Calidad Total Productividad y Mejoramiento Continuo (5) (Final)

CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD
Y MEJORA CONTINUA
INGENIERA EN PREVENCIN DE
RIESGOS, CALIDAD Y MEDIO
AMBIENTE.
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CONCEPTOS Y MTODOS DE UNA ESTRATEGIA

DE CONTROL Y MEJORA DE PROCESO PARA,
EMPRESA SOMAPLAS LTDA.
Profesor(a): Patricia Navarrete.

Integrantes: Joan Seplveda B.; German Gmez; Johana Orrego.
Seccin: N 79
Asignatura: Calidad Total, Productividad y Mejora Continua.
Carrera: Ingeniera en Prevencin de Riesgos, Calidad y Ambiente.

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ndice
1
La Organizacin................................................................................................ 4
Alcance........................................................................................................... 5
Organigrama Jerrquico....................................................................................... 5
3.1
Organigrama Organizacional (Fig. N1)..........................................................5
Diagrama de Flujo de Procesos.............................................................................. 6
4.1
Diagrama de Flujo de Procesos (Fig. N2)........................................................6
4.2
Descripcin verbal de cada actividad..............................................................6
Interaccin de los Procesos................................................................................... 8
5.1
Interaccin de Procesos (Fig. N3)..................................................................8
Principios gerenciales del Dr. William E. Deming.......................................................9
Enfoque y Filosofa del Sr. Joseph M. Juran en relacin a la Gestin de calidad................11
Hoja de Registro, Lista De Chequeo......................................................................13

8.1
Lista de chequeo, Principios de Deming (Tabla N1)........................................13
8.2
Lista de chequeo, Filosofa Juran (Tabla N 2)................................................16
Aplicacin de lista de chequeo............................................................................. 17
9.1
10
(Tabla N3) Resultados.............................................................................. 17

Anlisis de sus resultados entregados por las listas de chequeo..................................17
10.1
(Tabla N3) Anlisis de los Resultados...........................................................17
11
Sugerencias y Recomendaciones para la organizacin.............................................17
12
Conclusiones............................................................................................... 18
13
Bibliografa................................................................................................. 19

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La Organizacin
SOMAPLAS LTDA., inicia sus actividades en el ao 1998 por la necesidad de abastecer de

bolsas plsticas al Supermercado Montecarlo, que en ese tiempo perteneca a los mismos
dueos.
Posteriormente, comienza a atender a Supermercados Santa Isabel, inicindose en el ao
2000 una orientacin hacia el supermercadismo y el mercado retail. El ao 2002 se
comienza a atender a empresas salmoneras.
Su cartera de clientes est conformada por diferentes supermercados, empresas salmoneras
y productos congelados, as como empresas comerciales.
SOMAPLAS LTDA. Se desempea principalmente en el rubro de fabricacin de bolsas
flexibles de polietileno para la industria y comercio nacional.
Su actividad est dirigida a la elaboracin de envases de polietileno en alta y baja densidad,
de diversas formas y tamaos, tales como bolsas tipo camiseta para supermercados, sacos
navideos corporativos, rollos pull, rollos prepicados, wiketer para la industria salmonera,
contenedores, lminas, bolsas camisas, fundas, entre otros para el uso en el comercio en
industria nacional, para lo cual dispone de instalaciones y equipamiento adecuado.
Produciendo en un comienzo un volumen de 25 toneladas mes, para contar hoy en da con
una capacidad para producir 550 toneladas mensuales.
Actualmente opera en sus instalaciones de Av. Colorado # 621, Comuna de Quilicura,
Regin Metropolitana.

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Alcance
Los contenidos de este documento sern aplicables a la elaboracin de bolsas de plstico de

la empresa Somaplas Ltda.
2
Organigrama Jerrquico.
En la siguiente figura, se da a conocer el orden jerrquico de la organizacin.
2.1
Organigrama Organizacional
(Fig. N1)

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3 Diagrama de Flujo de Procesos

Se da a conocer una breve descripcin visual de las actividades que se ejecutan dentro del
proceso de produccin y estampado de las bolsas plsticas y cmo estas actividades
interactan entre s.
3.1
3.2
Diagrama de Flujo de Procesos

(Fig. N2)
Descripcin verbal de cada actividad:

1) Materia Prima: La materia prima consiste de polietileno de alta o bajo densidad, el
contenido en que se compra son de sacos de 25 kg.
2) Mezclado: En esta primera parte del proceso, los sacos de 25kg. Son vertidos en la
mquina mezcladora, haciendo una mezcla del pellet, para su posterior paso.

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3) Extrusin: En parte todo el material mezclado entra por los ductos que succiona la
mquina, la cual generar la manga de polietileno, luego de la generacin de la
manga, se proceder su almacenamiento en rollos de 500kg. Siendo almacenados en
la bodega de trnsito.
4) Flexografa o Impresin: En esta parte del proceso los rollos almacenados en la
bodega de trnsito, pasan por el proceso de impresin la cual generar la imagen de
la bolsa previamente especificado por el cliente.
5) Sellado: Los rollos ya impresos almacenados en la bodega de trnsito, pasan a las
mquinas selladoras la cual hace el corte de la bolsa para su posterior envasado,
adems aqu se produce el Troquel, que es la parte sobrante del corte que se genera
de la bolsa, la cual es dejada en filtrado.
6) Filtrado: Est parte se trae el troquel, el cual se introduce dentro del molino de la
mquina y esta generar nuevamente un pellet el cual vuelve al proceso inicial.

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Interaccin de los Procesos
La siguiente figura demuestra la interaccin de las actividades dentro del proceso de

produccin de bolsas plsticas.
4.1
Interaccin de Procesos
(Fig. N3)

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Principios gerenciales del Dr. William E. Deming.
Estos 14 principios, fueron pilares fundamentales para el desarrollo de la calidad, los cuales
tienen la intencin de que la direccin permanezca en el negocio y proteger a los inversores
y puestos de trabajo, permitiendo que pases como Japn, se posicionaran por delante de
pases destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus
productos de exportacin. Siendo estos tiles para cualquier nacin, tipo de empresa
fabricacin o de servicios, grande o pequea.
En los inicios de la dcada de treinta, Deming y sus colegas fueron responsables del
desarrollo de mtodos de muestreo estadstico que no slo ayudaron a hacer posible el
actual management de calidad, sino que tambin desarrollaron las siguientes tcnicas:
Condujeron a las tcnicas actuales de encuestas

Investigacin de mercado
Realizacin de censos
En sta dcada, el muestreo de probabilidades empez por primera vez a ganar legitimidad
fuera de los crculos cientficos.
A continuacin, se entrega un esboce de los 14 principios:
1) Ser constantes en el propsito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad
de ser ms competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo. Ms que
hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por
medio de la innovacin, la investigacin, la mejora continua y el mantenimiento.
2) Adoptar la nueva filosofa para afrontar el desafo de una nueva economa y liderar
el cambio. Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio
poco atento con el cliente. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el
negativismo resulten inaceptables, ya que estos destacan en el clculo de los costes
totales de la calidad, esta filosofa deber ser pate de todos los procedimientos de la
empresa enfocndose en el mejoramiento continuo.
3) Eliminar la dependencia en la inspeccin en masa para conseguir calidad. Se basa
en que la calidad NO proviene de la inspeccin, sino de la mejora del proceso.

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Explicando los costes de prdidas por productos defectuosos que ocasionaba el

inspeccionar al termino del producto. A consecuencia de esto se logr reducir de 20
a 4 sus inspectores de calidad.
4) Acabar con la prctica de hacer negocios teniendo como base nicamente al precio,
acabar con la tcnica de buscar al proveedor con los precios ms bajos. Busca la
calidad de sus proveedores, y lograr una larga relacin para tener fuentes nicas
para cada producto.
5) Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio. La mejora
no es un esfuerzo que se realiza una sola vez, para lograrlo la direccin est
obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la
calidad.
6) Implantar la formacin, con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su
trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn
obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien pueden cumplir bien su
trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo, por esto, sugiere capacitaciones
permanentes
7) Adoptar e instituir el liderazgo para la direccin de personas, reconociendo sus
diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propsito del liderazgo es
ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8) Desechar el miedo, muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una
posicin, aun cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o
mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas
econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms
productividad es necesario que las personas se sientan seguras.
9) Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperacin. Las
personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir
informacin para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o
servicio.

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10) Eliminar eslganes, exhortaciones y metas para la mano de obra, estas cosas nunca
le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas. Anuncios en peridicos, carteles por toda
la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de
calidad, pero no mejoran la calidad.
11) Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por
conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el
perjuicio para su empresa.
12) Eliminar las barreras que privan a las personas de estar orgullosas de su trabaja, la
gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso superar esas barreras.
13) Estimular la educacin y la automejora en todo el personal, tanto la administracin
como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el
trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.
14) Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta
direccin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe contar con una crtica de personas que
entiendan los Catorce Puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos".
Total, C. (17 de Febrero de 2014,). Calidad Total. Obtenido de

http://calidadtotaltqm.blogspot.cl/2010/02/los-14-puntos-de-demingexplicados.html
Enfoque y Filosofa del Sr. Joseph M. Juran en relacin a la Gestin de calidad.
Juran, considerado uno de los padres de la gestin de la calidad, quien contribuy a una
nueva ciencia; la gestin de la calidad, sus principales aportes fueron:

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Proporcion la definicin ms precisa y aplicable de lo que llamamos calidad.
Defini dos secuencias universales de los pasos a seguir, una para lograr avances
decisivos, otra para lograr el control.
Articul el Principio de Pareto, que sostiene que un pequeo porcentaje de factores

en cualquier situacin dar lugar a un gran porcentaje del efecto.
Argument que una estructura organizacional de apoyo y compromiso de la

direccin son esenciales para el logro de la calidad.
Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre
s:
1. Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas
caractersticas del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta ms.
2. Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en la
ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta menos.
La filosofa de Juran
Juran ense los principios de calidad a los japoneses en la dcada de 1950, entre los pasos
que emprendieron las organizaciones japonesas como resultado del liderazgo de Juran
estuvieron los siguientes:
Dirigir la calidad desde el nivel de direccin principal.
Capacitar a toda la jerarqua administrativa en los principios de la calidad.
Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual.
Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos.

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Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad.
Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la calidad.
Estos principios an son el eje central de la cultura de calidad moderna.
Hoja de
Lista De Chequeo
Registro,
Se elabora una hoja de registros con las caractersticas de los principios del Dr. William E.
Deming, con el objetivo de ser usado como una lista de chequeo.
Con esta lista y estos resultados expresados en porcentajes, podremos identificar los puntos
crticos, como tambin falencias en materia de calidad, concluyendo as con sugerencias de
mejora.

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7.1
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Lista de chequeo, Principios de Deming

(Tabla N1)

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Se elabora una hoja de registros con las caractersticas de la Filosofa de Josep Juran, con el
objetivo de ser usado como una lista de chequeo.
Con esta lista y estos resultados expresados en porcentajes, podremos identificar los puntos
crticos, como tambin falencias en materia de calidad, concluyendo as con sugerencias de
mejora.
7.2
Lista de chequeo, Filosofa Juran

(Tabla N 2)

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Aplicacin de lista de chequeo
Se aplica ambas Listas de chequeo a la organizacin, y, de acuerdo a lo que se evidenci, se

entregan los siguientes resultados:
8.1 (Tabla N3) Resultados
LISTA DE
CHEQUEO
14 Principios
Deming
Filosofa Juran
CUMPLIMIENTO
%
94,74%
42,86%
OBSERVACIN
Se observa que nuestra empresa est
mayoritariamente alineada con los principios de
Deming.
Se observa que nuestra empresa NO representa la
filosofa Juran.
100%
80%
60%
Aplica
40%
No Aplica
20%
0%
Deming
Juran

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Anlisis de sus resultados entregados por las listas de chequeo
De acuerdo a criterios planteados por E. Deming y J. Juran, podemos identificar las

siguientes falencias tanto en materia de calidad total dentro de las actividades, como
tambin evidenciar puntos crticos dentro del proceso. Contenidos en la siguiente tabla:
10.1
LISTA DE CHEQUEO
Pregunta N15(Deming)
Pregunta N3 (Juran)
Pregunta N4(Juran)
Pregunta N5(Juran)
Pregunta N7(Juran)
(Tabla N3) Anlisis de los Resultados

FALENCIAS EN MATERIA DE CALIDAD
No existe alguna metodologa de comunicacin para identificar a

los trabajadores en donde se d a conocer su participacin.
No se generan capacitaciones, tampoco se registran
No existen mtodos, no se establecen metas para cumplir, no
registran.
No se generan informacin de avances, no se registran
No se genera reconocimiento, actividades de premiacin etc., no
se registran.
10 Sugerencias y Recomendaciones para la organizacin

Como se aprecia en la tabla anterior, la Organizacin estudiada tiende a una metodologa
enfocada en los principios de Deming, ya que est centrada en sus procesos para obtener
resultados esperados, muestra una leve exactitud y cumplimiento y de las especificaciones a
lograr las cuales se convierten tambin en un elemento a mejorar.
Enfocados principalmente en la atencin de clientes y la mejora continua del producto o
servicio es el propio sistema quien determina la calidad dentro de la organizacin, y los
resultados se determinan a largo plazo.
Sugerencias.
Se sugiere mejorar ciertos puntos en los cuales la Organizacin est en deficiencia

para ello se requiere paciencia para poder abarcar la transformacin completa de
esta metodologa, es por ello que se recomienda mejorar la transformacin y el
control por las actividades ms pequeas y que sean ms fciles de mejorar para
despus avanzar a otras ms complejas.

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Investigar ms afondo los procesos que generen la produccin identificando

falencias y otorgando soluciones concretas para mejorar la calidad de los proceso.
Llevar un registro o control de los cambios a las mejoras que se realizan para un
mejor seguimiento y resultados.
Generar una mayor comunicacin e importancia de las tareas que ejecutan los
trabajadores tomando en cuenta sus opiniones e ideas a realizar para una mejora en
los procesos que participan cada uno de ellos.
Foros en internet
Una propia pgina web
Reuniones con todo el personal, poniendo a prueba la lluvia de ideas.
Generar un compromiso y establecer una especie de reconocimiento al personal de
las reas de los procesos productivos, estimulando los aspectos de calidad y
productividad.
Actividades como El mejor trabajador del mes.
Premiaciones o actividades para el personal.
11 Conclusiones.
Despus de una investigacin concreta a la Organizacin y recopilada la informacin
necesaria para desarrollar este trabajo, se lleg a la conclusin que los procesos productivos
de la empresa SOMAPLAS LTDA, est enfocada hacia una metodologa planteada por
Deming y sus 14 principios.
Si bien, estos puntos no se cumplen totalmente, la organizacin contempla una
administracin no solo dedicada a la satisfaccin del cliente sino tambin a la calidad de
sus productos y servicios, con esto la empresa tiende a asegurar su productividad y
estabilidad en el mercado, pero tambin existen ciertas falencias de las cuales se debe
preocupar como mejorar los canales de informacin, tomas de opinin de los funcionarios
y reconocimientos, estmulos para que estos se sientan motivados y orgullosos de su labor.
A si la organizacin controlando estos puntos y solucionando falencias ya mencionadas
optimizara la calidad de los procesos.
12 Bibliografa
Total, C. (17 de Febrero de 2014,). Calidad Total. Obtenido de
http://calidadtotaltqm.blogspot.cl/2010/02/los-14-puntos-de-deming-explicados.html

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Profesor(a): Patricia Navarrete.