal
Reconocimiento a la aportacin
Responsabilidad
Adecuacin a las condiciones de trabajo
Variables que intervienen en el rendimiento del individuo:
Condiciones personales: capacidad sensoria, resistencia a la fatiga, capacidad
del trabajo, inteligencia, temperamento,carter
Condiciones laborales: conocimientos adquiridos, habilidades para el trabajo,
experiencias anteriores, entrenamiento y prctica del trabajo, capacidades
aptitudes
Tipos de Motivacin en la organizacin
La motivacin Intrnseca: corresponde a la satisfaccin que siente el sujeto
producida por la misma conducta o tarea al ser realizada. Tiene dos aspectos:
Aspecto subjetivo (gustos, vocacin)
Aspecto Objetivo (calidad de la tarea en si). Se puede aumentar la motivacin
mejorando la calidad de vida laboral en relacin a:

Logstica
Entorno fsico
Entorno humano
Resultados

La motivacin Extrnseca: Lo que mueve a la persona es el beneficio obtenido

como resultado de su desempeo. Aqu importa el sistema de los incentivos.
La motivacin Trascendente: Explica la motivacin que se obtiene por el
beneficio que obtiene un tercer. El destino de los dems no nos es indiferente
Liderazgo
La teora de las relaciones humanas comprob la gran influencia del liderazgo en
el comportamiento de las personas. El liderazgo es necesario en todos los tipos de
organizacin, tambin es esencial en las funciones de la administracin porque el
administrador necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las
personas. Segn la teora de las relaciones humanas, el liderazgo puede verse
desde perspectivas diferentes a saber:

Liderazgo como fenmenos de influencia interpersonal

Liderazgo como proceso de reduccin de la incertidumbre de un grupo
Liderazgo como relacin funcional entre lder y subordinados
Liderazgo como proceso en funcin del lder, de los seguidores y de las
variables de la situacin

Tipos de liderazgo:
Liderazgo Autocrtico: el lder centraliza las decisiones e impone rdenes al
grupo
Liderazgo Liberal: el lder delega todas las decisiones ene l grupo y no ejerce
ningn control
Liderazgo Democrtico: el lder conduce y orienta el grupo e incentiva la
participacin de las personas.
Comunicacin
Es el intercambio de informacin entre personas. Significa volver comn un
mensaje o una informacin. Constituye uno de los procesos fundamentales de la
experiencia humana y la organizacin social.
La comunicacin social directa, es decir, la conversacin, emplea el lenguaje
hablado como cdigo y lo refuerza con elementos de comunicacin no verbales
(gestos, seas, smbolos). La comunicacin interpersonal tambin puede dar a
distancia, de manera escrita, por telfono o por internet, como medio para
transmitir los mensajes.

La comunicacin es una actividad administrativa que tiene dos propsitos

fundamentales:
Proporcionar la informacin y la comprensin necesarias para que las
personas puedan desempear sus tareas.
Adoptar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin
y la satisfaccin en los cargos.
La teora de las relaciones humanas hace nfasis en el desarrollo de grupos y no
en el comportamiento individual.
Organizacin Informal
Los grupos sociales estn condicionados a dos tipos de organizacin: la
organizacin formal (o racional) y la organizacin informal (natural). La
organizacin formal es conducida con las prcticas ya establecidas por la
empresa, las especificaciones y los patronos creados para alcanzar los objetivos,
pero que pueden ser modificados por la propia empresa.
La organizacin informal se manifiesta en los usos y costumbres, en las
tradiciones, en los ideales y en las normas sociales. La organizacin informal se
reconoce en las actitudes y disposiciones basadas en la opinin, en el sentimiento
y en la necesidad de asociarse, y no se modifica con rapidez ni procede de la
lgica.
Caractersticas de la organizacin informal
La organizacin informal presenta las siguientes caractersticas:
Relacin de cohesin o de antagonismo: las personas que trabajan en las
empresas crean relaciones de simpata (identificacin) o de antagonismo
(antipata).
Estatus: las personas interactan en grupos informales en los que adquieren
cierta posicin social o estatus independientemente de la posicin que ocupan en
la organizacin formal.
Colaboracin espontanea: la organizacin informal es un reflejo de la
colaboracin espontanea de las personas.
La posibilidad de oposicin en la organizacin informal.
Patrones de relaciones y actitudes: los grupos informales desarrollan con
espontaneidad patrones de relaciones y actitudes y actitudes aceptados y
asimilados por sus miembros, pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo.
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales: los grupos informales
tienden a modificarse con los cambios de la organizacin formal.
La organizacin informal trasciende a la organizacin formal: la organizacin
informal est constituida por interacciones y relaciones espontaneas cuya duracin
y naturaleza trascienden las interacciones y relaciones formales. Mientras que la

organizacin formal esta circunscrita al rea fsica y al horario de trabajo de la

empresa, la organizacin informal supera esas limitaciones.
En la organizacin informal, el individuo se preocupa por el reconocimiento y la
aprobacin social del grupo al que pertenece. Su adaptacin social refleja su
integracin al grupo.
La organizacin informal se origina por la necesidad de convivir con otras
personas. stas, al asociarse con otras en la empresa, crean relaciones sociales y
se integran a grupos informales en los que cada persona adquiere cierta posicin
o estatus.
Orgenes de la Organizacin Informal
Existen cuatro factores que condicionan a los grupos informales:
Los intereses comunes renen a las personas: al estar juntas en los sitios de
trabajo la mayor parte de su tiempo, identifican intereses comunes en cuanto a
poltica, deportes, actividades, etc.
La interaccin provocada por la organizacin formal: el cargo de las personas en
la empresa exige contactos y relaciones formales con otras personas, dando
margen a una vida grupal intensa fuera de ella.
La fluctuacin de personal en la empresa altera la composicin de los grupos
sociales informales: la rotacin y la transferencia provocan cambios en la
estructura informal, pues cambian las interacciones y, con ellas, los vnculos
humanos.
Los periodos de descanso: permiten la interaccin de las personas, quienes
definen y fortalecen sus vnculos sociales. Los periodos de descanso o tiempo
libre son lapso en los cuales la persona no trabaja, pero permanece alrededor de
su lugar de trabajo en contacto con otros.
Dinmica de grupo
As como el aspecto fisiolgico del cuerpo humano se mantiene relativamente
estable gracias a los procesos reguladores, un grupo puede compensar la
ausencia de un colega aumentando la contribucin de los dems miembros. Los
procesos grupales no son estticos, si no vivos y dinmicos.
El grupo no es solo un conjunto de personas, sino tambin la interaccin dinmica
de personas que se perciben psicolgicamente como miembro de un grupo. Los
miembros de un grupo se comunican de manera directa, cara a cara, razn por la
cual cada miembro influye en los dems y es influido con stos. El grupo presenta
las siguientes caractersticas:
Finalidad, es decir, un objetivo comn;
Estructura dinmica de comunicaciones, y
Cohesin interna.

Enfoque y teora neoclsica de la administracin

Sus bases
El enfoque neoclsico consiste en identificar las funciones de los administradores
y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la prctica de la
administracin.
Principales representantes del enfoque neoclsico:
Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius,
William Newman, Ralph C. Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen.
Las principales caractersticas de la teora neoclsica son:
1. nfasis de la prctica de la administracin.
Se caracteriza por destacar los aspectos prcticos de la administracin. La
teora solo tiene valor cuando se pone en prctica, los actores neoclsicos
buscaron desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable, considerando
principalmente la accin administrativa.
2. Reafirmacin de los postulados clsicos.
Dado que los actores clsicos pretenden poner las cosas en su sitio, retoman
gran parte del material desarrollado por la teora clsica, lo redimensionan y lo
reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la poca actual para darle
una configuracin ms amplia y flexible.
3. nfasis en los principios generales de la administracin.
Para el efecto retoman, con criterios ms o menos elsticos, los principios de la
administracin que los actores clsicos utilizaban como leyes cientficas, en la
bsqueda de las soluciones administrativas prcticas, se preocuparon por
establecer los principios generales de la administracin capases de orientar al
administrador en el desarrollo de sus funciones, buscan definir como debe el
administrador planear, organizar, dirigir y controlar el
trabajo de su
subordinados.
4. nfasis en los objetivos y en los resultados.
Deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeo de las
organizaciones. Los objetivos
son valores buscados o resultados
esperados por la organizacin, que trata de alcanzarlos a travs de la
eficiencia de la su operacin.
5. Eclecticismo conceptual.
La teora neo-clsica parece una teora clsica actualizada y se sita en el
modelo eclctico
que define la formacin del administrador en la
segunda mitad del siglo XX.

Aportes de Peter Drucker a la teora neoclsica

nfasis en la prctica de la administracin: La teora neoclsica se caracteriza
por hacer un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la administracin, por
el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, no se
preocup mucho por los conceptos tericos de la administracin. Los autores
neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable,
su pensamiento era el de la teora solo tiene valor cuando se operacionalita en
la prctica
Reafirmaron de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos retoman gran
parte del material desarrollado por la teora clsica, redimensionndolo y
reestructurndolo de acuerdo con las contingencias y dentro de un mbito
moderno y de poca actual, dndole as una configuracin mas flexible y
amplia.
nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios de la
administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas, son
retomados por los neoclsicos como criterios mas o menos elsticos, en la
bsqueda de soluciones administrativas practicas, se basan en la presentacin
de y discusin de principios generales de cmo planear, organizar, dirigir y
controlar.
nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administracin
cientfica hizo nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la
teora clsica por su parte, en los principios generales de la administracin, la
teora neoclsica, los considera medios en la bsqueda de la eficiencia, pero
enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la bsqueda de sta. En este
movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados.
Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar de basarse
mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos, es decir rene lo que
le parece verdadero y til de varias teoras, y de esta manera recogen el
contenido de casi todas las teoras administrativas a saber:
De La Teora De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacan nfasis en la
Organizacin informal, las dinmicas de grupos, de comunicaciones y
liderazgo. Se podra catalogar al respecto como una corriente humanista,
donde enfatizan la maximizacin del capital de mano de obra mediante la
socializacin y establecimiento de comunidades productivas.

 De La Teora Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de la

organizacin y el ambiente externo, el estudio comparativo de las
organizaciones a travs de sus estructuras, la adopcin paralela entre los
conceptos de organizacin formal (teora clsica) y organizacin informal
(teora de las relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos
compatibles.
De La Teora Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivacin, estilos
de administracin, el comportamiento humano en las organizaciones, los
conflictos organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el
sistema de recompensas y contribuciones.
De La Teora Matemtica: Intento de aplicar la investigacin operacional y sus
mtodos de cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados.
De La Teora De Sistemas: El enfoque de la organizacin compuesta por
mltiples subsistemas su de integracin y reciprocidad.
Debido a ese eclecticismo, la teora neoclsica se considera como una teora
clsica actualizada.
Principios bsicos de la organizacin
Los principios fundamentales de la organizacin formal son:
Divisin del trabajo
Para ser eficiente, la produccin debe basarse en la divisin del trabajo, que
consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeas tareas.
A corto plazo, las consecuencias de la divisin del trabajo fueron:
Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.
Mayor eficiencia de la organizacin, gracias al elemento anterior.
Reduccin de los costos de produccin, en especial los de materias primas y
fuerza laboral.
Especializacin
La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano o
cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas. Los autores
neoclsicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especializacin
de los rganos que conforman la estructura organizacional.
Jerarqua

Este concepto es otra consecuencia del principio de la divisin del trabajo y del a
diversificacin funcional en la organizacin. Esto significa que la organizacin
necesita una estructura jerarqua, adems de una estructura de funciones
especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados.
Amplitud administrativa
Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es
amplia. En la practica la amplitud de mando promedio establecida por una
organizacin determina la configuracin general de su estructura organizacional.
Funciones del administrador.
Las funciones del administrador corresponden a los elementos de la
administracin que Fayol defini en su momento (planear, dirigir y controlar) pero
con apariencia actualizada.
Centralizacin versus descentralizacin
Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e intervencin que
recaen sobre una sola persona, que generalmente es quien est en los niveles
ms altos de la escala jerrquica.
La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las
manos de un alto ejecutivo de la organizacin.
Ventajas de la Centralizacin:
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global
de la empresa.
Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones, estn
generalmente mejor entrenados que quienes estn en niveles mas bajos.
Las decisiones son ms consistentes con los objetivos empresariales globales.
Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la
descentralizacin.
Desventajas de la Centralizacin:
Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero
que a su vez estn lejos de los hechos reales de la empresa.
Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto
con las personas y situaciones involucradas.
Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los
objetivos globales
Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y un mayor
costo operacional.
CENTRALIZACIN

Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e intervencin que

recaen sobre una sola persona, que generalmente es quien est en los niveles
ms altos de la escala jerrquica.
La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las
manos de un alto ejecutivo de la organizacin.
Ventajas de la Centralizacin:
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global
de la empresa.
Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones, estn
generalmente mejor entrenados que quienes estn en niveles ms bajos.
Las decisiones son mas consistentes con los objetivos empresariales globales.
Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la
descentralizacin.
Desventajas de la Centralizacin:
Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero
que a su vez estn lejos de los hechos reales de la empresa.
Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto
con las personas y situaciones involucradas.
Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los
objetivos globales
Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y un mayor
costo operacional.
Tipos de organizacin
Es preciso en cualquier empresa crear una estructura que ayude a conseguir los
objetivos planteados, en la que se concretarn las diversas jerarquas, funciones y
actividades a desarrollar. Si cada persona pudiera tener una autonoma total, las
organizaciones no existiran, ya que su intencin es fomentar la cooperacin para
alcanzar unas metas. Si adems de organizar se produce una cooperacin de
forma estructurada, los resultados mejorarn considerablemente. Es evidente que
los trabajadores con mejores habilidades, capacidades, con tendencias
cooperativas y que fomentan las sinergias, son los ms buscados y cotizados, ya
que todo esto provoca una eficacia y un aumento en el rendimiento, si se realiza
correctamente.
Es muy conveniente que en cada empresa exista un diseo claro y sencillo de
las funciones, acciones y tareas a realizar, y saber quin es el responsable de
hacerlo. Como hemos comentado con anterioridad, en los equipos de trabajo la
responsabilidad es recogida por todos, ya que el trabajo se encarga no solo a un
empleado, sino al conjunto al que pertenece. Vamos a ver a continuacin
levemente, algunos tipos de organizaciones que podemos encontrar en las
empresas.

Organizacin Lineal.
Es la estructura ms simple y antigua que existe, utilizada por los primeros
ejrcitos o la iglesia en la poca medieval. Se basa en la autoridad lineal, donde
los subalternos obedecen a sus superiores. Fue muy utilizada y defendida por
Fayol, en su teora clsica de la administracin.

La comunicacin suele ser formal, respetando en todo momento el organigrama

establecido. Mientras que las decisiones van desde los subordinados, pasando por
su superior, hasta el tope necesario. La configuracin es piramidal, por lo que en la
base habr muchos empleados que se reducirn conforme se acerquen a la cima.
Ventajas:
Estructura sencilla y fcilmente comprensible por cualquiera.
Suele ser indicado para pequeas empresas.
Su implantacin es fcil y goza de una gran estabilidad.
Se define claramente la responsabilidad de cada empleado.
Desventajas:
Las excesivas relaciones formales pueden ser demasiado rgidas e inflexibles
para mantenerse en el tiempo. o la flexibilidad es muy limitada, algo no muy
aconsejable hoy en da.
La direccin suele ser nica y directa, por lo que pueden aparecer tendencias
autoritarias.
Da demasiada importancia a los jefes, ya que los considera la base de la
organizacin.
No fomenta mucho la especializacin, muy demandada en la actualidad.
Si la empresa crece, con esta organizacin corre el riesgo de colapso.
Suele ser aplicada en las siguientes circunstancias:
En una empresa pequea que no necesita especialistas en tareas muy
tcnicas.
En organizaciones de corta duracin, donde lo que importa es hacer el trabajo,
sin tener muy en cuenta su calidad.
En la creacin de una organizacin.
Si las tareas que se llevan a cabo son rutinarias y estandarizadas.
Si la tendencia es a externalizar servicios.
Organizacin funcional.
En este caso las tareas a realizar son el centro de la organizacin, ya que se
compone de la autoridad funcional o dividida, donde el conocimiento es un punto
destacado y la autoridad de un superior sobre sus subordinados es parcial y
relativa. Existe una comunicacin directa y sin intermediarios, por lo que se agiliza

considerablemente, descentralizando decisiones que las toman los rganos o

cargos especializados.
Ventajas.
La comunicacin directa y rpida mejora las relaciones en la empresa.
Su sea de identidad es la especializacin.
Cada rgano es el encargado de una actividad concreta.
Desventajas.
Subordinados: Existen problemas de delegacin de autoridad y delimitacin de
responsabilidades. o Tensin y conflictos: existe una tendencia hacia ellos ya
que la competencia y rivalidad extremas puede derivar en posiciones casi
irreconciliables.
Especialistas: La competencia entre ellos puede ser muy elevada por lo que en
ocasiones perjudica a la empresa.
Objetivos: Ante la subordinacin mltiple se producen problemas de
comunicacin ante un problema, ya que el empleado no sabe exactamente a
quin acudir, lo que genera baja productividad y desorientacin o confusin en
determinados momentos.
Mandos: Pierden autoridad con respecto a la organizacin lineal, ya que la
disciplina se modera.
Es conveniente aplicarla en las siguientes circunstancias:
Pequeas empresas con especialistas muy bien compenetrados dirigidos de
forma eficaz y con unos objetivos concretos y seriamente determinados.
En ciertos momentos la organizacin puede delegar determinadas autoridades
funcionales a rganos especializados.
Organizacin de tipo Lnea-Staff.
Se trata de la mezcla entre la organizacin lineal y funcional, para conseguir las
ventajas de ambas y reducir sus inconvenientes, formando la organizacin
jerrquica-consultiva. Los rganos de lnea tienen autoridad lineal y escalar,
mientras que los rganos staff se centran en asesorar a los diversos
departamentos. La estructura lineal se basa en la autoridad nica, respondiendo
cada rgano ante una autoridad superior.
Ventajas:
Por un lado tiene asesora especializada mientras que por otro posee autoridad
nica.
Si se realiza correctamente, se produce una actividad conjunta y coordinada de
los rganos de lnea y los rganos staff.

Desventajas:
El asesor staff es un terico, tcnico con preparacin profesional, mientras que
el hombre de lnea es mucho ms prctico.
El empleado de lnea puede interpretar que el trabajador staff lo nico que
quiere es quitarle prestigio y autoridad.
El trabajador staff recomienda y asesora, pero no asume responsabilidades
inmediatas.
La asesora se contempla con un gasto, a veces innecesario por parte del
personal de lnea, que es avalado por ciertos informes o planes presentados
por los rganos staff, que lo nico que buscan es justificar su coste.
Hay que estudiar cada caso en particular para determinar si es conveniente o no
su aplicacin y en qu medida se le da ms importancia a la organizacin en lnea
o staff. Dependiendo de la situacin se podr tener ms hacia una o hacia otra.
Tipos de departamentalizacin
Departamentalizacin por Funcin: Fue promovida por los autores clsicos,
haciendo que el mtodo o los mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que
mejor contribuyera a la consecucin de los objetivos de la organizacin y a las
metas de las unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la
organizacin se definen por la naturaleza del trabajo.
Aunque se puede usar distintas terminologas, la mayor parte de las
organizaciones tienen tres funciones bsicas: Produccin, ventas y finanzas. La
produccin se refiere a la creacin real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o
ambos. A la distribucin de los bienes o servicios creados se refieren
generalmente como ventas o mercadotecnia.
Finalmente, cualquier organizacin, ya sea industrial o de servicio, debe
proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades.
Cada una de las funciones bsicas anteriores se pueden dividir ms segn sea
necesario. Por ejemplo, el departamento de produccin se puede dividir en
mantenimiento, control de calidad, ingeniera, fabricacin, etc.
El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e
investigacin. Segn Rue y Biars (1985), la ventaja principal de la
departamentalizacin funcional es que permite la especializacin dentro de las
funciones. Tambin proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Sin
embargo, la departamentalizacin funcional puede ir acompaada de algunos
efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden
desarrollar ms lealtad a las metas de su grupo que a las de la organizacin.

Si las metas del grupo y las de la organizacin son divergentes, esas actividades
pueden llegar a la sub-optimizacin. Se puede desarrollar tambin un conflicto
entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas.
Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por
alcanzar metas distintas.
Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), sealan que otras de las desventajas de este
tipo de departamentalizacin es que resta importancia a los objetivos globales de
la compaa, especializa demasiado y hace ms estrechos los puntos de vista del
personal clave, reduce la coordinacin entre las funciones ya que la
responsabilidad de las utilidades solo est en la alta direccin y sufre una
adaptacin lenta a los cambios del ambiente.
No obstante, tambin resaltan algunas ventajas tales como: La
departamentalizacin funcional es reflejo lgico de las funciones, mantiene el
poder y el prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la
especializacin ocupacional, simplifica la capacitacin y proporciona medios de
control rgido en la alta direccin. La siguiente figura, ilustra una organizacin
comn con una departamentalizacin funcional:
Departamentalizacin por Producto: Por lo general, las empresas que adoptan
esta forma, anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta
modalidad, todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o
servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars
(1985 p. 120), consideran que la departamentalizacin por producto permite a las
personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espritu
de solidaridad. Tambin facilita administrar a cada producto como un centro de
utilidad distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al
permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales.
Administracin por objetivos
La Administracin por Objetivos (APO), tambin denominada direccin por
objetivos, es un proceso de definicin de objetivos dentro de una organizacin por
el que los directivos y los empleados estn de acuerdo con los objetivos y
entiendan lo que tienen que hacer en la organizacin con el fin de alcanzarlos. El
trmino "administracin por objetivos" fue popularizado por Peter Drucker en su
libro de 1954 The Practice of Management.
La esencia de la APO es el establecimiento de metas participativas, la eleccin de
curso de las acciones y la toma de decisiones. Una parte importante de la
administracin por objetivos es la medicin y la comparacin del desempeo real
del empleado con las normas establecidas. Idealmente, cuando los propios
trabajadores han estado involucrados en el establecimiento de metas y la eleccin
del curso de accin a seguir, es ms probable que cumplan o con sus
responsabilidades pero no se debe a que todo pase

Segn George S. Odiorne, el sistema de administracin por objetivos se puede

describir como un proceso mediante el cual el superior y subordinado identifican
conjuntamente sus objetivos comunes, definen las principales reas de cada
individuo de la responsabilidad en cuanto a los resultados que se esperan de l, y
el uso de estas medidas como guas para la operacin de la unidad y evaluar la
contribucin de cada uno de sus miembros.
El proceso administrativo
El proceso administrativo y sus componentes, planeacin, organizacin, direccin
y control, resultan de la mayor importancia para la empresa dentro del sistema de
toma de decisiones.
La planeacin es la primera ficha de este rompecabezas, dentro de ella se siguen
los siguientes pasos: investigacin del entorno e interna, planteamiento de
estrategias, polticas y propsitos, as como de acciones a ejecutar en el corto,
medio y largo plazo.
La organizacin, la segunda ficha, es un conjunto de reglas, cargos,
comportamientos que han de respetar todas las personas que se encuentran
dentro de la empresa, la funcin principal de la organizacin es disponer y
coordinar todos los recursos disponibles como son humanos, materiales y
financieros.
La direccin es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra la
ejecucin de los planes, la motivacin, la comunicacin y la supervisin para
alcanzar las metas de la organizacin.
El control, la ficha de cierre, es la funcin que se encarga de evaluar el desarrollo
general de una empresa.
ENFOQUES Y TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
Teora estructural
El funcionalismo estructural (tambin llamado funcionalismo o estructuralismo) es
un marco de construccin terica que ve a la sociedad como un sistema complejo
cuyas partes trabajan juntas para promover la solidaridad y la estabilidad.
Se entiende como el estudio de una sociedad conocida como estructura o sistema
social.1 Este enfoque ve a la sociedad desde una orientacin de nivel macro, que
es un enfoque amplio en las estructuras sociales que conforman la sociedad en su
conjunto, y cree que la sociedad ha evolucionado, al igual que los organismos.2
Este enfoque se ve tanto en la estructura social como en las funciones sociales.
El funcionalismo direcciona a la sociedad en su conjunto en trminos de la funcin
de sus elementos constitutivos, a saber: normas, costumbres, tradiciones e
instituciones. Una analoga comn, popularizada por Herbert Spencer, presenta
estos sectores de la sociedad como "rganos" que trabajan para el buen
funcionamiento del "cuerpo", como un todo.3 Supone que los elementos de una

determinada estructura social son interdependientes entre s. Una variacin de

alguno de ellos, repercute en los dems.
En los trminos ms bsicos, se simplifica haciendo hincapi en "el esfuerzo para
imputar, tan rigurosamente como sea posible, para cada caracterstica, costumbre
o prctica, su efecto sobre el funcionamiento de un sistema cohesionado
supuestamente estable". Para Talcott Parsons, el "estructural-funcionalismo" lleg
a describir una etapa particular en el desarrollo metodolgico de la ciencia social,
en lugar de una escuela especfica de pensamiento.
El enfoque estructural funcionalista es un anlisis macro sociolgico, con un
amplio enfoque en las estructuras sociales que la sociedad forma en su conjunto.6
Surge despus de la Primera Guerra Mundial, en Francia en 1919. Los orgenes
de esta corriente se remontan a los trabajos de mile Durkheim. Fue desarrollado
en la antropologa social britnica por Bronislaw Malinowski y Alfred Reginald
Radcliffe-Brown. En sociologa, el estadounidense Talcott Parsons es uno de sus
mayores exponentes, y sus aplicaciones principales tienen lugar en el campo de la
sociologa de la cultura.
Teora Burocrtica
El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos administrativos
clsicos lo proporcion la teora burocrtica de Max Weber que a principios del
siglo XX escribi The Theory of Social and Economic Organization, publicada en
1922 y traducida al ingls en 1947. Aunque el punto de vista de este pensador
alemn tuvo un profundo efecto entre los socilogos y polticos, slo desde hace
pocos aos se han utilizado sus conceptos en los estudios de administracin
(Chiavenato, 1990).
Weber fue uno de los fundadores de la sociologa moderna y contribuy de una
manera notable al pensamiento econmico, social y administrativo. Fue
contemporneo del movimiento de la administracin cientfica y de las primeras
fases del pensamiento de la teora del proceso administrativo. Sin embargo no
slo estudi la administracin de una sola organizacin, sino que se interes por la
estructura econmica y poltica de la sociedad. Sus ideas acerca de la
organizacin burocrtica fueron nicamente una parte de su teora social total.
El trmino burocracia, tal como lo desarrollaron Weber y sus colaboradores, no
corresponde al sentido que se le otorga comnmente, cargado de formalismo e
ineficiencia, sino que se refiere a una organizacin ideal caracterizada por la
divisin del trabajo, una jerarqua definida con claridad, reglas y regulaciones
detalladas y relaciones impersonales todo ello basado en la autoridad legal.
Segn Max Weber (1971) en el caso de la autoridad legal, la obediencia es
resultado del orden impersonal establecido legalmente. ste se extiende a las
personas que ejercen su autoridad en un cargo y nicamente en l, en virtud de
que sus rdenes tienen legalidad formal, pero slo dentro del rea de autoridad
especfica del puesto. La burocracia de Weber fue un intento de formulacin de

un modelo ideal alrededor del cul se pudieran disear las organizaciones. Este
modelo ha servido como punto de referencia para muchos escritores,
principalmente socilogos y polticos.
Weber, en sus estudios, hizo coincidir tres tipos de organizaciones con tres tipos
concretos de autoridad y para cada tipo de autoridad hizo corresponder a su vez
una estructura administrativa diferente (Chiavenato, 1990):
LA AUTORIDAD TRADICIONAL
Est basada en el pasado, en la costumbre, en la legitimidad de una autoridad que
ha existido siempre. Los subordinados obedecen conforme a una lealtad personal
hacia sus jefes o sobre la base de su status tradicional. El poder tiende a no ser
cuestionado, es irracional, se transmite por herencia y es extremadamente
conservador.
LA AUTORIDAD CARISMTICA
Se fundamenta en la existencia de determinadas caractersticas personales
excepcionales del dirigente que crean las dependencias en relacin con esa
valoracin que del lder hacen los subordinados.
LA AUTORIDAD RACIONAL-LEGAL
El aspecto racional viene determinado por estar orientado a alcanzar
determinados objetivos, y el aspecto legal se deriva del hecho de que el dirigente
obtiene la autoridad en funcin de la posicin que ocupa. Los subordinados
encuentran que las rdenes de los superiores estn justificadas porque estn de
acuerdo con un conjunto de normas que estiman legtimas.
La burocracia es, por tanto, la forma organizativa que resulta de la aplicacin de la
autoridad racional legal y se considera como una organizacin que:
Est consolidada por normas escritas.
Est basada en una divisin sistemtica del trabajo.
Establece los cargos segn el principio de jerarqua.
Fija las normas y reglas tcnicas para la realizacin de cada cargo.
Selecciona a las personas sobre la base del mrito y no de las preferencias
personales.
Se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin.
Tiende a exigir que sus recursos estn libres de cualquier control externo.
Se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes (Chiavenato,
1990; Scott, 1987).

La burocracia concuerda con el marco general de la estructura organizacional

establecida por los tericos del proceso administrativo. Weber, con su modelo
burocrtico proporcion el marco terico y punto de partida para gran parte de la
teora e investigacin actual sobre organizaciones complejas.

Teora del comportamiento

Los administradores hacen las cosas trabajando con personas. Esta frase, con
frecuencia pronunciada por los diversos autores de la teora del comportamiento,
ayuda a explicar por qu algunos investigadores y escritores deciden analizar la
administracin haciendo un especial hincapi en el comportamiento humano.
MARY PARKER FOLLET
Una de las primeras escritoras en plantear (a principios del siglo XX) que las
organizaciones podan ser vistas desde la perspectiva del comportamiento
individual y grupal dentro de las teoras de las relaciones humanas fue Mary
Parker Follet. Follet afirmaba que las organizaciones deben basarse ms en una
tica grupal que en una individual. El potencial individual, deca Follet, se
mantiene as, como potencial, hasta que se expresa a travs de la asociacin
grupal.
Para los administradores, la asimilacin de esta idea consistira en armonizar y
coordinar los esfuerzos grupales y por tanto se deberan basar ms en su
experiencia y conocimientos para dirigir al grupo de subordinados que en la
autoridad formal de la posicin que ocupan. Las ideas humanistas de esta autora
influyeron en la manera de considerar la motivacin, liderazgo, poder y autoridad
en las organizaciones (Dez de Castro, 1999). Aunque hubo ejemplos aislados,
como el de Robert Owen, de administradores que prestaron atencin al elemento
humano, no fue hasta 1930 cuando el enfoque del comportamiento se convirti en
parte importante de la filosofa de la administracin. La Gran Depresin, el
movimiento obrero y, sobre todo, los resultados de la investigacin conductual
fueron las principales causas que ayudaron a modificar el marco conceptual de la
administracin como ciencia (Chiavenato, 1990).
La Gran Depresin de 1929 hizo comprender a los administradores que el mundo
empresarial se estaba convirtiendo en algo muy complejo, con problemas
humanos que los gerentes deban reconocer y encarar, y al mismo tiempo la
legalizacin en 1935 de la ley Wagner que dio al trabajo organizado el derecho a
la negociacin colectiva, impulsaron a los administradores a considerar el
elemento humano dentro de la organizacin. Sin embargo, lo ms importante en
este aspecto fue el inicio de la investigacin conductual que desemboc en el
movimiento de las relaciones humanas en la administracin.
ELTON MAYO
Sin duda la ms importante contribucin al enfoque conductual de la
administracin surgi de los estudios que se llevaron a cabo en la Hawthorne
Works de la Western Electric Company entre 1927 y 1932. Elton Mayo y un equipo
de investigacin de Harvard iniciaron en 1927 la fase preliminar del estudio en la
sala de fabricacin de rels.
La literatura al respecto de esta experiencia es muy numerosa. El estudio se inici
para determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de
los trabajadores en trminos de produccin. En la primera fase de la experiencia

se escogieron dos grupos de trabajadores, que hacan las mismas operaciones;

un grupo de observacin trabaj bajo intensidad de luz variable, mientras que el
grupo de control trabaj bajo intensidad constante. El experimento no mostr
relacin alguna entre la intensidad de iluminacin y la tasa de produccin. De
hecho, cuando los ingenieros invirtieron el experimento y redujeron la intensidad
de la luz en la sala experimental, en lugar de disminuir la produccin que era la
hiptesis planteada, esta produccin por el contrario aument. Este experimento
sugiri que existen otras variables, adems de las condiciones fsicas, que pueden
afectar a la produccin. Tal vez algunos aspectos sociolgicos y psicolgicos
tienen una influencia no slo sobre la motivacin del trabajador y su actividad, sino
sobre la produccin.
En este punto, Elton Mayo y sus colegas de Harvard fueron llamados por la
compaa para que ayudaran a establecer las variables que intervenan en el
proceso de produccin.
Los estudios se llevaron a cabo en un perodo de cinco aos y sus resultados
provocaron la ruptura con la administracin cientfica y la psicologa industrial
tradicional, las cuales sostenan que la iluminacin, condiciones de trabajo,
perodos de descanso, fatiga y otras variables fsicas, combinadas con incentivos
econmicos eran los factores primarios que influan en la produccin.
Ahora se afirmaba que los factores sociales y psicolgicos eran de mayor
importancia en la determinacin de la satisfaccin del trabajador y su
productividad.
Los estudios de Hawthorne permitieron comprobar cientficamente el punto de
vista de muchos estudiosos de las organizaciones. Los primeros partidarios de las
relaciones humanas sacaron a la luz el concepto de organizacin como sistema
social de individuos, grupos informales, interrelacin entre grupos e estructura
formal. En efecto, este enfoque devolvi el elemento humano a la organizacin.
Mayo, Roethlisbergen, Whitehead y otros partidarios de las relaciones humanas,
desarrollaron muchos conceptos acerca del comportamiento humano en las
organizaciones tales como se muestra a continuacin (Chiavenato, 1990):
La empresa es un sistema social y un sistema tecnolgico.
El sistema social define los roles individuales que pueden ser diferentes a los
de la organizacin formal.
El individuo no slo es motivado por incentivos econmicos, sino por diversos
factores sociales y psicolgicos. Su comportamiento es condicionado por
creencias, sentimientos y actitudes.

 El grupo informal en el trabajo se convierte en una unidad de primera

importancia. El grupo tiene un papel importante en la determinacin de
actitudes y en el rendimiento de los trabajadores.
Los patrones tradicionales de liderazgo basados en la estructura formal deben
modificarse, subrayndose ms los liderazgos democrticos que los
autocrticos.
Es importante desarrollar canales de comunicacin efectivos que permitan el
intercambio de informacin entre los distintos niveles jerrquicos. As la
participacin se convirti en un aspecto importante en el movimiento de las
relaciones humanas.
La administracin requiere de habilidades sociales.
Los miembros de la organizacin pueden ser motivados mediante la
satisfaccin de necesidades psicosociales.
A pesar de que la escuela de relaciones humanas tuvo un impacto grande en el
pensamiento administrativo, hubo desacuerdos muy importantes. Muy pocos
programas de investigacin han sido criticados o defendidos tan intensamente y
es, an hoy, objeto de vehementes debates.
Mientras que los tericos de la administracin clsica sobreestimaban los
aspectos estructurales de la administracin, los estudiosos de la teora de
relaciones humanas hacan lo mismo con los aspectos psicolgicos.
A finales de los cincuenta y principios de los sesenta aparecieron los trabajos de
Chris Arguiris (1957), Douglas McGregor (1960) y Rensis Lykert (1961). Aunque
los tres autores mencionados trabajaron independientemente unos de otros, stos
establecieron un postulado comn: las personas son en esencia buenas y para
estimular su desempeo la administracin debe humanizar su trabajo.
Los conceptos del comportamiento organizacional tienen una gran influencia de
las teoras motivacionales elaboradas por Abraham Maslow (1954) y Frederick
Herzberg (1959).
Maslow (1908-1970), psiclogo y consultor americano, public en 1954 su libro
Motivacin y personalidad. Su conceptualizacin de la motivacin a partir de las
necesidades influir de manera decisiva en el anlisis de las organizaciones.
Varias investigaciones no llegaron a confirmar cientficamente la teora de Maslow.
Con todo, est lo suficientemente bien estructurada como para ofrecer un
esquema orientativo para el administrador.
Herzberg, profesor de la Universidad de Utah, centr sus investigaciones en los
factores que influyen en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, estableciendo la Teora de los dos Factores. Su autoridad

desplaz las ideas de satisfaccin de las necesidades econmicas bsicas y de

supervivencia hacia necesidades sociales de ms alto nivel, como las de
autoestima y realizacin. Todas estas ideas, entre otras, marcan la ms profunda
influencia de las ciencias del comportamiento en la administracin. Para muchos
representa la aplicacin de la psicologa organizacional a la administracin.
Teora del desarrollo organizacional
Warren Bennis: Una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal
forma que stos puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos
as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.
Richard Beckhard: Un esfuerzo planificado de toda la organizacin y administrado
desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la
organizacin por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la
entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento
De acuerdo con las anteriores definiciones, el desarrollo organizacional es una
estrategia que implica la reestructuracin de los sistemas tradicionales de la
organizacin y que lleva implcita la idea de participacin y desarrollo de las
personas mediante la educacin y la aplicacin de ciencias del comportamiento.
Teora ciberntica y matemtica
La ciberntica se desarroll como investigacin de las tcnicas en 1948 siendo el
fundador Norberh Wiener, la informacin se transforma en la actuacin deseada.
Surgi despus de los problemas de la Segunda Guerra Mundial.
La ciberntica contempla los sistemas de comunicacin y control de los
organismos vivos que los de las mquinas. Esta teora permite concebir la
informacin de una forma independiente al contenido.
Caractersticas
Es la ciencia de la comunicacin y el control en el animal y en la mquina.
Estudia el mtodo de comportamiento.
Realiza preguntas enfocndose en el Qu hace?
Es funcional y conductiva
Es notable la complejidad en los sistemas.
Analiza el cambio de un estado a otro.
Principios
La informacin es estadstica y se mide de acuerdo con las leyes de
probabilidad.
El orden es lo Menos probable y el caos es lo ms probable.
La informacin es concebida como una medida de la libertad de eleccin
implcita en la seleccin.
Teora matemtica

Hace nfasis en el proceso decisorio y lo trata de modo lgico y racional mediante

un enfoque cuantitativo y determinista.
Se preocupa por crear modelos matemticos capaces de simular situaciones
reales en la empresa. La creacin de estos se orienta, hacia la solucin de
problemas que se presentan en la toma de decisiones.

Aportes de Ludwing von Bertalanffy

Pretende introducir un lenguaje o una semntica cientfica universal.
Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales,
recursos humanos o informacin, adems constituyen la fuerza de arranque
que suministra al sistema sus necesidades operativas.
Las salidas, las cuales son los resultados que se obtienen de procesar las
entradas.
Las relaciones Simbiticas: Son aquellas en que los sistemas conectados no
pueden seguir funcionando solos
La Sinrgica: Es una relacin que no es necesaria para el funcionamiento pero
que resulta til, ya que su desempeo mejora sustancialmente al desempeo
del sistema.
Homeostasis, el nivel de adaptacin permanente del sistema o su tendencia a
la supervivencia dinmica.
Entropa de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el
transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo.
Orgenes y caractersticas de la organizacin como sistema abierto
La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas
(TGS).
La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados
entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones
prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear
condiciones de aplicacin en la realidad emprica.
Los supuestos bsicos de la TGS son:
Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales
y sociales.

 Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.

Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los
campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias
sociales.
Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que
atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en
trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se
estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro
ms grande.
Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros
sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se
caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los
otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es,
pierde sus fuentes de energa.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas
biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares por
ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una estructura celular que
permite contracciones.
El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para
todos los sistemas. Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve como una
estructura que se reproduce y se visualiza a travs de un sistema de toma de
decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histrico, se verifica que:
La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombremquina, pero se limit al nivel de trabajo fabril.
La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las
relaciones entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una profunda
revisin de criterios y tcnicas gerenciales.
La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social,
reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un
sistema total integrado.
La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa
se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la
empresa toman decisiones dentro de una maraa de relaciones de
intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.

 Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica se

aplic la investigacin operacional, para la resolucin de problemas grandes y
complejos con muchas variables.
La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones
tpicas de prestacin de servicios, en los que es necesario programar la
cantidad ptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.
Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema
cerrado. Eso a llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco
desarrollo y comprensin de la retroalimentacin (feedback), bsica para
sobrevivir.
Modelos de la organizacin
El modelo lineal
Este modelo se basa en el principio de la jerarqua y en el mantenimiento de la
unidad de mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se
orienta burocrticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal (organizacin
alta) de la misma, para el caso de empresas de cierto tamao. Es una forma
aconsejable para empresas pequeas y medianas con explotaciones simples o
con un sistema tcnico poco sofisticado tcnicamente, dada su eficacia en la
supervisin de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una
estructura de bajo coste de funcionamiento. En la figura 9, se recoge un ejemplo
de este tipo de estructura u organigrama.
Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentracin de autoridad,
en la tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta tcnica en entornos
dinmicos y competitivos.
El modelo funcional
Este modelo se apoya en la mxima utilizacin de los especialistas funcionales en
los niveles jerrquicos principales. El objetivo es incrementar la productividad de la
empresa gracias a la especializacin, por lo que a los puestos jerrquicos se les
despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos especialistas. Por
lo tanto, la estructura se aplana o se desarrolla en su base operativa.
Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio
de la unidad de mando, ya que el trabajador depender en la realizacin de sus
tareas de cada uno de los especialistas en cada fase productiva o funcin
empresarial.
El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de
mando, lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera
dificultades de coordinacin. En la figura 10, se representa un organigrama de
este modelo.
El modelo adhocrtico
Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseo puede
adoptar diferentes formas, segn cuales sean las necesidades de respuesta a las
tareas y objetivos a desarrollar.

Este modelo es difcil de representar con un organigrama especfico. Se basa en

la aplicacin de los principios del equilibrio interno, siendo adems importante su
gestin orientada a los objetivos y el nfasis en el trabajo en equipo, gracias a la
motivacin, participacin y comunicacin entre sus miembros.
Este tipo de organizacin es la consecuencia de unas actitudes positivas para el
trabajo en grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, lo
cual hace que sea caracterstica en empresas pequeas y medianas con un
sistema tcnico muy sofisticado o intensivo en tecnologas avanzadas y con
procesos productivos por pedido y flexibles. Este modelo es el usual en empresas
de ingeniera o de consultora, o en centros de estudio de I+D, descentralizados,
de empresas de mayor dimensin.
El modelo lineo-funcional
Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios bsicos del
diseo vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos
primeros modelos: lineal y funcional. De otra parte, tambin pretende evitar los
inconvenientes de estas formas organizativas.
La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerrquico, basado en las
relaciones lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y
controlan los flujos de trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa.
Pero, con el fin de apoyar tcnicamente a la lnea, se disea en torno a esta parte
central una estructura de staffs directivos y de asesoramiento, con el fin de
que se logre la especializacin y el apoyo logstico necesarios para mejorar la
eficiencia de la empresa.
El mayor inconveniente de este modelo, caracterstico en la gran empresa de las
ltimas dcadas, es su excesiva burocratizacin y su elevada jerarquizacin, lo
que unido a la multiplicidad de expertos funcionales y asesores lo convierte en un
esquema lento de respuesta y caro por los elevados costes de administracin. En
la figura 11, se recoge un ejemplo de organigrama resumido.
Figura 11. Modelo lineo-funcional de organizacin
El modelo divisional
Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonoma a las
actividades de las empresas de gran tamao, superando los inconvenientes del
modelo anterior, se disea la forma divisional, la cual se basa en la utilizacin del
principio de la divisionalizacin, sobre el que pivotan los restantes principios de
uno u otro modo de estructurar la organizacin.
Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema
tcnico multiproducto y multimercado y en donde la direccin y el poder de sus
miembros representan el aspecto dominante de su funcionamiento. Tambin suele
ser una estructura caracterstica de las empresas multinacionales. En el epgrafe
siguiente sern ampliadas algunas de sus caractersticas.

El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para

divisionalizar la empresa o para crear las unidades autnomas de actuacin, como
si fueran cuasi-empresas. Los criterios ms utilizados son los siguientes:
Productos o lneas de producto.
Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.
Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar
sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o reas orgnicas.
Las empresas industriales suelen empezar por productos, las empresas de
servicios por segmentos de mercados o tipos de clientes y las empresas
multinacionales lo suelen hacer por reas geogrficas de su mercado internacional
o global.
Estas divisiones suelen tambin recibir el nombre de unidad estratgica de
negocio y se definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos
especficos y la correspondiente fijacin de objetivos, razn por la que lo normal es
que se acte con una direccin por objetivos. En la figura 12, se recoge un
ejemplo resumido de organigrama de una empresa industrial.

El modelo matricial
Hay autores que no consideran este modelo como una autntica estructura
organizativa, sino ms bien como una forma ms de coordinar las actividades y los
objetivos de la organizacin.
Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especializacin y si la divisional
se concentra en la obtencin de los resultados finales, se podra intentar alguna
combinacin de ambas para as lograr una mejora de la eficiencia de la
organizacin, sin caer en los elevados costes de la segunda al estructurarse
jerrquicamente en diferentes niveles divisionales y evitando el conflicto de
objetivos de la primera. Esta es la pretensin del modelo matricial: crear dos o tres
dimensiones, segn los criterios aplicados, para estructurar la direccin
intermedia, bien por productos o proyectos, bien por mercados o clientes o bien,
en su caso, por funciones o procesos.
La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la base de
operaciones, con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto,
mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos
aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado tiene
dos o tres jefes: el gerente funcional, de carcter jerrquico, y el gerente de
producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o cliente, segn que
se est contemplando un modelo de dos o tres dimensiones. Un ejemplo
convencional de dos dimensiones se recoge en la figura 13. Organigrama que
suele ser caracterstico en empresas de cierta dimensin, con sistema tcnico

complejo y con cierta diferenciacin entre productos, proyectos, mercados y

clientes.
El mayor inconveniente de esta estructura es la confusin que se puede producir
si la direccin general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de
las dimensiones directivas. Tambin es un modelo propenso a la existencia de
luchas de poder entre los directivos.
El modelo colegial
Esta es otra estructura aparente, como la anterior, ya que lo nico que incorpora
es el concepto de comit o de la adopcin de decisiones y del trabajo basado en el
grupo. Forma de actuacin que facilita los problemas de coordinacin de los
modelos anteriores. La incorporacin de los comits o grupos de trabajo puede ser
tanto para funciones decisorias, como informativas y de apoyo a la estructura
organizativa bsica.
En definitiva, suele ser una estructura complementaria a los modelos anteriores,
especialmente generalizada en los clsicos modelos lneo-funcionales.
Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir
y negociar entre los partcipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en
entornos dinmicos y una posible falta de iniciativa en el papel de los directivos.

Origen y aporte a nuevas teoras

Administracin: La administracin se puede definir como el esfuerzo coordinado
de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo
posibles (Munch Galindo & Garca Martnez, 1990), es decir que un grupo de
personas va a equilibrar y sincronizar una serie de actividades mediante el
proceso administrativo para lograr un fin en comn, su origen se remonta a las
palabras de origen latn ad y minister que implica aquella persona que realiza una
funcin bajo el mando de otra .
Administrador: La Academia de la Lengua anota: administrador. Que administra.
Persona que administra bienes ajenos.
Teora: Es un conjunto de estructuras (conceptos, definiciones y proposiciones)
interrelacionados, que presentan una perspectiva sistemtica de los fenmenos
especificando las relaciones (Lpez Meja, 2009), en pocas palabras es un grupo
de conceptos que sirve para expresar la realidad.
Escuela: Se conoce con el nombre de escuelas a aquellos grupos de autores que
sustentan en forma sistemtica principios y mtodos similares respecto de una
disciplina determinada (Singapur, 2011).
Corriente: es un adjetivo que permite nombrar a aquel o aquello que corre. El
trmino, est vinculado a lo que est en uso en la actualidad o que lo estaba en el
momento de que se habla (definicion.de, 2008).

TEORA SITUACIONAL
La teora situacional es la ms reciente de la teora administrativa y marca un paso
ms all de la teora de sistemas. Sus orgenes se remontan a las investigaciones
de Chandler, Burns y Stalker, Wodward y Lawrence y Lorsch sobre las
organizaciones y sus ambientes. Estas investigaciones revelaron que la teora
administrativa disponible era insuficiente para explicar los mecanismos de ajuste
de las organizaciones a sus ambientes en forma proactiva y dinmica. Se verific
que las caractersticas de las organizaciones se derivan de lo que existe fuera de
ellas: sus ambientes. Se estudiaron los ambientes y la interdependencia entre la
organizacin y el ambiente. Las organizaciones eligen sus ambientes y despus
se condicionan por stos, y as necesitando adaptarse a ellos para poder
sobrevivir y crecer. El conocimiento del ambiente se hizo vital para la comprensin
de los mecanismos organizacionales. Mientras tanto, el anlisis ambiental an es
muy precario y requiere de mucha investigacin futura.
Otra variable que condiciona la estructura y la conducta organizacional es la
tecnologa utilizada por la organizacin. Para enfrentarse con el ambiente. , la
organizacin utiliza tecnologas que condicionarn su estructura organizacional y
su funcionamiento. A partir de la teora situacional, la variable tecnologa asumi
un papel importante en la teora administrativa. Algunos autores llegan a hablar en
imperativo tecnolgico sobre la estructura organizacional. La teora situacional
pate hacia nuevos modelos organizacionales ms flexibles y orgnicos, como la
estructura matricial, la estructura en redes y la estructura en equipos. Tambin
enfatiza el modelo del hombre complejo y enfoques contingenciales sobre la
motivacin y el liderazgo. En una apreciacin critica, se verifica que la Teora
Situacional es eclctica e interactiva, pero al mismo tiempo relativista y situacional.
En algunos aspectos, parece que la Teora Situacional es ms una forma relativa
de enfrentar el mundo que propiamente una teora administrativa.
CARACTERSTICAS AMBIENTAL QUE CONDICIONAN A LAS
ORGANIZACIONES
Las organizaciones actuales distinguen dos tipos de contexto ambiental en
relacin a sus condiciones y sus caractersticas generales: el micro ambiente y el
macro ambiente. El micro ambiente incluye los sectores del ambiente de tareas, ya
que stos representan las actividades de la organizacin que se vinculan de
manera directa con el entorno. En el micro ambiente se observa tambin el
ambiente interno de la misma, es decir, su estructura y sus procesos.
En el macro ambiente la organizacin observa las fuerzas externas del contexto
que dan forma a las oportunidades o condicionantes para alcanzar sus metas. En
el macro ambiente se encuentran los sectores de tecnologa, condiciones
econmicas, gobierno, recursos financieros y aspectos socioculturales, los cuales
son sectores del ambiente general.
APORTES DE WILLIAM DILL.
TEORA SITUACIONAL (1972)

William R. Dill
nfasis:
En el ambiente
Aportacin:
Existe una relacin funcional entre variables ambientales y tcnicas
administrativas.
Se rechazan los principios universales de la administracin.
La prctica administrativa es situacional
El administrador debe desarrollar habilidades de Diagnstico que le permitan
hacer frente a las situaciones a las que se enfrente.
Los dos factores que determinan el comportamiento de una organizacin son:
El ambiente en el que se desenvuelve la organizacin y La tecnologa que
utiliza.
LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES
Existen tres niveles en la administracin de organizaciones que ayudan a realizar
un buen control en las actividades a desarrollar y son las siguientes:
Planeacin estratgica en las cuales intervienen el gerente general, director
general o coordinador administrativo. El control operativo ocupa el plano base de
los tres planos administrativos, los gerentes operacionales apoyan sus decisiones
en una serie de reglas preestablecidas, las cuales al implantarse de manera
correcta, otorga resultados predecibles. Los gerentes de operaciones supervisan
los detalles operativos de la organizacin, verificando que las tareas se ejecuten.
Administracin intermedia Constituye el segundo plano o intermedio de los tres
niveles del sistema administrativo. Los gerentes de mandos medios toman
decisiones sobre la planeacin y control a corto plazo y de la manera de asignar
los recursos al cumplir con las metas de la organizacin. El dominio de toma de
decisiones se caracteriza por tener el control operativo y estratgico con
fluctuaciones constantes.
Administracin estratgica Constituye el tercer nivel de la estructura administrativa
los gerentes de logstica, se ubican ms all de las fronteras de la organizacin en
el tiempo o en el espacio, en toma de decisiones y har a los gerentes de mandos
intermedios o prximos gerentes. Actan bajo un clima de gran incertidumbre en la
toma de decisiones, los gerentes de logstica definen a la organizacin como un
todo, para ello la amplia imagen es donde la empresa decide el desarrollo de
nuevas lneas de productos, la separacin de negocios no redituables, las
adquisicin de otras compaas compatibles o simplemente la decisin de venta
de la empresa.
CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS EMPRESAS

Clima organizacional es el nombre dado por diversos autores; al ambiente

generado por las emociones de los miembros de un grupo u organizacin, el cual
est relacionado con la motivacin de los empleados. Se refiere tanto a la parte
fsica como emocional.
El clima organizacional ha sido conceptualizado a nivel individual y organizacional.
En el nivel individual se le conoce principalmente como clima psicolgico. En el
nivel organizacional generalmente se le conoce como clima organizacional o clima
laboral. Por su parte, el clima organizacional se caracteriza cuando el clima
psicolgico, es decir las percepciones de los trabajadores son compartidas entre
los miembros de una organizacin y existe un acuerdo de dichas percepciones.
Adicionalmente, el clima organizacional tiene un efecto significativo en el
comportamiento de los trabajadores, en su desempeo laboral y en su
rendimiento.
El anlisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la
organizacin, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:
Ambiente fsico: comprende el espacio fsico, las instalaciones, los equipos
instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminacin,
entre otros.
Caractersticas estructurales: como el tamao de la organizacin, su estructura
formal, el estilo de direccin, etctera.
Ambiente social: que abarca aspectos como el compaerismo, los conflictos
entre personas o entre departamentos, la comunicacin y otros.
Caractersticas personales: como las aptitudes y las actitudes, las
motivaciones, las expectativas, etctera.
Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la
productividad, el ausentismo, la rotacin, la satisfaccin laboral, el nivel de
tensin, entre otros.
DISEO ORGANIZACIONAL DE LAS INSTITUCIONES
El Diseo Organizacional tiene dos significados muy diferentes. En un sentido
literal se refiere a la construccin de la organizacin en su entorno y en otro
sentido, se refiere al diseo en sentido metafrico, como la estructura que
desarrollan las organizaciones. As, Diseo Organizacional ser para nosotros la
creacin de funciones, procesos y relaciones formales en una organizacin;
extremo para el que deben tenerse en cuenta multitud de factores como el medio
ambiente, el comportamiento de los seres humanos dentro y alrededor de la
organizacin,...
Se trata por tanto de un rea en la que la interdisciplinariedad es una perspectiva
central. Se basa en la gestin, organizacin y diseo. En esencia, puede ser
considerado como un campo especial dentro de los estudios de organizacin y
gestin del cambio (de personas) aplicado al diseo. Esta perspectiva sobre la
diseo de la organizacin se desarrolla en el espacio de la organizacin.

Por otro lado, el diseo organizacional tambin puede ser afrontado como una
metfora que proporciona el marco a travs del cual una organizacin aspira a
alcanzar sus objetivos fundamentales. Proporciona la infraestructura en la que los
procesos de negocio se implementan y se asegura de que las cualidades
fundamentales de la organizacin se realizan a travs de los procesos
desplegados dentro de la organizacin. De esta manera, las organizaciones tienen
por objeto maximizar constantemente sus cualidades fundamentales en los
servicios que ofrecen a sus clientes.

FUNCIONES Y ALCANCES DE LA PSICOLOGA EDUCATIVA.

El proceso de enseanza-aprendizaje, es un proceso complejo en el que
intervienen muchos factores, que son enfocados desde el punto de vista de la
psicologa, la antropologa, la sociologa o la pedagoga. La psicologa aporta
aspectos importantes en este proceso, pero es a travs de la Psicologa Educativa
que se interioriza en las teoras del aprendizaje, que son sustento del trabajo en
las aulas. Las teoras del aprendizaje, en el proceso de formacin de docentes,
son fundamentales para que los profesores lleven a cabo su labor, bajo la premisa
de que existen principios generales del aprendizaje significativo, y por lo tanto es
necesario aplicar las teoras de aprendizaje, que inician de manera emprica en el
aula, en el que intervienen factores cognoscitivos, afectivos y sociales. La
vinculacin de las teoras y los mtodos de enseanza con el trabajo del aula, no
tenan la valoracin suficiente, y en psicologa, nicamente se tomaba en cuenta la
experimentacin que se llevaba a cabo en contextos, como los de investigacin
del aprendizaje animal, que era tomado en cuenta para ser aplicados como
ejemplos para el trabajo docente.
APLICACIONES
La investigacin sobre el control de las clases y la pedagoga se proponer guiar la
prctica de la enseanza y formar los fundamentos para los programas de
formacin de profesores. Las metas del control de clase son crear un ambiente
conducente a aprender y a desarrollar las habilidades de autocontrol de los
estudiantes.
Ms especficamente, el control de clase se esfuerza en crear relaciones positivas
entre el profesor y el estudiante y entre iguales, manejar grupos de estudiante
para lograr un adecuado comportamiento ante las tareas, y utilizar el
asesoramiento y otros mtodos psicolgicos para ayudar a los estudiantes que
presentan problemas psicosociales persistentes. La psicologa educativa bsica es
un rea de estudio habitualmente requerida en los programas de formacin del
profesor en Estados Unidos. Cuando ensean en tales contextos, su contenido
vara pero se enfatiza normalmente en las teoras del aprendizaje (especialmente
desde una perspectiva cognitiva), en temas como la motivacin, la evaluacin del
aprendizaje de los alumnos y el control de las clases.
Cabe destacar que la psicologa educativa aporta soluciones para el desarrollo de
los planes de estudios, la gestin educativa, los modelos educativos y las ciencias
cognoscitivas en general. Con el objetivo de comprender las caractersticas
principales del aprendizaje en la niez, la adolescencia, la adultez y la vejez, los
psiclogos educacionales elaboran y aplican distintas teoras sobre del desarrollo
humano, que suelen ser consideradas como etapas de la madurez.
LA PSICOLOGA EN LA PRCTICA EDUCATIVA
Los psiclogos educativos desarrollan suposiciones explcitas acerca de las
condiciones que facilitan el aprendizaje y luego recopilan datos para verificar o
refutar esas suposiciones.

Ninguna estrategia de enseanza funcionar para todos los estudiantes, objetivos

o mbitos. Sin embargo, algunas conductas de enseanza y experiencias de
aprendizaje tienen altas probabilidades de producir las respuestas deseadas. Por
ejemplo, corregir de manera no verbal una perturbacin (quiz meneando la
cabeza) por lo general, pero no siempre, es ms eficiente y altera menos que una
estrategia verbal. Del mismo modo, prevenir problemas conductales por lo
general, es ms efectivo que corregir a los estudiantes despus que ha ocurrido
una mala conducta.
Mantener a los estudiantes responsables de explicar y entender el material ( no
slo de memorizar) tiene una probabilidad mayor de alentar a los estudiantes a
integrar el material. En la actualidad se comprende que la psicologa educativa es
una disciplina concreta y con sus propias teoras, mtodos de investigacin,
problemas y tcnicas; su objetivo fundamental es la comprensin y mejoramiento
de la educacin, los psiclogos de la educacin estudian lo que la gente piensa y
hace conforme ensea y aprende un curriculum particular en un entorno especifico
donde se pretende llevar a cabo la educacin y capacitacin.
ANLISIS DE LA PRCTICA EDUCATIVA EN LA ACTUALIDAD
En primer lugar habr que referirse a aquello que configura la prctica educativa.
Los procesos educativos son lo suficientemente complejos para que no sea fcil
reconocer todos los factores que los caracterizan. La estructura de la prctica
educativa obedece a mltiples determinaciones, como los condicionantes
institucionales y organizativos, las tradiciones metodolgicas, las posibilidades
reales de los profesores, los medios y las condiciones fsicas existentes, etc. Pero
la prctica educativa es fluida, huidiza, difcil de delimitar con coordenadas simples
y, adems, compleja, ya que en ella se expresan mltiples factores, ideas, valores,
hbitos pedaggicos, etc.
Los estudios sobre prcticas educativas desde posiciones analticas han
destacado numerosas variables y han prestado atencin a aspectos muy
concretos, de modo que, bajo una perspectiva positivista, se han buscado
explicaciones para cada una de dichas variables, parcelando la realidad en
aspectos que por s mismos y sin relacin con los dems, dejan de tener
significado al perder el sentido unitario del proceso de enseanza y aprendizaje.
Entender la intervencin pedaggica exige situarse en un modelo en el que el aula
se configura como un microsistema definido por unos espacios, una organizacin
social, unas relaciones interactivas, una forma de distribuir el tiempo, un
determinado uso de los recursos didcticos, etc. y donde los procesos educativos
se explican como elementos estrechamente integrados en dicho sistema. As
pues, lo que sucede en el aula slo se puede averiguar en la interaccin de todos
los elementos que intervienen en ella. El papel del profesorado y del alumnado, y
en concreto de las relaciones que se producen en el aula entre profesor y alumnos
(o entre los alumnos) afecta al grado de comunicacin y a los vnculos afectivos
que se establecen y que dan lugar a un determinado clima de convivencia. Las
formas de comunicacin y los vnculos afectivos hacen que la transmisin del

conocimiento y las propuestas didcticas concuerden o no con las necesidades de

aprendizaje.
Cmo piensan los maestros?
Numerosos factores han definido la investigacin sobre el pensamiento de los
profesores, entre ellos: a) Las crticas al modelo proceso-producto de las
investigaciones sobre la enseanza. Estas negaron la validez de las explicaciones
conductistas a la compleja actividad cognitiva (Perafn y Adriz-Bravo, 2002); b) El
inters por el estudio de la conducta del profesor basado en el pensamiento como
un proceso cognitivo que incide en cmo actan los profesores (Prez Gmez,
1988); c) La consideracin de que la accin de un profesor est influenciada por
sus pensamientos, juicios y decisiones. Por lo cual se deba estudiar los procesos
de pensamiento antes, durante y despus de la enseanza (Shavelson y Stern,
1983); d) La masiva proliferacin de estudios relacionados con las concepciones
de los alumnos y el cambio conceptual (Hewson y Hewson, 2003).
Sin embargo, es a partir de 1986 cuando se reconoce de forma definitiva el
pensamiento del profesor como un tema relevante y condicin necesaria para
explicar el desarrollo docente y comprender las diferentes prcticas de aula
(Shulman, 1987). Desde ah, se establecieron los supuestos bsicos de la
investigacin sobre el pensamiento del profesor. Perafn y Adriz-Bravo (2002)
sealan: Primero, el profesor es un sujeto reflexivo, racional que toma decisiones,
emite juicios, tiene creencias y genera rutinas propias de su desarrollo profesional;
Segundo, los pensamientos del profesor influyen sustancialmente en su conducta
y; Tercero, un lo fundamental es reconocer que tanto la reflexin del docente,
como su pensamiento debe ser comprendido en dos dimensiones: una explcita y
otra implcita. En definitiva, se produjo un salto en las investigaciones, desde el
estudio de la conducta y de la formacin en un mbito tcnico (centrados en la
relacin directa entre actividad docente y rendimiento de los alumnos) hasta el
estudio del pensamiento y de la formacin entendido como un proceso para hacer
evolucionar dichos pensamientos (centrados en la complejidad del pensamiento
del profesor y su propia accin). Esto condujo a dar un especial inters a la
relacin entre el contenido de las creencias y la actuacin de los profesores
(Martn del Pozo, 2001; Shulman, 1987).
EXPECTATIVAS DE LOS MAESTROS Y SUS EFECTOS EN LOS ALUMNOS
La atribucin de caractersticas para referirse al alumno considerado con
necesidades educativas especiales (NEE) en calidad de diferente, por parte del
profesor, comnmente conlleva consecuencias psicolgicas y sociales para el
nio. En muchas ocasiones esto agrava la problemtica que pudiera mostrar el
alumno y en otras da lugar a que se presente, cuando probablemente no exista.
Muchos de los valores a partir de los cuales se califica a las personas se
promueven en la familia; sin embargo, en la escuela se formaliza el empleo
estigmatizante de las acciones clasificatorias. El docente como personaje central
de la enseanza escolarizada, sin reconocerlo, en su prctica educativa habitual
puede propiciar que sus alumnos terminen asumiendo como una verdad las
valoraciones hechas sobre ellos dentro del saln de clases.

Son innegables las diferencias entre cada alumno, no obstante el sentido dado a
stas facilitar u obstaculizar su proceso de integracin y aprendizaje. En su afn
por homogeneizar al grupo, el profesor emplea diversos recursos didcticos, los
cuales terminan realzando las diferencias entre los alumnos debido a que
constituyen prcticas impregnadas de valores y juicios personales, aunque como
parte del ejercicio docente, comnmente representan una herramienta infalible
para establecer el control necesario sobre el grupo escolar. De ah que para los
directivos escolares el control sea una de las tareas que cualquier maestro debe
resolver como condicin para desarrollar el trabajo pedaggico (Fierro, 2005:133).
Por ello, la actitud del docente hacia los alumnos se valida con base en el criterio
de autoridad educativa en la que est implicada tanto la definicin del alumno,
fundamentada en la caracterizacin que de ellos hace, como la posibilidad que se
espera en cuanto a su adaptacin y desarrollo en el mbito escolar.
INFLUENCIA SOCIAL Y PRCTICAS EDUCATIVAS
Esta realidad social nos genera formas de actuar, de relacionarnos y conocer.
Puedo sealar que la procedencia social y cultural influye sobre la EDUCACIN y
por ello tambin sobre el funcionamiento INTELECTUAL. Al hablar de sociedad,
en como sta influye sobre la educacin, llegamos al tema del mundo que el nio
crea, conoce o simplemente las prcticas educativas que el sujeto ha tenido antes
de entrar a la escuela, estas prcticas marcan la diferencia de manera significativa
y refuerzan la desigualdad en el sistema educativo. Prcticas educativas las
cuales son fundamentales en la educacin, estas restringen el acceso al
conocimiento a las distintas clases sociales mas bajas existentes en el mundo.
A pesar del aspecto negativo la clase social menos favorecida facilita el
aprendizaje a la clase ms acomodada. La diferencia de aprendizaje que existe en
la educacin, en la prctica de sta ya sea dentro y fuera garantiza una
discrepancia no solo de conocimiento, sino tambin de la capacidad de sacar
mejor provecho a la educacin. La diferencia que existe en las prcticas
educativas o simplemente en el sistema educativo influye en las capacidades que
tienen los nios de clase social baja.
Un ejemplo concreto son las repetidas experiencias de fracaso escolar que tienen
los alumnos durante su etapa inicial. Los fracasos vividos por el sujeto lo pueden
llevar al convencimiento de que todo lo relacionado con escuela carece de
importancia y utilidad. Tal como lo afirman STODOLSK y LESSER (1967), cuando
se combinan datos sobre la inteligencia con datos sobre el rendimiento precoz, se
pueden hacer predicciones muy precisas, en la mayora de los nios de ambientes
poco favorecidos que acceden por primera vez a la escuela arrojan un pronstico
muy poco prometedor.