Liderazgo Cultural Empresarial

CAPACITACIÓN CON APRENDIZAJE SIGNIFICATIVO
LIDERAZGO CULTURAL
EMPRESARIAL
MANUAL DEL PARTICIPANTE
Diseñador:
Lic. Norma Leticia Patraca Ramírez

Ing. Raúl Alberto Peniche Mendoza
1
ÍNDICE ç
Página
I . PRESENT AC IÓ N ................................................................................... 4
II. INT ROD UCC IÓ N ................................................................................... 5
III. OBJET IVO GE NER AL DEL C URSO ......................................................... 7
IV. ESPECIF IC AC IO NES DE EV AL U AC IÓ N Y D IAG NÓST ICO ........................ 7
V. C AP ÍT ULO 1 Liderazgo Cultura l Empresaria l ....................................... 8
1.1. Efectividad en las organizaciones ............................................................................. 9
1.2. Sistema cultural como base para la efectividad .................................................... 10
1.3. Efectividad y Transparencia Cultural ...................................................................... 12
1.4. Características del liderazgo ................................................................................... 13
1.5. Estilos de liderazgo .................................................................................................. 14
VII. C AP ÍT ULO 2 In tegración de Equip os Efectivo s ................................. 16

2.1. ¿Qué es la efectividad? ........................................................................................... 17
2.2. Tres pasos para integrar un equipo efectivo .......................................................... 17
2.3. Modelo de toma de decisiones................................................................................ 19
2.4. Manejo de conflictos ................................................................................................ 20
VII. C AP ÍT ULO 3 Manejo de Juntas ......................................................... 21

3.1. Tipos de juntas.......................................................................................................... 22
3.2. Preparación ............................................................................................................... 23
3.3. Agenda....................................................................................................................... 25
VII. C AP ÍT ULO 4 Admin istrac ión de la Inf or mación Escr ita ..................... 28
4.1. Estilo .......................................................................................................................... 29
4.2. Tema y objetivo ......................................................................................................... 29
4.3. Estructura .................................................................................................................. 30
4.4. Correo electrónico .................................................................................................... 31
VII. C AP ÍT ULO 5 Presentación y Repor te Verbal ..................................... 34

5.1. Enfocar....................................................................................................................... 35
5.2. Estructura .................................................................................................................. 37
5.3. Visualiza .................................................................................................................... 38
VII. C AP ÍT ULO 6 Coaching: Ase soría y Retroalimentació n ........................ 40

6.1. Habilidades involucradas ......................................................................................... 41
6.2. Tipos de retroalimentación ...................................................................................... 41
6.3. Retroalimentación efectiva ...................................................................................... 42
VII. C AP ÍT ULO 7 Calidad en el Servicio .................................................. 46
2
7.1. Globalización ............................................................................................................. 47

7.2. Biculturalismo organizacional .................................................................................. 47
7.3. Componentes de la calidad ..................................................................................... 48
7.4. Momentos de la verdad............................................................................................ 49
7.5. Momentos extraordinarios ....................................................................................... 49
VIII. BIBL IOGR AF ÍA ................................................................................... 50

IX. GLOS AR IO ......................................................................................... 51
X. ANEXOS ............................................................................................. 52
Anexo 1: Agenda de convocatoria a junta de trabajo ..................................................... 52
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I. PRESENTACIÓN ç
En el entorno actual de negocios se ha brindado una importancia relevante al hecho de que las
organizaciones gestionen con base en un sistema de valores, situación que invita a retomar la
atención sobre el aspecto cultural en las empresas.
La presencia petrolera en la sonda de Campeche no ha desatendido esta realidad, de tal forma

que quienes prestamos servicios a la Regiones Marinas de Pemex Exploración y Producción,
hemos dado cuenta de la creciente necesidad de contar con herramientas e información que
nos permitan brindar productos y servicios bajo parámetros de efectividad de clase global.
Este manual cuenta con herramientas para facilitar el desarrollo de dichas habilidades en los
ámbitos de la administración de la cultura, el liderazgo, la integración de equipos efectivos y el
manejo de juntas.
Además de aquellas que nos permitan administrar nuestro manejo de información escrita,
presentación y reporte verbal, el coaching y la retroalimentación, así como para mejorar nuestra
calidad en el servicio.
Como prestadores de servicios tenemos una obligación que se convierte en reto: buscar y
ofrecer trabajos de excelencia.
SASKOR CAPACITACION
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II. INTRODUCCIÓN ç
En el ámbito de la industria petrolera en México y en materia de Desarrollo Organizacional,

vemos que en la actualidad en PEMEX los esfuerzos están dirigidos a fortalecer la cultura en
relación a los aspectos del comportamiento organizacional, implicando la mentalidad de
directivos y demás trabajadores.
Para involucrarnos en ello, nuestra primera tarea es identificar cómo se dan los cambios y cómo
se relacionan con la cultura de las organizaciones.
El Cambio
Hasta hace un tiempo, los cambios que se generaban en nuestro entorno eran demasiado
lentos, de manera que no era tan fácil percibirlos. Se creía que las cosas siempre serían
iguales.
Hoy las organizaciones se enfrentan a cambios masivos muy impactantes: avances

tecnológicos, fusiones de grandes consorcios, nuevas políticas, procesos de reingeniería,
reestructuraciones y modificaciones constantes en las funciones y responsabilidades de los
individuos.
Por ello el cambio se ha convertido en la variable más importante para liberar a las
organizaciones de la obsolescencia y puedan ubicarse en un nivel competitivo.
“Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas”.
French y Bell (1996).
“Cambio es la modificación de un estado, condición o situación a un estado diferente”. Faria

Mello (1995)
Todo cambio es una amenaza para el ser humano y es parte de su naturaleza el miedo a lo
desconocido, a la incertidumbre a las pérdidas que se pudiera tener en el momento en que se
ve obligado a cambiar sus hábitos, costumbres o formas de trabajar, y por tanto la resistencia al
cambio se hace presente con todas las conductas opositoras de que se dispone.
La cultura organizacional
La perspectiva de concebir las organizaciones como culturas constituye un fenómeno reciente.

Hace algunos años, las organizaciones eran consideradas simplemente como un medio racional
para coordinar y controlar un grupo de personas mediante niveles verticales, departamentos,
relaciones de autoridad. Sin embargo, las organizaciones son algo más que eso.
La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que

comparten los miembros de una organización.
5
Para lograr una alineación efectiva entre la cultura de una organización y la decisión de cambio,
se requiere desarrollar creencias, comportamientos y supuestos que sean consistentes con la
meta perseguida y direccionada o guiada por los niveles más altos de la organización.
A manera de síntesis:
 La cultura es acerca de la gente.
 La cultura es altamente resistente al cambio y es el aspecto más lento de un sistema

organizacional en responder al cambio.
 La cultura evoluciona a través del tiempo, generalmente entre más tiempo de existencia
tiene una organización más arraigada es su cultura.
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III. OBJETIVO GENERAL DEL CURSO
Los participantes pondrán en práctica las herramientas que promueve el Liderazgo Cultural
Empresarial, de tal forma que al término del taller demuestren las habilidades adquiridas en la
aplicación de las mismas.
IV. ESPECIFICACIONES DE
EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO
Para este curso, se contempla la aplicación de dos evaluaciones:
Diagnóstico Inicial
Este instrumento se aplicará previo a la realización del curso para obtener información sobre el
nivel de conocimiento que poseen los participantes en materia de efectividad laboral.
Junto con la evaluación final, podremos identificar el grado de adquisición de conocimientos en

cada uno de los participantes.
La puntuación que obtengan es esta evaluación no influye en la acreditación del curso.
Evaluación Final
Este instrumento se aplicará una vez concluido el curso, con el propósito de verificar el
cumplimiento de los objetivos de aprendizaje, así como el grado en que el capacitando conoce y
comprende los contenidos para su aplicación en las área de trabajo.
Algunas de las herramientas incluyen ejercicios para practicar y afirmar su aplicación.
7
V. CAPÍTULO 1 ç
Liderazgo Cultural Empresarial
Objetivo:
Que los participantes conozcan los elementos que sirven de base para la administración del
sistema cultural para lograr la efectividad en las organizaciones, y al mismo tiempo adquieran
información clave para el desempeño de un liderazgo cultural efectivo.
8
ç
En los últimos 70 años el fenómeno de la globalización se ha acelerado constantemente,
gracias a un desarrollo tecnológico nunca antes visto.
En el ámbito de los negocios hemos podido observar un desarrollo en las habilidades de las
empresas para producir cada vez con mayor calidad, a menor costo y abarcando mercados
cada vez más amplios.
1.1. Efectividad en las organizaciones.

Este fenómeno, lejos de integrar, ha llevado a un enfrentamiento más directo de culturas tanto
nacionales como organizacionales, cada una compitiendo por mercados con base a la mejora
continua y la innovación. Hasta los últimos años del siglo veinte el enfoque predominante de
esta mejora e innovación, fue en los procesos de producción e informáticos, sin embargo el
proceso de asegurar un desarrollo de la organización, en armonía con su entorno social y con
el ecosistema, plantea en la actualidad un reto aún mayor.
De tal forma que la sustentabilidad corporativa nos proporciona un enfoque de visión de

desarrollo a largo plazo, en armonía con el medio ambiente y la sociedad.
Uno de los principales pasos a tomar en cuenta al buscar la efectividad organizacional es la

alineación de los factores estratégicos clave con una visión claramente definida del futuro.
VISIÓN OPERATIVA
Objetivos VISIÓN CULTURAL
Estrategias operativas Valores medulares
Estructura / Infraestructura Políticas de RH
Políticas / Procedimientos Paradigmas de interacción
SISTEMA CULTURAL
La realidad es que la cultura de la organización es un sistema, en el cuál se sienta la base de

todo proceso y de toda interacción.
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1.2. Sistema cultural como base para la efectividad
El inicio del siglo veintiuno es testigo de un reencuentro con la importancia del sistema
cultural de las organizaciones, el cual surge como la mayor ventaja competitiva con la que se
puede contar en el entorno globalizado de negocios.
El sistema cultural debe ser una base sólida sobre la cual cimentar los sistemas y procesos
que permitan a las empresas alcanzar su visión de negocios. Así mismo es hoy más importante
que nunca que los líderes asuman su responsabilidad como verdaderos modelos e
integradores de dichas culturas.
Sistema cultural
El sistema cultural es el conjunto de valores,

costumbres, paradigmas de interacción, percepción
del entorno, rituales, mitos y auto-percepción que
comparte un grupo social o una organización.
Efectividad cultural
Este término se aplica cuando hay congruencia entre

la visión cultural, las mejores prácticas y el sistema
cultural real de la organización.
Una de las claves en este proceso de administración

cultural, es el de lograr la plena efectividad de los
procesos de interacción humana en la organización.
La interacción en términos de juntas, liderazgo, trabajo
en equipo y comunicación, representa una de las
áreas de mayor oportunidad para incrementar la
efectividad de toda la organización.
Mejores prácticas culturales
Son características que son comunes a todas las culturas que han adquirido posiciones de
liderazgo en el entorno global de negocios. Como al hablar de culturas es completamente
erróneo pensar en términos de superioridad o inferioridad, llamamos a estas culturas
profesionalmente efectivas.
10
ç
Estas características son:
 El respeto de los tiempos

 El enfoque a resultados
 La responsabilidad
 La efectividad en la comunicación
 La efectividad en el trabajo en equipo
 El orgullo cultural
 Una visión global
El concepto de puntualidad y respeto de los tiempos varía de cultura a cultura, por lo que no
se presenta como una constante, lo que significa la puntualidad para un japonés puede ser muy
diferente a lo que significa para un inglés. Sin embargo, todas las culturas profesionalmente
efectivas consideran a los acuerdos de tiempo que se concretan entre los individuos
cotidianamente como verdaderos contratos sociales, de los que se entiende de manera
implícita que dependen muchos otros.
Cuando hablamos de enfoque al resultado y no al proceso, nos referimos a que la mayoría de

estas culturas son sumamente cuidadosas en sus procesos, pero estos son evaluados en
función de los resultados que desprenden.
Los integrantes de estas organizaciones asumen la responsabilidad por sus acciones, su

presente, su futuro y su entorno.
En el aspecto de comunicación clara de problemas y necesidades nos referimos a que los

individuos en estas culturas establecen de manera clara lo que es posible, así como sus
necesidades en función de los resultados esperados.
Los individuos aprenden a trabajar en equipo aprovechando las habilidades y experiencia de

los integrantes, y manejando los conflictos de tal forma que no afecten los objetivos laborales.
Al referirnos al orgullo cultural, entendemos que todas las culturas líderes en el entorno global
de negocios presentan una elevada percepción de su identidad, así como seguridad del valor
de su cultura.
La visión global es vista como la habilidad para entender el impacto de las estrategias del
negocio a través de la operación diaria de sus actividades.
11
ç
1.3. Efectividad y Transparencia Cultural
La Región Marina Noreste, se ha destacado por ser pionera en diversos procesos de

producción y desarrollo estratégico, incluyendo buenas prácticas de clase mundial que le han
permitido mantener una posición de liderazgo dentro de su sector.
Uno de los elementos clave ha sido el desarrollo de una cultura organizacional que apoya la
obtención de resultados y la permanencia de la empresa.
La RMNE en el 2001, diseñó el desarrollo de una cultura organizacional uniforme, iniciando su

aplicación en el 2002 del Proceso de Efectividad y Transparencia Cultural, conocido como
ETC, el cual contempló desde su inicio el establecimiento de una Visión Cultural, Valores
Operativos, Herramientas y un mecanismo de auditorías orientado a avanzar en el ejercicio de
un liderazgo efectivo, la calidad en el servicio y el trabajo en equipo en apoyo a la cultura de la
seguridad y la protección ambiental.
En la actualidad, estos conceptos están definidos de la siguiente forma: 1
Visión Cultural
Somos una organización honesta, responsable y segura, que trabaja en equipo, reconoce la
innovación y la contribución individual, para cumplir con sus objetivos estratégicos.
Valores Operativos
Honestidad
Soy transparente y congruente en mis actos y en el uso adecuado de los recursos.
Responsabilidad
Realizo mi trabajo a la primera vez, en tiempo, forma y calidad.
Trabajo en Equipo
Comparto mis conocimientos y habilidades, contribuyendo a la mejora de los procesos de la
empresa.
Compromiso Social
Contribuyo con mi trabajo y acciones al desarrollo y beneficio de la sociedad y de mi país.
Innovación
Aporto nuevas formas de trabajo para la mejora continua de los procesos.
1
Fuente: Informe Diagnóstico Cultural Alineación de Cultura Organizacional PEP-RMNE, Diciembre 2008.
12
Herramientas ç
Liderazgo
Trabajo en equipo
Manejo de juntas de trabajo
Comunicación efectiva
Innovación
Dichos esfuerzos les permitieron construir una base en la que

sustentaron su desarrollo organizacional, la cual les ayudo en la
obtención de manera consecutiva de los “Premios PEP a la
Calidad” durante los cuatro años en que participaron en él.
Los logros alcanzados a la fecha en la Región con el apoyo del ETC

no habrían sido posibles sin el esfuerzo y la suma de voluntades
de cada uno de los que integran la RMNE.
El ETC es un proceso que ayuda a reforzar conductas que les ayudan a alcanzar las metas de
corto y largo plazo en beneficio de la organización.
1.4. Características del liderazgo
El término liderazgo, ha sido muy abusado en los últimos años, de tal forma que se ha
complicado de manera impresionante el rol del líder, ya de por sí difícil.
El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que logren sus metas, implica la
intención de convertirse en guía de sus colaboradores, de manejar el cambio y de establecer el
rumbo de las estrategias.
Liderazgo cultural
Este término describe las funciones de refuerzo y ejemplificación de los valores que han de
cumplir todos aquellos que tienen personal a su cargo, funciones que se convierten en la parte
medular del liderazgo en las organizaciones.
Enfoquémonos en algunas características o cualidades del líder:
 Ser congruente, comportándose como un modelo a seguir.

 Proveer apoyo y desarrollo a nivel individual y grupal.
 Asegurar la imparcialidad y objetividad en la aplicación de políticas y procedimientos.
 Solicitar retroalimentación para su propio desarrollo.
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ç
El cambio individual es difícil, la mayoría de las decisiones que se formulan cada Año Nuevo
caen ante las viejas prácticas; los hábitos son difíciles de cambiar.
Si el cambio es difícil para los individuos, no es de sorprenderse que también lo sea para las
organizaciones. Sé considera que apenas un 25% de las iniciativas de reingeniería tienen éxito.
El proceso de ajuste en el sistema cultural es uno de los retos más complejos que enfrentan los
líderes hoy en día, puesto que implica la más temida de todas las actividades humanas: EL
CAMBIO.
Al ajustar el sistema cultural, se realizan cambios en la forma en que nos comunicamos,

trabajamos en equipo, coordinamos, administramos la información o manejamos el tiempo. Los
líderes de los equipos, somos responsables de transformar el deseo de superación natural en
la mayoría de los seres humanos en capacidad de cambio, reconociendo las barreras internas
y externas que enfrenta el ser humano para llegar a un nuevo nivel con éxito y creando planes
para enfrentar y minimizar los obstáculos organizacionales, emocionales y culturales
La mayoría de los equipos de liderazgo pierden de vista que el proceso de cambio cultural es
fundamentalmente emocional y personal, no es un proceso de cambio en la maquinaria. El
proceso de cambio cultural producirá rechazo, temor, resistencia pasiva e incertidumbre en
todo el personal, incluidos los propios líderes.
El liderazgo debe guiar con el ejemplo, los líderes del proceso de cambio deben ser los
primeros en mostrar la nueva cultura mediante su desempeño cotidiano.
1.5. Estilos de liderazgo
De la variedad de estilos disponibles en la literatura, mencionaremos los siguientes 6, que son

los que difunde la RMNE a través del proceso ETC:
Estilo Objetivo
Coercitivo Logro inmediato de resultados
Directivo Proveer una visión y dirección de largo plazo
Afiliativo Crear armonía
Democrático Desarrollar sentido de pertenencia y generar nuevas ideas
Marcapasos Lograr tareas con un alto grado y estándares de excelencia
Tutorial Desarrollo profesional de los demás a largo plazo
14
Cabe mencionar que con base en el tipo de tareas que debe cumplir el equipo, es como ç se
puede determinar cuál es el estilo de liderazgo que debe predominar en ese momento.
El cambio organizacional no debe dejarse al azar; debe ser planeado.
El desarrollo organizacional es un proceso para enseñar a las personas la forma de resolver

sus problemas, aprovechar las oportunidades y aprender a hacer todo esto cada vez mejor a
través del tiempo.
La clave para ser un gerente efectivo es tener un amplio repertorio de estilos. Cada estilo tiene
su propósito, sin embargo algunos tienen más aplicaciones positivas que otros, dependiendo
de la situación y el tipo de colaborador.
Cada vez más las empresas se enfrentan a un ambiente altamente dinámico, cambiante y
turbulento y existen fuerzas que hacen ver la necesidad de cambio en alguna o en varias partes
de la organización, por lo tanto se requiere que las organizaciones se adapten.
La capacidad de adaptación es condición primordial para poder sobrevivir.
15
ç
VII. CAPÍTULO 2
Integración de equipos efectivos
Objetivo:
El participante identificará las herramientas que le permitirán integrarse en equipos de

efectividad clase global y determinará las habilidades necesarias para implementar dichas
herramientas en su entorno laboral cotidiano y las barreras culturales que enfrentan para
lograrlo.
16
ç
El medio globalizado exige equipos altamente efectivos, pero debemos desarrollar la habilidad
de integrar equipos con otras áreas e incluso con otras empresas, para alcanzar nuestros
objetivos de negocios.
2.1. ¿Qué es la efectividad?
La efectividad es la eficacia mas la eficiencia.
 La eficacia es el alcance de los objetivos establecidos

 La eficiencia es la óptima utilización de los recursos disponibles para alcanzar nuestros
objetivos
Es importante notar que un individuo u organización pueden muy bien ser eficaces sin ser
eficientes y viceversa.
Solamente cuando ambos elementos se conjuntan en el diario desempeño se logra la

efectividad.
2.2. Tres pasos para integrar un equipo efectivo
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la

ejecución de un proyecto, el equipo responde del resultado final y no cada uno de sus
miembros de forma independiente, si cada miembro del equipo se hace responsable de su
cometido y si todos ellos cumplen su función, será posible sacar el proyecto adelante.
Ya no es suficiente trabajar bien nada más con nuestros compañeros, debemos poder trabajar
bien con cualquier persona en la empresa.
El estar todos en la misma frecuencia de trabajo, nos permite ser más rápidos y efectivos.
Aparte hace que tengamos menos conflictos por que uno lo hace de una forma y otro lo hace
de otra.
Un equipo efectivo está definido por tres factores:
1. Establecer claramente el objetivo del equipo.

2. Hablar todos el mismo lenguaje y reforzar el contrato de desempeño.
3. Planificar el proceso y los tiempos.
¿Cómo definir un objetivo en nuestro equipo?
 Usa un lenguaje natural, no utilices palabras rebuscadas para parecer inteligente y

formal, solamente parecerás rollero.
17
 ç
El equipo debe sentir el objetivo como propio, todos deben responsabilizarse por
alcanzar el objetivo. Esto beneficia a todos los miembros del equipo.
 Explica con la misma claridad lo que se espera de cada participante (objetivo individual).
 Comprueba que todos comprendan el objetivo.
 Una buena estrategia es definir los objetivos de equipo en términos de producto final:
algo tangible, comprobable y alcanzable.
¿Cómo establecer el contrato de desempeño?
Retomando las mejores prácticas de las culturas laborales efectivas:
 Están enfocadas a resultados, no se “clavan” con el proceso

 Se comunican con efectividad
 Manejan el tiempo como un contrato social
 Todos se responsabilizan
 Trabajan muy bien en equipo, lo cual requiere de los cuatro puntos anteriores
 Tienen una visión global, no una visión chiquita y localista
 Están orgullosos de su cultura
¿Cómo planificar el proceso y los tiempos?
En los sistemas culturales de efectividad clase global, se conoce el valor de la planeación como
una clave para lograr resultados. Las culturas de baja efectividad, perciben a la planeación
como una “pérdida de tiempo”.
Ajuste Ajuste
Ajuste
Ejecución Ejecución
Ejecución
Planeación Planeación
Planeación
Japón E.U. México
Diagrama de distribución del tiempo en proyectos
Las culturas laboralmente inefectivas manejan una “pirámide invertida” en su trabajo cotidiano y
en sus proyectos.
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2.3. Modelo de toma de decisiones
La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias opciones. Un aspecto

fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la situación por parte del individuo o
grupo de personas implicadas.
Las decisiones se toman teniendo siempre como prioridad el beneficio de toda la organización y
no el beneficio particular. Son incluyentes, se escucha el punto de vista de todos los
involucrados, se utiliza solo la información necesaria, siempre y cuando sea veraz y oportuna
para sustentar las decisiones.
En diferentes situaciones se deben tomar decisiones de diferentes formas, en los equipos de

trabajo se toman bajo los siguientes cuatro modelos:
CON DELEGACIÓN
AUTOCRÁTICO EN CONSULTA EN CONSENSO
Mediante
De arriba hacia Con participación del Con acuerdo del
responsabilidad
abajo equipo equipo
compartida
Cuando el líder no tiene

Permite al líder Promueve el Promueve la
toda la información para
tomar compromiso real del responsabilidad
tomar la mejor decisión,
decisiones equipo con la decisión y
este enfoque permite
rápidamente tomada distribuye el trabajo
rebotar ideas con otros
Puede parecer rígido y

poco efectivo, pero
Útil para tomar
existen situaciones en
decisiones sobre temas Utilizarse cuando el
las cuales es apropiado Es muy efectivo cuando
complejos o compromiso y el acuerdo
utilizarlo. Cuando se se usa en culturas
complicados. Se debe de todo el equipo sea
requiere acción maduras, con procesos
tener cuidado de aclarar indispensable para
inmediata (como en una de información y
que se está consultando alcanzar el objetivo.
crisis o cuando se debe comunicación efectivos.
pero que la decisión
investigar una situación
será finalmente tomada
sobre algún incidente
por el líder.
interno).
19
ç
2.4. Manejo de conflictos
Los conflictos en toda organización se presentan frecuentemente, esto es normal pues donde
hay personas que interactúan e intercambian ideas siempre van a haber discrepancias, todos
somos diferentes y complejos.
Existen dos tipos fundamentales de conflicto en los equipos de trabajo:
El conflicto negativo: Aquel que perjudica la integración y efectividad de los equipos.
El conflicto positivo: Aquel que permite conocer diversos puntos de vista, opciones y
posibilidades de acción. Este tipo de conflicto es sumamente deseable y debe promoverse de
manera profesional y enfocada a resultados
Lo importante es aprender a manejar el conflicto de manera profesional, sin permitir que pase
al ámbito personal y para ello es importante:
 Reforzar el respeto profesional basado en el desempeño ético y efectivo, y la

colaboración entre los individuos para alcanzar el objetivo del equipo.
 Promover una clara separación entre el ámbito personal y el laboral. Esto no significa
hacer a un lado los aspectos humanos y sociales del trabajo, lo que significa es el
reconocer que los sentimientos personales hacia otros, que no estén fundamentados
en razones profesionales, no tienen cabida en un equipo profesional y efectivo.
 Tener en mente en todo momento la empatía y la cortesía en la interacción cotidiana

con los demás miembros del equipo. Estos dos elementos son los lubricantes sociales
que más ayudan a eliminar los conflictos de carácter social en los equipos de trabajo.
Recordemos que un equipo efectivo está definido por tres factores:
1. Tener todos el mismo objetivo

2. Que la comunicación sea efectiva
3. Que todos trabajemos con los mismos valores y bajo las mismas reglas
El cambio de trabajar individualmente a hacerlo en equipo requiere que los empleados

cooperen con los demás, compartan información, confronten las diferencias y eleven los
intereses personales en beneficio del equipo.
Los equipos eficaces tienen miembros comprometidos con un propósito común, creen en las
capacidades de sus integrantes y tienen un nivel manejable de conflicto.
20
VII. CAPÍTULO 3 ç
Manejo de juntas de trabajo
Objetivo:
El participante recibirá herramientas para llevar a cabo juntas de trabajo efectivas que les
permitan estandarizar dicho proceso en sus actividades laborales.
21
ç
Todas las organizaciones están formadas por individuos quienes deben reunirse para compartir
información, planear, solucionar problemas, tomar decisiones y analizar resultados.
Idealmente deben formar grupos de trabajo orientados al logro de objetivos comunes,

independientemente de sus valores, metas o expectativas individuales.
3.1. Tipos de juntas
Muchas de las juntas a las que asistimos son innecesarias; ya sea porque se planean
inadecuadamente, se convoca a la gente equivocada o realmente porque no existe la necesidad
de reunirse ya que las tareas a discutir pueden realizarse por otros medios. Por otra parte,
algunas juntas para discutir asuntos de vital importancia para la buena marcha de la
organización nunca se realizan.
Existen diferentes tipos de juntas de trabajo dentro de una organización y la mayoría de las
juntas de trabajo tienen alguno de los siguientes objetivos:
Tipo Objetivo Enfoque

Verificar que se esté cumpliendo con tareas y
Tener en mente el tiempo
objetivos, o bien, señalar problemas que deben
Informar disponible y el objetivo de
ser enfrentados por la empresa con la
su presentación.
colaboración del grupo.
Solucionar Definir estrategias para atacar los problemas que

Convocar a gente que
problemas o enfrenta el equipo o la empresa, pero no
conozca el problema.
aportar ideas necesariamente la toma de decisiones.
Participantes que
Tomar Es aquella en la que debe elegirse un rumbo de conozcan la problemática,
decisiones acción de entre un conjunto de alternativas. estén involucrados y
tengan toma de decisión.
Planificar las actividades del equipo o de la Contar con la participación
Planear
empresa. de un grupo representativo.
Dar a conocer las actividades que desempeñarán Dejar claras las acciones
Coordinar y
los demás y las consecuencias que sus actos esperadas en cada
delegar
tendrán en los resultados del equipo. proceso.
22
ç
3.2. Preparación
Cada junta de trabajo debe ser planeada en función de su objetivo. De la naturaleza y fines de
cada reunión dependerá su estructura, sus integrantes y su duración. No basta con sólo
convocar a una junta; se debe definir el objetivo, lo que se desea lograr, es decir, el propósito
de la reunión.
Objetivo
El paso más importante, del cual dependerá la estructura de su reunión de trabajo, es la

planeación efectiva con base en el objetivo.
Para definir claramente el tema y el objetivo debes considerar que:
 El Tema de la junta es el asunto (o asuntos) que se discutirán, …mientras que,
 El Objetivo está constituido por los productos y acciones posteriores que surgirán
como resultado de la reunión.
Ahora, define y escribe el(los) tema(s) y el(los) objetivo(s) de una reunión de trabajo que
podrías organizar en tu área de trabajo.
Tema(s)
Objetivo(s)
Participantes
Existe una relación directa entre quienes participan en una reunión de trabajo y la calidad de las
decisiones que se desprendan como resultado.
Convocar a participantes que compartan puntos de vista, funciona en reuniones de trabajo que
tengan por objetivo presentar información o reportes.
23
En reuniones de trabajo para solucionar problemas o de planeación, se deberá reunirç a

personas que:
 Conozcan el tema a discutirse

 Tengan puntos de vista diferentes
 Se beneficien directamente de los resultados de la junta
Para lograr resultados óptimos, los participantes de la reunión deben ser los afectados por el
problema y quienes puedan tomar decisiones finales para solucionarlo
Hacer las siguientes preguntas ayudará a definir quienes deben participar en la ju.nta:
 ¿Quién tiene mayor experiencia en el tema?

 ¿Quién está facultado para tomar una decisión?
 ¿Quién será el encargado de implementar las estrategias que se definan para solucionar
el problema?
Define la lista de participantes a la reunión que deberás convocar y explica las razones por las
que consideras conveniente que participen.
Lista de participantes
Nombre Puesto y valor de su aportación a la junta
Papeles clave
La última decisión pero no menos importante, que se debe tomar antes de la junta es: ¿qué
papeles quieres que desempeñen los participantes?, ¿qué tanta participación del equipo deseas
lograr realmente?, ¿esperas que realmente se involucren en la solución de un problema o sólo
deseas recibir información acerca de los asuntos a tratar?
24
Papel Objetivo Funciones ¿Qué hacer?
Persona que cita a  Iniciar comprobando que se comprenda

Convocante
los participantes el objetivo
 Enfocar la energía del equipo  Define tu papel

 Sugerir métodos alternativos  Acuerda el proceso que se seguirá
Ser un coordinador  Proteger de críticas destructivas  Asegura el respeto profesional
Facilitador
neutral del grupo  Hacer notar aportación redundante  Equilibra los tiempos
 Motivar la participación  No hables demasiado
 Promover el ganar / ganar  Apoya al secretario
Crear una memoria

 Informar sobre los acuerdos
con base en lo que
Secretario  Evitar sobrecarga de información  Estar atento
los participantes
exponen y acuerdan  Prever redundancia
 Mantén la objetividad
 Concéntrate en el objetivo
Son los Son quienes se reunirán, trabajarán,
 Escucha y respeta a los demás
Participantes responsables de resolverán problemas y tomarán
 Enriquece al grupo
alcanzar el objetivo decisiones
 Evalúa los puntos buenos
 No te pongas a la defensiva
Durante la junta, asegúrense de no desviarse demasiado del proceso establecido al inicio y de

mantenerse enfocados en el objetivo.
Ten en mente también, que estarán en la junta para alcanzar un objetivo, no personalicen las
cosas, enfoquen los problemas o las situaciones y no exhiban a las personas, procuremos
actuar como profesionales adultos y maduros.
No es personal, son negocios
3.3. Agenda
Si todos los participantes reciben información detallada con al menos un día de anticipación,
muy probablemente asistirán a la junta preparados y se evitarán la baja efectividad típica de la
mayoría de las juntas. La junta será más corta y los objetivos se alcanzarán de manera efectiva
ya que la mayor parte de los cuestionamientos o dudas se aclararán con anticipación.
La agenda es una herramienta clave para el manejo efectivo de juntas, funciona como una lista
de comprobación que ayuda a estructurar la sesión, no olvidar detalles importantes e informar a
todos los participantes, todo a la vez y en un corto tiempo.
25
ç
La agenda, también ayuda a enfocar:
 Quien convoca
 Fecha, hora y lugar
 Objetivo general y puntos a tratar
 Participantes convocados
 Documentos o información que se requiere de cada participante
 Límites de la junta (en tiempo y alcances)
(Muestra) Agenda de convocatoria a junta de trabajo

Fecha: Hora: Lugar
Asistentes:
Objetivo:
Punto Responsable Tiempo asignado
Proceso
Convocante
Facilitador
Secretario
Acuerdo / Compromiso Responsable Fecha de entrega
Con la información que has identificado, elabora tu agenda de trabajo. Apóyate en el formato
del Anexo 1
Después de seguir los pasos previos, debes tener respuestas claras para las siguientes
preguntas:
 ¿Por qué estoy convocando a esta junta?

 ¿Qué tipo de junta es?
 ¿Qué espero alcanzar?
 ¿Quiénes deberán asistir a la junta?
26
Las juntas de trabajo representan una valiosa herramienta para la mayoría de las
organizaciones, la clave, como con cualquier otra herramienta, es saber cuándo utilizarla.
Convoca a junta cuando:
 Busques lograr acuerdos y/o marcar directrices para la organización.
 Quieras convencer a alguien acerca de algo lo cual resulta menos efectivo por escrito o
por teléfono que frente a frente.
 Requieras creatividad en el desarrollo de nuevas perspectivas o enfoques que no se

producirían si los miembros del equipo estuvieran solos.
 Busques que se conjunten los conocimientos y la experiencia de un equipo de trabajo

para solucionar problemas complejos.
 Necesites crear sinergia.
 Quieres asegurarte que todos los miembros de un grupo reciban la misma información
simultáneamente, para que puedan trabajar de manera concertada.
 Finalmente, la necesidad de tipo psicológico de formar parte de un grupo o equipo; la

búsqueda de un sentido de pertenencia, de participación en la organización es una
razón para llevar a cabo juntas de trabajo y por este medio promover de manera
importante la confianza y el compromiso para con la organización como un todo. La
necesidad básica de interacción humana.
27
VII. CAPÍTULO 4 ç
Administración de la información
escrita
Objetivo:
Transmitir a los participantes las herramientas necesarias para comunicarse con efectividad
utilizando medios escritos.
28
ç
La comunicación es la forma en que todos los seres humanos exponemos nuestras ideas,
mostramos conocimientos y expresamos emociones, a alguien en especial o a un determinado
grupo de personas.
La escritura es la herramienta de comunicación por excelencia; con ella podemos comunicar,

notificar, plasmar, solicitar, instruir, prevenir, sancionar, corregir, normar… y esta lista podría
continuar.
4.1. Estilo
Los documentos para la comunicación interna, como memorándums, oficios o reportes, deben
ser concisos, directos y enfocados al objetivo.
Piensa como lector no como escritor, esto es fácil de lograr preguntándonos:
Si yo fuera a recibir este documento “¿Me

transmite claramente lo que el escritor desea de
mí y me presenta de manera clara y concisa los
datos que requiero para tomar una decisión o
estar enterado?”
El concepto básico es que cualquier documento

que no transmita clara y directamente nuestro
objetivo y produzca la acción o reacción deseada
es sólo un desperdicio de tiempo, esfuerzo y
papel.
4.2. Tema y objetivo
Al redactar un documento pregúntate:
 ¿Cuál es mi objetivo? el objetivo implica expectativa de acción o reacción.

 ¿Cuál es la información específica que deseo transmitir?
 ¿Por qué a esa(s) persona(s) en particular?
El primer paso es definir cuál es el tema que se tratará en el documento, encontrando ¿qué es
lo que quiero?, ¿a quién lo voy a dirigir? y ¿de qué va a tratar?
29
Verbo Al Lector Acerca de … ç
¿qué es lo que quiero? ¿a quién lo voy a dirigir? ¿de qué va a tratar?

Informar Subdirector Avance de trabajos
Solicitar Colaboradores Reporte semanal
Presentar Clientes Cotización solicitada
Con base en esta información, definimos de forma fácil nuestro objetivo, ya que podremos
identificar ¿de quién espero resultados?, ¿qué tiene que hacer? y ¿sobre qué asunto?
El Lector Verbo Acerca de …

¿de quién espero resultados? ¿qué tiene que hacer? ¿sobre qué asunto?.
Subdirector Conozca Avance de trabajos
Colaboradores Entreguen Reporte semanal
Clientes Acepten Cotización solicitada
Piensa en un documento interno que necesites redactar, identifica el tema y define el objetivo.
El Tema del documento es:

Verbo Al Lector Acerca de …
¿qué es lo que quiero? ¿a quién lo voy a dirigir? ¿de qué va a tratar?
El Objetivo del documento es:

El Lector Verbo Acerca de …
¿de quién espero resultados? ¿qué tiene que hacer? ¿sobre qué asunto?.
4.3. Estructura
La estructura del documento debe también ser clara, directa y permitir un acceso fácil y
selectivo a la información que contiene, que el lector pueda tener acceso directo a los diferentes
puntos del documento en orden de importancia.
Congruencia
Agrupa información que se refiera al mismo tema.
30
Manejabilidad ç
Agrupa información en unidades pequeñas.

No uses párrafos muy cargados de información.
Indexado / Titulado
Asigna índice o títulos para no tener que recorrer
todo el documento.
4.4. Correo electrónico
Una de las herramientas que más ha transformado el proceso de

comunicación escrita en las organizaciones hoy en día, es el correo
electrónico.
Cambios positivos que ha promovido
 Una cultura de información escrita concisa y directa.

 Facilidad de comunicar a un gran número de personas en poco tiempo, costo y esfuerzo.
 Comunicación escrita multidireccional fluida.
 Creación de “archivos virtuales” de referencia.
Efectos negativos
 La “Mailitis”, tendencia organizacional a utilizar esta vía como medio de comunicación,

sea el indicado o no para dicha información.
 La creación de una cultura de autoprotección y de “lavarse las manos”, en la cual lo
importante es dejar constancia de que uno “ya cumplió”.
 La saturación de la información “sólo para informar” o redundante.
Recomendaciones para lograr establecer una cultura de administración responsable del correo
electrónico.
La línea de referencia
Este elemento es el más visible en un correo, es el que el receptor utilizará para evaluar el
contenido y la prioridad del documento electrónico, debe contener de forma breve y descriptiva
lo siguiente:
 La etiqueta de la información contenida en el E-mail

 Límite de tiempo para la acción o repuesta (si existen)
 Indicador de prioridad (real)
31
Incorrecto: “Junta de Calidad”

Correcto: “Agenda 7-08-07 Revisión Mensual PMPEKMZ”
Cuerpo del correo
 Indicar sin ambigüedad la acción requerida y el límite de tiempo para llevarla a cabo.
 Aportar de manera clara y efectiva, la información que el receptor requiera de nuestra
parte para llevar a cabo la acción requerida, puede ser en forma de un documento
adjunto.
 Incluir la etiqueta de cualquier documento adjunto.
Recomendaciones de uso:
 Revisa tu ortografía.
 Escribe mayúsculas y minúsculas, se ve más estético.
 Adjunta documentos, no los copies dentro del mensaje del correo.
 Crea carpetas para guardar correos, no satures la bandeja de entrada.
 Envía direcciones electrónicas y no páginas completas de sitios de internet.
 Sé cortés y asertivo al momento de redactar, nunca acuses a alguien, no les nombres
por apodos, no critiques su trabajo o desempeño, evita el sarcasmo.
Recuerda que una vez que tengas claras las ideas sobre el tema, hay que organizarlas y
ordenarlas para lograr el propósito del documento, de manera que se adecue al contexto de la
comunicación y a las características de tu lector.
32
ç
Al final de este capítulo hemos reflexionado sobre lo que pasa una vez que nuestros
documentos llegan a sus destinatarios. Si no somos claros, nuestro lector se verá obligado a
leerlo varias veces para descifrar el mensaje.
Así que la siguiente ocasión que vayas a redactar un texto, asegura ponerte en el lugar del
lector, recuerda que todos ahora tenemos un compromiso con la transparencia y la eficacia, y
nuestro estilo de escritura debe corresponder a estos valores.
Visita la página www.lenguajeciudadano.gob.mx , en ella encontrarás el “Manual de Lenguaje

Claro” que publica la Secretaría de la Función Pública.
En este manual se presentan guías dinámicas que te permitirán reforzar tu aprendizaje sobre la
administración de la información escrita, desde cómo identificar tu idea hasta cómo deberás
plasmarla en un documento, verbos, estilos, gramática, entre otros.
33
VII. CAPÍTULO 5 ç
Presentación y reporte verbal
Objetivo:
Aportar a los participantes las herramientas para llevar a cabo presentaciones y reportes
verbales de manera efectiva e integrada.
34
La comunicación verbal es el medio más efectivo de transmisión de mensajes, ideasç e

instrucciones, en donde la información se transmite cara a cara, ya que posibilita tener una
interacción directa con otra persona y obtener retroalimentación inmediata.
5.1. Enfocar
Un proceso de comunicación efectiva empieza, como todo, con una adecuada planeación.
Define objetivos claros y precisos
La pregunta más importante que debemos hacernos es: “¿Qué respuesta espero de mi
auditorio, en términos de acción?”. Define lo que quieres lograr con tu presentación, qué
información o mensaje deseas transmitir.
 El tema es de lo que se quiere hablar.

 El objetivo es lo que quieres que el auditorio haga o cómo quieres que reaccione
después de tu presentación.
Enfoca a tu auditorio
Es importante saber quiénes lo conforman, sus antecedentes, intereses y metas.
Pregúntate:
 ¿Qué perfil general tiene mi público?

 ¿Cuál es su nivel de conocimiento en el tema?
 ¿Cómo beneficia mi mensaje clave a mi auditorio?
 ¿Qué experiencias, metas o valores comparto con mi auditorio?
 ¿Qué preguntas u objeciones podría originar mi mensaje?
Enfoca tu mensaje clave
El mensaje clave es la principal idea o impresión que deseamos

transmitir al público. Puede transmitir directa o indirectamente,
como sea, debe ser reforzado continuamente durante la
presentación.
Los submensajes deben complementar y reforzar al mensaje clave.
Por ejemplo, mi mensaje clave es -

“Soy un excelente elemento”
35
ç
Mis submensajes pueden ser:
“Puedo integrar equipos de alta efectividad”

“Tengo mucho más potencial”
“Logré un incremento de 35% en la productividad de mi área”
La evidencia de soporte es un elemento clave en cualquier presentación de efectividad global.

Si hacemos cualquier afirmación, más vale que tengamos a la mano los estudios, análisis,
diagnósticos o encuestas que lo respalden.
Enfoca tu desempeño
Para enfocar tu desempeño es elemental contemplar los parámetros de:
 Administración del tiempo y ritmo de la presentación
 ¿Cuánto tiempo tomará cada parte?

 ¿Cuánto tiempo tomará la presentación completa?
 ¿Se ajusta al tiempo disponible?
 Apertura y cierre
Las partes más importantes de una presentación son los primeros y los últimos
minutos.
 Parámetros de impacto psicológico
 El impacto de una presentación típica es 55%

visual (cómo lucimos), 38% vocal (cómo
hablamos), y solamente el 7% verbal (lo que
decimos).
 No “brinques” de lado a lado. Establece una

presencia sólida en un área determinada de
manera que el público tenga un punto de
enfoque.
 Refuerza las ideas que expresas verbalmente

con tu lenguaje corporal, especialmente el de las
manos.
 Mantén el contacto visual con el público, pero

nunca con una sola persona o sección. Distribuye
equitativamente tu atención.


36
 Has preguntas o intercambia comentarios con el ç
público, esto los integrará más y permitirá que se

sientan parte activa de la situación.
5.2. Estructura
Organiza los mensajes de la presentación para desarrollar tus argumentos
 Decide tu mensaje clave.

 Usa un máximo de cuatro submensajes.
 Muestra evidencias de soporte para cada mensaje.
37
ç
5.3. Visualiza
No uses títulos, usa encabezados: Una estrategia efectiva es la de pensar como un

periodista y escribir “encabezados” en lugar de simples títulos.
Simplifica tus visuales: Máximo 7 elementos a la

vez, ten siempre en mente que la mayoría de las
visuales se muestran por un tiempo limitado y, por lo
tanto, su mensaje debe ser claro y directo.
Mantén tus textos claros y directos: La gente recuerda mejor un texto corto, con un mensaje
claro y directo. No solo uses cifras, usa gráficas y tablas, y enfatiza cifras clave.
38
ç
Recuerda los tres pasos:
1. Enfoca
2. Estructura
3. Visualiza
Ten en cuenta que para que una presentación sea exitosa hay que realizar una breve
introducción del tema, hablar con una respiración adecuada, utilizar gestos, movimientos de
brazos y manos, dirigir la mirada hacia el auditorio, utilizar ejemplos y anécdotas comunes para
tu auditorio. El hablar no solo con palabras sino con la expresión general del cuerpo.
Para terminar usa comentarios positivos que procuren mantener y aumentar el interés del
público y que además hagan que se sientan satisfechos de haber asistido a la presentación.
39
VII. CAPÍTULO 6
Coaching: asesoría y
retroalimentación
Objetivo:
El participante desarrollará habilidades de asesoría y retroalimentación para apoyar a los

equipos efectivos a que consigan los objetivos planteados.
40
ç
El Coaching es un conjunto de habilidades de capacitación, desarrollo, liderazgo e integración,
que promueven las metas y la cultura organizacional, apoyando su evolución y mejora continua.
La piedra angular del proceso es lograr que el receptor reconozca que su conducta no es
positiva y que requiere cambiarla.
El Coaching no es exclusivamente el retroalimentar (y muchos parecen confundir esto con

regañar), aún cuando la retroalimentación es una de las partes más importantes del coaching,
este es un proceso personal entre miembros de un equipo, en el que el objetivo es lograr
cambios en actitudes o patrones de comportamiento manteniendo un clima de confianza.
El que actúa como coach o entrenador, debe tener siempre en mente que las personas sólo
cambiamos actitudes o conductas si así lo deseamos.
6.1. Habilidades involucradas
El Coaching efectivo incluye una gama de habilidades como:
La empatía. Se debe de poseer un alto grado de empatía, sin permitir que esta afecte nuestras
decisiones de negocios. Una cosa es entender lo que los demás sienten, el poder
“ponerse en los zapatos” de los demás, y otra cosa es involucrarnos con sus
emociones y dejarnos llevar por ellas.
La comunicación efectiva. Las habilidades de retroalimentar y de escuchar son básicas en el

proceso de coaching. Sin ellas no es posible llegar a tener
procesos efectivos de comunicación y aspirar a un óptimo trabajo
en equipos.
La capacitación. La habilidad de capacitar a otros es fundamental para un coach efectivo. De

hecho, esta es una de sus actividades más importantes. El transmitir
conocimientos y experiencias es la mejor forma de enriquecer el desempeño
de nuestros colaboradores de nuestros equipos de trabajo.
El liderazgo. La capacidad de guiar, enfocar e integrar es uno de los aspectos que debe
contemplar el coaching efectivo.
6.2. Tipos de retroalimentación
La retroalimentación es una parte tan común de nuestras vidas que rara vez pensamos en ella
como tal. Es simplemente información que nos ayuda a saber si tenemos en la mira nuestros
objetivos y nos desempeñamos efectivamente.
La retroalimentación nos puede señalar conductas que nos impide alcanzar lo que deseamos y
orientar nuestro comportamiento hacia una dirección productiva.
41
La retroalimentación positiva es información específica sobre lo que alguien hizo bien.ç Si

uno está probando una nueva habilidad, o perfeccionando habilidades ya adquiridas, es
importante saber específicamente qué fue efectivo y por qué fue efectivo.
Ejemplo.
“Jorge, te agradezco por acudir y dar el servicio técnico (qué), la configuración de la red
en la computadora portátil fue rápida (por qué), con ella se pudo capturar los acuerdos
de la reunión de Subgerentes”.
La retroalimentación para mejorar es información específica sobre qué pudo hacerse mejor
y por qué. Para alcanzar la máxima efectividad, la retroalimentación para mejorar debe incluir
la sugerencia de una alternativa.
Ejemplo.
“Pedro, he observado que a veces no portas tu equipo de seguridad y cometes actos

inseguros (qué), y las consecuencias de cometer un acto inseguro o de no portar tu
equipo de seguridad pueden ser fatales (por qué), te invito a que te conviertas en un
aliado de la seguridad y promuevas la cultura de la protección entre tus compañeros de
esta forma te será más fácil corregir estas actitudes (sugerencia/alternativa).
6.3. Retroalimentación efectiva
Para asegurar que su retroalimentación esté bien hecha y sea bien recibida, considere tres
elementos de la retroalimentación efectiva:
Oportuna
Para maximizar el impacto de la retroalimentación,

proporciónala mientras los detalles están frescos en
las mentes de todos y la persona o grupo todavía
estén cerca de la situación.
La retroalimentación oportuna y positiva refuerza

enfáticamente las acciones y los resultados positivos.
La retroalimentación oportuna para mejorar
proporciona sugerencias con tiempo suficiente para
que las personas se adapten y mejoren su
desempeño.
42
Equilibrada ç
La retroalimentación efectiva equilibra las sugerencias para mejorar y los comentarios positivos
de refuerzo.
Equilibrar la retroalimentación para mejorar y la retroalimentación positiva, les proporciona a

nuestros colaboradores el apoyo que necesitan, al mismo tiempo que los hace más receptivos a
todo tipo de retroalimentación
Específica
La retroalimentación necesita reflejar lo que se hizo,

en términos precisos y medibles.
Sin embargo, no basta con concentrarse

exclusivamente en qué logran las personas, también
es importante ver cómo logran los resultados. Una
persona puede terminar un proyecto de acuerdo con el
tiempo programado, a pesar de una mala planeación y
falta de productividad, pidiéndoles a otros que trabajen
más y con mayor velocidad para compensar el tiempo
perdido.
Al dar retroalimentación:
 Si está ofreciendo retroalimentación para mejorar, proponga alternativas con base en su

experiencia.
 Sea sincero y mantenga la auto-estima de la otra persona.
 Sea específico.
 No dé retroalimentación vaga o que no
esté respaldada por los hechos o
datos comprobables.
 No diga que hizo algo bien cuando
usted no lo crea así.
 No se centre exclusivamente en
acciones inefectivas.
Al recibir retroalimentación
 Vea la retroalimentación como una

oportunidad de aprendizaje.
 Escuche con toda atención.
 Pida ejemplos concretos.
 No se ponga a la defensiva.
 No se resista a la retroalimentación.
 No hable de otras experiencias.
43
Finalmente, no se podrá ofrecer retroalimentación efectiva si no sabemos realmente escuchar a

los demás. Al escuchar podemos establecer un diálogo con otros, comprender su punto de
vista, aportar información de verdadero valor y aprender de ellos.
La empatía. Al escuchar, debemos ver las cosas desde la perspectiva del otro. Sólo así
podremos comprender sus motivaciones, preocupaciones o percepciones de la
situación, lo cual nos permitirá ofrecer una retroalimentación más acertada y
efectiva.
No prejuzgar lo que se nos está diciendo. Muchas veces sucede que después de las
primeras palabras de nuestro interlocutor, automáticamente formamos la opinión
de si lo que nos dice es correcto o incorrecto, real o falso. Escuche
cuidadosamente lo que la otra persona expone y guarde todo juicio o comentario
para cuando finalice su exposición.
Expresar comprensión de la perspectiva del otro. El expresar sentimientos empáticos

permite establecer un entendimiento a nivel personal de que se desea trabajar en
equipo y que lo que se busca es la resolución objetiva y profesional de los
problemas.
Tome notas. Un buen escucha tomará notas de los puntos sobresalientes de lo que los otros
digan para recordar la información y evitar al máximo él distorsionarla.
Aclare inmediatamente. Cuando un punto no sea claro, solicite confirmación de su

entendimiento.
Ahora, practica cómo dar retroalimentación positiva y de mejora. Formula tus

retroalimentaciones con ayuda del siguiente cuadro, identifica la información clave que
necesitas para cada ejemplo: Tarea, acción y resultado.
44
ç
Retroalimentación positiva
TAREA
ACCIÓN RESULTADO
Qué hizo o dijo la persona Por qué fue efectivo
Retroalimentación de mejora
TAREA
ACCIÓN RESULTADO
Sugerencia o alternativa
Qué hizo o dijo la persona Por qué no fue efectivo
Hemos aprendido ahora, cómo comunicarnos con nuestros compañeros y líderes, para señalar
aspectos que se pueden mejorar para beneficiar los resultados del equipo y el ambiente de
trabajo.
Y además, lo más importante, es que hemos aprendido a recibir información sobre nuestras
actitudes y comportamientos, manteniendo un clima de confianza con los compañeros y sin que
eso dañe los afectos entre el personal.
El Coaching es bueno para todo el personal y para los líderes, pues a través de este se mejoran
las relaciones laborales y esto impacta en el desempeño.
Una retroalimentación efectiva puede cambiar la actitud del colaborador hacia una perspectiva
de colaboración en equipo.
Practica dar retroalimentación positiva, y si eres líder, busca esas acciones que merecen ser
reconocidas:
 Cuando tu colaborador viva los valores de tu organización.

 Cuando alcance los objetivos.
 Cuando sobrepase las expectativas de tus clientes.
 Cuando cambie conductas y mejore su calidad.
45
VII. CAPÍTULO 7
Calidad en el servicio
Objetivo:
El participante se sensibilizará para poner en práctica las actitudes que aseguren un servicio de
calidad para sus clientes.
46
ç
Introducción.
Se ha hablado y escrito mucho de la calidad en el servicio y de alguna forma sabemos que la

calidad es la única forma de sobresalir y en muchos casos tan sólo sobrevivir en este mundo
globalizado.
Sin embargo, en estos días nos cuesta el doble de esfuerzo hacer nuestro trabajo con gusto y
dedicación, esperamos no tener problemas y pasar el día hasta la hora de salida sin
complicaciones, los fines de semana parecen cada vez más pequeños, el día de pago parece
que se aleja y cuando llega caemos en la desesperación porque no nos alcanza el dinero y
tenemos que reducir al máximo nuestros gustos y diversiones.
Hoy en día las emociones y actitudes cobran una importancia tan o más relevante que otros
aspectos, ahora tener una actitud positiva no significa estar siempre sonriendo y cantando,
significa autoconocimiento, control de emociones y empatía.
7.1. Globalización
Es la expansión de las operaciones de las empresas a través de las fronteras para producir y
vender bienes y servicios en más mercados.2
Entre los principales efectos podemos observar:
 Aumenta la competencia.
 Las diferencias culturales se remarcan y las culturas
efectivas dominan el medio globalizado.
 Se exige alta flexibilidad y apertura al cambio en
todos los individuos y organizaciones.
 La calidad en el servicio ha adquirido una
importancia fundamental.
 El desarrollo del capital humano se presenta como
la principal ventaja competitiva.
7.2. Biculturalismo organizacional
En tanto que la globalización se centra en las diferencias entre personas de distintos países, la
diversidad laboral atañe a las diferencias entre personas en el mismo país.
La diversidad laboral significa que las organizaciones se han hecho más heterogéneas en
términos de género, raza y origen étnico.
El Biculturalismo Organizacional™ 3 estandariza los procesos de interacción humana en la

organización, bajo parámetros de efectividad de clase global y resuelve también, la
2
Organization for Economic Cooperation and Development [OECD]
47
problemática que surge cuando dos o más culturas interactúan en un ambiente laboral de
manera continua.
El Biculturalismo Organizacional se refiere a que adoptemos dos culturas:
 Una Cultura global (de negocios): Aplica las mejores

prácticas en cultura profesional a los procesos
fundamentales de interacción humana laboral mediante
un claro acuerdo de desempeño entre todos los que
conforman a la organización.
 Una Cultura nacional (social): Respeta la cultura

social individual con todas sus características
ancestrales.
7.3. Componentes de la calidad
El servicio es una cadena continua de experiencias que el cliente vivirá en su trato con
nosotros.
La calidad está asociada con productos y servicios, pero también incluirá la forma en que la
gente trabaja.
Un hecho real es que a las personas si les importa que les brinden atención y amabilidad, pero
sobre todo que les proporcionen fielmente lo que buscan y aquellos que les prometieron.
Revisemos los componentes:
Tangibles. Se refiere al aspecto de la empresa, de los empleados, la apariencia de las

instalaciones, personal, equipos de comunicación.
Cumplimiento de promesa. Entregar lo ofrecido (servicio o producto) en tiempo y forma.
Competencia del personal. Se trata del conocimiento que tiene el personal sobre los
procedimientos y políticas de la empresa, la cortesía de
empleados, así como la habilidad para transmitir seguridad a los
clientes.
3
Alberto García-Jurado Zárate. Director de CI Consultants
48
ç
Actitud de servicio. Implica la actitud de los empleados para atender a los clientes, ser bien
atendido, recibido, sentirse apreciado, ser escuchado y recibir
información clara y útil.
Empatía. Se refiere al deseo de entender a los demás. Es la habilidad de escuchar claramente

y entender lo expresado y no expresado (verbalmente) en cuanto a los pensamientos,
sentimientos y preocupaciones de otros.
Comunicación. Implica el conocer los gustos y necesidades de nuestro cliente, debe ser de
manera clara y eficiente con el cliente, en su propio idioma.
7.4. Momentos de la verdad
Cualquier interacción entre una persona y su cliente (ya sea externo o interno) es un Momento
de la verdad. Ustedes tienen la oportunidad de crear una impresión positiva de su área y del
servicio que presta.
Factores que hacen brillar los momentos de la verdad:
 Amabilidad
 Empatía
 Proactividad
 Cooperación
 Actitud agradable
 Honestidad
 Tolerancia
Factores que arruinan los momentos de la verdad:
 Apatía
 Agresión
 Frialdad
 Actitud distante
 Actitud no cooperativa
 Malas caras
 Hipocresía
 Intolerancia
7.5. Momentos extraordinarios
Cuando excedes las expectativas de tu cliente, es decir, haces algo más de lo que tu cliente
espera y esto lo hace sentir satisfecho y seguro, entonces creaste un momento extraordinario.
Analiza ¿cuándo has proporcionado un momento extraordinario a tus clientes?, y comenta cuál
fue el resultado.
49
La calidad en el servicio depende de las personas que están en contacto con el cliente. Ellas
tienen el poder y la responsabilidad de satisfacerle y las herramientas más importantes están en
su capacidad de aprendizaje, comunicación, creatividad y control de emociones.
Siempre que se intenta mejorar un servicio, es más fácil lograrlo si se hace un esfuerzo en
equipo. Sin embargo esto no significa que te estés fijando en lo que hacen los demás, aumenta
tu compromiso, pues si haces algo mal hecho, no sólo te afectará a ti sino afectará a todo tu
equipo.
VIII.BIBLIOGRAFÍA
• Robbins, Stephen
Comportamiento organizacional
Pearson Educación de México, México, 2004.
• http://www.lenguajeciudadano.gob.mx
Manual de Lenguaje Claro de la Secretaría de la Función Pública, Gobierno Federal.
• http://rmne.mar.dpep.pep.pemex.com/C8/ETC/default.aspx
Manuales de las herramientas del proceso de Efectividad y Transparencia Cultural.
• Presentación ETC – RMNE 2009

Promotores ETC
• Manual de la Estrategia de Ejecución de la Gestión del Cambio como soporte a la

Formulación del Caso de Negocio y Administración de los Proyectos de Mejora de
Procesos.
Gerencia de Procesos de Negocio, Subgerencia de Soporte de Procesos de Negocio,
PEMEX.
50
IX. GLOSARIO ç
Autopercepción.
Conflicto.- Situación que implica a dos o más personas, en un campo de actuación común,
cuyos objetivos pueden ser los mismos y sus modos de alcanzar esos objetivos responde a
lógicas diferentes.
Congruencia.
Competitividad. Capacidad de competir en situaciones de igualdad con otro.
Cultura.
Efectividad: El logro de los objetivos establecidos mediante la optima utilización de los

recursos.
Eficacia: Logro de los objetivos establecidos.
Eficiencia: Optimización de los recursos.
Ejemplificación.
ETC. Proceso de Efectividad y Transparencia Cultural.
Facultar. Dar autoridad o facultades a una persona para realizar una cosa.
Globalización: Proceso de apertura de mercados nacionales.
Interacción.
Paradigma. Ejemplo o modelo que se toma como referencia o como punto de comparación.
Personificar. Ser una persona la principal representante de una acción o un movimiento por
desempeñar.
Planeación: Gestión de anticiparse a las acciones que se llevaran a cabo.
RMNE: Región Marina Noreste.
Sustentable. Que se puede sostener o defender. Permanecer en la situación a la que se hace

referencia.
51
X. ANEXOS ç
Anexo 1: Agenda de convocatoria a junta de trabajo
Fecha: Hora: Lugar
Asistentes:
Objetivo:
Punto Responsable Tiempo asignado
Proceso
Convocante
Facilitador
Secretario
Acuerdo / Compromiso Responsable Fecha de entrega
52

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CAPACITACIÓN CON APRENDIZAJE SIGNIFICATIVO

MANUAL DEL PARTICIPANTE

Lic. Norma Leticia Patraca Ramírez

VII. C AP ÍT ULO 2 In tegración de Equip os Efectivo s ................................. 16

VII. C AP ÍT ULO 3 Manejo de Juntas ......................................................... 21

VII. C AP ÍT ULO 5 Presentación y Repor te Verbal ..................................... 34

VII. C AP ÍT ULO 6 Coaching: Ase soría y Retroalimentació n ........................ 40

VII. C AP ÍT ULO 7 Calidad en el Servicio .................................................. 46

7.1. Globalización ............................................................................................................. 47

VIII. BIBL IOGR AF ÍA ................................................................................... 50

La presencia petrolera en la sonda de Campeche no ha desatendido esta realidad, de tal forma

En el ámbito de la industria petrolera en México y en materia de Desarrollo Organizacional,

Hoy las organizaciones se enfrentan a cambios masivos muy impactantes: avances

“Cambio es la modificación de un estado, condición o situación a un estado diferente”. Faria

La perspectiva de concebir las organizaciones como culturas constituye un fenómeno reciente.

La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que

 La cultura es acerca de la gente.

 La cultura es altamente resistente al cambio y es el aspecto más lento de un sistema

III. OBJETIVO GENERAL DEL CURSO

Junto con la evaluación final, podremos identificar el grado de adquisición de conocimientos en

La puntuación que obtengan es esta evaluación no influye en la acreditación del curso.

Algunas de las herramientas incluyen ejercicios para practicar y afirmar su aplicación.

Liderazgo Cultural Empresarial

1.1. Efectividad en las organizaciones.

De tal forma que la sustentabilidad corporativa nos proporciona un enfoque de visión de

Uno de los principales pasos a tomar en cuenta al buscar la efectividad organizacional es la

Objetivos VISIÓN CULTURAL

Estrategias operativas Valores medulares

Estructura / Infraestructura Políticas de RH

Políticas / Procedimientos Paradigmas de interacción

La realidad es que la cultura de la organización es un sistema, en el cuál se sienta la base de

1.2. Sistema cultural como base para la efectividad

El sistema cultural es el conjunto de valores,

Este término se aplica cuando hay congruencia entre

Una de las claves en este proceso de administración

Mejores prácticas culturales

 El respeto de los tiempos

Cuando hablamos de enfoque al resultado y no al proceso, nos referimos a que la mayoría de

Los integrantes de estas organizaciones asumen la responsabilidad por sus acciones, su

En el aspecto de comunicación clara de problemas y necesidades nos referimos a que los

Los individuos aprenden a trabajar en equipo aprovechando las habilidades y experiencia de

La Región Marina Noreste, se ha destacado por ser pionera en diversos procesos de

La RMNE en el 2001, diseñó el desarrollo de una cultura organizacional uniforme, iniciando su

En la actualidad, estos conceptos están definidos de la siguiente forma: 1

Dichos esfuerzos les permitieron construir una base en la que

Los logros alcanzados a la fecha en la Región con el apoyo del ETC

1.4. Características del liderazgo

Enfoquémonos en algunas características o cualidades del líder:

 Ser congruente, comportándose como un modelo a seguir.

Al ajustar el sistema cultural, se realizan cambios en la forma en que nos comunicamos,

1.5. Estilos de liderazgo

De la variedad de estilos disponibles en la literatura, mencionaremos los siguientes 6, que son

El cambio organizacional no debe dejarse al azar; debe ser planeado.

El desarrollo organizacional es un proceso para enseñar a las personas la forma de resolver

La capacidad de adaptación es condición primordial para poder sobrevivir.

Integración de equipos efectivos

El participante identificará las herramientas que le permitirán integrarse en equipos de

2.1. ¿Qué es la efectividad?

La efectividad es la eficacia mas la eficiencia.

 La eficacia es el alcance de los objetivos establecidos

Solamente cuando ambos elementos se conjuntan en el diario desempeño se logra la

2.2. Tres pasos para integrar un equipo efectivo

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la

Un equipo efectivo está definido por tres factores: