CONFLICTO Y

NEGOCIACIN

ASIGNATURA

: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

DOCENTE

: LIC. ADM. SAMAM CASTILLO JUAN C.

INTEGRANTES

CICLO

CASTILLO RIVADENEIRA MARIA

JULCA REQUEJO MICHAEL
PEREZ ALARCON MARLY
SANTAMARIA MONTALVAN LILIANA

: VIII
0

Contenido
PRESENTACION................................................................................................ 3
CONFLICTO Y NEGOCIACIN.........................................................................4
CONFLICTO.............................................................................................. 4

I.
1.1.

Definicin................................................................................................ 4

1.2.

Transiciones en el concepto de Conflicto........................................................4

1.2.1.

El punto de vista tradicional del conflicto.......................................4

1.2.2.

El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto......4

1.2.3.

El punto de vista interaccionista del conflicto................................5

1.3.

Condiciones que anteceden a los conflictos.....................................................5

1.3.1.

La diferenciacin.................................................................................... 5

1.3.2.

Recursos limitados y compartidos................................................................5

1.3.3.

Interdependencia de actividades..................................................................6

1.4.

El proceso del conflicto.............................................................................. 6

1.4.1.

Etapa I: oposicin potencial o incompatibilidad...............................................6

1.4.2.

Etapa II: Cognicin y personalizacin...........................................................6

1.4.3.

Etapa III: Intenciones............................................................................... 6

1.4.4.

Etapa IV: Comportamiento........................................................................8

1.4.5.

Etapa V: Resultados................................................................................. 8

1.5.

Niveles de magnitud del conflicto.................................................................9

1.5.1.

Conflicto intergrupal................................................................................ 9

1.5.2.

Conflicto interpersonal............................................................................. 9

1.5.3.

Conflicto individual................................................................................. 9

1.6.

Efectos del conflicto................................................................................. 10

II.

NEGOCIACIN.................................................................................... 11

2.1

Conceptos de negociacin.........................................................................11

2.2

Caractersticas de la negociacin................................................................11

2.3

Estrategias de negociacin........................................................................11

2.3.1

Estrategia de ganar-ganar........................................................................12

2.3.2

Estrategia de ganar-perder.......................................................................12

2.3.3

Negociacin distributiva.........................................................................12

2.3.4

Negociacin integradora.........................................................................13

2.4

Proceso de negociacin............................................................................. 13

2.4.1

Preparacin y planeacin.........................................................................13

2.4.2

Definicin de las reglas de juego...............................................................14

2.4.3

Aclaracin y justificacin........................................................................14

2.4.4

Regateo y solucin del problema...............................................................14

2.4.5

Cierre e implantacin............................................................................. 14

2.5

Temas en la negociacin...........................................................................14

2.5.1

Prejuicios en la toma de decisiones que obstaculizan una negociacin eficaz.........15

2.5.2

El papel de las caractersticas de la personalidad en la negociacin.....................15

2.5.3

De los conceptos a las habilidades la negociacin..........................................15

2.5.4

Diferencias culturales en las negociaciones..................................................16

2.6

Negociaciones con terceros........................................................................17

Conclusiones................................................................................................... 18
Bibliografa...................................................................................................... 19

PRESENTACION

CONFLICTO Y NEGOCIACIN
I.

CONFLICTO
1.1. Definicin
Segn Chiavenato (2009) La vida es una eterna sucesin de conflictos. En sus
interacciones, las personas, los grupos y las organizaciones casi siempre estn
involucrados en alguna discusin.
Los individuos nunca tienen objetivos ni intereses idnticos. Estas diferencias
siempre producen alguna especie de conflicto, una condicin que es inherente a la
vida individual y a la naturaleza humana, y representa el lado opuesto de la
cooperacin.
La palabra conflicto est ligada a discordia, divergencia, disonancia, controversia o
antagonismo. Para que haya conflicto, adems de la diferencia de objetivos e
intereses debe haber una interferencia deliberada de una de las partes involucradas.
El conflicto se presenta cuando existen objetivos comunes y una de las partes, sea
un individuo o un grupo, trata de alcanzar metas propias y para ello interfiere con la
otra parte.
1.2. Transiciones en el concepto de Conflicto
Segn Robbins y Judge (2009) plantea tres enfoques:
1.2.1. El punto de vista tradicional del conflicto
El primer enfoque planteaba que todo conflicto era malo, era visto
negativamente y era sinnimo de trminos tales como violencia, destruccin e
irracionalidad para reforzar su connotacin negativa. Por definicin, el conflicto
era daino y deba evitarse.
1.2.2. El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto
El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto planteaba que este
era un fenmeno natural en todos los grupos y organizaciones.
Quienes lo proponan racionalizaban su existencia: no puede eliminarse, y hasta
hay pocas en que beneficia el desempeo de un grupo.

1.2.3. El punto de vista interaccionista del conflicto

Mientras que el enfoque de las relaciones humanas aceptaba el conflicto, el
punto de vista interaccionista del conflicto promueve que haya conflictos sobre
la base de que un grupo armonioso, pacfico, tranquilo y cooperativo, se vuelve
con facilidad esttica, aptica y sin responsabilidad ante el cambio y la
innovacin. Entonces, la contribucin ms grande del enfoque interaccionista es
que invita a los lderes del grupo a mantener un cierto nivel mnimo de conflicto:
suficiente para que el grupo se conserve como viable, autocrtico y creativo.
1.3. Condiciones que anteceden a los conflictos
Segn Chiavenato (2009) En las organizaciones se presentan ciertas condiciones
que suelen generar conflictos. Existen tres condiciones que anteceden a los
conflictos.
1.3.1. La diferenciacin
Como resultado del crecimiento de la organizacin, cada grupo se especializa
constantemente en alcanzar su propia eficiencia. El resultado de la
especializacin es que cada grupo realizar tareas diferentes, se relacionar con
diferentes partes del entorno y empezar a desarrollar maneras diferentes de
pensar y actuar: tendr su propio lenguaje, una manera particular de trabajar en
equipo y objetivos propios. As, surge la diferenciacin: objetivos e intereses
distintos a los de otros grupos de la organizacin, y la percepcin de que tal vez
son incompatibles.
1.3.2. Recursos limitados y compartidos
Por lo general, los recursos de las organizaciones son limitados y escasos. Esta
cantidad fija de recursos, como el capital, el presupuesto, los sueldos, los
crditos, el espacio, las mquinas y el equipo, debe repartirse entre los grupos de
la organizacin. Si uno pretende obtener ms recursos, otro perder los suyos o
renunciar a una parte. Esto contribuye a crear la percepcin de que algunos
grupos tienen objetivos e intereses diferentes y tal vez incompatibles.

1.3.3. Interdependencia de actividades

Las personas y los grupos de una organizacin dependen entre s para
desempear sus actividades. La interdependencia se presenta cuando un grupo
no puede realizar su tarea a menos que otro haga la suya. Todos los grupos de
una organizacin son interdependientes en alguna medida. Cuando los grupos
son muy interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo ayude o
perjudique el trabajo de los dems.
1.4. El proceso del conflicto
Segn Robbins y Judge (2009) El proceso del conflicto tiene cinco etapas: oposicin
potencial

incompatibilidad,

cognicin

personalizacin,

intenciones,

comportamiento y resultados.
1.4.1. Etapa I: oposicin potencial o incompatibilidad
La primera etapa en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que
generan oportunidades para el surgimiento del conflicto.
1.4.2. Etapa II: Cognicin y personalizacin
Como se mencion en la definicin de conflicto, se requiere de percepcin. Por
tanto, una o ms de las partes deben tener consciencia de la existencia de las
condiciones previas. Sin embargo, no porque sea un conflicto percibido
significa que est personalizado. En otras palabras, la persona A est consciente
de que B y A tienen un desacuerdo serio pero ste no hace que A est tenso o
con ansiedad, y tal vez no tenga ninguna repercusin en el afecto de A hacia B.
Es en el nivel de conflicto sentido cuando los individuos se involucran
emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad tensin, frustracin u
hostilidad.
1.4.3. Etapa III: Intenciones
Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su
comportamiento manifiesto. Estas intenciones son decisiones para actuar en una
forma dada. Se identifican cinco intenciones de manejo del conflicto:

Competir

Una persona est compitiendo si busca satisfacer sus propios intereses, sin que
le importe el efecto sobre las otras partes del conflicto. Por ejemplo, ocurre que
alguien gana una apuesta y el oponente pierde.

Colaborar

Hay cooperacin y bsqueda de un resultado mutuamente benfico cuando las

partes en el conflicto desean satisfacer por completo las preocupaciones de todos
los que intervienen. Al colaborar, la intencin de las partes es resolver un
problema al aclarar las diferencias en vez de acomodar los distintos puntos de
vista.
Colaborar es tratar de encontrar una solucin del tipo ganar/ganar que permita
que se logren las metas de todas las partes.

Evitar

Una persona reconoce que existe un conflicto y quiere salirse de l o suprimirlo.

Ejemplos de evitar incluyen el intento de ignorar el conflicto y evitar a aquellos
con quienes no est de acuerdo.

Acomodarse

Cuando una de las partes busca aplacar a un oponente, est dispuesta a poner los
intereses de ste por encima de los suyos. En otras palabras, con objeto de que la
relacin se mantenga, una de las partes necesita estar dispuesta al autosacrificio.
Nos referimos a esta situacin como acomodarse.

Comprometerse

Cuando cada parte en un conflicto busca ceder en algo y compartir los

resultados, se da un resultado de compromiso. En el compromiso no hay un
ganador o perdedor claro. En vez de ello, existe la voluntad de racionar el objeto
del conflicto y aceptar una solucin que provea la satisfaccin incompleta de las
pretensiones de ambas partes. Entonces, la caracterstica distintiva del
compromiso es que cada parte trata de ceder algo.

1.4.4. Etapa IV: Comportamiento

Cuando la mayora de las personas piensa en situaciones de conflicto tiende a
centrarse en la Etapa IV porque es aqu donde los conflictos se hacen visibles.
La etapa de comportamiento incluye las expresiones, acciones y reacciones que
hacen las partes en conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general
son intentos abiertos de implementar las intenciones de cada parte, pero tienen
una calidad de estmulo que est separada de las intenciones.
1.4.5. Etapa V: Resultados
Segn (Chiavenato, 2009) Significa llegar a la solucin del conflicto y al
consecuente alivio de la tensin.
Los conflictos se pueden resolver por medio de los siguientes procesos:

Fuga o evasin. Es una manera de huir de los problemas que genera la

divergencia de intereses entre personas y grupos. Algunos conflictos internos
pueden ser reprimidos, mientras los externos pueden evitarse dando marcha
atrs o huyendo de ellos en lugar de enfrentarlos, o por medio de

reglamentos que prohben determinadas acciones o relaciones.

El impasse. Se trata de una situacin en la cual el conflicto genera un
bloqueo o parlisis. Bsicamente es una situacin de jaque mate, como en el
ajedrez. El impasse es un estado en el que nadie llega a nada, como en un

callejn sin salida.

Ganar-perder. Se trata de una situacin de victoria/ derrota resultado de una
confrontacin directa entre las partes: una gana y la otra pierde; en la medida

en que el vencedor obtiene algo, el perdedor sufre una merma.

Conciliacin. Se presenta cuando las partes negocian para evitar el choque
frontal, por medio de un acuerdo o compromiso en el cual la victoria y la
derrota son parciales y cada parte acepta ganancias, pero tambin prdidas.
Puede dar lugar a otros dos tipos de resolucin: ganar-ganar y perder-perder.
En la resolucin tipo ganar-ganar, las partes tienen xito en la
conciliacin y encuentran soluciones que permiten a ambas alcanzar sus
objetivos. Todos los involucrados ganan algo, aun cuando no sea una
victoria total, sino parcial.
En la resolucin tipo perder-perder, las partes se desisten de algunos de
sus objetivos para llegar a algn acuerdo. Ninguna de las dos partes logra
8

todo lo que deseaba, sino que ambas pierden un poco para no arriesgarse
a perder mucho. Ambas pierden, pero es una derrota parcial.
Integracin. Es una resolucin en la cual todas las partes buscan un punto
donde ninguna deba sacrificar sus intereses. La integracin exige ir
mucho ms all de una situacin conflictiva y analizar detenidamente los
intereses subyacentes.
1.5. Niveles de magnitud del conflicto
Segn (Chiavenato, 2009) El conflicto puede estar generalizado en una
organizacin, pero tambin puede estar limitado a un rea. As, existen varios
niveles de conflicto, como muestra la figura.
1.5.1. Conflicto intergrupal
Es el comportamiento que se presenta cuando los participantes de la
organizacin se identifican con diferentes grupos y perciben que los dems
pueden obstaculizar la realizacin de sus metas. El conflicto se produce cuando
grupos opuestos chocan directamente.
1.5.2. Conflicto interpersonal
Es el conflicto que se presenta entre personas que tienen intereses y objetivos
antagnicos. Generalmente involucra emociones. Cuando el concepto que las
personas tienen de s mismas se ve amenazado, aumentan gradualmente la
magnitud del conflicto.
1.5.3. Conflicto individual
Es el conflicto que enfrenta una persona con sus propios sentimientos, opiniones,
deseos y motivaciones divergentes y antagnicas. Es el llamado conflicto
psicolgico o interno.
1.6. Efectos del conflicto
Todo conflicto puede producir en la organizacin consecuencias positivas y
negativas, constructivas y destructivas.

Los siguientes son algunos efectos beneficiosos:

a) Aumento de la cohesin del grupo. El conflicto estimula sentimientos de
identidad dentro del grupo y aumenta su cohesin.
b) Innovacin. El conflicto despierta los sentimientos y la energa de los miembros
del grupo. Esta energa estimula el inters por descubrir medios eficaces para
desempear las tareas, as como soluciones creativas e innovadoras. El conflicto
casi siempre requiere cambios e innovacin para resolverse.
c) Cambio. El conflicto es una manera de llamar la atencin en los problemas y
sirve para evitar complicaciones ms graves porque acta como mecanismo de
correccin.
d) Cambios en las relaciones entre grupos en conflicto. El conflicto puede llevar a
los grupos opuestos a encontrar soluciones a sus divergencias y a cooperar entre
ellos.
Algunas consecuencias negativas y destructivas son las siguientes:
a) Frustracin. Cuando los individuos y los grupos consideran que sus esfuerzos
son bloqueados desarrollan sentimientos de frustracin, hostilidad y tensin.
Esto perjudica el desempeo de las tareas y el bienestar de las personas.
b) Prdida de energa. Gran parte de la energa que crea el conflicto se dirige y
desgasta en l mismo, en lugar de canalizarla a un trabajo productivo, pues ganar
el conflicto se vuelve ms importante que el propio trabajo.
c) Disminucin de la comunicacin. La comunicacin entre las partes implicadas
en el conflicto se encuentra con barreras, lo que merma gravemente la eficiencia
de las actividades de la organizacin como un todo.
d) Confrontacin. La cooperacin es sustituida por comportamientos que
perjudican a la organizacin y que ejercen una influencia negativa en las
relaciones entre personas y grupos.
La clave es encontrar la manera de manejar el conflicto de modo que ste aumente
sus efectos positivos y constructivos para la organizacin y reduzca al mnimo
posible los negativos y destructivos.

10

II
1

NEGOCIACIN
Conceptos de negociacin

En las organizaciones de hoy, basadas en equipos en que los miembros se encuentran

cada vez ms trabajando con colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con
los que tal vez ni siquiera compartan un jefe comn, se vuelven cruciales las habilidades
para negociar.
Segn Robbins (2007) la negociacin o regateo como un proceso en que dos partes o
ms intercambian bienes o servicios y procuran llegar a un acuerdo sobre la tasa de
intercambio para ellos
Para Chiavenato (2009) La negociacin es el proceso de tomar decisiones conjuntas
cuando las partes involucradas tienen preferencias diferentes.
Llacuma, Baraza, Bernal, De La Fuente (2012) La negociacin es el proceso por el
cual dos partes en conflicto con cierto grado de interdependencia deciden
voluntariamente afrontar un conflicto con la voluntad de llegar a un acuerdo.
2

Caractersticas de la negociacin

Segn Chiavenato (2009) La negociacin tiene las siguientes caractersticas principales.

Las partes involucradas tienen un conflicto de intereses sobre uno o ms asuntos.
Las partes estn, por lo menos temporalmente, unidas en torno a un tipo especial
de relacin voluntaria.
La relacin consiste en discutir la divisin o el intercambio de uno o ms
recursos especficos y/o la resolucin de uno o ms asuntos entre las partes o sus
representados.
Por lo general, una parte expone demandas o propuestas y la otra las evala, y a
continuacin se hacen concesiones y contrapropuestas.
3

Estrategias de negociacin

Para Chiavenato (2009), la negociacin se basa en dos estrategias:

II.3.1 Estrategia de ganar-ganar

En la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.

11

II.3.2 Estrategia de ganar-perder

En la que cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente.
ESTRATEGIA GANAR-GANAR
Definir el conflicto como un problema
Mutuo.
Buscar resultados conjuntos.
Alcanzar acuerdos creativos

ESTRATEGIA GANAR-PERDER
Definir el problema como una situacin de

que

ganar-perder
Buscar resultados para el grupo propio.
Obligar al otro grupo a someterse.

satisfagan a ambas partes.

Comunicar de manera franca, honesta y

Expresar en forma simulada, vaga y

exacta

engaosa

las

necesidades,

metas

las

necesidades,

metas

propuestas del grupo.

Evitar amenazas y presiones para minar

propuestas del grupo.

Utilizar amenazas y presiones para obligar a

las defensas de la otra parte.

Mostrar una posicin flexible.

la sumisin.
Mostrar un enorme compromiso (rigidez)
con la propia posicin.

En ese mismo sentido Camern (2005), establece que las estrategias de negociacin se
clasifican por lo general de acuerdo con dos perspectivas como son Integradora que
buscan formas de colaboracin al evitar posiciones fijas e incompatibles y las
Distributivas que se enfocan en dividir o distribuir los recursos.
II.3.3 Negociacin distributiva
En el caso de la negociacin distributiva los resultados de la negociacin entre
las partes se hallan inversamente relacionados, de forma que si una de las partes
gana, la otra pierde.
Al respecto, Hellriegel (2009), seala que las negociaciones distributivas
implican situaciones de ganar - perder, en cuyo caso lo que gana una parte lo
pierde la otra
II.3.4 Negociacin integradora
Las negociaciones integrativas plantean una solucin conjunta de problemas
para lograr resultados que beneficien a ambas partes.
Para Chiavenato (2009) la negociacin integradora se caracteriza por una
solucin que integra los deseos y aspiraciones de ambas partes. stas se ponen

12

de acuerdo para crear varias opciones que puedan generar soluciones de tipo
ganar-ganar para ambas
Hellriegel (2009), destaca las negociaciones integradoras implican la solucin
conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien las dos partes. Con
esta estrategia los participantes identifican problemas mutuos, sealan y evalan
alternativas, manifiestan preferencias de forma abierta y llegan de manera
conjunta a una solucin aceptable para las partes
De todo esto se desprende que las negociaciones integrativas se caracterizan
porque se establecen relaciones positivas donde las partes involucradas
consiguen adoptar alternativas que puedan beneficiar a ambos. Asimismo esta
estrategia de negociacin conlleva a aportar soluciones creativas.
4

Proceso de negociacin

Segn Chiavenato (2009), seala que, Para que haya integracin de los intereses en
disputa, el proceso de negociacin debe incluir cinco pasos:
II.4.1 Preparacin y planeacin
Se necesita hacer su tarea. Cul es la naturaleza del conflicto? Cules son los
antecedentes de esta negociacin? Quin est involucrado y cules son sus
perspectivas del conflicto? Qu desea obtener usted de la negociacin? Cules
son sus metas? Debe considerarse el tema a tratar que tenga lugar primordial a
tratar y describir lo que se quiere lograr y desarrollar una variabilidad de lo ms
deseado y lo mnimo aceptable y tambin se debe hacer una evaluacin a la otra
parte. Qu es lo que probablemente pida? Qu intereses intangibles u ocultos
pueden ser importantes para ellos? En qu aspectos estara dispuesta a llegar a
un acuerdo? Cuando uno puede conocer de antemano la posicin de su oponente,
est mejor equipado para contrarrestar sus argumentos con datos y cifras que
apoyen su posicin.

II.4.2 Definicin de las reglas de juego

Una vez que haya desarrollado su planeacin y la estrategia, usted est listo para
definir las reglas del juego y los procedimientos con la otra parte acerca de la
negociacin en s. Quines sern los negociadores? Dnde tendr lugar la
negociacin? Qu restricciones de tiempo, s las hay, sern aplicables? A qu
13

temas estar limitada la negociacin? Habr un procedimiento especfico a

seguir si se llega a un callejn sin salida? Durante esta fase, las partes tambin
intercambiarn sus propuestas o exigencias iniciales.
II.4.3 Aclaracin y justificacin
Cuando se han intercambiado las posiciones iniciales, ambas partes explicarn,
ampliarn, aclararn, reforzarn y justificarn sus exigencias originales. Esto no
necesariamente tiene que ser a manera de confrontacin. Ms bien es una
oportunidad para instruirse e informarse mutuamente sobre los temas, por qu
son importantes y cmo lleg cada uno a sus demandas iniciales.
II.4.4 Regateo y solucin del problema.
Es la parte esencial del proceso de negociacin. Las dos partes tendrn que hacer
concesiones hasta llegar a un consenso o a una aceptacin recproca.El recuadro
De los conceptos a las habilidades sobre las negociaciones, consigna
directamente algunas de las acciones que el lector puede emprender para mejorar
la probabilidad de que pueda alcanzar un buen acuerdo.
II.4.5 Cierre e implantacin
El ltimo paso en el proceso de negociacin es la formalizacin del acuerdo que
se ha trabajado y desarrollar todos los procedimientos que sean necesarios para
su implantacin y control. Sin embargo, en la mayora de los casos el cierre del
proceso de negociacin es simplemente un apretn de manos.

Temas en la negociacin

Concluimos nuestro anlisis de la negociacin con el examen de cuatro temas contemporneos en esta materia
II.5.1 Prejuicios en la toma de decisiones que obstaculizan una negociacin
eficaz
Los siete prejuicios que repasamos a continuacin pueden cegarnos en la toma
de decisiones.
1. Escalamiento irracional del compromiso. Las personas tienden a continuar

14

un curso de accin seleccionado con anterioridad, sin tener en cuenta lo que

recomendara un anlisis racional.
2. El mtico pastel fijo. Los negociadores suponen que su utilidad debe darse a
expensas de la otra parte.
3. Anclajes y ajustes. Con frecuencia las personas tienden a anclar sus juicios
en informacin irrelevante, como la de una oferta inicial.
4. Presentacin de la negociacin. Las personas tienden a verse afectadas en
exceso por la forma como se les presenta la informacin.
5. Disponibilidad de informacin. Con frecuencia los negociadores confan
demasiado en la informacin fcilmente disponible, al mismo tiempo que
pasan por alto datos de informacin ms relevante. As que los negociadores
eficaces aprenden a distinguir lo que es emocionalmente familiar para ellos,
de lo que es confiable y relevante.
6. La maldicin del ganador. la maldicin del ganador, que es el
remordimiento que se siente despus de cerrar una negociacin. Se puede
reducir la maldicin al obtener tanta informacin como sea posible y ponerse
en el lugar del oponente.
7. Demasiada confianza. Muchos de los prejuicios anteriores pueden
combinarse para inflar la confianza de una persona en su buen juicio y
seleccin.

II.5.2 El papel de las caractersticas de la personalidad en la negociacin

La evaluacin global de la relacin personalidad - negociacin encuentra que los
rasgos de la personalidad no tienen un efecto directo importante sobre el proceso
de regateo o los resultados de la negociacin.
II.5.3 De los conceptos a las habilidades la negociacin
Las siguientes sugerencias deben mejorar sus habilidades de negociacin
a) Comience con una apertura positiva. comience el regateo con una
apertura positiva quizs una pequea concesin y luego tenga
reciprocidad a las concesiones de su opositor.
b) Cntrese en los problemas, no en las personalidades. Concntrese en
los temas de la negociacin, no en las caractersticas personales de su
oponente. Son las ideas o posiciones de su opositor con las que usted est
en desacuerdo, no personalmente con l.

15

c) Preste poca atencin a las ofertas iniciales. Trate una oferta inicial
simplemente como punto de partida. Todos tienen que tener una postura
inicial. Estas ofertas iniciales tienden a ser extremas e idealistas. Trtelas
como tales
d) Enfatice las soluciones ganar-ganar. Presente las opciones en funcin
de los intereses de su oponente y busque las soluciones que permitan que
tanto su oponente como usted puedan cantar victoria.
e) Cree un clima franco y de confianza. Los negociadores habilidosos son
mejores escuchas, formulan ms preguntas, centran sus argumentos de
manera ms directa, estn menos a la defensiva y han aprendido a evitar
palabras y frases que pueden irritar a un oponente (esto es, oferta
generosa, precio justo, acuerdo razonable).

II.5.4 Diferencias culturales en las negociaciones.

El antecedente cultural s parece ser relevante. Es evidente que los estilos de
negociacin varan entre culturas nacionales
A los franceses les gusta el conflicto. Como resultado, los franceses tienden a
requerir un largo tiempo en los acuerdos de negociacin y no se preocupan
demasiado respecto de agradar o desagradar a sus oponentes. Los chinos
tambin trazan las negociaciones, pero eso se debe a que creen que las
negociaciones nunca acaban. Exactamente cuando usted cree que han terminado
todos los detalles y se ha llegado a una solucin final con un ejecutivo chino, ese
ejecutivo puede sonrer y comenzar nuevamente el proceso desde el principio. A
semejanza de los japoneses, los chinos negocian para desarrollar una relacin y
un compromiso con el trabajo en forma conjunta, en lugar de atar todos los
cabos sueltos. A los estadounidenses se les conoce alrededor del mundo por
su impaciencia y su deseo de ser agradables. Hay negociadores astutos de
otros pases que a menudo hacen que estas caractersticas obren en su beneficio,
al estirar las negociaciones y hacer que la amistad se condicione al arreglo final.

Negociaciones con terceros.

En ocasiones, los individuos o los representantes de grupo llegan a un punto muerto y

son incapaces de resolver sus diferencias por medio de la negociacin directa. En tales

16

casos, pueden acudir a un tercero para que los ayude a encontrar una solucin. Existen
cuatro papeles bsicos de los terceros

Un mediador es un tercero neutral que facilita una solucin negociada al

utilizar el razonamiento y la persuasin, al sugerir alternativas y cosas
semejantes.
Pero la situacin es la clave respecto del xito que pueda tener la mediacin;
las partes deben estar motivadas para regatear y resolver su conflicto. la
percepcin del mediador es importante; para ser eficaz, se debe percibir al
mediador como neutral y no coercitivo.

Un rbitro es un tercero participante con autoridad para dictar un acuerdo.

El arbitraje puede ser voluntario (solicitado) u obligatorio (forzado sobre las
partes por la ley o el contrato).
La gran ventaja del arbitraje sobre la mediacin es que siempre termina con
un acuerdo.

Un conciliador es un tercero confiable que proporciona un vnculo informal

de comunicacin entre el negociador y el oponente.
En la prctica, los conciliadores suelen actuar como algo ms que simples
conductos de comunicacin. Tambin participan en la bsqueda de hechos, la
interpretacin de mensajes y en el convencimiento de las partes para que
lleguen a acuerdos.

Un consultor En lugar de presentar soluciones especficas, el consultor

procura ayudar a las partes a que aprendan a entenderse y trabajar unas con
otras. Por tanto, este acercamiento tiene una proyeccin de ms largo plazo,
al crear percepciones y actitudes nuevas y positivas entre las partes en
conflicto.

Conclusiones
Las personas casi siempre trabajan en situaciones de negociacin para encontrar
acuerdos y lograr resultados yuxtapuestos aceptables para las partes
involucradas.
es importante Sugerir

que se debe concentrarse en los temas y factores

17

situacionales en cada episodio de negociacin

y no en su oponente y sus

caractersticas.

Bibliografa
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. Mexico: McGRAWHILL.
Robbins, S. P., & Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional. Mexico:
Pearson Educacion.

18

MARLY BLIOGRAFIA
Cameron, D. (2005). Desarrollo de Habilidades Directivas. Sexta Edicin. Mxico.
Pearson.
Hellriegel, D. (2009) Comportamiento Organizacional. Duodcima Edicin. Mxico.
Cengaje Learning.
Llacuma, J., Baraza, X., Bernal, A y De La Fuente, J. (2012). Formar, Comunicar Y
Negociar: Aplicacin A La Prevencin De Riesgos Laborales. Primera edicin.
Barcelona. UOC.

19