Decisiones Estratgicas de Inversin a largo plazo.

El Presupuesto de
Capital.
Dirigiremos nuestra atencin hacia las decisiones de inversin que implican activos
fijos, es decir hacia el presupuesto de capital (aquellas decisiones cuya finalidad es
incrementar el nivel de los activos circulantes no entran en el presupuesto de capital).
Aqu l trmino capital se refiere a activos fijos que se usan para la produccin
(mquinas, herramientas, edificios fabriles, transporte productivo, etc.) mientras que:
Presupuesto de Capital. Es el proceso de planeacin de los gastos correspondientes a
aquellos activos cuyos flujos de efectivo se espera que se extiendan ms de un ao.
Preparacin del Presupuesto de Capital. Se alude a la totalidad del proceso referente
al anlisis de los proyectos, as como a la decisin de s debiesen incluirse dentro del
presupuesto de capital. Se estudiar en dos (2) partes:
Panorama General y Tcnicas Bsicas.
Forma en que se estiman los flujos de efectivo y como se incluye el riesgo en el
anlisis.
Importancia del Presupuesto de Capital. Estas decisiones son tal vez las ms
importantes que deban tomar los administradores financieros debido a que:
1. Continan durante muchos aos y por tanto quien toma estas decisiones pierde una
parte de su flexibilidad. Ej. : compra un activo con vida econmica de 10 aos y
compromete a la empresa por este perodo. Se requiere de un pronostico implcito de
ventas.
2. Un error en l pronostico de requerimientos de activos puede traer consecuencias
serias como inversin excesiva en activos (gastos muy fuertes) o si no gastan una
cantidad suficiente en activos fijos, pueden surgir dos (2) problemas: no producir en
una forma competitiva o perder una porcin de su participacin de mercado.
3. Oportunidad. Los activos de capital deben de estar listos para entrar en accin cuando
se les necesita.
4. Un presupuesto de capital efectivo puede mejorar tanto la oportunidad de las
adquisiciones de activo como la calidad de los activos comprados.
5. La expansin de activos implica por lo general gastos muy cuantiosos y las
cantidades fuertes de dinero nunca estn disponibles.
Forma de Generar Ideas para Proyectos de Capital.
Los proyectos de presupuesto de capital son creados por la empresa y pueden comenzar
debido a que el Representante de Ventas puede reportar que los clientes estn solicitando
un producto en particular que la Ca no produce en ese momento.
(Ver Anexo. Metodologa para el Anlisis de Viabilidad de un Proyecto).

En general, las empresas deben tener un Plan Estratgico de Negocios: Un Plan a Largo
Plazo que esboza en trminos generales la estrategia bsica de la empresa para los 5 o 10
aos siguientes.
Clasificacin de los Proyectos.
Proyectos de Reemplazo. Mantenimiento del negocio, reemplazando los equipos
desgastados o daados. Generalmente se toma la decisin sin elaborar un proyecto
detallado de decisin.
Proyectos de Reemplazo. Reduccin de Costo. Reemplazar equipos obsoletos
requirindose de un anlisis ms detallado para darles apoyo.
Proyectos de Expansin de los Productos o Mercados Existentes. Incluye, los
gastos necesarios para incrementar la produccin de los productos actuales o para
ampliar los canales o instalaciones de distribucin en los mercados y un pronstico
explcito de la demanda; adems, una anlisis ms detallado y la decisin final se
toman al nivel ms alto de la empresa.
Proyectos de Expansin hacia Nuevos Productos o Mercados. Estos implican
decisiones estratgicas que podrn cambiar la naturaleza del negocio y erogacin de
fuertes sumas de dinero. Requiere un anlisis ms detallado y la decisin en los
niveles jerrquicos ms altos.
Proyectos de Seguridad y/o de Proteccin Ambiental. Inversiones obligatorias o
proyectos no productores de ingresos.
Proyectos Diversos. De naturaleza general e incluye edificios de oficinas, lotes de
estacionamiento, etc.
Pasos en la preparacin del Presupuesto de Capital.
1. Determinar el Costo del Proyecto. Equivale al Precio que deber pagarse por una
accin o bono.
2. Estimar los Flujos de Efectivo Esperados del Proyecto, incluyendo el Valor de
Salvamento del Activo al final de su vida esperada.
3. Estimar los grados de riesgo de los flujos de efectivo proyectados. Hay que
obtener informacin acerca de las distribuciones de probabilidad de los flujos de
efectivo.
4. Dado el grado de riesgo, la Administracin debe determinar el costo de capital al
cul debern descontarse los flujos de efectivo.

5. Los flujos esperados de entrada de efectivo se expresan en el Valor Actual a

efecto de obtener una estimacin del valor de los activos de la empresa.
6. El Valor Actual de los flujos esperados de entrada de efectivo se compara con el
desembolso requerido, o con su costo. Si el valor actual de los flujos de efectivo
excede su costo, el proyecto debera ser aceptado. De lo contrario debe ser
rechazado.
7. Tambin se puede calcular la tasa esperada de rendimiento sobre el proyecto y si
esta tasa es superior al costo de capital del proyecto, el proyecto deber ser
aceptado.
Parmetros que definen una inversin.
1. Pago de la inversin. (k). Puede ser instantneo o escalonado y para este ltimo caso
ki
i , su valor actual.
el costo de la inversin es igual a
(1 + r )
2. Pago de explotacin. Ordinarios y extraordinarios.
3. Cobros de explotacin. Ordinarios y extraordinarios.
4. Flujos de Caja. (Cash-Flow). Es la diferencia entre los cobros y pagos de
explotacin.
5. Vida til de una inversin. Es el perodo de tiempo medido normalmente en aos
que transcurre desde que se inicia una inversin hasta que deja de producir los flujos
de caja esperados. Para su clculo, pueden emplearse diferentes criterios: vida fsica,
vida tecnolgica, vida comercial o la vida til de la menor de estas tres.
6. Tasa de actualizacin o descuento, donde r es costo de oportunidad del capital y la
1
j
tasa de descuento es
(1 + r )

Criterios de Evaluacin de Proyectos de inversin o de Presupuesto de Capital.

Para la evaluacin econmica de un proyecto de inversin se requiere de la valoracin
de las dimensiones de liquidez, rentabilidad y riesgo y se utilizan los siguientes mtodos:
1.
2.
3.
4.

Perodo de Recuperacin.(PR)
Perodo de Recuperacin Descontado.(PRD)
Valor Actual Neto. (VAN)
Tasa Interna de Rendimiento (TIR)

Se analizar a travs del siguiente ejemplo.

Flujos Netos de Efectivo para los Proyectos C y L.

Ao
(t)
0
1
2
3
4

Flujos Netos de Efectivo Esperados despus de los Impuestos (CFt )

Proyecto C
Proyecto L
($ 1 000)
($ 1 000)
500
100
400
300
300
400
100
600

En resumen,

Proyecto C
Proyecto L

0
-1 000
-1 000

1
500
100

2
400
300

3
300
400

4
100
600

Y se ha partido de los siguientes supuestos:

1. Proyectos igualmente riesgosos.
2. CF t representan valores esperados y se han ajustado para reflejar los impuestos,
depreciacin y los valores de salvamento.

Evaluacin de la Liquidez
La liquidez del proyecto de inversin es la capacidad para transformar en dinero sus
activos, sin incurrir en prdidas del principal. El criterio ms utilizado es el del Perodo
de Recuperacin y su ventaja radica en que se cuantifica la liquidez del proyecto sin
necesidad de construir todo el perfil de liquidez.
Perodo de Recuperacin (PR)
Es el plazo de tiempo que ha de transcurrir para que la inversin se pague a s misma.
Perodo necesario para que el cash flow acumulado se anule; o plazo de tiempo que se
requiere para que los Ingresos Netos de una Inversin recuperen el Costo de dicha
Inversin. Un proyecto ser ms liquido cuanto menor sea su perodo de
recuperacin.
El proceso es muy sencillo y fue el primer mtodo que se utiliz. Cul es la
Metodologa a seguir? Smense los flujos futuros de efectivo (cash flow) de cada
ao hasta que el costo inicial del proyecto de capital quede por lo menos cubierto, o
sea se calcula el nmero esperado de aos para que se recupere la inversin
original.

Para el Proyecto C sera:

+ 400 + 100 300

500
()
( )
1

(3 )

PR' = 2 + 0,33 = 2,33 aos

Para el Proyecto L sera:

+ 300 + 400 +
100
()
( )
( )
1

200 600
(4 )

PR = 3,33 aos
En el caso de dos proyectos que son mutuamente excluyentes se escoge el de menor
perodo de recuperacin, y si son independientes pueden aceptarse ambos pues no
influye uno en el otro.
El mtodo del PR es muy sencillo de calcular pero introduce dos graves limitaciones:
1. No considera el valor cronolgico del dinero. (No acumula inters)
2. Solo contempla la inversin hasta el momento de su recuperacin.
Perodo de Recuperacin Descontado (PRD).
Es similar al anterior, excepto en que los flujos de efectivo esperados se descuentan a
travs del costo de capital del proyecto. Se define como el nmero de aos que se
requieren para recuperar una inversin a partir de los flujos netos de efectivo
descontados.
Segn el ejemplo anterior, para un Costo de Capital del 10% y considerando que:

(1 + k )t = (1,10)t

donde t es el ao que corre y k el cos to del capital

Tenemos que:

t=1
t=2
t=3
t=4

K= 10%
0,909
0,826
0,751
0,683

Proyecto C
500*0.909= 455
400*0,826=331
300*0,725=225
100*0,683=68

Proyecto L
100*0,909=91
300*0,826=248
400*0,751=301
600*0,687=410

Y calculando el PRD de los Proyectos C y L:

Proyecto C
Flujo Neto de Efectivo
Flujo Neto de Efectivo Descontado
Flujo Neto de Efectivo Descontado Acumulado

0
-1000
-1000
-1000

1
500
455
-545

2
400
331
-214

3
300
225
11

4
100
68
79

Proyecto L
Flujo Neto de Efectivo
Flujo Neto de Efectivo Descontado
Flujo Neto de Efectivo Descontado Acumulado

0
-1000
-1000
-1000

1
100
91
-909

2
300
248
-661

3
400
301
-360

4
600
410
50

Por lo tanto es evidente que se debe seleccionar C por cuanto:

PRDL = 3 +

360
= 3,88 Aos
410

PRDC = 2 +

214
= 2,95 Aos
225

Conclusiones sobre ambos mtodos:

Ambos tienen serios inconvenientes como criterio de clasificacin de proyectos. Lo

que dan es un criterio sobre Plazo de Tiempo en el cual los fondos permanecern
comprometidos en un proyecto.
El PRD toma en cuenta los costos de capital. Muestra el ao en que ocurrir el punto
de equilibrio despus de que se cubran los costos imputables a las deudas y al costo
de capital.
El PR representa un tipo de calculo de equilibrio en el sentido de que si los flujos de
efectivo se reciben a la tasa esperada hasta el ao en que ocurre la recuperacin
entonces el proyecto alcanzar el punto de equilibrio.

En ambos, mientras ms corto sea el PR, mantenindose lo dems constante, mayor

ser la liquidez, por tanto dan la liquidez del proyecto manteniendo lo dems
constante.
Se usa como indicador del grado de riesgo puesto que los flujos de efectivo que se
esperan en el futuro generalmente se consideran los ms riesgosos.
Ninguno de los dos consideran los flujos de efectivo que se extiendan ms all del
PR, y algunas veces estos flujos de efectivo son substanciales

Evaluacin de la Rentabilidad
Valor Actual Neto (VAN)
Se basa en las tcnicas de flujos de efectivo descontado y se calcula por:

VAN = CF0 +

n
CF1
CF2
CFn
CFt
+
+

+
=

2
n
(1 + k ) (1 + k )
(1 + k ) t = 0 (1 + k )t

y mide la suma actualizada de los flujos de caja de la inversin.

Y de hecho, VAN = VA - CFo.
El VAN de una inversin se calcula sumando todo los cash flow anuales actualizados
originados por la inversin y se basa en las tcnicas de flujos de efectivo descontados.
Para actualizar los cash flow es preciso fijar una tasa de descuento k que representa la
tasa mnima a la que est dispuesta a invertir la empresa sus capitales. Y se expresa de
la forma antes mencionada.
Metodologa u Orden de Ejecucin
1. Encuntrese el valor presente de cada flujo de efectivo, incluyendo tanto los flujos de
entrada como los de salida, descontando el costo del capital proyectado.
2. Smense estos flujos de efectivo descontados; esta suma se deber definir como el
VAN proyectado.
3. Si el VAN es positivo, el proyecto deber ser aceptado, mientras que si es negativo,
debera ser rechazado. Si los dos (2) proyectos son mutuamente excluyentes, aquel
que tenga el VAN ms alto deber ser elegido, siempre y cuando el VAN sea
positivo.

En el ejemplo:
Proyecto C

VAN

Proyecto L

VAN

0
-1000
455
331
225
68
80

1
2
500 400

0
1
-1000 100
91
248
301
410
50

3
300

2
3
300 400

4
100

4
600

Fundamento para el uso del VAN.

Si VAN = 0 significa que los flujos de efectivo del proyecto son justamente
suficientes para reembolsar el capital invertido y para proporcionar la tasa requerida
de rendimiento sobre ese capital.
Si VAN > 0 estar generando ms efectivo del que necesita para reembolsar su deuda
y para proporcionar el rendimiento requerido a sus accionistas y este exceso de
efectivo se acumular exclusivamente para los accionistas de la empresa. Si VAN < 0
se generar menos efectivo del que se necesita para reembolsar su deuda.
Por eso el VAN expresa la ganancia total o rentabilidad absoluta a precios actuales de
la inversin.
Tasa Interna de Rentabilidad. (TIR)
Se define la TIR de una inversin como aquel tipo de inters que anula su CFo (Cash
Flow Inicial) o aquella tasa de descuento que iguala el valor actual de los flujos de
entrada de efectivo esperados de un proyecto con el valor actual de sus costos esperados.
Se calcula encontrando la tasa de descuento que iguala el Valor Actual de los flujos
futuros de entrada al Costo de la Inversin, es decir:
VA(Flujo de Entrada ) = VA(Costo de la Inversion )
O sea,

CF0 +

CF1
CF2
CFn
CFt
n
+
++
= t = 0
=0
2
n
(1 + TIR ) (1 + TIR )
(1 + TIR )t
(1 + TIR )

Para el proyecto C por enfoque de tanteo utilizando tablas y que adems es muy
engorroso tenemos que:

1000 +

500
400
300
100
+
+
+
=0
2
3
(1 + TIR ) (1 + TIR ) (1 + TIR ) (1 + TIR )4

Y la TIR del proyecto C = 14,5%. Por un procedimiento similar la TIR del proyecto
L = 11,8%.
Si consideramos que k=10% ambos son aceptados, sin embargo si fueran excluyentes se
acepta el mayor, si k fuera mayor que 14,5% ambos deben ser rechazados.
La TIR representa el tipo de inters compuesto que se percibe, durante la vida de la
inversin, por la inmovilizacin del capital invertido, o sea, a que inters se remunera el
capital inmovilizado y si la TIR es superior al costo de los fondos que se usaron para
financiar el proyecto, quedar un supervit despus que se haya pagado el capital y este
se acumula para los accionistas. Si se acepta aumenta la riqueza de los accionistas. Si es
inferior y se acepta el proyecto producir un costo sobre los accionistas. Esta
caracterstica de punto de equilibrio es la que hace que la TIR sea til al evaluar
proyectos de capital. A diferencia del VAN proporciona la rentabilidad relativa del
proyecto de inversin y permite comparar inversiones con desembolsos muy diferentes.

Comparacin entre el VAN y la TIR.

Para analizar esto veremos el:
Perfil del VAN, el cual se define como la curva que muestra la relacin que existe entre
el VAN de un proyecto y el Costo del Capital.
Veamos un ejemplo:

Costo de Capital
0%
5%
10%
15%

Perfil VAN de C.
300,00
180,42
78,82
(8,33)

Perfil VAN de L.
400,00
206,50
49,18
(80,14)

Figura: Perfiles del VAN: Proyectos C y L a diferentes costos de capital.

VAN
400
300

Cruce
7,2%

11,8

14,5

Costo de
Capital

Intercepto en el eje vertical la tasa de descuento es igual a 0.

Intercepto en el eje horizontal la TIR del proyecto.
Los rangos del Valor Actual Neto dependen del Costo de Capital. Caractersticas
de este caso.
1. Los perfiles del VAN disminuyen a medida que aumenta el Costo de Capital.

2. A tasas bajas de descuento (menor que la tasa de cruce, 7,2%); el VAN de L es

mayor que el VAN de C.
3. A tasas altas de descuento (Mayor que 7,2%); el VAN de L es menor que el VAN de
C.
4. El VAN de L es ms sensible (Pendiente ms inclinada) que el VAN de C y por
tanto, un cambio en k tendr un mayor efecto en el proyecto L que en el proyecto C.
Proyectos Independientes. Si son independientes ambos criterios conducen al mismo
resultado
se acepta el proyecto por VAN y la TIR
o ambos se rechazan por el VAN y la TIR.
Proyectos Mutuamente Excluyentes. Hay 2 decisiones;
Si k tasa de cruce VAN C VAN L

y TIRC TIRL

Los 2 mtodos conducen a la misma seleccin y se acepta el proyecto C.

Si k tasa de cruce el VAN L VAN C se elige el proyecto L y TIRC TIRL se elige L.
Hay Contradiccin. Que respuesta ser la correcta? La lgica indica que el VAN es
el criterio predominante, pues selecciona el proyecto que aadir una mayor cantidad de
riqueza a los accionistas.
Hay 2 elementos que pueden causar diferencias en los perfiles del VAN.
1. Diferencias en el tamao o la escala del proyecto.
2. Diferencias de Oportunidad. Los flujos de efectivo provenientes de los 2 proyectos
se definan de tal forma que la mayor parte de los flujos sean en los primeros aos y
el otro al final que es lo que sucede con los proyectos C y L.

Conclusiones Generales.

Aunque parece que debe calcularse solo el VAN por ser mejor, deben calcularse
todos sobre todo por el uso de computadoras (PR, PRD, TIR) ya que cada uno da
una informacin diferente.
El PR y PRD proporcionan una indicacin tanto del Riesgo como de la
Liquidez y un PR prolongado indica que los dlares de la inversin quedaron
comprometidos por muchos aos y ser relativamente liquido. Los flujos de
efectivos deben ser pronosticados hacia un futuro distante los que es riesgoso.
El Van da una medida directa del beneficio en dlares, o sea Rentabilidad
Absoluta. (la mejor medida individual de la Rentabilidad)
La TIR mide la rentabilidad relativa. Los no especialistas la prefieren porque da
una tasa porcentual. Contiene informacin acerca del Margen de Seguridad y detecta
mejor los mrgenes de error.

Flujos de Efectivo y Riesgo de un Proyecto.

Estimacin de Flujos de Efectivo.

Es el paso ms importante y ms difcil.

Incluye muchas variables y muchos individuos de Departamentos diferentes.
Ejemplo: Pronsticos de Ventas Unitarios y Precios de Venta del Departamento de
Marketing; los desembolsos de capital asociados con un nuevo producto del
Departamento Tcnico; los costos operativos del Departamento de Contabilidad,
expertos de produccin, especialistas del rea de personal, de compras.
Los errores pueden ser muy grandes y complejos.
En el proceso de preparacin de Pronsticos, Finanzas incluye:
1. La coordinacin de los esfuerzos de los dems Departamentos, tales como Ingeniera
(tcnico) y marketing.
2. Asegurarse de que todas las personas que estn involucradas en el pronstico usen
un conjunto consistente de supuestos econmicos.
3. Asegurarse que no hay inclinaciones inherentes al pronstico.
Formas de Identificar los Flujos de Efectivo Relevantes. Los flujos de efectivo
especficos que deberan considerarse en una decisin de Presupuesto de Capital.
Reglas que pueden ayudar.
Las decisiones de Presupuesto de Capital deben basarse en los flujos de efectivo, no
en el ingreso contable.
Solo los flujos de efectivo incremntales son relevantes para la decisin acptese o
rechazase.
Flujo de Efectivo versus Capital Contable.
Flujo de Efectivo = Ingreso Neto + Depreciacin.
Ingreso Neto = Rendimiento sobre el Capital Invertido
Depreciacin = Rendimiento del Capital
Ejemplo Utilidad Contable versus Flujo de Efectivo.
Situacin de la Empresa
Ventas
Costo Excepto Depreciacin
Depreciacin
Ingreso en Operacin
Impuesto (40%)
Ingreso Neto o Flujo de Efectivo

Utilidades Contables
100 000
50 000
30 000
20 000
8 000
12 000

Flujos de Efectivo
100 000
50 000
50 000
8 000
42 000

Flujos de Efectivo Incremntales. El flujo neto de efectivo atribuible a un proyecto de

inversin. Aqu hay que tener en cuenta:
1. Costo Hundido. (No deben incluirse porque no son incremntales) ya que es un
desembolso comprometido o que ya ha ocurrido y, por tanto, no se ve afectado por
la decisin acptese o rechcese.
2. Costos de Oportunidad. El rendimiento sobre el mejor uso alternativo de un
activo; el rendimiento ms alto que no se ganar si los fondos se invierten en un
proyecto en particular y se definen como aquellos flujos de efectivo que podrn
generarse a partir de activos que la empresa ya posee, siempre y cuando no se usen
para el proyecto en cuestin.
Ejemplo de Costos de Oportunidad. Si voy a construir una fbrica y ya tengo el terreno.
No se debe incluir su valor porque no hay desembolso inicial? Se debe incluir debido a
que existe un costo inherente a dicha propiedad. Por qu? Por que podr venderse a ese
costo ($150 000 el valor de mercado independientemente de lo que hubiese que pagar) y
hay que abandonar ese flujo de entrada. Debe cargarse los 150 000 como un costo de
oportunidad.
Efectos sobre otras partes de la Empresa: Factores Externos.
Son los efectos del proyecto sobre otras partes de la empresa. Son ingresos adicionales
que fluyen debido a que el proyecto se realiza; ejemplo por disminucin del costo, por
que se abri una sucursal en un lugar y hay alguna gente que le queda ms cerca. Etc,.
Costos de Instalacin y de Embarque.
Cuando se adquieren activos fijos (costos para embarcar o instalar el equipo). Totalidad
del costos del equipo incluyendo estos el cual se usa como base depreciable.
Cambios de Capital Fijo Neto. Aquellos activos circulantes incremntales que resultan
de un proyecto nuevo, menos el incremento simultaneo en las cuentas por pagar y en los
pasivos acumulados. Si es positivo indica que se necesita un financiamiento superior al
costos e los activos fijos para financiar el incremento de los activos circulantes.
Cambios en el Capital de Trabajo Neto. Aquellos activos circulantes Incrementales
que resultan de un proyecto nuevo, menos el incremento simultaneo en las cuentas por
pagar y en los pasivos circulantes. Si es positivo indica que se necesita un
funcionamiento superior al costo de los activos fijos para financiar el incremento en
activos circulantes.
Anlisis del riesgo de un proyecto. Anlisis de Sensibilidad.
Un proyecto no es una caja negra que aceptamos y utilizamos pero no entendemos, es
necesario conocerlo y saber por qu podra fracasar, las seales de peligro y las acciones
que podra tomar.
El anlisis de sensibilidad es una tcnica de anlisis de riesgo en la cual las variables
fundamentales son cambiadas y posteriormente se observan los cambios resultantes en
el VAN y la TIR.

Ejemplo:
Una Sociedad de Automviles est considerando la introduccin de un pequeo coche
elctrico para uso urbano. Los miembros del equipo a cargo de la evaluacin del
proyecto han preparado la previsin de flujos de tesorera que se muestra en el siguiente
cuadro:

Inversin
1. Ingresos
2. Costos Variables
3. Costos Fijos
4. Amortizacin (constante)
5. Beneficio antes de impuesto (1-2-3-4)
6. Impuestos
7. Beneficio Neto (5-6)
8 Flujo de Tesorera Operativa (4+7)
Flujo de Tesorera Neto

Ao 0
150

Ao 1 - 10
375
300
30
15
30
15
15
30
$30

-150$

Clculo del VAN con un 10% de costo de oportunidad del capital.

VAN = 34.3 millones de $
Ahora se identifican las variables claves que determinarn el xito o fracaso del
proyecto.
El departamento de comercializacin estim de la siguiente forma los ingresos:
Ingresos = Unidades Vendidas x
375 millones $
= 100 000 coches
x
Unidades Vendidas = Cuota de mercado del nuevo
producto
100000 coches = 0.01 x 10 millones

Precio Unitario
3.750
x tamao del mercado
de automviles

El departamento de produccin estim un costo variable unitario de $3 000. Puesto

que el volumen de produccin proyectado es de 100 000 coches anuales, el costo
variable total es de 300 millones de $. El costo fijo es de 30 millones de $ anuales.
La inversin inicial puede ser amortizada mediante una cuota constante durante 10 aos
y los beneficios son gravados a un tipo impositivo del 50%.
Estas parecen ser las variables importantes que se necesitan conocer.
El anlisis de sensibilidad se puede realizar con respecto a: tamao de mercado, la cuota
de mercado, el precio y los costos.
Para realizarlo se pide al personal de comercializacin y de produccin que den una
estimacin optimista y otra pesimista de las variables relevantes y se calcula los VAN
correspondientes a estos valores.

Variables
Pesimista
Tamao del mercado 9 millones
Cuota del mercado
0.004
Precio Unitario
3500
Costo variable unit
3600
Costos Fijos
40

Rango
Esperado
10
0.01
3750
3000
30

Optimista Pesimista
11
11
0.016
-104
3800
-42
2750
-150
20
4

VAN
Esperado
34
34
34
34
34

Optimista
57
173
50
111
65

De acuerdo a los resultados las variables ms peligrosas parecen ser la cuota de mercado
y el costo variable unitario.
Si la cuota de mercado es de solo 0.004 (y las dems variables son esperadas) entonces
el VAN = -104.
Si el costo variable unitario =3600 entonces VAN = -150.
Para reducir en algo la incertidumbre antes de realizar la inversin, suponiendo que el
valor pesimista del costo variable unitario refleja en parte el temor del departamento de
produccin de que una mquina concreta no funcione como debiera y de que la
operacin tendr que ser realizada mediante otros mtodos, con un costo extra de $200
por unidad. La posibilidad de que esto ocurra es de 1 sobre 10. Pero si ocurriese, el
costo unitario extra de $200 por unidad se reducira el flujo de tesorera despus de
impuesto en:
Unidades vendidas x Costo unitario adicional x (1 - tipo impositivo)
= 100000 x 200 x 0.5 = 10 millones de $.
Esto reducira el VAN en 61.4 millones de $.
Suponga, adems que por $100000, una prueba previa de la mquina le permitira saber
si funcionar correctamente o no, y as clasificar el problema. Se trata de efectuar un
pago de 100000 para evitar una prdida de 61.4 millones que se producira con un 10%
de probabilidad.
Usted tiene una ventaja de 100000 + 0.10 x 61400000 = $6040000.
Limitaciones del Anlisis de Sensibilidad
1) Siempre da los resultados de manera ambigua. Por ejemplo qu significa
exactamente optimista y pesimista? Un departamento puede interpretarlo de manera
distinta a otro, puede variar tambin estas estimaciones en el tiempo.
2) Las variables relevantes suelen estar fuertemente en cambio, el anlisis de
sensibilidad las analiza aisladamente.
Anlisis de Punto de Equilibrio o Punto Muerto
Cuando se realiza el anlisis de sensibilidad de un proyecto, o cuando miramos
escenarios alternativos, estamos plantendonos hasta que punto sera grave que las
ventas o los costos resultarn peores que los previstos.

Los directivos a menudo prefieren expresar el problema de otra forma, y se preguntan

hasta que punto pueden dejarse caer las ventas antes de que el proyecto comience a
originar prdidas.
Esta prctica se conoce como Anlisis del Punto Muerto.
El siguiente cuadro muestra los VAN en funcin de las unidades vendidas por la
empresa:
Entradas
Unidades
Vendidas
0
100
200

Ingresos
(1- 10)
0
375
750

Ao 0
Inversin

CVar

150
150
150

0
300
600

Salidas
Ao 1 - 10
CFijo Input VA Ent
30
30
30

-22.5
15
52.5

0
2304
4608

VA Sal

VAN

196
2270
4344

-196
34
264

Puede verse que el VAN es fuertemente negativo si la empresa no produce ningn

coche. Es ligeramente positivo si vende 100 y sumamente positivo si vende 200.
Es evidente que el VAN = 0 se produce cuando las ventas son un poco inferior a 100.
La siguiente figura muestra el valor actual de las entradas y salidas de los flujos
monetarios segn diferentes supuestos sobre las cifras anuales de ventas. Las dos lneas
se cruzan cuando las ventas son 85. Este es el punto donde VAN = 0. Si el nmero de
unidades vendidas supera las 85, el proyecto tiene un VAN positivo.
Valor
Actual
VA de Entrada
4000

VA de la Salida

2000

Punto Muerto VAN = 0

Ventas
85

En lugar de trabajar con los valores actuales de entradas y salidas, se podra utilizar los
ingresos y costos anuales. No hay diferencia entre estas dos formas.
Anlisis de Escenarios.
La tcnica de anlisis de sensibilidad y explicar como aunque esta es la tcnica de
anlisis de riesgo ms usada, tiene algunas limitaciones ya que no considera el rango de
los valores probables para estas variables tal como se reflejan en sus distribuciones de
probabilidad, de aqu la necesidad de utilizar otra tcnica, el Anlisis de Escenarios.

El anlisis de escenarios es una tcnica de anlisis de riesgo que considera tanto la

sensibilidad del VAN a los cambios en las variables fundamentales como el rango
probable de los valores de las variables.
En un anlisis de escenarios, el analista financiero solicita a los administradores de
operaciones que elijan un mal conjunto de circunstancias (bajas ventas unitarias, un
precio de venta bajo, un alto costo variable por unidad, un alto costo para la
construccin y otros) y un buen conjunto. Posteriormente, los VAN bajo las condiciones
buenas y malas se calculan y se comparan con el VAN esperado, o el VAN del caso
bsico.
El escenario del mal conjunto de circunstancias o peor caso es un anlisis en el cual
todas las variables de insumo se fijan a sus peores valores razonablemente
pronosticados, lo contrario sera en el escenario del mejor caso (las variables se fijan a
sus mejores valores razonablemente pronosticados) y en el caso bsico todas las
variables se fijan a sus valores ms probables.
Ejemplo 1:
Supongamos que los administradores de un proyecto de control computarizado de
aparatos elctricos tienen una gran confianza en sus estimaciones acerca de todas las
variables de flujo de efectivo del proyecto excepto el precio unitario y las ventas.
Adems consideran que una baja en ventas por debajo de 15 000 unidades o un
incremento por encima de 25 000 unidades sera extremadamente improbable.
De manera similar esperan que el precio unitario en ventas, tal como se establece en el
lugar de mercado, caiga dentro de un rango de $1 500 a $2 500.
De tal forma un volumen de 15 000 unidades a un precio de $1 500 definira el lmite
inferior, o el escenario del peor caso, mientras que un volumen de 25 000 unidades a un
precio $2 500 definira el lmite superior, o el escenario del mejor caso. Los valores del
caso bsico son 20 000 unidades a precio de $ 2 000/u..
A efecto de llevar a cabo el anlisis de escenarios, se usan los valores de las variables
del peor caso para obtener el VAN del peor caso y los valores de la variable del mejor
caso para obtener el VAN del mejor caso.
Los resultados del anlisis de escenarios se pueden usar para determinar el VAN
esperado, la desviacin estndar de VAN y el coeficiente de variacin. Todo este
procesamiento se realiza generalmente utilizando distintos software.
Como limitacin del anlisis de escenarios est que slo considera algunos resultados
discretos (VAN) para el proyecto, aun cuando en realidad haya un nmero infinito de
probabilidades. A pesar de esto es un mtodo muy utilizado.
Ejemplo 2.
Una empresa de automviles que desea introducir un coche elctrico, preocupada por la
posibilidad de otro aumento brusco en los precios mundiales del petrleo cuyo efecto
sera estimularlos consumidores al uso de vehculos elctricos lo que permite estimar
que un aumento inmediato del 20% del precio del petrleo le hara captar un 0.3% ms
del mercado de automviles.
Por otro lado, supone que un mayor precio del petrleo provocara una recesin
econmica mundial y al mismo tiempo estimulara la inflacin. En este caso el tamao

del mercado sera de unos 18 millones de automviles y tanto los precios como los
costos se incrementaran en un 15% sobre las estimaciones iniciales.
El siguiente cuadro muestra como este escenario de mayores precios del petrleo y
recesin sera ms propicio para la empresa. Un aumento en el VAN a 65 millones de $.

1. Ingresos
2. Costo variable
3. Costo Fijo
4. Amortizacin
5. Benef. Antes de Impuesto (1-2-3-4)
6. Impuesto
7. Beneficio Neto (5-6)
8. Flujo Neto de Tesorera (4+7)
9. Valor i de los flujos de tesorera
VAN

Tamao del mercado

Cuota de mercado
Precio Unitario
Costo Var. Unitario
Costo Fijo

Caso Base
10 millones
0.01
3750
3000
30 millones

Flujo de Tesorera (ao 1 10)

Caso Base
Caso aumento de precios del
petrleo y recesin
375
449
300
359
30
35
15
15
30
40
15
20
15
20
30
35
184
215
34
65
Supuestos
Caso aumento precio petrleo y recesin
8 millones
0.013
4313
3450
35 millones

Los directivos a menudo encuentran til examinar que tal le ir a su proyecto ante
diferentes escenarios. Ello les permite analizar diferentes, pero coherentes,
combinaciones de variables.
Los encargados de las previsiones generalmente prefiere dar una estimacin de los
ingresos y costos sobre la base de un escenario particular en vez de ofrecer algn valor
optimista
o
pesimista
absoluto.

Anexo
Metodologa para el Anlisis de Viabilidad de un Proyecto.
Si se parte de la base de que el proyecto parece factible, de acuerdo con estudios
preliminares semejantes a los que se describirn a continuacin, pero mucho menos
rigurosos y detallados, el anlisis de viabilidad completo puede resumirse en las tres
etapas siguientes:
Anlisis del Mercado.
Anlisis de la Ingeniera.
Anlisis Econmico Financiero.
Estas tres etapas no son independientes sino que existen numerosas interrelaciones entre
ellas lo mismo que su duracin es muy variable y en dependencia de la naturaleza del
proyecto de que se trate.

Anlisis del Mercado. El producto o servicio que el proyecto proporciona ha de

venderse en un mercado cuyas caractersticas y evolucin determinan los niveles de
ventas y los costes asociados a estas, por lo que su estudio resulta previo e
imprescindible, salvo en casos excepcionales.
Debe contener:

Una breve descripcin del mercado, rea que cubre, medios y tarifas de transporte,
canales de distribucin, comportamiento tipo de los consumidores y convenciones
usuales del mercado, tales como condiciones de pago a proveedores y clientes.
Anlisis de la demanda, particularmente cantidades vendidas en el pasado, por tipo
de productos si hubiera varios, identificacin de los grandes consumidores y
localizacin de estos. Exportaciones.
Anlisis de la oferta, nmero, localizacin y dimensin de los actuales productores;
capacidad instalada, aspectos operativos tales como poltica de precios, calidad y
distribucin. Importaciones.
Anlisis del mercado internacional si este fuera relevante al caso.
Estimacin (previsin) de la demanda futura y entradas potenciales de nuevos
oferentes.
Estimacin sobre la base de las caractersticas del proyectos de una cuota de
mercado y de un calendario de ventas durante la vida econmica del proyecto. Plan
de Marketing: poltica de productos, precios, canales de distribucin, distribucin
fsica, publicidad, fuerzas de ventas y presupuesto.

Anlisis de la Ingeniera y Organizacin de la Produccin. El objeto del

anlisis de la tecnologa de la produccin complejidad muy diferente segn los
productos y servicios de que se trate consiste en establecer si el proyecto es
tcnicamente o no factible, cuales son los procesos ms adecuados y que desembolsos
comportan.
Debe tener:

Descripcin y utilizaciones del producto incluyendo, si procede, especificaciones

fisicoquimicas y mecnicas del mismo.
Descripcin de los procesos de manufactura, justificacin y descripcin ms
detallada del proceso escogido.
Dimensionamiento y calendario de produccin, considerando necesidades de puesta
en marcha, mantenimiento y grandes reparaciones.
Seleccin de la maquinaria y el equipo, incluyendo especificaciones, proveedores,
perodos de suministro, condiciones de pago y presupuestos. Calendario de pedidos
e instalacin. Calendario de pagos.
Localizacin, en conexin con el anlisis de mercado y la dimensin de la planta o
plantas.
Presupuestos de terrenos y construccin; planos, calendario de construccin y
pagos,
Materias primas y productos de consumo; proveedores, perodo de suministras,
condiciones de pago y precios. Calendario de adquisiciones y desembolsos.
Plantilla y recursos humanos, organizacin y salarios.
Estimacin de los costes de produccin.

Anlisis Econmico Financiero. El objetivo del anlisis econmico financiero es

mediante la sntesis de la informacin de mercado y de ingeniera, evaluar
econmicamente el proyecto y disear un plan de financiacin que lo haga posible.
Debe tener:

Determinacin del Cash Flow Operativo del proyecto sobre la base de los
presupuestos y calendarios parciales de marketing, ingeniera y organizacin de la
produccin.
Evaluacin del Cash Flow operativo en funciones de liquidez y rentabilidad.
Determinacin de las variables estratgicas del proyecto: anlisis de sensibilidad y
riesgo.
Caractersticas de las fuentes de financiacin accesibles y necesidades: plan de
financiacin.

Estas tres fases o etapas no son necesariamente secuenciales. En general se trabaja en

paralelo con frecuentes reuniones de equipo.
Al anlisis de la viabilidad le sigue la redaccin del correspondiente informe en el que
se resume la informacin y se destacan los resultados ms importantes a efectos de
tomar una decisin.