ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

CONTABLES ECONMICAS Y DE
NEGOCIOS ECACEN

MDULO:
ADMINISTRACION DE PROCESO
PRODUCTIVOS
Elaborado por:
GONZALO BENAVIDES GALLEGO

Bogot D.C., 2009

1

TABLA DE CONTENIDO
Unidad 1. Generalidades de la administracin de los procesos productivos
Introduccin

4
4

Captulo 1. Introduccin a la administracin de procesos productivos.

1.1. Nociones de administracin
1.2. Los orgenes de la administracin de produccin
1.3. El enfoque de procesos
1.4. Procesos productivos
1.5. Filosofa e historia de los procesos productivos

5
5
6
11
12
14

Captulo 2. Generalidades de los procesos productivos

2.1. Objetivos de la direccin de operaciones
2.2. El concepto de produccin y la direccin de operaciones
2.3. Principales enfoques en la direccin de operaciones
2.4. Tendencias en la administracin de los procesos productivos
2.5. La estrategia de operaciones

22
22
28
30
34
36

Captulo 3. El proceso productivo

3.1. Descripcin de procesos productivos
3.2. Evolucin de los procesos en las organizaciones
3.3. Gestin de los procesos productivos
3.4. Anlisis estratgico y la administracin de los procesos productivos
3.5. Tipos de configuracin en los procesos productivos

41
41
43
46
52
55

Bibliografa Unidad 1

64

Unidad 2. Planeacin de la produccin

Introduccin

66
66

Captulo 1. Diseo y desarrollo de productos

1.1. Conceptos de productos
1.2. El proceso de diseo y desarrollo de productos o servicios
1.3. Definicin de productos y servicios
1.4. Estrategias de desarrollo de productos y servicios
1.5. La direccin de operaciones en las empresas de servicios

67
67
73
76
79
82

Capitulo 2. Diseo del proceso productivo y la tecnologa

2.1. La tecnologa en los procesos productivos
2.2. Anlisis y diseo del flujo del proceso
2.3. Reingeniera de procesos
2.4. Administracin de la calidad total
2.5. Sistemas de produccin esbelta

98
98
102
112
120
124

Capitulo 3. Planificacin de la calidad de las operaciones

3.1. Planificacin y la capacidad productiva
3.2. Programacin de las operaciones
3.3. Elementos y factores de decisin de la localizacin
3.4. Tipos de plantas
3.5. La decisin de distribucin fsica de las instalaciones

129
129
132
138
144
154

Bibliografa Unidad 2

157

Unidad 3. Decisiones tcticas y control de operaciones para la productividad

Introduccin

158
158

Captulo 1. Decisiones tcticas

1.1. Administracin de inventarios
1.2. La cadena de suministro
1.3. Sistema Justo a Tiempo - JAT
1.4. Valor agregado
1.5. Planificacin agregada

160
160
169
172
179
181

Captulo 2. Gestin de la calidad y los procesos productivos

2.1. Generalidades de gestin y control de procesos
2.2. Gestin y control de procesos productivos
2.3. Gestin total de la calidad
2.4. El sistema de calidad
2.5. Control estadstico de procesos

189
189
193
196
201
205

Captulo 3. Gestin integral de los procesos productivos

3.1. Gestin de la prevencin de riesgos
3.2. Gestin de la cadena de suministros
3.3. Administracin de los almacenes
3.4. Gestin del mantenimiento
3.5. Confiabilidad del sistema productivo

214
214
222
232
245
254

Bibliografa Unidad 3

267

UNIDAD 1. GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN

DE PROCESOS PRODUCTIVOS
INTRODUCCIN
Las generalidades de la administracin de los procesos productivos tienen como
propsito contextualizar el tema de los procesos productivos en el marco de la
administracin y la respectiva fundamentacin conceptual del proceso de gestin
correspondiente. Desde esta concepcin, se busca mostrar la importancia de una
efectiva administracin de los procesos en las organizaciones.
Para lograr comprender los elementos esenciales de la administracin de los procesos
productivos se desarrollan tres captulos, cada uno de los cules consta de cinco
lecciones que pretenden exponer los aspectos fundamentales. Para ello se desarrollan
los siguientes temas: en el captulo 1. Introduccin a la administracin de procesos
productivos, en el captulo 2. Generalidades de los procesos productivos y en el captulo
3. El proceso productivo.
En el captulo 1. Introduccin a la administracin de procesos productivos se abordan
los siguientes aspectos: en la leccin 1. Nociones de administracin se exploran las
definiciones y conceptos en el mbito de las empresas; en la leccin 2. Los orgenes de
la administracin de produccin se exponen los primeros desarrollos tericos sobre la
produccin y su gestin; en la leccin 3. Enfoque a procesos se describe desde la
concepcin de sistemas el esquema SIPOC de procesos; en la leccin 4. Procesos
productivos se describen los factores determinantes del proceso; finalmente en la
leccin 5. Filosofa e historia de los procesos productivos se exponen los desarrollos
tericos que han permitido la evolucin de los sistemas y procesos productivos en las
organizaciones, de manera que nos permite disfrutar como ciudadanos de los productos
y servicios que nos brindan el confort y la comodidad que disponemos en la actualidad.
En el captulo 2. Generalidades de los procesos productivos se desarrollan los
siguientes aspectos: en la leccin 1. Objetivos de la direccin de operaciones, en la
leccin 2. El concepto de produccin y la direccin de operaciones, la leccin 3.
Principales enfoque en la direccin de operaciones, en la leccin 4. Tendencias en la
administracin de los procesos productivos y en la leccin 5. La estrategia de
operaciones.
En el captulo 3. El proceso productivo se tratan los siguientes temas: en la leccin 1.
Descripcin de procesos productivos, en la leccin 2. Evolucin de los procesos en las
organizaciones, la leccin 3. Gestin de los procesos productivos, la leccin 4. Anlisis
estratgico y administracin de los procesos productivos y en la leccin 5. Tipos de
configuracin en los procesos productivos. El abordaje de los diversos temas tratados
en la unidad 1. Introduccin a la administracin de los procesos productivos permite
lograr una visin general de la administracin de los procesos productivos y su impacto
en las organizaciones y en el sistema productivo.

CAPTULO 1. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROCESOS

PRODUCTIVOS
INTRODUCCIN.
El primer captulo. Introduccin a la administracin de los procesos productivos de la
primera unidad Generalidades de la administracin de los procesos productivos est
dedicada a presentar la evolucin conceptual y la fundamentacin terica del tema y a
la contextualizacin de la produccin y las operaciones en el entorno organizacional y
econmico de la sociedad.
Desde esta perspectiva se abordan los siguientes aspectos: en la leccin 1. Nociones
de administracin se exploran las definiciones y conceptos en el mbito de las
empresas; en la leccin 2. Los orgenes de la administracin de produccin se exponen
los primeros desarrollos tericos sobre la produccin y su gestin; en la leccin 3.
Enfoque a procesos se describe desde la concepcin de sistemas el esquema SIPOC
de procesos; en la leccin 4. Procesos productivos se describen los factores
determinantes del proceso; finalmente en la leccin 5. Filosofa e historia de los
procesos productivos se exponen los desarrollos tericos que han permitido la
evolucin de los sistemas y procesos productivos en las organizaciones, de manera que
nos permite disfrutar como ciudadanos de los productos y servicios que nos brindan el
confort y la comodidad que disponemos en la actualidad.
1.1. NOCIONES DE ADMINISTRACIN
El trmino administracin es de origen latino y se aplica en diversos contextos, en
especial en todos los aspectos relacionados con los diversos procesos de gestin en las
organizaciones de todo tamao y naturaleza.
El origen etimolgico de la palabra administracin viene del latn administrre, que
significa: 1. Dirigir una institucin, 2.ordenar, disponer, organizar, en especial la
hacienda o los bienes, 4.desempear o ejercer un cargo, oficio o dignidad.
Definiciones de administracin
La administracin es un proceso muy particular consistente en las actividades de
planeacin, organizacin, direccin, ejecucin y control desempeadas para determinar
y alcanzar los objetivos y metas de una organizacin mediante la utilizacin de los
diferentes recursos, entre los cuales se pueden mencionar: seres humanos, materiales,
maquinaria y equipos, entre otros recursos. Las anteriores consideraciones ponen de
manifiesto diferentes definiciones de Administracin.

El Dr. George R. Terry define administracin como: La administracin consiste en

lograr que se hagan las cosas mediante otras personas. Koontz y ODonnell define la
administracin como: La direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Para V. Clushkov: "Es
un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe
la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria
para la gestin, realizando este proceso continuamente". Segn E. F. L. Brech: "Es un
proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma
eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado". Para J. D.
Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo
y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que
da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones
especficas en un todo coordinado".
Por otra parte, Peterson and Plowman define la administracin como: "Una tcnica por
medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un
grupo humano particular". Segn F. Tannenbaum es "El empleo de la autoridad para
organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los
grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean
debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa". Por su parte, Henry Fayol
(considerado como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que
"administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". F. Morstein Marx
concibe la administracin como: "Toda accin encaminada a convertir un propsito en
realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de
recursos aplicados a la realizacin de un propsito". Brook Adams. La define como la
capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia
conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.
En sntesis, con base en las diversas concepciones expuestas la administracin puede
ser definida el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de
los miembros de la organizacin para la aplicacin de los recursos disponibles de la
organizacin en el logro de las metas establecidas previamente.

1.2. LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN

La Administracin de produccin y operaciones ha evolucionado de manera paralela a
la evolucin de la humanidad y en consecuencia cada nuevo desarrollo tecnolgico del
hombre ha aportado a la administracin de la produccin y las operaciones. Para
mencionar los desarrollos ms destacados a continuacin se presenta una breve
sntesis con los respectivos aportes desde diversos campos del conocimiento.

APORTES DESDE LA FILOSOFA.

Desde este campo del conocimiento los aportes fueron realizados por los filsofos
griegos Scrates, Platn y Aristteles enfocados hacia la divisin del trabajo y el trabajo
en equipo de manera que el trabajo de unos complementados por otros que poseen
diversas habilidades. Los aportes desde la filosofa se complementan con el trabajo de
Ren Descartes en especial los relacionados con el mtodo cartesiano.
SCRATES. (470 a. C. 399 a. C.). Este Filsofo Griego indic que el Estado se
compone de las siguientes clases polticas: tejedores, labradores, herreros, zapateros,
negociantes, albailes, mercaderes. Con esta orientacin se comienza a desarrollar la
concepcin de especializacin del trabajo en la sociedad.
PLATN. (429 a. C. - 327 a. C.). Los desarrollos de es Filsofo Griego en el campo de
la produccin y las operaciones que se pueden en el tratado denominado La Repblica
presento diversas orientaciones sobre la Racionalizacin del trabajo. Expuso que el
hombre tiene necesidad de asociarse porque nadie se basta a s mismo, todas las
actividades y acciones que realiza el hombre requiere el concurso de otros, en esta
afirmacin se fundamenta la moderna concepcin de trabajo en equipo. Cada cual
realiza un trabajo de acuerdo con sus aptitudes y es por eso que unos complementan el
trabajo de otros. En este ejemplo se contiene el principio de divisin del trabajo. La
divisin del trabajo fue una preocupacin de los griegos como base para concebir una
estructura social administrable.
ARISTTELES. (384 a. C. - 322 a. C.). Los aportes de este Filsofo Griego a la
administracin de produccin se presentan en su obra La Poltica donde indica que el
Estado se compone de diferentes elementos que son: Los labradores, que atienden la
subsistencia de la sociedad. Los artesanos, clase dedicada a todas las tareas sin las
cuales la ciudad no puede existir. Los comerciantes quines venden y compran los
diversas mercancas que circulan en una sociedad. Los mercenarios que son soldados
guerreros extranjeros a sueldo. Los guerreros que atienden a la defensa de la sociedad
y el Estado. Adems plante que es absolutamente necesario que haya un individuo
que administre la justicia y regule los derechos de cada uno.
Los polticos y los ricos son tambin indispensables porque los primeros deciden
sobre los intereses del Estado y los segundos contribuyen a su sostenimiento
aportando su riqueza para el desarrollo de las diferentes actividades econmicas de
la sociedad. Adiciona a las clases anteriores los Administradores de Estado que se
encargan de las funciones de mando y direccin del servicio pblico, velan por los
derechos de los ciudadanos y juzgan las contiendas particulares. Desde esta
concepcin se deducen esquemas y estructuras de organizacin de las actividades
productiva de la humanidad que indican una concepcin administrable de la sociedad.
Finalmente fue el primero en plantear la organizacin del Estado en tres poderes:
legislativo, ejecutivo y judicial.
Esto planteamientos del filsofo Aristteles ponen de manifiesto una profunda
concepcin administrativa del sistema productivo de los griegos para satisfacer las
necesidades de la sociedad.
7

REN DESCARTES (1596-1650). Este filsofo, matemtico y fsico francs creador de

las coordenadas cartesianas y quin desarrollo y fundament el mtodo cartesiano, que
est basado en los siguientes principios:
El anlisis o la descomposicin: Cada dificultad se descompone en tantas partes
como sea posible y necesario, con el propsito de explorar y alcanzara una mejor
solucin. Cada parte del problema, dificultad o situacin se resuelve
separadamente.
La sntesis o la composicin: Nuestros pensamientos y raciocinios se llevan
ordenadamente, comenzando por los objetos y los asuntos ms fciles y simples
de conocer, para encaminarnos gradualmente hacia los ms difciles.
La enumeracin o verificacin. Todo se verifica y revisa de manera tan general que
nos quede la seguridad de evitar las omisin de alguno de los elementos de la
situacin estudiada.
LOS ECONOMISTAS INVESTIGAN Y COMPLETAN
La administracin de la produccin y las operaciones se nutri de los desarrollos y las
investigaciones en el campo de la economa. Los economistas que contribuyeron en
forma significativa al desarrollo de la teora de la administracin de la produccin y las
operaciones fueron: Adam Smith, James Mill y David Ricardo
ADAM SMITH. (1723-1790). Fue un economista y filosofo escocs considerado el
padre de la economa, que transformo el pensamiento econmico de su generacin y
dominio el de la siguiente generacin. Smith sostuvo que la riqueza proceda del
trabajo, fundamentado en el principio de especializacin de los obreros, donde hace
una descripcin del trabajo que incrementa la riqueza debido a que aumenta la destreza
de la fuerza de trabajo, ahorra tiempo, y permite el empleo de ingenios mecnicos. Los
lmites de la divisin del trabajo vienen determinados por el tamao del mercado y del
stock de capital. Adems, planteo la necesidad de equilibrar la oferta y la demanda para
asegurar la obtencin de beneficios de la empresa, ofreciendo la cantidad adecuada de
productos para evitar una sobreoferta que obligue a reducir los precios o una oferta muy
pequea que genere incrementos en la competencia,
JAMES MILL. (1773-1886) Economista, historiador, politlogo y filsofo escocs,
planteo las primeras ideas sobre los estudios de tiempos y movimientos, mediante la
sugerencia de una serie de medidas relacionadas con los estudios de tiempos y
movimientos como medio para obtener incremento de la produccin.
Adems, propuso que Cada porcin del valor de la produccin anual de un pas se
distribuye en forma de ingreso de algn individuo. Y cada individuo del pas hace
compras, o algo que es equivalente a hacer compras, con cada cntimo que llega a sus
manos. La parte que se destina al consumo se emplea, evidentemente, en hacer
compras. Y la parte que se emplea en capital tambin. O bien se paga en forma de
salarios a los trabajadores, que inmediatamente compran alimentos y otros bienes

necesarios, o bien se emplea en la compra de materias primas. La totalidad del

producto anual del pas es, de este modo, empleado en hacer compras. Como la
totalidad de la produccin anual del pas se pone en venta, entonces toda la renta
nacional se emplea en comprar la totalidad de la produccin; por grande que pueda ser
la produccin anual, siempre crear un mercado para ella.1
DAVID RICARDO. (1772-1823). Seal los principios de economa poltica. Propone un
concepto de control bsicamente orientado hacia el problema de cmo evitar hurtos en
las empresas. Entre sus planteamientos se establece que el valor del costo de trabajo
tiene cuatro grandes problemas que deba solucionar antes de constituirse como tal.
1. Medida de la cantidad de trabajo. Determino que existen diferencias en la
cantidad de trabajo dedicado a la produccin de un bien particular, para lo cual
midi la cantidad de trabajo mediante la cantidad de tiempo involucrada en la
produccin de un bien.
2. Niveles de habilidad del trabajo. Estableci que las diferencias en la habilidad
de las personas crea diferencias en la habilidad del trabajo en las organizaciones
y constituye en la principal diferencia entre las empresas.
3. Influencia del capital. Considerando que los bienes se producen tanto con
trabajo como con capital, entonces Qu define el precio del bien? y Cmo
influye el capital sobre el precio del bien final?, proponiendo como solucin que el
capital est constituido de trabajo acumulado.
4. El papel de la ganancia en el precio. La ganancia carece de trascendencia en
la teora del valor por que no interviene con su propuesta sobre los cambios en
los precios relativos en el tiempo estn en funcin de los cambios en las
cantidades relativas de trabajo incorporado en los bienes finales.
LOS ADMINISTRADORES ENTRAN EN JUEGO.
Los avances logrados con los planteamientos de los filsofos y los economistas se
complementan con los desarrollos de los administradores Frederic W. Taylor y Henry
Fayoll considerados los padres de la administracin moderna. A continuacin se
exponen los postulados sobre administracin de cada uno de ellos.
FREDERIC TAYLOR. (1856-1915) Considerado el fundador de la administracin
cientfica expone los siguientes aspectos sobre la administracin de la produccin.
Organizacin racional del trabajo. Desde esta concepcin los procesos de
transformacin de los insumos en productos y servicios consideran que:
El conocimiento del trabajo debe constituirse en un cuerpo sistematizado de
servicios, mtodos y procesos.
La seleccin y entrenamiento del trabajador debe ser un proceso racional y
cientfico. Es necesario adems, promover su entrenamiento y desarrollo.

http://encolombia.com/economia/Macroeconomia/Economialaboral/Laleydesay2.htm Consultado en
Diciembre 20 de 2008
1

Debe existir una articulacin entre el trabajo y la ciencia. Es decir cooperar

cordialmente con el trabajador seleccionado y entrenado, y poner a su disposicin
el conocimiento reunido y sistematizado.
Se debe mantener la divisin equitativa del trabajo y de la responsabilidad entre la
direccin y el operario. Dividir el trabajo en dos partes: planeamiento a cargo de la
gerencia y la ejecucin en manos de los operarios y de sus superiores.
Plan de inventivo salarial. Propuso asignar a los trabajos, tarifas de remuneracin por
unidad producida, desarrollando la concepcin de trabajo a destajo que an se utiliza en
michas empresas colombianas, donde los empresarios pagan a los trabajadores segn
la cantidad de productos elaborados.
Tiempo estndar. Solicitar a cada trabajador una produccin, nunca inferior al estndar
establecido; con el propsito de mantener altos niveles de productividad, es necesario
que cada trabajador obtenga un desempeo equivalente o superior al estndar
establecido por la organizacin para el proceso y para la tarea.
LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA DE TAYLOR. F.W. Taylor
formul una serie de principios que segn sus propias ideas y desarrollos contribuyen a
una efectiva ejecucin de la actividad laboral. Estos principios son:
PLANEACIN. Propone subsistir en el trabajo el criterio individual del trabajador
por mtodos basados en procedimientos cientficos.
DIRECCIN. Seala la necesidad de seleccionar a partir de mtodos y procesos
cientficos a los trabajadores y prepararlos para que produzcan ms y mejores
productos.
CONTROL. Es necesario controlar el trabajo para cerciorarse de que el mismo
est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan
previsto.
PROGRAMACIN. Se deben distribuir distintamente las atribuciones y
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.
HENRY FAYOL. (1841 1925) Dedico los ltimos aos de su vida a demostrar que con
la previsin se obtendrn resultados satisfactorios. La teora de H. Fayol expone los
siguientes planteamientos.
El conjunto de operaciones de toda empresa econmica se puede dividir en subgrupos,
que pueden ser llamadas funciones. Estas funciones corresponden a:
Funciones tcnicas: estn relacionadas con la produccin de bienes o servicios.
Funciones comerciales: relacionadas con la compra, venta y permuta. Para Fayol
saber comprar y vender es tan importante como saber fabricar bien.
Funciones financieras: relacionadas con la bsqueda y administracin de
capitales. Nada se hace sin intervencin de la funcin financiera. El capital es
necesario para el pago de salarios para la adquisicin de inmuebles, materias
primas, maquinarias, equipos, herramientas, sistemas, etc.

10

Funciones de seguridad: Tiene la funcin de proteger las personas y bienes. En

este caso de los bienes, por ejemplo, protegerlos de las huelgas, atentados y en
general todas las acciones de orden social que pueden comprometer el progreso y
an la vida de la empresa.
Funciones contables: constituyen un rgano de visin de la empresa. Se
relacionan con los inventarios, registros, balances, gastos y/o costos, estadsticas,
etc.
Funciones administrativas: buscan la integracin en la cspide de las anteriores
funciones. Deben formular el programa de accin general de la empresa, de
constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos.
La capacidad principal del operario es la capacidad tcnica, a medida que se eleva la
escala jerrquica, la importancia de la capacidad administrativa aumenta, mientras que
la capacidad tcnica disminuye. Es decir, que los trabajadores que realizan actividades
operativas requieren de un amplio dominio tcnico, mientras que los trabajadores que
gestionan y dirigen los procesos productivos necesitan de un amplio dominio de las
capacidades administrativas.

1.3. EL ENFOQUE DE PROCESOS

Dentro del pensamiento formal y cientfico, el enfoque analtico implica pensar en las
distintas partes que conforman un evento o un fenmeno y las relaciones que stas
establecen entre s. Pero existe tambin otra forma cientfica de estudiar los fenmenos:
el enfoque sistmico. A diferencia del analtico, que desagrega las partes del objeto de
estudio, este enfoque contempla la totalidad de los componentes de un sistema,
centrndose fundamentalmente en las entradas y salidas de materia, en los flujos de
energa y en las interrelaciones entre sus componentes.
La Teora General de Sistema (TGS) surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig
von Bertalanffy (1901-1972), publicados entre 1950 y 1968. El enfoque sistmico en la
administracin implica expansionismo que supera el reduccionismo, pensamiento
sinttico que trasciende el analtico y teleologa y no mecanicismo.
De tal forma que la TGS, se define como: Conjunto de elementos interrelacionados de
manera dinmica con el fin de conseguir un objetivo comn, constituyendo un todo
unitario organizado, imbuido dentro de un sistema superior o suprasistema, donde es
posible distinguir dos o ms subsistemas 2.
Como elementos bsicos del enfoque de
sistemas se distinguen tres componentes fundamentales: la entrada o input, el proceso
denominado caja negra y la salida tambin llamado output. Cuando la caja negra, es
decir, el proceso de transformacin se puede descifrar se puede analizar como un
conjunto de procedimientos, actividades o tareas.

Ludwig von Bertalanffy, 1937

11

Desde esta concepcin surgen diversos esquemas como el denominado SIPOC, por
sus siglas en ingles, que proviene de: Suppliers (Proveedores), Inputs (Insumos o
Entradas), Process (Procesos), Outputs (Salidas o Resultados) y Customer (Clientes o
consumidores). Cada uno de estos elementos del esquema SIPOC se describen a
continuacin.
Los proveedores (Suppliers) suministran los diversos elementos que requiere el proceso
para lograr el propsito para el que fue diseado. Por lo general, los proveedores son
organizaciones o procesos de otras unidades de la organizacin que suministran los
insumos para la realizacin del proceso productivo. Los proveedores suministran a la
organizacin materiales y materias primas, tecnologa representada en maquinaria y
equipos, servicios y los dems insumos para el desarrollo normal del proceso
Los insumos (Inputs) corresponden a los diversos materiales, materias primas y dems
elementos necesarios para el logro de la misin del proceso productivo y de la
organizacin, tambin suele ser definido como lo que utiliza el proceso procedente de
los proveedores.
El Proceso (Process) corresponde a las diversas acciones y actividades que modifican
o transforman los insumos hasta convertirlos en salidas o resultados que se entregan a
los clientes y consumidores de la organizacin.
Las Salidas o Resultados (Outputs) son los productos en proceso y terminados o los
servicios que genera el proceso de transformacin de los insumos. Los resultados de un
proceso o una unidad de produccin pueden ser entregados a clientes internos (otros
procesos o unidades de la organizacin) o a clientes externos, es decir, organizaciones
externas o consumidores finales del producto o servicio.
Los consumidores o clientes (Customer) estn integrados por las personas y las
organizaciones que reciben los productos y servicios (Outputs) que los procesos
productivos de la organizacin generan.
Esta perspectiva de los procesos permite a las organizaciones entender los factores del
proceso y su efecto en la fabricacin de productos o la prestacin de servicios; porque
se puede identificar con facilidad y claridad el papel que cumple en el sistema
productivo cada elemento o factor y los efectos sobre el resultado final.

1.4. PROCESOS PRODUCTIVOS

Las empresas como organizaciones pueden ser consideradas sistemas abiertos y
complejos, insertadas en un entorno dinmico, por lo que les aplican todos los
elementos del enfoque de sistemas. Tradicionalmente las organizaciones han sido
consideradas productoras de bienes o servicios, incluidas la informacin. De modo que
en el sistema empresa encontramos una serie de subsistemas, como subsistema
financiero, subsistema de gestin humana, subsistema de comercializacin, subsistema
de fsico y por supuesto subsistema de operaciones.
12

Para que el sistema empresa cumpla sus objetivos, es necesario que todos los
subsistemas funcionen bien y coordinadamente, cumpliendo cada uno con sus objetivos
y responsabilidades. En este sentido, los procesos productivos, en una consideracin
amplia de sus elementos (esquema SIPCO), son aquellos que se desarrollan en el
subsistema de operacin, es decir son su principal componte.
En todas las organizaciones, independiente si es industrial, comercializadora o de
servicios, existen procesos productivos o subsistema de operacin. Segn el concepto
de Bueno3 podemos definir produccin como el conjunto de de procesos,
procedimientos, mtodos y tcnicas que permiten la obtencin de bienes y servicios,
gracias a la aplicacin sistemtica de unas decisiones que tienen como propsito
incrementar el valor de dicho productos para poder satisfacer unas necesidades.
Las decisiones y acciones inherentes a los procesos productivos se denominan
Administracin de procesos productivos, aunque anteriormente se haca referencia a la
Administracin de la produccin, excluyendo los otros tipos de actividades
mencionadas. Sin embargo, la evolucin de los procesos y sistemas productivos utiliz
el concepto de administracin de produccin y operaciones para cubrir la fabricacin de
productos y la prestacin de servicios. A finales del segundo milenio se utilizo el trmino
servuccin para la prestacin de servicios, sin embargo, en los albores del tercer
milenio se ha venido unificando la generacin de productos y servicios en un solo
trmino administracin de operaciones, para hacer alusin al concepto de manufactura
de productos y prestacin de servicios indistintamente.
Factores determinantes del proceso
Cualquier proceso est influenciado por diversos factores que modifican su desarrollo y
desempeo. La administracin de procesos productivos no es la excepcin, por esta
razn es importante conocer y comprender cuales son los factores que integran el
proceso productivo de la organizacin. Estos factores interactan mutuamente, para su
mejor comprensin se describen a continuacin:
Gestin. Que define el tipo de administracin y el tipo liderazgo ejercido en la
organizacin para la gestin del proceso.
Materiales. que establece el tipo de materiales, las forma de manipularlos y las
cantidades en que deben ser desplazados.
Mtodos. Define los procedimientos, actividades y tareas utilizadas elaborar el
producto o prestar el servicio. En otras palabras, corresponde al Know How
desarrollado por la organizacin y aplicado en el proceso.
La gente. Representada en las personas que faciliten la realizacin del proceso y
que estn involucradas directa o indirectamente en el mismo.
La tecnologa. Representa en la maquinaria, equipos, tiles, herramientas y dems
dispositivos que facilitan el desarrollo del proceso.

Bueno

13

 El ambiente del trabajo, incluye aspectos como el clima organizacional, las

condiciones de seguridad industrial medicina e higiene del trabajo, factores
ergonmicos y dems riesgos profesionales asociados y que afectan al proceso.
El capital. Fundamental n este aspecto define el dinero y dems recursos
financieros que requiere el proceso
Seguimiento, evaluacin y control. Sistema que pone en evidencia el desempeo
del proceso y que permite identificar las desviaciones que presenta el desarrollo
normal del proceso.
Comprender el efecto de cada uno de estos factores en el sistema productivo de la
organizacin facilita la administracin de los procesos productivos. Esta comprensin
contribuye a la optimizacin de los procesos de fabricacin de productos o prestacin
de servicios porque se entiende el efecto de cada factor en los resultados del proceso
productivo.

Grfica 1. Factores determinantes del proceso

1.5. FILOSOFA E HISTORIA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
La Administracin de procesos productivos, o direccin de operaciones se origina con el
advenimiento de la revolucin industrial ocurrida a finales del siglo XVIII. La revolucin
industrial que genero el paradigma de la maquinaria de produccin, cambio en forma
radical la forma de elaboracin de los bienes. El proceso productivo evoluciono de un
trabajador (artesano) que trabajaba en un taller con algunos aprendices que elaboraban
productos nicos en forma manual. En este sentido cada producto era una obra de arte.
Con la revolucin industrial se comienza la fabricacin de productos iguales, se

14

introducen las mquinas para hacer ms eficiente el proceso productivo, con este
desarrollo se multiplica la cantidad de productos elaborados por unidad de tiempo, se
localiza en un mismo lugar a muchos trabajadores, las herramientas de produccin
(mquinas y equipos), las materias primas y dems insumos. Para lograr una mejor
comprensin de su evolucin mencionaremos los hechos ms importantes de su
historia.
La administracin de produccin y operaciones ha evolucionado adaptando su
desarrollo conceptual a las condiciones y circunstancias de los cambios en su entorno,
los avances tecnolgicos y a la evolucin de la sociedad en la historia, enfocando y
enfatizando en diversos factores los sistemas productivos acorde con los momentos
histricos en los cuales deben generar respuestas efectivas a las exigencias de los
clientes, el mercado y la sociedad en la cual esta inmersa. Para lograr comprender
estas afirmaciones, A continuacin se presenta el desarrollo conceptual que ha
marcado la historia de la administracin de la produccin y operaciones.
La Revolucin Industrial (Siglo XVIII)
La revolucin industrial surgi en Inglaterra a comienzos del siglo XVIII con la aparicin
de la mquina de vapor inventada por James Watt en 1764. Este hecho facilito el
surgimiento y organizacin de fbricas donde se aglutinaban una gran cantidad de
trabajadores, surgiendo la necesidad de organizar las diferentes actividades en
procesos para mejor los resultados
En 1776, Adam Smith, publica La Riqueza de las Naciones en donde se plantea las
ventajas de la divisin del trabajo y la especializacin, permitiendo incrementos de la
productividad al descomponer y asignar partes de procesos a diferentes trabajadores.
En la leccin 2. Los orgenes de la administracin de produccin se puede ampliar la
informacin sobre los antecedentes de los desarrollos tericos que precedieron a la
revolucin industrial en materia de conceptos administrativos aplicados a la produccin
de bienes.
Produccin de piezas estndar e intercambiables.
Hacia 1800 Eli Whitney logr la estandarizacin de los elementos constitutivos de un
producto, este desarrollo le permiti fabricar mosquetes en forma eficiente utilizando
piezas iguales que se podan utilizar en diferentes productos porque eran estndar, este
desarrollo sumado a un efectivo control de la calidad logro el primer gran avance en los
sistemas productivos y el desarrollo de uno de los modernos conceptos de la
produccin.
Administracin Cientfica del Trabajo
Con los trabajos de Taylor a comienzos del siglo XX sobre la administracin cientfica
del trabajo, se produce el hecho ms relevante de esta etapa. Taylor dedico la mayor
parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a
15

travs de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma ms adecuada para

remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad. 4
Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que
consista en crear dos tipos de tarifas. Ejemplo si un trabajador obtiene una produccin
estndar se le paga una primera tarifa, independientemente de su salario normal. Si
este mismo trabajador rebasa el estndar se le remunera con una segunda tarifa y esta
es mucho mayor que la primera.
Postul que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin
mental, tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que
comprende los siguientes aspectos.
En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin del supervit, deben
unirse para aumentar est.
Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la
experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la eficiencia.
Los incentivos promueven el inters del trabajador y la productividad.
La estandarizacin de los mtodos y condiciones de trabajo es indispensable para
realizar el trabajo (establecimiento de estndares).
Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador.
Los estudios y desarrollos de Frederik W. Taylor desde la concepcin de produccin y
operaciones se fundamentaron en la bsqueda de mecanismos que contribuyeran a
mejorar la eficiencia de los trabajadores para asegurar una mejor productividad en la
utilizacin de los recursos empresariales.
La administracin cientfica propuesta por Taylor se fundament en los siguientes
principios:
Las leyes cientficas gobiernan cunto puede producir un trabajador por da.
Es funcin de la gerencia descubrir y aplicar estas leyes en la operacin del sistema
productivo.
Es funcin del trabajador cumplir con estas leyes sin cuestionarlas.
Esta filosofa fue rechazada por los empresarios y administradores de poca, Sin
embargo, muchos directores de intentaron aplicar estas ideas rpidamente, ignorando
la responsabilidad que tenan de realizar procesos de estandarizacin y organizacin
del trabajo. Mucho tiempo despus las ideas de Taylor tuvieron mucha aceptacin en el
Japn.

4Tomado

de
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/tyac/1.asp.
Septiembre de 2008.

16

En

Otros investigadores de la administracin cientfica fueron: Henry Gantt, Frank Gilbreth

y Harry Emerson que aportaron diversos desarrollos que contribuyeron a la optimizacin
de la administracin de los procesos productivos en las organizaciones. Estas
contribuciones se presentan a continuacin.
HENRY L. GANTT. (1861-1919). Ingeniero Americano. Realizo su contribucin a la
administracin de los procesos productivos enfocando su atencin en el hombre que
ejecutaba el trabajo. Se preocupo por el aspecto psicolgico y humano, insistiendo en la
importancia del elemento humano para alcanzar la productividad. Las contribuciones
ms significativas estn enfocadas a la fundamentacin conceptual de la programacin
y control de operaciones, donde se destaca:
El sistema de salarios (Plan incentivo salarial). Salario mnimo diario aumentado por
una gratificacin o premio (Salario Gantt).
El llamado grfico de Gantt, muy aplicado actualmente en la metodologa
administrativa, como un instrumento de planteamiento y control.
FRANK BUCKNER GILBRETH. (1868-1924). Los desarrollos de este Ingeniero
Americano que trabajo con su esposa Lillian se enfocaron al estudio de tiempos y
movimientos enfatizando que:
La administracin cientfica debe estar basada en mediciones reales y no de
opciones personales.
El objetivo bsico de la administracin es la eliminacin del desperdicio procurando
alcanzar los fines de la empresa con el mnimo de esfuerzo.
La introduccin del estudio de tiempos y movimientos de los operarios es una
tcnica administrativa bsica para la racionalizacin del trabajo.
Todos los movimientos efectuados cuando se trabaja, se pueden resumir en 17
tipos fundamentales del trabajo industrial. Todo movimiento tiene un principio y tiene
un fin que lo separa de los anteriores y de los posteriores. Estos se conocen con el
nombre de therbligs. Estos son: 1. Buscar 2. Escoger 3. Coger 4. Transportar vaco
5. Transportar lleno 6. Posicionar (poner en posicin) 7. Preposicionar (preparar
para poner en posicin) 8. Unir (amontonar) 9. Separar 10. Utilizar 11. Soltar la
carga 12. Inspeccionar 13. Asegurar 14. Esperar inevitablemente 15. Esperar
cuando es inevitable 16. Reposar 17. Planear.
Verific que la fatiga predispone al trabajador para: disminucin de tiempo, prdida
de la rotacin de personal, enfermedades, accidentes, disminucin de la capacidad
de esfuerzo.
HARRISON EMERSON. (1853-1931) los desarrollos del Ingeniero Emerson fueron
orientados hacia:
La simplificacin de los mtodos de trabajo.
Popularizacin de la administracin cientfica
Seleccin y entrenamiento de empleados.
Administracin por objetivos anticipndose a la propuesta de Peter Drucker en la
dcada de los 60.

17

Seal algunos principios de rendimiento: Trazar un plan objetivo y definido, de

acuerdo con los ideales. Establecer el predominio del sentido comn. Mantener
orientacin y supervisin competente. Mantener la disciplina. Mantener registros
precisos, inmediatos y adecuados. Fijar una remuneracin proporcional al trabajo.
Fijar normas estandarizadas para el trabajo, entre otras.

Produccin en serie
La produccin en serie fue un desarrollo de los sistemas productivos que se hizo
posible gracias al desarrollo del concepto de piezas intercambiables propuesto por Ely
whitney
Henry Ford (1863-1947) fue el primero en introducir este concepto en la fabricacin de
automviles dando origen al termino fordismo que se refiere al modo de produccin en
lnea. Este sistema supone una combinacin de cadenas de montaje, maquinaria
especializada, altos salarios y un nmero elevado de trabajadores en planta. Este modo
de produccin resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio
bajo.
Ford en sus comienzos utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal,
produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una
cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores
fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y
productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo
que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar
grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.
Ford adopt tres principios bsicos:
1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el
empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del
producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de
materia prima en transformacin.
3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin
del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la
lnea de montaje.
Este sistema o mtodo, se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de
un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres
de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de
mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente
poltica de precios.

18

La produccin en serie se hizo ms efectiva con el desarrollo del concepto de Lnea de

ensamble Mvil, este desarrollo permiti optimizar la produccin en serie. Un ejemplo,
con los sistemas de produccin tradicionales Henry Ford y Charles Sorensen
ensamblaban un carro por un operario en 12.5 horas. Con la utilizacin de la lnea de
ensamble, aplicando los conceptos de divisin del trabajo, produccin en serie y lnea
de ensamble mvil, en donde cada operario se encargaba de realizar una operacin del
proceso se redujo el tiempo de fabricacin de cada automvil a 93 minutos. El gran
avance de este adelanto tecnolgico combinado con la administracin cientfica dan
como resultado las bases de la especializacin del trabajo.
Investigacin Operativa (1940)
Impulsado primordialmente por los retos logsticos de la segunda guerra mundial, que
implica la colaboracin de diversos profesionales especialistas en reas como las
matemticas, la ingeniera, la sicologa y la economa. Esta poca aporto el desarrollo
de muchas herramientas usadas en la investigacin actual de operaciones, tales como
programacin lineal, redes PERT/CPM y los modelos de pronsticos.
El equipo de investigadores liderados por George B. Dantzig elabor un modelo cuya
funcin era estructurar y analizar un problema en trminos cuantitativos, con el fin de
obtener una solucin matemticamente ptima, para asegurar el abastecimiento de los
suministros a las tropas. Estos desarrollados dieron origen a las diversas herramientas
matemticas que dan soporte a la investigacin de operaciones.
A finales de los aos 50 e inicio de los aos 60 los acadmicos iniciaron a estudiar la
direccin de operaciones de forma diferenciada de la ingeniera industrial y de la
investigacin de operaciones.
Administracin de Operaciones y su evolucin
El concepto de Administracin de operaciones surgi en los aos 50 y principios de los
60s cuando los cientficos Edward Bowman, Robert Fetter y Elwood S Bufa, plantearon
la necesidad de ver las operaciones de produccin como un sistema integrado a la
empresa y requerido para la produccin eficiente de sus productos. Destacaron la utilidad
de la aplicacin de las lneas de espera, la simulacin y la programacin lineal en la
administracin de las operaciones.

La aparicin de las computadoras provoco un desarrollo de esta disciplina al facilitarse

la solucin de problemas que por su complejidad eran casi imposibles de abordar.
Aunque el primer prototipo de computador fue desarrollado por Charles Babbage en 1832, solo
cien aos despus John Vincent Atanosoff dise y construy el primer computador digital. Sin
embargo, es en la dcada de los setenta cuando se generaliza la utilizacin de los
computadores para solucionar los problemas operacionales. Los pioneros en este campo son
Joseph Orlicky y Oliver Wigth que se convierten en innovadores en la aplicacin del MRP
(planeacin de requerimientos de materiales) al control de la produccin. Esto gener un gran
avance en la planeacin de la produccin, ya que se puede manejar con este programa a la
misma vez compras de materias primas, inventarios y lista de materiales para la elaboracin de
los productos.
19

La dcada de los 80s se caracteriz por la revolucin de la gestin de las operaciones

impulsadas desde Japn con la aparicin del sistema Justo a Tiempo (JIT) y el control
Total de la Calidad (TQC). Estos sistemas pretenden producir con el mnimo de
inventario de materiales y otros insumos utilizando nicamente lo necesario el momento
de la produccin y la eliminacin de las causas de defectos en la produccin. Se
desarrolla el sistema de produccin Justo a tiempo promovido por Tai-ichi Ono de Toyota como
una manera de lograr un alto volumen de produccin con una cantidad mnima de inventarios
los cuales llegan a las estaciones de trabajo justo cuando son requeridas. Para alcanzar estos
propsitos se requiere que el producto, los procesos, el material, la logstica y las personas
estn bien integradas y balanceadas en el diseo y la operacin de la planta. 5

Como complemento y mejoramiento a la aparicin de estos avances, surge la

automatizacin. Es as como conceptos como Fabricacin Integrada por Ordenador,
Ingeniera Asistida por Ordenar, Sistemas de Fabricacin Flexible y los robots han
revolucionado la gestin de los procesos de fabricacin desde su aparicin. Un avance
importante en el campo de la direccin de operaciones se produce con el desarrollo de
los Sistemas de Gestin de la Calidad Total (TQM). Estos conceptos aparecen en
occidente en los aos 80s, aunque en Japn se usaban desde los aos 60s, y hoy en
da es comn entre los directivos las ideas de Deming, Juran, Crosby y Ishikawa que se
fundamentan en la identificacin y eliminacin de las causas de los defectos en los productos.

En la dcada de los 90s ha ganado importancia la gestin del tiempo como

herramienta de la competitividad, es as como surge la Competencia Basada en el
Tiempo (Stalk y Hout, 1990). El tiempo pasa a complementar los dos factores
tradicionales de costo y calidad. Otro cambio es la incorporacin de todas estas
teoras, sistemas y herramientas al sector de servicios, el cual ocupa ms de la mitad
de la generacin productiva de los pases.
Desde esta concepcin surge el concepto de Gerencia de la cadena de suministro que
consiste en aplicar un mtodo para administrar el flujo de informacin, materiales,
productos y servicios desde los proveedores, los procesos de transformacin,
movilizacin y almacenamiento hasta la entrega al cliente final. El propsito es
flexibilizar los procesos para lograr respuestas giles y efectivas a las necesidades y
expectativas de los clientes.
Este rpido recorrido por los desarrollos conceptuales de la administracin de los
procesos productivos permite entender como ha venido evolucionando este concepto, al
tiempo que ha integrado conceptos y tecnologas para lograr una mayor efectividad en
los procesos y sistemas productivos que realizan las organizaciones.

CHASE Richard B. Jacobs F. Robert. Aquilano Nicholas J. Administracin de la produccin y

Operaciones para una ventaja competitiva. Dcima Edicin. Editorial MC Graw Hill. 2005. Pag. 18.
5

20

La Direccin de Operaciones en el Nuevo Milenio.

Los recientes avances en las tecnologas de la informacin y las comunicaciones
(TICs) han proporcionado a la Administracin de Operaciones la posibilidad de resolver
problemas que anteriormente no era posible abordar. En especial es importante
mencionar el impacto que internet ha causados en la velocidad de los procesos y en el
surgimiento de nuevas formas de operar. Es as como han surgido nuevas empresas
virtuales que operan en la web con procedimientos y formas de operar diferentes a los
tradicionales.
En este sentido, el rpido avance del uso del Internet en todos los mbitos de la
sociedad obliga a las organizaciones a introducirlo como herramienta diaria de su
trabajo ya sea para realizar compras, buscar informacin o comunicarse. En el campo
de la administracin de los procesos productivos, la tendencia de comienzos del tercer
milernio, es la integracin de las operaciones mediante el uso intensivo de la red, en lo
que algunos llaman E-Process o E-Operations.
En los tiempos actuales la Administracin de Operaciones o administracin de los
procesos productivos es de vital importancia para la administracin integral de las
organizaciones y para lograr su sostenibilidad, debido a:
Los costos de la operacin son ms del 80% de los totales de la empresa.
La Administracin de procesos productivos se aplican a todo tipo de
organizaciones, productivas, comerciales o de servicios, inclusive organizaciones
privadas o pblicas corporaciones y fundaciones.
Los conceptos de la Administracin de Procesos Productivos se estn aplicando
en otras reas funcionales de la organizacin.
Como se puede observar de lo descrito en los prrafos anteriores la administracin de
los procesos productivos en las organizaciones ha tenido un desarrollo permanente a lo
largo del tiempo y ha venido incorporando los desarrollos que surgen de la tecnologa,
de la administracin y de campos del conocimientos relacionados para lograr la
optimizacin de los sistemas productivos en cada momento histrico de la humanidad.

21

CAPTULO 2. GENERALIDADES DE
PROCESOS PRODUCTIVOS

INTRODUCCIN
En el captulo 2. Generalidades de los procesos productivos se desarrollan los
siguientes aspectos: en la leccin 1. Objetivos de la direccin de operaciones, en la
leccin 2. El concepto de produccin y la direccin de operaciones, la leccin 3.
Principales enfoque en la direccin de operaciones, en la leccin 4. Tendencias en la
administracin de los procesos productivos y en la leccin 5. La estrategia de
operaciones.
2. 1. OBJETIVOS DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES
Desde la aparicin de la Organizacin Cientfica del trabajo de Taylor a principios del
siglo XX, el objetivo tradicional de la direccin de operaciones ha sido incrementar la
productividad del trabajo. La productividad es la forma de medir la eficiencia de la
funcin de produccin, y puede definirse como la relacin entre la produccin de un
periodo y la cantidad de recursos consumidos para alcanzarla. Se trata de un concepto
de carcter tcnico y no financiero, por lo que debe medirse en unidades fsica. Por
tanto, a la hora de mejorar la productividad caben dos opciones: reducir las entradas
mientras las salidas permanecen constantes o aumentar las salidas mientras las
entradas se mantiene constante.
Cuando se estudia la evolucin de la productividad de un factor (productividad parcial)
ha de suponerse que la de los otros factores se mantiene constante (se aplica el
concepto econmico ceteris paribus). Tomemos, por ejemplo, el caso de la empresa
lpices, que el pasado ao tena una plantilla de 50 trabajadores, cada uno de los
cuales trabajo 1.760 horas, alcanzndose un volumen de produccin de 440.000
lpices. Por ello, la productividad de su mano de obra fue de 5 lpices por cada horahombre.

Si al ao siguiente la plantilla se ha reducido en 25 empleados y se ha trabajado el

mismo nmero de horas, siendo la produccin de 528.000 lpices, la nueva
productividad se habr elevado a 12 lpices por hora-hombre, es decir, un incremento
del 140%. Esta productividad puede haberse incrementado porque otros factores
intervinieron, por ejemplo, la tecnologa se actualiz haciendo ms eficiente el proceso,
se optimiz el proceso eliminando tiempos muertos o prdidas del proceso, etc. Es
decir, que el dato de la reduccin de la cantidad de empleados en produccin no es
suficiente para establecer el incremento de la productividad.

22

La productividad es, es pues, una medida relativa, es decir, para ser significativa debe
compararse con la productividad de un competidor o de otro periodo de tiempo. Sin
embargo no nos basta con conocer la productividad de un factor, sino que
habitualmente nos interesa conocer la productividad de toda la organizacin. Surge
para ello el concepto de productividad global, definida como el cociente entre la
produccin total de la empresa (todos sus productos) y la totalidad de factores
empleados en su obtencin.
La dificultad para establecer la productividad de la empresa, se genera en su clculo y
radica en la heterogeneidad de factores y productos, lo que impide la suma directa de
sus cantidades. Para solucionar este problema se valoran en unidades monetarias tanto
la produccin como el consumo de factores. Pero dado que la productividad es un
concepto tcnico, en su anlisis no deben influir las variaciones en los precios, para lo
cual la valorizacin se realiza empleando unidades monetarias constantes.
Denominando:
Pj al nmero de unidades fsicas elaboradas del producto j en el periodo 0
pj al precio unitario de cada producto j en el periodo 0
Fi a la cantidad utilizada (unidades fsicas) del factor i en el periodo 0
fi al coste unitario de cada factor i en el periodo 0
Si la empresa utiliza m factores para elaborar n productos, la productividad global de la
empresa seria:

Siendo la del periodo 1:

Al cociente entre la productividad del periodo 1 y la del periodo 0 se le denomina ndice

de productividad (IPG). Denominndose tasa de productividad global (TPG) a la
variacin de la productividad entre los dos periodos:

Si la productividad ha sido el objeto clsico de la direccin de operaciones, las nuevas

caractersticas del entorno competitivo actual han hecho que aparezcan nuevos
objetivos o prioridades competitivas en la direccin de operaciones: el costo, la calidad,
el tiempo, la flexibilidad.

23

El costo como objetivo de la administracin de los procesos productivos.

El costo de producir cualquier bien o servicio viene representado por el valor de los
factores sacrificados en su obtencin. Como unidad econmica la empresa tiene
asignada la funcin genrica de creacin de valor y es precisamente el anlisis de los
costos lo que puede poner de relieve en qu medida cumple la empresa esta funcin, al
comparar en trminos monetarios el valor de lo producido con el valor de los factores
utilizados para ello.
El costo objetivo ha sido el prioritario desde la segunda guerra mundial hasta los aos
70, de manera que aquellas empresas que ofertaban sus productos a precios
reducidos, gracias a su reducido costo de fabricacin, lograban mayores cuotas de
mercado. Sin embargo, esta situacin cambio cuando las empresas japonesas
comenzaron a centrar su estrategia competitiva en productos de elevada calidad y en
su reducido tiempo de entrega, sin que ello repercutiera significativamente en el costo
de produccin.
No obstante, en la actualidad siguen existiendo empresas y segmentos del mercado en
los que el corto no se convierte en el factor prioritario. Los productos que se venden en
estos segmentos suelen ser productos primarios no diferenciados (por ejemplo, la
leche, el azcar, el arroz, etc.). Estos segmentos del mercado suelen ser bastante
amplios, por lo que la competencia suele ser muy fuerte y ello conlleva tambin a un
elevado ndice de fracasos. Un ejemplo claro de empresas que tienen el coste su
principal prioridad competitiva son las tiendas de descuento.
La calidad como objetivo de la administracin de los procesos productivos.
La definicin del concepto de calidad es un problema muy complejo, ya que puede
cambiar segn la perspectiva de quien propone la definicin. Sin embargo, las
definiciones ms aceptadas en la actualidad son las que entienden por calidad los
atributos de un producto o servicio que hacen que el mismo satisfaga las necesidades
de los clientes; es decir, que un producto o servicio es de calidad si el cliente lo
considera como tal incluida la experiencia total con el producto, es decir no solo el
producto, influyen en este concepto, el servicio postventa, la garanta, la cobertura del
mantenimiento y otros factores.
A mediados de los 50, comienza en Japn una revolucin de la calidad. Muchos
ingenieros japoneses liderados por Asaka, Ishikawa, Kogure, Mizuno y Moriguchi,
comienzan a estudiar en profundidad sobre control estadstico de calidad, basndose
en los estudios de Walter A. Shewart (pionero en este tipo de trabajo en los laboratorios
Bell, 1932). Estos estudios y trabajos fueron desarrollados bajo las enseanzas y las
orientaciones de William Edward Deming y Joseph Juran, quienes influyeron en las
decisiones de los directivos de numerosas empresas japonesas, que observan los
resultados de estos trabajos generan mejoras en la calidad y que esta produce, de
manera natural, una mejora en la productividad, incrementos en la cuota de mercado e
incrementos en los precios que el mercado est dispuesto a pagar por productos de
mayor calidad.
24

Como resultado de esta preocupacin por la calidad muchas empresas japonesas

aumentan su participacin en el mercado norteamericano en esta poca gracias a la
calidad de sus productos, lo que obliga a las empresas occidentales a reaccionar
tratando de copiar las prcticas de gestin de operaciones de sus competidores
japoneses. Sin embargo, este nfasis en la calidad no supone que el costo deje de ser
importante, ya que las empresas japonesas demuestran que es posible lograr elevados
niveles de calidad sin que ello suponga un incremento en los costos de fabricacin del
producto. Desde entonces, el objetivo de calidad ha pasado a jugar un papel importante
en la estrategia de operacin de las principales empresas.
El tiempo de respuesta como objetivo de la administracin de los procesos
productivos.
La capacidad para dar respuesta en el menor tiempo posible a las demandas y
necesidades de los clientes se convierte en una fuente bsica de ventaja competitiva. El
tiempo rene los requisitos necesarios para ser considerado una ventaja competitiva:
involucra factores claves en el xito en el mercado y supone una diferencia sustancial y
sostenible con respecto a la competencia. Surge de este modo lo que Stalk y Hout
bautizaron como competencia basada en el tiempo. Esto implica que la empresa que
logre satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes y atender a las
demandas y requerimientos del mercado y la sociedad en el menor tiempo obtendr la
decisin de compra de los clientes y consumidores, asegurando una ventaja competitiva
que se puede hacer sostenible en la medida en que logre responder primero que la
competencia.
Esta competencia basada en el tiempo, en primer lugar, hace referencia a la velocidad
de las entregas de los productos y servicios al mercado, de forma que las empresas
que sean capaces de proveer bienes ms rpidamente que la competencia tendrn una
notable ventaja en determinados sectores. Una respuesta justo a tiempo a los
requerimientos de los clientes contribuye a un mejor posicionamiento de le empresa.
Pero, en segundo lugar, adquiere especial relevancia la fiabilidad de las entregas, es
decir, el cumplimiento de los plazos establecidos; no se trata solo de ser ms rpidos
que la competencia, sino de cumplir lo prometido a nuestros clientes. Se trata de reducir
en lo posible la variabilidad en el tiempo de entrega.
Por ltimo, el factor tiempo tambin adquiere un papel relevante en lo referido a los
periodos de desarrollo de nuevos productos y tiempos de lanzamiento al mercado de
los nuevos productos creados, es decir, el tiempo que se tarda desde que surge la idea
de un nuevo producto o servicio hasta que dicho producto llega al mercado. La rapidez
en el desarrollo de nuevos productos adquiere especial relevancia en el sector de la
moda.

25

Las implicaciones de la adecuada administracin del tiempo pueden ser:

Incrementos en la productividad: a medida que se reduce el tiempo de
fabricacin de productos o prestacin de servicios aumenta la productividad.
Incrementos en los precios: los clientes de empresas que compiten en tiempo
estn dispuestos a pagar ms por sus productos y servicios que se entregan de
manera oportuna y confiable, tanto por razones de oportunidad como
estrictamente econmicas.
Reduccin del riesgo: al comprimir el tiempo de desarrollo y de respuesta, las
previsiones se hacen ms fiables, con lo que se reduce el riesgo de fracaso.
Incrementos en la cuota del mercado: cuando los clientes confan en la
capacidad de la empresa para cumplir con los plazos previstos, aumenta
considerablemente su cuota de mercado.
Sin embargo, es importante precisar que la aparicin de esta nueva fuente de ventaja
competitiva no implica dejar de lado las ventajas de las fuentes tradicionales, sino que,
antes al contrario intensifica los resultados obtenidos con dichas estrategias. As una
reduccin en el tiempo de respuesta a las necesidades del mercado se traduce en una
reduccin de costos y afecta al grado de diferenciacin del producto de la empresa
pionera en el mercado (mejora de su imagen, carcter innovador, efectividad en las
entregas, etc.).
La flexibilidad como objetivo de la administracin de los procesos productivos.
Hace referencia a la habilidad de la empresa para responder de forma rpida a los
cambios de las necesidades del mercado y transformarse con rapidez y efectividad para
adaptarse a las circunstancias cambiantes del entorno competitivo. Esta flexibilidad
tiene diferentes manifestaciones, entre las que podemos destacar las siguientes:
Flexibilidad de mezcla: capacidad del sistema para satisfacer el mercado con
cambios en la combinacin de productos. Para lograr esta flexibilidad de mezcla
se hace necesario contar con tiempos de cambio de maquinaria reducidos y en
general la utilizacin maquinaria multipropsito y genrica.
Flexibilidad de cambio de producto: la capacidad del sistema para cambiar los
productos existentes por nuevos productos. Un elemento importante dentro de
esta capacidad es el tiempo que requiere una organizacin para desarrollar un
nuevo producto y lanzarlo al mercado.
Flexibilidad de modificacin del sistema: la capacidad del sistema para aceptar
modificaciones y poder fabricar nuevos productos o prestar nuevos servicios
ajustes menores al sistema productivo.
Flexibilidad de volumen: hace referencia a la habilidad para modificar el nivel de
produccin del sistema para aceptar modificaciones y poder procesar productos
con cambios menores.
Flexibilidad de distribucin en planta: capacidad del sistema para ajustar la
secuencia de las maquinas o equipos a travs de los cuales se procesa una
parte del producto.

26

Flexibilidad de materiales: capacidad del sistema para adaptarse o corregir

variaciones inesperadas en las especificaciones de los inputs o la utilizacin de
diversos materiales y materias primas en la elaboracin del producto o prestacin
del servicio.
El logro de las diversas opciones de flexibilidad se realiza mediante la aplicacin del
concepto economa de integracin que aprovecha las ventajas de las economas de
escala y las combinan con las ventajas de las economas de alcance en el desarrollo de
las actividades del sistema productivo de la empresa.

Grfica 2. Objetivos de la direccin de operaciones.

En los ltimos aos el tiempo necesario para cambiar las maquinarias para producir un
lote distinto se ha reducido de horas a minutos, el tiempo de desarrollo de un producto
se ha acortado de aos a meses. Todos estos cambios garantizan una mayor
capacidad de adaptaciones de las instalaciones a los continuos cambios de demanda.
Esta flexibilidad de la organizacin tendr una manifestacin clara en la capacidad de la
misma para personalizar su oferta de productos, adaptndola a las necesidades
individuales de cada cliente.
Costo, calidad tiempo y flexibilidad se convierten as en las prioridades competitivas de
la administracin de los procesos productivos en el nuevo milenio. Sin embargo, las
organizaciones debern optar entre estos objetivos, ya que, aunque lo ideal sera contar
con bajos niveles de costes y tiempo y elevados niveles de calidad y flexibilidad, lo
habitual suele ser que dichos objetivos sean incompatibles. As por ejemplo, Ferrari o
Rolls-Royce fabrican sus automviles con una calidad insuperable, personalizados para

27

cada cliente, pero ello implica que sus precios y tiempos de entrega sean mucho ms
elevados que los de otros fabricantes de automviles.
En este contexto, las organizaciones deben alcanzar el nivel estndar de desempeo
de su sector o industria en cada uno de estos objetivos para mantenerse en el mercado
y si desean destacarse, es necesario tomar decisiones para establecer una apuesta
estratgica que les permita diferenciarse en uno o ms objetivos. Suele considerarse
que si una organizacin quiere triunfar en el entorno actual debe destacar al menos en
tres de los cuatro objetivos comentados. Aquellas organizaciones que sobresalen a
escala internacional con estas prioridades son conocidas como empresas de clase
mundial.
Una estrategia habitual de estas empresas de clase mundial ha sido segmentar el
mercado dirigindose a cada grupo haciendo nfasis en aquella prioridad competitiva
ms demandada en el mismo. Por lo general, se elige el objetivo que el segmento de
mercado considera ms importante y menos atendido por las empresas que atienden a
sus necesidades y demandas.
En ocasiones, una determinada prioridad competitiva se convierte en registro
imprescindible en un determinado mercado. Entonces a dicha prioridad se la denomina
calificador de pedido. Satisfacer dicho calificador de pedido no garantiza el xito, sino
que supone una condicin previa para competir en el mercado. Aquellas prioridades
que si garantizan el xito y distinguen los productos de la empresa de la competencia
reciben el nombre de ganadores de pedido. As por ejemplo, en el mercado de
ordenadores porttiles, la fiabilidad de productos se convierte en un calificador del
pedido, de manera que aquellas empresas que no ofrecen un nivel de fiabilidad
adecuado desaparecen del mercado rpidamente.
En el futuro prximo es posible que aparezcan nuevas prioridades competitivas que
servirn para diferenciar los productos en el mercado. Nos referimos a los atributos
ecolgicos del producto, que estn adquiriendo un creciente protagonismo al
incrementarse la concienciacin medioambiental en los pases desarrollados, y a la
responsabilidad social de las empresas.

2.2 EL CONCEPTO DE PRODUCCION Y LA DIRECCION DE OPERACIONES

En todas las organizaciones se realizan actividades de produccin de bienes que
pueden ser productos o servicios, no solo en las empresas industriales, como las de
automviles o electrnicas, sino tambin en las empresas de servicio como hospitales,
restaurantes, consultoras o universidades. As por ejemplo incluso en un supermercado,
empresa tpicamente comercial, existe una funcin de produccin o de operaciones,
que estara constituida por el proceso desde la recepcin de las mercancas en almacn
y su exposicin al pblico, hasta su salida por la caja.

28

Podemos definir la produccin como el conjunto de procesos, procedimientos, mtodos

y tcnicas que permiten la obtencin de bienes y servicios, gracias a la aplicacin
sistemtica de unas decisiones que tienen como funcin incrementar el valor de dichos
productos para poder satisfacer unas necesidades. La produccin permite, por tanto,
incrementar la utilidad de los bienes, es decir, su capacidad para satisfacer una serie de
necesidades. Este concepto de utilidad puede descomponerse en cinco tipos:
Utilidad de forma. Supone la transformacin de los bienes segn las cualidades y
formas demandadas por el cliente, esta utilidad hace referencia a los aspectos
estticos y de presentacin del producto.
Utilidad del lugar. Consiste en llevar el producto al lugar ms adecuado para que el
cliente pueda adquirirlo. Esto implica saber con exactitud dnde quiere el cliente y el
consumidor que el producto o servicios est disponible para su adquisicin y
utilizacin.
Utilidad de tiempo. El producto debe ser puesto a disposicin del cliente en el
momento adecuado. La utilidad de tiempo tiene una variable asociada que
corresponde a la confiabilidad en la entrega del producto o servicio.
Utilidad de informacin. Supone comunicar la existencia del producto al cliente,
donde puede adquirirlo, e indicarle sus caractersticas fundamentales.
Utilidad de propiedad. Implica transferir la propiedad del bien para permitir que el
cliente disponga del mismo de la forma que estime conveniente. El transferir la
propiedad puede implicar autorizar al cliente para movilizar, transformar o modificar
los usos y aplicaciones del producto.
Habitualmente la utilidad total va siendo creada gracias a la colaboracin de diferentes
empresas y organizaciones, cada una de las cuales aade cierto valor o utilidad al
producto. Pues bien, el sistema productivo de la empresa es el principal responsable de
crear una de estas utilidades, la utilidad de forma.

Grfica 3. Utilidad de los procesos productivos.

29

La direccin de produccin o direccin de operaciones se encarga de las decisiones

referentes al subsistema productivo, es decir, de las decisiones relacionadas con
administracin de los procesos productivos de la organizacin, que podemos definir
como la gestin del sistema de produccin que se encarga de transformar los recursos
productivos (entradas) de una organizacin en productos y servicios finales (salidas).
Inicialmente se empleaba el trmino Direccin de produccin para designar la gestin o
administracin de los procesos de fabricacin en las empresas. Sin embargo, en la
actualidad cada vez ms es empleado el trmino direccin de operaciones, para hacer
hincapi en su aplicabilidad tanto a empresas fabricantes de productos tangibles
(bienes) como a la prestacin de servicios. Por otra parte, es importante diferenciar la
administracin operativa que se centra en la administracin y gestin de las diversas
tcnicas y herramientas asociadas a la investigacin Operativa, que se encarga de
aplicar mtodos cuantitativos a la toma de decisiones en todos los campos y reas de la
organizacin.
Las tareas asociadas a la direccin de operaciones pueden resultar altamente
motivadoras, ya que tienen que ver con elementos tangibles, como la fabricacin de
productos y la prestacin de servicios lleva implcito un elevado contacto con personas,
desde nuestros trabajadores a nuestros clientes. Por ello, son cada vez ms las
personas interesadas en asumir las funciones relacionadas con la direccin de
operaciones. El perfil demandado para estos cargos es muy variable, aunque, en
general, podemos decir que las empresas buscan profesionales en administracin de
empresas o ingenieros con conocimientos en administracin y gestin. En todos los
casos, el dominio de idiomas y los conocimientos de informtica son valorados muy
positivamente.
Sin embargo, a pesar de la gran importancia de la direccin de operaciones, est
funcin empresarial ha recibido poca atencin, si se compara con otras areas de la
economa de la empresa como el marketing, las finanzas o la direccin estratgica. Esta
situacin puede deberse a la crisis de identidad provocada, entre otras cosas, por las
mltiples disciplinas adyacentes, las diversas tendencias y la dificultad y grado de
detalle que implica.
2.3. PRINCIPALES ENFOQUES EN LA DIRECCIN DE OPERACIONES
La administracin de los procesos productivos puede ser considerada desde diversos
enfoques o perspectivas, cada una de las cuales plantea diferentes formas de gestin
de los retos, dificultades y oportunidades para las organizaciones, as como una
posicin relativa dentro de las funciones empresariales que realiza la organizacin. A
continuacin se describen los principales enfoques con sus respectivas orientaciones.
Enfoque Sistmico.
El enfoque sistmico est basado en los desarrollo de la teora general de sistemas
(TGS), que concibe la funcin de operaciones como un sistema que trasforma unas
entradas (materiales, materias primas y dems insumos) en productos y servicios
30

ejecutando unos procesos. Chiaventato6 define el sistema como Un conjunto de

elementos dinmicamente relacionados entre s, realizando una actividad para alcanzar
un objetivo, operando sobre entradas y proveyendo salidas.
El subsistema de produccin, corresponde a una de las funciones del sistema
empresarial, que se ocupa de todos los planes, decisiones, coordinaciones, controles
de las actividades que se ejecutan en los procesos que convierten entradas o insumos
en salidas (productos o servicios). En la recurrencia de la definicin de sistema, los
procesos de operacin, visto como un sistema, est compuesto por subsistemas, que
interactan con los otros subsistemas de las organizaciones.
Entre las entradas al proceso se pueden enumerar los insumos y factores de
operaciones, como; materia primas, subproductos de otras reas u organizaciones, los
factores de produccin como mano de obra, maquinaria, tecnologa. Del exterior
tambin encontramos insumos como las reglamentaciones, informacin del mercado,
necesidades de clientes, impactos en el medio ambiente.
Aunque las salidas se pueden categorizar en productos y servicios, como los
principales, se presentan otros productos derivados de estos, como residuos, desechos,
desperdicios y contaminacin; que por lo general presentan efectos nocivos sobre el
medioambiente y los habitantes en que se ubican las unidades o plantas de produccin
de las empresas.
Los procesos que se desarrollan en la operacin se dividen en dos grandes categoras;
los de diseo y los de operacin y control. En la primera categora encontramos el
diseo de productos, procesos de manufactura o servicios, localizacin de
instalaciones, distribucin de planta, planificacin de la capacidad, diseo de puestos de
trabajo y diseo del sub-sistema de calidad. La operacin y control incluye las acciones
programacin de la produccin, control de la produccin, planificacin de logstica,
control de calidad, control de inventarios y acciones de mantenimiento de la
infraestructura de planta.
Enfoque Estratgico.
En este enfoque las decisiones se dividen en dos grandes grupos: Estratgicas y
tcticas. Las decisiones estratgicas tienen efecto de largo plazo sobre la organizacin,
supone las inversiones estructurales y poco modificables en el corto plazo. Su
relevancia es tal que se toman en coordinacin y concordancia con las dems
funciones; comercial (marketing), finanzas, recursos humanos y administrativa.
Entre las principales decisiones estratgicas se pueden sealar las relativas a:
Seleccionar la ubicacin de las instalaciones.
Decidir la distribucin de la planta o rea de operacin
Determinar las capacidades productivas
El Factor humano.
6

Chiavenato, I. Introduccin a la teora general de la administracin. Bogot: McGraw Hill. 1995

31

Elegir el proceso productivo/operativo y la tecnologa que apoyara el desarrollo

del mismo, para producir los bienes y servicios, con los requerimientos de costos,
calidad y tiempo.
Sistema de calidad y control de gestin
Seleccionar el producto y su diseo.
Las decisiones tcticas, de menos alcance en el tiempo, son ms rutinarias y estn
relacionadas con el da a da de la operacin y la forma como se implementan las
decisiones de tipo estratgico. Su objetivo es maximizar la produccin acorde con los
lineamientos estratgicos y permiten el control de lo planeado con lo ejecutado.
Entre las acciones tcticas suelen estar las siguientes:
Planificacin de mediano y corto plazo.
Niveles de inventarios
Procedimientos y control de operacin
Implementacin y administracin de sistema de calidad
Mantenimiento preventivo de la infraestructura y de procesos
Es importante mencionar que la separacin de los niveles estratgicos y tcticos no es
absoluta, ya que para muchos temas se incluyen decisiones de ambos niveles, o lo que
para un contexto es tctico para otro puede ser estratgico.
Enfoque de ciclo de vida.
Esta perspectiva se fundamenta en la utilizacin del ciclo de vida, nacimiento,
maduracin, mejoramiento y muerte, para definir las decisiones y acciones del sistema
productivo de la organizacin, acorde con la etapa del ciclo de vida en que se encuentra
el producto o servicio. Las etapas sobre las cuales se orienta los procesos son:
Nacimiento del producto. Durante esta etapa se aplican las decisiones y
acciones relacionadas con el nacimiento del sistema productivo, el Diseo de
procesos y productos que aseguren el arranque del sistema productivo de la
empresa.
Crecimiento del mercado. Durante esta etapa se estabiliza el sistema
productivo y por lo general se completa el Diseo del sistema de operacin de la
empresa, buscando lograr unos procesos productivos confiables.
Madurez del producto. En esta etapa se consolida la Administracin de los
procesos productivos, buscando: la optimizacin del proceso, la eficiente
utilizacin de los recursos del sistema productivo, modificar el producto para
hacerlo ms atractivo y funcional.
Mejoramiento del producto. La administracin de los procesos productivos en
esta etapa estn orientados a la mejora del producto y del proceso productivo,
mediante la aplicacin de estrategias de rediseo que permitan optimizar la
funcionalidad, la operacin y el funcionamiento del producto.

32

Declinacin del producto. Esta es la etapa de preparacin de la salida del

producto del mercado, para ello es necesario hacer la revisin y los ajustes
correspondientes a los procesos productivos, de manera que asegure un
abandono planeado del producto.
Enfoque en empresas de servicios.
Independiente de la orientacin industrial o comercial de muchas organizaciones, estas
incluyen actividades de servicios, y por supuesto hay empresas orientadas
exclusivamente a la prestacin de servicios las cuales hay que considerar dentro de la
administracin de procesos productivos o de operaciones. En este sentido, la
administracin de operaciones de servicios incluye la definicin y gestin de procesos
para la prestacin de dichos servicios. Los procesos en este tipo de organizaciones
incluyen dos tipos de servicios, el entregable propiamente dicho, es decir la prestacin
del servicio y la experiencia de servicios percibida por el cliente.
El resultado hace referencia a lo que el cliente recibe, por ejemplo el incremento en las
capacidades, el lavado del automvil, el transporte de los bienes. La experiencia del
servicio incluye la relacin de cliente con el prestador del servicio y las percepciones
derivadas de ella. Los clientes juzgan la calidad del servicio no solo por el resultado sino
por la experiencia de servicio.

Grfica 4. Enfoques de la direccin de operaciones.

33

2.4. TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.

La administracin de los procesos productivos como las diversas actividades
empresariales enfrenta una serie de retos, dificultades y oportunidades en el futuro, que
requieren entender hacia donde se est dirigiendo este campo del conocimiento y los
respectivos efectos en las organizaciones. Los cambios del entorno tienen un
significativo efecto en los procesos y sistemas productivos de las organizaciones.
Desde esta perspectiva, la dinmica del entorno empresarial altamente competitivo y
globalizado presenta una serie de tendencias en el campo de la produccin y las
operaciones que segn Render y Heizer corresponden a los aspectos a los cuales
debern atender las organizaciones. Estas tendencias son: enfoque global, desempeo
justo a tiempo, sociedades de cadenas de suministros, rpido desarrollo de productos,
personalizacin en masa que corresponde a la llamada generacin de productos y
servicios personalizados, empleados con autoridad delegada y produccin sensible al
medioambiente. A continuacin se describe cada una de ellas.
Enfoque Global. La disminucin de los costos de la comunicacin y el transporte ha
globalizado la gestin de los recursos del sistema productivo en las organizaciones
porque las ideas, las piezas y los productos se mueven con gran velocidad y bajo costo
alrededor del mundo en el momento en que se requieren. Por otra parte, la eliminacin
de todo tipo de barreras a la movilidad de las mercancas, los artculos y las personas
con sus conocimientos, habilidades y destrezas enfrenta a la administracin de los
procesos productivos a retos, como la multiculturalidad y el multilingismo entre otros.
Desempeo justo a tiempo. Para generar respuestas giles y efectivas a los cambios
que se producen en el mercado, las organizaciones necesitan eliminar o al menos
reducir en forma significativa todos sus inventarios y generar respuestas rpidas a las
demandas de los clientes y la sociedad en general. Los clientes y los consumidores
actuales demandan entregas ms rpidas y confiables, dentro de los trminos y
condiciones establecidas; esto implica que los procesos logsticos y en general la
cadena de abastecimientos debe ser transformada para que responda desde la
concepcin justo a tiempo.
Sociedades de cadenas de suministros. Con el propsito de atenuar el impacto de
los cada vez ms cortos ciclos de vida de los productos las organizaciones requieren
generar redes de cooperacin y colaboracin con los proveedores para el desarrollo de
nuevos productos y servicios de manera ms productiva y competitiva. En este sentido,
es necesario desarrollar una concepcin de cadena de valor donde cada uno de los
miembros de la cadena, se enfoca en la ejecucin de las actividades en las cules es
sobresaliente y se integra de manera armnica a la cadena para desarrollar productos y
servicios de excelencia que responda a prcticas de operaciones de talla mundial.

34

Rpido desarrollo de productos. Disminuir el tiempo de la produccin de nuevos

bienes: se enfoca principalmente al trabajo de grupos interdisciplinarios para el
desarrollo de productos y procesos. Realizar actividades concurrentes y no
secuenciales para reducir los tiempos de desarrollo de productos. Consecuente con la
creacin de sociedades de cadenas que agregan valor en forma eficiente, ms
rpidamente y con la mejor calidad, de manera que se responda de manera expedita a
las demandas de la sociedad y los mercados y se atienda a las expectativas y
necesidades de clientes y consumidores.
Personalizacin en masa. Desarrollar sistemas de produccin flexibles que permitan la
personalizacin de productos y servicios para atender a las necesidades y expectativas
particulares de los clientes atendidos por la organizacin. Esto implica lograr una gran
flexibilidad para fabricar variedad de productos mediante la combinacin de las
llamadas economas de integracin, que utilizan las ventajas de los grandes volmenes
de produccin de las economas de escala con la gran variacin de las economas de
alcance (Ahorro de recursos y costes que obtienen ciertas empresas como
consecuencia de producir dos o ms bienes o servicios de forma conjunta. Un ejemplo
son las compaas de transporte cuando no distribuyen un solo producto, sino que
aprovechan el espacio que tienen libre en los elementos de transporte de que se trate o
distribuyen otro tipo de productos en aquellas zonas que se encuentren dentro de su
ruta)
Empleados con autoridad delegada. Para administrar una fuerza laboral diversa que
atiende a clientes con diferentes nacionalidades y culturas es necesario empoderar los
trabajadores para obtener un adecuado nivel de competitividad. Los trabajadores
requieren estar autorizados para tomar decisiones y emprender las acciones que
permitan atender en forma eficiente a las necesidades de los clientes y consumidores.
Produccin sensible al medio ambiente. Las organizaciones deben lograr la armona
y el equilibrio con el ambiente, para ello deben adaptarse a las normas ambientales, las
normas ticas, las reglamentaciones gubernamentales y tener en cuenta lo referente al
tema de produccin limpia. La administracin de los procesos productivos en las
organizaciones debe atender a la proteccin del medio ambiente, mediante la reduccin
del impacto de las operaciones sobre el entorno, eliminacin de desechos y
desperdicios, el reciclaje de los subproductos.

35

Grfica 5. Tendencias en la administracin de procesos productivos.

Estas tendencias presentan una serie de desafos y promueven una serie de acciones a
seguir por parte de los profesionales que dirigen y gestionan los procesos productivos
en las organizaciones, ofreciendo un gran potencial de oportunidades y retos a los
profesionales que se desempean en este campo en las organizaciones.

2.5. LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La perspectiva actual de las operaciones se est orientando hacia lo que algunos
autores llaman el sistema de operaciones para referirse a una concepcin holstica e
integral que percibe los procesos de transformacin de los insumos en productos y
servicios de manera estratgica considerando las diversas interacciones dentro y fuera
de la organizacin para atender a las motivaciones, necesidades y expectativas de los
diferentes grupos de inters.

36

Un sistema productivo requiere los insumos que le suministra el entorno ambiental o

empresarial para ser procesados y transformados en productos y servicios; luego
agrega valor por medio de los recursos y capacidades disponibles en la organizacin y
finalmente responde a las necesidades de los clientes y las demandas del mercado
atendiendo a las restricciones y condicionantes que impone un contexto global
altamente competitivo.
Como los cambios en el entorno afectan a las organizaciones y sus sistemas
productivos haciendo cada vez ms complejas las operaciones y los procesos de toma
de decisiones asociadas a la transformacin de los insumos en productos y servicios,
se requiere acudir a enfoques interdisciplinarios y de tipo estratgico que aseguren una
comprensin holstica e integradora de las operaciones en el quehacer empresarial y en
el logro de las metas corporativas. Una de las alternativas para lograr este enfoque es
acudir a la llamada estrategia de operaciones que permite considerar la complejidad el
entorno empresarial dinmico y en cambio permanente.
La estrategia de operaciones hace referencia a la forma en que la direccin de
operaciones contribuye a alcanzar los objetivos generales, produciendo una ventaja
competitiva en los mercados en que la organizacin desarrolla sus actividades. Para
lograr esos objetivos se procede a la asignacin de recursos a los diferentes
productos/servicios y funciones. Son mltiples las posibles estrategias que se pueden
formular en funcin de las prioridades competitivas de cada organizacin. Se pueden
clasificar las decisiones estratgicas de operaciones en los siguientes grupos:
Seleccionar el diseo del producto/servicio.
Planificar la estructura del proceso de fabricacin.
Seleccionar las tecnologas de produccin a emplear.
Determinar la capacidad optima para las instalaciones.
Seleccionar la localizacin ms adecuada para cada instalacin.
Determinar la distribucin en planta ms adecuada para alcanzar los objetivos
operacionales.
Gestionar los recursos humanos y disear el trabajo.
Gestionar la calidad de los productos y/o servicios.
Determinar la poltica de inventarios de la organizacin.
Establecer una estrategia de aprovisionamientos.
Establecer el plan de mantenimiento ms adecuado.
El concepto estrategia de operaciones fue planteado por Wickman Skinner en 1969
quin propone que el rea de manufactura tiene un efecto significativo sobre el
desempeo de la organizacin porque puede convertirse en un elemento generador de
ventajas competitivas o en un inhibidor del desarrollo, productividad y competitividad de
la empresa.

37

A partir de los planteamientos de Skinner se han iniciado una serie de desarrollos

tericos y conceptuales alrededor del concepto estrategia de operaciones entre los
cuales se pueden destacar los de Hayes y Wheelwright que se refieren a la estrategia
de operaciones como una combinacin armnica, coherente y consistente de
decisiones que afectan a los elementos fundamentales y estructurales del sistema de
operaciones en la organizacin. Esto implica que cualquier decisin que modifique o
afecte los elementos de sistema de operaciones tiene efectos sobre la organizacin y
su funcionamiento, por lo tanto, se requiere que la estrategia de operaciones est
alineada con las estrategias corporativas y las estrategias funcionales de las dems
reas de la empresa.
Estas decisiones estratgicas dependern de la etapa del ciclo de vida en que se
encuentren los productos comercializados por la organizacin. As, Hayes y
Wheelwright sugieren que las caractersticas del sistema de produccin evolucionan
conforme el producto se mueve a lo largo de las distintas etapas de su siglo de vida.
Por tanto, la estrategia de operaciones debe planificar dicha modificacin de los
sistemas productivos a lo largo del ciclo de vida del producto, asignando los recursos
necesarios para que dicho cambio pueda llevarse a cabo. Por otra parte, dichas
decisiones estratgicas dependern de las fortalezas y debilidades de la organizacin,
del tipo de producto o servicio comercializado, del tamao de la organizacin y de las
variables del contexto que pueden afectar a la empresa.
La competitividad en las organizaciones se define segn Wheelwright en una de las
siguientes dimensiones: precio, calidad, fiabilidad en el plazo de entrega y flexibilidad en
la oferta de satisfactores. Por consiguiente, el desempeo competitivo y la productividad
en las empresas est directamente relacionada con la gestin que de la capacidad y
recursos disponibles logre una efectiva Gerencia de Operaciones.
Hacia finales de la dcada de los aos ochenta Hayes, Wheelwright y Clark desagregan
el componente innovacin del componente flexibilidad al que estaba integrado,
convirtiendo la innovacin en una nueva dimensin de la competitividad, que se ha
venido fortaleciendo con los planteamientos de Tom Peters, Charles Handy y Gary
Hamel, quienes adems, proponen que son las capacidades de las personas las que
crean las fortalezas que generan ventajas difcilmente igualables por la competencia.
Los diferentes estudios e investigaciones realizadas en las dcadas de los ochenta y
noventa ponen en evidencia una fuerte correlacin entre los resultados competitivos de
la organizacin y la efectividad en el uso de los recursos del sistema productivo,
mostrando la contribucin de las operaciones al desarrollo y a la viabilidad de las
empresas; para ello, se requiere atender a los aspectos sociales, impactos al ambiente
y bienestar de trabajadores y comunidades entre otros.
As, la estrategia de operaciones es fundamental para alcanzar una alta productividad
en el uso de los recursos organizacionales, para comprender y atenuar los factores de
riesgo e incertidumbre contribuyendo de manera significativa en la efectividad de las
respuestas a los desafos y dificultades que propone la dinmica de un entorno
empresarial en permanente cambio.
38

Para asegurar la contribucin de operaciones, a la viabilidad de la organizacin, se

requiere desarrollar de manera consistente y sistemtica la estrategia de operaciones y
esto exige establecer una visin holstica que genere una interaccin dinmica entre las
operaciones que realiza la empresas y las demandas de clientes y consumidores que
permita interpretar y comprender sus expectativas, necesidades y deseos. Adems, un
efectivo despliegue estratgico de operaciones requiere que la administracin de los
procesos productivos enfoque sus acciones en los siguientes aspectos:
Capacidad del sistema productivo. Que define la cantidad y el tipo de productos o
servicios que est en posibilidad de a ofrecer al mercado la organizacin.
Instalaciones de produccin. Relacionada con el tamao y la ubicacin en un entorno
geogrfico particular de las unidades productivas. Por lo general se aplica una de las
siguientes tendencias: localizar la unidad de produccin cerca de los consumidores o
ubicarla en las cercanas de las fuentes de abastecimiento de materias primas y
materiales.
Tecnologa utilizada. Referida a las decisiones sobre la incorporacin de los avances y
desarrollos tecnolgicos del sector o industria al proceso productivo de la organizacin.
Integracin de la cadena de valor. Establece el grado de control de la cadena
productiva, es decir, los eslabones o etapas de la cadena sobre la cual tiene dominio la
organizacin.
Talento humano calificado. La estrategia de operaciones definida determina las
polticas de gestin de las personas, los conocimientos, las habilidades, las destrezas y
la experiencia necesaria para asegurar un buen desempeo en cada puesto de trabajo.
Sistema de Calidad. Define los medios y procesos para la elaboracin de productos y
prestacin de servicios de excelencia en la organizacin; est enfocado en el logro de
una gestin efectiva los recursos empresariales para dar respuestas a las demandas de
clientes y sociedad en general.
Sistema de Planificacin y control. Este sistema busca anticipar las posibles
desviaciones en los procesos, adems realiza el monitoreo y seguimiento del proceso
para para verificar el avance y desempeo del sistema en los puntos crticos, cuando se
presentan desviaciones tomar las acciones correctivas que aseguren el logro de la
metas en trmicos de cantidad y calidad de produccin.

39

Grfica 6. Estrategia de operaciones.

En estas condiciones, se requiere un cambio de mentalidad y de paradigma para
generar una visin que enfatice en una actitud de bsqueda permanente de opciones
estratgicas que permitan aprovechar los recursos y capacidades distintivas de la
organizacin y la construccin dinmica de las exigidas por el entorno globalizado.
Por otra parte, es necesario comprender el potencial de respuesta, a las demandas del
mercado, de los recursos y capacidades del rea de operaciones en la organizacin y la
forma como se dirige para desarrollar ventajas diferenciales nicas que evolucionen de
manera dinmica y que permitan la integracin de los aspectos estratgicos con las
acciones operativas para garantizar un mejor posicionamiento y la sostenibilidad de la
organizacin.

40

CAPITULO 3. EL PROCESO PRODUCTIVO

INTRODUCCIN
En el captulo 3. El proceso productivo se tratan los siguientes temas: en la leccin 1.
Descripcin de procesos productivos, en la leccin 2. Evolucin de los procesos en las
organizaciones, la leccin 3. Gestin de los procesos productivos, la leccin 4. Anlisis
estratgico y administracin de los procesos productivos y en la leccin 5. Tipos de
configuracin en los procesos productivos.

3.1. DESCRIPCIN DE PROCESOS PRODUCTIVOS

Los procesos productivos requieren de la aplicacin de diversas herramientas y
tcnicas para facilitar su comprensin. Histricamente se utilizo en primera instancia los
estudios de tiempos, los estudios de movimientos que llevaron a lograr el entendimiento
sobre la dinmica y el funcionamiento de dichos procesos. Estos estudios fueron
desarrollados sobre la base del trabajo realizado por Frank y Lillian Gilbert como se
menciono anteriormente.
Luego las contribuciones de Henry L Gantt le otorgaron la dimensin de control a la
ejecucin de los procesos, mediante el llamado grfico Gantt. Con este grfico el
administrador del proyecto puede visualizar con claridad y precisin el grado de avance
o retraso en cada una de las actividades del proceso y comparar la ejecucin alcanzada
frente a la programada, de manera que puede emprender las acciones correctivas que
aseguren el logro de las metas en trminos de tiempos y resultados del proceso.
Los nuevos desarrollos en el campo de la produccin y operaciones fueron agregando
otras herramientas para facilitar la descripcin de los procesos y contribuir a la
automatizacin. Entre estas herramientas se puede mencionar: los diagramas de flujo,
el diagrama de proceso, los diagramas de ruta o recorrido, entre otros.
Los diagramas de flujo y de proceso se utilizan para describir las actividades y
procedimientos de un proceso, los diagramas de recorrido se utilizan para mostrar cmo
se mueven los insumos, los productos en proceso y finalmente los productos a travs
del sistema productivo de la organizacin.
Con el surgimiento del concepto de control estadstico de procesos surgi el ciclo
Shewhart de Calidad, que luego se conoci como el ciclo Deming de la calidad, adems
de otras herramientas como los grficos d control, los histogramas de frecuencia, etc.
Junto a estas herramientas se desarrollo el diagrama de Ishikawa o diagrama de
pescado para la identificacin de causas raz de los problemas y que se ha constituido
en una herramienta esencial en la administracin de los procesos productivos en las
organizaciones.

41

A continuacin se presenta una adaptacin del ciclo Deming enfocada desde a la

concepcin de estudios del proceso productivo. Las modificaciones realizadas generan
los que se denomina ciclo de estudio del proceso que consiste en modificar la fase de
verificar por estudiar, ello permite profundizar en el anlisis y evaluacin de los
resultados logrados indistintamente de si favorecen o perjudican el mejoramiento del
proceso. El estudio de los resultados implica proceso de apropiacin y comprensin del
modo como funciona el proceso y facilita el desarrollo de mejoras significativas al
mismo.
La utilizacin de este tipo de ciclos es un procedimiento muy til para el mejoramiento
constante y para facilitar la innovacin de sistemas, procesos, productos y servicios en
las organizaciones.
El estudio del proceso7.
Mediante la modificacin del ciclo Deming de mejoramiento contino; se pueden lograr
algunos beneficios adicionales. Esta modificacin conserva la filosofa y estructura
general propuesta por Deming, como se muestra en los siguientes prrafos.
Las fases planear y ejecutar del ciclo se mantienen en su esencia y conservan su
espritu, acciones y propsitos. Es decir, que no sufren ningn tipo de modificacin o
cambio que altere la funcin, las actividades y los objetivos propuestos por Deming.
La tercera fase se modifica en forma significativa, porque se modifica la fase de verificar
por estudiar que implica realizar un anlisis sistemtico de los resultados y el
desempeo del plan de accin; evaluando y valorando la efectividad y la productividad
de cada actividad y operacin del proceso; para lograr un conocimiento profundo
apropiacin y comprensin del proceso de tal manera que se logra un aprendizaje que
fomenta y promueve el desarrollo de mejoras significativas en el proceso y en el
sistema.
El estudiar los resultados de los cambios propuestos, examinando su efectividad y para
aprender acerca de todo lo que se ha hecho, cmo se ha hecho y qu resultados se
han logrado con el cambio. Es decir, que el anlisis y evaluacin conduce al
conocimiento y comprensin del proceso, permitiendo identificar, fortalezas, las
debilidades, los puntos crticos y las actividades que definen la calidad del producto o
servicio que ofrece la organizacin a sus clientes internos y externos.
Actuar. Finalmente, el ciclo se cierra adoptando el cambio y estableciendo un nuevo
procedimiento para el proceso, si los resultados son beneficiosos. Si por el contrario, los
cambios no surten los resultados esperados, entonces se debe actuar, abandonando el
cambio propuesto y tomando acciones de tipo preventivo y correctivo, reanudando
nuevamente el ciclo, girndolo una y otra vez hasta lograr el mejoramiento.

Elaborado a partir de los planteamientos del Gerencia de Procesos de Hernando Mario Navarrete.

42

La cuarta fase actuar, posibilita las acciones proactivas que permiten cualificar en forma
sistemtica el proceso y mejorar el desempeo del sistema y de la organizacin o
promoviendo los cambios necesarios para mejorar el proceso. Desde esta concepcin
la mejora del proceso es un avance significativo en el desempeo de una organizacin;
sin embargo, se debe avanzar un poco ms hacia la gestin de los procesos para
mantener las ventajas logradas con la mejora del proceso. El ciclo de estudio del
proceso se presenta en la siguiente grfica.

EJECUTAR

P L A N EA R

ESTUDIAR

ACT U AR

Grfica 7. Ciclo de estudio del proceso.

Cuando se haya logrado el mejoramiento del proceso, es el momento para que la
gerencia controle la situacin y entonces se inician las acciones de mantenimiento del
proceso, hasta que sea necesario iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento, porque la
satisfaccin del cliente o la competitividad del proceso as lo exija.

3.2. EVOLUCIN DE LOS PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES

El proceso puede ser definido como una actividad o grupo de actividades mediante las
cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, 8 con el
propsito de elaborar un producto o prestar un servicio para lograr la satisfaccin de los
clientes de la organizacin.
Para lograr adecuados niveles de productividad y competitividad las organizaciones
tienen que hacer evolucionar sus procesos para dinamizar las actividades que realizan
en forma cotidiana. La evolucin de los procesos atraviesa por cinco etapas que segn
el Software Engineering Institute son:
KRAJEWSKI Lee J. RITZMAN. Larry p. Administracin de operaciones. Estrategia y Anlisis.
Quinta edicin. Pearson Educacin. Mxico. 2000. Pag.4-5.
8

43

1. Procesos Iniciales (Variables) en su primera fase de evolucin estn orientados

por la agregacin de funciones o actividades. Los procedimientos para la
elaboracin del producto o la prestacin del servicio, presentan mucha variabilidad y
es muy difcil recrear un proceso. En este tipo de procesos la variabilidad, de la
calidad, los costos, los procedimientos y tiempos de fabricacin del producto o
prestacin del servicio es evidente y por lo general se modifica con los cambios en
la organizacin. Por lo general no hay comprensin de cmo funciona el proceso. El
desempeo del proceso depende de la habilidad de los empleados, en vez de
responder a los planes administrativos diseados por la organizacin. estos proceso
se caracterizan por:
El proceso ha evolucionado pero no ha sido documentado.
Ausencia de comprensin del proceso, aunque se conozcan y dominen las
tareas especficas.
La inspeccin del producto se hace al final del proceso.
Alta variabilidad en la calidad del producto.
La organizacin es muy jerarquizada.
Ausencia de comunicacin entre los empleados lo que evita la generacin de
mejoras al proceso.
2. Procesos Repetibles (documentados) en su segunda fase son procesos que
tiene procedimientos documentados y por ende pueden ser seguidos fcilmente y
ser predecibles. Por lo general se mejoran en forma continua. Los procedimientos
documentados ofrecen las bases arpa desarrollar procesos consistentes y que se
pueden volver a repetir en la organizacin. documentar un proceso requiere de un
proceso de pensamiento y reflexin para identificar los detalles significativos en el
proceso, por lo tanto se fundamenta en el que tareas existen y que producen. Se
caracterizan por:
El proceso es predecible.
Existen buenos niveles de comunicacin entre los involucrados en el proceso.
Los involucrados en el proceso son conscientes de la globalidad e integralidad
del proceso.
El proceso y los resultados son repetibles.
3. Procesos Definidos (Mensurables) existe en una visin global y general del
proceso y est debidamente secuenciado y graficado. Para lograr una definicin del
proceso, se establece el cmo fluye el proceso, el cundo que determina las
condiciones en las cuales se deben tomar decisiones y acciones con respecto al
proceso. Para definir el proceso es necesario tener una perspectiva global, y para
que esto sea efectivo se hace mediante grficas, para lo cual existen diversas
tcnicas de diagramacin.
El proceso y su desempeo pueden ser medidos.
El proceso est claramente definido.
Los lmites del proceso son de conocimiento de todos los miembros de la
organizacin.
Existen estndares de desempeo para cada variable del proceso.

44

4. Procesos Medidos Son aquellos procesos que presentan un registro escrito de las
actividades a desarrollar y tienen unos parmetros o indicadores de desempeo
claros y concretos. Esto permite tener una perspectiva global del proceso. El
propsito de la normalizacin es la creacin de modelos de proceso. Es
conveniente establecer que existen dos tipos de categoras de parmetros de
proceso, los necesarios para el anlisis de proceso y los que determinan la
efectividad del proceso; la medicin del proceso consiste en la determinacin de
Tiempo del ciclo, rendimiento del proceso, costos del proceso y tiempos de espera.
Es importante considerar en la definicin del proceso, como mnimo los siguientes
parmetros:
Tiempo para la fabricacin del producto o la prestacin del servicio.
Tiempo de realizacin de cada operacin o actividad.
Tiempo del movimiento de los insumos en el proceso.
Los niveles de inventario en cada fase del proceso.
Calidad final del producto o servicio.
Calidad de los productos generados por cada fase del proceso.
Productividad del factor humano.
Factores que afectan la productividad.
Tiempos de espera en el proceso.
Condiciones que definen la secuencia del proceso.
Identificacin de los factores crticos que definen el comportamiento del proceso.
Factores crticos del proceso.
5. Procesos Optimizados en esta fase las actividades del proceso se retroalimenta
en forma continua para cualificarse de manera permanente. Para lo cual es
importante, considerar los siguientes aspectos.
Analizar las opciones del proceso.
Valorar las limitaciones de la tecnologa.
Posibilidad de modificaciones al proceso.
Simular los cambios
Documentar los cambios y los resultados de la implementacin de ellos.
Una vez se ha logrado este nivel del proceso se puede simular con facilidad los posibles
efectos de cualquier variable lo que permite hacer un seguimiento continuo al proceso.
Para lo cual es pertinente utilizar la investigacin de operaciones para comprender el
comportamiento de los procesos, con el propsito de disear los nuevos procesos o
mejorar los existentes.

45

Grfica 8. Evolucin de los procesos productivos.

En consecuencia solo se comprende un proceso, mediante el anlisis sistemtico de las
actividades desarrolladas en el mismo y la identificacin de la fase evolutiva en la cual
se encuentra el proceso en la organizacin. Esta comprensin del estado evolutivo del
proceso productivo facilita la racionalizacin y optimizacin de los procesos para que
evolucionen de manera sistemtica y lgica.
3.3. GESTIN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
La gestin de los procesos productivos en las organizaciones es la accin de establecer
metas y coordinar los recursos disponibles para lograr los resultados propuestos por las
metas definidas. Estas metas incluyen las acciones tendientes al mejoramiento continuo
de los procesos bajo su autoridad y responsabilidad.

46

Por consiguiente, la gestin de los procesos productivos puede ser definida como las
actividades relacionadas con la seleccin de insumos, las operaciones, los flujos de
trabajo, y los mtodos que transforman los insumos en productos mezcla apropiadas
de habilidades humanas y equipo, y tambin a que partes de los procesos debern ser
desempeadas por cada uno de ellos.9
La persona encargada de gestionar y proveer los medios, los recursos y el talento
humano requeridos para alcanzar los resultados esperados es el administrador, director
o gerente. Por esta razn, un administrador debe conocer los procesos que permiten el
cumplimiento de las metas establecidas. Los recursos a su disposicin para realizar su
gestin estn definidas por: la administracin, los materiales, los mtodos, los recursos
humanos, la maquinaria y equipos, el medio ambiente, el dinero y las mediciones que
permiten el proceso de transformacin para alcanzar los resultados esperados.
La razn de la existencia de un proceso, es el valor que agrega para asegurar la
satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes, Por lo tanto, cada
proceso debe tener un responsable de los resultados entregados por el proceso para
responder ante los clientes, ante las directivas, ante las personas que trabajan con l y
los dems grupos de inters.
En consecuencia, ningn gerente puede ser responsable de los resultados entregados
por sus procesos si no posee la autoridad necesaria sobre los medios, es decir, sobre
los factores que constituyen el proceso para alcanzar el resultado solicitado o esperado.
La mayor preocupacin de un gerente, llmese directivo, alto gerente, gerente medio o
supervisor, es proveer los medios necesarios para que los resultados seden. Si se han
dado los medios requeridos en calidad, cantidad y oportunidad, el gerente est en la
obligacin de rendir cuentas sobre los resultados, metas y objetivos alcanzados. Si no
se dan los resultados esperados, el problema est en el liderazgo que ejerce el director,
o lder del proceso.
El control del proceso10.
La primera fase de la administracin de los procesos productivos es el control que
consiste en verificar el cumplimiento de los estndares, procedimientos y protocolos
definidos para el proceso y el producto, a fin de comprobar las condiciones de
desempeo del proceso para asegurar la satisfaccin de las necesidades y expectativas
de cliente.
Durante esta fase la atencin est centrada en la identificacin de las variaciones que
presenta el proceso y las causan que generan estas desviaciones para tomar las
acciones correctivas necesarias para alcanzar la estabilizacin del proceso y lograr los
resultados esperados para el proceso.
KRAYEWSKI. Lee J. RITZMAN Larry P. Administracin de operaciones. Estrategia y anlisis.
Editorial Pearson educacin. Mxico. 2000. Pag.89.
10 Elaborado a partir del texto Gerencia de procesos de Hernando Mario Navarrete
9

47

En sntesis, cuando se controla un proceso, las acciones de la gestin giran en torno a

la verificacin de los procedimientos establecidos para que el proceso genere los
resultados que aseguran la satisfaccin de los requerimientos del cliente.
El ciclo de control del proceso11.
El ciclo de control del proceso se constituye en una de las herramientas bsicas para la
gestin de los procesos productivos en las organizaciones. Para entender su alcance a
continuacin se describe con los diversos elementos que lo constituyen.
N
Normalizar el proceso en la primera fase y consiste en establecer las normas,
protocolos o procedimientos para la ejecucin del proceso.
E
Ejecutar el proceso siguiendo la norma o procedimiento estndar establecido. Es
decir realizar las actividades en la secuencia lgica sistemtica y ordenada que define
el protocolo del proceso.
C
Comprobar la estabilidad del proceso, confirmado la efectividad del
procedimiento en operacin. Es decir, se verifica la consistencia y confiabilidad del
proceso para entregar resultados comparables y similares en un horizonte de tiempo
largo. Esta fase exige un buen conocimiento del proceso y un adecuado grado de
comprensin del mismo de tal manera que se pueda entender la variabilidad y sus
posibles causas. Este anlisis permite identificar la inestabilidad del proceso.
A
Actuar dependiendo del comportamiento del proceso mantener o corregir las
causas especiales de variacin en el proceso, una vez identificadas una desviacin se
debe actuar tomando acciones correctivas necesarias para eliminar la variabilidad del
proceso y estabilizarlo para mantener la satisfaccin de las necesidades del cliente.
Esto permite que los resultados del proceso sean predecibles y medibles.
La mejora del proceso 12.
La segunda fase de la gestin de los procesos productivos es la mejora del proceso.
Mejora del proceso significa bsqueda permanente de nuevas formas ms efectivas y
productivas de hacer el trabajo, cualificando la capacidad de la organizacin para
entregar productos y servicios de excelencia para garantizar la superacin de las
necesidades y expectativas de los clientes.
La mejora en los productos o servicios es el resultado del esfuerzo de la gente por
entender y mejorar un proceso, un producto, un servicio o el sistema productivo actual,
como resultado de analizar lo que hacen y la manera como lo hacen. Este tipo de
mejoramiento progresivo y continuo involucra cambios pequeos y permanentes que
mejoran el desempeo de la organizacin pero beneficiosos ha sido llamado Kaizen,
que est fundamentado en el conocimiento, habilidad y creatividad de las personas
dentro de la organizacin.
11
12

Elaborado a partir del texto Gerencia de procesos de Hernando Mario Navarrete

Elaborado a partir del texto Gerencia de procesos de Hernando Mario Navarrete

48

Otra forma de lograr la mejora en los procesos es mediante la innovacin, es decir,

realizando grandes cambios en las actividades desarrolladas por la organizacin o
modificando significativamente los procedimientos y protocolos de los procesos. Estos
cambios que pueden ser llamados radicales, transforman la forma de hacer las cosas
en la organizacin, lo que por lo general genera cambios en la cultura de la empresa.
La mejor opcin en esta etapa es utilizar los dos tipos de mejora en los procesos en
forma sistemtica y cclica para cualificar los procesos que aseguran la satisfaccin de
las necesidades y expectativas de los clientes de la organizacin. Para lo cual es
conveniente un cuestionamiento permanente acerca de Qu hacemos?, Cmo lo
hacemos?, As como, el Por qu lo hacemos de esta manera? Existen otras formas
de hacerlo? Cules? Qu resultados ofrecen?
El responder a los anteriores interrogantes permite identificar el centro de atencin del
mejoramiento en los procesos que se ejecutan en la organizacin. Al tiempo que ofrece
una metodologa para estudiar el proceso y establecer una estrategia de aprendizaje
sobre los aspectos que se desconocen del mismo, con el fin de tomar acciones tanto
correctivas como preventivas.
En la primera fase del ciclo de mejoramiento, se elabora un plan para mejorar el
proceso, esto implica establecer los propsitos permitan evaluar el objetivo de
mejoramiento por lograr; y, dar respuestas especificas a las preguntas Qu Hacemos?
Por qu lo hacemos de esta forma? Quines son los responsables y quienes realizan
las operaciones?, Cundo se realizan las actividades? Dnde se desarrollan las
operaciones? y Cmo se llevan a cabo las diversas actividades?, integrando todas las
respuestas a estos interrogantes en un plan de accin a seguir.
Ejecutar es realizar o llevar a la prctica la programacin de las actividades definidas
en el plan de accin. El reto durante esta fase consiste en implantar el mejoramiento
planeado, realizando en detalle las acciones previstas en el plan de accin. Realizando
una evaluacin para analizar la relacin causa efecto entre los cambios realizados y
los resultados obtenidos.
Ejecutar el plan de accin es la segunda fase del ciclo de mejoramiento. Esto requiere
preparar al equipo de trabajo, invertir en educacin, capacitacin y entrenamiento de las
personas que conforman el equipo humano responsable del proceso para mejorar su
desempeo.
Para ejecutar el plan de accin se requiere integrar los diferentes recursos disponibles
que garanticen el logro de los propsitos establecidos, mediante la coordinacin de
todos los elementos que afectan el desempeo del proceso. Esto exige el desarrollo de
equipos de trabajo, el conocimiento de metodologas y tcnicas para el mejoramiento de
los procesos, el desarrollo de habilidades y competencias especficas para la
realizacin de las actividades inherentes a cada proceso.

49

Verificar es el proceso sistemtico de evaluar los resultados obtenidos con la puesta en

marcha del plan de mejoramiento, esta valoracin de los resultados debe permitir
identificar los aciertos y las fallas en dicho proceso de implementacin.
Actuar, permite generar acciones correctivas que permitan cualificar en forma
permanente el plan de mejoramiento propuesto por la organizacin para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes. Durante esta fase desarrollan las acciones
pertinentes para evitar las desviaciones que dificultan el logro de los propsitos
establecidos.
El ciclo Deming de mejoramiento. Este ciclo se fundamento en los desarrollo de
Walter Shewhart y se ha constituido en una herramienta esencial para lograr una
efectiva gestin de los procesos y sistemas productivos en las organizaciones. El ciclo
Deming o ciclo PEVA es fundamental en la planeacin, monitoreo, seguimiento y control
de las diversas actividades del proceso productivo. A continuacin se hace una breve
descripcin de cada una de las acciones que lo integran.

EJECUTA
R

P L AN EA
R
VERIFICA
R
ACT U A
R

Planear. Elabore un plan para mejorar el proceso.

Establezca un propsito terico de mejora y
formule el plan de accin que asegure el logro del
propsito definido.
Ejecutar. Realice la programacin y ponga en
marcha el plan de mejoramiento propuesto.
Realice las pruebas que considere oportunas.
Verificar. Identifique los resultados logrados con
la puesta en marcha del plan. Evale y valore el
desempeo de la propuesta de mejoramiento.
Actuar. Adopte el cambio, y establezca el nuevo
procedimiento, si los resultados logran mejoras en
el proceso, producto o servicio. En caso contrario,
disee un nuevo plan de accin y repita el ciclo.

El mejoramiento en las organizaciones se puede llevar a cabo mediante el ciclo de

mejoramiento de Deming o se puede proponer una variante al mencionado ciclo que
permite realizar un anlisis sistemtico de las actividades desarrolladas en cada etapa
del proceso. Adems, se pueden utilizar en forma paralela la innovacin en productos
procesos y servicios con el propsito de hacer ms efectivos y productivos los sistemas
dentro de la organizacin.
Principios para una efectiva administracin de los procesos productivos
Los siguientes ocho principios han probado ser tiles la hora de poner en marcha la
administracin de los procesos productivos en una organizacin. Estos principios son
un conjunto sistmico, es decir, estn relacionados unos con otros, la ausencia de
alguno de ellos tiene efectos negativos en la efectividad de este enfoque de gestin del
sistema productivo de la empresa.

50


Establecer la propiedad. La gerencia debe asignarla propiedad del proceso,
esto es, quin es el dueo, la persona dentro de la organizacin que debe
responsabilizarse por todo lo que suceda con el proceso y rendir cuentas de la gestin
ante la direccin.

Verificar y describir el propsito del proceso. Se debe tener absoluta claridad

sobre el tipo de proceso, su interaccin con otros procesos, los propsitos del proceso,
su razn de ser, el porqu y el para qu de su existencia en la organizacin. En
sntesis, cul es el valor que agrega a la satisfaccin de las necesidades del cliente.

Definir el proceso, sus lmites e interfaces. El proceso debe estar definido en

trminos de tipo de proceso, sus puntos de iniciacin y terminacin, de manera tal que
exista un entendimiento comn entre todas las personas involucradas. As mismo, el
principio establecer la necesidad determinar lmites en la responsabilidad por el
proceso, aclarando las zonas grises entre procesos, donde se juntan unos con otros,
con el fin de establecer la responsabilidad primaria por analizar y mejorar el proceso.
Organizar y capacitar al equipo de mejora del proceso. El dueo del proceso
debe conformar el equipo humano que lo mejorar sistemticamente, con indicacin
clara del papel que juega cada integrante y las reglas de juego de su operacin.
Definido del equipo, todos deben recibir capacitacin en temas esenciales como
gerencia de procesos, trabajo en equipo y liderazgo, tcnicas de mejora de los
procesos, mejora continua, identificacin de necesidades del cliente, entre otras.
Documentar el proceso. Es preciso tener documentado el proceso, lo que significa
tener un mapa o flujo del mismo, identificacin precisa de sus entradas y salidas,
proveedores y clientes, actividades realizadas, definiciones operacionales de los
trminos utilizados en ese proceso. Esto implica tener un buen conocimiento de las
diversas tcnicas grficas de gestin de los procesos, entre ellos los mapas de proceso,
los diagramas de proceso, los flujogramas y diagramas de flujo del proceso, entre otras.
Establezca puntos de control. De acuerdo con la descripcin y documentacin del
proceso, es importante establecer puntos de control en las entradas, actividades
realizadas y salidas del proceso con el objeto de servir de base para la medicin de
los indicadores.
Defina los indicadores. Establezca indicadores, datos cuantitativos, que permitan
medir el desempeo de los resultados y actividades del proceso, con el fin de medir
la eficacia y la eficiencia del mismo.
8. Mejore el proceso. El ciclo de mejoramiento tiene principio perno no fin. Por
tanto, los procesos son dinmicos en el tiempo y lo que hoy es competitivo, funciona
y es satisfactorio para el cliente, maana no lo es. Por tanto, el mejoramiento es un
proceso en s mismo.

51

Grfica 9. Principios de la administracin de los procesos productivos.

3.4. ANLISIS ESTRATGICO Y LA ADMINISTRACIN DE LOS PROCESOS

PRODUCTIVOS.
Es un entorno competitivo complejo, caracterizado por una alta competencia y cambios
veloces, se hace necesario dirigir estratgicamente a las organizaciones logrando su
gobernabilidad y su sostenimiento en el tiempo. La direccin estratgica se puede
definir como el proceso de anlisis, planificacin, ejecucin y control de las acciones a
realizar en el presente para posicionar a la organizacin en situacin adecuada para
competir con ventaja en el futuro. La direccin estratgica supone dar respuesta a las
siguientes preguntas antes de definir una accin: Dnde estamos?, Dnde queremos
estar? y Cmo llegaremos all?
Considerando las orientaciones del direccionamiento estratgico, el punto de partida del
proceso es la misin de la empresa, la cual define la razn de existir de la misma,
respondiendo la pregunta para qu estamos en el negocio? La misin debe ser
redactada de forma que, por un lado, defina el campo de actividad al que se dedica o se
quiere dedicar la empresa y, por otro, recoja los valores econmicos y ticos que rigen
su funcionamiento, como: la calidad, la innovacin, la proteccin de la naturaleza, la

52

promocin del personal o su funcin social. Para no limitar su crecimiento ni su

adaptacin a los cambios del entorno, la definicin de la misin debe redactarse en
trminos de necesidades genricas a satisfacer.
Dependiendo en que sector o tipo de negocio est la compaa, el proceso de direccin
estratgica contina con el anlisis del entorno y el anlisis de la propia organizacin.
Como resultado del primero conoceremos las principales oportunidades que ofrece el
entorno empresarial y las amenazas a la que se enfrenta la empresa, el segundo
anlisis permitira conocer las fortalezas y debilidades de la empresa y sus productos.
Este doble anlisis de la situacin se denomina anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades).
En funcin de los resultados del anlisis DAFO, se procede a la etapa de planificacin
estratgica, es decir, al proceso de toma de decisiones sobre las acciones a seguir en
el presente para alcanzar objetivos a largo plazo que aseguren el correcto
posicionamiento de la organizacin en el futuro. La planificacin estratgica se divide en
tres etapas:
La fijacin de objetivos a largo plazo. el horizonte temporal a considerar
depender de la estabilidad de cada negocio y del mercado en que se vaya a
operar, pero lo normal es un plazo mnimo de 3 aos a 5 aos.
La fijacin de estrategias. la palabra estrategia proviene del griego stratega,
que significa el arte general. En trminos castrenses, estrategia es el arte de
emplear batallas como medio de ganar el objeto de la guerra. En otras palabras,
la estrategia conforma un plan de guerra, traza el curso propuesto de las
campaas involucradas y regula las batallas a pelear en cada una. Teniendo en
cuenta que en el mundo empresarial el objetivo blico reside en satisfacer al
cliente mejor que el enemigo (la competencia), la estrategia es la forma en que la
empresa va a utilizar sus recursos para tratar de cumplir el objetivo.
La determinacin de las tcticas o acciones, entendiendo por acciones
tcticas los medios por los cuales se lleva a la prctica la estrategia elegida. Por
ejemplo, para alcanzar el objetivo de incrementar los beneficios en un 7% se
puede considerar necesario, entre otras, acometer una estrategia de incremento
de precio, se puede conseguir de distintas formas: ampliando las instalaciones
actuales, fusionndose con un competidor, adquiriendo unas instalaciones ya
existentes, subcontratado parte de la produccin. Todo este conjunto de
decisiones (objetivos, estrategias y acciones) se materializan y se comunican a
los implicados en un documento denominado plan estratgico.
En las empresas con mltiples negocios no existe un nico proceso de planificacin
estratgica. El nmero de niveles y su configuracin pueden modificarse dependiendo
de la estructura organizativa que tenga la empresa.

53

 La planificacin estratgica corporativa global es responsabilidad de la alta

direccin y decide en que negocios diferentes va a competir la compaa.
La planificacin estratgica del negocio corresponde a la direccin de cada
unidad de negocio en que compita la compaa. Su finalidad es determinar cmo
alcanzar una posicin competitiva en ese negocio.
La planificacin estratgica funcional, responsabilidad de cada director
funcional (operaciones, marketing, finanzas, etc.) pretende definir qu es lo que
hay que hacer para que esta parte del negocio funcione correctamente.
Los distintos procesos de planificacin estratgica estn interrelacionados. Por un lado,
los objetivos y estrategias adoptados en un nivel vendrn determinados por los
objetivos estrategias del nivel superior. En este sentido, los objetivos de la direccin de
operaciones no puede ser contradictorio con los objetivos establecidos por la direccin
general de negocio por otro lado, los objetivos y estrategias de cada rea funcional
deben ser coherentes entre s. As por ejemplo, los objetivos de produccin para los
prximos tres aos deben ser coherentes con los objetivos de ventas previstos para ese
periodo. Pero, del mismo modo los objetivos de ventas deben tener presentes las
limitaciones de capacidad productiva que existan en la organizacin.
Es importante en este contexto analizar los principales elementos del proceso de
planificacin estratgica de las operaciones. Sin embargo, para poder implantar un plan
estratgico de operaciones es necesario concretado en planes (objetivos y acciones)
con un horizonte temporal menor. As, se pueden distinguir hasta cuatro niveles
temporales de planificacin de operaciones:
Planificacin estratgica de operaciones, con un horizonte temporal de varios
aos y que abarca el conjunto de todas las lneas de productos de la empresa.
Por lo general est relacionada con las decisiones sobre: Localizacin de la
unidad de produccin, seleccin y adquisicin de la tecnologa para la fabricacin
de los productos o la prestacin de servicios, seleccin de procesos productivos,
definicin de lneas de productos a fabricar, el sistema logstico a utilizar en la
movilizacin de los materiales y dems insumos a travs del sistema productivo,
entre otros.
Planificacin agregada de la produccin, que establece objetivos a alcanzar
en un periodo de tiempo que suele oscilar, segn los casos hasta un ao.
Planificacin maestra de la produccin, concretando la cantidad de cada
producto a producir por semanas, meses o trimestres.
Planificacin de actividades y tareas, que se limita a determinar objetivos de
produccin semanales o diarios.

54

Grfica 10. Anlisis estratgicos de los procesos productivos.

3.5. TIPOS DE CONFIGURACIN EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.

Existen mltiplex clasificaciones de las configuraciones de los sistemas y procesos
productivos propuestas por los diferentes autores. En este sentido Woodward (1965)
propuso una primera clasificacin que distingue entre fabricacin unitaria, de
pequeos lotes, de grandes lotes, produccin en serie y procesos continuos; el
inconveniente principal de la misma radica en la dificultad de caracterizar sin
ambigedad la diferencia entre pequeos y grandes lotes (Khandwalla, 1974), a lo
que ha de unirse el nfasis actual en la reduccin de los tamaos de stos. Por
nuestra parte, preferimos clasificarlos en funcin de la continuidad en la obtencin
del producto en:
Por proyectos, cuando se obtiene uno o pocos productos con un largo periodo de
fabricacin.
Por lotes, cuando se obtienen productos diferentes en las mismas instalaciones.
Contina, cuando se obtiene siempre el mismo producto en la misma instalacin.
No obstante, la configuracin por lotes se puede presentar en tres formas
diferenciadas, lo que da origen a la clasificacin propuesta por Hayes y Wheelwright
(1984), que distingue entre las categoras de proyecto, talleres o medida, en batch,
en lnea y continua, que siendo similar a la de Woodward, elimina el problema de la
dimensin de los lotes. Esta escala ha sido ampliamente aceptada por los
departamentos de operaciones en las organizaciones, por lo que es la que
seguiremos de ahora en adelante. La eleccin de un tipo de configuracin est
55

asociado diversas variables como: el volumen de produccin, la automatizacin y

homogeneizacin de los procesos, la repetitividad de las operaciones, la inversin en
capital y la estandarizacin del producto, la flexibilidad del proceso y la participacin
del cliente en el proceso productivo.
Configuracin productiva de proyectos
La configuracin de proyectos es la que se emplea para la elaboracin de servicios o
productos nicos y de cierta complejidad (por ejemplo: barcos, aviones, obras civiles,
campos deportivos, etc.), que se obtienen a partir de la coordinacin en el uso de
unas entradas que suelen ser de gran tamao. Esta caracterstica unida a la
especificidad de entradas y salidas, hace que, normalmente, los primeros sean
trasladados al lugar en que se elabora el producto o se genera el servicio. Cada vez
que se produce uno de estos bienes o servicios, las actividades a desarrollar para su
consecucin pueden variar, a modo de ejemplo, las que se ejecutaron para la
realizacin de los puentes en una ciudad, por lo que, habitualmente todas ellas,
incluyendo las de apoyo, se controlan conjuntamente por un equipo de coordinacin,
atendiendo especialmente a la duracin total del proyecto; ello supone, que se han
de determinar las relaciones de precedencia entre tareas, el costo de las distintas
duraciones parciales, los costos de los retrasos. Este control tambin se ocupa de la
asignacin y reasignacin de recursos a lo largo de la duracin del proyecto.
La labor principal del responsable de operaciones, ser, por tanto, la coordinacin de
un gran nmero de actividades y recursos interrelacionados, de forma que se
satisfagan las necesidades de los clientes a la par que se minimiza el costo de los
recursos empleados. La gestin de los procesos productivos por proyectos es
abordada con especial detenimiento en J.A.D. Machuca y otros (1994).
Configuracin productiva por lotes
El hecho diferenciador que distingue a la configuracin por lotes est en que utiliza
las mismas instalaciones para la obtencin de mltiples productos, de forma que, una
vez obtenida la cantidad deseada para uno de ellos, se procede a ajustar la
instalacin o instalaciones y a procesar otro lote de otro producto, repitindose
continuamente esta secuencia. No obstante, en funcin del tamao de los lotes
obtenidos, de la variedad y homogeneidad de los productos fabricados y de las
caractersticas de los procesos seguidos, nos podremos encontrar con los tres tipos
de configuraciones que comentamos a continuacin.
Las configuraciones de centros de talleres
En este tipo de configuraciones se producen lotes ms o menos pequeos de una
amplia variedad de productos de poca o nula estandarizacin, hechos a la medida o
con muchas opciones personalizadas, empleando maquinara y equipos de propsito
general y multifuncin, los cules suelen agruparse en talleres o centros de trabajo a
partir de la funcin que desarrollan; estos equipos suelen ser verstiles y permiten
ejecutar operaciones diversas, por lo que puede alcanzarse una amplia variedad de
56

salidas. Los costos variables son, en general, relativamente altos debido a la baja o
muy baja automatizacin pero, como contrapartida, la inversin inicial no es alta, lo
que genera un bajo costo fijo.
La adecuada gestin de los centros de trabajo est condicionada por una buena
estimacin de demanda. La planificacin comienza en el nivel agregado, en el que se
agrupan todos los tipos de trabajo que han de desarrollarse en un determinado
periodo de tiempo con el fin de determinar las necesidades de maquinaria y equipos;
materias primas y materiales, y habilidades, conocimientos y experiencias del talento
humano. Concluir con la programacin de operaciones, en la que, caso de existir
rutas alternativas para los tems a obtener, se comenzar por realizar la carga de
talleres o asignacin de cargas a mquinas, en la que se adscribirn los pedidos a
elaborar a los centros de trabajo, establecindose qu operaciones se realizarn en
cada uno de ellos. Hecho esto, se proceder a la secuenciacin, en la que se
establecer la prioridad de paso de los pedidos entre los centros de trabajo, para
cumplir las fechas de entrega planificadas con la menor cantidad de recursos e
inventarios; a partir de sta se podr obtener el Programa de Operaciones Detallado.
Los centros de trabajo producen volmenes bajos o muy bajos de salidas,
elaborados a partir de diferentes materiales y con el concurso de muy distintas
herramientas. En la planta industrial se pueden estar desarrollando en un
determinado momento diversas tareas para distintos tamaos de lotes de diferentes
tems; como los productos se encuentran en distintas etapas de su proceso y se
fabrican cantidades diversas, es difcil utilizar un calendario fijo de utilizacin del
equipo, por lo que el trabajo de programacin se vuelve especialmente importante.
En los centros de trabajo, la gestin de la informacin es esencial; los cuellos de
botella deben reducirse a un mnimo mediante el control de las colas de espera y una
adecuada programacin y control a muy corto plazo. La forma de llevar a cabo esta
ltima depender del caso, pudindose optar por diversas vas de actuacin. Cada
pedido tiene su fecha de entrega, de modo que la persona que se encarga de
asignar las fechas de envi no debera proceder sin contar con la confirmacin previa
de los encargados de la programacin de la produccin; en ocasiones esto no
sucede as y surgen problemas entre los departamentos de ventas y operaciones.
Dentro de este tipo de configuracin se pueden distinguir dos alternativas:
Configuracin a medida o de talleres.
En este caso el proceso de obtencin del producto requiere un pequeo nmero de
operaciones poco especializadas, las cuales son realizadas por el mismo trabajador
o por un grupo de ellos, que se hacen cargo de todo el proceso de obtencin de un
pedido concreto empleando los diferentes centros de trabajo para el desarrollo de
las distintas operaciones; el lote suele ser de pocas unidades de un producto,
normalmente diseado a medida de las exigencias del cliente, por lo que la variedad
es prcticamente infinita. Tal es el caso, por ejemplo, de una pequea empresa
fabricante de muebles a medida, en la que un grupo de operarios se podra hacer

57

cargo de la fabricacin de un armario, comenzando con el cortado de la madera y

terminando con el montaje y lacado.
Este tipo de procesos, en los que la sofisticacin tecnolgica suele ser muy baja y la
automatizacin nula, suele requerir que el personal domine cada una de las tareas
necesarias para la fabricacin del producto o prestacin del servicio, por ejemplo en una
librera en la que diferentes dependientes atienden las solicitudes de distintos clientes
de forma simultnea, esto es, cada uno de ellos est atendiendo a un cliente con
independencia de la dificultad de su pedido. Lgicamente, son procesos muy flexibles
debido a la poca o nula automatizacin de los mismos y a su baja homogeneidad.
Configuracin del lote.
En este caso el proceso de obtencin requiere ms operaciones y stas son ms
especializadas, con lo que difcilmente un mismo operario podra dominarlas todas con
una eficiencia aceptable. Los centros de trabajo han de contener maquinaria algo ms
sofisticada, con cierto grado de especializacin y enfocada a ciertos tipos de
operaciones, por lo que se requiere una mayor inversin en capital, aunque la
automatizacin de los procesos sigue siendo baja y se mantiene una buena flexibilidad.
Cada trabajador domina el funcionamiento de uno o varios trabajos, incluso cada uno
de los puestos puede llegar a tener sus servidores concretos; de esta forma, el operario
asignado a un centro realiza solo las operaciones de los tems que se llevan a cabo en
el mismo. El lote llega al centro de trabajo para sufrir una operacin y, cuando sta se
completa sobre todas las unidades del lote, ste es trasladado al siguiente centro de
trabajo que indica su ruta, o si aqul est ocupado, a un almacn en espera de que
quede libre.
El producto suele tener bastantes versiones entre las que el cliente puede elegir la que
ms se adapte a sus necesidades, se mantiene una participacin mediana en el
proceso, por lo que ya no es a la medida, dndose un cierto grado de estandarizacin,
aunque seguir habiendo una baja repetitividad de las operaciones; la variedad es
grande, pero con ciertas limitaciones con respecto al caso anterior. Adems, los lotes
suelen ser mayores que en el caso anterior. Ello sucede por ejemplo, en una fbrica
normal de muebles, donde el cliente puede elegir la tapicera de las sillas y la forma o el
color del armario, pero solo dentro de las opciones del catlogo que le ofrece la
empresa.
El objetivo es concentrar las destrezas, conocimientos y experiencias para aumentar y
optimizar la utilizacin de los equipos. La aplicacin de estos principios posibilita la
consecucin de un cierto grado de especializacin de la mano de obra, a la vez que el
mantenimiento de la inversin en bienes de equipo en un nivel relativamente bajo con
maquinaria y equipos multifuncin y multipropsito.
En ambos casos la problemtica de la programacin de las operaciones tiene la misma
esencia: los pedidos han de pasar por los diferentes centros de trabajo para sufrir
distintas operaciones, ejecutadas por los mismos o diferentes trabajadores; al llegar un
pedido a un centro de trabajo puede encontrarlo ocupado con otro pedido,
58

producindose colas de espera o, por el contrario, el centro de trabajo puede completar

un lote antes de que llegue el siguiente. Hay una prioridad entre los pedidos marcada
por la fecha de entrega comprometida con el cliente, adems de una secuencia de
operaciones que hay que respetar y que viene dada por la ruta del tem. La
programacin de operaciones se vuelve muy compleja y se intenta reducir al mnimo las
esperas y tiempos ociosos, cumpliendo, adems, con las prioridades entre pedidos y
con las fechas de entrega comprometidas. No obstante, en la prctica, es ms compleja
la programacin en el segundo caso por los siguientes motivos:
Debido al mayor costo y especializacin de las instalaciones se perseguir una mayor
ocupacin de los centros de trabajo, de forma que cada uno de ellos debera estar
ocupndose en cada momento de una operacin de un pedido diferente. Al trabajar con
menos holgura de la capacidad disponible en cada centro de trabajo, es ms difcil
programar para cumplir las fechas de entrega y mantener las colas de espera en un
nivel adecuado. En el primer caso se parte de que va a darse una baja utilizacin de los
centros de trabajo, trabajndose con ms capacidad sobrante y siendo, por tanto, ms
fcil cumplir las fechas de entrega.
Al contrario que en el primer caso, en el segundo, un pedido no se referir solo al
producto final sino tambin a los componentes de su lista de materiales, los cuales
habra que obtener previamente, multiplicndose as el nmero de pedidos en curso.
Aunque estos pedidos de componentes no tienen fecha comprometida con el cliente, si
tienen una fecha que cumplir, establecida en la planificacin de materiales, la cual
habr de respetar, pues solo as los productos de que forman parte podrn ser
entregados en el tiempo estipulado. En el segundo caso los procesos de obtencin son
ms complejos y el nmero de operaciones y un centro de trabajo mucho mayor,
aumentando, pues la dimensin del problema.
A pesar de las diferencias mencionadas, el tratamiento de ambos casos en la
Programacin de Operaciones es anlogo; las tcnicas de carga o secuencia a emplear
son las mismas, y no se hacen distinciones entre ellos al realizar la planificacin de
materiales o la planificacin y control de la produccin a muy corto plazo.
Las configuraciones en lnea
En esencia, cuando se trata de fabricacin de grandes lotes de pocos productos
diferentes (con pocas opciones) pero tcnicamente homogneos, usando para ello las
mismas instalaciones, hablamos de configuracin en lnea. Se trata de tems cuyo
proceso de obtencin en el centro de trabajo requiere una secuencia similar de
operaciones, aunque alguno de ellos pueda saltar alguna que no le es necesaria, por lo
que dichas mquinas se disponen en lnea, una tras otra. Tras fabricarse un lote de un
tem, se procede a ajustar las mquinas y se fabrica un lote de otro distinto y as
sucesivamente.

En este caso la maquinaria es mucho ms especializada que en los anteriores, dndose

una alta inversin en capital as como una mayor automatizacin y homogeneidad de
59

los procesos que en el Job-Shop. No obstante, debido a que han de ser ajustados para
desarrollar operaciones muy similares, pero no exactamente iguales (con lo que hay ya
una repetitividad media o alta), los equipos siguen siendo ms verstiles que en la
configuracin continua (donde las instalaciones estn diseadas para la realizacin de
una sola operacin).
La especializacin de los trabajadores es tambin mayor que en el Job-Shop,
realizando stos la misma funcin, aunque se traduzca en varias operaciones (por
ejemplo: distinto nmero de perforaciones para atornillar una pieza, profundidades en
un fresado). Gracias a esta especializacin se logran menores costos variables que en
los casos anteriores, por el aprovechamiento de las economas de escala, aunque se
pierde flexibilidad.
Como contrapartida, el monto de la inversin implica incurrir en mayores costos fijos.
Adems, este tipo de equipos suele dar lugar a la aparicin de altos costos de
preparacin. Aunque una vez que sta se produce, deben ser capaces de generar con
gran eficiencia un output de elevada calidad. Es necesario, pues, que su utilizacin sea
alta y para hacer frente a los lotes de gran volumen; solo as se podr lograr un costo
unitario bajo. Por ello este tipo de empresas suelen fabricar para inventario.
Este tipo de configuracin aprovecha en parte las ventajas derivadas de la
configuracin continua y de la de Job-Shop. Normalmente implica un diseo de
productos y procesos a largo plazo y el esfuerzo merece la pena dados los beneficios
de la fabricacin en serie (tpica de las configuraciones continuas), con lo que pueden
obtenerse economas de escala con el empleo de estos equipos. El volumen de
produccin permite que se puedan coordinar las actividades promocionales, las
campaas publicitarias y las actividades de marketing.
Adicionalmente es posible conseguir descuentos al comprar cantidades superiores de
materias primas y, por supuesto, es posible conseguir los beneficios del efecto
aprendizaje. Por todo ello, siempre que el volumen de la demanda y las caractersticas
del producto lo permitan, se lograr una mayor eficiencia que en un Job-Shop. Por otro
lado, permiten, adems el uso de maquinas que evitan que la plantilla ejecute tareas tan
montonas o aburridas como las de la produccin continua, posibilitando obtener
adicionalmente una cierta variedad de productos, ventajas tpicas de las
configuraciones en Job-Shop.
La variedad suele ser baja, con productos tcnicamente homogneos y con pocas
opciones, lo que hace que la participacin del cliente en el proceso sea pequea.
Pinsese por ejemplo, en la lnea de montaje de un coche donde, aunque vare el
equipamiento, la motorizacin o el nmero de puertas, se trata siempre del mismo
modelo, que presenta un limitado nmero de versiones, cada una de las cuales tiene las
mismas prestaciones y las caractersticas modificables no cambian la funcionalidad, la
operacin y la prestacin bsica del producto.
Una de las posibles vas para llegar a una configuracin en lnea partiendo de un taller
consiste en el uso de la fabricacin modular, que significa la especializacin en la
produccin de ciertas piezas o actividades que pueden ser empleadas como
60

componentes de diferentes bienes o servicios. Los antecedentes de esta prctica los

podemos encontrar en las bombillas o en los tornillos. Al recurrir a esta caracterstica
comn de la mayor parte de las piezas y partes del producto, sumado a la posibilidad de
ensamblar de la misma manera diferentes piezas para obtener una variedad en el
prodcuto, lo que se busca es conseguir una demanda agregada lo suficientemente
elevada como para justificar la inversin en una lnea. El principio de la modularidad es
el diseo, desarrollo y fabricacin del menor nmero de piezas u operaciones que,
posteriormente, puedan ser combinadas en el mximo nmero de formas para ofrecer
el mayor nmero posible de productos o servicios.
La Tecnologa de Grupos parte tambin de este concepto, refirindose a la agrupacin
en familias de piezas similares; podemos desarrollar por ejemplo, procesos en lnea
eficientes para los diferentes componentes de un automvil que, aunque tengan distinto
tamao, compartan el mismo diseo y operaciones productivas, por ejemplo:
tapacubos, amortiguadores, etc. La tecnologa que se requiere para ello asegura unos
costos de transicin mnimos cuando la lnea de productos se desplaza entre las
diferentes variantes de proceso.
Una empresa que emplee esta tcnica para mejorar el margen de beneficios de su lnea
de productos puede volverse tan productiva en su familia de operaciones
especializadas, que ir variando progresivamente su nfasis desde los productos hacia
los componentes, pudindose llegar a convertir en subcontratista o proveedor de la
industria con el outputs de sus operaciones ms eficientes. Mediante la fabricacin
modular se incrementar la demanda de determinados componentes especficos, hasta
que se logren niveles de sta para los que sea factible la fabricacin en serie y, a travs
del empleo de la Tecnologa de Grupos, puedan asignarse estas familias agregadas a
grupos de mquinas, de forma que se logre el mejor aprovechamiento de las mismas.
Un tercer elemento de apoyo en la construccin de una lnea son las
piezintercambiables. Nos encontramos ante este tipo de componentes cuando los
outputs de un sistema productivo pueden mezclarse y expedirse en cualquier orden
para ser ensamblados con otras piezas producidas de forma similar. Este concepto fue
desarrollado por Ely Witney para la fabricacin de mosquetes y luego se transfiri a
otras industria como la del automvil.
El concepto de piezas intercambiables puede ser descrito brevemente del siguiente
modo: todas las unidades fabricadas conforme a las especificaciones de una
clasificacin de piezas particular pueden ser tratadas como idnticas, con
independencia del momento en que fueron elaboradas; cualquier pieza puede sustituir a
otra de su fila, mientras que los mdulos intercambiables de piezas se disean para que
puedan ser transferidos entre productos (sustitucin entre columnas de la referida
matriz).
No basta con planificar y poner en marcha un sistema de fabricacin modular, sino que,
adems, hay que preservarlo y mantenerlo en un entorno cambiante y competitivo, lo
cual solo puede lograrse mediante una adecuada estimacin del futuro y una
planificacin que incorpore suficiente flexibilidad para modificar el diseo del producto o
61

servicio, de modo que ste pueda mantenerse durante el mayor tiempo posible en la
etapa de madurez de su ciclo de vida.
La configuracin productiva continua.
La fabricacin en lotes se transforma en un flujo continuo de produccin cuando se
eliminan los tiempos ociosos y de espera, de forma que siempre se estn ejecutando
las mismas operaciones en las mismas mquinas, para la obtencin del mismo
producto, con una disposicin en cadena o lnea. Cada mquina y equipo estn
diseados para realizar siempre la misma operacin y preparados para aceptar de
forma automtica el trabajo que les es suministrado por una mquina precedente, que
tambin ha sido especialmente diseada para alimentar a la mquina que le sigue; los
operarios siempre realizan la misma tarea para el mismo producto. Existe, por tanto,
una dependencia secuencial en un sistema integrado; cada tarea a realizar puede ser
diferente, pero stas y la forma en que se ejecutarn, han de considerarse
simultneamente. La homogeneidad del proceso y la repetitividad de las operaciones
son altas.
En la fabricacin continua no se suele incurrir en paradas de la produccin; en algunos
casos, una parada del proceso podra originar graves perjuicios a la maquinaria (por
ejemplo: el caso de Almina Aluminio, la necesidad de mantener en combustin los
gases derivados del refinamiento de crudos o en funcionamiento el reactor de una
central nuclear). Tambin pueden darse casos en los que la produccin se interrumpa
unas horas al da (por ejemplo: trabajando la factora a 2 turnos de 8 horas), pero
comenzando al da siguiente donde qued, siguiendo con la fabricacin del mismo
producto, por lo que se tratara del mismo caso.
Los objetivos bsicos de la produccin continua son la mejora del flujo de materiales y
trabajos, la especializacin de los conocimientos y destrezas de los trabajadores y una
rpida realizacin de los trabajos y generacin del valor aadido. En estos entornos,
cada vez que una tarea es ejecutada sobre un tem, ste pasa a la etapa siguiente, sin
tener que esperar a que la tarea en cuestin sea realizada sobre todas las unidades de
su lote. Para que el flujo de trabajos y materiales sea lo ms fluido y alisado posible,
todas las estaciones de la cadena han de desarrollar una o varias tareas que, en
conjunto, tengan la misma duracin, no debiendo producirse movimientos fuera de la
lnea (por ejemplo: las tareas de inspeccin han de estar situadas fsicamente en el flujo
de fabricacin y operar dentro de las mismas restricciones de tiempo que las restantes
tareas). Puesto que se persigue un equilibrio total de las operaciones, cualquier
problema que pueda surgir en una de las etapas y no pueda ser resuelto dentro de las
restricciones de tiempo de la misma afectar al proceso en su conjunto.

62

Grfica 11. Configuracin de los procesos productivos.

Por ltimo para ilustrar mejor la comparacin de caractersticas de los cinco tipos de
configuraciones expuestas a partir de los factores condicionantes del diseo, se han
resumido los valores que alcanzan para algunos de ellos a continuacin.
Tabla 1. Caractersticas de las configuraciones de los procesos productivos.
Configuracin

Homogeneidad
del proceso

Repetitividad

Producto

Continua

Alta

Alta

Estndar

Lnea

Media

Media

Varias
opciones

Batch

Baja

Baja

Muchas
opciones

Talleres o a
medida

Muy baja

Muy baja

A medida

Proyecto

Nula

Nula

nico a
medida

Intensidad del
capital
Automatizacin
e inversin alta
Automatizacin
e inversin
media
Automatizacin
e inversin baja
Automatizacin
escasa o nula,
inversin baja
Automatizacin
nula

Flexibilidad

Participacin
del cliente

Volumen
de Output
Muy
grande

Inflexible

Nula

Baja

Baja

Medio
grande

Media

Media

Bajo

Alta

Alta

Muy bajo

Alta

Alta

Uno o
pocos

El cuadro anterior muestra una sntesis de los diversos elementos que integran cada
una de las caractersticas que definen a cada configuracin del proceso.

Grfica 12. Ventajas de la oferta de nuevos productos.

63

BIBLIOGRAFA UNIDAD 1

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65

UNIDAD 2. PLANEACIN DE LA PRODUCCIN

INTRODUCCIN.
La unidad 2. Planeacin de la produccin aborda los aspectos relacionados con el
proceso de planeacin de los procesos productivos y sus efectos en la gestin de la
organizacin. Par lograr una mejor
El captulo 1. Diseo y desarrollo de productos est orientado a mostrar los diversos
aspectos involucrados en el proceso de diseo y desarrollo de nuevos productos y
servicios. Por esta razn, se aborda los siguientes temas, en la leccin 1. Conceptos de
productos, la leccin 2. El proceso de diseo y desarrollo de productos y servicios, la
leccin 3. Definicin de productos y servicios, la leccin 4. Estrategias de diseo y
desarrollo de productos y la leccin 5. La direccin de operaciones en organizaciones
de servicios.
El capitulo 2. Diseo del proceso productivo y la tecnologa tiene como propsito
exponer las relaciones entre el diseo del proceso productivo y las alternativas
tecnolgicas disponibles para el proceso productivo; por consiguiente se desarrollan los
siguientes temas, en la leccin 1. La tecnologa en los procesos productivos, la leccin
2. Anlisis y diseo del flujo del proceso, la leccin 3. Reingeniera de procesos, la
leccin 4. El gnesis del control de calidad y la leccin 5. Sistemas de produccin
esbelta.
El capitulo 3. Planificacin de la calidad de las operaciones se describe los aspectos
relacionados con la planeacin de las operaciones para asegurar la prestacin de
servicios y la fabricacin de productos de excelencia. Por lo tanto, en el captulo se
abordan los siguientes temas: en la leccin 1. Planificacin y la capacidad productiva,
leccin 2. Programacin de operaciones, leccin 3. Elementos y factores de decisin de
la localizacin, leccin 4 tipos de plantas y leccin 5. La decisin de distribucin fsica
de las operaciones.
El estudio de estos le proporciona una visin global sobre la planeacin de las
operaciones en las organizaciones que fabrican productos o prestan servicios para
responder de una manera efectiva a las demandas y requerimientos de clientes,
consumidores y mercados.

66

CAPTULO 1. DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

1.1. CONCEPTO DE PRODUCTO.
La razn de ser de los procesos productivos que realizan las organizaciones es la
fabricacin de productos o la prestacin de servicios, que algunos autores llamas
outputs, otros llaman bienes en forma genrica y otros resultados del proceso
productivo. Con el propsito de unificar criterios el producto se define como algo que se
ofrece al mercado con la finalidad de que se le preste atencin, sea adquirido, usado o
consumido, con el objeto de satisfacer un deseo o necesidad. Ese algo estar formado
por un conjunto de atributos tangibles y/o intangibles, dotados de unas caractersticas
tcnicas, funcionales y estticas, valoradas subjetivamente por el cliente, y que
permiten satisfacer determinada necesidad. 13
Con base en esta definicin se puede hablar de producto en trminos genricos para
hacer referencia a los productos y a los servicios. Sin embargo, en las organizaciones
se habla de procesos de fabricacin para hacer referencia a las acciones orientadas a
la manufactura de productos fsicos y de operaciones para referirse a la prestacin de
servicios. Incluso algunos autores hablan de servuccin para referirse a los procesos
productivos utilizados para prestar servicios.
En los tiempos actuales, la diferencia entre productos y servicios se est haciendo ms
tenue y menos evidente, porque los productos han comenzado a intangibilizarse, es
decir, se les estn agregando valor mediante la incorporacin de servicios
complementarios. As mismo a los servicios se les esta tangibilizando para hacer ms
visibles para los clientes, se les agrega valor mediante componentes fsicos.
Los productos o servicios se pueden clasificar en diversas categoras, sin embargo, las
ms comunes y conocidas corresponde a la utilizacin que los divide en productos
industriales que se aplican como insumos para la elaboracin de otros productos y
servicios; productos de consumo que son utilizados por el consumidor para satisfacer
sus necesidades.
Otra forma de clasificarlos corresponde al grado de originalidad en su aplicacin y a la
autonoma para cumplir su funcin en forma autnoma o como elementos de soluciones
ms complejas. Algunos autores los clasifican de acuerdo con su origen, el origen d las
materias primas y materiales utilizados en su elaboracin, etc. Desde esta concepcin
los productos o servicios pueden adoptar mltiples categoras como se describe en la
lectura Tipos de productos.

Miranda Gonzlez Francisco Javier, Rubio Lacoba Sergio, Chamorro Mera Antonio y Baegil
Placios Toms Manuel. Manual de direccin de operaciones. International Thomson editores Spain.
Madrid, 2005, pag. 79.
13

67

Diferencias entre operaciones de manufactura.

Los procesos productivos dedicados a la manufactura de productos presentan algunas
diferencias con los procesos de prestacin de servicios. En este sentido, Miranda
Gonzalez y otros (2005) establecen el listado de factores diferenciadores entre
procesos de manufactura y procesos de prestacin de servicios que se presenta a
continuacin.
Intangibilidad. Los servicios estn fundamentados en las percepciones y experiencias
previas de los clientes y consumidores. Adems, estas experiencias pueden ser
narradas pero no son transferibles a otros consumidores o incluso a los prestadores de
servicios. Desde esta perspectiva existe una mayor dificultad para establecer
estndares de calidad, elaborarlos y tenerlos disponibles para entregarlos a los clientes
y hacer demostraciones previas de la capacidad para satisfacer las necesidades para
las que fueron diseados. Todas estas caractersticas son evidentes en los productos.
Heterogeneidad. Considerando que las condiciones de prestacin de un servicio
presentan mltiples variables que es difcil de controlar, lo que genera experiencias y
percepciones diversas del servicio en los diferentes consumidores del servicio. El
proceso de prestacin presenta modificaciones y cambios frente a cada servicio porque
presenta una alta dependencia de los estados de nimo de los empleados. En el caso
de los productos ests variables se pueden monitorear y mantenerlas bajo control.
Inseparabilidad. Los procesos de prestacin y consumo estn ligados y no se pueden
separar, esto implica un buen grado de participacin del cliente en el proceso de
prestacin del servicio. La inseparabilidad pone en evidencia la simultaneidad en tiempo
y espacio de los procesos de produccin, suministro y consumo. En los procesos de
fabricacin de productos estos procesos pueden estar separados y en algunos casos el
cliente nunca se relaciona con el proceso de produccin del producto.
Participacin de los clientes. La prestacin de servicios implica una interaccin
permanente entre el proveedor y el cliente durante las diferentes etapas del proceso de
prestacin del servicio. Esta condicin genera dificultades en la estandarizacin,
optimizacin y automatizacin del proceso. En el caso de la manufactura de productos
la baja interaccin y las caractersticas del proceso facilitan estandarizar, optimizar y
automatizar el proceso.
Ausencia de propiedad. Los consumidores de servicios adquieren el derecho a
usufructuar, utilizar y disfrutar del servicio, sin convertirse en propietarios del servicio.
En el caso de los productos, el proveedor transfiere la propiedad del producto al
consumidor.
Carcter no duradero. El carcter voltil del servicio y la ausencia de oportunidad para
cambiar un servicio con fallas por uno si errores, hace que las fallas en el servicio
presenten repercusiones importantes en los proveedores. En el caso del producto
cuando este falla, el proveedor tiene la oportunidad de mantener al cliente satisfecho
cambiando el producto o solucionando la deficiencia del producto.
Carcter no retornable. Como el producto se elabora, se distribuye y se consume en
forma simultnea, no existe la oportunidad de devolverlo cuando existe inconformidad
en la prestacin. Aunque el prestador de servicio puede optar por devolver el dinero a
un cliente insatisfecho, no puede modificar la percepcin y experiencia vivida por el
cliente. El consumidor insatisfecho con un producto puede devolverlo al proveedor
68

creando una sensacin de satisfaccin por la oportunidad que dispone de regresar el

producto con fallas o defectos al fabricante.
Incertidumbre sobre las necesidades del cliente. Los atributos que un cliente espera
encontrar en un servicio son inciertos y su valoracin depende de la percepcin que
tenga en el momento de vivir la experiencia de la prestacin del servicio. Adems, la
percepcin en la prestacin puede cambiar antes, durante o despus de la prestacin
del servicio, lo que puede favorecer o perjudicar la actividad del prestador del servicio.
En el caso de los productos como las caractersticas y los atributos son medibles esta
situacin desaparece o se reduce en forma significativa.
Alta interactividad. El servicio presenta una elevada interaccin de manera
permanente entre las personas que trabajan para el prestador del servicio y el
consumidor, por consiguiente, de la calidad de interaccin que perciba el cliente
depende su satisfaccin. En los productos al reducirse la interaccin a muy pocos
contactos se disminuye el riesgo de percepciones negativas debido a las interacciones.
Como se evidencia en los prrafos anteriores en la prestacin de servicios la relacin e
interaccin entre el consumidor y el proveedor es fundamental y hace parte integral de
la prestacin del servicio. Por consiguiente, la actitud, experiencia y conocimiento del
cliente es vital para asegurar la prestacin de un buen servicio.

Lectura. Tipos de Productos.

Fuente. http://www.promonegocios.net/producto/tipos-productos.html
Por: Ivan Thompson
Para tomar decisiones ms acertadas acerca de la mezcla de mercadotecnia que se va
a implementar (es decir, los canales de distribucin que se van a emplear para que el
producto llegue al mercado meta, el programa de promocin que se va a utilizar para
darlo a conocer, el precio al que se lo va a ofrecer y el cmo se lo vender), se necesita
primero conocer cules son los diferentes tipos de productos y en que consiste
cada uno de ellos, debido a que cada tipo de producto necesita de una estrategia de
mezcla de mercadotecnia distinta.
Tipos de Productos.- Clasificacin General:
En primera instancia, todos los productos se dividen en tres grandes categoras que
dependen de las intenciones del comprador o el tipo de uso y su durabilidad y
tangibilidad. En ese sentido, se clasifican de la siguiente manera:
1. Productos de consumo: Estn destinados al consumo personal en los hogares
[1].
2. Productos de negocios: La intencin de los productos de negocios es la
reventa, su uso en la elaboracin de otros productos o la provisin de servicios
en una organizacin [1].

69

3. Productos segn su duracin y tangibilidad: Este tipo de productos est

clasificado segn la cantidad de usos que se le da al producto, el tiempo que
dura y si se trata de un bien tangible o un servicio intangible.
En sntesis, los primeros dos tipos de productos se distinguen en cuanto a quin los
usar y cmo [1], el tercero, en funcin a la cantidad de veces que se usa el producto,
su duracin y tangibilidad.
Tipos de Productos.- Clasificacin Especfica:
En segunda instancia, cada uno de stos tres tipos de productos se divide de acuerdo
a la siguiente clasificacin:
Clasificacin de los Productos de Consumo: Se dividen en cuatro tipos de
productos, segn su uso a nivel personal o en los hogares.
1. Productos o Bienes de Conveniencia: Un producto de conveniencia es un
artculo relativamente barato cuya compra exige poco esfuerzo. Es decir,
un consumidor no estara dispuesto a emprender una bsqueda extensa
de ese artculo. Caramelos, refrescos, peines, aspirinas, pequeos
artculos de ferretera, tintorera y lavado de automviles entran en la
categora de productos de conveniencia [2].
2. Productos de Comparacin o Bienes de Compra Comparada: Se
considera bien de compra comparada un producto tangible del cual el
consumidor quiere comparar calidad, precio y talvz estilo en varias
tiendas antes de hacer una compra. Ejemplos de bienes de compra
comparada al menos para la mayora de los consumidores son la
ropa de moda, los muebles, los aparatos electrodomsticos caros y los
automoviles [1].
3. Productos o Bienes de Especialidad: Son aquellos productos que tienen
caractersticas nicas o identificaciones de marca para las cuales un
grupo significativo de compradores est dispuesto a realizar un esfuerzo
especial de compra. Como ejemplos se pueden citar los automviles,
artculos de alta fidelidad, mquinas fotogrficas y trajes [3].
4. Productos o Bienes no Buscados: Son aquellos cuya existencia no es
conocida por el consumidor o que, conocindola, no desea comprar.
Nuevos productos tales como detectores de humo, son bienes no
buscados hasta que el consumidor entra en contacto con ellos a travs de
la publicidad. Los clsicos ejemplos de bienes no buscados son los
seguros de vida, enciclopedias o lpidas funerarias [3].
Clasificacin de los Productos de Negocios: Se dividen en siete tipos de
productos, de acuerdo con su uso:
1. Equipo Mayor o Instalaciones: El equipo mayor incluye bienes de capital
como mquinas grandes o costosas, computadoras principales, altos
hornos, generadores, aviones y edificios [2]. La caracterstica que
diferencia a las instalaciones de otras categoras de bienes de negocios
es que afecta directamente a la escala de operaciones en la produccin
de bienes y servicios de una organizacin [1].

70

2. Equipo Accesorio o Accesorios de Equipamiento: Comprenden equipo

porttil y herramientas (por ejemplo, herramientas de mano, carretillas
elevadoras) y equipamiento de oficina (por ejemplo, mesas de oficina,
mquinas de escribir). Estos tipos de equipos no forman parte de los
productos terminados. Tienen vida ms corta que la de las instalaciones,
pero ms larga que la de los accesorios que se utilizan en la explotacin
[3].
3. Materias Primas: Los bienes de negocios que se convierten en parte de
otro producto tangible antes de ser procesados en cualquier otra forma
(excepto si son necesarios para ayudar en el manejo del producto) se
consideran materias primas y comprenden: 1) Bienes que se encuentran
en su estado natural, como minerales, suelos y productos del bosque y del
mar. 2) Productos agrcolas, como el algodn, las frutas, el ganado, y
productos animales, entre ellos los huevos y la leche cruda [1].
4. Componentes: Son artculos ya terminados, listos para su ensamble, o
productos que necesitan muy poco procesamiento antes de formar parte
de algn otro producto. Los ejemplos incluyen bujas, llantas y motores
elctricos para autos [2].
5. Materiales Procesados: Se usan directamente en la fabricacin de otros
productos. A diferencia de las materias primas, han tenido algn
procesamiento. Los ejemplos incluyen lmina metlica, materias qumicas,
aceros especiales, maderas, jarabe de maz y plsticos. A diferencia de
los componentes, los materiales procesados no retienen su identidad en el
producto final [2].
6. Suministros de Operacin: Los bienes de negocios que se caracterizan
por un bajo valor monetario por unidad y una corta duracin, y que
contribuyen a las operaciones de una organizacin sin convertirse en
parte del producto terminado se llaman suministros de operacin [1].
Los suministros pueden ser de dos clases: Suministros operativos (por
ejemplo, lubricantes, carbn, papel para escribir a mquina, lapiceros) y
productos destinados al mantenimiento y reparaciones (pintura, clavos,
brocas). Son el equivalente de los bienes de conveniencia en el terreno
industrial, y normalmente se compran con un mnimo esfuerzo, bsqueda
y valoracin de alternativas [3].
7. Servicios de los Negocios o Servicios a la Empresa: Incluyen
mantenimiento y servicio de reparaciones (por ejemplo, limpieza de
cristales, reparacin de mquinas de escribir) y servicios de consultora
(por ejemplo, en materia legal, en materia de direccin, en publicidad) [3].
La contratacin de un proveedor externo tiene sentido cuando cuesta
menos que la contratacin o asignacin de un empleado para que realice
las tareas y cuando se necesita un proveedor externo a causa de una
habilidad especfica [2].

71

Clasificacin de los productos segn su durabilidad y tangibilidad: Se

dividen en tres tipos de productos, de acuerdo a la cantidad de veces que
pueden ser usados, el tiempo que duran y su tangibilidad:
1. Bienes de consumo no duraderos: Son aquellos que, siendo tangibles,
suelen consumirse rpidamente: cerveza o jabn [3].
2. Bienes de consumo duraderos: Son tangibles y generalmente pueden
usarse muchas veces: frigorficos, herramientas mecnicas y ropa [3].
3. Servicios: Son intangibles, inseparables, variables y perecederos. En
consecuencia, suelen exigir un mayor control de calidad, credibilidad por
parte del proveedor y adaptacin a las preferencias de los consumidores.
Dos ejemplos: Un corte de cabello o un servicio de reparacin del
automvil [3].
Otros Tipos de Productos:
Segn Laura Fischer y Jorge Espejo, otras clasificaciones de productos trascendentes
en la formulacin de estrategias [4], son las siguientes:
Productos de consumo popular: Son productos fabricados y destinados a
consumidores finales sin la necesidad de un proceso industrial adicional. Se
encuentran en lugares accesibles al pblico en general y se compran
regularmente para satisfacer una necesidad; son productos destinados al
mercado masivo [4].
Productos gancho: Estos productos no reditan una ganancia considerable a la
empresa, pero sirven para vender otros o para dar una imagen al consumidor de
que la empresa cuenta con todo lo necesario [4].
Productos de impulso: Furgen como base para dar a conocer otros productos
de reciente creacin y caractersticas similares; en ocasiones se hacen
modificaciones a su diseo antes de su decadencia [4].
Productos de alta rotacin: Son los que se producen en gran cantidad,
rpidamente y para una temporada corta (por ejemplo, esferas navideas, trajes
de bao, tiendas de campaa, impermeables, etctera) [4].
Productos de media y baja rotacin: stos no tienen una produccin masiva.
La produccin es baja o intermedia de acuerdo con el pedido de cada una de las
empresas. Entre otros, pueden citarse mosaicos, materiales elctricos,
estambres y tornillos [4].
Productos de temporada: Son aquellos que se producen como respuesta a la
demanda en las diferentes pocas del ao (por ejemplo, juguetes, tiles
escolares, etctera) [4].
Productos importados: Son productos elaborados en el extranjero, cuyo precio
a veces es muy alto [4].

72

Fuentes Consultadas:
[1]: Del libro: Fundamentos de Marketing, 13a. Edicin, de Stanton William, Etzel
Michael y Walker Bruce, Mc Graw Hill, 2004, Pgs. 248 al 255.
[2]: Del libro: Marketing, 6a. Edicin, de Lamb Charles, Hair Joseph y McDaniel Carl,
International Thomson Editores S.A., 2002, Pgs. 198 al 200 y 296 al 298.
[3]: Del libro: Direccin de Marketing, Edicin del Milenio, de Kotler Philip, Cmara
Dionicio, Grande Ildefonso y Cruz Ignacio, Prentice Hall, Pgs. 444 al 447.
[4]: Del libro, Mercadotecnia, Tercera Edicin, de Fischer Laura y Espejo Jorge, Mc
Graw Hill, 2004, Pg. 167.

Grfica 13. Tipos de productos.

1.2. EL PROCESO DE DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS O SERVICIOS.

Como se ha expuesto antes, el proceso es el conjunto de acciones y actividades que
modifican los insumos para generar los resultados esperados. Desde esta concepcin,
el procesos de diseo y desarrollo de productos o servicios puede ser definido como la
secuencia de pasos o actividades que una empresa emplea para concebir, disear y
comercializar un producto14 o servicio. Es importante precisar que las actividades
pueden ser acciones fsicas, intelectuales, administrativas y que este proceso es
iterativo de avances y retrocesos, ms que secuencial.
El proceso de desarrollo de productos o servicios y servicios acorde con los
planteamientos de Ulrich y Eppinger (2004) est integrado por seis etapas que
corresponden a: Planeacin, Desarrollo del concepto, Diseo a nivel del sistema,
Ulrich Karl T. y Eppinger Steven D. Diseo y desarrollo de productos. Enfoque multidisciplinario.
Tercera edicin. Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 2004. Pag. 12.
14

73

Diseo de detalles, Prueba y refinamiento y produccin piloto, cada una de las cuales
se describe a continuacin.
Planeacin. Esta etapa se realiza como una accin previa al inicio del proceso de
diseo del producto o servicio. Po lo general es una actividad de tipo estratgico
fundamentado en el anlisis del sector o industria y el diagnstico de la
organizacin. Todo el desarrollo de esta fase est orientada por la estrategia
corporativa de la empresa, el anlisis y evaluacin de los desarrollos tecnolgicos y
las metas de mercado. El resultado de esta fase define la continuidad o el
abandono del proyecto y establece mercado meta, desempeo esperado y los
supuestos sobre los cuales se soporta la decisin. La planeacin identifica la
cartera de productos que va a desarrollar la organizacin, y la programacin en
tiempos para introduccin al mercado. El proceso de planeacin considera las
oportunidades de desarrollo del producto identificadas por diversas fuentes,
incluyendo sugerencias para marketing, investigacin, clientes, equipos de
desarrollo del producto actuales y el benchmarking. Entre estas oportunidades, se
elige una cartera de proyectos, se delinea la programacin en tiempos de esos
proyectos, y se distribuyen los recursos.15
Desarrollo del concepto. Durante esta etapa se identifican las necesidades del
mercado y de los clientes y consumidores potenciales, se exploran las diversas
alternativas de presentaciones del producto o servicio y luego se evalan para
escoger los ms prometedores. Esta etapa concluye con la descripcin de la forma,
funcin, caractersticas, presentacin y especificaciones tcnicas del producto o
servicio, el anlisis de potenciales competidores o sustitutos y el estudio de
viabilidad econmica del proyecto. El concepto de producto es una descripcin
aproximada den la tecnologa, principios de funcionamiento y forma del producto.
comienza con un conjunto de necesidades del cliente y especificaciones objetivo,
y da como resultado un conjunto de estos conceptos a partir de los cuales el equipo
realizar la seleccin final.16
Diseo a nivel de sistema. Esta etapa permite establecer la arquitectura del
producto o servicio y los diferentes elementos que lo integran, as como, la
respectiva descripcin de los diversos sistemas involucrados. El diseo a nivel de
sistema incluye la elaboracin de los diversos planos y diagramas de explosin,
proceso, ensamble, etc. y las especificaciones de funcionamiento y operacin de
cada subsistema. La arquitectura del producto es la asignacin de los elementos
funcionales de un producto a los bloques constructivos fsicos del mismo. Las
decisiones arquitectnicas permiten el diseo y prueba detallada de estos bloques
constructivos, que se asignaran a los equipos, individuos, y/o proveedores, para
que as el desarrollo de diversas porciones del producto se pueda realizar de
manera simultnea. Un producto se puede pensar en trminos tanto funcionales
como fsicos. Los elementos funcionales de un producto son las operaciones y las
transformaciones individuales que contribuyen al funcionamiento total del producto.

15
16

Ibid. Pag. 34.

Ibid. Pag. 98.

74

Los elementos fsicos de un producto son las piezas, los componentes y los
subensambles parciales que en ltima instancia activan las funciones de los
productos para su ejecucin. 17
Diseo de detalles. En esta etapa se establece la presentacin del producto o
servicio, los materiales y materias primas a utilizar en su elaboracin, las tolerancias
de piezas y partes componentes del producto, definicin de los componentes y
accesorios que se adquieren de los proveedores. Adems, se define el proceso y la
maquinaria y equipos a utilizar para el proceso de fabricacin del producto o
prestacin del servicio. Durante esta fase se elaboran las finales hojas de ruta, los
planos del producto, diagramas de ruta, ensamble y explosin, y las dems
herramientas de apoyo a la comprensin y conocimiento del producto o servicio
desarrollado. En esta fase se aplican dos enfoques: el diseo para manufactura y el
diseo para la confiabilidad. El diseo para manufactura es una de las prcticas de
mayor integracin que est involucrada en el desarrollo de del producto. El DPM
utiliza informacin de varias clases, incluyendo 1) bosquejos, dibujos,
especificaciones del producto y alternativas de diseo; 2) un entendimiento
detallado de los procesos de produccin y ensamble; y 3) clculos de los costos de
manufactura, volmenes de produccin, y sincronizacin de inicio (programa piloto).
Por tanto, el DPM requiere las contribuciones de la mayora de los miembros del
equipo de desarrollo, as como de expertos externos.18 Un segundo enfoque para
el diseo de detalles es el diseo para la confiabilidad que puede ser definido como
la actividad de desarrollo de un producto para mejorar el desempeo deseado
mientras se minimizan los efectos de ruido. En el diseo confiable se utilizan
experimentos y anlisis de datos para identificar los valores de referencia confiables
para los parmetros de diseo controlables. Un valor de referencia confiable es una
combinacin de valores de parmetros de diseo para los cuales el desempeo del
producto es aquel que se encuentra por debajo del rango de condiciones operativas
y variables de manufactura.19
Prueba de refinamiento. Durante etapa que se inicia con la elaboracin de los
primeros prototipos funcionales del producto en versin real y se testean o prueban
con clientes potenciales, para a partir estas acciones definir la primera versin para
el mercado. Adems, se exploran opciones para la fabricacin del producto o la
prestacin del servicio. Se evala el desempeo del producto o servicio en
condiciones reales de operacin y funcionamiento, se realizan los ajustes y se
verifica la confiabilidad para establecer los cambios finales de ingeniera del
producto o servicio. Un prototipo corresponde a una aproximacin hacia el
producto final junto con una o ms dimensiones de inters. los prototipos se
pueden clasificar en dos dimensiones. Los prototipos fsicos son artefactos
tangibles creados para realizar una aproximacin al producto. Los aspectos del
producto que son de inters para el equipo de desarrollo son materializados en un
artefacto para pruebas y experimentacin. Los prototipos analticos representan
al producto de una manera no tangible, y por lo general matemtica. En ellos se
analizan aspectos de inters del producto, ms que del armado. se refiere al
Ibid. Pag. 164 y 165.
Ibid. Pag 211.
19 Ibid. Pag 266.
17
18

75

grado en que un prototipo es integral implementan la mayora, sino es que todos,

los atributos de un producto. 20 En este sentido, los prototipos analticos constituyen
una versin a escala que funciona y opera acorde con las condiciones en las cules
tendr que ejecutar su desempeo real.
Produccin piloto. Con esta etapa se completa el proceso de diseo y desarrollo
de nuevos productos y servicios. Por lo tanto, se pone en marcha el proceso de
produccin que aplicar en la fabricacin del producto o prestacin del servicio para
valorar su desempeo, identificar y resolver los problemas y dificultades que se
presenten en la ejecucin del proceso productivo. Una vez resueltas todas las
dificultades y subsanadas las deficiencias del proceso productivo, se hace el
lanzamiento del producto o servicio al mercado. A medida que el mercado crece se
pasa de la produccin piloto a plena produccin, de manera que esta transicin es
gradual y evoluciona paralelamente al desarrollo del mercado.

Grfica 14. Proceso de diseo y desarrollo de productos.

1.3 DEFINICIN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.

Los cambios en ambiente empresarial han obligado a las organizaciones a generar
acciones que contribuyan a una eficiente definicin de los productos y servicios que
ofrecer a sus clientes, consumidores y al mercado en general.
Los nuevos productos y servicios son fundamentales para el crecimiento y desarrollo de
las organizaciones y de la sociedad; adems son esenciales para asegurar la viabilidad
y perdurabilidad de la empresa. Por otra parte, las condiciones del entorno competitivo
influenciado por la globalizacin, los adelantos tecnolgicos, y las necesidades
cambiantes de los clientes aumentan la necesidad de que las empresas compitan en
una variedad cada vez ms amplia de ofertas de nuevos servicios y productos. Las
ventajas de ofrecer nuevos servicios y productos incluyen las siguientes.
20

Ibid. Pag. 247.

76

Mejorar la rentabilidad de las ofertas existentes.

Atraer nuevos clientes a la empresa.
Intensificar la lealtad de los clientes existentes.
Abrir mercados de oportunidad.21
Como se evidencia es imperativo para las organizaciones el diseo y desarrollo de
nuevos productos y servicios. Adems, la definicin de servicios y productos tiene que
enfocarse en lo que Kajewski, Ritsman y Malhotra (2008) han llamado el paquete de
servicios. Este paquete de servicios debe reunir cuatro caractersticas esenciales que
son: Instalaciones auxiliares, bienes facilitadores, servicios explcitos y servicios
implcitos.
Definicin del producto.
Fuente. http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/producto-definicion-concepto.html
En trminos generales, el producto es el punto central de la oferta que realiza toda empresa u
organizacin (ya sea lucrativa o no) a su mercado meta para satisfacer sus necesidades y deseos,
con la finalidad de lograr los objetivos que persigue.
Por ello, resulta muy conveniente que tanto mercadlogos como empresarios y emprendedores
conozcan la respuesta de una pregunta bsica pero muy importante:
Cul es la definicin de producto?

Definicin de Producto, Segn Diversos Autores:

Patricio Bonta y Mario Farber, autores del libro "199 preguntas sobre Marketing y
Publicidad", nos brindan la siguiente definicin (bastante completa) de lo que es el
producto: "El producto es un conjunto de atributos que el consumidor considera que

tiene un determinado bien para satisfacer sus necesidades o deseos. Segn un

fabricante, el producto es un conjunto de elementos fsicos y qumicos engranados de
tal manera que le ofrece al usuario posibilidades de utilizacin. El marketing le
agreg una segunda dimensin a esa tradicional definicin fundada en la existencia
de una funcin genrica de la satisfaccin que proporciona. La primera dimensin de
un producto es la que se refiere a sus caractersticas organolpticas, que se
determinan en el proceso productivo, a travs de controles cientficos estandarizados,
el productor del bien puede valorar esas caractersticas fisicoqumicas. La segunda
dimensin se basa en criterios subjetivos, tales como imgenes, ideas, hbitos y
juicios de valor que el consumidor emite sobre los productos. El consumidor identifica
los productos por su marca. En este proceso de diferenciacin, el consumidor reconoce
las marcas, a las que le asigna una imagen determinada" [1].
Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", definen el
producto como "un conjunto de atributos tangibles e intangibles que abarcan

empaque, color, precio, calidad y marca, ms los servicios y la reputacin del

vendedor; el producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una
idea" [2].
21

Krajewsky y otros Op Cit. Pag. 57.

77

Segn Jerome McCarthy y William Perrault, autores del libro "Marketing Planeacin
Estratgica de la Teora a la Prctica", el producto "es la oferta con que una
compaa satisface una necesidad" [3].
Para Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", el producto es "todo aquello, bien o

servicio, que sea susceptible de ser vendido. El producto depende de los siguientes
factores: la lnea (por ejemplo, calzado para varones), la marca (el nombre comercial)
y por supuesto, la calidad" [4].
La American Marketing Asociation (A.M.A.), define el trmino producto , como "un
conjunto de atributos (caractersticas, funciones, beneficios y usos) que le dan la
capacidad para ser intercambiado o usado. Usualmente, es una combinacin de
aspectos tangibles e intangibles. As, un producto puede ser una idea, una entidad
fsica (un bien), un servicio o cualquier combinacin de los tres. El producto existe
para propsitos de intercambio y para la satisfaccin de objetivos individuales y de la
organizacin" [5].
Segn el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., el producto "es cualquier objeto,
servicio o idea que es percibido como capaz de satisfacer una necesidad y que
representa la oferta de la empresa. Es el resultado de un esfuerzo creador y se ofrece
al cliente con unas determinadas caractersticas. El producto se define tambin como
el potencial de satisfactores generados antes, durante y despus de la venta, y que
son susceptibles de intercambio. Aqu se incluyen todos los componentes del
producto, sean o no tangibles, como el envasado, el etiquetado y las polticas de
servicio" [6].

En conclusin, y en base a las anteriores definiciones, planteo la siguiente definicin de

producto:
"El producto es el resultado de un esfuerzo creador que tiene un conjunto de atributos tangibles
e intangibles (empaque, color, precio, calidad, marca, servicios y la reputacin del vendedor) los
cuales son percibidos por sus compradores (reales y potenciales) como capaces de satisfacer sus
necesidades o deseos. Por tanto, un producto puede ser un bien (una guitarra), un servicio (un
examen mdico), una idea (los pasos para dejar de fumar), una persona (un poltico) o un lugar
(playas paradisiacas para vacacionar), y existe para 1) propsitos de intercambio, 2) la
satisfaccin de necesidades o deseos y 3) para coadyuvar al logro de objetivos de una
organizacin (lucrativa o no lucrativa)".
[1]: Del libro: 199 Preguntas Sobre Marketing y Publicidad, de P. Bonta y M. Farber,
Grupo Editorial Norma, Pg. 37.
[2]: Del libro: Fundamentos de Marketing, 13a edicin, de Stanton, Etzel y Walker,
McGraw Hill, Pg. 248.
[3]: Del libro: Marketing Planeacin Estratgica de la Teora a la Prctica, 11a edicin,
de McCarthy y Perrault, Tomo 1, Pg. 271.
[4]: Del libro: Marketing, de R. Romero, Editora Palmir E.I.R.L., Pg. 156.
[5]: Del sitio web de la American Marketing Asociation: MarketingPower.com, URL del
sitio = http://www.marketingpower.com. Seccin: Diccionario Trminos de Marketing.
[6]: Del libro: Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., Pg. 277.

78

1.4. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.

EL desarrollo de productos y servicios es en esencia una estrategia de creacin de
valor para cautivar a los clientes y consumidores actuales y futuros. Entre estas
estrategias Kajewski, Ritsman y Malhotra (2008) proponen cuatro que consideran
fundamentales para obtener beneficios de los clientes y mercados. Estas son: Variedad
de productos, diseo, innovacin y servicio.
El diseo y desarrollo de los nuevos productos y servicios de una organizacin deben
enfocar sus esfuerzos y enfocar sus recursos en las estrategias mencionadas para
logra la obtencin de ventajas competitivas sostenibles.
La variedad de productos permite a las organizaciones llegar a un mayor nmero de
consumidores y mercados, porque la variedad de productos ofrece a los clientes la
posibilidad de elegir entre mltiples opciones la que ms se adapta a sus necesidades y
expectativas.
El diseo cono estrategia de desarrollo de nuevos productos posibilita a la organizacin
adaptar la solucin a muchas necesidades e incluso llegar a la personalizacin del
producto o servicio acorde con necesidades particulares y concretas. Sin embargo, esto
implica adems de ofrecer opciones basadas en el diseo moverse muy rpido en el
desarrollo de nuevos diseos.
La innovacin implica emprender acciones que permitan desarrollar nuevas propuestas,
formas ms efectivas y diferentes de resolver los problemas y dificultades que enfrentan
los clientes y consumidores, soluciones ms efectivas, ms funcionales, ms fciles de
aplicar, entre mltiples opciones ms.
Finalmente, para nadie es un secreto que un servicio excepcional atrae nuevos clientes
y asegura la fidelidad de los actuales. Por esta razn, se requiere que las empresas
ofrezcan servicios de valor agregado a sus clientes y al mercado en general.

79

Grfica 15. Estrategias de desarrollo de productos.

Las 4 Estrategias de Parquesoft para el Desarrollo de Negocios
Fuente. http://www.parquesoft.com/desarrollo-de-negocios/

ParqueSoft acompaa los proyectos de emprendimiento en el desarrollo de sus

productos y servicios. Buscamos fortalecer la orientacin al mercado de todas las
soluciones informticas.
Nuestras estrategias de negocios integran cuatro grandes etapas en las que se
acompaa a los emprendedores desde que ingresan a Parquesoft; ellas son:

80

1. Inteligencia de Mercados
Identifica oportunidades de negocio mediante la exploracin de mercados potenciales
que se detectan para cada uno de los productos o servicios producidos en Parquesoft.
Esta estrategia se enfoca en
conocimiento de precios,
identificacin de competencia y
bsqueda de oportunidades comerciales.
2. Desarrollo de Mercadeo Estratgico
Esta estrategia acompaa el proyecto de emprendimiento en
deteccin de nichos de mercados potenciales,
desarrollo de campaas de mercadeo,
lanzamiento de productos,
creacin de herramientas de ventas y
apoyo en la gestin de negocios.
3. Conceptualizacin de Oportunidades
Esta etapa es abordada por un Task Force de Consultores TI cuya filosofa es
simple ayudar a las empresas a combinar Negocios y Tecnologa.
Acompaamos al Emprendedor a trabajar en conjunto con el cliente, en la coinnovacin y co-diseo de soluciones tecnolgicas que generen valor al negocio,
ventajas competitivas y diferenciacin.
El emprendedor finalmente comparte abiertamente su conocimiento y experiencia para
desarrollar con compromiso e innovacin Proyectos de Tecnologa Informtica,
convirtindose, en el camino, en una fuente slida y generadora de conocimientos en
integracin y convergencia de entornos informticos.
4. Desarrollo de Negocios (y Soporte posterior)
Creamos escenarios para la realizacin de negocios a travs de la gestin de ventas a
clientes en los diferentes sectores de la economa.
Establecemos relaciones que generan valor, ofrecindoles servicios y soluciones
informticas innovadoras y con tecnologa Parquesoft. El contacto directo de nuestro
equipo de ventas con los clientes facilita el buen diagnostico de sus necesidades y
garantiza su plena satisfaccin.
Y en el Soporte Post Venta, nuestra estrategia cuenta con profesionales expertos en IT,
encargados de brindar valor agregado de conocimiento y experiencia en tecnologa
informtica para el desarrollo de los negocios (IT Business Development), Inspiracin
de proyectos tecnolgicos (IT Project Roadmap) y Arquitectura de Integracin de
Aplicaciones Corporativas (EAI).
81

Grfica 16. Estrategias Parquesoft para desarrollo de negocios.

1.5 LA DIRECCIN DE OPERACIONES EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

Muchas de las actividades de cualquier organizacin, ya sea industrial o de servicios,
pueden ser consideradas como operaciones de servicio. La direccin de operaciones de
servicio hace referencia a la gestin de procesos, personas y recursos con objeto de
prestar servicios con un adecuado grado de calidad y de la forma ms econmica
posible.
Cuando un cliente se dirige a una organizacin de servicios pretende recibir lo que se
denomina paquete de servicio, por ejemplo, el seguro de un coche, la comida de un
restaurante o el mantenimiento de un equipo. Pero dentro de ese paquete podemos
distinguir dos aspectos claramente diferenciados: el resultado del servicio y la
experiencia de servicio. El resultado de servicio hace referencia a lo que el cliente
obtiene tras la recepcin del servicio, es decir, la recuperacin de su enfermedad
(hospital), su liquidacin de pensin (asesora) o el desarrollo de sus competencias
(enseanza). Por otra parte, la experiencia de servicio hace referencia a la relacin que
el cliente tiene con el prestador del servicio, las instalaciones de la organizacin y las
dems experiencias derivadas del servicio recibido incluidas las actividades de
postventa.
El cliente juzga la calidad del servicio no solo por su resultado, sino tambin por su
experiencia de servicio, lo que hace que la direccin de operaciones de servicio se
vuelva mucho ms compleja, al convertirse el cliente en parte integral del propio
proceso de prestacin del servicio. As en un restaurante el cliente no solo espera
satisfacer su apetito (resultado), sino recibir un buen servicio, cuya calidad depender
entre otras razones del resto de nimo del cliente y de su trato con el personal del
82

restaurante, as como de la actitud del resto de clientes del restaurante. Se trata por
tanto de factores que quedan fuera del control directo del director de operaciones, por lo
que hacen que el resultado de su labor se vuelva ms incierto.

Grfica 17. Operaciones empresas de servicio.

Subsistema de operaciones en empresas de servicios:
Una reflexin terica
Fuente. Revista Venezolana de Gerencia v.10 n.32 Maracaibo dic. 2005
Disponible en: http://www.serbi.luz.edu.ve/scielo.php?pid=S131599842005012000008&script=sci_arttext
Daz Comesaa, Mara Eva*
* Diplomada en Ciencias Empresariales, Licenciada en Ciencias Econmicas y Empresariales,
Suficiencia como Investigadora, Doctora en Administracin y Direccin de Empresas.
Profesora de la Universidad de Vigo desde el ao 1994. E-mail: evadiz@uvigo.es
Resumen
Este trabajo tiene como propsito realizar una reflexin terica sobre los elementos que
participan en la prestacin del servicio y cmo las modificaciones provocadas en los mismos
por la incorporacin de procesos automatizados podran mejorar los resultados del
subsistema de operaciones. Para ello se ha realizado una revisin terica de la literatura
ms importante. Los resultados han permitido constatar que la automatizacin se
manifiesta como una posible va dentro del sector terciario para la obtencin de ventajas
competitivas, posibilitando incluso la consecucin de cotas aceptables de productividad y
flexibilidad de forma simultnea, prioridades competitivas tradicionalmente antagnicas. Se
concluye que si bien la automatizacin puede permitir conseguir los objetivos, no siempre
es la opcin ms favorable para la empresa, puesto que es necesario adaptarse a la
situacin de cada organizacin.
Palabras clave: Servicios, Automatizacin, Subsistema de Operaciones.

83

1. Introduccin
Tradicionalmente se ha tratado de reflejar a grandes rasgos el proceso realizado por el
subsistema de operaciones en la produccin de bienes o servicios, independientemente de
la empresa o sector al que pertenezca, tratando de recoger los elementos bsicos comunes
en estos procesos.
Tal como indican Adam y Ebert (1991: 5), para la obtencin del producto es necesario un
proceso de conversin que tratar de transformar los insumos en bienes y/o servicios; por
otro lado, tambin resulta interesante mantener un proceso de retroalimentacin de
informacin, de tal forma que los resultados se adapten a lo deseado. Una vez obtenidos los
bienes y servicios, stos pasarn a la venta (en el caso de los servicios lo normal es que la
produccin tenga lugar en el momento de la venta), donde se transforman en efectivo, este
dinero permitir adquirir ms recursos para mantener en funcionamiento el proceso de
conversin, y as sucesivamente. La meta general para este tipo de sistemas consiste en
generar cierto valor aadido, de tal forma que los consumidores valoren los productos en un
importe superior a la suma de los recursos utilizados. Para el consumidor, los productos
resultantes del proceso de conversin deben ofrecer algn tipo de utilidad.
El proceso de conversin es distinto dependiendo del tipo de empresa, pero tiene lugar en
todas ellas aunque se trate del sector servicios. Podra decirse que la transformacin de
insumos en bienes y/o servicios vara de forma importante dependiendo de las tecnologas
utilizadas, entendindose como tales no solamente los tipos de actividades de
transformacin que concurren, sino que habra que incluir la complejidad cientfica de la
planta, de la maquinaria, de las habilidades y de los bienes y/o servicios que tienen lugar en
el proceso.
Las fluctuaciones aleatorias son influencias no controladas que pueden originar diferencias
entre el producto real y el que haba sido planeado. Estas fluctuaciones tanto pueden ser
externas como internas, y sus efectos pueden ser muy importantes, de hecho, en los
procesos de produccin constituyen la regla ms que la excepcin. Por tanto, una de las
principales tareas de la empresa, consistir en la disminucin de estas variaciones en la
fuente y/o su correcta gestin en el punto de impacto (Harvey et al., 1997).
Por otro lado, la funcin de retroalimentacin es otro de los factores a tener en cuenta. Esta
funcin es la encargada de proporcionar enlaces de informacin. Si no tuviese lugar la
retroalimentacin de informacin, la direccin no podra controlar las operaciones porque
desconocera los resultados de sus decisiones.
Cada servicio posee un valor, tanto desde el punto de vista del que lo ofrece como del
consumidor, su cliente. Pero este valor solamente se hace efectivo bajo dos condiciones:
por un lado, que los recursos materiales y humanos pertenecientes a la empresa de
servicios estn disponibles, y por otro, que el cliente sienta la necesidad y acudiendo a la
empresa de servicios la satisfaga (Eiglier y Langeard, 1993: 3). Por tanto, el valor del
servicio existe cuando tiene lugar la produccin del mismo1.
Por ello se ha credo conveniente estudiar de forma genrica el subsistema de operaciones
de las empresas de servicios, tratando de concretar aquellos elementos que participan en la
prestacin del mismo -personal en contacto, soporte fsico, sistema de organizacin interna,
cliente, otros clientes y servicio-. Una vez hecho esto, se ha considerado la incorporacin de
procesos automatizados, los cuales introducen modificaciones tanto en los elementos que
participan en la prestacin del servicio como en las relaciones que stos mantienen entre s.

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Estos cambios podran producir mejoras en los resultados del subsistema de operaciones.
En este sentido y buscando una mayor concrecin, se ha credo oportuno tomar aquellas
variables consideradas tradicionalmente como objetivos de dicho subsistema -coste, tiempo,
calidad, flexibilidad y servicio al cliente- y estudiar su evolucin.
2. El subsistema de operaciones
Analizado el Subsistema de Operaciones desde una perspectiva genrica y centrando ahora
la atencin exclusivamente en las empresas de servicios, se ha tratado de reflejar los
puntos en comn en la produccin de los mismos, para ello se han tenido en cuenta los
distintos recursos generadores del servicio. En la organizacin productora del servicio hay
varias funciones o departamentos implicados, sin embargo desde la perspectiva del cliente
son percibidos como un sistema integral -o al menos esto debiera ocurrir-. El cliente es
entendido tambin como un recurso de la produccin del servicio, no obstante, en ocasiones
las empresas de servicios lo consideran como consumidor olvidando la faceta de
coproductor (Tansik, 1988:1). Esto es debido al papel atribuido a los clientes en los
enfoques clsicos que siguen la orientacin hacia la produccin, es decir, que utilizan las
mismas metodologas empleadas por las empresas manufactureras (Chase, 1988). Sin
embargo, en el sector terciario los clientes actan en conexin con la empresa, es decir,
interactan con las dems partes del subsistema de produccin (Grnroos, 1994: 201).
No obstante, el cliente externo solamente entra en contacto con una parte del subsistema,
ya que existe lo que Shostack (1984, 1987) ha dado en llamar lnea de visibilidad, que
divide aquellas partes del proceso que el cliente percibe con claridad de otras que influyen
de forma indirecta sobre la calidad del servicio percibida, es decir, que no son visibles por el
cliente, pero no por ello deben ser desatendidas.
Respecto a este elemento -cliente- es importante conocer sus expectativas, influenciadas
por sus necesidades y deseos, sus experiencias previas, la imagen de la empresa a nivel
global y local, los instrumentos de comunicacin o promocin en marketing, la comunicacin
boca a boca, la ausencia de comunicacin, etc.
Por otro lado, se debe tener en cuenta la misin de la empresa as como los
correspondientes conceptos del servicio, que deben actuar como guas para planificar y
gestionar el sistema de produccin; y tambin la cultura de la empresa -normas y valores
compartidos que manifiestan lo que se piensa y valora dentro de la organizacin-, la cual
siempre est presente aunque su impacto sobre los empleados puede ser mayor o menor.
2.1. Encuentro del Servicio
Una vez analizado el subsistema de operaciones de las empresas de servicios, puede
concluirse que la mayora de los servicios son el resultado de procesos que se realizan en su
mayor parte, sino en su totalidad, en contacto directo entre el cliente y los representantes
de la empresa (personal en contacto), este momento es lo que Normann (1990: 25) a dado
en llamar la hora de la verdad. Este encuentro (Service Encounter) tiene lugar,
generalmente, bajo el marco de la empresa prestataria del servicio. Intervienen, por tanto,
tres elementos -cliente, personal en contacto y organizacin- que interactan entre s
(Bateson, 1985a: 76; Solomon et al., 1985), teniendo cada uno sus prioridades y objetivos,
entre los que pueden surgir diversos conflictos en ocasiones difciles de reconciliar 2.
La organizacin, establece el entorno fsico y cultural del encuentro del servicio. El personal
acta con cierta autonoma ya que la cultura empresarial le proporciona una serie de
valores que, en cierto modo, controlan su comportamiento, lo que desencadena una menor
necesidad de supervisin directa. No obstante, la cultura por s sola no asegura el xito de

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la autonoma de los empleados a la hora de tomar decisiones. Es importante que el personal

est informado, motivado, formado y que resulte competente para el desempeo de su
funcin3. Entre estos tres elementos se establecen una serie de relaciones que se
materializan del siguiente modo:
- Interaccin entre la organizacin de servicios y el personal en contacto. La organizacin
suele establecer ciertas reglas y procedimientos para limitar la autonoma del personal en
contacto a la hora de prestar el servicio y as disponer de un mayor control, lo que puede
provocar un enfrentamiento entre la eficiencia a obtener por parte de la empresa y la
autonoma que reclama el personal en contacto. Aunque, tal como se ha indicado, una
correcta cultura empresarial, junto con la informacin, motivacin, formacin y competencia
adecuada para el personal en contacto, podra hacer que la autonoma desemboque en una
mayor eficiencia y eficacia. No obstante, con la incorporacin de las nuevas tecnologas y la
reduccin o desaparicin del personal en contacto, la empresa suele obtener un nivel de
eficiencia ms elevado.
- Interaccin entre la organizacin de servicios y el cliente. Las reglas y procedimientos
propuestos por la organizacin pueden suponer una prdida de adaptacin del servicio al
cliente, lo que podra desembocar en un cliente insatisfecho. De ah el enfrentamiento entre
la eficiencia a obtener por parte de la empresa y la satisfaccin del cliente, aunque esta
ltima podra ser considerada como una mayor eficacia para la empresa. La eficiencia ser
mayor cuando las expectativas del cliente y el papel que desempea en la prestacin del
servicio sean conocidos.
- Interaccin entre el personal en contacto y el cliente. Esta interaccin suele generar cierto
grado de control percibido y buscado por ambas partes. Por un lado, el personal en contacto
tratar de controlar el comportamiento del cliente para tener as menos complicaciones. Y,
por otro lado, el cliente tambin intentar disponer de cierto control en la prestacin del
servicio para obtener el mximo partido.
Estas relaciones entre los tres elementos tratados deben alcanzar cierto equilibrio para que
el encuentro resulte satisfactorio para todas las partes, satisfaccin que debera de
equilibrar la necesidad de control por parte de los participantes. Cuando uno de los
elementos asume la mayora del control del proceso surgen ciertos desequilibrios tales como
(Bateson, 1985a:76):
- Encuentro dominado por la organizacin de servicios. En aquellas empresas que siguen
bsicamente una estrategia competitiva de liderazgo en costes, al tratar de conseguir altos
niveles de eficiencia se estandariza la prestacin del servicio, lo que, por una parte, acotar
el grado de autonoma del personal en contacto y, por otra, enfrentar al cliente con una
serie de alternativas de servicio limitadas, lo cual implica un grado de personalizacin
menor.
- Encuentro dominado por el personal en contacto. El personal en contacto, generalmente,
trata de reducir el alcance del encuentro para facilitar su labor. Cuando ste adquiere cierto
nivel de autonoma, va a disponer de un importante grado de control sobre los clientes, ms
relevante en el caso de servicios profesionales. Ante esta situacin, normalmente, el cliente
dispondr de un mayor nivel de personalizacin y la empresa ver reducido su nivel de
eficiencia.
- Encuentro dominado por el cliente. El dominio por parte del cliente en el encuentro puede
tener lugar tanto en servicios estandarizados como en servicios personalizados. En el primer
caso es el autoservicio (Bateson, 1985b; Globerson y Maggard, 1991; Dabholkar, 1996a;
Meuter y Bitner, 1998; Meuter et al, 2000) el que permite al cliente disponer de la mayora
del control, el resultado del encuentro suele derivar en un alto nivel de eficiencia para la
empresa y un elevado grado de satisfaccin para el cliente, siempre que ste no necesite ni
desee un cierto nivel de servicio por parte del personal en contacto. En el segundo caso
puede ser necesaria la utilizacin de todos los medios por parte de la empresa, lo que
supone un elevado coste y, por tanto, reduce el nivel de eficiencia.

86

Por otro lado, los encuentros de servicio pueden configurarse de distintas formas,
constituyendo lo que Chase y Aquilano (1998) denominan matriz de diseo serviciosistema. En esta matriz se utilizan tres dimensiones: grado de contacto entre cliente y
servidor, oportunidad de venta y eficiencia de produccin.
Cuando el grado de contacto entre el cliente y el servidor -personal en contacto- es nulo, se
habla de ncleo aislado por estar fsicamente separado del cliente. Se har referencia a un
sistema permeable cuando el cliente puede penetrar a travs de contacto telefnico o con
su presencia fsica. Finalmente, cuando el sistema es permeable y reacciona ante los
requisitos del cliente, se tratar de un sistema reactivo. La oportunidad de venta, dimensin
que podra considerarse una proposicin lgica de Marketing, se incrementa a medida que
aumenta el grado de contacto, mientras que la eficiencia de produccin evoluciona
negativamente a medida que el cliente interviene en mayor medida en la operacin.
Las distintas entradas de la matriz representan, pues, las diversas maneras en que puede
entregarse el servicio. Encontrndose en un extremo el contacto por correo y en el otro el
contacto frente a frente y a medida (ej.: servicios mdicos), pasando por tecnologa en el
lugar -in situ- (ej.: mquinas expendedoras), contacto por telfono, contacto frente a frente
con especificaciones rgidas (ej.: restaurantes de comida rpida) y el contacto frente a
frente con especificaciones flexibles (ej.: restaurantes de servicio completo).
A medida que el grado de contacto entre cliente y servidor es mayor la eficiencia de
produccin decrece, pero para contrarrestar esta situacin, el contacto frente a frente ofrece
una gran oportunidad de venta de productos adicionales. De tal modo, el bajo contacto,
como en el caso del correo, permite un mayor grado de eficiencia ya que el cliente no puede
afectar de forma importante el sistema, pero en este caso, la oportunidad de venta de
productos adicionales ser baja. En definitiva, las variables contacto con el cliente y
eficiencia productiva estn inversamente relacionadas, lo que se explica -al menos en partepor los elevados precios que habra que fijar para aquellos servicios con altos niveles en las
dos variables antes mencionadas.
2.2. Elementos que intervienen en la prestacin del servicio
Basndose en lo expuesto hasta el momento, puede decirse que para la prestacin de un
servicio se necesita una serie de factores sintetizados bajo el ttulo de tres elementos cliente, personal en contacto y organizacin- cuyas interacciones constituyen lo que se ha
dado en llamar Service Encounter.
De este modo, en un primer modelo (vase Figura 1) se distinguen tres elementos: dos
personas -elementos de base- y el servicio que es la resultante de la interaccin entre los
elementos anteriores. Una de las personas ser el beneficiario del servicio -cliente- y la otra
el prestador del mismo -personal en contacto-, existiendo entre los tres elementos
relaciones de carcter recproco. Un claro ejemplo de este tipo de modelo podra surgir
simplemente ante la pregunta que un alumno -beneficiario- hace a un profesor -prestador-,
la respuesta sera el servicio prestado.

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En un segundo modelo (vase Figura 2), se distinguen tambin tres elementos, los
elementos de base son una persona -el beneficiario, en trminos empresariales el cliente- y
un bien tangible -soporte fsico: elemento perteneciente a la organizacin-, y el tercer
elemento, el servicio, es la resultante de la interaccin de los dos primeros. Un ejemplo de
este modelo sera aquel que se presenta cuando un cliente obtiene un servicio dirigindose
a un cajero automtico -soporte fsico- de una entidad financiera.

Con la combinacin de los estos dos modelos se obtiene un tercero (vase Figura 3) donde
se relacionan cuatro elementos: el servicio, dos personas y un bien tangible. El servicio
sigue siendo el output del sistema, y las personas sern el prestador y el beneficiario. Un
claro ejemplo surge cuando una paciente -beneficiario- se dirige a su mdico -prestador- y
ste para atenderle necesita realizarle una radiografa con un aparato de rayos X -soporte
fsico-, el diagnstico y el tratamiento sern el servicio prestado.

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Una vez tratadas las relaciones entre el cliente, el personal en contacto y la organizacin fundamentalmente a travs del soporte fsico-, se ha considerado apropiado resaltar
tambin aquella parte de la organizacin no visible a los ojos del cliente pero que marca las
pautas de actuacin del personal en contacto y el soporte fsico, conocida como sistema de
organizacin interna. Por otro lado, tambin se ha credo conveniente tener en cuenta la
presencia de los otros clientes en la prestacin del servicio, de hecho autores como Martin y
Pranter (1989), Grove y Fisk (1997) reconocen que en muchas ocasiones los consumidores
se encuentran fsicamente juntos, interactuando con los dems elementos que intervienen
en la produccin.
De ah que se haya seguido la propuesta de Eiglier y Langeard (1993: 3-17) a la hora de
identificar los elementos del subsistema de operaciones. Estos autores distinguen tres
elementos pertenecientes a la empresa -el personal en contacto, el soporte fsico y el
sistema de organizacin interna-, otros pertenecientes al mercado -el cliente y los otros
clientes- y aquellos elementos resultantes de la interaccin entre los clientes y los
elementos de la empresa -los servicios- (vase Figura 4).

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Dentro de las relaciones existentes entre los distintos elementos del subsistema de
operaciones se han establecido tres grupos:
- Relaciones primarias: Son aquellas relaciones bsicas necesarias para que la prestacin
del servicio tenga lugar. No obstante, no en todas las prestaciones estn presentes las seis
relaciones primarias aqu indicadas, puesto que en ocasiones se podra prescindir del
soporte fsico o del personal en contacto lo que supondra un nmero inferior.
- Relaciones internas: Son aquellas que muestran la interaccin entre el soporte fsico y el
personal en contacto con el sistema de organizacin interna.
- Relaciones de concomitancia: Estas relaciones tienen lugar por la prestacin conjunta de
distintos servicios, siendo las relaciones existentes entre los clientes, entre los servicios y
entre cada cliente y los servicios relativos a los dems clientes. En ciertas empresas se
potencia este tipo de relaciones (ej. Pub), mientras que en otras se trata de evitar (ej.
consulta mdica).
3. La automatizacin como posible herramienta
Tras haber analizado el subsistema de produccin de las empresas de servicios, puede
decirse que la gestin del mismo debe incluir dos puntos principales: el desarrollo de
recursos generadores de servicios y la coordinacin de la interaccin entre dichos recursos
(Grnroos, 1994: 185). Por tanto, la gestin y desarrollo de este subsistema requiere, por
un lado, la determinacin del volumen de recursos, tanto humanos -personal y clientescomo fsicos, que se van a utilizar. Y por otro, estos recursos deben ser coordinados en un
sistema funcional, de tal forma que permitan la transformacin del concepto de servicio en
servicios que dispongan de la calidad deseada.

90

Sera difcil conseguir los objetivos de la empresa, tanto si la empresa ha invertido de forma
correcta en recursos pero no los gestiona correctamente, como si se realiza una gestin
eficiente y eficaz pero los recursos resultan inapropiados o insuficientes. Por tanto, los
recursos y su gestin deben adecuarse a los conceptos de servicio definidos con
anterioridad, los cuales han de provenir de la misin de la empresa. Por esta razn, las
empresas -tambin las manufactureras- no deben intervenir en la produccin de servicios
que no se encuentren dentro del mbito de su misin.
Para poder decidir correctamente sobre los conceptos de servicio y los recursos generadores
de los mismos, en la mayora de los casos, es necesario el estudio del mercado para
conocer qu segmentos de clientes potenciales se van a presentar, su importancia, cules
son sus necesidades y deseos, cules son los beneficios que pretenden alcanzar, etc.; de tal
forma que una vez interpretados los gustos y necesidades de los clientes potenciales no se
cometan errores en la planificacin del proceso. Pero adems de utilizar la informacin
recogida con la investigacin de mercado, deberan tenerse en cuenta las fuentes internas
de informacin, siendo el personal en contacto un importante informador.
Por otro lado, para el desarrollo de este subsistema existen diversas estrategias, el
concepto de servicio es el que marcar las lneas maestras a seguir. No obstante, pueden
obtenerse los mismos resultados con diversas combinaciones de los recursos generadores
del servicio. La estrategia debe adaptarse a los gustos y necesidades de los clientes. stos
pueden estar capacitados y desear realizar ciertas tareas en el proceso de produccin, para
los cuales puede resultar interesante establecer ciertos elementos de autoservicio; o bien
puede que no sepan o no deseen realizar estas tareas por lo que prefieran que se les
atienda personalmente.
En la prestacin del servicio -tal como se ha visto en el apartado anterior- no
necesariamente deben estar presentes todos los elementos pertenecientes al subsistema de
operaciones. Histricamente, todas las relaciones de servicio -en el mbito comercialtuvieron lugar con la presencia del consumidor y del personal en contacto. Por ello la
investigacin acadmica relativa a la prestacin de servicios ha explorado, sobre todo, las
caractersticas de dichas interacciones (Bitner, Booms y Tetreault, 1990; Lewis y Entwistle,
1990; Rafaeli, 1993; Mohr y Bitner, 1995; Price, Arnould y Deibler, 1995; Bettencourt y
Gwinner, 1996; Clemmer y Schneider, 1996; Goodwin, 1996; Goodwin y Gremler, 1996;
Hartline y Ferrell, 1996; Fischer et al, 1997 y Gremler et al, 2001). Mucho menos
estudiadas estn las interacciones del consumidor con los medios tecnolgicos (Dabholkar,
1996a; Bitner et al, 2000; Anselmsson, 2001 y Bowden, 2002;). Donde la preocupacin
fundamental ha sido el desarrollo de perfiles de usuarios (Bateson, 1985b; Zeithaml y Gilly,
1987; Darian, 1987; Greco y Fields; 1991 y Eastlick, 1996), el anlisis de las actitudes del
consumidor hacia la tecnologa (Raub, 1981; Dabholkar, 1992; Dabholkar, 1996a;
Parasuraman, 1998; Bobbitt y Dabholkar, 2001; Dabholkar y Bagozzi, 2002; Walter et al,
2002, Dabholkar et al, 2003), y el estudio de la evolucin de la satisfaccin del cliente
(Meuter et al, 2000).
No obstante, la continua proliferacin de tecnologas self-service lleva a la necesidad de
investigaciones ms all de las dinmicas interpersonales de los service encounters.
Diversos investigadores han reconocido la importancia de la tecnologa en la ejecucin del
servicio (Globerson y Maggard, 1991; Fisk et al, 1993; Schneider y Bowen, 1995;
Dabholkar, 1996a; Dabholkar, 1996b; Lawrence y Karr, 1996; Parasuraman, 1996; Quinn,
1996; Harvey et al, 1997 y Meuter y Bitner, 1998). Tal es as, que las interacciones en el
medio tradicional -marketplace- estn siendo remplazadas por las transacciones en el

91

marketspace (Rayport y Sviokla, 1995), donde las tecnologas self-service se manifiestan

como ejemplo clsico de estas ltimas.
Ante esta panormica se ha considerado conveniente estudiar que efectos positivos podra
reportar la automatizacin sobre los resultados del subsistema de operaciones. Para ello se
han tomado como referencia las variables consideradas tradicionalmente objetivos de dicho
subsistema (Domnguez et al, 1995: 74-90): costes, tiempo, calidad, flexibilidad y servicio
al cliente.
Respecto al objetivo costes, la incorporacin de procesos automatizados podra permitir
alcanzar tasas de productividad ms elevadas, -ya no slo por la sustitucin de recursos
humanos por tecnologas ms eficientes sino tambin por el incremento de la participacin
del cliente-, sin perjudicar o incluso mejorando los resultados relativos a los dems
objetivos del subsistema de operaciones.
Por otro lado, a la hora de establecer el tiempo del servicio deben marcarse una serie de
retos, entre los que se han destacado los siguientes (Fessard, 1995):
- El cliente debe ser libre y bien servido. El cliente debe ser servido cuando quiera, donde
quiera y como quiera. La automatizacin podra ser una posible va, sobre todo por lo que
se refiere al cundo ya que normalmente permite incrementar la franja horaria de
atencin al pblico con mayor facilidad; tambin respecto al dnde porque aunque el
personal pueda tener una mayor movilidad, suele resultar menos costoso establecer nuevos
puntos de venta a travs de la automatizacin que con mano de obra; ofreciendo ms
limitaciones para el cmo ya que la automatizacin suele reducir el nmero de
alternativas posibles.
- La empresa deber ofrecer un servicio libre, permanente e instantneo. La tendencia es a
estar a disposicin del cliente la mayor parte del tiempo posible ofreciendo servicios que
requieran poco tiempo de preparacin, lo que hace pensar en una mayor accesibilidad al
servicio y unos menores tiempos de espera, cuestiones ante las que la automatizacin
podra resultar interesante.
- Y, finalmente, el personal exigir trabajar a tiempo elegido. Teniendo en cuenta que el
tiempo del personal en contacto debiera coincidir con el de los clientes, una posible opcin
podra consistir en sustituir mano de obra por capital.
En relacin con el objetivo flexibilidad hay que tener en cuenta que una empresa flexible es
aquella que puede manejar la variabilidad perjudicando lo menos posible otras variables
como el tiempo, el coste o la calidad. Las fuentes de variabilidad tanto pueden ser internas
como externas. Para su correcta gestin habr que tratar de reducirla y/o incrementar la
habilidad para gestionarla en el punto de impacto, si esto es posible.
Siguiendo el modelo propuesto por Harvey et al. (1997) para dirigir la flexibilidad en los
servicios, se distinguen cuatro dimensiones relativas a la variabilidad: cambios en volumen,
tiempo y lugar, necesidades y clientes. Estos mismos autores utilizan como herramientas
para conseguir la flexibilidad deseada: una mayor autonoma de los clientes, la tecnologa,
los recursos humanos, las modificaciones organizativas y el diseo del proceso y gestin de
la red. Por tanto, la automatizacin podra ser una medida para afrontar la variabilidad
externa que no ha sido eliminada en la fuente, sobre todo cuando se trata de cambios en el
volumen, en el tiempo y el lugar.

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Por otro lado, para mejorar la calidad del servicio hay que tener en cuenta que las
caractersticas de los mismos proporcionan ciertos inconvenientes (Fernndez, 1996).
Suelen presentarse ciertas dificultades para medir la calidad directamente relacionada con
la intangibilidad, el carcter perecedero y la heterogeneidad. La heterogeneidad, la
simultaneidad de la produccin y el consumo hacen que tenga lugar una interaccin directa
entre el cliente y el productor del servicio, por lo que el personal en contacto tiene un gran
protagonismo. Ante esta situacin, la incorporacin de la automatizacin parece
manifestarse como una va para incrementar el nivel de calidad, ya que permite ofrecer
servicios ms homogneos y con un carcter ms tangible, aunque es posible que sea el
cliente el que reclame esa heterogeneidad.
Finalmente, por lo que respecta al servicio al cliente, se debe indicar que es el responsable
de que en muchas ocasiones no se ofrezca un servicio nico sino un conjunto de ellos,
siendo de gran importancia la presencia del personal en contacto para el desarrollo del
mismo, aspecto que podra perderse con la automatizacin, aunque est ltima podra
proporcionar otras ventajas como un mayor grado de intimidad o una mayor accesibilidad al
servicio.
En definitiva, la automatizacin podra ser utilizada como una va para diferenciarse de los
dems, proporcionando una mayor accesibilidad, unos menores tiempos de espera, etc.;
aunque tambin podra incorporarse con el objetivo de reducir los costes 4. Ms an, se ha
constatado que con la implantacin de sistemas automatizados en la prestacin de
servicios, pueden lograrse cotas aceptables de productividad y flexibilidad de manera
simultnea (Diz y Garca, 2004), permitiendo, pues, una mayor compatibilidad de dos
prioridades competitivas, que tradicionalmente eran consideradas como manifiestamente
antagnicas.
En la actualidad, la automatizacin es una autntica realidad en las empresas del sector
terciario, aunque en muchos casos se sigue manteniendo el sistema utilizado antes de la
misma con el fin de aprovechar las ventajas de ambos (Humphrey, 1994; Maudos y Pastor,
1995), dando la oportunidad al cliente de elegir qu sistema desea utilizar dependiendo de
sus propias preferencias, disponiendo as de un mayor grado de flexibilidad y ofreciendo un
mejor servicio al cliente.
4. Conclusiones
En el subsistema de operaciones de las empresas de servicios pueden identificarse una serie
de elementos: el servicio, el cliente, el personal en contacto, el soporte fsico, el sistema de
organizacin interna y los dems clientes. Destacando la importancia del cliente para la
existencia de dicho bien, que adems de consumidor acta como coproductor, y la
posibilidad de prescindir del personal en contacto para la prestacin del servicio. Lo que
hace proclive la automatizacin como una posible alternativa para conseguir los objetivos
del subsistema de operaciones.
Entre estos elementos se han establecido una serie de relaciones -primarias, internas y de
concomitancia- que se han visto modificadas al igual que stos ante la incorporacin de
procesos automatizados. Estos cambios gestionados correctamente podran reportar
mejoras en los resultados: 1) Se est poniendo de manifiesto una reduccin en la presencia
del personal en contacto. De tal forma, que incluso en el caso de tareas desarrolladas por
intelectuales donde pareca que la automatizacin no tena demasiada cabida, la experiencia
est mostrando todo lo contrario, 2) Las empresas dejan de ser tan intensivas en mano de
obra para ser ms intensivas en capital -aunque puede haber casos en los que la intensidad
de capital tambin disminuya- , lo que parece desembocar en una disminucin de los

93

costes, 3) Tiene lugar una mayor participacin por parte del cliente, lo que tambin podra
reportar mejoras en productividad; y una menor interaccin del mismo con el personal en
contacto y los dems clientes, permitiendo as un mayor grado de intimidad y 4) La
incorporacin de procesos automatizados podra permitir una reduccin de los tiempos de
espera y un incremento del nivel de accesibilidad al servicio, este ltimo provocado por un
aumento en el nmero de puestos de venta -unidades a las que puede acudir el cliente para
obtener el servicio, pudiendo estar conformados por personas y/o mquinas- y/o una
ampliacin del horario de atencin al pblico.
En definitiva, la automatizacin representa una posible va para conseguir los objetivos del
subsistema de operaciones, siempre teniendo en cuenta que la utilizacin de esta
herramienta no impide el uso de otras, y que no siempre la automatizacin es la opcin ms
favorable para la empresa, puesto que es importante adaptarse a la situacin concreta de
cada organizacin.
1 Pierre Eiglier y Eric Langeard en vez de utilizar el trmino produccin de servicios, crean un nuevo vocablo servuccin (servuction), que
consideran ms apropiado, puesto que el primero -segn su opinin- se refiere a la produccin de productos, entendidos stos como bienes
tangibles. Esta postura es aceptada por otros autores que siguen utilizando la misma terminologa. Sin embargo, en este trabajo se ha
optado por el vocablo produccin tanto para hacer referencia a la fabricacin de bienes tangibles como a la de servicios, sin menospreciar
por ello la postura anterior.
2 Parasuraman (1996) analiza las relaciones que la tecnologa mantiene con estos elementos. Agnihothri et al (2002) estudian como la
tecnologa influye en las relaciones que estos elementos mantienen entre s.
3 Las Tecnologas de la Informacin pueden desempear un importante papel para que los trabajadores dispongan de la informacin
suficiente por parte de la organizacin (Schlessinger y Heskett, 1991: 72), as como soporte de la relaciones que mantienen con los
consumidores (Mulligan y Gordon, 2002).
4 En ocasiones, la automatizacin ms que fuente de ventajas competitivas se convierte en un medio para poder competir, debido a que
las tecnologas utilizadas suelen ser fcilmente imitables, lo que le confiere poca durabilidad a este recurso (Grant, 1991).

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97

CAPTULO 2. DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO

Y LA TECNOLOGA

2.1. LA TECNOLOGA EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.

El desarrollo de cualquier proceso productivo requiere de una combinacin de diversas
tecnologas para un normal desarrollo de las diversas actividades del sistema productivo. Las
tecnologas pueden ser de tres tipos: duras, blandas y relacionales.
Las tecnologas duras estn representadas por la maquinaria y equipos utilizados en la
transformacin de los insumos en productos y servicios para los consumidores. La tecnologa
dura en algunos casos se convierte en un factor de riesgos por diversos aspectos, cada uno de
ellos asociados a un factor de riesgo. Por ejemplo, el riesgo de obsolescencia pone en riesgo el
sistema productivo porque deja de ser competitivo y adems puede generar otros riesgos como
la contaminacin, el elevado consumo de energa entre otros aspectos.
Las tecnologas blandas que por lo general estn asociadas a los soportes lgicos, los
programas para mejorar el desempeo de los procesos productivos o facilitar su gestin. Este
tipo de tecnologas son cada vez ms limpias, contaminan menos y son ms eficientes en el
consumo de energa. Adems, en algunos casos son las que permiten o facilitan la utilizacin y
aplicacin de las tecnologas duras en los procesos productivos.
Finalmente, las tecnologas relacionales facilitan la interaccin del hombre con las tecnologas
duras y blandas, contribuyendo a mejorar la eficiencia de los sistemas productivos. Son las
tecnologas relacionales las que facilitan la operacin y el ptimo funcionamiento de los
sistemas productivos de las organizaciones.
Cualquiera que sea el tipo de tecnologa que utilice la empresa debe estar orientado desde la
concepcin de tecnologas limpias, que protejan el ambiente, mediante un uso eficiente de la
energa, la reduccin de residuos contaminantes etc.

Produccion Limpia: Adoptarla o morir

(Fragmento Revista Latinpyme, edicion de mayo de 2008)
Fuente. http://tecnologiasproduccionlimpia.blogspot.com/
El ministro de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, Juan Lozano Ramrez, revela
en exclusiva a Latinpyme, en la edicin de mayo, detalles de las nuevas normas que
deben adoptar las empresas para la proteccin y preservacin del medio ambiente.
En un decreto, el nmero 1299, estn las nuevas obligaciones. En sus 9 artculos, 4
pargrafos y 17 numerales, obliga a las empresas, incluidas las micro y pequeas de
carcter industrial, a crear un rea especializada en Gestin Ambiental. Quizs el
enunciado, a simple vista, no diga nada, pero su connotacin va ms all de una simple
norma y marca el rumbo de lo que significa la produccin blanca en Colombia. Y no
crean, dice Lozano Ramrez, que el decreto se va a convertir en letra muerta. Lo vamos
a hacer cumplir, primero por la va de la persuasin, y luego con las sanciones que van
desde multas ejemplares hasta el cierre temporal y definitivo de la empresa. Los que
conocen al ministro, un abogado conciliador y cerebral, amante de la concertacin,

98

saben que no est amenazando. La muestra es el enfrentamiento que ha librado contra

las multinacionales productoras de carbn, las multas a centenares de compaas que
incumplen las normas ambientales, su indeclinable decisin para que las zonas francas
reserven por lo menos el 30 por ciento del terreno para reas verdes y la declaracin de
guerra a las bolsas plsticas, por considerar que son uno de los peores contaminantes
del ecosistema. La situacin sobre este ltimo tema ha llegado al punto de que en los
prximos das el Congreso de la Repblica deber aprobar un polmico proyecto de ley
que restringe el uso de estos productos, sobre todo en las grandes superficies. El pas
dice el Ministro- tiene una enorme deuda con el medio ambiente y es hora de empezarla
a pagarla, sin ambigedades ni paos de agua tibia.
Segn un estudio del Centro Nacional de Produccin Ms Limpia y Tecnologas
Ambientales de Colombia (CNPMLTA), el sector industrial es responsable de ms del
50 por ciento de la contaminacin y de residuos txicos, por lo que el crecimiento y
desarrollo econmico no se puede hacer a costa de destruir la flora, la fauna y al mismo
hombre. Por ello el Departamento de Gestin Ambiental (DGA) tiene unos objetivos
muy claros y precisos, que van desde velar por el cumplimiento estricto de las normas y
aumentar la eficiencia energtica, hasta fomentar el uso de combustibles ms limpios y
proteger los ecosistemas. Dada la importancia del tema, Latinpyme entrevist al
ministro Lozano Ramrez, quien hace un llamado al sector productivo para que adopte
voluntariamente una poltica de produccin limpia. Cul es el diagnstico que se
puede hacer sobre la cultura de proteccin al medio ambiente en el pas? Colombia ha
tenido una tradicin de conciencia ambiental importante en la regin y ha expedido
normas que en su momento fueron pioneras. Sin embargo, el desempeo ambiental a
pesar de los esfuerzos deja mucho que desear, pues todava vemos grandes
afectaciones derivadas de los procesos industriales frente a la calidad del aire, el ruido,
el manejo de las aguas residuales y al manejo de los desechos. Lo importante es que
hay una buena disposicin y una sensibilidad ambiental creciente en los empresarios
colombianos, grandes, pequeos y medianos. Ya est claro que el nico camino
aceptable para el desarrollo es aquel que lo garantice con altos estndares
ambientales. El gobierno acaba de expedir el decreto 1299 que obliga a las empresas a
crear un Departamento de Gestin Ambiental. Cul es el objetivo? Qu se persigue?
Esta es una decisin trascendental, es una medida que an est caliente porque se
acaba de expedir, y lo que hace es reglamentar el artculo 8 de la Ley 1124 de 2007.
Todas las empresas clasificadas como industriales deben incorporar en su estructura un
Departamento de Gestin Ambiental de acuerdo con su tamao y sus posibilidades.
Esto lo que quiere decir es que ninguna empresa en Colombia podr omitir la
consideracin de responsabilidades ambientales y en funcin de ellas debern tomar
medidas para que su produccin no afecte al medio ambiente. Estas medidas cobijan
a todas las empresas, independientemente de su tamao y de la actividad que
desempeen? En desarrollo de la Ley el decreto se aplica a todas las empresas a nivel
industrial, cuyas actividades, de acuerdo a la normatividad ambiental vigente, requieran
de licencia ambiental, plan de manejo ambiental, permisos, concesiones y dems
autorizaciones ambientales. Esto quiere decir que cualquier empresa que est sometida
a la legislacin ambiental debe montar su departamento en funcin de su propio
tamao.

99

Publicado por Red de Tecnologias de Produccion Limpia

PRODUCCION LIMPIA
(Articulo enviado por Juan Jose Castillo, Caisa Atlantico)
La filosofa de la PL empez a mediados de los ochenta y hoy en da forma parte de la
poltica medioambiental de la mayora de los pases desarrollados, y cada vez ms de
algunos pases en desarrollo. Es una estrategia de gestin empresarial preventiva
aplicada a productos, procesos y organizacin del trabajo, cuyo objetivo es minimizar
emisiones txicas y de residuos, reduciendo as los riesgos para la salud humana y
ambiental, y elevando simultneamente la competitividad. Ello resulta de cinco (5)
acciones, sean stas combinadas o no, consistentes en la minimizacin y consumo
eficiente de insumos, agua y energa, minimizacin del uso de insumos txicos;
minimizacin del volumen y toxicidad de todas las emisiones que genere el proceso
productivo, el reciclaje de la mxima proporcin de residuos en la planta y si no, fuera
de ella; y reduccin del impacto ambiental de los productos en su ciclo de vida (desde la
planta hasta su disposicin para el consumo final).
Mientras que la AGRICULTURA ECOLOGICA es: "Un Sistema Holstico de Gestin de
la Produccin que realza y fomenta la diversidad de los ciclos Biolgicos y la actividad
Biolgica del suelo. Se basa en un reducido uso de insumos externos y la no utilizacin
de fertilizantes y plaguicidas qumicos de sntesis, teniendo en cuenta que las
condiciones Regionales requieren de sistemas adaptados localmente". Cdex
Alimentarius Lina como se puede dar cuenta hay muchas diferencias en estos dos
conceptos, por un lado la produccin Limpia en Agricultura no abandona nada de su
modelo convencional, o sea se mantiene, lo que hace es reducir el uso de agrotxicos.
La agricultura que nos da hoy consumimos y que llamamos convencional comenz su
desarrollo hace apenas 60 aos. A raz de la 2 Guerra Mundial, la abundancia de
productos qumicos sintticos contribuy a la proliferacin de su uso como pesticidas y
abonos qumicos. Esto di como resultado el incremento de la produccin de alimentos
a escala industrial. Ms tarde, la progresiva mecanizacin de las labores agrcolas ha
dado lugar a la creacin de grandes monocultivos en todo el mundo.
Al principio los rendimientos se multiplicaron, beneficindose las industrias alimentarias
y la poblacin, claro est, pero posteriormente los niveles de produccin han ido
descendiendo. El suelo es un recurso renovable pero no inagotable. La produccin
desciende por el empobrecimiento sucesivo de nutrientes del suelo, que adems va
acumulando los productos sintticos que son aplicados alterando la composicin y
estructura de los ecosistemas circundantes. Este descenso en la fertilidad de los suelos,
el impacto ambiental producido unido al elevado gasto en productos fitosanitarios,
hacen insostenible la agricultura convencional.
Mientras que en la agricultura ecolgica no se usan productos qumicos sintticos, ni
sobre el suelo ni sobre la planta. Tampoco se hace uso de plantas genticamente
modificadas (transgnicos). Entonces, como se optimiza el rendimiento de una
cosecha?: Cuidando del suelo en lugar de cuidar de la planta.
En la agricultura ecolgica la plantacin y el suelo forman un equilibrio perfecto. Para
alcanzar este equilibrio se requiere una recorversin del terreno y una correcta
planificacin. Esta planificacin consiste, entre otras cosas, en cultivar especies
coherentes con el tipo de clima y efectuar una rotacin o alternancia de cultivos
adecuada. Tambin se contempla la asociacin de cultivos compatibles que optimicen
100

la cosecha. Por ejemplo si plantamos frijol junto a la planta de maz, el maz servir de
tutor al frijol, que es una trepadora, evitando as el uso de tutores de otra naturaleza con
los beneficios que supone para la propia produccin la asociacin gramnea (maz)leguminosa (frijol).
Las adecuadas rotaciones y asociaciones cuidan de la fertilidad del suelo a la que se
puede contribuir con abonados de compost en lugar de los abonos sintticos que se
usan en la agricultura convencional. Las plagas son evitadas mediante la alternancia de
cultivos y mediante el equilibrio que se alcanza tras la reconversin del terreno donde
es fcil que un organismo que pueda ocasionar una plaga cuente con depredadores
capaces de regular su proliferacin. En la agricultura convencional este control de
plagas se realiza mediante venenos que alteran el ecosistema de tal forma que no
existen depredadores que puedan colaborar de forma natural al control de la plaga.
Ahora bien, la Agroecologa va mas all de la simple actividad productiva y la podemos
definir en estos trminos:
Existen un sinnumero de definiciones y visiones sobre el concepto de la Agroecologa.
De alguna manera u otra, todas ellas reconocen que es una disciplina terico practica
que ms all de observar los componentes e interacciones de un agroecosistema,
propone principios y mtodos que incorporan las dimensiones ecolgica, tcnica,
socioeconmica y cultural con la finalidad de mejorar la eficiencia biolgica y productiva
como la preservacin de la biodiversidad, el ciclaje de nutrientes, la optimizacin del
uso de recursos locales y el aprovechamiento del conocimiento tradicional, todo ello en
forma sostenida.
El enfoque agroecolgico considera a los ecosistemas agrcolas como las unidades
fundamentales de estudio; y en estos sistemas, los ciclos minerales, las
transformaciones de la energa, los procesos biolgicos y las relaciones
socioeconmicas son investigadas y analizadas como un todo. De este modo, a la
investigacin agroecolgica le interesa no slo la maximizacin de la produccin de un
componente particular, sino la optimizacin del agroecosistema total. Esto tiende a
reenfocar el nfasis en la investigacin agrcola ms all de las consideraciones
disciplinarias hacia interacciones complejas entre personas, cultivos, suelo, animales,
etctera.
De acuerdo a Altieri tres tipos de interacciones suelen darse en un agroecosistema con
enfoque agroecolgico:
1. Niveles de integracin y diversificacin en agroecosistemas Mezcla de cultivos
anuales (policultivos y rotaciones) Incorporacin de rboles frutales o forestales
(sistemas agroforestales) Incorporacin de animales (ganado mixto, mezclas cultivoganado, etc.) Integracin de piscicultura (estanques de peces, etc.) Incorporacin de
vegetacin de apoyo (abono verde, mulch, plantas medicinales, etc.) Incorporacin de
diversidad gentica (multilneas,
mezclas de variedades o razas, etc.)
2. Complementariedades en agroecosistemas Exploracin por races de diferentes
profundidades en el perfil del suelo Utilizacin diferencial de nutrientes y humedad
Utilizacin diferencial de intensidades de luz y humedad del aire Adaptabilidad
diferencial a heterogeneidad edfica y microclimtica Susceptibilidad o tolerancia
diferencial a plagas, enfermedades y malezas.
101

3. Sinergias en agroecosistemas
Creacin de microclimas favorables o desfavorables Produccin de sustancias
qumicas para estimular componentes deseados y suprimir componentes indeseables
(sustancias aleloqumicas, repelentes, etc.) Produccin y movilizacin de nutrientes
(micorrizas, fijacin de nitrgeno, etc.) Produccin de biomasa para alimento, abono
verde o mulch Races profundas que recuperan y reciclan nutrientes Provisin de
cobertura de suelo para conservacin de suelo y agua Promocin de insectos
benficos y antagonistas mediante adicin de diversidad y materia orgnica
Promocin de biologa del suelo por adicin de materia orgnica y excreciones
radiculares.
En resumen y palabras ms simples, la Agroecologa define los principios ecolgicos
necesarios para desarrollar sistemas de produccin sustentables dentro de marcos
socioeconmicos especficos.

2.2. ANLISIS Y DISEO DEL FLUJO DEL PROCESO

El anlisis y diseo del flujo del proceso es una actividad fundamental para la asegurar
la viabilidad de la organizacin, por consiguiente debe ser abordado desde una
concepcin estratgica en la organizacin. En el caso de los procesos productivos el
anlisis y diseo del flujo de proceso debe hacer parte integral de la estrategia de
operaciones de la empresa, para segurar procesos de mejora continua que permitan
optimizar en forma permanente los procesos productivos.
El anlisis de procesos es una actividad esencial en el proceso de optimizacin de las
operaciones de una organizacin y esta soportada en la mejora continua. El anlisis de
procesos es la documentacin y comprensin detallada de cmo se realiza el trabajo y
cmo puede disearse. Comienza con la identificacin de las nuevas oportunidades
para mejorar y termina con la implementacin del proceso revisado. El ltimo paso
conecta con el primero, creando un ciclo de mejoramiento continuo. 22 El ciclo de
anlisis de los procesos propuestos por Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008) esta
estructura alrededor de seis pasos que corresponden a: 1) identificacin de
oportunidades de mejora, 2) definir el alcance de las mejoras, 3) documentar el
proceso, 4) evaluar el desempeo del proceso, 5) redisear el proceso y 6) implementar
los cambios como se muestra en las siguiente grfica. Cada uno de estos pasos se
describe en los prrafos siguientes.

22

Krajewski, Ritzman y Malhotra, Op Cit. Pag. 153.

102

Grfica 18. Anlisis de procesos.

Identificacin de oportunidades de mejora. El anlisis de procesos se inicia con la

exploracin en el entorno empresarial para identificar las oportunidades de mejora del
proceso. El anlisis de procesos debe enfocar sus acciones en los procesos nucleares
del sistema productivo: relaciones con los proveedores, diseo y desarrollo de nuevos
productos y servicios, logstica de distribucin de productos y relaciones con el cliente,
que contribuyen a la creacin de valor para el cliente.
Entre las alternativas para la identificacin de oportunidades de mejora se pueden
mencionar: monitoreo permanente de la satisfaccin del cliente, estudiando las
diferencias entre el desempeo actual y el esperado del proceso, comparando el
desempeo de la empresa frente al del sector o industria, verificacin de las medidas de
costo, calidad, tiempos de entrega logrados versus los esperados y los sistemas de
sugerencias donde los empleados envan sus ideas de mejora a los procesos.
Definir el alcance de la mejora. En este paso se determinan los lmites del proceso
que se someter a estudio y anlisis. Es muy importante establecer los lmites, es decir,
donde comienza y donde termina el proceso que analiza para identificar a los
involucrados y conformar el equipo de estudio del proceso. Las personas que integren
este equipo deben conocer y comprender todos los aspectos del proceso, la tecnologa,
los materiales, materias primas y dems insumos utilizados, los procesos de
transformacin y los resultados obtenidos. El equipo debe enfocar su accin en el
proceso estudiado y los alcances de la mejora que se pretende emprender.

103

Documentar el proceso. Para lograr una buena comprensin del proceso y los
diversos aspectos que influyen en su desempeo es necesario que est debidamente
documentado. la documentacin incluye elabora una lista de los insumos, proveedores
(internos y externos), productos y clientes (internos y externos) del proceso.23 Para
lograr una buena documentacin del proceso, es conveniente utilizar los diversos
diagramas, grficos, las tcnicas y herramientas disponibles para ello. El proceso de
documentacin debe enfatizar en los aspectos y factores considerados crticos para el
logro del propsito del proceso; esto implica identificar y describir los diferentes tipos de
contacto con el cliente, la complejidad de las actividades que lo integran, la diversidad
de los procedimientos involucrados y los enlaces o vnculos con otros procesos.
Evaluar el desempeo del proceso. La evaluacin del proceso requiere de la
construccin de un adecuado sistema de medicin que permita mediante la utilizacin
de indicadores establecer la eficiencia en la aplicacin de los insumos y el rendimiento
del proceso. Un buen sistema de medicin debera estar fundamentado en las
prioridades competitivas de la organizacin basado en indicadores que permitan la
determinacin y valoracin de las diversas mediciones de calidad, satisfaccin del
cliente, tiempo para realizar cada paso o todo el proceso, costo, errores, seguridad,
mediciones ambientales, entrega a tiempo, flexibilidad 24 y dems aspectos que sean
relevantes y significativos para el cliente.
Redisear el proceso. Con base en los resultados de la evaluacin del desempeo del
proceso se identifican las diferencias entre el desempeo real del proceso frente al
esperado. Estas diferencias pueden tener su causa en acciones no planeadas o
desviaciones del proceso; las diferencias pueden tener su origen en actividades y
procedimientos ilgicos, faltantes, o superfluos, que puedan haber sido ocasionados
por indicadores de medicin que refuercen la mentalidad aislacionista de cada
departamento cuando el proceso abarca a varios de ellos.25 Una vez identificadas las
diferencias en el desempeo se genera una lista de las opciones de mejora, que son
sometidas a valoracin para establecer las que tienen un mayor potencial por su
aplicabilidad, efecto significativo en la eficiencia del proceso, la relacin beneficio costo,
incremento en el nivel de satisfaccin del cliente, entre otras. Con base en la decisiones
se redisea el proceso y se documenta precisando la forma cmo funcionar, el
desempeo esperado, as como los indicadores crticos para asegurar los resultados
esperados.
Implementar los cambios. La implementacin del nuevo proceso trasciende el diseo
y ejecucin de un plan de accin para realizar la transformacin del proceso. El proceso
de implementacin de los cambios requiere del compromiso y la participacin de todos
los involucrados para asegurar el xito en la transformacin del proceso. Durante esta
etapa se debe mostrar a todos los afectados los efectos del cambio, resaltando los
beneficios del nuevo proceso tanto para el empleado como para viabilidad de la
organizacin.
Krajewski, Ritzman y Malhotra. Op Cit. Pag. 154.
Ibid. Pag. 155.
25 Ibid Pag. 155.
23
24

104

Caso Universidad Miguel Hernndez de Elche

Manual de diseo de procesos.
Fuente: http://calidad.umh.es/es/procesos.htm
Introduccin
El presente documento pretende servir de apoyo para identificar, analizar y mejorar
procesos en los diferentes servicios de la Universidad Miguel Hernndez de Elche.

En primer lugar, se hace necesario explicar el trmino "proceso". Un proceso no es ms que la

sucesin de pasos y decisiones que se siguen para realizar una determinada actividad o tarea.
Heras define proceso como "el conjunto de actividades secuenciales que realizan una
transformacin de una serie de inputs (material, mano de obra, capital, informacin, etc.) en los
outputs deseados (bienes y/o servicios) aadiendo valor".
Los pasos propuestos para reconocer y mejorar los procesos de cada servicio de la Universidad
son los que se reflejan en el siguiente diagrama:

A continuacin se van a desarrollar cada uno de estos puntos, y finalmente se van a aplicar
como ejemplo para la Oficina de Gestin de la Calidad.

Heras, M. (1996) Gestin de la produccin, ESADE, Barcelona.

Definir la Misin del Servicio

En primer lugar es muy til establecer la misin del servicio o, en caso de tenerla definida,
revisarla. La misin identifica el objetivo fundamental del servicio, su razn de ser.

105

Conviene recordar que la misin debe tomar en consideracin tres aspectos: qu hacemos (los
productos o servicios que ofrecemos), cmo lo hacemos (qu procesos seguimos) y para quin lo
hacemos (a qu clientes nos dirigimos).

La Oficina de Gestin de la Calidad tiene como misin propia "ejecutar la poltica de calidad
de la Universidad y poner en prctica los planes estratgicos de calidad de la docencia, la
investigacin y los servicios, con el objetivo ltimo de hacer efectiva una estrategia de
Calidad Total".

Identificar Clientes y sus Necesidades

El fin ltimo de cualquier organizacin es satisfacer las necesidades de sus clientes. Para
poder cumplir con ello es necesario primero identificarlos, saber quines pueden
considerarse clientes nuestros.

Conviene diferenciar entre dos tipos de clientes: los internos y los externos:
Clientes internos: individuos o servicios dentro de la Universidad Miguel Hernndez
que reciben nuestros productos o servicios para utilizarlos en su trabajo.
Clientes externos: son los clientes finales, los que disfrutan de los productos o
servicios de la Universidad Miguel Hernndez como organizacin (por ejemplo los
estudiantes).

Muchos de los servicios de la Universidad Miguel Hernndez no tratarn directamente con los
clientes finales, sino que sus productos irn destinados a "consumo interno" de la organizacin.
Para identificar a nuestros clientes basta con preguntarse quines reciben nuestros
productos/servicios? El objetivo de esta pregunta es conseguir un listado de clientes a partir de la
cual se debe tratar de establecer qu necesidades tienen esos clientes, es decir, qu esperan los
clientes que les ofrezcamos.
En el caso de la Oficina de Gestin de la Calidad, los clientes son (entre otros): Equipo de
Gobierno, Comisin Gestora, Consejo Econmico, Departamentos, Otros Servicios de la
Universidad Miguel Hernndez, Estudiantes, Delegados de estudiantes, Consellera de Cultura,

106

Consejo de Universidades, Empresas, Empresas colaboradoras, Institutos de Secundaria,

Asociaciones de estudiantes,...
Como ejemplo se muestran a continuacin las necesidades de tres clientes de la Oficina de
Gestin y Control de la Calidad:
Clientes
Equipo de gobierno
Otros Servicios de la
UMH

Necesidades
Informacin sobre todos los procesos y
resultados
Asesoramiento en temas relativos a la calidad;

Apoyo tcnico para la autoevaluacin;

Informacin
Asesoramiento en temas relativos a la calidad;

Departamentos

Apoyo tcnico para la autoevaluacin;

Apoyo tcnico para la creacin de grupos de
mejora;
Informacin

Identificar Procesos Estratgicos, Procesos Clave y Procesos de Soporte

Como se haba comentado, un proceso son los pasos que se realizan de forma secuencial para
conseguir elaborar productos o servicios (outputs) a partir de determinados inputs. Dentro
de este apartado los pasos a seguir son:
a.
b.
c.
d.

Identificacin de procesos estratgicos, fundamentales y de soporte.

Construccin del mapa de procesos.
Asignacin de procesos clave a sus responsables.
Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.

a) Identificacin de procesos estratgicos, clave y de soporte.

Se puede hablar de tres tipos de procesos:
Procesos estratgicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los dems
procesos y son realizados por la direccin o por otras entidades. Se suelen referir a
las leyes, normativas,... aplicables al servicio y que no son controladas por el mismo.
Los procesos estratgicos de la Oficina de Gestin de la Calidad son: Plan Estratgico
de calidad, Plan Nacional de Evaluacin de la Calidad de las Universidades, Manual
de la Calidad, Modelo EFQM, Directrices de la Poltica de Calidad de las Normas
UNE/EN/ISO.
Procesos clave: ataen a diferentes reas del Servicio y tienen impacto en el cliente
creando valor para ste. Son las actividades esenciales del Servicio, su razn de ser.
Los procesos fundamentales de la Oficina de Gestin de la Calidad son: Captura,
procesamiento y anlisis de informacin sobre las necesidades y el grado de
satisfaccin de la comunidad universitaria; Facilita informacin sobre la calidad de la
docencia, la investigacin y los servicios de la Universidad; Presta asesoramiento
tcnico a los grupos de mejora formados por el personal de la Universidad;
Monitorizacin de los indicadores del Sistema de Gestin de la Calidad; Realiza
107

auditoras de calidad; Elabora propuestas de mejora; Colabora en el diseo o rediseo de nuevos servicios o productos; Apoya tcnicamente los sistemas de
autoevaluacin basados en el modelo Europeo de Gestin de la Calidad Total;
Evaluacin de la docencia y los servicios; Registra, conserva, analiza y da respuesta a
las reclamaciones y sugerencias de la comunidad universitaria
Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un Servicio.
Son los procesos que realizan otros Servicios de la Universidad Miguel Hernndez y
que nos ayudan a la hora de realizar nuestros procesos fundamentales. Los procesos
de soporte de la Oficina de Gestin de la Calidad son: Contratacin y promocin del
personal; Compras; Formacin; Sistemas de informacin; Control de gestin;
Mantenimiento.

b) Construccin del mapa de procesos.

Una vez identificados todos estos procesos pueden organizarse en un mapa de procesos, como el
que se muestra a continuacin (referente a la Oficina de Gestin de la Calidad).
E

E: Procesos Estratgicos

C: Procesos Clave

S: Procesos de Soporte

c) Asignacin de procesos clave a sus responsables.

Una vez definidos los procesos fundamentales del Servicio se deben asignar los propietarios o
responsables de los mismos. Los propietarios son los encargados de la supervisin y control de
los procesos, es decir, los que se hacen responsables de su correcto funcionamiento.
d) Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.
Los procesos deben desarrollarse de forma que quede suficientemente claro qu pasos deben
darse para realizarlo. Es decir, se hace necesaria una explicacin, fase por fase, de las actividades
que componen el proceso.
A continuacin se muestran dos instrucciones de trabajo para procesos clave de la Oficina de
Gestin de la Calidad.

108

PROCESO
RESPONSABLE

INSTRUCCIONES
DE TRABAJO

PROCESO
RESPONSABLE

INSTRUCCIONES
DE TRABAJO

GESTIN DE SUGERENCIAS
Federico Garca Lorca
Diariamente captura, procesa y archiva las
sugerencias enviadas desde los TPS, la pgina web
de la UMH o los Cegecas al Buzn de Sugerencias.
Seguimiento semanal del estado de las sugerencias
(solucionado, pendiente, no procede) mediante
contacto telefnico o va e-mail con otros servicios
(infraestructuras, recursos humanos, etc.):
elaboracin de informe.
Anlisis estadstico de las sugerencias (temas,
centros, campus, frecuencia).
Deteccin de reas de mejora.
Elaboracin de propuestas de mejora: informe.

AUDITORAS DE SERVICIOS
Francisco de Quevedo
Visitas peridicas a los campus. Revisin de los
servicios, sus equipos e instalaciones. Deteccin de
no-conformidades, seguimiento de las mejoras y los
nuevos servicios implantados. Intercambio de
impresiones y opiniones con los usuarios y
responsables de los servicios: elaboracin de
informe.
Deteccin de reas de mejora y anlisis histrico de
las mejores prcticas de los servicios.
Elaboracin de propuestas de mejora: informe.

Establecer el Plan de Anlisis de Datos

Una cuestin fundamental previa a la mejora de procesos es la medicin. Y lo es porque no
se puede mejorar aquello que no se conoce. Es decir, se hace necesario establecer una serie
de elementos relacionados con el proceso que se desea medir.

Los pasos a seguir son:

a) Desarrollo de criterios e indicadores.
b) Diseo de un calendario de recogida de datos.
c) Recoleccin y codificacin de datos.
a) Desarrollo de criterios, indicadores.
Los procesos no se pueden medir de forma general, sino que hay que medir diferentes aspectos de
los mismos. Para ello se definen criterios e indicadores para cada proceso.

109

Criterio: aspecto no medible del proceso que interesa evaluar.

Indicador: variable medible relacionada directamente con el criterio. Puede haber
ms de un indicador para cada criterio.

A continuacin se muestran algunos ejemplos de criterios e indicadores:

Proceso

Auditoras de
servicios

Gestin de
sugerencias

Criterio

Indicador

Ofrecer un buen
servicio de
Restauracin

Calidad percibida por los docentes del

servicio de Restauracin del campus de
San Juan en la encuesta de servicios

Ofrecer un buen
servicio de
Restauracin

Calidad percibida por los estudiantes del

servicio de Restauracin del campus de
San Juan en la encuesta de servicios

Ofrecer un buen
servicio de
Reprografa

Calidad percibida por los docentes del

servicio de Reprografa del campus de
Elche en la encuesta de servicios

Ofrecer un buen
servicio de
Reprografa

Calidad percibida por los estudiantes del

servicio de Reprografa del campus de
Elche en la encuesta de servicios

Agilidad en la
respuesta al
usuario del buzn

Horas desde que se recibe la sugerencias

hasta que se contesta al usuario

b) Diseo de un calendario de recogida de datos.

Una vez definidos todos los indicadores para cada proceso, se realiza un plan de recogida de
datos, donde se explicitan las fechas en que deben ser recogidos los datos de cada indicador as
como la persona encargada de esa recogida.
En los ejemplos de indicadores anteriores, la informacin se recoge en todos los casos con una
periodicidad anual:

Fecha
recogida

Indicador

Responsable
recogida

Calidad percibida por los docentes del servicio de

Restauracin del campus de San Juan en la
encuesta de servicios

Junio

Francisco de
Quevedo

Calidad percibida por los estudiantes del servicio

de Restauracin del campus de San Juan en la
encuesta de servicios

Junio

Francisco de
Quevedo

110

Calidad percibida por los docentes del servicio de

Reprografa del campus de Elche en la encuesta
de servicios

Junio

Francisco de
Quevedo

Calidad percibida por los estudiantes del servicio

de Reprografa del campus de Elche en la
encuesta de servicios

Junio

Francisco de
Quevedo

Horas desde que se recibe la sugerencias hasta

que se contesta al usuario

Julio y Enero

Francisco de
Quevedo

c) Recoleccin y codificacin de datos.

Por ltimo se lleva a cabo la recogida de los datos y su codificacin para el anlisis posterior.

Anlisis y Mejora del Proceso

Una vez recogida la informacin de los indicadores se procede a la monitorizacin de los
mismos, lo cual resulta muy til para su anlisis. La monitorizacin se realiza mediante
cuadros de mando, que son herramientas que muestran toda la informacin relevante de un
indicador en un espacio reducido. Este es un ejemplo del cuadro de mando del indicador
"Calidad percibida por los estudiantes del servicio de Restauracin del campus de San Juan
en la encuesta de servicios":

A partir del anlisis de los cuadros de mando se analiza cada uno de los procesos
fundamentales y se plantean acciones de mejora para perfeccionar los procesos.

111

2.3. REINGENIERA DE PROCESOS.

En los tiempos de cambio permanente, lleno de retos, dificultades, oportunidades; las
organizaciones deben generar procesos de cambio que aseguren una rpida
adaptacin a las nuevas condiciones competitivas del entorno. Una de las principales
herramientas para dirigir y asegurar la transformacin de los procesos empresariales
entre ellos los procesos productivos en las organizaciones corresponde a la reingeniera
de procesos.
La reingeniera de proceso definida como la revisin fundamental y el rediseo radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 26 Sin
embargo, es necesario hacer una precisin, el rediseo de procesos implica que
previamente se ha hecho diseo de los mismos y por consiguiente, la reingeniera
explorara nuevas alternativas para la ejecucin de los procesos empresariales.
E importante que las medidas crticas y contemporneas de rendimientos est
asociadas a las prioridades competitivas definidas por la organizacin, as que, la
reingeniera es un proceso que debe responder a las caractersticas y condiciones de
cada organizacin y por tanto debe ser contextualizada y adaptada para constituirse en
un proceso especfico para cada empresa o incluso para cada proceso empresarial.
Por otra parte, la reingeniera pude ser considerada como un mtodo mediante el cual
una organizacin puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo,
tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicacin de varias herramientas y
tcnicas enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal del
negocio, orientados hacia el cliente en lugar de una serie de funciones
organizacionales.27
Esta concepcin de la reingeniera enfatiza en que los procesos deben estar enfocados
en el cliente y que se realizan para el cliente, si se pierde esta orientacin, se pueden
estar realizando esfuerzos que el cliente no entiende y que carecen de sentido,
significado y valor para el cliente.
En este sentido, es necesario precisar el enfoque en el proceso del producto principal
del negocio es entendido como una serie de actividades vinculadas que cruza los
lmites funcionales y que, cuando se realiza en armona, se consagra a las necesidades
y expectativas del mercado e impulsa la capacidad de la organizacin. 28 Esta
concepcin refuerza la orientacin de la accin empresarial para atender a las
demandas y requerimientos de los clientes y consumidores que deben constituirse en la
razn de la ejecucin de los procesos empresariales.
Hammer Michael y Champy James. Reingeniera. Olvide lo que usted sabe sobre cmo debe
funcionar una empresa. Editorial Norma, Bogot, 1994, Pag. 34.
27 Johansson Henry J., McHugh Patrick, Pendlebury A. John y Wheeler III William A. Reingeniera
de procesos de negocios. Editorial Limusa S.A., Mxico D.F., 2002, Pag. 30 y 31.
28 Ibid. Pag 31.
26

112

La reingeniera de procesos est enfocada a la optimizacin de los procesos

productivos de manera que cada accin contribuye a la creacin de valor para el cliente,
y toda accin de la reingeniera se ejecuta sobre la cadena de valora para mejorar la
satisfaccin del cliente. Esto implica una concepcin estratgica de la reingeniera
porque acta sobre las prioridades competitivas establecidas por la organizacin.

Grfica 19. Reingeniera de procesos.

Lectura. Reingeniera de procesos.
Autor. Mauricio Lefcovich
Fuente. http://www.degerencia.com/articulo/reingenieria_de_procesos
Introduccin
Lo primero que debemos hacer es definir la reingeniera. La reingeniera constituye una
recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica
volver a crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos
de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de
rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de
ventajas competitivas.
Analizando dicha definicin encontramos en primer lugar los trminos de recreacin y
reconfiguracin, pues la reingeniera debe antes de todo conceptualizarse filosficamente
como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la
recreacin implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas
ideas, tcnicas, metodologas y descubrimientos cientficos. El trmino configurar significa
disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la
reconfiguracin es volver a disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho

113

de que dichos cambios sean de carcter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa
los viejos conceptos reemplazndolos por nuevas y revolucionarias ideas.
En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesin de acciones continuas y
regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al
cumplimiento de algn resultado.
Posteriormente tenemos en la definicin el concepto de sistema, el cual se define como un
conjunto de elementos o componentes interrelacionados e interactuantes entre s que
conforman un todo unificado. Se hace hincapi en los sistemas debido a la necesidad
imperiosa de reenfocar la gestin de las empresas como un sistema con partes ntimamente
interrelacionadas en contraposicin al tradicional y vetusto enfoque funcional.
Por ltimo tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el corto plazo, en
contraposicin a incrementos acumulativos propios de los sistemas de mejora continua, los
cuales si bien generan incrementos de magnitud requieren de una mayor cantidad de
tiempo. En el caso especfico del kaizen y gracias a la implementacin del Just-in-Time es
factible tambin la obtencin de incrementos significativos aunque en un plazo superior.
Debe distinguirse claramente entre la reingeniera de procesos, la cual implica cambios
radicales en el cmo se hacen las cosas, en contraposicin a la reingeniera de negocios, la
cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho ms all del como
para implicarse tambin en que se produce (u ofrece), y en a quin se ofrece.
Es sta ltima concepcin de la reingeniera la considerada ms riesgosa y financieramente
ms costosa. Sin embargo en la reingeniera de procesos (o sistemas) si bien hay riesgos,
stos pueden ser ms fcilmente controlados y superados, como as tambin en cuanto a los
costos no necesariamente deben insumir altas sumas monetarias.
Si debemos hablar de recreacin de los sistemas productivos debemos mencionar como
hitos fundamentales en primer lugar la cadena de montaje ideada por Henry Ford, para
pasar luego a la invencin del sistema Justo a Tiempo desarrollado por la empresa Toyota
en Japn.
La reingeniera, en su actual acepcin, tuvo su origen en Occidente como una reaccin de las
empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compaas
niponas. Estas ltimas venan trabajando desde haca mucho tiempo en la mejora continua
logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las
organizaciones occidentales. As dadas las circunstancias, la nica forma que tenan las
empresas americanas era dar un salto que las reposicionara frente a sus competidores. Era
menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedan el desarrollo, evolucin
y puesta en prctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos.
Entre las ms expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales
generaban productos que ya no satisfacan las demandas y necesidades del consumidor, sus
procesos tanto de diseo como de produccin eran varias veces superiores en plazo a las de
sus competidores japoneses, adems de adolecer de altos costos y bajos niveles de calidad,
sobre todo si se la comparaba con sus rivales. As surgi la primera aplicacin de la
reingeniera de procesos como una forma de dar alcance a los competidores.
En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se vieron en la
necesidad imperiosa de reducir rpida y eficazmente los costes sin poner en peligro la
calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligacin de recurrir a la
recreacin y reconfiguracin de sus procesos. Es la necesidad de lograr que la empresa

114

vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de productividad, costos y calidad,

constituyndose en muchos casos la nica forma de rehabilitar financieramente una
empresa.
Finalmente tenemos la reingeniera como salto destinado a lograr una ventaja competitiva
absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a las empresas que estando por detrs de otras
dan un salto competitivo que le permite no slo alcanzar sino adems sobrepasar a aquellas.
Pero tambin tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus
procesos a los efectos de incrementar su dominio y hacer ms defendible su posicin en el
mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografas.
Su filosofa
Partiendo de la crtica al pensamiento tayloriano, mediante una sistemtica remocin de los
paradigmas vigentes en las empresas desde la revolucin industrial, las cuales ya no slo
carecan de utilidad para una poca signada no slo por nuevas tecnologas, conocimiento
cientficos y patrones socio-culturales y polticos, sino que adems estaban siendo sometidas
stas a un continuo y veloz cambio. Ello no slo provoc una profunda crisis en la gestin de
las empresas, sino adems dio lugar a importantes crticas a nivel terico en las escuelas de
negocio. Caba tanto preguntarse si los procesos respondan a las nuevas tecnologas, como
as tambin si los procesos eran eficaces para satisfacer las mayores necesidades y
requerimientos de los consumidores. No quedaron ajenos a los cuestionamientos tanto los
sistemas de informacin, como los de control interno, los cuales respondan a conceptos,
metodologas y un entorno tcnico y socio-cultural ya no existente. Al tener lugar la
recreacin de los procesos productivos, quedo mucho ms evidenciado la ineficacia tanto de
los sistemas contables, como de los anticuados mtodos de control interno y auditora.
Una cuestin fundamental a subrayar es la mira puesta en la simplificacin de los procesos,
volviendo a ellos ms eficaces y eficientes en la generacin de valor agregado para los
clientes y consumidores. Para ello se hace un gran hincapi en la necesidad de definir a las
diversas actividades en funcin a si agregan o no valor agregado para el cliente final o la
empresa.
La reingeniera debe ser concebida como una recreacin de los procesos, haciendo uso o no
para ello de la informtica o la robtica entre otros medios tecnolgicos de ltima
generacin. El uso que de stos medios se haga dependern tanto de su necesidad, como de
las restricciones econmicas. Slo basta recordar que uno de las ideas ms revolucionarias
en los procesos productivos fue el kanban, el cual no es otra cosa que una tarjeta de cartn
utilizada en los procesos de produccin Justo a Tiempo. Debe hacerse prevalecer la
creatividad como medio para generar procesos eficaces y econmicos tanto en su
implementacin, como en su posterior puesta en prctica. La idea primigenia de relacionar la
reingeniera con los procesos informticos es producto de que uno de sus primeros
propulsores llamado Michael Hammer fue profesor de ciencias de la informtica en el MIT,
teniendo dicho consultor un especial inters en aplicar tecnologa informtica a los procesos
de reingeniera que ofreca a sus clientes.
En el proceso de reingeniera deben contemplarse los procesos para llegar a la esencia de los
mismos en lugar de quedarse tan slo en sus formas. Es captando la esencia y contenido de
las actividades y procesos como lograremos reconocer que tan crticos y fundamentales
resultan ellos para la mejor performance de la empresa.

115

La reingeniera debe ser considerada como un medio para generar y aprovechar las
fortalezas internas de la empresa, y eliminar o superar sus debilidades, tratando de sacar
partido adems de las oportunidades externas, y protegindose o sacando partido de sus
amenazas.
En este proceso de recreacin y reconfiguracin se debe trabajar con los lmites en lugar de
hacerlo dentro de ellos. Ello implica ver los problemas y posibles soluciones desde una nueva
perspectiva, no limitndose para ello a las reglas y conceptos existentes, sino creando
nuevas reglas y conceptos que le permitan una ventaja competitiva.
Para muchos autores en un principio eran los diseos de los productos los que permitan a la
empresa obtener sus ventajas, pero al tomar cuerpo la retroingeniera como forma de
anlisis de los productos para su posterior copia se hizo hincapi en la necesidad de
convertir a los procesos como arma estratgica, pero sta tambin cayo presa del
benchmarking. De tal forma lo nico que hace especial a una empresa y cuya ventaja no es
factible de duplicar son sus interrelaciones humanas. Por ello es que stas toman
fundamental importancia a la hora de concebir y aplicar la recreacin de los sistemas.
Mientras la mejora continua puede ser concebidas como un proceso de cambios
cuantitativos, la reingeniera es, al tratarse de un transformacin radical, un cambio de
carcter cualitativo. Ya no se trata slo de avanzar a travs de una curva de aprendizaje o
de experiencia, de lo que se trata es de salta a una nueva curva.
El cambio y el liderazgo
S la reingeniera constituye un cambio radical en la manera de comprender y llevar a cabo
los procesos, ello implica considerar a la reingeniera como una revolucin. Como toda
revolucin sta es guiada por lderes revolucionarios los cuales logrados sus objetivos pasan
a ser los futuros lderes conservadores. Lderes que defienden los logros por ellos obtenidos,
pasando a ser presas de sus propios paradigmas, los cuales si bien fueron de utilidad para
un determinado momento y entorno pasan con el tiempo a no guardar correlacin con los
cambios existentes. Generar un cambio y luego apegarse al mismo lleva a las organizaciones
a grandes peligros. Es por ello que los nuevos lderes, los lderes del futuro deben
empaparse de la idea de la reingeniera como revolucin permanente. Ello no implica la
generacin del caos, sino ms bien gestionar un proceso de cambio que partiendo de una
descongelacin de las normas existentes pasen a generar un cambio para luego volver a
congelar (estabilizar) las nuevas normas, para pasar con el tiempo y dados los cambios
existentes o la necesidad de generar ellos, a volver a repetir el proceso de descongelamiento
cambio congelamiento. Ello est ntimamente relacionado con la nueva necesidad,
resaltada por la gestin del conocimiento, de poseer la capacidad imperiosa de desaprender
para volver a aprender.
En sta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no slo adelantndose al mismo o
reaccionando ante l, sino generndolo es no slo fundamental sino crucial. Y es en sta
gestin del cambio que juega una especial trascendencia la utilizacin de la reingeniera
como instrumento y mtodo destinado a generar, reaccionar o adaptarse con rapidez y
eficacia a los mismos.
Es por ello que a partir de la dcada de 1990, los tericos del liderazgo han propuesto para
los lderes un rol ms acorde con los requerimientos de los cambios impulsados por la
calidad total y los proyectos de reingeniera. Las habilidades requeridas para el liderazgo por
asesora comprenden:

116

1.
2.
3.
4.
5.

Habilidad
Habilidad
Habilidad
Habilidad
Habilidad

de contacto y empata.
para aconsejar.
para impulsar a otros.
como formador.
para confrontar y retar.

As pues, todo lder deber iniciar contactos con otras personas, en vez de esperar que ellas
lo inicien; hacer que quienes se aproximen a l se sientan bien recibidos; demostrar respeto
por los dems y establecer con ellos una comunicacin abierta de doble va; desarrollar una
comprensin total de los problemas de la persona; ayudar a otros a encontrar su propia
solucin al problema; identificar lo que los otros necesitan saber; ayudarles a obtener la
competencia y el entendimiento tcnico que requieren; ayudarles a incrementar su ritmo de
aprendizaje; ayudarles a desarrollar un compromiso con el aprendizaje continuo; impulsarles
a que pongan a prueba los conocimientos que han adquirido; aclarar las expectativas de
desempeo de los dems; hablar de los problemas de ejecucin en trminos concretos;
destacar la posibilidad de mejorar en el futuro; retar a los dems a aceptar tareas ms
difciles; y desarrollar estrategias concretas para mejorar el desempeo de otros. Este tipo
de liderazgo denominado relacional se ve enriquecido con un nuevo y poderoso enfoque
segn el cual la atencin no debe estar puesta en el lder como tal, sino en el equipo con el
cual interacta el lder. Con ello se promueve el desarrollo total y el crecimiento de quienes
integran los grupos de trabajo.
Aspectos esenciales
A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la empresa, se debern
tener en cuenta a la hora de efectuar la reingeniera los siguientes aspectos fundamentales:
Poner en la creatividad y no en la tecnologa la base para generar los cambios.
Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar los
procesos sin simplificarlos slo implicar cometer los mismos errores pero con mayor
rapidez; y a un costo ms elevado.
Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y utilidad para
el presente y futuro de la corporacin.
Hacer uso de la tecnologa de la manera ms creativa y eficaz, evitando de tal forma
la sobreinversin de recursos.
Adoptar un enfoque en procesos en contraposicin a los enfoques funcionales.
Debe considerarse como parte de la empresa no slo a quienes prestan servicios en
ella, sino , adems, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios, y a
quienes actan como proveedores.
Concentrar la atencin en el enriquecimiento de las actividades y procesos
generadores de valor agregado para los clientes finales, reduciendo y eliminando
aquellas que no lo generan.
Implantar tanto el trabajo en equipo, como el empowerment, y la gestin
participativa, logrando de tal forma el incremento en la calidad, productividad y
flexibilidad, como as tambin aplanando la estructura organizacional. Un equipo de
alto rendimiento cuida de no excluir a nadie que pueda aportar algo al proyecto o
proceso bajo su responsabilidad, en todas las etapas del proceso administrativo o
productivo.
Implantar la Organizacin de Rpido Aprendizaje como forma de acelerar los cambios
y promover la innovacin.

117

Fomentar y lograr la participacin plena y activa de la totalidad del personal a los

efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de aplicacin de las
modificaciones. Las organizaciones que emprenden los programas de reingeniera
deben abrir espacios destinados a la participacin, lo cual constituye en requisito
esencial para los mismos.
Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de recrear y
reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de recuperar, conservar, obtener
y/o ampliar las ventajas competitivas.
Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivacin, de manera tal de que stas
acompae tanto los cambios del entorno, como la nueva forma de enfocar los
procesos.
El mtodo
El proceso de reingeniera comienza con una preparacin para el cambio, de la cual
participan por un lado la alta direccin, y por otro la fuerza de trabajo. La alta direccin
explora el proceso de reingeniera a los efectos de:
Educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la necesidad de cambiar.
Crear un comit de direccin de reingeniera.
Y, desarrollar un plan inicial de accin.
En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.
En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visin y una
misin estratgicas para la organizacin. Ello comprende en primer lugar identificar las
competencias esenciales, desarrollando a posteriori una declaracin de visin y otra de
misin, determinando por ltimo los principios rectores que la han de guiar.
Fijadas la visin, misin y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan
estratgico y sobre ste planes anuales de operaciones, de forma tal de dar base y sustento
a la tercer fase constituida por el rediseo de los procesos.
Redisear los procesos implica:
Primero: identificar los procesos actuales de la empresa.
Segundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramacin.
Tercero: combinar y analizar el proceso.
Cuarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal, comparndolo a
posteriori con el proceso actual, y evaluando las diferencias.
Quinto: probar el nuevo proceso.
Sexto: implantar el nuevo proceso.
Por ltimo, en la cuarta y ltima fase se procede a evaluar los resultados conseguidos,
realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseado, como a los
procedimientos de reingeniera puestos en prctica.

118

Conclusiones
De lo expuesto queda claramente reflejada la enorme importancia que tiene por un lado la
identificacin de los paradigmas que dominan nuestra forma de pensar y ver la realidad, de
manera tal de someterlas sistemticamente a anlisis a los efectos de readaptar las ideas
que tenemos de los procesos y sistemas de la empresa, actualizndolas y hacindolas
efectivas bajo las nuevas y futuras condiciones del mercado y de la tecnologa.
El otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base fundamental para generar los
nuevos lmites y reglas que dominan los procesos. De tal manera recreamos los procesos
tratando de convertir a stos en la palanca que genere ventajas competitivas para la
organizacin. Este toque especial de creatividad y estrategia nos llevar tanto a un
importante incremento de la Rentabilidad sobre la Inversin, sino adems nos permitir
incrementar nuestra participacin de mercado, acompaado de altos niveles de satisfaccin
por parte de los consumidores e incrementos notables en el valor agregado por empleado.
Una ltima cuestin lo constituye el enfoque centrado en la participacin del personal y
directivos, ya que slo de esa forma incorporaremos a los nuevos procesos la experiencia y
conocimientos del personal, sino que adems contaremos con su apoyo a los efectos de su
aplicacin y puesta en marcha. El poco cuidado en estos factores humanos puede ser la
causa de que las grandes ideas que surjan, tcnicamente avanzadas, para provocar
importantes incrementos de productividad en las organizaciones, fracasen de manera
estrepitosa. ste es el caso de la reingeniera, cuyo creador, Michael Hammer, reconoci a
tres aos del aparentemente exitoso lanzamiento de su metodologa: no fui lo
suficientemente inteligente con eso.........reflejaba mis antecedentes de ingeniera y no
prestaba atencin suficiente a la dimensin humana. He aprendido que ste es una factor
vital.
De tal forma podemos redefinir la reingeniera como el proceso destinado a remover los
paradigmas existentes, generando de manera creativa nuevas y radicales formas de realizar
las actividades con la participacin plena de todos los estratos de la organizacin, logrando
de con ello una ventaja competitiva en los mercados.
Anexo Su empresa esta precisando de una reingeniera?
Si cualquiera de las afirmaciones siguientes describen la situacin de su empresa, ella est
precisando un cambio radical, revolucionario, en sus procesos de negocios.

1. El desarrollo de nuevos productos es un factor crtico para su xito. Sus

competidores, entretanto, estn consiguiendo lanzar los productos en los mercados
meses e incluso aos antes que su empresa.
2. Usted est empleando ms personas, para hacer determinados trabajos de lo que lo
estn haciendo sus competidores.
3. Su empresa est necesitando imperiosamente reducir sus costos de manera
significativa y rpida, porque sus competidores estn ofreciendo los mismos
productos a un precio mucho menor que el suyo.
4. Usted est queriendo mejorar la productividad de su empresa en mas del 50% en el
trmino de dos aos.
5. Los clientes estn exigiendo plazos de procesamiento y entrega ms rpidos, y usted
no sabe cmo acortar dichos plazos.
6. Vuestra empresa no logra satisfacer las necesidades fundamentales de sus clientes
en cuanto a la calidad de sus productos, como de sus servicios a un costo permisible.

119

7. La cuota de mercado de su empresa es substancialmente menor de lo que era en

perodos anteriores, o de lo que quisiera poseer.
8. Su empresa desea operar en el mercado internacional a nivel competitivo.
9. Las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la necesidad
imperiosa de encontrar una nueva manera de hacer las cosas.
10. Su empresa est aplicando otras formas de mejorar su situacin por medio de
iniciativas de productividad, TQM y automatizacin, no logrando producir el salto
competitivo que esperaba y precisaba.
11. Los profundos y rpidos cambios del mercado estn amenazando la supervivencia de
la empresa.
12. Usted est planeando introducir un nuevo sistema de informacin o proceso de
rediseo de un sistema ya existente, del cual usted espera lograr ventajas
competitiva.

Bibliografa
La empresa hacia el ao 2010 Ramn Costa Alfaomega Marcombo 1994
Reingeniera del Cambio Benot Grouard y Francis Meston Alfaomega Marcombo 1995
Reingeniera Michael Hammer y James Champy Norma 1993
Reingeniera de procesos de la empresa Michael Ball Turpial 1995
Reengenharia. Dinmica para a mudana Daniel Moreira Pioneira 1994
Ponto de Ruptura Carr / Dougherty / Johanson / King / Moran Qualitymark 1995
La creatividad y la administracin del cambio Tudor Rickards Oxford 1999
Psicologa Organizacional Fernando Zepeda Herrera Addison Wesley Longman / Pearson
1999
Revolucin Empresarial Francis Goullart y James Kelly McGraw Hill 1996
Reconceptualizacin de los negocios Mauricio Lefcovich www.monografia.com - 2004

2.4. ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL - TQM.

La administracin de la calidad total o Total Quality Management, TQM, que se pone en
prctica en la forma apropiada se enfocara en el mejoramiento de productos, servicios y
procesos; cuando mejoren, causaran un impacto en la productividad, la satisfaccin del
cliente y las utilidades. Ese impacto se ver tanto interna como externamente.
Internamente. Cuando la calidad mejora, logramos una mayor productividad, lo que
nos permite bajar los precios (en los casos en que estamos compitiendo contra el
precio) se incrementa la participacin del mercado y obtenemos mayores utilidades.
En forma alternativa, el costo ms bajo proporciona un incremento directo en las
utilidades.
Externamente. Un nivel ms elevado de calidad nos permite aumentar la
satisfaccin del cliente y logar mas compras repetidas. Esto da por resultado una
creciente participacin de mercado y mayores utilidades. En forma alternativa,
podramos competir sobre la base del valor, cobrando un precio relativamente alto
por nuestra mayor calidad.

120

Fuente:
Beneficios de un esfuerzo de TQM
La pregunta que surge en este momento es tal vez Cmo puedo lograr que esto de
resultado para mi compaa?, Ahora vamos a mencionar algunos de los beneficios de
un buen esfuerzo de TQM.
Una moral ms alta de los empleados
Procesos ms eficientes
Mayor productividad
Menos disputas, lo que da por resultado ms tiempo para innovaciones y
creatividad
Una calidad mejorada de los productos y servicios
Una mayor participacin de mercado
Costos ms bajos
Una mayor satisfaccin del cliente
Utilidades ms elevadas
Teniendo en cuenta algunos de los datos que acabamos de repasar, la calidad debe ser
un aparte integral de la estrategia de negocios de una compaa. Esta es la clave para
la supervivencia y el crecimiento. No hay otra alternativa.
Objetivo de un esfuerzo de control de calidad total
Hay muchas definiciones del TQM, pero solo hay una que incluye su objetivo principal:
Un esfuerzo de mejoramiento continuo de la calidad de todos los procesos, productos y
servicios. Mediante una participacin universal, que da por resultado una satisfaccin y
una lealtad crecientes del cliente y resultados de negocios mejorados.
En nuestro contexto, el TQM va mas all de la calidad tradicional del producto, tambin
incluye eficiencia, productividad, satisfaccin del cliente y una buen administracin de
las reas clave, como planeacin y recursos humanos.

121

Definicin de calidad
En este punto, sera apropiado repasar algunas definiciones de calidad:

Una definicin que alcanzo una gran popularidad en los ochenta fue la de Phill
Crosby ajustarse a las especificaciones. La dificultad con esta definicin es que estas
especificaciones no siempre coinciden con las del cliente, o con lo que esta dispuesto a
aceptar.

Una definicin mucho mejor es la que ha propuesto Joseph Juran durante

muchos aos adecuado para su uso. El cliente debe definir lo que es adecuado.

Noriaki Kano y otros han propuesto el concepto de dos dimensiones de la

calidad, calidad obligada y calidad atractiva
o
Calidad Obligada. Es el aspecto de un producto o un servicio que el cliente
espera. Si el cliente no lo obtiene, se sentir insatisfecho. Algunos ejemplos de esto son
un producto confiable, seguro y fcil de usar. Este es el estndar mnimo aceptable,
muy semejante al concepto de Joseph Juran de adecuado para su uso
o
Calidad Atractiva. Es el aspecto de un producto o un servicio que vas all de las
necesidades actuales. Si una caracterstica especial esta disponible, el cliente se
sentir fascinado y excitado, pero si esa caracterstica no esta disponible el cliente no
hace ningn comentario. Un ejemplo podra ser un automvil, una ventanilla corrediza
en el techo para dejar pasar el sol, un sistema de frenos anti-lock, o una bolsa de aire
de seguridad. Con el tiempo esa calidad atractiva se convierte en una calidad
obligada. Un ejemplo es la bolsa de aire de seguridad, que rpidamente se esta
convirtiendo en un aspecto de calidad obligada. Otros artculos que antes eran
calidad atractiva son el control remoto y la multiprogramacin. En la actualidad son
caractersticas en la mayora de las compaas de televisin. De manera que la alta
calidad es una bsqueda interminable.
Necesidad de un Sistema
Recientemente ha habido una andanada de nuevas iniciativas y metodologas
concernientes a la calidad. Su introduccin, sin un sistema bsico de TQM, dara por
resultado un beneficio algo menos que ptimo. Incluso sin las nuevas iniciativas, todos
los esfuerzos progresivos acerca de la calidad, calidad del producto, mejoramientos,
procesos, moral de los empleados, problemas, necesidades del cliente, planeacin y un
sinnmero de otros aspectos, deben funcionar como la maquinaria de un reloj. Esto es
todava ms decisivo en los tiempos turbulentos actuales y en un ambiente altamente
competitivo. Las pequeas compaas que inician sus productos nicos o innovadores
no necesitan un sistema pero las compaas grandes si. La alternativa es ineficiencia,
complacencia y una disminucin del desempeo, solo hay que ver la desaparicin
actual de muchas empresas y el increble desperdicio en muchas grandes
corporaciones.
Elementos Clave del TQM
Hay muchas formas de cortar el pastel del TQM, veamos las recomendaciones de
algunos expertos. A V. Feigenbaum, en su libro Total Quality Control, impreso por
primera vez en 1951 sugiere un sistema que administra lo siguiente:
1.
Control de calidad del producto
2.
Control del material que se recibe
3.
Control del proceso de manufactura
4.
Costos de la calidad
122

Este enfoque especfico tiende a limitar el TQM al taller y a los especialistas

capacitados, sin embargo es una forma excelente de asegurar la calidad del producto.
Ishikawa, el padre de TQM japons, en una ocasin enumero los siguientes aspectos
bsicos del TQM:
1.
El siguiente proceso es su cliente
2.
Empleo de hechos y estadsticas
3.
El ciclo de planear, hacer, verificar, actuar (PHVA)
4.
Todos participan
5.
Compromiso de la gerencia
Ishikawa contina describiendo el TQM como la revolucin del pensamiento en la
administracin. Otros expertos describen el TQM como administracin cientfica o
administracin por hechos.
Necesitamos un enfoque que sea sencillo y que sin embargo haga nfasis en los
aspectos antes mencionados. Adems, nos debemos asegurar de tener un producto de
calidad, el producto apropiado, un producto competitivo y una organizacin poderosa.
He aqu un enfoque para separar los varios elementos del TQM:
1.
Obsesin por el cliente. Esto incluye todas las actividades requeridas para
mantener a los clientes felices, satisfechos, y, siempre que sea posible, fascinados.
2.
El proceso de planeacin. Esta es la mejor forma de demostrar y poner en
prctica el compromiso de la gerencia con los clientes, los empleados, el mejoramiento
de la calidad y la planeacin para el futuro. Este es seguramente uno de los ms
importantes procesos en cualquier organizacin.
3.
El ciclo de mejoramiento. Esto es con el propsito de asegurar un mtodo
riguroso, efectivo y sistemtico de mejorar los procesos o reducir los problemas. Ac se
propone el empleo de del ciclo de mejoramiento PHVA.
4.
Administracin diaria del proceso. Esto asegurara una buena administracin de
sus procesos clave, lo que dar por resultado procesos eficientes y predecibles. El
resultado final ser un costo ms bajo y una organizacin administrada en forma mas
eficiente.
5.
Participacin de los empleados. es necesario educar a todos los empleados en
las tcnicas de la calidad, asegurando un alto grado de participacin. Adems, la
gerencia debe dirigir a todos y a la organizacin hacia una meta comn.

123

Grfica 20. Administracin de la calidad total. TQM.

2.5. SISTEMAS DE PRODUCCIN ESBELTA.
Los recientes desarrollos en materia de administracin de los procesos productivos se
estn enfocando hacia los llamados sistemas de produccin esbelta, con el propsito de
armonizar los beneficios de los sistemas productivos PUSH (empujar) y los sistemas
PULL (halar o tirar) para la fabricacin de productos o la prestacin de servicios que
entregan o sirven a sus clientes.
Un sistema de produccin esbelta puede ser definido como un sistema de productivo
que maximizan el valor agregado de cada una de las actividades de una compaa,
mediante la reduccin de los recursos innecesarios y la supresin de los retrasos en las
operaciones. Los sistemas esbeltos abarcan la estrategia de operaciones, diseo de
procesos, administracin de la calidad, administracin de restricciones, diseo de la
distribucin fsica, diseo de la cadena de suministros y administracin de la tecnologa
e inventarios de una empresa y puede usarse tanto en empresas de servicios como
manufactureras.29
Krajewski Lee J. Ritzman Larry P. y Malhotra Manoj K. Administracin de operaciones. Procesos y
cadenas de valor. Editorial Pearson educacin de Mxico S.A. Mxico. 2008. Pag. 348.
29

124

Acorde con los planteamientos de Krayewski, Ritzman y Malotra (2008) Los sistemas de
produccin esbelta pueden ser considerados como sistemas integrales de produccin
que aprovechan las ventajas de la filosofa y los sistemas de produccin justo a tiempo,
JAT, integrando el mtodo de produccin PUSH, orientado a la fabricacin de productos
antes de que el clientes exprese su necesidad en estos, con los sistemas PULL que
enfoca el sistema productivo en la generacin de respuestas de las demandas de los
clientes. Es decir que en el mtodo PULL es la necesidad expresada por el cliente la
que activa el sistema productivo de la organizacin.
Adems, de la integracin de los mtodos PULL, PUSH y filosofa JAT, un sistema
esbelto se fundamenta en la calidad en origen, la gestin por procesos, el valor
agregado, las cinco S y una efectiva gestin del mantenimiento del sistema productivo.
Desde los sistemas PULL el sistema productivo es activado cuando el cliente hace una
solicitud para la prestacin de un servicio o demanda un producto a la organizacin. El
mtodo PUSH permite a la organizacin anticiparse a las demandas de los clientes y
consumidores y estar preparados de manera anticipada para responder a las demandas
de los clientes y consumidores. Esta combinacin permite a las organizaciones poner
en marcha la filosofa JAT en forma equilibrada y atender en forma eficiente a los
requerimientos de los mercados y la sociedad.
Elaborar productos o prestar servicios desde la concepcin de calidad en la fuente
implica que todo el sistema productivo est diseado para que cada actividad o accin
que se realice identifique y corrija las fallas o errores en el lugar donde se presentan
antes de que afecte a otras actividades o procesos en la organizacin.
La gestin por procesos contribuye a los sistemas esbeltos dando una visin de amplio
espectro que supera la concepcin de ejecucin de actividades, procedimientos y
tareas y enfocando la accin empresarial en general y la del sistema productivo en
particular para generar respuestas eficientes a las demandas y requerimientos de los
mercados y los consumidores. Esto permite a los miembros de la organizacin
enfocarse en la satisfaccin de las expectativas y necesidades de los clientes y
consumidores.
El enfoque en el valor agregado permite enfatizar en las acciones y actividades que
contribuyen a la satisfaccin de las necesidades o a resolver los problemas y
dificultades que enfrenta el cliente y por lo que est dispuesto a pagar. Esto implica
eliminar o reducir los elementos y caractersticas del producto o servicios que son
irrelevantes o carecen de valor para ale cliente.
La concepcin de cinco S est enfocada a lograr un puesto de trabajo limpio y libre de
obstculos que permiten la ejecucin de una actividad en forma eficiente y con facilidad
enfatizando en el logro de la productividad en el mbito laboral. Son llamadas cinco
eses porque en japons y en ingls las palabras que representas estas cinco acciones
fundamentales de la metodologa comienzan con S. Las cinco S son: Separar, Ordenar,
Limpiar, Estandarizar y Sostener.

125

Una efectiva gestin del mantenimiento permite a la organizacin disponer de las

instalaciones, la maquinaria y el equipo en excelentes condiciones de operacin y
funcionamiento para la ejecucin de los diversos procesos del sistema productivo; esto
permite a la organizacin responder de manera gil y eficiente a las demandas y
requerimientos y necesidades de los consumidores y el mercado.

Grfica 21. Sistemas de produccin esbelta.

Manufactura esbelta.
Fuente: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/070625194722-Manufact.html
Los sistemas de calidad modernos de mayor auge (Seis Sigma y Manufactura Esbelta),
tienen sus cimientos en el movimiento que se inicio en la dcada de los 40s y que se
denomino Administracin por Calidad Total (de las siglas en ingls TQM= Total Quality
Management).
Los principios de calidad se basan principalmente en:
Enfoque al cliente
Trabajo en equipo
Participacin gerencial
Uso de herramientas de mejora continua.
La Manufactura Esbelta naci con el Sistema de Produccin Toyota (SPT) que promueve los
procesos de manufactura estrictos y eficientes, manteniendo el respeto al trabajador. Este
sistema fue desarrollado por la Toyota Motor Corporation como una forma de eliminar el
desperdicio dentro de las consecuencias del embargo petrolero de 1973. El principal
propsito es el mejoramiento de la productividad y la reduccin de los costos siguiendo los
pasos del sistema de Taylor de administracin cientfica y de la lnea de ensamble en masa
126

de Ford. Pero el enfoque del SPT es ms amplio ya que se dirige no solo a los costos de
manufactura sino tambin a los costos de ventas, y administrativos y de capital. Toyota
pens que era riesgoso adoptar el sistema de produccin de Ford, que funciona muy bien en
tiempo de alto crecimiento. En tiempos de menor crecimiento, se volvi ms importante
prestar atencin a la eliminacin del desperdicio, la disminucin de costos y el incremento
de la eficiencia. En Estados Unidos esta manera de visualizar los procesos recibe el nombre
de Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) [1].
El Sistema de Produccin Toyota identifica siete tipos de desperdicios (Shingo, 1981):
1. Sobreproduccin (producir ms de lo requerido).
2. Esperas para el siguiente paso (tiempos muertos, desbalanceos).
3. Transporte innecesarios (lotes muy grandes, tiempo de proceso largo, almacenes muy

grandes).

4. Sobreprocesamiento

redundantes).

(por

si

acaso,

falta

de

comunicacin,

aprobaciones

5. Inventario Excesivo (ms de una pieza en proceso, proteger a la compaa de

ineficiencias).

6. Movimientos innecesarios (cualquier movimiento que no agrega valor al producto).

7. Productos defectuosos (inspeccin y reparacin de material en inventario).
Este sistema tiene varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no
le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las
operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador."[2]
Los principales precursores de Manufactura Esbelta son Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.
Taiichi durante los 40s y los 50s fue el gerente de ensamble en Toyota y desarroll muchas
mejoras que eventualmente se convirtieron en el mtodo de produccin Toyota. Por otro lado
Shingo en 1955 empez a trabajar en cambios rpidos de modelo para una planta de barcos
de Mitsubishi donde logr duplicar la salida de la lnea de motores, por los 60s trabajando
en Matsushita desarroll lo que hoy se conoce como Poka-Yoke o tambin dicho a prueba de
errores, y en 1969 naci el SMED cuando redujo el tiempo para cambios de setup en una
prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos.
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora
Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar
los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de
utilidad.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente : La mayora de los clientes
quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que
no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados
inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.

127

4. Produzca el Jale del Cliente : Una vez hecho el flujo, sern capaces de
producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos
de ventas a largo plazo5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir
eficiencia siempre es posible.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta
5S, Justo a Tiempo, Sistema de Jalar, Clulas de manufactura, Kanban, TPM, Kaizen,
Poka Yoke.
Conclusiones
Manufactura Esbelta es un sistema de calidad, con el cual eliminamos lo que no agrega
valor al producto, y por ende al cliente. Tiene diversas herramientas, que han ayudado a
muchas empresas a disminuir sus costos de manufactura, bajar lotes de produccin,
inventarios, reducir scrap, movimientos innecesarios, a disminuir tiempos de set-up ,
reduccin del tiempo de entrega, mejor calidad, menos mano de obra y siempre basado en el
respeto al trabajador.
Proporciona a las compaas, Industrias principalmente herramientas para competir en un
mercado globalizado que continuamente exige estndares de calidad ms altos, entregas
ms rpidas a ms bajo costo y en la cantidad que sea requerida. Con todas estas
herramientas podemos obtener muchos beneficios, haciendo cambios continuos para
mejorar, llmese desde creando sistemas de produccin ms robustos, sistemas de entrega
de materiales ms apropiados , hasta cambios de distribucin de la planta.
REFERENCIAS
Principios de Manufactura Esbelta, Curso desarrollado por NIST Manufacturing
Extension Partnership and MEP center in Alabama, Georgia, Massachusetts, Michigan,
Philadelphia & Tennessee.
Niebel B. y Freivalds A. Sistema de produccin Toyota. En su: Ingeniera industrial
mtodos estndares y diseo del trabajo. Mxico, Alfaomega. 2004. pp.163 & 164.
Ivn Escalona Moreno. Shigeo Shingo[en lnea]. Monografas.com Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml
[2007, Febrero 17].
[1] Informacin extrada de Ingeniera Industrial, Mtodos, estndares y diseo del
Trabajo. Autor, Niebel/Freivalds, 11 Edicin, Editorial Alfaomega, Pg. 163 & 164.[]
2 Informacin extrada de Principios de manufactura esbelta, Curso desarrollado por NIST
Manufacturing Extensin Partnership and MEP center in Alabama, Georgia,
Massachusetts, Michigan, Philadelphia & Tennessee.

128

CAPITULO 3. PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD

Y DE LAS INSTALACIONES
3.1. PLANIFICACIN Y LA CAPACIDAD PRODUCTIVA.
Una de las principales dificultades que enfrenta la empresa es la definicin de la
capacidad del sistema productivo de manera que pueda responder de manera efectiva
a las demandas del mercado sin mantener capacidad productiva ociosa. Una vez
logrado el equilibrio entre estas dos variables se hace necesario optimizar el
funcionamiento y la operacin de los procesos productivos para optimizar su eficiencia,
es decir, se requiere realizar una buena planificacin para lograr una buena operacin
del sistema productivo a un costo razonable.
La capacidad de produccin de una empresa est definida por el mximo nivel de
actividad productiva que puede lograr con una infraestructura productiva determinada.
Esto implica que la capacidad de produccin est influenciada por los diversos
elementos del sistema productivo, entre los que se puede mencionar: la maquinaria y
equipos, la capacidad y habilidad del talento humano, el suministro de materias primas
y materiales, las fuentes de energa disponibles, las instalaciones fsicas del sistema
productivo entre otros factores.
La planificacin de la capacidad productiva de una organizacin define las condiciones
de operacin del sistema productivo, es decir, realiza la planeacin de los recursos y las
herramientas que la empresa utiliza para fabricar los productos y prestar los servicios
que ofrece a sus clientes y consumidores y a la sociedad en general. En este sentido,
define la capacidad del sistema productivo que mantiene en funcionamiento la
organizacin y la capacidad que est ociosa y sin utilizacin.
La planeacin de la capacidad productiva est conformada por cuatro etapas que
corresponden a: Pronsticos de la demanda, que constituye la base de la planificacin
de la capacidad de produccin; Capacidad del sector, que define el potencial productivo
del sector y la capacidad de respuesta a las demandas del mercado y la sociedad;
Capacidad empresarial, que establece el potencial productivo de la empresa, y
Opciones potenciales, que determina las alternativas que dispone la organizacin para
la planificacin de la capacidad de produccin.
Los objetivos de la planeacin de la capacidad productiva de una organizacin estn
enfocados a: establecer la capacidad adicional requerida para responder a las
demandas de la sociedad y del mercado, y determinar cundo se requiere de capacidad
adicional para atender a las demandas de los clientes y consumidores.
La puesta en marcha de la planificacin de la capacidad productiva se realiza mediante
un plan de actuacin que integral: turnos de fabricacin para establecer la forma de
organizacin del proceso productivo, preferencias de localizacin para establecer las
condiciones que debe reunir una potencial localizacin, lmites de inversin que
determina cunto estn dispuestos a invertir en las instalaciones de la unidad de

129

produccin, y los criterios de justificacin que consideran la dimensin estratgica y

econmica de la localizacin.

Grfica 22. Planificacin de la capacidad instalada.

Planificacin de la capacidad de produccin.

Fuente. http://admindeempresas.blogspot.com/2008/03/planificacion-de-la-capacidadde.html
La capacidad debe apoyar la estrategia para mejorar la posicin competitiva de la empresa en
el mercado, tratando de evitar la sobrecapacidad del sector industrial. La planificacin de la
capacidad consta de las siguientes etapas:
Previsin de la demanda.
Anlisis de la capacidad del sector.
Anlisis de la capacidad interna.
Alternativas posibles.
Evaluacin de las alternativas y ejecucin.
El objetivo final consiste en responder a las preguntas: Cunta capacidad industrial adicional
debe proporcionarse?, y Cuando?.
La previsin de la demanda debe ser lo ms exacta y fundamentada posible, por ello se debe
insistir en que:
- Tenga por lo menos cinco aos de duracin, ya que la capacidad es una decisin irreversible a
corto plazo.
- Se exprese en unidades fsicas y no en dinero.
- Incluya los posibles nuevos productos que sern introducidos durante el perodo de
planificacin considerado, y aqullos que sern abandonados.
130

- Refleje el cambio en la estrategia competitiva que puede, por ejemplo, acentuar lneas de
productos novedosas en detrimento de los productos ms convencionales y estandarizados.
- Recoja los cambios demogrficos futuros.
- Tenga en cuenta los cambios tecnolgicos. La tecnologa futura puede hacer obsoleta la
actual adicin de capacidad.
El sector industrial evoluciona con una curva de costes unitarios en forma de U. La empresa
debe tener en cuenta en qu parte de la curva se encuentra la capacidad del sector: costes
decrecientes o costes crecientes.
I) En situacin de costes decrecientes, las empresas tienden a incrementar la capacidad
llevando alguna de las siguientes actuaciones: producir a gran escala, construir nuevas
fbricas, anticipar capacidad, explotar economas de escala y competir con base en el
precio, localizar nuevas fbricas en pases donde los costes de la mano de obra sean
reducidos, incrementar la automatizacin de la fbrica. Los costes decrecientes
acontecen cuando el sector est en plena expansin.
II) En situaciones de costes crecientes, las empresas suelen tomar algunas de las
siguientes decisiones: construir fbricas de pequea escala, renovar las instalaciones
existentes, aadir capacidad cuando lo exija la demanda, localizar fbricas en los
mercados de demanda, evitar el riesgo asociado con la explotacin de las economas de
escala y competir con base en el servicio, calidad y otras metas, evitar la utilizacin de
tecnologas intensivas en capital.
Los costes crecientes reflejan un exceso de capacidad del sector, donde las empresas
se ven obligadas a fabricar por debajo del mnimo de capacidad eficiente.
Es necesario conocer con exactitud nuestra capacidad actual en condiciones normales
de funcionamiento, tambin hay que considerar posibles alternativas para atender
incrementos de demanda espordicos, as como el efecto que producen en la moral de
los trabajadores. Por ejemplo, incrementos temporales se pueden atender contratando
trabajadores a tiempo parcial, incrementando el nmero de horas extraordinarias,
aumentando el nmero de turnos o subcontratando el exceso de demanda a un tercero.
Un elemento importante a tener en cuenta es el incremento de la capacidad a largo
plazo ocasionada por una mejor direccin de la fbrica. Por ejemplo, desarrollar un
liderazgo ms participativo y fijar incentivos eficaces contribuye a crear un buen clima
laboral. Otra opcin es organizar mejor los sistemas productivos, permitiendo una
eliminacin del despilfarro y logrando que las fbricas sean ms eficientes.
Una vez hechas estas consideraciones, si la direccin estima conveniente que deber
incrementar la capacidad de la fbrica, establecer un plan de actuacin, que tendr en
cuenta lo siguiente:
- Nmero mximo de trabajadores en la fbrica.
- Turnos de fabricacin.
- Preferencias de localizacin.
- Lmites a la inversin.
- Criterios de justificacin econmica y estratgica.
Teniendo en cuenta las limitaciones de infraestructura impuestas por las polticas de la
empresa, el siguiente paso consiste en formular las diferentes opciones posibles para
incrementar la capacidad, y pueden ser: ir hacia una mayor integracin, fusiones o
adquisiciones, incrementar la dimensin de la fbrica actual, localizar nuevas fbricas, cerrar la

131

fabrica actual y abrir otras en lugares diferentes y subcontratar parte de las actividades. En
cualquier caso, se tendrn siempre en cuenta los requisitos tecnolgicos y, sobre todo, los del
equipo productivo, el personal actual y el que se contratara en el futuro, as como el espacio
que se necesita.
La decisin de reducir la capacidad incluye las mismas etapas que el proceso de ampliar, pero
al final, se reduce a la alternativa de cerrar fbricas o reducir plantillas. Las razones por las que
se consigue un exceso de capacidad son mltiples, entre otras:
La bsqueda de economas de escala
El cambio tcnico (la introduccin de una nueva tecnologa que elimina las economas
de escala)
La utilizacin de capacidad compartida con otras empresas y el abandono de la
actividad por parte de stas.
La edad de la fbrica que provoca la introduccin de nuevos competidores con fbricas
ms modernas.
Incapacidad para detectar las intenciones de los competidores.
Crear barreras a la entrada.
Nuevos ingresos
Barreras de salida.
Efecto irreversible del incremento de la capacidad. Las expectativas futuras eran muy
buenas, pero no se materializaron. No obstante, la decisin ya se haba tomado y
realizado.
Por ltimo, se evala cada una de las alternativas posibles y se recomienda la que mejor
contribuye a desarrollar la estrategia empresarial. En ltimo lugar, se ejecuta la opcin
recomendada.

3.2. PROGRAMACIN DE LAS OPERACIONES.

La programacin de las operaciones es una parte fundamental para asegurar un
efectivo desempeo del sistema productivo de la organizacin. La programacin de las
operaciones constituye un sistema que programa, rastrea, vigila y controla la
produccin en los talleres de la planta. Estos sistemas tambin proporcionan nexos, en
tiempo real, con los sistemas MRP, la planeacin de procesos y productos y los que
llegan ms all de la fbrica, entre ellos la administracin de la cadena de suministro, la
ERP, las ventas y la administracin de servicios.30
La programacin de las operaciones est referida a la gestin de las actividades del
sistema productivo de corto plazo entre un da y un mes en trminos generales. El
propsito es disponer de un mecanismo de monitoreo y seguimiento a las diversas
actividades de los procesos productivos de una organizacin.

Chase Richard B. Jacobs F. Robert y Aquilano Nicholas J. Administracin de la produccin y

operaciones para una ventaja competitiva. Dcima edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico D.F.,
2005. Pag 690.
30

132

La programacin de operaciones requiere de la consideracin de diversos aspectos,

entre los cuales est el horizonte de tiempo, que contempla los plazos en los cuales se
desarrollan las actividades productivas de la organizacin y que puede ser de corto
plazo (por lo general inferior a un ao), mediano (que comprende entre uno y tres aos),
y largo plazo (cuando se realiza a ms de tres aos).
Por otra parte, la programacin y control de las operaciones considera entre los factores
al sistema de produccin, el cual requiere comprender cmo funciona y los
correspondientes efectos sobre la programacin de la produccin continua, la
produccin por lotes y la produccin por proyectos.
Finalmente, la programacin y control de la produccin requiere de la utilizacin de
herramientas e instrumentos que faciliten su accin y garanticen el logro de
resultados esperados y posibiliten un adecuados sistema de monitoreo. Entre
herramientas ms utilizadas en la programacin y control de las operaciones
destacan: el grfico Gantt, el mtodo PERT y la ruta crtica.

Grfica 23. Programacin de operaciones.

133

las
los
las
se

Planificacin, programacin y control de las operaciones

Fuente. http://www.monografias.com/trabajos18/direccion-operaciones/direccionoperaciones.shtml
Maldonado Carolina UTN FRSF
yocaro68@hotmail.com
Introduccin a la Programacin de Operaciones
La Programacin de Operaciones tiene como funcin determinar que operaciones se van a realizar sobre
los distintos pedidos, durante cada momento del HP (Horizonte de Planificacin), en cada CT, de forma
que, con la capacidad disponible en cada uno de ellos, se cumplan las fechas de entrega planificadas,
empleando el menor volumen de recursos e inventarios posibles.
El HP depender de las caractersticas del proceso productivo y su entorno, variando entre unas horas y
varias semanas.
Configuracin Continua, las empresas que trabajan este tipo de configuraciones suelen fabricar para
inventario, empleando siempre las mismas instalaciones para obtener el mismo producto, con una
disposicin de las mquinas en cadena; las operaciones que realiza cada una de ellas es siempre la
misma y no ha de ser determinada.
Configuracin por lotes, donde un CT es empleado para obtener diferentes pedidos de distintos artculos.
Esto implica que tras obtener un cierto lote, se parar el CT y se preparar para la produccin del
siguiente. No obstante, podemos encontrarnos con dos situaciones en funcin de las caractersticas de
los procesos:
Distribucin en lnea, para la fabricacin de pocos productos en lotes homogneos de gran tamao.
Distribucin por funciones, donde la empresa fabrica bajo pedido, para obtener lotes de pequeo
tamao de una gran variedad de productos y componentes, de forma que las mquinas se agrupan
en los CT en base a la funcin que desarrollan.
Configuracin Job-Shop, donde cada lote puede diferir notable en trminos de materiales necesarios,
tiempo de procesamiento en cada CT, necesidades de preparacin, etc.
Si la ruta de obtencin de los distintos items es fija, el problema se centrar, en la determinacin de la
secuencia de paso de los pedidos, aunque ahora habr que determinarla para cada equipo. Si, por el
contrario, algunos items tienen rutas alternativas, de forma que una operacin puede realizarse en
varios equipos diferentes, ser necesario proceder a una asignacin concreta antes de establecer la
secuencia de paso.
Carga de Talleres, asignacin de los pedidos a los CT, indicando qu operaciones se realizarn en
cada uno de ellos.
Secuenciacin, establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los diferentes CT para
cumplir las fechas de entrega planificadas con la menos cantidad de inventarios y recursos.
Programacin Detallada, determinacin de los momentos de comienzo y fin de las actividades de
cada CT, as como de las operaciones de cada pedido para la secuenciacin realizada.
Grfico de Gantt
sta permite representar el desarrollo de las diferentes operaciones a realizar de cada lote en cada CT,
en funcin del tiempo, pudindose apreciar, adems, para una solucin propuesta, la coordinacin de las
secuencias, las colas de espera y los tiempos ociosos; es sumamente til para representar la secuencia
de actividades en mltiples mquinas, permitiendo apreciar sus efectos. Las distintas operaciones se
representan por lneas horizontales, de longitud proporcional a su duracin. Se consideran tres tiempos
relacionados con las actividades: tiempo de preparacin tp, tiempo de ejecucin te y tiempo de
trnsito ts. La longitud de se te calcula multiplicando el nmero de tems del lote por el tiempo unitario
de ejecucin teu.

134

Ejemplo:
En el proceso de fabricacin de un determinado componente intervienen siete operaciones. Los
respectivos tiempos de preparacin, los tiempos de ejecucin unitarios y las tiempos de ejecucin del
lote, tei, estn en la tabla. Considerando que hemos recibido un pedido de 100 unidades del citado
componente, se desea representar mediante el grfico de Gantt la secuencia de operaciones, suponiendo
que no existen restricciones de recursos.
O1
O2

Te1

Oi
tp
teui
tei

O1
T1
e2

O2
1
0,15
T 15

O3
0,7
0,3
30

e3

O3

O4
0,9
0,15
15

O5
2,3
1,5
150

O6
0,6
0,75
75

O7
5,5
12

Te4

O4

Te5

O5

Te6

O6

Te7

O7
1

15

6 7

0,7

30

22 22,7

0,9 15

2,3

150

52,7 53,6 68,6 70,9

0,6

75

220,9 221,5

5,5

296,5

12

302

314

h.e.

1. Sin solapamiento de tareas

En este caso no se podr dar comienzo a ninguna actividad hasta que se haya finalizado la operacin
anterior sobre y cada una de las unidades a fabricar.
2. Con solapamiento
Caso contrario a la hiptesis anterior, la duracin a la que da lugar la programacin puede ser
acortada solapando las diferentes operaciones, que solo se puede realizar al principio y al final de
cada operacin. La condicin para el solapamiento es que el tiempo de ejecucin unitario de la
primera operacin sea menor que el de la segunda O i < Oi+1, por lo que la fecha de comienzo fi+1,
ser igual a la fecha de comienzo de la primera f i, mas el tiempo de ejecucin unitario de la operacin
Oi, teui. (ver figura)
tei
teui

fi

tei + 1

fi + 1

135

Reglas de prioridad
Permiten seleccionar el prximo trabajo a realizar en un CT cuando ste esta prximo a quedarse libre.
La secuencia de paso se determina para cada mquina por separado, y solo se consideran los pedidos
que estn esperando a ser procesados en ella.
Las reglas de prioridad tienen la ventaja de ser sumamente operativas sobre todo cuando los pedidos son
muchos y de corta duracin. Por otro lado, si bien es cierto que las reglas consideran cada CT por
separado, la coordinacin entre la secuencia de las diferentes mquinas o CT se derivar de la Lista de
Expedicin, documento recogido por el Programa de Operaciones derivado de la secuenciacin
realizada.
Operacin mas corta (OMC), se elige como prximo trabajo a realizar en un CT, aquel cuya operacin
en dicho CT tarde menos en realizarse.
Operacin mas larga (OML), donde el prximo trabajo a realizar en un CT ser aquel cuya operacin en
dicho centro tarde ms en realizarse. Los trabajos ms largos con los mas grandes y mas importantes,
por lo tanto, deben ser los primeros en realizarse.
Trabajo mas corto (TMC), similar a OMC, con la diferencia de que aqu se selecciona el trabajo al que le
reste el menor tiempo de proceso (preparacin y ejecucin) considerando el conjunto de sus operaciones,
y pretende terminar el mayor nmero posible de trabajos por unidad de tiempo.
Trabajo mas largo (TML), similar a OML, pero tomando ahora aquel trabajo que tenga mayor tiempo de
proceso restante.
Menor tiempo restante (MTR), ejecuta primero aquel pedido el que le quede menos tiempo hasta su
fecha de entrega planificada.
Menor radio crtico (MRC), definido como tiempo restante / trabajo restante.
Menor fecha de entrega (MFE), se realiza en primer lugar aquel pedido cuya fecha de entrega est mas
prxima, cualquiera que sea el tiempo de proceso que le reste.
Menor tiempo de holgura (MTH), se trata de realizar primero aquel trabajo con menor tiempo de
holgura, siendo esta la diferencia entre el tiempo que falta hasta la fecha de entrega y el tiempo de
proceso restante.
Menor tiempo de holgura por operacin restante (MTHOR), es una variacin de la anterior, en el que
la holgura se relaciona adems con el nmero de operaciones que le restan al pedido para ser terminado.
La idea es seleccionar antes el trabajo de menor holgura se le aade la consideracin del nmero de
operaciones restantes.
PROGRAMACIN POR CAMINO CRTICO
En la dcada del 50 se public un informe al que denominaron Programme Evaluation and Review
Technique (PERT, Teora de Evaluacin y Revisin de Programas); en la misma dcada se crea una
tcnica llamada Critical Path Method (CPM, Mtodo de Camino Crtico), muy parecido al PERT , su
diferencia fundamental es la nomenclatura. Posteriormente introdujeron una relacin entre el coste y la
duracin de las actividades, cosa que el PERT no tena en cuenta, al estimar la duracin de las
actividades para un nivel de coste dado. Mientras que CPM trabaja con duraciones deterministas para las
tareas, el PERT mas centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones probabilsticas para
aquellas. Bsicamente, el mtodo separa la etapa de planeamiento de la de programacin.
Principio bsicos del mtodo PERT
Con este mtodo se comienza descomponiendo el proyecto en una serie de actividades, entendiendo por
actividad la ejecucin de una tarea que necesita para su realizacin la utilizacin de una o varios recursos
(mano de obra, maquinaria, materiales, etc) considerando como caracterstica fundamental su duracin.
Otro concepto fundamental es el suceso (etapa, nudo, o acontecimiento) que representa un punto en el
tiempo, no consume recursos y slo indica el principio o fin de una actividad. Ser suceso inicial del
proyecto aquel que represente el comienzo de una o ms actividades, pero no la de terminacin de
ninguna, igualmente, el suceso final del proyecto ser el que representando la finalizacin de una o mas
actividades no sea comienzo de ninguna otra.
Para la construccin de un grafo PERT se deben cumplir una serie de condiciones:
El grafo slo tendr un suceso inicial y otro final
Toda actividad a excepcin de la que salga del suceso inicial o llegue al suceso final, tendr al
menos, una actividad precedente y otra siguiente
Toda actividad ij llegar a un suceso de orden superior al del que sale (i<j)

136

No podrn existir dos actividades que, teniendo el mismo inicial, tengan el mismo suceso final, o
viceversa.
La primera condicin obliga a que, tanto el comienzo del proyecto como el final del mismo, sean nicos;
as por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con la realizacin de varias actividades
simultneamente, todas ellas saldrn del suceso inicial. La segunda, una vez cumplida la primera, implica
que cualquier actividad representada en el grafo formar parte de un camino que comenzar en el suceso
inicial y terminar en el final. En estos caminos no existirn retornos, ya que, implcitamente, esa es la
condicin impuesta en tercer lugar. Por ltimo, la cuarta condicin, impide que dos actividades distintas
tengan la misma denominacin.
Algunas veces se recurre a la utilizacin de actividades ficticias, dado que el cumplimiento de las citadas
reglas puede impedir el plantear las relaciones de prelacin de algunas actividades. stas no consumen
tiempo ni ningn tipo de recurso, siendo su nica finalidad resolver los problemas de dependencia
mencionados.
Para comenzar a construir el grafo se parte del consentimiento de todas las actividades que componen el
proyecto, como as tambin sus relaciones de prelacin, y para esto se utiliza la matriz de
encadenamiento, y la tabla de precedencias.
El PERT evala la duracin de una actividad a partir de tres estimaciones:
Duracin optimista (a), que representa el tiempo mnimo en que podra ejecutarse la actividad si todo
marchara excepcionalmente bien.
Duracin mas probable (m), que es el tiempo que normalmente, se emplear en ejecutar la actividad,
en el caso de que dicha tarea se hubiera realizado varias veces, sera la duracin con mayor
frecuencia de aparicin.
Duracin pesimista (b), que representa el tiempo mximo en que se podra ejecutar la actividad si
todas las circunstancias que influyen en su duracin fueran totalmente desfavorables.
La duracin de la actividad, dij, se calcula mediante dij = (a + 4m + b)/ 6.
La fecha temprana de un acontecimiento, ser el instante correspondiente al acontecimiento inicial del
trabajo, es decir el ms prximo al origen en que puede ocurrir en base a la duracin de las tareas que le
preceden.
La fecha tarda de un acontecimiento, ser el instante correspondiente al acontecimiento inicial del
trabajo, es decir, el instante ms alejado del origen en que puede ocurrir en base a la duracin de las
tareas que le siguen.
Para calcular la fecha temprana de un acontecimiento cualquiera, se procede del siguiente modo:
Se determinan todas las tareas de la red de programacin que concurren al modo demarcador del
acontecimiento en cuestin.
Se suma la fecha temprana de cada acontecimiento inmediato anterior de las tareas que concurren al
nodo en cuestin determinado en el punto anterior, al tiempo de duracin de cada tarea.
El mayor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha temprana del acontecimiento.
Para calcular la fecha tarda de un acontecimiento cualquiera, se procede del siguiente modo:
Se determinan todas las tareas de la red de programacin que concurren al modo demarcador del
acontecimiento en sentido opuesto al que corresponde para la ejecucin del trabajo.
Se resta a la fecha tarda de cada acontecimiento inmediato posterior de las tareas que concurren al
nodo en cuestin determinado en el punto anterior, al tiempo de duracin de cada tarea.
El menor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha tarda del acontecimiento.
Comienzo temprano de una tarea, es la fecha ms prxima a la de origen del trabajo (fecha 0) en que
puede iniciarse una tarea dada. Esta fecha es igual a la fecha temprana del acontecimiento origen de la
tarea.
Fin temprano de una tarea, es la fecha ms prxima a la de origen del trabajo en que puede concluirse
una tarea dada. Esta fecha se calcula sumando al comienzo temprano al tiempo de duracin de la tarea.
Comienzo tardo de una tarea, es la fecha ltima con respecto a la de origen del trabajo en que puede
iniciarse una tarea dada para que no se produzca un atraso en la conclusin del trabajo total. Esta fecha
se calcula restando al fin tardo el tiempo de duracin de la tarea.
Fin tardo de una tarea, es la fecha ltima con respecto a la de origen del trabajo en que puede
concluirse una tarea dada para que no se produzca un atraso en la conclusin del trabajo total. Esta
fecha es igual a la fecha tarda del acontecimiento destino de la tarea.

137

Aquellos sucesos cuya fecha ms temprana coincida con la ms tarda se denominan sucesos crticos,
ya que, al no tener ningn margen de tiempo entre ambas, cualquier retraso en su ocurrencia provocara
el del proyecto completo.
Si una actividad pertenece a mas de un camino, su holgura (diferencia entre la duracin de la actividad y
el tiempo para su realizacin) ser, como es lgico, la menor de los caminos correspondientes. Por ello,
toda actividad crtica pertenece a un camino de holgura mnima que se denomina camino crtico y es el
de ms larga duracin existente en el grafo, ste no tiene por qu se nico, pudiendo haber varios en el
mismo grafo.
BIBLIOGRAFA:
DIRECCIN DE OPERACIONES ASPECTOS ESTRATGICOS EN LA PRODUCCIN Y LOS
SERVICIOS. (JOSE ANTONIO DOMNGUEZ MACHUCA)

3.3.

ELEMENTOS Y FACTORES DE DECISION DE LA LOCALIZACION

Las empresas desarrollan sus operaciones en diferentes tipos de de localizaciones, por

ejemplo plantas, de trasformacin o manufactura, plantas de ensamble, almacenes de
materiales y componentes, almacenes de producto terminado o de inventarios. En la
determinacin de lugar de su ubicacin influyen mechos factores, algunos relacionados
con el tipo de producto, el volumen de los mismos, su tamao individual su forma de
almacenamiento, de la capacidad para suministrar una cantidad determinada por lote y
periodo. Es as como las decisiones de localizacin forman parte de los procesos
estratgicos de las organizaciones.
Las decisiones de localizaciones se clasifican como poco frecuentes, de hecho hay
organizaciones que solo la toman una vez en toda su vida. Aunque hay otras que por su
negocios se avocadas a tomas constante estas decisiones, como por ejemplo bancos,
cadenas de tiendas, restaurantes y hasta hoteles.
Las decisiones de localizacin son importantes primero por la cuantiosa inversin que
requieren y la inmovilidad de estos recursos ya que se espera sean los activos fijos. En
segundo lugar estas decisiones afean la capacidad operativa y por ende su posicin de
ventaja o desventaja frente a sus competidoras, adems que la localizacin del rea de
operacin est relacionada con otros factores del funcionamiento total de la empresa.
Existen diferentes causas que originan problemas relacionados con la localizacin,
entre las cuales podemos citar:31
Un mercado en expansin, que implicara adicionar nueva capacidad
instalada.
La introduccin de nuevos productos o servicios, que conllevan el mismo
problema mencionado.
Una contraccin de la demanda, que puede requerir tomar decisiones de
cierre o de reduccin.

Domnguez M., Jos A. y Otros. Direccin de Operaciones. Aspectos estratgicos en la produccin y

los servicios. Madrid: McGraw-Hill. 1995.
31

138

El agotamiento de las fuentes de abastecimiento, de materias primas o de

mercancas que ocasionaran relocalizacin de las operaciones.
La obsolescencia de la planta, por uso de la planta o por la aparicin de
nuevas tecnologas.
Aumento de la demanda, que provoca un incremento de la capacidad.
Las fusiones, adquisiciones o escisiones de empresas, pueden ocasionar
redundancias o que la localizacin no sea la ms adecuada, por cercana a la
competencia o los mercados de influencia.
Cambio en otros recursos, como cambios en el tipo de insumos, la mano de
obra, la subcontratacin, o cambios en las condiciones polticas o econmicas
del contexto.
Originadas en estas situaciones las alternativas de localizacin pueden ser de tres
tipos:
Expandir una instalacin existente. Esta opcin solo es posible si en las
actuales localizaciones existe suficiente espacio y las instalaciones son
adecuadas y no se presentan ningunas de las causadas mencionadas. La
ventaja que tiene son los bajos costos de ampliacin y que no se impactan
otros elementos relacionados.
Aadir nuevas instalaciones en nuevos legares. Esta alternativa es
conveniente cuando la anterior no es posible por espacio o la expansin
implica desventajas operativas. Hay que medir las implicaciones sobre el
funcionamiento operativo y logstico de la empresa y la relacin costo
beneficio de seguir este camino.
Cambio de Instalaciones. Esta decisin implica cerrar instalaciones en un
ligar y abrir en otro, lo que conlleva altos impacto en los costos tanto del cierre
como de la nueva localizacin. El anlisis para optar porte opcin debe prever
las ventajas actuales y potenciales del cambio de instalaciones y como se
conjugan los objetivos organizacionales de corto, mediano y largo plazo.
Objetivo de la localizacin de las instalaciones.
El objetivo de la localizacin de las instalaciones es la seleccin de un lugar fsico para
el desarrollo de las operaciones de tal forma que se favorezca la evolucin de las
operaciones, es decir es una estrategia de localizacin que debe diferenciar a la
organizacin de la dems del contexto o mercado de influencia, incluyendo
consideraciones de tipo local e internacional. Esta estrategia est influida por las
decisiones estratgicas de alto nivel de la organizacin y las estrategias globales de
operacin y dependiendo de la inclinacin de la organizacin, si al cliente, al servicio, al
producto o los costos, influir en el tipo de localizacin se seleccione.

139

La seleccin del lugar tambin tiene satisfacer objetivos de otros aspectos, tal como el
diseo de los procesos, la cadena se suministro de la organizacin, el grado de soporte
en tecnologa y las capacidades productivas segn la demanda de los productos. Un
indicador que mide la relacin entre el nivel de servicio y la cantidad de instalaciones es
una gua para definir las diversas alternativas que conjugan estos dos elementos.

Grfica 24. Localizacin de las instalaciones.

TEMA 5 - SELECCIN DE LA LOCALIZACIN DE LAS INSTALACIONES

Fuente: http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=9489
5.1. Repercusiones de la seleccin de la localizacin
En este punto se analizan las caractersticas e importancia de las decisiones de localizacin:
- Carcter infrecuente: muchos directivos no estn habituados a afrontar este tipo de
cuestiones. La frecuencia con que se toman las decisiones de localizacin est en
funcin del tipo de instalaciones (no es lo mismo ubicar una tienda que una fbrica)
y del tipo de empresa (en las de servicios, como bancos, restaurantes, hoteles, esta
decisin es ms frecuente).

140

- Inmovilizacin considerable de recursos financieros a largo plazo: la inversin

efectuada no es recuperable sin sufrir graves perjuicios econmicos.
- Afectan a la capacidad competitiva de la empresa: una mala localizacin afecta a
los costes de transporte, rotura de stocks, falta de trabajadores cualificados, bajo
nivel de servicio en el aprovisionamiento, El cierre de plantas tiene altos costes
sociales.
- Interrelaciones con otras decisiones.
- Proceso productivo (Ej.: proyectos), tecnologa, mano de obra.
- Capacidad.
- Distribucin en planta.
- Logstica.
- Aprovisionamiento.
5.2. Factores que afectan a la localizacin:
(Preguntar en trminos de tipos de empresas, tomando como ejemplos:
hipermercados, bancos, multinacional, empresa minera, EuroDisney, alta tecnologa,
empresa alimentaria, explotacin ganadera, universidad).
1.
Localizacin de los mercados: competitividad, productos perecederos,
transporte, ubicacin del cliente
servicios, productos finales perecederos
(EJEMPLOS), reducir costes de distribucin.
2.
Fuente de suministros: disponibilidad, coste, fiabilidad, calidad
materias
primas perecederas, empresas de extraccin de recursos naturales.
3.
Eficiencia en el proceso productivo: mano de obra: disponibilidad, costes
salariales, absentismo, conflictividad, grado de cualificacin
empresas con
mano de obra muy cualificada (ejemplo: Sylicon Valley), empresas intensivas
en mano de obra: costes salariales, flexibilidad (ejemplo: VW) y productividad
laboral.
4.
Medios de transporte y comunicacin: tiempo de suministro, seguridad,
capacidad de carga, disponibilidad. Ej.: Logstica Navarra, VW.
5.
Calidad de vida: educacin, coste de la vida, seguridad, ofertas culturales.
6.
Condiciones climatolgicas de la zona.
7.
Marco jurdico: legislacin laboral, medioambiental, burocracia, exenciones
fiscales.
8.
Actitudes hacia la empresa.
9.
Terrenos y construccin.
10. Competencia: acercarse a ella (Ej.: Sylicon Valley) o encontrar nuevos
mercados.

141

5.3. Tendencias y estrategias futuras en localizacin:

Tendencias:
- Creciente internacionalizacin de la economa.
- Automatizacin de los procesos: hacen el factor trabajo menos importante.
- Mejora de los transportes y el desarrollo de las tecnologas informticas y de
telecomunicaciones.
- Adopcin de sistemas JIT.
- xodo de las reas urbanas a las rurales.
- Auge del comercio electrnico.
Estrategias de localizacin:

Objetivo general: eleccin de un lugar para las instalaciones, que favorezca el

desarrollo de las operaciones. La prioridad competitiva determina la localizacin.
a) Plantas orientadas al suministro: Ej.: compaas mineras, empresas
alimentarias.
- Altos costes de transporte de distribucin; pocas actividades de servicio.
b) Plantas orientadas al producto: localizacin en trminos de coste.
- Alta especializacin.
- Altos volmenes de fabricacin.
- Economas de escala.
- Aumento de los costes de transporte de materia prima y productos finales.
c) Plantas orientadas al mercado: localizacin en trminos de servicio.
- Aumento de los costes de produccin y aprovisionamiento.
- Disminucin de los costes de transporte de distribucin.
- Reduccin de los tiempos de entrega de los bienes.
d) Plantas orientadas al proceso: localizacin en trminos de eficiencia.
Se centran en un segmento del proceso de fabricacin de la empresa o de un
determinado tipo de componentes: EJEMPLOS
- Gran eficiencia.
- Economas de escala.
- Aumento de las interrelaciones entre plantas, con el aumento consiguiente
de los costes de transporte.
e) Estrategia multi-plantas: empresas multinacionales y globales.
- Gran nmero de instalaciones.
- Alternativas ilimitadas.
- Muchos productos involucrados.
- Altos niveles de produccin.

142

Mtodos multicriterio.
5.4. Mtodos de evaluacin de las alternativas de localizacin:
- No existen mtodos nicos.
- Difciles de optimizar: influyen muchos factores.
- Son decisiones a largo plazo.
Tipos de mtodos:
- Exactos.
- Heursticos.
- Simulacin.
Mtodos cuantitativos para la localizacin:
- Mtodo del centro de gravedad.
- Mtodo del transporte.
- Mtodo de los factores ponderados.
MTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS

Pasos:
1. Determinar una relacin de los factores relevantes.
2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa.
3. Fijar una escala a cada factor. Ej.: 1-10 1-100 puntos.
4. Hacer que los directivos evalen cada localizacin para cada factor.
5. Multiplicar la puntuacin por los pesos para cada factor y obtener el total para
cada localizacin.
6. Hacer una recomendacin basada en la localizacin que haya obtenido la mayor
puntuacin, sin dejar de tener en cuenta los resultados obtenidos a travs de
mtodos cuantitativos.
PROBLEMA DEL TRANSPORTE
Definicin:
Pretende determinar la poltica de distribucin de la empresa, a travs de la minimizacin de los costes de transporte.

Caractersticas:
- Presenta m orgenes o centros de abastecimiento y n destinos o centros de
recepcin.
- Cada uno de los orgenes presenta una oferta, si, de produccin, y cada destino, una
demanda, dj.
- Objetivo: minimizar los costes de transporte, sujeto a las restricciones de oferta y
destino, respectivamente.

143

Planteamiento:
m

Min _ f ( xij )

cij xij
i 1 j 1

Sujeto a:
n

xij

si _ _ _ _ _ i 1,2,...., m

xij

dj______ j

j 1
m

1,2,..., n

i 1

xij

0_ _ _ _ _ _ _ i , j

Variantes del problema del transporte:

- Problema del transbordo.
- Problema de asignacin.

3.4. TIPOS DE PLANTAS

Incluyendo los aspectos mencionados o independientes de ellos, se deben considerar
cuatro tipos de plantas. Orientadas al producto, al mercado, al proceso y las de
propsito general.32
Las plantas orientadas al producto se caracterizan por su alta especializacin, pues
fabrican un solo producto o una nica lnea de ellos, siempre con altos volmenes de
produccin aprovechando economas de escala. Las limitaciones de este tipo son altos
costos de materias primas y de transporte de producto terminado, as como tambin los
altos riesgo por suspensin de operaciones, por factores, laborales, como huelgas, o
por factores fsicos o polticos.
Las pantas orientadas al mercado producen todos o casi todos los productos que la
empresa vende en una determinada rea de influencia. Aunque los costos totales
pueden ser mayores por la diversidad de productos, los costos de transporte y los
riesgos de no atender oportunamente la demanda pueden compensarlos.
Las plantas orientadas al proceso son aquellas centradas o especializadas en una parte
o un segmento del proceso del bien o servicio, o en la produccin de un componente o
una parte de ellos. Utilizan una tecnologa especfica, lo que permiten gran eficiencia y
alcanzar economas de escala. Su desventaja es los altos costos de transporte y las
implicaciones de ensamble de las piezas en otra planta.

Domnguez M., Jos A. y Otros. Direccin de Operaciones. Aspectos estratgicos en la produccin y

los servicios. Madrid: McGraw-Hill. 1995.
32

144

Las plantas de propsito general pueden ser dedicadas a diferentes funciones,

producto, mercado, proceso, y son tiles por su flexibilidad. En los tiempos actuales,
este tipo de planta de produccin se puede adaptar con facilidad a los cambios del
ambiente empresarial.

Grfica 25. Tipos de plantas.

Plantas Industriales
Maracaibo, Diciembre del 2000
Fuente: http://html.rincondelvago.com/plantas-industriales.html
Introduccin
Plantas Industriales concepto y clasificacin
Tipos de Industria.
Distribucin por Proceso y por Producto.
Mtodos de Ingeniera.
Introduccin a los Proyectos de Distribucin.
Campo de Aplicacin
145

Resumen
Introduccin
Por tradicin lo maestros de ingeniera han utilizado el diseo de instalaciones como un curso
terminal de diseo, tomando en cuenta que las instalaciones o plantas industriales incluyen
distintas reas.
Las etapas del diseo de ingeniera se puede resumir en el acrnico DABEE, (DABEE, KONZ,
1983), donde d= definir el problema, a= analizarlo, b=buscar, e=evaluar alternativas y f=
especificar y vender la solucin; estos son los pasos del procedimiento de diseo de ingeniera
La analoga que hace Muther de una fabrica con una persona. Aunque rara vez se efecta el
diseo de una nueva instalacin completa, constantemente se estn haciendo modificaciones y
reacomodo a nivel de estacin de trabajo y de departamento .desde luego, el diseo es necesario
para las tareas individuales y las estaciones de trabajo, pero tambin para su distribucin
manejo de materiales procedimientos y comunicaciones servicio generales y auxiliares y para el
edificio mismo.
Esqueleto Distribucin de la planta
Sistema muscular Manejo de materiales
Sistema nervioso Comunicaciones controles
Sistemas respiratorio Servicios generales y
Circulatorio digestivo auxiliares
Plantas Industriales
Una planta industrial es un conjunto formado por maquinas, aparatos y otras instalaciones
dispuestas convenientemente en edificios o lugares adecuados, cuya funcin es transformar
materias o energas de acuerdo a un proceso bsico preestablecido. La funcin del hombre
dentro de este conjunto es la utilizacin racional de estos elementos, para obtener mayor
rendimiento de los equipos.
Clasificacin de las Plantas Industriales.
1) Por la ndole del proceso puesto en prctica.
a) Proceso continuo: Es una planta que trabaja las 24 horas diarias.
b) Proceso repetitivo: Es una planta en la que el tratamiento del producto se hace por lotes.
c) Proceso continuo: Es una planta en la que se manipulan partidas del producto contra perdido.
Ej.: Proceso Continuo Proceso repetitivo Proceso intermitente
Cemento Confeccin de vestido Turbinas.
2) Por el tipo de procesos predominantes
Mecnico
Qumico
3) Por las materias primas predominantes.
Maderera
Del pescado
Petrolera, Petroqumica, Carboqumica.

146

4) Por el tipo de productos obtenidos.

Alimenticia
Farmacutica
Textiles
Del cemento
5) Por tipo de actividad econmica
a) Agricultura, silvicultura, caza y pesca.
b) Explotacin de minas y canteras.
c) Manufactureras.
d) Construccin.
e) Comercio.
f) Transporte, almacenaje y comunicaciones.
Tipos de Industria.
Las instalaciones y la gente son anlogas por el hecho de que ambas son sistemas compuestos de
subsistemas complejos.
Segn lo antes planteado podemos decir que las instalaciones o plantas industriales se dividen
en diversas reas tambin podemos decir que las plantas industriales se dividen en: Plantas de
produccin o fabricacin, de servicio y de ventas.
Las de produccin podemos hablar de las planta automovilsticas que segn su tipo de
instalacin manejos de procedimiento administracin distribucin de planta y tecnologa llegan
a producir decenas y cientos de vehculos por minutos y por horas, entre otras las textil eras
entre otros.
Las de servicio entre ellas encontramos a Telcel que son empresas que generan un servicio como
es el de las telecomunicaciones, Intercable, Tutopia de Internet.
Las de ventas dentro de este particular encontramos locales establecimientos y hasta plantas que
dentro de su distribucin de instalaciones cuentan con un rea de ventas ,por ejemplo: pastiven ,
fin de siglo
3. Distribucin de una planta.
La palabra Distribucin se emplea aqu para indicar la disposicin fsica de la Planta y las
diversas partes de la misma.
En consecuencia la distribucin comprende tanto la colocacin del equipo en cada departamento
como la disposicin de los departamentos en el emplazamiento de la Planta.
La Distribucin afecta a la Organizacin de la planta, la velocidad con que fluye el trabajo por
la unidad es uno de los factores determinantes de la supervivencia de dicha unidad por tanto el
problema de la distribucin de la planta es de importancia fundamentalmente para la
Organizacin.

147

Esta es una parte particularmente importante de la responsabilidad del gerente de produccin,

ya que este se encarga del equipo Industrial de la Organizacin, el cual en general es difcil
reubicar una vez instalado.
3.1 Distribucin Orientada al producto o al Proceso.
En un sentido amplio puede distribuirse de dos maneras, ya sea tratando de satisfacer las
necesidades del producto o satisfacer necesidades del proceso.
Probablemente las organizaciones comienzan cuando son muy pequeas con una distribucin
orientada al producto, y conforme aumentar de tamao tienden a desviar hacia una distribucin
orientada al proceso, en la creencia de tal distribucin permitiera hacer un mejor uso de los
recursos fsicos.
3.2 Criterio para una buena distribucin.
Si bien las tcnicas empleadas para determinar la distribucin con las que se usan normalmente
en ergonoma, el proceso es de naturaleza creativa y no puede establecerse con una finalidad
dada.
1. Flexibilidad mxima
Una buena distribucin se puede modificar rpidamente para afrontar las circunstancias
cambiantes .En este contexto debe prestarse particular atencin a los puntos de abastecimiento,
los cuales deben ser amplios y de fcil acceso. Generalmente pueden incluirse en forma simple y
barata al planear la distribucin, y por no hacerlo a menudo es imposible hacer las
modificaciones indispensables en distribuciones insatisfactorias, obsoletas o inadecuadas.
2. Coordinacin mxima
La recepcin y envo en cualquier departamento debe planearse de la manera ms conveniente
para los departamentos remitentes o receptores. La distribucin debe considerarse como un
conjunto y no por reas aisladas.
3. Utilizacin mxima del volumen
Una planta debe considerarse como un cubo, ya que hay espacio utilizable arriba del piso. Debe
utilizarse al mximo el volumen disponible: se pueden instalar transportadores a una altura
mxima a la de la cabeza y usarse como almacenes mviles para trabajos en proceso, o pueden
suspenderse herramientas y equipos del techo. Este principio se aplica particularmente en los
almacenes, donde las mercancas pueden apilarse a alturas considerables sin inconvenientes,
especialmente si se emplea carretillas elevadoras modernas. En algunos casos pueden moverse
materiales por medio de transportadores que sobresalgan del edificio.
4. Visibilidad mxima.
Todos los hombres y materiales deben ser fcilmente observable en todo momento: no debe
haber escondrijos en lo que pueden extraviarse los objetos. Este criterio es avece difcil de
satisfacer, particularmente se adquiere una planta ya existente. Tambin un principio que
enfrenta fuerte resistencia, y se solicitan a menudo oficinas, almacenes, estantes y recintos
cerrados especiales, no por su utilidad sino porque constituyen un smbolo de jerarqua o de
categora. Todo cncer o pared divisoria debe pasar por un cuidadoso escrutinio, porque origina
una la segregacin indeseable y reduce el espacio disponible.
148

5. Accesibilidad mxima.
Todos los puntos de servicio y mantenimiento deben tener acceso fcil. Por ejemplo, no debe
colocarse una maquina contra una pared impidiendo que una pistola engrasadora alcance
fcilmente las graseras. En tales circunstancias es probable que el mantenimiento se haga
descuidadamente, o en el mejor de los casos que ocupen un tiempo excesivo. De modo semejante
si se coloca una mquina frente a una caja de fusibles, se impedir el trabajo de los electricistas
y se podra ocasionar una parada innecesaria de la mquina al abrir dicha caja. Cuando sea
imposible evitar que un punto de servicio quede obstruido, el equipo en cuestin deber poderse
mover, no deber ser una instalacin permanente.
6 .Distancia mnima.
Todos los movimientos deben ser a la vez necesarios y directos. El manejo del trabajo
incrementa el costo de ste pero no su valor; consecuentemente deben evitarse los movimientos
innecesarios o circulares. Una falla muy comn es quitar el material de un banco de trabajo y
llevarlo a un lugar de almacenamiento mientras espera pasar finalmente al punto siguiente de
almacenamiento. Este sitio intermedio de reposo con frecuencia es innecesario y no est
planeado, sino que emplea solamente porque cualquier lugar vaco parece conveniente. Deben
cuestionarse concienzudamente y evitarse en lo posible los anaqueles, bancos y extras.
7 .Manejo mnimo.
El manejo ptimo es el manejo nulo pero cuando es inevitable debe reducirse al mnimo usando
transportadores, montacargas, toboganes o rampas, cabrias y carretillas. El material que se est
trabajando debe mantenerse a la altura del trabajo, y nunca colocarse en el piso si ha de tener
que levantarse despus.
8. Incomodidad mnima.
Las corrientes de aire, la iluminacin deficiente, la luz solar excesiva el calor, el ruido, las
vibraciones y los olores deben reducirse al mnimo y as es posible contrarrestarse. Las
incomodidades aparentemente triviales generan a menudo dificultades desproporcionadamente
grandes respecto a la incomodidad misma .La atencin dedicada a la iluminacin y a la
decoracin y mobiliario en general puede ser provechoso sin ser costosa. La Iluminacin
Engineering Socier y pblica recomendaciones acerca de la intensidad de iluminacin para
diversos trabajos, y la mayora de fabricantes de material de iluminacin pueden proporcionar
consejos tiles sobre este asunto. La ley Fabril de 1961, establece:
Una Fbrica... no deber, mientras se est trabajando, estar atestada de personal hasta el
punto que se pueda representar riesgo o causar daos a la salud de sus empleados. Sin
perjuicios de las estipulaciones generales ( los precedentes ) el numero de persona empleadas
simultneamente en cualquier rea de trabajo no deber ser de tal magnitud el volumen
disponible por persona sea menor a 400 pies cbicos ... al calcular la cantidad de espacio
volumtrico en cualquier rea no debe tomarse en consideracin ningn espacio mayor de 14
pies a partir del piso y cuando el sitio contenga una galera , esta deber considerarse... como si
estuviera separada del resto del rea y formara otra independencia.

149

9. Seguridad Inherente.
Toda distribucin debe ser inherentemente segura y ninguna persona debe estar expuesta a
peligro. Debe tenerse cuidado no slo de las personas que operen el equipo sino tambin de las
que pasen cerca, las cuales pueden tener necesidad de pasar por atrs de una mquina cuya
parte trasera no tenga proteccin. Esta es una exigencia tanto reglamentaria como moral, por lo
que se le debe dedicar una atencin esmerada. Se debe contar con instalaciones y servicios
mdicos apropiados a satisfaccin de los inspectores de Salubridad y Seguridad. La experiencia
demuestra que el inspector no slo sta capacitado para asesorar sobre estos asuntos, sino que
siempre est ansioso por ayudar. El fuego es un riego permanente y se pueden obtener muchos
consejos tiles en el servicio local de bomberos y en las compaas de seguros.
10. Seguridad mxima.
Deben incluirse salvaguardas contra fuego, humedad, robo y deterioro general, hasta donde sea
posible, en la distribucin original, en vez de agregar posteriormente jaulas, puertas y barreras.
11. Flujo Unidireccional.
No deben cruzarse las rutas de trabajos con las de transporte. En todo punto de una fbrica, el
material debe fluir en una sola direccin solamente y una distribucin que no se ajusta a esto
ocasionar considerables dificultades, si no es que un verdadero caos, por lo que debe evitarse.
12. Rutas visibles.
Deben proveerse rutas definidas de recorrido, y de ser posible deben marcarse claramente
.Ningn pasillo debe usarse nunca para fines de almacenamientos, ni aun en forma temporal.
13. Identificacin
Siempre que sea posible debe otorgarse a los grupos de trabajadores su propio espacio de
trabajos. La necesidad de un territorio definido parece ser bsica en el ser humano, y el
otorgamiento de un espacio defendible con el que pueda identificarse una persona puede a
menudo levantar la moral y despertar un sentimiento de cohesin muy real.
3.3 Ventajas de una buena distribucin.
Una distribucin que satisfaga las condiciones anteriores tendr las ventajas siguientes respecto
a otra que no las satisfaga:
1) El tiempo y costo del proceso general se minimizar reduciendo el manejo innecesario e
incrementando en general la eficacia de todo el trabajo.
2) La supervisin del personal y el control de produccin se simplificaran eliminando los
rincones ocultos donde tantos hombres como materiales pueden permanecer indebidamente.
3) Los cambios de programa se facilitaran mucho.
4) La produccin total de una planta dada ser lo ms alta posible, empleando al mximo el
espacio disponible.
5) Se fomentara un sentimiento de unidad entre los empleados evitando la segregacin
innecesaria.
6) Se mantendr la calidad de los productos mediante mtodos de produccin ms seguros y
mejores.

150

3.4 Preparacin de un esquema de distribucin de una Estacin de trabajo.

La secuencia sugerida para preparar la distribucin de una estacin de trabajo es lo siguiente:
Preparar modelo.
Estudiar la secuencia de las operaciones
Determinar las operaciones claves.
Ubicar las operaciones claves en el plano.
Ubicar los pasillos principales.
Ubicar las reas de trabajos restantes.
Ubicar pasillos secundarios.
Planear las reas individuales.
Ubicar el equipo auxiliar.
Probar las distribuciones terminadas.
Verificar la distribucin sobre el piso.
Comparar contra la Poltica de la compaa.
3.5 Puesta en prctica la distribucin.
Una vez que se ha terminado la distribucin, debe llevarse a la prctica
Planear la manera en que se va a afectar la nueva instalacin.
Supervisar la realizacin del plan .La tcnica de planeacin conocida como anlisis de la ruta
crtica es ideal para ambas tareas.
4. Mtodos de ingeniera
Los mtodos son parte integral de la vida, puesto que se recurre a ellos para lograr todo cuanto
se desea llevar a cabo.
Gran parte de los logros obtenidos estn determinados por:
La forma que los mtodos utilizan los recursos limitados
La forma que afectan los mtodos al individuo (fsica y sociolgicamente)
La calidad de los resultados obtenidos de los mtodos, sean un servicio o un producto
El recurso fundamental de los mtodos es el tiempo
Para la Aplicacin de un mtodo deben intervenir los siguientes electos:
Finalidad: es la funcin, misin, objetivo o necesidad ; lo que se debe lograr, no como se
debe lograr
Insumos: los materiales fsicos, las personas ; o la informacin
Sucesin: los pasos necesarios para utilizarlos insumos. (es la mdula de la aplicacin
del mtodo)
Medio: Las condiciones con las que se aplica el mtodo. (aspectos fsicos, organizativos,
culturales, polticos, entre otros)
Elementos Humanos: Son las personas que participan en los pasos sucesivos; esto
incluye lo que hace, sus habilidades y sus responsabilidades.
Catalizadores fsicos: es el equipo y los recursos fsicos que son utilizados en los pasos
sucesivos ; el equipo que y la distribucin que se adopta para hacer que se cumpla el
mtodo
Auxiliares de Informacin: son los conocimientos y la informacin que se aplica en los
pasos para hacer que estos se cumplan

151

Las dimensiones de cada elemento son

:
Fundamental : la descripcin bsica del elemento (el que, como, donde y quien)
El Ritmo : Son las medidas con base en el tiempo
El Control : La evaluacin del elemento y sus procedimientos
Puntos de Contacto : La reaccin del elemento ante otras dimensiones
El Futuro : Los cambios planeados y necesidad de investigar que cambios se deben
programar
Las herramientas del Ing. Industrial para la aplicacin de un mtodo son:
Sistemas de Inventario
Diagrama de Flujo de Operaciones
Historiales de Equipos
Flujogramas de Procedimientos
Sistemas de Codificacin
Manuales de Mantenimiento
Computacin Ampliada
Planificacin y programacin de las actividades de Mantenimiento
5. Introduccin al os Proyectos de Distribucin
Localizacin del Proyecto de Distribucin
La localizacin ms adecuada para una nueva unidad productora de orientarse hacia los mismos
objetivos que el tamao optimo, esto es hacia la obtencin de la mxima tasa de ganancia, si se
trata del inversionista privado, y hacia la obtencin del costo unitario mnimo, si se considera el
problema desde el punto de vista social. La localizacin de la planta se debe planear
cuidadosamente, ya que es costoso cambiarla despus. Con los avances de la comunicacin y el
transporte la distancia tiene ahora menos importancia, el sitio debe ser suficientemente grande
para permitir la ampliacin futura.
El estudio del desplazamiento consiste en analizar las variables, que se llaman Fuerzas
Locaciones, a fin de buscar la localizacin en que la resultante de estas fuerzas produzca una
mxima tasa de ganancia, a un mnimo costo unitario. Los principales elementos de juicio a
considerar son:
La suma de los costos de transporte de insumos
La disponibilidad y costos relativos de los recursos
La porcin con respecto a factores como tenemos, tributacin y problemas legales,
condiciones generales de vida, facilidad adquisitivas, polticas de descentralizacin o de
centralizacin, disposicin de aguas residuales, olores y ruidos molestos, entre otros.
Es importante saber que los factores que influyen en la localizacin industrial han sido
agrupados de muchas maneras, pero en el fondo con la misma base conceptual. Los factores
bsicos que gobiernan corrientemente la evaluacin para la localizacin de fbricas son:
Localizacin de materiales de produccin
Mano de obra
Terrenos disponibles
Combustible industrial
Facilidad de transporte
Mercado
Facilidades de distribucin
152

Energa
Agua
Condiciones de vida
Leyes y reglamentos
Estructura tributaria
Clima
El problema de la localizacin se puede abordar en dos (2) etapas:
En la primera se decide la zona general en que se instala la empresa y se puede considerase que
consta de tres (3) pasos los cuales son
Elegir el territorio o regin en general
Escoger la localidad particular dentro de la regin
Seleccionar dentro de la localidad el lugar en especfico para la planta.
El segundo se elige el punto preciso, considerando y a los problemas de detalle, costo de
terrenos, facilidades administrativas, entre otras.
6. Campo de Aplicacin
En las plantas industriales los Ing. Industriales Tienen un campo de aplicacin bastante amplio
ya que con sus conocimientos se puede desempear de forma eficiente en cualquier rea de
trabajo, seccin o gerencia; tales como:
Administracin: puede desempear los cargos de Gerente de Recursos Humanos, Jefe de
Personal, Administrador (Analista de Costos), Jefe de Adiestramiento de personal.
Gerencia de Mantenimiento: se desempeara eficientemente en el rea de Planificacin como
Jefe de Planificacin, Planificador de Mantenimiento, Al igual que en el rea de Vibraciones e
Inspeccin, como Gerente de Mantenimiento, Coordinador de Equipo de Trabajo, Jefe de
Proyectos de Planta.
Gerencia de Abastecimiento: podr desempearse eficiente mente como Gerente de
Abastecimiento, Jefe de Almacn, Jefe de Compras, en el rea de Contratos, Consignacin y
Convenios.
Gerencia de Ventas: Gerente de Ventas, Jefe de Ventas, Jefe de Mercadeo.
Gerencia de Produccin: se desempea como Gerente de Produccin, Jefe de Aseguramiento de
Calidad, Jefe de Procesos de Produccin.
7. Resumen.
En la actualidad las plantas industriales son uno de los sectores ms desarrollados de un pas,
adems de ser el mayor productor de empleos para la sociedad actual. Los grandes maestros de
la ingeniera han toma do el diseo de una planta como el factor primordial para un eficiente
desarrollo industrial.
Toda planta industrial es la fusin perfecta entre el Hombre y la Mquina, trabajando as como
uno, donde la funcin principal del hombre es la obtencin del mayor rendimiento de las
Mquinas.
Siendo adems que las plantas industriales se clasifican segn su proceso, el puesto en prctica
y el predominante. La distribucin de la planta se orienta normalmente al proceso o al producto,
teniendo adems un buen criterio de distribucin.
Para la obtencin de un buen proceso productivo se deben aplicar mtodos de ingeniera, con
una evaluacin constante para ver la reaccin del personal con respecto a la aplicacin del
mismo.

153

3.5. LA DECISIN DE DISTRIBUCIN FSICA DE LAS INSTALACIONES

Una vez definido donde producir la siguiente decisin de las organizaciones es
determinar cmo producir, y parte de ese como es la definicin de la distribucin en
planta, entendida como el proceso de determinacin de el mejor orden de los factores
disponibles para la produccin o prestacin del servicio, de modo que se constituya un
subsistema adecuado para alcanzar los objetivos de forma eficiente. De tal manera,
que para decidir la mejor distribucin de la planta es requisito conocer cules son los
objetivos estratgicos y tcticos que ella apoya.
El proceso se inicia con la distribucin global en unidades, las cuales se distribuyen en
ms detalle posteriormente, perfeccionando los elementos que en el nivel general no se
identificaron. Normalmente la distribucin se realiza para una situacin inicial, pero
teniendo en cuenta las consideraciones de crecimiento futuras y/o cambios de tipo
interno o externo. Aunque el proceso de distribucin se puede realizar basado en
modelos, metodologas o en herramientas de software, siempre intervienen aspectos de
sentido comn en la forma definitiva en que se organicen los elementos.
Objetivos de la distribucin en planta.
El objetivo de la distribucin, adems de satisfacer los objetivos de nivel estratgico,
tctico y operativo, es hallar el mejor ordenamiento de los equipos, reas de trabajo que
sean ms econmicas y eficientes, cumpliendo a la vez criterios de seguridad,
comodidad para el personal que ejecutar el trabajo. En forma detallada podramos
afirmar que este objetivo general se materializa por medio de objetivos puntuales 33,
como:
Disminuir el riesgo para el material o deterioro de su calidad.
Reducir o minimizar el riesgo para los trabajadores.
Incrementar la motivacin del personal
Mejorar la supervisin y el control
Disminuir la congestin
Facilitar los posibles cambios
Optimizar las reas desocupadas
Aunque es poco probable que se pueda maximizar el cumplimiento de todos los
objetivos al mismo tiempo, el ptimo se logra con un equilibrio entre los elementos
mencionados
Factores de influencia
Entre los factores de influencia de debemos tener en cuenta tenemos; los materiales, ya
que el objetivo del subsistema es la produccin de los bienes requeridos por el
mercado, la caracterstica de los materiales condiciona el tipo de distribucin. En ese
sentido es relevante considerar aspectos como el tamao, volumen, peso, forma y
33

Adaptado de Muther, 1981.

154

dems caractersticas fsicas y qumicas que influyen en el almacenamiento, los

mtodos de produccin, manipulacin, y tratamiento de los materiales. De igual forma
hay que considerar la secuencia en que los materiales se trabajan y se agregan al
producto final.
Para logar aun adecuada distribucin es requerido conocer informacin sobre las
maquinarias y equipos involucrados en el proceso, as como los requerimientos de los
mismos, que a su vez dependern de la definicin de los procesos. Por lo tanto se
deben considerar la tipologa de la maquinaria, el nmero de cada clase, el tipo y
cantidad de quipos menores y utillaje. Aspectos como el peso, forma, medidas, espacio
requerido son indispensables para lograr la correcta distribucin de la planta.
La secuencia en la que se habr de ejecutar las operaciones de parte del personal, es
decir la mano de obra, que incluye tanto la directa, como la indirecta, tal como la
supervisin, el control de calidad o el servicio auxiliar. Los factores a considerar son;
seguridad, luminosidad, ventilacin, temperatura y ruido. De igual forma se considera el
tipo de personal en cuanto a flexibilidad y adaptacin, la cantidad de trabajadores en
cada momento y el tipo de labor a realizar. El diseo del trabajo tiene estrecha relacin
con la distribucin, influenciada por los tiempos y movimientos de las actividades.
Los movimientos influyen en el proceso de distribucin pues las manutenciones que no
son operaciones productivas, ya que no aaden valor, deben ser reducidas a su
mnimo. Se ha de establecer un modelo de circulacin a travs de los procesos que
siguen los materiales, logrando el mejor aprovechamiento de equipos y hombres y una
reduccin en los costos de esperas innecesarias, planificando la entrada y salida de
materiales en cada proceso en el orden en que son procesados.
Uno de los objetivos en el diseo de la distribucin de la planta fsica es conseguir una
circulacin fluida de materiales a travs de la misma, de tal forma que cuando esa
circulacin se frena se presentan las esperas, las cuales no siempre son perjudiciales,
ya que en algunos oportunidades protegen el proceso por demoras en el suministro de
los insumos, permitiendo el manejo de lotes ms pequeos. Se habla de esperas
cuando estas ocurren en el ciclo de produccin porque cuando son externas se llaman
almacenamiento.
Los servicios auxiliares
El edificio
Los cambios
Los materiales
La maquinaria
La mano de obra
Los movimientos
Las esperas
Los servicios auxiliares
El edificio
Los cambios

155

Tipos de distribucin de planta

Por productos
Por procesos
Hibridas: Clulas de trabajo
Por posicin fija
En empresas de servicios
Utilizacin de computadores
Consideraciones finales

Grfica 26. Distribucin fsica de las instalaciones.

156

BIBLIOGRAFA UNIDAD 2.

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158

UNIDAD 3. DECISIONES TCTICAS Y CONTROL DE OPERACIONES

PARA LA PRODUCTIVIDAD.
INTRODUCCION
En la unidad 3. Control de operaciones para la productividad se exploran algunos de los
relevantes factores que afectan la productividad de los procesos productivos en las
organizaciones, por tanto se tratan los temas que permiten una efectiva programacin
de las operaciones y aseguran una operacin eficiente del sistema productivo en la
empresa, esta unidad consta de tres captulos que se describen a continuacin.
El captulo 1. Decisiones tcticas se desarrollas los aspectos operacionales y tcticos
de los procesos productivos, por tanto se tratan los siguientes temas, en leccin 1.
Administracin de inventarios, la leccin 2. La cadena de suministros, la leccin 3.
Sistemas justo tiempo, la leccin 4. Valor agregado y la leccin 5. El gnesis del control
de calidad.
El captulo 2. Gestin de la calidad y los procesos productivos describe los elementos
que afectan los resultados de los procesos productivos y algunas tcnicas para mejorar
el desempeo de los procesos de fabricacin de productos o prestacin de servicios,
por consiguiente, se abordan los siguientes temas: en la leccin 1. Generalidades de
gestin y control de procesos, en la leccin 2. Gestin y control de procesos
productivos, la leccin 3. Gestin de la calidad total, la leccin 4. El sistema de calidad y
la leccin 5. Control estadstico de procesos
Finalmente, el captulo 3. Gestin integral de los procesos productivos explora los
factores que contribuyan a una gestin de los sistemas y procesos productivos en las
organizaciones; por lo tanto, se tratan los siguientes temas: en la leccin 1. Gestin de
la prevencin de riesgos, la leccin 2. Gestin de la cadena de suministros, la leccin 3.
Administracin de los almacenes, la leccin 4. Gestin del mantenimiento y la leccin 5.
Confiabilidad del sistema productivo.
Con esta unidad se abordan los aspectos que contribuyen a una efectiva gestin de los
procesos de fabricacin de productos y prestacin de servicios en las organizaciones.

159

CAPTULO 1. DECISIONES TCTICAS

1.1. ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS.
Las organizaciones por lo general adquieren materias, primas, materiales y dems
insumos para procesarlos y convertirlos en productos y servicios que entregan o
entregaran en el futuro a sus clientes. Esto implica que cada uno de estos materiales,
materias primas y otros insumos requieren de una adecuada disposicin y proteccin
antes de ingresar al proceso de transformacin; por su parte, los resultados de la
transformacin tambin requieren ser guardados antes de su entrega a los clientes o a
los distribuidores. A los materiales, materias primas y dems insumos que estn en la
empresa pero no han ingresado al sistema y los productos elaborados que estn para
ser entregados a los clientes se les llama inventarios. A las acciones y actividades
relacionadas con los inventarios se les llama gestin de inventarios.
Desde esta concepcin el inventario puede ser definido como cualquier activo
reservado para uso o venta futura. Estos activos pueden ser bienes empleados en las
operaciones, incluso materia prima, piezas, subensambles, suministros, herramientas,
equipo o artculos de mantenimientos y reparacin. 34 Por lo tanto, el concepto de
inventario trasciende el proceso de almacenamiento de insumos, productos en proceso
y productos terminados.
Los inventarios cumplen diversas funciones en el sistema productivo de una
organizacin, las cuatro funciones del inventario son:
Desacoplar o separar diferentes partes del proceso productivo si los
suministros de una empresa fluctan, puede ser necesario inventario extra para
separar al proceso productivo de los proveedores.
Aislar la empresa de las fluctuaciones de la demanda y proporcionar un stock de
mercancas que permita al cliente elegir una de ellas. Este tipo de inventarios son
tpicos en los establecimientos minoristas.
Aprovechar los descuentos por cantidad, porque la compra de grandes
cantidades puede reducir el coste de las mercancas o su plazo de
aprovisionamiento.
Protegerse contra la inflacin y el aumento de precio. 35

Collier David A. y Evans James R. Administracin de operaciones. Bienes, servicios y cadenas de

valor. Cengage Learning Editores S.A., Mxico D.F., 2009, Pag. 481.
35 Heizer y Render. Op Cit, Pag. 57.
34

160

Grfica 27. Administracin de inventarios.

Administracin financiera de Inventarios
Fuente. http://www.monografias.com/trabajos12/trabajho/trabajho.shtml
INTRODUCCIN
Sabemos de antemano que toda entidad manufacturera y de servicios cuentan en un momento dado con
inventarios que dependiendo de su naturaleza llegan a ser clasificados. Los ms mencionados son los
inventarios de materia prima y de productos terminados que todos podemos relacionar con el solo hecho
de escucharlos, pero que tanto afecta para la empresa el tener o no tener inventarios.
En la actualidad para el mundo financiero es muy i mportante determinar cual es la cantidad ms ptima
para invertir en un inventario, para el gerente de produccin su inters ser el que se cubra la materia
prima necesaria para la produccin en el momento en que esta va a ser procesada, y para los agentes de
venta el saber que cuentan con unidades suficientes para cubrir su demanda y cualquier eventualidad
que pueda aumentar las utilidades de la empresa, y para esta conocer de que manera puede disminuir
sus costos por tener inventarios que cubran todas estas caractersticas.
TIPOS DE INVENTARIOS
Para poder mencionar los diferentes tipos de inventarios es necesario tener bien claro lo que son los
inventarios. El inventario es por lo general, el activo mayor en los balances de una empresa a si tambin
los gastos por inventarios, llamados costos de mercancas vendidas, son usualmente los gastos mayores
en el estado de resultado. A aquellas empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por ser
esta su principal funcin y la que da origen a todas las restantes operaciones, necesitan de una constante
informacin resumida y analizadas sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de unas series de
cuentas principales y auxiliares relacionadas con estos controles. Entre las cuentas podemos mencionar
las siguientes:
Inventarios (inicial)
Compras
Devoluciones en compras
Gastos de compras
Ventas
Devoluciones en ventas
Mercancas en transito
Mercancas en consignacin
Inventarios (final)

161

Ahora bien los inventarios tienen como funciones el aadir una flexibilidad de operacin que de otra
manera no existira. En lo que es fabricacin, los inventarios de producto en proceso son una necesidad
absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de maquina en maquina y que estas se preparen
para producir una sola parte. Es por eso que los inventarios tienen como funciones la eliminacin de
irregularidades en la oferta, la compra o produccin en lotes o tandas, permitir a la organizacin manejar
materiales perecederos y el almacenamiento de mano de obra.
TIPOS DE INVENTARIOS.
Inventario perpetuo: es el que se lleva en continuo acuerdo con las exigencias en el almacn. Por medio
de un registro detallado que puede servir tambin como auxiliar, donde se llevan los importes en
unidades monetarias y las cantidades fsica. Lo registros perpetuos son tiles para preparar los estados
financieros mensuales, trimestrales o provisionales. Tambin este tipo de inventario ofrece un alto grado
de control, por que los registros de inventarios estn siempre actualizados.
Inventarios intermitentes: este inventario se puede efectuar varias veces al ao. Se recurre a el, por
razones diversas no se pueden introducir en la contabilidad del inventario contable permanente al que
se trata de cumplir en parte.
Inventario final: es te inventario se realiza al termino del ejercicio econmico, generalmente al finalizar el
periodo y puede ser utilizado par determinar un nueva situacin patrimonial en ese sentido, despus de
efectuadas las operaciones mercantiles de dichos periodos.
Inventario inicial: es el que se realiza al dar comienzos de las operaciones.
Inventario fsico: es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar todas y cada una de las
diferentes clases de bienes. Que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de
dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valoradas de las exigencias.
Calculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente posedo. La realizacin de este
inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los registros del inventario representan
fielmente el valor del activo principal. Es por ello que la preparacin de la realizacin del inventario fsico
consta de cuatros fases las cuales son:
Manejo de inventarios (preparativos)
Identificacin
Instruccin
Adiestramiento
Inventario mixto: es de una clase de mercancas cuyas partidas no se identifican o no pueden
identificarse con un lote en particular
Inventarios de productos terminados: este tipo de inventario es para todas las mercancas que un
fabricante es producido para vender a su cliente.
Inventario en transito: es utilizada con el fin de sostener las operaciones para sostener las operaciones
para abastecer los conductos que ligan a las compaas con sus proveedores y sus clientes,
respectivamente. Existe por que un material debe moverse de un lugar a otro, mientras el inventario se
encuentra en camino, no puede tener una funcin til para las plantas y los clientes, existen
exclusivamente por el tiempo de transporte.
Inventario de materia prima: en el se representan existencias de los insumos bsicos de los materiales
que habr de incorporarse al proceso de fabricacin de una compaa.
Inventarios en procesos: son existencias que se tienen a medida que se aade mano de obra, otros
materiales y de mas costos indirectos a la materia prima bruta, la que se llegara a conformar ya sea un
sub.-ensamble o componente de un producto terminado; mientras no concluya su proceso de fabricacin,
ha de ser inventarios en procesos.
Inventarios en consignacin: es aquella mercadera que se entrega par ser vendida pero el titulo de
propiedad lo conserva el vendedor.
Inventario mxi mo: debido al enfoque de control de masas empleados, existe el riesgo que el control de
inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artculos. Por lo tanto se establece un control de
inventario mxi mo. Se mide en meses de demanda pronosticada.
Inventario mni mo: es la cantidad mnima del inventario a ser mantenida en el almacn.
Inventario disponible: es a aquel que se encuentran disponibles para la produccin o venta.
Inventario en lnea: es aquel que aguarda a ser procesado en la lnea de produccin.

162

Inventario agregado: se aplica cuando al administrar las exigencias del nico artculo representa un alto
costo, para minimizar el impacto del costo en la administracin del inventario, los artculos se agrupan ya
sea en familia u otros tipos de clasificacin de materiales de acuerdo a su importancia econmica,
Inventario en cuarentena: es aquel que debe de cumplir con un periodo de almacenamiento antes de
disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo, generalmente comestible u otros.
Inventario de previsin: se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura permanente definida. Se
diferencia con el respecto a los de seguridad, en que los de previsin se tienen a la luz de una
necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto, involucra un menor riesgo.
Inventario de seguridad: son aquello que existen en un lugar dado de la empresa como resultado de
incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los inventarios de seguridad
concernientes a materias primas, protegen contra la incertidumbre de la actuacin de proveedores
debido a factores con el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de la mala calidad
no podrn ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la
demanda.
Inventario de anticipacin: son los que se establecen con anticipacin a los periodos de mayor demanda,
a programas de produccin comercial o a un periodo de sierre de la planta. Bsicamente los inventarios
de anticipacin almacenan horas-trabajos y horas-maquinas para futuras necesidades y limitan los
cambios en la tasas de produccin.
Inventarios de lote o de tamao de lote: estos son en tamao que se piden en tamao de lote por que es
ms econmico hacerlo as que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la demanda.
Inventario estacinales: los inventarios utilizados con este fin se disean para cumplir ms
econmicamente la demanda estacional variando los niveles de produccin para satisface fluctuaciones
en la demanda. Tambin estos inventarios son utilizados para suavizar el nivel de produccin de las
operaciones, para que los trabajadores no tengan que contratarse o despedirse frecuentemente.
Inventarios intermitentes: es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez al final del
periodo contable.
Inventarios permanentes: es un mtodo seguido en el funcionamiento de algunas cuentas, en general
representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier momento con el valor de los
stocks.
Inventarios clnicos: son inventarios para apoyar la decisin de los inventarios; algunas de ellas se
consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que otras son de aplicacin
general.
Ahora bien despus de conocer los diferentes tipos de inventarios que existen podemos clasificarlos de la
siguiente manera:

Inventarios y su
clasificacin

De una empresa
industrial de
transformacin.

Inventarios de
fabricacin

Inventarios de
mercancas
De una empresa de
comercial.

163

Inventarios de materia prima.

Inventario de produccin en proceso.
Inventario de productos terminados

TECNICAS DE ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

El objetivo de la administracin de inventarios, igual que el la administracin de efectivo, tiene dos
aspectos que se contraponen .Por una parte, se requiere minimizar la inversin del inventario , puesto
que los recursos que no se destinan a ese fin se puede invertir en otros proyectos aceptables de otro
modo no se podran financiar. Por la otra, hay que asegurarse de que la empresa cuente con inventari o
suficiente para hacer frente a la demanda cuando se presente y para que las operaciones de produccin
y venta funcionen sin obstculos, como se ve, los dos aspectos del objeto son conflictivos.
Reduciendo el inventario se minimiza la inversin, pero se corre el riesgo de no poder satisfacer
la demanda de obstaculizar las operaciones de las operaciones de la empresa. Si se tiene grandes
cantidades de inventario se disminuyen las probabilidades de no poder hacer a la demanda y de
interrumpir las operaciones de produccin y venta, pero tambin se aumenta la inversin.
Los inventarios forman un enlace entre la produccin y la venta de un producto. Como sabemos
existen tres tipos de stos, los cules son el inventario de materia prima, de productos en proceso y el de
productos terminados.
El inventario de materias primas proporciona la flexibilidad a la empresa en sus compras, el
inventario de artculos terminados permite a la organizacin mayor flexibilidad en la programacin de su
produccin y en su mercadotecnia.
Los grandes inventarios permiten adems, un servicio ms eficiente a las demandas de los clientes. Si
un producto se agota, se pueden perder ventas en el presente y tambin en el futuro.
El hecho de controlar el inventario de manera eficaz representa como todo, ventajas y
desventajas, a continuacin mencionaremos una ventaja:
La empresa puede satisfacer las demandas de sus clientes con mayor rapidez.
Algunas desventajas son:
Implica un costo generalmente alto (almacenamiento, manejo y rendimiento)
Peligro de obsolescencia
A continuacin se explican diversos mtodos de control de los inventarios:

EL MTODO ABC, EN LOS INVENTARIOS

Este consiste en efectuar un anlisis de los inventarios estableciendo capas de inversin o categoras con
objeto de lograr un mayor control y atencin sobre los inventarios, que por su nmero y monto merecen
una vigilancia y atencin permanente.
El anlisis de loas inventarios es necesario para establecer 3 grupos el A, B y C. Los grupos deben
establecerse con base al nmero de partidas y su valor. Generalmente el 80% del valor del inventario
est representado por el 20% de los artculos y el 80% de los artculos representan el 20% de la
inversin.
Los artculos A incluyen los inventarios que representa el 80% de la inversin y el 20% de los
artculos, en el caso de una composicin 80/20. Los artculos B, con un valor medio, abarcan un numero
menor de inventarios que los artculos C de este grupo y por ltimo los artculos C, que tienen un valor
reducido y sern un gran nmero de inventarios.
Este sistema permite administrar la inversin en 3 categoras o grupos para poner atencin al
manejo de los artculos A, que significan el 80% de la inversin en inventarios, para que a travs de su
estricto control y vigilancia, se mantenga o en algunos casos se llegue a reducir la inversin en
inventarios, mediante una administracin eficiente.
DETERMINACIN DEL PUNTO DE REORDEN
Como transcurre algn tiempo antes de recibirse el inventario ordenado, el director de finanzas debe
hacer el pedido antes de que se agote el presente inventario considerando el nmero de das necesarios
para que el proveedor reciba y procese la solicitud, as como el tiempo en que los artculos estarn en
transito.
El punto de reorden se acostumbra a manejar en las empresas industriales que consiste en la existencia
de una seal al departamento encargado de colocar los pedidos, indicando que las existencias de
determinado material o artculo ha llegado a cierto nivel y que debe hacerse un nuevo pedido.

164

Existen mucha s formas de marcar el punto de reorden, que van desde, que puede ser una seal, papel,
una requisicin colocada en los casilleros de existencias o en pilas de costales, etc. Mismas que indican,
debe hacerse un nuevo pedido, hasta las forma ms sofisticadas como son el llevarlo por programas de
computadora.
Algunas herramientas de este control de inventarios son:
La requisicin viajera. El objetivo de esta es el ahorrar mucho trabajo administrativo, pues de antemano
se fijaron puntos de control y aprobacin para que por este medio se finquen nuevos pedidos de
compras y que no lleguen a faltar materiales o artculos de los inventarios en las empresas
Existen dos sistemas bsicos que se usan la requisicin viajera para reponer las existencias,
stos son:
Ordenes o pedidos fijos. En ste el objetivo es poner la orden cuando la cantidad en existencia
es justamente suficiente para cubrir la demanda mxi ma que puede haber durante el tiempo que
pasa en llegar el nuevo pedido al almacn.
Resurtidos peridicos. Este sistema es muy popular, en la mayora de los casos cuando se
tiene establecido el control de inventarios perpetuo. La idea principal de este sistema es conocer
las existencias.

EXISTENCIAS DE RESERVA O SEGURIDAD DE INVENTARIOS

La mayora de las empresas deben mantener ciertas existencias de seguridad para hacer frente a
una demanda mayor que la esperada. Estas reservas se crean para amortiguar los choques o situaciones
que se crean por cambios impredecibles en las demandas de los artculos.
Los inventarios de reserva a veces son mantenidos en forma de artculos semiterminados para
balancear los requerimientos de produccin de los diferentes procesos o departamentos de que consta la
produccin para poder ajustar las programaciones de la produccin y surtir a tiempo.
Por lo regular es imposible poder anticipar todos los problemas y fluctuaciones que pueda tener la
demanda, aunque es muy cierto que los negocios deben tener ciertas existencias de reserva si no
quieren tener clientes insatisfechos.
La existencia de reserva de inventarios es un precio que pagan las empresas por la filosofa de
servicio a la clientela que produce un incremento en la participacin del mercado que se atiende.

CONTROL DE INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO

Tal como se escucha el control de inventarios justo a tiempo, la idea es que se adquieren los
inventarios y se insertan en la produccin en el momento en que se necesitan. Esto requiere de compras
muy eficientes, proveedores muy confiables y un sistema eficiente de manejo de inventarios.
Una compaa puede reducir su produccin es proceso mediante una administracin ms eficiente,
esto se refiere a factores internos. Se pueden reducir las materias primas necesarias gracias a una mayor
eficiencia interna, pero esto se refiere mayormente a factores externos. Con un trabajo en equipo que
incorpore proveedores de confianza, se puede rebajar la cantidad de materias primas, respecto a los
artculos terminados, podemos decir que si se reabastecen con rapidez, se reduce el costo de quedarse
sin existencias y de la misma manera se reduce los inventarios de ste tipo.
ANLISIS INTEGRAL DEL COSTO-BENEFICIO
Inversin necesaria o financiamiento.
El inventario se considera una inversin en el sentido de que obliga a la empresa a darle uso racional a
su dinero. La inversin promedio en inventarios puede calcularse el costo de ventas anual y la rotacin
anual de inventarios.
Inventario promedio = Costo de lo vendido / rotacin del inventario
Estrategias para reducir inventarios
Justo a tiempo: a travs de este sistema los inventarios son reducidos al mnimo en virtud de que los
inventarios son adquiridos e incorporados al almacn o produccin justo en el momento en que se
requieren. Con este mtodo se ahorran cantidades de almacenaje, seguros, etc. Este sistema rompe con

165

el concepto convencional de mantener grandes inventarios. Sin embargo para su implantacin se

requiere que la administracin determine en forma rpida y veraz las cantidades a solicitar al proveedor y
que requerir para sus ventas o produccin. Tambin requiere de modificar los procedimientos, productos
y equipo para reducir tiempo y costos de ensamble.
Aparte del control administrativo el proveedor debe ser capaz de brindar:
Sistema de distribucin o reparto que permiten una secuencia de descarga predeterminado para facilitar
ahorro en el tiempo, recepcin y costos
Producir artculos terminados o materia prima sin defectos con lo cual se puedan reducir o eliminar los
costos de inspeccin.

INVERSIN EN INVENTARIOS
Al estudiar el nivel de inversin surge una cuestin muy importante, el tamao de los inventarios,
y es importante porque se utiliza para la elaboracin de polticas para la administracin financiera.
Las empresas manufactureras tienen tres clases de inventarios:
Materias primas
Produccin en proceso
Productos financieros
Pero cada una de estas clases tiene diferentes niveles.
El inventario de materias primas en su nivel debe reflejar la produccin programada tomando en
cuenta la eficiencia de la compra, la seguridad y confiabilidad del suministro, esto por los retrasos y daos
en la materia prima.
El inventario de produccin en proceso se determina por el consumo, la duracin del periodo de
produccin.
Y por ultimo el inventario de productos terminados se determina por la produccin y las ventas
presupuestadas y la experiencia adquirida con la determinacin de inventarios anteriores.
La inversin en estos inventarios puede reducirse cuando la rotacin es mucha.
Para la determinacin la inversin en los inventarios existen algunas causas, que son:
a) El nivel de ventas
b) La duracin y la tecnologa en el proceso productivo, P/E. Las empresas de fabricacin de
maquinaria tienen inventarios grandes porque su periodo de trabajo en los procesos es largo.
c) La durabilidad y la naturaleza de productos perecederos y estacionales. La industria pastelera
tiene inventarios bajos porque su producto es perecedero y por lo tanto solo compra lo necesario
para la venta de un da.
d) La moda o estilo. P/E. En la industria juguetera por la estacin la inversin es mayor a fin e inicio
de ao.
El control de los inventarios se realiza de diversas maneras:
Contable
Fsico
Del nivel de inversin. Este es el que tiene que ver con el aspecto financiero.
Control contable. Este puede realizarse mediante Kardex hasta sistemas computarizados, el
tipo de control se realizara dependiendo del tamao de la empresa y el proceso productivo en su caso.
Control fsico. Este debe ser seguro y eficiente para esto tendr que cumplir con ciertos
requisitos como la fcil localizacin y un lugar de almacenamiento apropiado.
Control del nivel de ingresos de inversin. Este se determina en base a las polticas de
ventas, produccin y finanzas, este control tiene mucho que ver con la productividad de la empresa y por
esto se utiliza para la fijacin de polticas financieras en las que se debe involucrar a todas las partes
interesadas.
PLAZO MEDIO DE PRODUCCIN Y CONSUMO
DE MATERIA PRIMA
La empresa puede obtener financiamiento requerido a partir de sus orgenes: pasivo a corto plazo
fondos a largo plazo. El inventario es una inversin en el sentido de que se obliga a la empresa a darle
un uso racional a su dinero. La inversin promedio de cuantas por cobrar podra calcularse mediante el
costo de ventas anuales y la rotacin de las cuentas por cobrar. Similar a para la inversin promedio de
inventario sobre el costo de ventas y la rotacin de inventarios.

166

Otro punto que debemos de tener muy en cuenta es la forma en que podamos reducir esos inventarios y
se hacen en virtud de que los inventarios son adquiridos e incorporados al almacn o produccin justo en
el momento en que se requieren que la administracin determine en forma rpida y veraz las cantidades
a solicitar al proveedor y que requiera para sus ventas o produccin. Tambin se requieren de modificar
los procedimientos productos y equipos para reducir tiempo y costos de ensamble.
A parte del control administrativo el proveedor debe de ser capaz de brindar:
Sistema de distribucin o reparto que permita una secuencia de descarga predeterminado para facilitar
ahorro en el tiempo, recepcin y costos.
Producir artculos terminados o materia prima sin defectos con la cual se pueda reducir o eliminar los
costos de inspeccin.
Otras de las cosas que debemos de tomar en consideracin en los plazos de produccin y consumo son
las programas la cual es una funcin muy importante para la fabricacin de los inventarios con que las
empresas llevar a cabo las operaciones de compra y venta. Estos programas requieren de una
coordinacin de compras, produccin y almacenes pues tiene que ver mucho con los inventarios de
reserva, la periodicidad de las compras y con las corridas de produccin, y es a travs de esta
coordinacin que deben de lograrse los objetivos siguientes:
- Que no se falte con los materiales y los artculos
- Que las corridas de produccin sean acordes a las unidades que deberan producirse para
satisfacer las demandas del mercado
- Que satisfagan las necesidades para almacenar la produccin
Que la produccin este a tiempo para que no ocurran faltantes y puedan surtirse los pedidos
de los clientes.
Fijacin de ciclos de produccin: En los problemas de fijacin de ciclos de produccin, as como los de
reordenacin peridica de pedidos debe de considerarse que mientras mas larga sea la corrida de
mquinas para un producto, mayor ser el tiempo que se deba de esperar para volver a fabricar ese
producto por lo tanto mayor ser la seguridad que debe de mantenerse como proteccin. Las corridas
mas cortas y frecuentes dan mayor flexibilidad y menores periodos de espera entre corridas y por ende
necesitaran menor inventario de seguridad.
La influencia de esta funcin en la administracin del capital de trabajo en la empresa estriba en los
efectos financieros que tienen los inventarios de reserva para tener seguridad en la continuidad de la
produccin y las ventas as poder determinar el ciclo de produccin optimo.
Fijacin de niveles de produccin: Como es sabio las existencias de reserva para seguridad slo
proporcionan proteccin a corto plazo contra la incertidumbre de las ventas. Si las existencias son
respuestas con la produccin efectiva basada en los objetivos y la fijacin adecuada de los ciclos de
produccin sealados anteriormente se tendr buenos resultados. Tambin dependern de la agilidad
de resarcirse en los casos de inventarios que se agoten y de la flexibilidad de produccin.
Si la demanda total es muy variable la habilidad de resarcirse de los inventarios depender tambin de
la velocidad de reaccin de la produccin a los cambios errticos. Si se reacciona con rapidez ser
posible mantener inventarios mas bajos requiriendo as menos inversin en el capital de trabajo.
La fijacin de los niveles apropiados de inventarios y el tiempo de produccin lleva a lo que pueda
llamarse estabilizacin de la produccin que evitar brincos y cambios significativos innecesarios.
Los cambios drsticos estacinales en muchas industrias el patrn bsicos de las ventas estacinales
pueden ser bastantes predecibles y el volumen global puede estimarse en forma bastante razonable,
razn por la cual la produccin y las compras pueden estimarse con cierta exactitud. Sin embrago los
errores y las diferencias no son muy sustanciales y se circunscriben a unos puntos del porcentaje del
volumen total de las cuales estas serian las posibles soluciones:

Ajustar el presupuesto de ventas para permitir modificar las cantidades necesarias de

reserva de inventarios y evitar los faltantes.

167

Elaborar un plan de accin para lograr lo presupuestado tratando de mantener los costos de
produccin y de existencias de inventarios al mnimo
- Controlar y ajustar el plan de produccin para conservarlo acorde con las ventas
presupuestadas con el objeto de lograr que no haya exceso de inventarios ni faltantes de
existencias.
Corregir los errores del presupuesto: Pude decirse que en las mayora de los negocios
los riesgos y
costos de no poder surtir lo pedidos causan mucho ms dao que subir y mantener mayores inventarios
de reserva como proteccin para lograr las ventas, sin embargo debe tenerse presente que al elevar los
inventarios se utilizar capital de trabajo y subir la inversin en inventarios.
Cuando la produccin ya ha sido planeada sta conjugadamente con el presupuesto de ventas, van a
dictar de cuanto ser el inventario de los cuantos artculos y conforme avance el tiempo los inventarios
reales se irn siendo mayores o menores a los estimados. Al seguir el orden de estas cosas los planes de
produccin se irn ajustando peridicamente para que los inventarios se mantengan en lnea y sean una
cifra razonable dentro de la administracin financiera del capital de trabajo.
-

CONCLUSION
El presente trabajo sirve como gua en la administracin de los inventarios, mencionando su concepto,
importancia, sus clasificaciones, su forma de control, etc.
Los inventarios en las empresas de compra y venta de bienes, representan el activo mas importante de
las mismas puesto que este es la base de las utilidades de estas.
Solo por mencionar, las existencias de un producto vendible que no posee un control o administracin
adecuada puede hacer que una empresa pequea o mediana baje sus utilidades de forma brusca, por
otra parte la mala fluidez en el manejo de los productos de necesidad bsica para los consumidores de
dichas empresas pueden dar a denotar la misma baja de utilidades o hasta perdida de clientes. Es por
eso que es de vital importancia el conocer los inventarios as como tambin es de vital importancia el
saber administrarlos.
BIBLIOGRAFIA
LA ADMINISTRACION FINANCIERA DEL CAPITAL DE TRABAJO
AUTORES: JOAQUIN MORENO FERNANDEZ
SERGIO RIVAS MERINO
ED. I.MC.P.
SITIOS W EB CONSULTADOS

www.unamosapuntes.com
www.monografias.com
www.gestiopolis.com

Jorge Sastr

bastiantaylor@hotmail.com

168

1.2. LA CADENA DE SUMINISTRO

Los procesos productivos para lograr un ptimo desempeo requieren disponer de
sistemas de suministro de los insumos que aseguren la eficiencia de los procesos y
permitan la continuidad y fluidez del proceso de fabricacin de productos o prestacin
de servicios. A estas actividades estn integradas en la actualidad a la cadena de
suministros.
Desde esta perspectiva, la cadena de suministros puede ser definida como la
integracin de las actividades que aprovisionan materiales y servicios, los transforma en
bienes intermedios y productos finales, y los distribuyen a los clientes. incluyen
actividades de compras y outsourcing, ms muchas otras funciones que son
importantes para la relacin con los proveedores y distribuidores.36 Cmo se puede
observar trasciende las actividades de abastecimiento de insumos para el proceso y
distribucin de los productos a los clientes.
Dada la complejidad de las actividades vinculadas con la cadena de suministros, se
hace necesario generar acciones que permitan una efectiva administracin de estas
actividades. Esta accin se la llama Direccin de la cadena de suministros y puede ser
entendida como un proceso de gestin que tiene como propsito determinar: (1)
proveedores de transporte, (2) crditos y transferencias de efectivo, (3) proveedores, (4)
distribuidores y bancos, (5) cuentas a pagar y cobrar, (6) almacenaje y niveles de
inventario, (7) cumplimiento de pedidos, y (8) compartir informacin de clientes,
previsiones y produccin.37
Como se puede observar son mltiples las actividades y las acciones que involucran
una efectiva gestin de la cadena de suministro y que adems estas afectan a todos los
sistemas y procesos productivos de una organizacin. Por lo tanto, es importante por
una parte establecer el impacto de las acciones de cadena de suministros sobre los
resultados del proceso productivo antes de tomar decisiones relacionadas con hacer,
comprar o externalizar (ofrecer en outsourcing).

Heizer Jay y Render Barry. Direccin de la produccin y de operaciones. Decisiones tcticas.

Octava edicin. Pearson educacin S.A., Madrid, 2008, Pag. 3.
37 Ibid. Pag. 35.
36

169

Grfica 28. Cadena de suministro.

Lectura. CONCEPTOS FUNDAMENTALES Cadena de Suministro

Fuente: http://www.upct.es/~gio/cadena%20de%20suministro.htm
La gestin efectiva de la Cadena de Suministro permite una mejor prestacin de
servicio al cliente y de la Cadena de Valor, a travs de la gestin de flujos de
informacin, de producto y monetario.
Permite competir con xito en los mercados actuales, gracias al resultado que produce
la conjuncin de los objetivos de la cadena de suministro y la implantacin de mejores
prcticas en reas como la planificacin del suministro y la demanda, produccin,
transporte, almacenaje, compras y servicio al cliente." ((PILOT. Manual Prctico de
Logstica. p.9)
Existen tres conceptos fundamentales que permiten comprender la cadena de
suministro. Estos se enuncian a continuacin.
Definicin de Cadena de Suministro:
"La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la
organizacin, la tecnologa y la infraestructura fsica que permite la transformacin de
materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y
distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda." (PILOT. Manual Prctico de
Logstica. p.9)

170

Fuente: PILOT. Manual Prctico de Logstica. p.10.

Definicin de Cadena de Valor:

"La cadena de valor est constituida por una serie de procesos que permite a una
compaa manejar sus productos desde su concepcin hasta su comercializacin de
tal forma que en cada una de las etapas se aade valor" (PILOT. Manual Prctico de
Logstica p.10)

Fuente: PILOT. Manual Prctico de Logstica. p.11.

Definicin de Gestin de Cadena de Suministro:

"La Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y control de
las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades est implicada la
gestin de flujos monetarios, de productos o servicios de informacin, a travs de toda
la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio
entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costes de la organizacin".
(PILOT. Manual Prctico de Logstica. p. 11)
171

Fuente: PILOT. Manual Prctico de Logstica. p.11.

1.3. SISTEMA JUSTO A TIEMPO - JAT

Los Estados Unidos y otros pases industriales del Occidente que pretenden
transformarse en competidores de categora mundial en los albores del tercer milenio, y
posteriormente, se enfrenta a mltiples retos, dificultades, problemas y oportunidades,
contando con un nmero limitado de opciones para emprender las acciones pertinentes.
Las organizaciones actuales pueden aplicar con mayor empeo los mtodos
tradicionales de reducir costos a fin de lograr un sistema de fabricacin menos eficiente
en trminos de costo, calidad y tiempos de entrega. Sin embargo, la reduccin de
costos ha resultado insuficiente para cerrar la brecha que el aspecto de competitividad
separa a los fabricantes occidentales de los de otros pases. El tiempo ha demostrado
que este tipo de sistemas solo puede enfatizar en una de los objetivos estratgicos de
la administracin de los procesos productivos. Por ejemplo, pueden incrementar su
automatizacin, lo cual exige grandes inversiones de capital y lleva consigo los riesgos
de inflexibilidad, complejidad y cuantiosos gastos generales.
Sin embargo, pueden tomar una ruta diferente, optar por una revolucionaria
simplificacin y racionalizacin del sistema actual de fabricacin recurriendo a la
filosofa del justo a tiempo (JAT) en produccin y en compras. Aunque la modalidad JAT
a primera vista parece ser la antitesis de los conceptos tradicionales occidentales en
materia de fabricacin, se considera la mejor alternativa para las empresas occidentales
y una opcin que toda empresa debe explorar para optimizar sus procesos productivos.
La idea de que el JAT si funciona se est extendiendo por todo el sector empresarial en
los Estados Unidos y en otros pases. La fabricacin justo a tiempo, tiene como objetivo
producir el nmero exacto de unidades requerido por los clientes y consumidores en el
ltimo momento posible, eliminando o reduciendo en forma significativa los inventarios
para optimizar el desempeo del sistema productivo. El sistema JAT ha superado la
concepcin de tcnica japonesa de produccin, como se consideraba durante los
primeros aos 80. No obstante, pocas personas en la actualidad comprenden realmente
los distintos aspectos de su aplicacin prctica. Muchos profesionales expresan en las
reuniones formales e informales que conocen muy bien la filosofa JAT y las teoras que
le sirven de base. Sin embargo el verdadero reto est en encontrar estrategias que
permitan ponerla en prctica en la empresa y obtener beneficios con la implementacin.
172

El propsito de este es mostrarle, cules son factores crticos y cmo analizar los
aspectos relacionados con la implantacin de la produccin JAT en sus negocios y
asegurarles que el JAT se les dar resultados. Los aspectos principales asociados con
el JAT se pueden agrupar en dos categoras. Primero, los aspectos tcnicos: el
alistamiento de la maquinaria y equipos del sistema productivo, el sistema de manejo y
movimientos de materiales en el sistema productivo. En segundo lugar, los aspectos
culturales, porque existen aspectos administrativos que requieren ser modificados para
promover en la empresa un clima propicio para el cambio a la produccin justo a
tiempo. Esto exige que las directivas comprendan los beneficios del JAT para la
empresa y que el personal administrativo y los trabajadores comprendan los beneficios
del JAT para ellos mismos.
Se necesita redisear los sistemas de medicin, recompensa e informacin a fin de
ayudarle al personal de la empresa a deshacer las viejas maneras de pensar y de
trabajar. El personal debe hacer una labor intelectual de modificar sus hbitos de
trabajo para que todos se sientan renovados y el sistema JAT funcione con la nueva
forma de ejecucin de tareas y actividades en los procesos productivos.
Los empresarios occidentales suelen quedarse perplejos ante el JAT porque lo perciben
como algo relacionado con el Japn. No descomponen la filosofa en sus diversas
partes, lo cual les permitira ver que se trata poco ms que de sentido comn y
conocimientos antiguos y sensatos, grande parte de los cuales tuvieron su origen en los
Estados Unidos. Uno de los primeros pasos para implantar el JAT con xito en
empresas occidentales incluidas las colombianas es dejar de considerarlo como algo
propio de la cultura japonesa y pensar que se trata de volver a los principios bsicos de
la produccin.
Un segundo elemento es que el sistema de produccin JAT no puede ser adoptada,
debe ser adaptada, es decir, necesita considerar el contexto y la cultura de la empresa
en la que se va a implementar. Esto requiere de la evaluacin y anlisis de las
condiciones y caractersticas de la empresa para comprender su situacin actual y las
perspectivas de futuro que posibiliten la obtencin de beneficios en el proceso de
aplicacin.
A partir de la segunda guerra mundial, los fabricantes norteamericanos se han
aficionado a un modo de hacer negocios en el cual planean, replanean y luego planean
un poco ms. La planeacin es algo bueno y necesario. Sin embargo, todo extremo es
vicioso. Una excesiva planeacin cierra las puertas a la accin y a la exploracin de
oportunidades, adems, la planeacin se ha convertido en un fin en lugar de medio para
buscara y obtener los fines esperados. Al tiempo que mejoramos nuestra capacidad
para planear y replanear, hemos descuidado la manera de poner en prctica estos
planes de fabricacin. La filosofa JAT hace hincapi en poner bajo control el proceso
de produccin y en mantener ese control a fin de poder ejecutar el primer plan sin
necesidad de trazar otros nuevos.

173

De esta forma, y de muchas otras, la filosofa JAT se convierte en un medio poderoso

para mejorar la produccin, algo muy distinto de una simple herramienta para reducir
costos. Desaprovechar la oportunidad de ponerlo en prctica seria, para los
occidentales, no solamente una necesidad, sino un desastre.
Justo a tiempo (JAT). Las palabras andan en boca de los industriales occidentales
desde comienzos de los aos 80. Sin embargo, muchas personas siguen sin
comprender exactamente qu es justo a tiempo. Piensan que es un sistema o un truco
para reducir inventarios, para pasarles la responsabilidad a los proveedores, o
simplemente una manera fcil de contrarrestar la fabricacin ineficiente.
En realidad, la modalidad JAT es mucho ms que eso. Es una filosofa industrial, de
eliminacin de todo lo que implique desperdicien el proceso de produccin, desde las
compras hasta la distribucin. Con una filosofa JAT bien ejecutada, la empresa puede
hacer de su fabricacin un arma estratgica. Desde que el concepto JAT lleg al
vocabulario de gerentes y empresarios occidentales, muy a menudo las compaas lo
han aplicado slo para reducir sus costos y lograr mayores utilidades. Esta es una
visin a corto plazo del potencial del JAT y, como todas las soluciones a corto plazo,
con el tiempo fracasa.
La eliminacin del desperdicio tiene como resultado a largo plazo un proceso fabril tan
gil, tan eficiente, tan orientado a la calidad y tan capaz de responder a los deseos del
cliente, que llega a convertirse en un arma estratgica. Con un sistema de fabricacin
ms eficiente y menos derrochador, las empresas superan la dependencia del
mercadeo y de la publicidad como nicos medios para hacer distinguir sus productos y
capturar una mayor o menor porcin del mercado.
La modalidad JAT ofrece a las empresas la oportunidad de mejorar notablemente la
calidad de sus productos elaborados, adems les permite reducir su tiempo de
respuesta al mercado hacindolas ms eficientes en la tiempos de respuestas a los
clientes y consumidores. En general, el tiempo necesario para lanzar al mercado
productos nuevos o modificados de acuerdo con la peticin de clientes y mercados se
reduce a la mitad. Al mismo tiempo, se requerirn menos bienes de capital para llevar a
cabo lo anterior y los inventarios se reducen en forma drstica, inclusive se pueden
llegar a eliminar del todo.
Con una buena aplicacin de los principio del JAT, empresas que antes tenan que
presentarse en el mercado como empresas orientadas al servicio o a la calidad porque
no podan competir en precios, pueden empezar a considerarse productoras de bajo
costo. Esto puede abrirles mercados totalmente nuevos y distinguirlas de todas las
dems compaas orientadas hacia el servicio o hacia la calidad.
Ante tales oportunidades, es imperativo que la empresa planee y aplique el JAT dentro
del plan integral de negocios o de mercadeo. En muchos casos, las metas estratgicas
de la empresa determinarn la implantacin de ciertos elementos del JAT desde un
comienzo, mientras que otros elementos sern menos importantes. Por otra parte,
algunas empresas, al considerar las posibilidades del JAT, optarn por modificar sus
174

planes de negocios o de mercadeo, o inclusive replantearlos a fin de adaptarlos mejor a

las oportunidades que el JAT ofrece.
Eliminacin del desperdicio en la filosofa de trabajo JAT.
En la filosofa JAT hay tres componentes fundamentales para eliminar el desperdicio.
Primero, la eliminacin del desperdicio requiere del equilibrio, sincronizacin y flujo en el
proceso fabril. Segundo, es necesario transformar la actitud de la empresa hacia la
calidad, enfocando los esfuerzos en hacer produccin de calidad, es decir hacerlo bien
desde la primera vez. El tercer componente de la filosofa JAT es la participacin activa
de todos los empleados. Este es un requisito previo para la eliminacin del desperdicio.
Cada miembro de la organizacin desde el personal de la fbrica hasta los ms altos
ejecutivos, tiene una funcin por cumplir en la eliminacin del desperdicio y en la
solucin de los problemas fabriles que ocasionan desperdicios. La nica manera de
resolver los mltiples problemas que surgen en un sistema de fabricacin es
asegurando que todos los empleados se involucren y comprometan con la bsqueda de
soluciones a los problemas y la reduccin del desperdicio.
Los orgenes de la filosofa JAT.
El concepto de justo a tiempo comenz poco despus de la segunda guerra mundial
como el Sistema de Produccin Toyota. Hasta finales de los aos 70, el sistema estuvo
restringido a la Toyota y a su familia de proveedores clave. Esto impulso a la empresa
Toyota a buscar un sistema de produccin que le permitiera ser eficiente en estas
condiciones de restriccin en la entrega de materias primas, materiales y dems
insumos para la fabricacin de sus automviles, dando origen al sistema de produccin
Justo A Tiempo, JAT.
La crisis mundial del petrleo en 1976 enfrento a los empresarios y los gerentes de las
diversas organizaciones del mundo a las fluctuaciones en el suministro de insumos. En
estas condiciones los dirigentes del mundo de los negocios comenzaron a explorar
diversas opciones y alternativas para flexibilizar los procesos productivos, y as
descubrieron el sistema de la empresa Toyota.
A partir de 1976, la modalidad de JAT se ha ido difundiendo por las empresas
manufactureras del Japn. Sin embargo, muchas compaas japonesas cometen
errores similares en la implantacin del JAT a los que comenten las empresas
occidentales, y esto refuerza el argumento de que el JAT consta de unos principios
universales de fabricacin que han sido bien administrados por algunos fabricantes
japoneses y que la filosofa requiere ser adaptada a cada organizacin.
Alrededor de 1980 un grupo de expertos de los Estados Unidos se reuni para estudiar
el porqu del gran xito de las principales empresas japonesas (especialmente Toyota).
Ellos encontraron en un primer estudio identificamos 14 puntos crticos en los que se
fundamentaba el xito de la filosofa. Siete se referan a los que se llam respecto por la
gente. Los siete restantes eran de ndole tcnica y tenan que ver con la eliminacin del

175

desperdicio. La reflexin y el debate sobre estos 14 puntos permiti organizarlos bajo la

denominacin enfoque japons para la productividad.
En un segundo estudio los expertos realizaron un anlisis para determinar cules de
estos 14 puntos crticos eran aplicables y apropiados en las empresas occidentales. En
este anlisis se acab por sealar 7 de los 14 puntos como los ms apropiados para el
mundo empresarial de occidente. Estos 7 puntos componen los elementos esenciales
que ahora se ha llamado Justo A Tiempo, JAT. Este segundo estudio encontr con
sorpresa que la mayora de estos conceptos supuestamente japoneses tuvieron su
origen en los Estados Unidos.
Fue este hallazgo lo que llevo a cambiar la denominacin de enfoque japons para la
productividad por la expresin produccin justo a tiempo. No obstante, se segua
haciendo hincapi en el Japn porque en ese momento era el nico pas que ofreca
ejemplos del JAT con buenos resultados, que adems eran repetibles en forma
sistemtica en las empresas que lo haban implantado.
Las constantes referencias a la calidad japonesa, a la productividad japonesa, y ahora a
la excelencia de la fabricacin japonesa justo a tiempo, comenzaron a tener efectos
negativos en algunos sectores e industrias radicadas en los pases occidentales. Este
problema se ha mitigado a medida que el Occidente ha logrado producir tambin
buenos ejemplos de xito con el JAT.
El JAT comenz a emplearse en los Estados Unidos, con la industria automotriz como
catalizadora, por medio del Grupo de Accin de la Industria Automotriz (GAIA). Fuera
de esta industria, las empresas norteamericanas ms conocidas entre las primeras que
aplicaron el JAT son Omark Industries, Black and Decker y Hewlett-Packard.
La filosofa JAT comenz a filtrarse al Canad y a Europa, especialmente por medio de
divisiones de empresas norteamericanas, alrededor de 1982 o 1983, y
aproximadamente en 1985 comenz a aparecer en Centro y Suramrica, tambin por
medio de divisiones de empresas norteamericanas. As llego a Colombia el concepto.
Ya no es necesario citar exclusivamente los ejemplos de compaas japonesas. En
realidad, se pueden ya eliminar, en lo posible, las referencias al Japn al hablar del
JAT. Esta es una filosofa industrial que realmente ha hecho su aparicin en el mundo
empresarial para quedarse, indistintamente de si se trata de empresas americanas,
japonesas, europeas, asiticas, africanas, etc.
Los siete elementos de la filosofa JAT
Para comprender la filosofa JAT, es necesario profundiza en los siete elementos del
enfoque japons para la productividad que encontramos aplicables y adaptables las
empresas occidentales. Seis de ellos son elementos internos y el otro es externo.

176

El primero de los elementos internos es la filosofa JAT en s misma. El segundo es la

calidad en la fuente. Hay tres elementos relacionados con ingeniera de produccin: la
carga fabril uniforme, las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa
de grupo) y el tiempo mnimo de alistamiento de mquinas. El sexto elemento interno es
un sistema de control conocido como sistema de halar, Kanban u operaciones
eslabonadas. El elemento externo son las compras JAT.
Sin embargo, para facilitar la implementacin del sistema de produccin justo a tiempo
en las empresas occidentales, los consultores, asesores, gerentes y empresarios se
han enfocado en los tres llamados componentes fundamentales del sistema Justo A
Tiempo. Estos componentes son: la filosofa JAT enfocada a la eliminacin del
desperdicio, que constituye en el punto clave de todo el sistema de produccin JAT; por
tanto, aqulla fue separada de los siete elementos y se sito en la cima como una
sombrilla que comprenda todo lo dems. Los siete elementos restantes son en realidad
tcnicas y modos para eliminar el desperdicio.
Segundo, la observacin y analizo permite comprender que los seis elementos restante
presentan diversos grados de importancia. La calidad es un tema principal. Sin
embargo, como los fabricantes occidentales, en los comienzos del JAT, ya comenzaban
a preocuparse por la calidad y ya haban sido adoctrinados con muchas de las tcnicas
relacionadas con sta, Se organizan las diversas tcnicas de la calidad como un
elemento del JAT. Adems, la calidad, ha sido tema separado tanto para los fabricantes
japoneses como para los norteamericanos durante varios aos, constituye el segundo
componente bsico necesario para el JAT. Ahora bien, aunque el JAT no es
absolutamente necesario para la calidad, la calidad si es indispensable en la
implementacin de la filosofa JAT.
Los cinco elementos restantes: carga fabril uniforme, operaciones coincidentes,
agilizacin del alistamiento de mquinas, compras JAT y un sistema de halar, son
todos tcnicos, Por tanto, se clasificaron dentro de un mismo grupo pero el grupo
careca de tema. La revisin del desarrollo del modelo se observa con preocupacin
que se dispone de un concepto distorsionado: un tema sin elementos y cinco elementos
sin tema.
Para organizar mejor el planteamiento del modelo JAT, se establece que las cinco
tcnicas se podan clasificar juntas como tcnicas de flujo del proceso, es decir, estas
tcnicas describen la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la
siguiente.
Con este planteamiento los siete elementos del JAT fueron organizados de una manera
ms lgica con el desarrollo del sistema productivo. Sin embargo, algo pareca faltar en
modelo. Ese algo era una parte del JAT que no se poda aislar como elemento porque
lo cubra todo, tena que estar presente en cada elemento del JAT para que ste
funcionara. Este ingrediente que todava faltaba tena que ver con los recursos
humanos: la intervencin de los empleados.

177

La ausencia de este elemento se presenta porque en la cultura japonesa la intervencin

de los empleados es algo natural, que se da por sentado, algo en lo cual los gerentes
de produccin japoneses ni siquiera tenan que pensar al trabajar con el JAT. En las
empresas occidentales, en cambio, se hace necesario crear en la empresa una cultura
de intervencin de los empleados, del trabajo en equipo, para que el JAT funcione.

Grfica 29. Sistemas Justo a Tiempo.

Con base en lo planteado en los prrafos anteriores, la concepcin del modelo puede
ser graficado de la siguiente forma.

178

Grfica 30. Filosofa Justo a Tiempo.

1.4. VALOR AGREGADO.

El concepto de agregar valor nos da una referencia concreta que remplaza el trmino
absolutamente esenciales para la produccin. Siempre puede haber desacuerdo
respecto de que es esencial. Si todos los japoneses pueden ponerse de acuerdo sobre
qu es esencial, ser maravillosos pero creo que la dificultad con que han tropezado
tantas empresas japonesas en la implantacin del JAT es muestra de que no pueden
llegar a un acuerdo sobre qu es esencial.
La definicin norteamericana de desperdicio, que he formulado modificando la definicin
de Toyota para incluir el concepto del valor agregado, es: Todo lo que sea distinto de
los recursos mnimos absolutos de materiales, maquinas y mano de obra necesarios
para agregar valor al producto.

RECURSOS MINIMOS ABSOLUTOS

La mayora de los fabricantes occidentales creen que ya estn trabajando con los
recursos mnimos: despiden personal en poca de poco movimiento y tienen procesos
de justificacin para aprobar la adquisicin de nuevos equipos. Este es el concepto
norteamericano de recursos mnimos. Pero no corresponde a recursos mnimos tal
como se emplea el trmino en esta definicin. La fabricacin puede hacerse realmente
eficiente solo si se emplean recursos mnimos absolutos.
Qu quiere decir la expresin recursos mnimos absolutos? Algunos ejemplos seran
los siguientes:

179

Un solo proveedor, si se tiene capacidad suficiente

Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas
Nada de existencias de seguridad
Ningn tiempo de produccin en exceso
Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor

La idea occidental de fabricacin eficiente comienza con la rapidez. Se piensa que

cuanto ms rpidamente se produce algo, ms barato tiene que ser. Por tanto, los
occidentales buscamos rapidez y ms caballos de fuerza, en vez de recursos mnimos
absolutos.
Los occidentales tambin insisten en el margen de seguridad para contingencias que
les permita seguir despachando y mantener ocupados a sus trabajadores incluso
cuando las cosas marchen mal. A los occidentales les gusta pensar que si algo anda
mal y es inevitable que ello suceda los empleados y las mquinas podrn seguir
ocupados en algo mientras se soluciona el problema. Por esta razn, la industria
occidental requiere existencias, capacidad y mano de obra adicionales. Esto la lleva en
direccin diametralmente opuesta a los recursos mnimos absolutos.
EL VALOR AGREGADO
La segunda parte de la definicin, quiz ms importante que la primera, es el valor
agregado. Las nicas actividades que agregan valor son las que producen una
transformacin fsica del producto y que adems representan beneficios para los
clientes y consumidores. En el labrado a mquina, por ejemplo, cada corte que se le
hace a la pieza le agrega valor. El enchape y el tratamiento trmino agregan valor. El
ensamblaje agrega valor. En otras industrias, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer y
esterilizar son procesos que agregan valor. En los negocios de ventas al consumidor,
empacar agrega valor pues aumenta el valor del producto ante los ojos del cliente. Una
actividad agrega valor solo si contribuye a la satisfaccin del cliente.
Y qu de las otras cosas que tradicionalmente suceden dentro del proceso fabril?
Contar un producto no le agrega valor. Mover un producto no le agrega valor. Por el
contrario, mover un producto abre la posibilidad de que pierda valor si sufre algn dao.
Almacenar cosas no les agrega valor. Traspasar algo de un recipiente grande a uno
pequeo no le agrega valor.
Si recordamos la norma sobre la transformacin fsica de un artculo, comprenderemos
que ni siquiera la inspeccin le agrega valor. La inspeccin podr decirnos si se ha
realizado correctamente algn paso que agrega valor, pero la accin en s no agrega
valor. Se igual manera programar algo no es una accin que le agregue valor al
producto.
Todas estas cosas agregan costos pero no valor. Son desperdicios. Todo aquello que
se identifique con desperdicio, puesto que no agrega valor directamente al producto, se
deber incluir en una lista y sta se deber fijar en el muro. Estas son cosas para

180

eliminar. Con esto no queremos decir que el JAT haya perfeccionado mtodos para
eliminar todo este desperdicio. Pero si sorprende ver cmo las empresas estn
aprendiendo a reducir o eliminar muchas de estas actividades, una vez que han sido
definidas como desperdicio.

ANLISIS DEL VALOR AGREGADO

El anlisis del valor agregado es una herramienta importante para saber qu beneficios
derivar una empresa de la fabricacin JAT. Para muchas personas, el ejercicio es
verdaderamente revelador. El anlisis del valor agregado les muestra, quiz por primera
vez, cun ineficiente es el proceso tradicional de fabricacin.
La manera correcta de hacer un anlisis del valor agregado es tomar lpiz y papel y
salir al taller. No se consulta una hoja de flujo para saber cul debe ser la trayectoria del
proceso, sino que se elige un producto y se le hace seguimiento a lo largo de todo el
proceso fabril, anotando cada actividad que se realiza con el producto.

Grfica 31. Valor agregado

1.5. PLANIFICACIN AGREGADA

La planificacin est orientada a lograr una medida global de la produccin de una
empresa de manera que represente a los diversos artculos y productos que fabrica, y
pretende realizar una suma de los recursos utilizados en la fabricacin de los diversos
productos o la prestacin de los diferentes servicios que ofrece a la sociedad y al
mercado. Por lo general, la unidad de medida comn son las horas hombre o las horas
de produccin, que permiten poner en la misma magnitud los distintos recursos
aplicados a la generacin de los productos o servicios en una organizacin.

181

Desde esta perspectiva, la planificacin agregada de la produccin establece los

mecanismos para combinar los recursos apropiados en trminos generales, globales.
Dado el pronstico de la demanda, la capacidad de las instalaciones, los niveles totales
de inventario, el tamao de la fuerza de trabajo y los inputs relacionados, 38 de manera
que se pueda calcular el volumen de produccin que permita atender a las demandas
de clientes y consumidores acorde con los tiempos de entrega acordados.
Las empresas utilizan la planificacin agregada para armonizar los diversos factores
internos y externos que permitan abastecer los insumos de manera oportuna al proceso
productivo y responder a las demandas de los clientes y consumidores en forma gil y
oportuna. Para cumplir con estas condiciones las empresas disponen de cinco
estrategias de planificacin que corresponden a: Utilizacin de inventarios, Modificacin
del tamao de la fuerza laboral, Aplicacin de tiempos de trabajo extras, y
Subcontratacin de operaciones para responder a los cambios de la demanda; estas
estrategias se complementan con Acciones para influir en la demanda.
Utilizacin de inventarios. La empresa mantiene niveles de produccin
estables, de manera que en temporadas de baja demanda acumula los
productos elaborados para atender en forma eficiente las altas demandas
utilizando una combinacin de los inventarios acumulados y los productos
fabricados.
Modificacin de la fuerza laboral. Mediante esta estrategia la empresa dispone
de una planta de personal de base para atender a las demandas regulares de la
empresa que incrementa o reduce acorde con los cambios de la demanda. Esto
implica que mantiene una cantidad de personal permanente y otra de personal
temporal.
Aplicacin de tiempos de trabajo extra. La empresa regula el flujo de
productos de su proceso productivo haciendo que los trabajadores realicen las
actividades productivas adicionales en tiempos extra, a los cuales ofrece un
incentivo econmico para responder con agilidad a los cambios en la demanda.
Subcontratacin de operaciones. Por medio de esta estrategia la organizacin
mantiene una produccin constante, que cuando requiere incrementar acude a
empresas con capacidad de produccin ociosa para que fabriquen sus productos
y as atender a los cambios de la demanda.
Acciones para influir en la demanda. En este caso las empresas pueden
reducir los precios, promocionar los productos o mejorar la efectividad de su
fuerza de ventas en los periodos de baja demanda para reducir el impacto en la
organizacin. Una segunda opcin utilizada es retrasar los pedidos durante los
periodos de alta demanda, para ello es necesario que los clientes tengan claridad
que sus pedidos sern atendidos en el futuro y disponen de la suficiente
paciencia para esperar una entrega diferida del producto. Finalmente, las
empresas pueden decidir la fabricacin de productos con demandas
complementarias en formas alternadas para mantener flujos de produccin
Heizer, Jay y Render Barry. 1997, Direccin de la produccin. Decisiones tcticas, Madrid, Prentice
Hall Iberia, Pag. 169.
38

182

constantes, esto implica disponer de las capacidades para atender a los diversos
tipos de productos seleccionados.
Tema 1- La planificacin agregada de la produccin.
Fuente: http://zip.rincondelvago.com/00029268
Deben seguir un enfoque jerrquico para que exista coordinacin entre los distintos niveles de la
empresa. Sin este enfoque no podr haber integracin. Hay varios tipos de unidades, los cuales
estn ordenados de menor a mayor grado de agregacin:
Componentes: cada una de las partes que compone el producto final (motor)
Productos: es el bien o servicio resultado final del proceso de produccin que se va a distribuir a
los consumidores (lavadora)
Familia de productos: es un grupo de productos o servicios que tienen similares requerimientos
de demanda, material, procesamiento, etc.
Tipos de productos: son grupos de familia que comparten una tendencia de comportamiento de
la demanda.
Podemos distinguir 5 fases en el proceso de planificacin jerrquica:
1. Planificacin estratgica o a largo plazo. Parte de los objetivos estratgicos y junto con la
previsin de la demanda a largo plazo va a dar lugar al plan de ventas a largo plazo, el cual
deber recoger, la cifra de demanda que la empresa debera alcanzar para poder lograr sus
metas. Con esto vamos a obtener el plan de produccin a largo plazo, el cual nos va a indicar las
cantidades que debemos producir en cifras trimestrales o anuales, pero en unidades muy
agregadas (tipos de producto). De estos 2 planes vamos a obtener las necesidades de recursos,
junto con los ingresos previstos por ventas van a dar lugar al plan financiero a largo plazo. Estos
3 planes, deben ser factibles, y forman el plan estratgico o plan de empresa, los cuales deben
tener en cuenta las condiciones econmicas, competitividad y situacin del sector. Las
actividades de planificacin son:
Desarrollo de productos
Modificacin de productos existentes
Desarrollo y modificacin de procesos.
Valoracin de necesidades de capacidad
Analizar la conveniencia de abrir nuevas instalaciones
Cuando hay que tomar esas decisiones.
2. Planificacin tctica o a medio plazo. Consiste en concretar el plan de produccin a largo plazo,
vamos a establecer en unidades todava agregadas, pero con menor grado (familia de productos)
y para perodos mensuales, el valor de las principales variables productivas (inventario,)
teniendo en cuenta adems la capacidad disponible e intentado que podamos alcanzar ese plan
de produccin a largo plazo al menor coste posible. El resultado de esta fase se concreta en la
elaboracin de 2 planes agregados:
De produccin
De capacidad.
Estos planes slo van a incluir la primera parte del plan de produccin a largo plazo, es decir,
para perodos iguales, las cifras de ambos planes deben ser iguales. En el plan agregado de
capacidad vamos a considerar que la capacidad de las instalaciones es fija. Para ver que es
factible en el plan agregado de produccin slo se permiten medidas de ajuste transitorio. Si no
logramos que sea factible por este camino tal vez sea necesario modificar el plan agregado de
produccin y modificar el plan de produccin a largo plazo.

183

3. Programacin maestra. En el cual se establecen unidades ms desagregadas (unidades de

producto) para un horizonte temporal semanal. Este programa debe ser factible respecto a la
capacidad, sobre todo porque trabajamos con un nivel mayor de desagregacin y adems
aunque dispongamos de capacidad suficiente para meses esto no quiere decir que no haya
desajustes semanales. Adems debe ser compatible con el plan agregado de produccin. El
programa maestro debe ser lo suficientemente estable, para que pueda llevarse a cabo; y
flexible, para atender las pequeas variaciones en la demanda. Se necesita la estimacin de la
demanda a corto plazo; y para el plan de produccin agregada la estimacin de la demanda a
largo plazo.
4. Programacin de componentes. Se va a llevar a cabo para cada centro de trabajo una
programacin detallada en cantidades y momentos de tiempo de los componentes que integran
los diferentes productos y tambin se va a llevar a cabo una planificacin detallada de la
capacidad que necesitan esos componentes. Debemos conseguir que se cumpla el programa
maestro de produccin y si esto no es posible tal vez tengamos que reajustarlo. El resultado de
esta fase es la elaboracin de un plan de materiales.
5. Ejecucin y control del plan de materiales. Se va a llevar a cabo una programacin de
operaciones en los centros de trabajo que tenga en cuenta las prioridades de fabricacin.
Tambin se lleva a cabo las acciones de compra de las materias primas y componentes que se
tienen que adquirir en el exterior. Se debe realizar un control muy detallado de la capacidad que
nos proporcione retroalimentacin a este nivel y a los superiores. Se llevan a cabo
programaciones a nivel muy detallado.
Este enfoque es una condicin necesaria pero no suficiente para la integracin de funciones.
Problemtica existente con la unidad de medida.
Elegir una unidad de medida para la ejecucin y control de la capacidad puede ser algo
complicado, ya que hay que tener en cuenta mltiples factores. Una unidad de medida debe reunir:
- Debe ser estable, es decir, que no requiera continuas revisiones.
- Debe ser representativa del factor productivo que queremos medir.
- Debe ser adecuada a su objeto, es decir, debe permitir calcular la capacidad disponible y
compararla con la necesaria.
Para un determinado sistema productivo la cantidad de productos que podemos fabricar va a
depender de la cantidad de recursos disponibles para su obtencin. Esto nos podr solventar el
problema de medicin.
Para elegir una unidad de medida adecuada, lo primero es identificar los recursos clave, pero
lo normal es que la unidad empleada para medir sea la hora de mano de obra o la de un centro de
trabajo. No obstante, podemos distinguir 2 factores importantes en la medida de la capacidad
disponible:
El factor de utilizacin, que sera el nmero de horas productivas desarrolladas entre el nmero
de horas reales de jornada por perodo
El factor de eficiencia, que sera el nmero de horas estndar entre el nmero de horas
productivas desarrolladas en el mismo periodo.
La capacidad disponible deber reflejar el volumen de output que podemos obtener en
circunstancias normales de produccin para la eficiencia (E) y el factor de utilizacin (U).

184

Suponemos que de 8 horas, 0,8 horas se dedican a tareas no productivas.

8 0.8
8

cul es el factor de utilizacin? U=

productivas.
Cul es el factor de eficiencia? Sabiendo que un centro de trabajo realiza 100 veces una
operacin concreta que requiere 0,684 horas estndar por unidad y empleamos 72 horas
productivas. Donde E=

100x 0.684
72

0.9 Es decir, el 90% de las horas reales son

0.95

hay dos turnos de 8 horas cada uno, y vamos a trabajar 5 das a la semana, tenemos un
U=0.9 y E=0.95. La capacidad disponible en horas estndar es igual a =VOCNPxExU
Con lo que sera igual a =2turnosx8h/dax5das/semanax0.9x0.95=68.4 horas estndar a la
semana.

El plan agregado de produccin, que es la atribucin que debe realizar operaciones para conseguir el
plan de produccin a largo plazo. Para elaborar el plan agregado hay que tener en cuenta las
cantidades anuales que nos aparece en el plan de produccin a largo plazo que tendrn como unidad
los tipos de productos, y va a haber que descomponerlos en productos, familias de productos; y
tambin aparecern las fuentes generadoras de demanda.
El plan agregado de produccin va a manejar cantidades agregadas de capacidad para el ao
pero esto no significa que las necesidades de capacidad deban ser constantes, y se va a deber a que
las necesidades mensuales de produccin no van a ser siempre las mismas, aunque la suma de esas
cifras coincida con la cifra que aparece en el plan de produccin para ese perodo.
El plan agregado de produccin debe ser factible desde el punto de vista de la capacidad.
Para que este plan sea factible no podemos tomar medidas estructurales sino medidas de ajuste
transitorio (horas extras, contratacin y despidos, subcontratacin)
Las unidades de medida del plan agregado de produccin deben ser significativas y
agregadas, para que los directivos puedan entender los datos, y se acepto como medida las
unidades de producto.
Otro aspecto importante es el horizonte temporal de planificacin y los perodos o cubos de
tiempo en que se divide. Se acepta un horizonte entre 3 y 18 meses aunque lo normal es que sea 1
ao, periodificados en meses o trimestres.
Elaborar un plan agregado de produccin es una tarea compleja debido a los distintos
factores que van a influir, como objetivos estratgicos, las distintas fuentes generadoras de
demanda, la disponibilidad de recursos materiales, financieros, etc.
Definicin de planificacin agregada de produccin: plan de produccin a medio plazo factible
desde el punto de vista de la capacidad, que permita lograr el plan estratgico de la forma
ms eficaz posible en relacin con los objetivos tcticos del subsistema de operaciones.
Las funciones bsicas son:
comunicacin y conexin entre el departamento de operaciones con el resto de departamentos y
la alta direccin.
Origen de la planificacin y control de la produccin que va a desarrollar operaciones.
Es uno de los instrumentos de control del plan estratgico en el cual se va a determinar la
cantidad que se va a producir y va a ser disponible para la venta.

185

2. Estrategias y costes para la planificacin agregada.

A la hora de establecer el plan agregado de produccin la empresa tiene 2 posibilidades,
actuar sobre:
La capacidad. Vamos a incrementar o reducir la capacidad, adaptndola a la demanda a travs
de medidas de ajuste transitorias. Hay varias opciones:
Cambiar los niveles de inventario. Los directivos pueden decidir acumular inventarios en
periodos de baja demanda para utilizarlos en perodos de demanda alta. Pero tiene un coste
asociado, y se aumenta el coste de mantenimiento, robos, obsolescencia, almacenamiento,
seguros, capital invertido, y puede oscilar entre 15-50% del valor del artculo anualmente.
En periodos de alta demanda la rotura de inventario pueden dar lugar a perdida de ventas
debido a plazos de entrega ms largos y peores servicios.
Variar el volumen de la fuerza de ventas. Contratando y despidiendo trabajadores
temporalmente. Los trabajadores deben ser formados con lo que la productividad media baje
hasta que estn plenamente integrados en la empresa. Los despidos van a afectar a la moral
del trabajador y puede hacer tambin que la productividad sea menor.
Variar las tasas de produccin mediante las horas extras o las horas inactivas. En perodos de
alta demanda podemos recurrir a horas extras, pero normalmente suele existir un lmite con
respecto al nmero de horas extras que se pueden utilizar. Estas tienen un coste mayor que
las horas normales, conlleva un aumento de los gastos generales asociados al mantenimiento
de tener un centro de trabajo abierto. Pero demasiadas horas extras pueden agotar al
trabajador y que su productividad total disminuya. En periodos de baja demanda, la empresa
debera buscar algn trabajo alternativo para esos trabajadores que estn ociosos.
Subcontratar, en perodos de alta demanda, algn tipo de trabajo. Esta opcin tiene una
serie de peligros, ya que el coste de subcontratacin es bastante elevado, corremos el riesgo
de que el cliente decida irse a un competidor, y es muy difcil encontrar a un proveedor
subcontratista que entregue el producto con la calidad y en el tiempo requerido.
Usar trabajadores a tiempo parcial, para cubrir las necesidades de mano de obra no
cualificada, es usual en el sector servicios.
La demanda. Se intenta aumentar o disminuir la demanda cuando vare de nuestra capacidad.
Tenemos varias opciones:
Influir en la demanda, cuando es baja, podemos influir con promociones, publicidad,
incrementar el personal de ventas para motivar la demanda. Se suele usar en hoteles,
compaas de telfono. No siempre todas las acciones consiguen equilibrar la demanda con
la capacidad existente.
Retrasar pedidos durante los perodos de alta demanda. Los pedidos pendientes son pedidos
que la empresa va a aceptar pero que la empresa no puede realizar en ese momento. Se
puede llevar a cabo siempre que el cliente tenga paciencia, espere el tiempo necesario sin
cancelar el pedido, con lo que se puede realizar en productos duraderos, pero no en
productos de consumo inmediato.
Mezclar productos con ciclos de productos complementarios. Van a ser vendidos en
temporadas totalmente opuestas (aire acondicionado- calefaccin). El problema es que
pueden verse que se estn introduciendo en mercados bastante alejados del mercado
objetivo, sin tener la experiencia necesaria.
A la hora de clasificar podemos distinguir 2 grupos:
Estrategia pura y estrategias mixtas.
Estrategias puras: se utiliza una nica variable controlable para establecer un plan de
produccin factible (Ej. slo subcontratacin)

186

 Estrategia mixta: se utilizan 2 ms variables controlable para establecer un plan de

produccin factible.
Estrategias de caza y estrategias de nivelacin.
Estrategia de caza: persigue ajustarse a la demanda de forma que la produccin planificada
satisfaga las necesidades perodo a perodo (contratacin y despidos, horas extras,) Intenta
conseguir flexibilidad frente a los cambios de la demanda manteniendo un bajo nivel de
inventario, pero produce inestabilidad en la produccin.
Estrategia de nivelacin: puede ser de dos tipos:
Segn lo que pretendamos sea mantener constante la mano de obra. La produccin
regular por perodo no va a variar y para hacer frente a las variaciones en la demanda
vamos a recurrir a la contratacin parcial, horas extras, retrasos en la entrega,
Produccin total por perodo. Permanece constante por perodo la produccin y haremos
frente a las variaciones en la demanda mediante la subcontratacin y retrasos en la
entrega.
La eleccin del plan agregado ms adecuado deber tener en cuenta una serie de factores como
son:
Las limitaciones del entorno (restricciones legales,)
Las polticas de la empresa (no utilizacin de tiempos ociosos, evitar las variaciones en la mano
de obra,)
Costes derivados de las distintas alternativas.
La satisfaccin del cliente, medida a travs de la calidad del producto o del cumplimiento de los
plazos de entrega,
A la hora de evaluar los distintos planes factibles, la produccin total para el horizonte de
planificacin elegido va a ser el mismo para todos los planes y todos ellos van a tener el mismo coste
bsico de produccin, es decir, aquel coste que no depende de la opcin que hayamos elegido para
intentar equilibrar la capacidad y la demanda. A la hora de evaluara un plan en relacin con otros,
slo tendremos que calcular el coste incremental que esa alternativa tiene sobre el coste bsico de
produccin.
3. Mtodos para la planificacin agregada.
Va a seguir una serie de pasos:
Calculamos las necesidades de producto para cada uno de los perodos del horizonte de
planificacin.
Determinamos las posibles opciones de ajuste transitorio, as como las limitaciones que
tenemos a la hora de emplearlos.
Elaboramos varios planes de produccin alternativos
Evaluamos esos planes en relacin con los objetivos planteados que normalmente son el
coste y el cumplimiento de la demanda.
Seleccionar el plan agregado satisfactorio, si este no es satisfactorio, seleccionamos el plan
agregado que mejor cumpla los objetivos y volvemos a la tercera fase.
A la hora de evaluar los planes de produccin alternativos los directores pueden emplear varias
tcnicas que pueden agruparse en 3 grandes grupos:
Mtodos intuitivos de prueba o error. Son los ms utilizados, porque son los ms sencillos, ya
que consisten en elaborar grficos y tablas.

187

 Mtodos analticos. Se basan en modelos matemticos que pueden ser:

- Basados en la programacin matemtica, que pretenden buscar una solucin optima
(mtodo del transporte)
- Heursticos, pretenden encontrar una solucin satisfactoria.
Mtodos de simulacin. Pretenden encontrar aquella combinacin de volumen de mano de obra y
tasa de produccin, que nos proporcione un coste mnimo.
Mtodo de grficos y tablas.
Es muy fcil, se trabaja con muy pocas variables a la vez, es difcil encontrar un plan ptimo.
Sigue los siguientes pasos:
Determinar la demanda en cada perodo.
Determinar cual es la capacidad de tiempo normal de trabajo, horas extras y en subcontratacin.
Hallar los costes de mano de obra, de contratacin y despidos y los costes de mantener el
inventario.
Considerar la poltica de la empresa (inventarios, horas extras)
Desarrollar planes alternativos y examinamos sus costes totales.
4. Planificacin agregada en las empresas de servicios.
Todos los aspectos vistos anteriormente nos valen, pero se presentan unas peculiaridades,
con lo que a la hora de planificar hay unas diferencias:
El cliente entra en el proceso de produccin, es servido y sale.
Los servicios normalmente son intangibles y no se pueden almacenar
La demanda no puede posponerse y hay que prestar el servicio cuando el cliente lo requiere.
Es muy difcil encontrar una medida agregada de capacidad, debido al carcter individualizado de
los servicios y su gran variedad.
Los servicios no se pueden transportar, con lo que la capacidad que necesitamos para prestarle
debe estar en el lugar y en el momento adecuado.
La operacin de subcontratacin es bastante peligrosa, ya que la empresa subcontratada puede
convertirse en un competidor y captarnos clientes.
Se da ms importancia al empleo de la mano de obra que al empleo de maquinaria o equipo fijo.
La demanda es difcil de prever y est sujeta a importantes variaciones.

188

CAPTULO 2. GESTIN DE LA CALIDAD Y CONTROL

DE PROCESOS PRODUCTIVOS
1.1. GENERALIDADES DE GESTIN Y CONTROL DE PROCESOS39

Para logra resultados en la gestin por procesos es conveniente logra un conocimiento

profundo del sistema que se administra, con el propsito de identificar cada uno de los
elementos que lo conforma y su contribucin para lograr las metas del sistema. 40
Adems, de la comprensin del proceso es necesario realizar las actividades
relacionadas con el control del proceso para asegurar los resultados esperados de la
ejecucin del proceso.
Ahora bien, un sistema puede ser definido como una serie de funciones, actividades y
operaciones que realiza en una organizacin para satisfacer las expectativas y
necesidades y necesidades de sus clientes. Es importante considera que los procesos
son el eje sobre el que se mueven las organizaciones porque establecen las diferentes
relaciones entre los diversos insumos que generan los productos o servicios de la
organizacin.
La gestin por procesos obliga a la organizacin a definir sus actividades como redes
de relaciones que permitan la satisfaccin de las expectativas y necesidades de los
clientes, dentro los requerimientos propuestos por ellos. Esto exige preparar a los
miembros de la organizacin para tomar decisiones que garanticen la solucin de
problemas en el lugar en que se presentan, disminuyendo los niveles jerrquicos de la
empresa.
Un elemento clave de la gestin es el conocimiento y comprensin de las actividades
del proceso, lo cual, permite identificar cualquier desviacin, anticiparse y tomar las
acciones correctivas necesarias para mantener el desempeo normal del proceso. Por
lo tanto, se asegura el logro de los propsitos porque los diferentes insumos necesarios
para su operacin pueden ser coordinados con facilidad.
Por lo tanto, es necesario conocer y aplicar una metodologa y tcnicas eficaces para la
gestin por procesos de tal manera que se logre la creacin de una cultura de
bsqueda permanente de la excelencia, para que los procesos mejoren la efectividad
del sistema. Estos ingredientes permiten guiar eficazmente en el logro del mejoramiento
a todos los colaboradores de la organizacin, independientemente de su nivel jerrquico
o del papel que jueguen en un proceso, ya sea que trabajen en mejoramientos de
manera individual o en equipos humanos de trabajo.

39
40

Elaborado a partir del texto Gerencia de procesos de Hernando Mario Navarrete

DEMING William Edwards. Fundamento para la gerencia de la calidad. Pag. 10

189

La clave para lograr cualquier tipo de mejoramiento radica en la aplicacin del

conocimiento. En consecuencia, nuestro modelo supone que las personas lo apliquen
basndose una y otra vez en la creacin de conocimientos y su apropiada aplicacin. El
desarrollo del modelo hace nfasis en tres fases en secuencias, relacionadas entre s,
claves para obtener xito en el mejoramiento.

Grfica 32. Gestin y control de procesos

Primera fase. Determinacin del propsito Cul es la meta que pretendemos

lograr?
El equipo debe establecer en forma precisa, clara y concreta el resultado final o fin
ltimo que se pretende lograr con el proceso, acordar cules son los aspectos crticos
de la intervencin, que aspectos no son negociables, etc. Solo de esta manera, se
podr realizar una intervencin efectiva al proceso. Por otra parte, es necesario generar
un compromiso con las metas de mejora del proceso.
Los propsitos provienen de la interpretacin y comprensin del plan estratgico de
mejora que ha realizado el equipo de trabajo, all se establece para cada rea
estratgica definida cuales son los objetivos fundamentales de mejora y las estrategias
para alcanzarlos. Por lo tanto, es necesario conocer y comprender el plan estratgico
para establecer como contribuye cada rea de trabajo al logro de la misin y visin
institucional.

190

Las tres fases del modelo

Fases

Cmo

1. Propsito. Defina la meta que se pretende

lograr Qu queremos alcanzar?.

Establezca el plan de accin

2. Determine los recursos y habilidades para

lograr las metas establecidas.

Identifique los recursos

existentes y su disponibilidad.
Realice el inventario de
capacidades y habilidades
existentes en la organizacin o
en el equipo de trabajo.

3. Determine la estrategia de aprendizaje.

Elabore un plan de accin para

lograr las capacidades y
habilidades requeridas por el
equipo de trabajo para lograr
los propsitos de la
organizacin.

EJECUTA
R
P L AN EA
R

Realizar un anlisis sistemtico

de los procesos para establecer
el grado de efectividad y las
necesidades de mejoramiento
para, mantener o mejorar la
productividad y competitividad
de la organizacin.

ESTUDIAR

ACT U A
R

Segunda fase.
para el proceso.

Identificar recursos, capacidades y habilidades disponibles

Eso permite conocer y comprender el proceso desde la perspectiva del cliente, de tal
manera, que se pueden identificar con claridad los requerimientos del proceso para
responder a las expectativas y necesidades del cliente. Es decir, disear la cadena de
valor del proceso.
Es conveniente fijar los indicadores de desempeo para el proceso, por lo tanto, el
proceso debe estar debidamente documentado y tener los protocolos definidos y
permitir la medicin de los parmetros crticos para el cliente.
En consecuencia, es importante conocer de manera clara y precisa las necesidades y
expectativas que el cliente, para a partir de ellas analizar las diferentes actividades que
se realizan para establecer si agregan valor o establecer los cambios y mejoras
requeridos para cualificar el desempeo del proceso.
191

Tercera fase.

Determinar la estrategia de aprendizaje.

Una vez conocidos los requerimientos del cliente. Las capacidades, las habilidades y
los indicadores de desempeo actuales del proceso, se debe iniciar el camino en la
bsqueda permanente de la excelencia; Con el propsito de hacer el proceso cada vez
ms efectivo a las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes. Para lo cual
una buena herramienta es el estudio del proceso mencionado anteriormente.
En consecuencia, para la aplicacin del ciclo de estudio del proceso, el diseo del plan
de accin, debe incluir el cuestionarse acerca de: Qu cambios son deseables? Qu
informacin se posee? Se requieren nuevas mediciones? Luego, planear el cambio o
prueba y decidir cmo se usarn las observaciones.
Durante la segunda fase del ciclo, ejecutar, se realiza efectuando los cambios o
modificaciones definidas para el proceso, se recomienda hacer pruebas piloto y
simulaciones para reunir la informacin pertinente que optimice la aplicacin de los
cambios en la mejora del proceso.
Durante la tercera fase se estudia la situacin, mediante el anlisis de la informacin,
observando los efectos del cambio logrados con la prueba o simulacin y se resume lo
aprendido. A partir de ella se establecen las relaciones causa efecto, y la incidencia
sobre la cadena de valor y la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los
clientes.
Finalmente, en la cuarta fase se decide qu cambios efectuar y se toman decisiones
para su implementacin a gran escala dentro de la organizacin, elaborando los
respectivos protocolos de proceso, definiendo los indicadores de desempeo para el
proceso modificado, ello debe incluir los diagramas de flujo de proceso, los diagramas
causa - efecto, y las descripciones detallados del proceso y la forma en que deben ser
aplicados los ndices de gestin del proceso. Cmo se puede esperar, con el
conocimiento acumulado por el uso repetitivo de este ciclo permite la adquisicin en
secuencia de conocimientos y la identificacin de cambios que conduzcan al
mejoramiento esperado.
El modelo aqu presentado es una metodologa probada, empleada para lograr
mejoramientos durables en procesos, sistemas, productos o servicios que permite
satisfacer o superar los requerimientos del cliente, sea externo o interno. No pretende
ser perfecto, ni mucho menos ser el modelo, la nica manera de hacer las cosas. Lo
que si puedo afirmar es que funciona. Las herramientas o tcnicas que se pueden
aplicar a lo largo del modelo son tcnicas bsicas para la solucin de problemas y de
planeacin y gerencia.
El modelo hace nfasis en la toma de decisiones con base en hechos y soportado en
datos cifrados que conduzcan a informacin confiable, construyendo conocimiento y
probando cambios en pequea escala hasta que funcionen, elaborando entonces el
procedimiento o proceso normalizado y se repita el ciclo ante una nueva oportunidad de
192

mejoramiento del proceso. A continuacin se presenta una representacin grfica del

modelo de gestin
PROPSITOS

Planear
Actuar
ESTRATEGIA

NECESIDADES

Ejecutar
Estudiar

Grfica 33. Modelo de gestin de procesos.

1.2. GESTIN Y CONTROL DE PROCESOS PRODUCTIVOS41
A continuacin, se presenta el esquema detallado del modelo propuesto para la
gerencia del mejoramiento de un proceso. All aparecen las ocho actividades o pasos
claves a seguir y una descripcin de cmo seguirlos con el fin de establecer, conducir y
revisar su gestin para mejorar el proceso y sus resultados.
El desarrollo sistemtico de modelo, le clarifica si se estn haciendo las cosas correctas
y si se estn haciendo bien en la gerencia de un proceso, esto es, si se est
concentrado en la eficacia (aspectos correctos) y en la eficiencia (hacerlo bien),
alcanzando la efectividad requerida.
1.
2.
3.
4.

Identifique los procesos que realiza la organizacin.

Documente cada proceso.
Describa los recursos necesarios para la realizacin del proceso.
Analice cada proceso.

Una vez identificados, documentados y analizados los procesos es necesario

emprender el control de los procesos que tiene como propsito realizar acciones de
mejora de los procesos en forma sistemtica, para lo cual, se propone desarrollar las
siguientes actividades:

41

Elaborado a partir del texto Gerencia de procesos de Hernando Mario Navarrete

193

Identificar oportunidades de mejora. Esta accin tiene como propsito que las
personas en la organizacin exploren en sus actividades las opciones de mejora de
procesos en los que participa. Esto implica realizar las siguientes acciones.
Analice la informacin existente sobre el de proceso, esto incluye: resultados y
medidas histricas de desempeo, en especial cuantificar ineficacias, mostrar prdidas
(costos de mala calidad) y ganancias posibles, anlisis de satisfaccin del cliente,
benchmarking, el despliegue de polticas, para identificar y establecer prioridades en el
proceso a mejorar.
Realice una anlisis de Pareto para priorizar temas y definir metas numricas
viables. Si es necesario, se puede desagregar el Pareto inicial y establecer subtemas.
En este paso no se buscan causas, esto es encontrar resultados indeseables del
proceso.
Establezca si el mejoramiento se debe lograr mediante trabajo individual o en
equipo. Nombre el gerente del proceso, ste designa el equipo humano.
Luego elabore el plan de accin que va a seguir: recursos, programacin y modus
operandi del trabajo individual o del equipo de mejoramiento.
Describir y analizar el proceso actual. Esta accin de gestin y control de procesos
tiene como propsito que logre una buena comprensin del proceso, de manera que
pueda reconocer las debilidades del proceso, los puntos crticos y los cuellos de botella.
Para ello es necesario que ejecute las siguientes acciones.
Describa el proceso actual. Dnde empieza, dnde termina, cules son las etapas
de desarrollo, qu decisiones claves se toman, quines son los proveedores, qu
entra, quin es el cliente, qu recibe? Defnalo siguiendo la tcnicas que conozca y
diagrama de flujo conjuntamente. Se trata de describir el proceso tal y como es en la
realidad, no como sera de manera ideal.
Haga un anlisis de valor de proceso, identificando qu actividades agregan valor y
cules no, y de estas ltimas cules son necesarias e innecesarias.
Indique los medidores o indicadores de resultado y de proceso con los que va a
medir su proceso. Los primeros miden las salidas y los segundos las actividades.
Escuchar la voz del cliente. Interacte en forma permanente con los consumidores,
explore sobre las necesidades insatisfechas, los cambios esperados en el
funcionamiento y operacin en el producto. Para ello se sugiere atender a las
orientaciones que se presentan a continuacin.
Pregunte a los clientes (entrevistas, encuestas, llamadas telefnicas): Qu
necesidades y expectativas tiene de lo que nosotros proveemos?
Cules son los
criterios claves que usted usa para definir que le entregamos calidad? Qu hace con
lo que le damos? Existe alguna diferencia esencial entre lo que usted requiere y lo
que le damos? Cmo lo mide?, Analice con ellos si los medidores o indicadores de
usted son correctos y significativos para ellos. Est recibiendo algo que no requiere?

194

Catalogar los conocimientos

Clarifique las creencias actuales sobre las posibles causas de las no conformidades:
errores, defectos, anomalas, problemas actuales de proceso.
Entienda las relaciones causa causa; causa efecto; efecto efecto. El diagrama
causa efecto y el diagrama de dispersin son las tcnicas apropiadas.
Entienda la variabilidad de efectos y causas. Use histogramas, grficos de control.
Elabore un catlogo de conocimientos de acuerdo con la recopilacin de datos y
mediciones.
Identifique los vacos que tiene de conocimientos.
D prioridad a los vacos de conocimientos
Identifique efectos o causas de los cuales pueda aprender
Use tcnicas para reconocer una variacin anormal de los efectos
Convierta las seales de una causa especial en conocimientos
Evale retrospectivamente la variacin inducida por causas comunes
Desarrolle un programa de experimentacin para probar y validar suficientemente
las relaciones de causa y efecto, haciendo cambios en pequea escala.
Desarrollar una estrategia de aprendizaje
Desarrolle y pruebe cambios a pequea escala
Identifique cambios que resulten en mejoramiento
Implante los cambios exitosos. Normalice las acciones correctivas.
Desarrollar y ejecutar soluciones
Desarrolle un plan de accin para comunicar, medir y monitorear los cambios
positivos
Ejecute el plan de accin
Medir y monitorear los cambios
Analice los efectos del mejoramiento obtenido
Mida el nivel de satisfaccin actual de los clientes
Pregntese:
El mejoramiento obtenido es suficiente para satisfacer o fascinar al cliente?
Si la respuesta es s, entonces la gestin del gerente del proceso consistir en girar
una y otra vez el ciclo de control.
Si la respuesta es no, pregntese:
Podemos y debemos cambiar el paradigma actual?
Escuche la voz de los mejores en este campo. Aprenda de ellos.
Cmo lo hacen los mejores? Qu conoceremos acerca de sus soluciones? Y copie o
adapte en su proceso las soluciones dadas por ellos

195

Nuevas opciones de mejora del proceso.

Explore en nuevas opciones de mejora para el proceso productivo de manera que
responda a las necesidades de los clientes internos y externos de la organizacin. As
que con base en la evaluacin y anlisis del proceso, se emprenden las acciones que
permitan optimizar el proceso, mejorarlo o cambiarlo segn los resultados del anlisis y
las oportunidades o amenazas que presenta el entorno empresarial

Grfica 34. Gestin y control de procesos productivos.

1.3. GESTIN TOTAL DE LA CALIDAD

Hoy da, calidad puede significar la diferencia entre el xito y el fracaso, significa algo
ms que confiabilidad del producto, hoy da significa un esfuerzo para lograr un control
de calidad total (Total Quality Management, TQM), un esfuerzo en al cual participan
todos los miembros y todas las funciones de una organizacin.
El termino TQM se origino en Estados unidos, pero el concepto actual surgi en Japn,
despus de la segunda guerra mundial, los gerentes japoneses comprendieron que
tenan que exportar sus productos o perecer.

196

La introduccin del prestigioso premio Deming en Japn en el ao de 1951, que se

conceda a las compaas japonesas que mostraban un elevado nivel de compromiso
con la calidad, ayudo a motivar a muchas compaas japonesas de manufactura y
servicios. Desde entonces muchos otros pases han introducido permios de calidad
similar, con el propsito de fomentar la conciencia de la calidad y del mejoramiento de
sus industrias.
En la actualidad las organizaciones que deseen competir en este mundo globalizado
deben tener enfoques centrados en la calidad de sus productos, servicios y procesos.
En consecuencia, deben asignar el tiempo y la atencin necesarios a los aspectos
relacionados con la calidad para mantener un ambiente adecuado para la generacin
de las innovaciones que aseguren la elaboracin de productos y la prestacin de
servicios de excelencia.
Desde esta perspectiva la calidad se entiende como la combinacin de atributos,
cualidades, propiedades y caractersticas presentes en un producto o servicios y que
define su capacidad para satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes a
quienes est dirigido.
Al respecto W. Edwards Deming plantea que, la gestin debe trabajar en las fuentes en
las que se originan las mejoras, en el propsito de lograr mejor calidad del producto y
del servicio y en la transferencia de este propsito al diseo del producto y al mismo
producto especfico.42
La evolucin de la Calidad
La calidad de las operaciones en las organizaciones ha evolucionado desde la
supervisin y el control del producto terminado hasta el aseguramiento del proceso,
siguiendo una serie de fases que se describen a continuacin.
Las Etapas en la evolucin de la Calidad. La gestin de la calidad ha venido
evolucionando hasta convertirse en un sistema que utiliza e integra tecnologas de
calidad para asegurar la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente. Esta
evolucin ha pasado por las siguientes fases.
Inspeccin despus de la produccin. El propsito en esta fase de la gestin de la
calidad consisti en verificar el cumplimiento de las especificaciones del producto
terminado y solo se aplic a productos tangibles. Durante esta etapa, la inspeccin
se convirti en una de las estrategias claves de la calidad para las diferentes
industrias, definiendo una clara orientacin dirigida al producto terminado. La gestin
se centra en la correccin de los errores, desarrollando acciones correctivas para
reparar las fallas presentes en el producto terminado.

IVANCEVICH John M. LORENZI Peter, SKINNER Steven J. CROSBY Philip B. Gestin, Calidad
y Competitividad. Editorial. Mc Graw Hill. Madrid. 1997. Pag. 12 y 13.
42

197

 Control de calidad durante la produccin. La segunda fase en la gestin de la

calidad fue la revisin del proceso y la fijacin de unos parmetros llamados limites
para definir el grado de control del proceso; durante esta fase se utilizan las grficas
de control y se responsabiliza a los operarios para mantener los resultados del
proceso dentro de los lmites de control establecidos. El control de la calidad durante
la produccin evala lo que sucede con el producto a su paso por el proceso, lo cual
requiere de un buen nivel de conocimiento tanto del producto como del proceso.
Aqu se inicia la consideracin del proceso como factor clave de la calidad de los
productos o servicios.
Aseguramiento de la Calidad involucrando a todos los departamentos. La tercera
fase en la evolucin de la gestin de la calidad avanza hacia la consideracin de las
diversas variables que afectan la calidad en la elaboracin del producto o la
prestacin del servicio, buscando soluciones integrales para garantizar la
satisfaccin de las expectativas y necesidades de los clientes. Este avance signific
la solucin de muchos problemas de calidad enfrentados por las organizaciones y
una respuesta efectiva mediante un enfoque sistmico para facilitar la satisfaccin
de las necesidades y expectativas de los clientes. Durante esta etapa se avanza
hacia la consideracin del sistema total como elemento fundamental de la gestin de
la calidad.
Educacin y entrenamiento. Un avance significativo en la gestin de la calidad fue la
consideracin de los efectos del factor humano sobre la calidad. Esto permiti
disear estrategias de cambio que generaran formas de actuar y pensar diferentes,
mediante procesos educativos de capacitacin y entrenamiento que facilit el
desarrollo de nuevas habilidades y destrezas para garantizar la fabricacin de
productos o la prestacin de servicios de excelencia. La educacin y el
entrenamiento deben ser permanentes y continuos para garantizar el logro de los
resultados esperados por la organizacin.
Optimizacin de procesos y productos. Durante esta fase la gestin de la calidad
evolucion hacia la cualificacin de los procesos y productos y hacia los conceptos
de productos y procesos de excelencia o categora mundial para garantizar la
satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes. Esta etapa logro
desarrollar una gestin de la calidad orientada a la sociedad. La optimizacin es un
procedimiento que pretende evaluar diferentes alternativas de solucin a una
situacin problema para buscar e identificar la mejor solucin.
Funcin de prdida. Este avance es atribuido a Genichi Taguchi, para su
implementacin se determina que cualquier desviacin del valor objetivo de una
caracterstica de calidad esta asociada a costos no deseados, con la consecuente
prdida de valor del producto o servicio. Se pretende disear un producto los
suficientemente slido como para que tenga una alta calidad pese a las

198

fluctuaciones de la lnea de produccin.43 El desarrollo de este concepto permite

asociar el factor costo de la calidad directamente con la variabilidad del proceso.
Los mtodos Taguchi son tcnicas estadsticas para realizar experimentos
tendientes a determinar a las mejores combinaciones de variables de producto y
proceso para fabricar un producto. Mejores significa el menor costo con la mayor
uniformidad.44 La aplicacin de esta estrategia de calidad en la organizacin
permite una atencin integral a los factores que afectan la calidad del producto o
servicio.
En sntesis, la filosofa Taguchi integra dos aspectos fundamentales: El diseo de
productos atractivos para el cliente, y la oferta de productos de excelencia,
superiores a los de la competencia, porque todos los productos y procesos se deben
optimizar para mejorar la efectividad, la productividad, el costo y la calidad.
Funcin despliegue de la Calidad. La Funcin despliegue de la calidad es un
mtodo para que los equipos interfuncionales conviertan los requerimientos del
cliente en requerimientos apropiados de diseo en cada etapa del proceso de
desarrollo del producto.45 Es decir, es una estrategia que garantiza una orientacin
empresarial hacia el cliente para responder a sus expectativas y necesidades. En
sntesis, se pretende operacionalizar las consideraciones del consumidor.
La funcin despliegue de la calidad es una forma sistemtica de asignar
responsabilidades que permita considerar las expectativas y necesidades y
expectativas del cliente y adaptar sus requerimientos a los parmetros de diseo y
manufactura.
El Sistema de sistema de gestin de calidad se basa en los principios de aproximacin
al proceso y la orientacin a la satisfaccin de las necesidades del cliente. La adopcin
de dichos instrumentos facilita clientes con un nivel de confianza ms alto
incrementando su grado de satisfaccin.
La Calidad Total en Colombia.
Se podra decir que la calidad empez en Colombia a partir de la creacin del Instituto
Colombiano de Normas Tcnicas ya que esta entidad ha sido la encargada de capacitar
a los empresarios y productores en los aspectos de la calidad tanto en productos como
en servicios. Pero, la historia de la calidad colombiana se remonta a 1903 cuando se
adopt el sistema mtrico decimal en el pas, luego entre 1954 y 1958 se presentan los
primeros intentos de normalizacin los cuales estuvieron a cargo de la Junta Militar de
CHASE Richard B. AQUILANO Nicholas J. JACOBS F. Robert. Administracin de la produccin y
operaciones. Manufactura y servicios. Octava edicin. Editorial Mc Graw Hill. Bogot D.C. 2000. Pag.
247.
44 Ibid. Pag 247.
45 NOORI Hamid, RADFORD Russell. Administracin de operaciones y produccin. Calidad total y
respuesta sensible rpida. Santaf de Bogot. Editorial Mc Graw Hill. 1997. Pag. 152.
43

199

Gobierno. En 1962 se trataron de crear institutos con funciones de control y

normalizacin pero estos no tuvieron xito; un ao despus se cre el ICONTEC en
adelante la historia de la calidad en Colombia tom un rumbo distinto.
En el ao de 1965 el gobierno dio facultades al Ministerio de Fomento, que es hoy en
da el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, oficializar las primeras normas
tcnicas sobre los productos colombianos presentndolas como obligatorias, el decreto
exiga a las empresas nacionales y extranjeras su cumplimiento. Con los aos el
Instituto no slo busc la calidad en los productos sino en las empresas en general,
este proceso encontr fuerza en los aos 90 cuando se originaron las normas ISO 9000
que es la que hoy rige la gestin y el aseguramiento de la calidad de las empresas46.
En la actualidad Colombia tiene un nmero aproximado de 1500 empresas afiliadas al
Instituto de Normas Tcnicas, estas compaas son nacionales y participan en las
actividades del Instituto, gozan de los beneficios de estar al tanto de la informacin que
existe sobre normalizacin y certificacin en el mundo entero; y que son,
principalmente, los grandes actores de la normalizacin en Colombia, pues participan
directamente en los comits que crean las normas tcnicas para mejorar la calidad y la
tecnologa de Colombia lo que es satisfactorio es que del total de compaas afiliadas
a ICONTEC, el 60% o 65% son pequeas y medianas empresas 47.
El Instituto ha permitido que en Colombia el concepto de calidad no sea exclusivo de las
grandes multinacionales sino que por el contrario sean los pequeos y medianos
empresarios los que en el pas vayan de la mano con la calidad hacindose empresas
productivas y competitivas en los mercados internacionales. Fue para 1992 que
Colombia se vio amenazada con el trmino competitividad, ya que la apertura
econmica la llev econmicamente hacia unas tendencias negativas que exigieron que
las empresas mejoraran su productividad industrial, los pasos que se llevaron a cabo
llevaron al pas al aumento de las exportaciones no tradicionales que en su mayora
eran realizadas por PyMES.
En el ao de 2003 de acuerdo a datos del Departamento Administrativo de Planeacin
Nacional se encuentran en espera de la certificacin 2000 PyMES, panorama alentador
para la economa colombiana ya que los criterios que han sido calificados son el de
desarrollo gerencial, tcnico y productivo48, el documento presentado por el ICONTEC
reconoce que el impacto del modelo ISO 9000 en las PyMES colombianas es uno de
los factores que explica la productividad que se viene presentando.

ESCOBAR CASTAO, Juan Diego. Pgina Web Revista Virtual redaccin zonalogstica.com.
Bogot, 2003.
47 Ibd. Pgina Web Revista Virtual Redaccin Zonalogstica.com.
48 BALCZAR, Julio Alberto. Revisin del Impacto de la Certificacin ISO 9000 en las PyMES
Colombianas. Conferencia BID/FOMIN. Noviembre 18 y 19 de 2003.
46

200

Grfica 35. Gestin de la calidad total.

1.4. EL SISTEMA DE CALIDAD

En primer lugar es importante contar con una previa planificacin y diseo del sistema,
se informa a la direccin de la empresa para que sea consciente de la necesidad e
importancia de establecer un sistema de calidad. Es necesario mostrar a la direccin en
qu consiste, los procesos a seguir, los recursos a comprometer, as como el tiempo
necesario para su realizacin.
En segundo lugar debe impartirse a la direccin y a todos los niveles directivos
intermedios, formacin en tcnicas de resolucin de problemas, trazado y evaluacin de
procesos, documentacin de los mismos e interpretacin de las normas ISO.
As mismo es necesario impartir a todo el personal amplia formacin para lograr la
correcta implantacin del sistema, en deteccin de defectos, informes a la direccin
sobre la posibilidad de mejoras del sistema, documentacin de procedimientos, entre
otros.
Importancia de las auditorias en los sistemas de calidad.
La auditoria es un elemento bsico del sistema de calidad, ya que permite revisar su
implantacin y examinar su efectividad. Durante su desarrollo se analiza si todo lo
expuesto en el manual de calidad y procedimientos se est llevando cabo. La auditoria
no es un juicio a los empleados. Tampoco es un arma exclusiva del encargado de
calidad para desquitarse de sus compaeros. La auditoria es el esfuerzo que deben
pagar todos los trabajadores antes de recibir un beneficio comn, un sistema de calidad
a la medida de todos los trabajadores de la empresa. Estos son los objetivos de las
auditorias:

201

Comprobar la adecuacin del sistema de calidad con una norma (ISO 9000).
Comprobar que las actuaciones de todo el personal estn de acuerdo con lo
documentado.
Calibrar la eficacia de los procesos para alcanzar los objetivos de la empresa.
Buscar la mejora continua proponiendo acciones correctoras y preventivas. En
algunos casos, cambiar los procedimientos previstos segn las conclusiones
extradas.
Obtener la inscripcin en un registro o el aprobado de un cliente (auditora
externa.)
Evaluar la capacidad de un proveedor (auditora externa.)
Implantacin del sistema. La puesta en marcha de un sistema de gestin de calidad
se puede realizar en dos formas que dependiendo de la situacin y las condiciones de
cada organizacin podran ser complementarias. Estas formas son:
Gradual. En el que se van asegurando procesos a medida que se van diseando y
documentando los procedimientos del sistema, empezando por las actividades ms
crticas para la consecucin de los objetivos de calidad establecidos por la empresa
Revisin. Ligado a los resultados de los diferentes procesos y actividades en su
implantacin que consisten en la puesta en prctica de las actividades de
aseguramiento antes de su documentacin definitiva, es decir se detectan las
posibles deficiencias en el planteamiento inicial durante la ejecucin sistematizada
de las actividades.
Reviste mayor importancia la formacin especfica que debe proporcionarse a los
responsables de la realizacin de las auditoras internas. De otra parte es necesario
revisar de forma peridica la experiencia y habilidades de todos los miembros de la
organizacin quienes desarrollan actividades que en determinado momento podran
afectar la obtencin de calidad.
El sistema de calidad puede lograr la obtencin de los reconocimientos a que toda
empresa se puede hacer acreedora, por organismos competentes, donde mediante una
auditoria se juzga a la empresa, certificando que cumple con un sistema de calidad que
satisface las normas ISO 9000 entre otras, en donde se analiza el cumplimiento de
manuales de calidad y de procedimientos de cada organizacin, una vez concedida la
certificacin la empresa debe estar sujeta a realizar de manera peridica auditorias de
seguimiento con el fin de mantener su nivel. Por eso tambin es importante la revisin
peridica del sistema confirmando su buen funcionamiento y si alcanza los objetivos
propuestos o si por lo contrario es necesario establecer modificaciones, las cuales
sern detectadas por personas que tengan al alcance los suficientes medios tcnicos y
materiales.

202

Diagnostico
Planificacin
Formacin

Documentacin del sistema

Implantacin
Control y mantenimiento

Certificacin
en su caso

Grfica 36. Implantacin de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad

Las Normas ISO

La Organizacin Internacional para la Normalizacin tiene sus orgenes en la
Federacin Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalizacin (19261939).
De 1943 a 1946, el Comit Coordinador de las naciones Unidas para la Normalizacin
(UNSCC) actu como organizacin interina. En octubre de 1946, en Londres, se acord
por representantes de veinticinco pases el nombre de Organizacin Internacional para
la Normalizacin. La organizacin conocida como ISO (International Organization for
Standarization), celebr su primera reunin en junio de 1947 en Zurich, Alemania, su
sede se encuentra ubicada en Ginebra, Suiza. Su finalidad principal es la de promover
el desarrollo de estndares internacionales y actividades relacionadas incluyendo la
conformidad de los estatutos para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo
el mundo.
En 1959, el Departamento de la Defensa de los Estados Unidos estableci un Programa
de Administracin de la Calidad que llam MILQ9858. Cuatro aos ms tarde se
revis y naci MILQ9858A. En 1986 la Organizacin de Tratados del Atlntico Norte
(NATO) prcticamente adapt la norma MILQ9858A para elaborar la primera
Publicacin del Aseguramiento de la Calidad Aliada (Quality Assurance Publication 1
(AQAP1). En 1970, el Ministerio de la Defensa Britnico adopt la norma AQAP1 en
su Programa de Administracin de Estandarizacin para la Defensa DEF/STAN 058.
Con esa base, el Instituto Britnico de Estandarizacin (British Standard Institute, BSI)
desarroll en 1979 el primer sistema para la administracin de la estandarizacin
comercial conocido como BS 5750. Con este antecedente, ISO cre en 1987 la serie de
estandarizacin ISO 9000 adoptando la mayor parte de los elementos de la norma
britnica BS 5750. Ese mismo ao la norma fue adoptada en los Estados Unidos como
la serie ANSI/ASQCQ90 (American Society for Quality Control); y la norma BS 5750
fue revisada con el objetivo de hacerla idntica a la norma ISO 9000.

203

De acuerdo con los procedimientos de ISO, todos los estndares ISO, incluyendo las
normas ISO 9000, deban de ser revisadas por lo menos cada cinco aos. La revisin
de las normas originales ISO 9000 y sus componentes: ISO 9000, 9001, 9002, 9003 y
9004 publicadas en 1987; fue programada para 1992/1993, fecha en la que se cre el
"Vocabulario de la Calidad" (estndar ISO 8402), el cual contiene terminologa relevante
y definiciones. Desde ese entonces se han modificado las normas ISO 9000 y la norma
ISO 9004, adems se agreg la serie de normas ISO 10000 (ISO 10111, 10112 y
10113. Criterios para auditora y administracin de programas de auditoras).
ISO 9000
Se comenz a implantar en Estados Unidos desde 1990 debido a un efecto en cascada
generado, en gran parte, por la publicidad y los medios de comunicacin, los cuales
definieron a la norma ISO 9000 como "El Pasaporte a Europa" que garantizaba
competitividad global y que adems, la empresa que no se certificara se vera incapaz
de comercializar con pases europeos. Desde 1993, el tema del pasaporte a Europa
dej de mencionarse, hoy en da los anunciantes simplemente enumeran los programas
de cursos tales como: ISO 9000 y las Buenas Prcticas de Manufactura, ISO 9000 y la
Administracin de la Calidad Total, Cmo Aplicar la Reingeniera a travs de la ISO
9000, entre otros.
ISO se encuentra integrada por organizaciones representantes de cada pas, solamente
una organizacin por pas puede ser miembro. La totalidad de miembros se encuentran
divididas en tres categoras: Miembros del Comit Ejecutivo, Miembros
Correspondientes y los Miembros Suscritos.
Miembros del Comit Ejecutivo: Estas organizaciones se responsabilizan por informar a
las partes potencialmente interesadas en cada uno de sus pases de oportunidades e
iniciativas relevantes de la estandarizacin internacional. Tambin se asegura que los
intereses de su pas se encuentren representados durante negociaciones
internacionales al momento de realizar acuerdos en las estandarizaciones. Y por
supuesto, cada representante es responsable de aportar una cuota de membreca a la
Organizacin para financiar sus operaciones. Cada uno de los miembros Ejecutivos
tiene derecho a voz y voto durante las juntas generales de ISO en el comit tcnico y el
comit poltico.
Miembros Correspondientes: Son organizaciones de algunos pases que usualmente no
poseen un desarrollo pleno en las actividades de estandarizacin a nivel nacional. Los
miembros por correspondencia tienen voz pero no tienen voto durante las juntas
generales de ISO, pero son enteramente informados a cerca de las actividades que le
interesan a las industrias en cada uno de sus naciones.
Miembros Suscritos: ISO ha implementado tambin esta tercera categora para los
organismos de los pases con economas muy pequeas. Ellos pagan cuotas de
membreca reducidas que les permiten mantenerse en contacto con estndares
internacionales.

204

Las normas ISO 9000 han evolucionada desde la versin de 1994 enfocada a la
documentacin de las actividades y los procedimientos; en la versin 2000 se presento
un cambio de enfoque, orientndose hacia la documentacin de procesos y creando en
esencia dos opciones para la documentacin: una con nfasis en los procesos y la otra
que mantena la orientacin a los procedimientos. La nueva versin 2008 enfatiza en la
gestin por procesos.

Grfica 37. El sistema de gestin de calidad.

1.5. CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS

Todo proceso de fabricacin est sometido a cierta variabilidad que condiciona el
resultado del mismo y que est causada por diferentes factores. Decimos que son
causas no asignables de variabilidad las que, al repetir el proceso en condiciones
aparentemente similares, provocan que se obtengan resultados diferentes. Entre otras,
son causas no asignables las diferencias en la calidad de la materia prima empleada,
los desajustes en la maquinaria o la diferente habilidad de los trabajadores. Estas
causas no asignables se encuentran presentes en todo proceso de fabricacin y
generan un patrn homogneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto,
controlarse.
Otro tipo de causas de variabilidad en los procesos productivos son las denominadas
causas asignables, las cuales provocan anomalas y defectos en la fabricacin
perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y
por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. Estas causas
son atribuibles a, por ejemplo, una avera en la maquinaria o un error humano, de
manera que al eliminar la causa, se elimina la fuente de variabilidad. Los defectos
debidos a causas no asignables de variabilidad aparecen de manera aleatoria y estn
presentes siempre en el proceso de fabricacin.

205

El objetivo del control estadstico de la calidad es fundamentalmente detectar las

causas asignables de variabilidad, de manera que la nica fuente de variabilidad del
proceso sea no asignable, es decir, puramente aleatoria. Diremos entonces que el
proceso se encuentra bajo control estadstico.
Para determinar si un proceso se encuentra o no bajo control estadstico emplearemos
los denominados grficos de control estadstico, introducidos por Walter A. Shewhart a
principios del siglo XX, y que constituyen un procedimiento sencillo y eficaz para
asegurar que el proceso de fabricacin que estamos analizando se encuentra en
condiciones de control estadstico. Posteriormente, durante los aos 50, el aspecto
estadstico de la calidad se desarroll enormemente, destacando la labor de W.
Edwards Deming y de Joseph M. Juran. A partir de entonces, el desarrollo de esta
mitologa corre de la mano de los fabricantes japoneses que se consagran como los
principales impulsores de estas tcnicas.
El control estadstico de la calidad puede clasificarse en:
1.
Control en curso de fabricacin o control de procesos, el cual se realiza
continuamente durante la fabricacin del producto a intervalos fijos de tiempo, con
objeto de controlar el funcionamiento del sistema en las mejores condiciones posibles.
2.
Control de recepcin, que se aplica a una partida de producto nuevo para
inspeccionar que satisface los requerimientos de calidad establecidos.
Como ya hemos apuntado, diremos que un proceso se encuentra bajo control cuando
se han eliminado las causas asignables de variabilidad. Para identificar si el proceso se
encuentra o no bajo condiciones de control emplearemos los conocidos Grficos o
Cartas de Control, que se pueden clasificar en:
1.
Grficos de control por variables, en los que se analizar una caracterstica de
calidad medible, por ejemplo la longitud, el peso, la resistencia, el nivel de residuos, etc.
2.
Grficos de control de atributos, en los que se analiza si el producto resultante
posee o no cierto atributo o caracterstica cualitativa.
3.
Grfico de control por nmero de defectos, en los que se examina la cantidad de
anomalas o defectos que presenta el artculo fabricado.
Generalmente, los controles por atributos y por nmero de defectos suelen emplearse
en los controles estadsticos de recepcin, en los que el objetivo es verificar si se
satisfacen las especificaciones o requerimientos de calidad establecidos. Por su parte,
el control por variables aporta ms informacin al proceso de control estadstico de la
calidad, principalmente en cuanto a la deteccin de causas asignables de variabilidad;
sin embargo, se trata de un procedimiento ms costoso que el control de recepcin.
Control estadstico de un proceso: el ndice de capacidad
Supongamos un proceso de fabricacin en el que se obtienen elementos de una calidad
descrita a travs de cierta caracterstica medible X, cuyo valor objetivo, es decir, su
especificacin de calidad, debe ser u. El objetivo del control de procesos ser mantener
el proceso en estado de control de manera que el valor esperado de X se mantenga en
el entorno de u con una dispersin () constantemente.
206

Definiremos el intervalo de tolerancia para una determinada caracterstica de calidad X

como su conjunto de valores admisibles. Suponiendo que el proceso se encuentra bajo
control y que esta caracterstica de calidad puede representarse a travs de las
realizaciones de una variable aleatoria X con distribucin Normal de probabilidad, es
inmediato comprobar que el 99.7% de las unidades fabricadas se encontrarn en un
intervalo, con respecto a la medida del proceso, de seis veces se desviacin tpica (6).
A dicho intervalo se le denomina capacidad del proceso. Si las tolerancias del proceso
quedan definidas en el intervalo (LT1, LT2), definiremos el ndice o indicador de
capacidad del proceso (IC) como el cociente entre el rango de tolerancias del proceso y
la capacidad del mismo:
IC = LT1 - LT2 = 6
De esta forma si IC = 1(T1 - LT2 = 6), diremos que aproximadamente el 0.3% de los
productos fabricados por este proceso no cumplen las tolerancias de fabricacin del
proceso y, por tanto, se consideran defectuosos. Si el indicador de capacidad del
proceso es superior a la unidad el proceso fabricar un porcentaje de defectos inferior al
0.3%. Por ltimo, si el tamao del intervalo de tolerancias es inferior a la capacidad del
proceso, el ndice de capacidad del proceso ser inferior a la unidad y,
consiguientemente, el porcentaje de defectos ser superior al 0.3%.
Tal como hemos sealado, la capacidad del proceso se determinar cuando el proceso
se encuentre bajo control, ya que solo entonces la desviacin tpica () recoger la
variabilidad del mismo debida, nicamente, a causas no asignables. Para verificar si el
proceso se encuentra o no bajo control estadstico emplearemos los siguientes grficos
de control:
1.
Grfico de Medias Muestrales (x)
Tomaremos k muestras de n elementos cada una, de manera que obtengamos una
muestra aleatoria simple de nk elementos. Para cada una de las k muestras
calcularemos su media (xi) y su desviacin tpica (si), i=1,2,,k.
A continuacin, calcularemos la media global del proceso (x) y su desviacin tpica ().
Como las k muestras tienen el mismo tamao (n). Este valor medio es un estimador
insesgado de la media poblacional (), es decir, E (x) = . Por su parte, para estimar la
desviacin tpica del proceso emplearemos la siguiente relacin = S/c2, donde S=
si/k es el valor medio de las desviaciones tpicas maestrales y c2 es un coeficiente
tabulado (ver apdice estadstico) que depende del tamao muestral seleccionado. Con
esta estimacin de la desviacin tpica poblacional, podremos construir un grfico para
las medias maestrales en el que estableceremos los siguientes elementos:

207

a)
Lnea Central (LC), situada en la ordenada X.
b)
Lmite Superior de Control (LSC), que situaremos a una distancia de tres
desviaciones tpicas respecto de la lnea central:
LSC = X + 3 /n
c)
Lmite inferior de Control (LIC), situado a menos tres desviaciones tpicas de la
lnea central:
LIC = X 3 /n
Si alguna de las medias maestrales cae fuera de los lmites de control del grfico (LIC,
LSC), diremos que en el momento de recoger esa muestra el proceso se hallaba fuera
de control, por lo que eliminaremos dicha muestra del anlisis y volveremos a calcular
las lneas de control del grfico. Si todas las medidas maestrales estn situadas entre el
LIC y el LSC, diremos que el proceso se halla bajo control estadstico.
2.
Grfico de Desviaciones Tpicas
Se construye del siguiente modo:
a)
Dado el tamao muestral n y el valor medio de las desviaciones tpicas
maestrales (S), obtendremos los valores tabulados B3 y B4 que sealarn el lmite
superior (LSC = B4S) y el lmite inferior de control del grfico (LSC = B3S).
b)
La lnea central del grfico se sita en el valor S = si/k
c)
Si la desviacin tpica de alguna de las muestras queda fuera de los lmites de
control del grfico, eliminaremos dicha muestra y volveremos a definir los parmetros
del grfico de control.
Dado que los grficos de control de medios maestrales X y de desviaciones tpicas
maestrales (S) se suelen construir conjuntamente, realizaremos el anlisis del proceso
examinando su los valores maestrales aparecen dentro de los lmites de control de
ambos grficos, concluyendo entonces que el proceso se encuentra bajo control
estadstico. En caso contrario, eliminaremos las muestras que aparecen fuera de control
y reformularemos cada uno de los grficos.
Una vez determinada la capacidad del proceso, compararamos sta con el rango de
tolerancia tcnicas del producto para determinar el ndice de capacidad del proceso y
seleccionar la frecuencia de muestreo adecuada:
ndice de capacidad
Frecuencia de inspeccin
IC<1 Todas las unidades
1<IC<1,4
Intensiva (cada 15 o 30 minutos)
1,4<IC<1,7 Moderada (cada hora)
1,7<IC<2
Cada 2 horas
IC>2 En funcin de la frecuencia de causa anmalas
Fuente: Pea (1999)
Tabla S4.1. Relacin entre el ndice de capacidad y la frecuencia de inspeccin.
Naturalmente, la tabla anterior solo pretende servir de orientacin para la frecuencia de
muestreo, siendo necesario un estudio particularizado del proceso de que se trate.
208

Seguidamente, iniciaremos el control de la fabricacin o control de procesos que

supone la realizacin de un contraste estadstico sobre la hiptesis nula de que el
proceso se encuentra bajo control. Este contraste se realiza de manera continuada en
el tiempo.
Grficos de control por variables
Sea un proceso de fabricacin en el cual examinemos una caracterstica medible de
calidad de los productos, que queda descrita por las diferentes realizaciones de una
variable aleatoria X, con distribucin Normal (, ). El proceso se encontrar bajo
control estadstico si tanto su media como su desviacin tpica se encuentran entre los
lmites de control de sus respectivos grficos.
El control de la media
El control de la media del proceso se realizar preferentemente a travs del anlisis de
las medias maestrales, en lugar de observar el comportamiento de observaciones
individuales. La razn es que utilizando medias maestrales detectaremos con mayor
prontitud cualquier desplazamiento o modificacin en la media del proceso.
Generalmente, el proceso se ajustar para que su valor medio coincida con el valor
central del intervalo de tolerancias 0. Este valor determinar la lnea central (LC) del
grfico de medias correspondiente, situndose los lmites de control (LSC, LIC) a +3
desviaciones tpicas respecto a dicho valor central.
El control de la variabilidad
El control de la variabilidad del proceso puede realizarse, bien a travs del control de la
desviacin tpica (tal y como hicimos anteriormente en el anlisis de la capacidad), o
bien a travs del rango de la muestra seleccionada. Tanto el rango como la desviacin
tpica presentan una capacidad similar en muestras pequeas (n<6), a la hora de
describir la variabilidad del proceso, siendo el rango mucho ms fcil de calcular. Hay
que tener en cuenta que habitualmente estos grficos de control se han venido
realizando a pie de mquina, generalmente por el mismo operario encargado de dicho
proceso, el cual no tiene por qu tener los conocimientos estadsticos necesarios para
el clculo de las desviaciones tpicas o, simplemente, por resultar ms rpido emplear el
rango de la muestra para describir la variabilidad del proceso.
En cualquier caso, la principal ventaja del grfico de rangos es su simplicidad aunque, si
es posible, emplearemos el grfico de desviaciones tpicas descrito en el apartado
anterior. El grfico de rangos para el estudio de la variabilidad del proceso es un grfico
de control definido por los siguientes elementos:

209

a)
Lnea central (LC): establecida en el valor medio de los rangos maestrales R=
Ri/k. Recordemos que el rango de una muestra (Ri) es la diferencia entre el valor mayor
de la muestra y el menor.
b)
Lmite superior de control (LSC): fijado a ms tres desviaciones tpicas de la lnea
central, empleando el valor tabulado D4 para sealar dicho lmite, LSC=D4R.
c)
Lmite inferior de control (LIC): que vendr determinado a travs del valor D3, de
manera que LIC= D3R.
La posibilidad de emplear el rango para controlar la variabilidad del proceso nos
permitir su utilizacin para estimar la capacidad del proceso, es decir, para estimar su
desviacin tpica (F). Puede demostrarse que en poblaciones normales como las que
estamos considerando, una estimacin de la desviacin tpica del proceso puede
obtenerse a travs de la siguiente relacin:
= R d2
Donde d2 es un coeficiente tabulado.
Esta estimacin de la desviacin tpica del proceso se podr emplear para definir los
lmites de control en los grficos de control de la media del proceso, en el supuesto de
que desconozcamos el valor de las desviaciones tpicas maestrales (si).
Interpretacin de los grficos de control
Los grficos de control identifican alteraciones en el funcionamiento de los procesos a
travs de pautas de comportamiento especficas. La existencia de estas disfunciones
del proceso indicar la existencia de causas asignables de variabilidad; es decir, que el
proceso no est bajo control, por lo que procederemos a eliminar dichas causas
asignables de variabilidad y a reformular el correspondiente grfico de control. Dichas
pautas de comportamiento son las siguientes:
1.
Puntos fuera de los lmites de control: indicarn alteraciones bruscas en la media
o en la variabilidad del proceso.
2.
Existencia de tendencias y rachas: se considera sntoma de anormalidades en el
proceso el alineamiento consecutivo de al menos siete observaciones, por encima o por
debajo de la lnea central, en orden ascendente o descendente.
3.
Periodicidad o existencia de ciclos: la aparicin de picos y valles sucesivamente
en un grfico de control supone una seal de alerta en el funcionamiento del proceso,
que se puede relacionar con, por ejemplo, diferencias entre turnos de trabajo, la calidad
de la materia prima, etc.
4.
Inestabilidad: indica la presencia de grandes fluctuaciones en los grficos de
control que provocan la existencia de puntos fuera de control o muy prximos a los
lmites de control del grfico. Pueden ser causa de inestabilidad, entre otras, el reajuste
de la maquinaria, la formacin de los trabajadores, etc.
5.
Sobreestabilidad: supone encontrar una variabilidad inferior a la esperada. Es
fcilmente detectable si dividimos el grfico de control en 6 zonas de tamao , de
modo que, en condiciones normales de funcionamiento, aproximadamente el 68% de
las observaciones se encontraran a no ms de una desviacin tpica con relacin a la
210

lnea central, el 95% a una distancia no superior a dos desviaciones tpicas respecto a
la medida del proceso y el 99.76% a una distancia inferior a tres desviaciones tpicas
respecto a . Existir sobre estabilidad del proceso si las observaciones se agrupan en
un nmero excesivo de puntos alrededor de la lnea central.
Grficos de control por atributos
El control estadstico por atributos suele ser el primer paso en la introduccin de los
procedimientos de control estadstico de la calidad en una empresa, ya que permite
identificar rpidamente los problemas de calidad ms evidentes que pueden aparecer
en el proceso productivo.
Bsicamente, el control estadstico por atributos examina si los productos que se
fabrican poseen o no cierta caracterstica de calidad que denominaremos atributo; por
ejemplo, si una bombilla se enciende o no, si una pieza encaja o no en otra, etc. Este
tipo de control estadstico suele emplearse como alternativa al control estadstico por
variables, ya que es ms fcil de desarrollar y suele ser ms econmico, aunque, por
otra parte, requiere de tamaos maestrales mucho mayores que este.
Sea p la proporcin de productos defectuosos obtenidos en condiciones de control
estadstico en una muestra de tamao n. Definimos la capacidad del proceso como la
proporcin de productos no defectuosos que pueden obtenerse en condiciones de
control estadstico q=(1-p), donde:
a)
p es constante a largo plazo.
b)
La produccin de una pieza defectuosa en un momento determinado es
independiente de la obtencin de una pieza defectuosa en el momento inmediatamente
anterior.
Bajo estas condiciones, si definimos una variable aleatoria X como el nmero de piezas
defectuosas obtenidas en una muestra de tamao n, esta variable X seguir una
distribucin de probabilidad binomial de parmetro (n,p): X ~ Binomial (n, p).
De esta forma podemos construir un Grfico de Control para el Nmero de Productos
Defectuosos, que estar definido por los siguientes elementos:
a)
Lnea central: establecida en el nmero medio de elementos defectuosos, es
decir, LC=np.
b)
Lmite superior de control: situado a +3 desviaciones tpicas de la lnea central,
es decir,
LSC=np+3npq
c)
Lmite inferior de control: a una distancia de -3 desviaciones tpicas de la lnea
central, por tanto,
LIC=np-3npq
Igualmente podramos construir un Grfico de Control para la Proporcin de Productos
Defectuosos, en cuyo caso los elementos que lo definen sern:
a)
Lnea central: situada en el valor medio de la proporcin de defectuosos, LC=p
b)
Lmite superior de control: LSC=p+3pq/n
c)
Lmite inferior de control: LIC=p-3pq/n
El proceso estar en condiciones de control estadstico cuando todas las observaciones
estn entre los lmites de control del grfico.
211

Control estadstico por nmero de defectos

Cuando los defectos que aparecen en un producto lo hacen de manera continua suele
ser conveniente emplear como medida de control de calidad el nmero de defectos que
se presentan en cada unidad de producto que se analiza, y as, por ejemplo, podemos
estudiar el nmero de erratas que se observan en una pgina de un libro, el nmero de
imperfecciones en una lmina de acero, el nmero de burbujas de aire en un cristal, etc.
Diremos que el proceso se encuentra bajo control cuando:
a)
El proceso es estable, es decir, genera un nmero medio de defectos por unidad
de producto constante ().
b)
Los defectos aparecen en cada unidad de producto independientemente unos de
otros.
De esta forma, si consideramos una variable aleatoria X definida como el nmero de
defectos que aparecen por unidad de observacin (X), dicha variable aleatoria se
distribuye de acuerdo con una distribucin Poisson de parmetro : X ~ Possion ().
Si tomamos muestras del mismo tamao n, cuando el proceso est bajo control
estadstico el nmero de defectos que aparecern por trmino medio en cada unidad de
producto observada ser igual a , con varianza . Podemos obtener una estimacin de
este parmetro , a travs del siguiente proceso:
a)
Seleccionamos k muestras de tamao n, determinando el nmero de defectos
que aparecen en cada muestra: r1, r2, , rk.
b)
Estimamos , que determinar la lnea central en el grfico de control:
= ri

LC= n

Nk
c)
Calculamos los lmites de control que se sitan a 3 desviaciones tpicas de la
lnea central:
LSC =n+3n
LIC =n-3n
d)
Si existieran puntos fuera de los lmites de control eliminaramos las nuestras
correspondientes y calcularamos de nuevo los parmetros del grfico de control.
En caso de que las muestras obtenidas tuvieran diferente tamao (ni), normalizaremos
convenientemente las lneas de control del grfico:
LC==r1/ni
LSCI =+3/ni
LSCI =-3/ni
De esta forma, tendremos diferentes lmites de control para cada uno de los tamaos
maestrales considerados, aunque solo existir una nica lnea central en el grfico.

212

Grfica 38. Control estadstico de procesos.

213

CAPTULO 3 GESTIN INTEGRAL DE LOS

PROCESOS PRODUCTIVOS
3.1. GESTIN DE LA PREVENCIN DE RIESGOS.
En la actualidad en las diferentes organizaciones, la gerencia se enfrenta a una situacin
bastante compleja, en sus esfuerzos para prevenir y controlar las lesiones y enfermedades
ocupacionales, dao a la propiedad (incluyendo incendios y explosiones), fallas de seguridad,
contaminacin y responsabilidad legal por el producto.
En este complejo entorno actual es imperativo que la gerencia de las empresas entienda y
acepte su papel para hacer que el lugar de trabajo sea tan seguro y saludable tanto para las
personas como para prevenir y controlar todas las dems prdidas asociadas. Es muy
satisfactorio notar que las personas, dedicadas en todos los niveles, reconocen este factor y
siguen los pasos para asumir su parte de la responsabilidad en seguridad y salud.
No podemos negar el hecho que la calidad y la productividad estn intrnsecamente
relacionados con la seguridad en el lugar de trabajo y la salud en particular. Todos y en especial
la gerencia, deben mirar sus operaciones como un todo constituido de relaciones dinmicas.
Los esfuerzos desplegados en prevencin de accidentes y enfermedades ocupacionales tienen
un impacto positivo en toda la organizacin. Su repercusin tiene un impacto humano en la
reduccin del dolor y el sufrimiento, aumenta el compromiso de los trabajadores con los
objetivos de la administracin, mejora el clima laboral, la productividad, la moral y se cuenta con
una fuerza laboral ms estable.
La Gestin de la Prevencin de Riesgos Laborales tiene como propsito presentar una
visin general de los diferentes elementos y factores a considerar en el campo de la
identificacin, evaluacin, prevencin y proteccin frente a los riesgos laborales; considerando
los aspectos relacionados con la gestin de la prevencin de riesgos en la empresa, los planes
de emergencia, y la prevencin y control de riesgos la seguridad, prevencin y proteccin contra
accidentes, la prevencin de enfermedades profesionales y la atenuacin de los factores de
carga y finalmente el marco jurdico de la salud ocupacional.
Desde esta perspectiva, se comienza con la revisin de la evolucin histrica de la seguridad
Industrial y de los conceptos asociados a la prevencin y control de riesgos. La prevencin se
debe iniciar con la identificacin de riesgos, luego se realiza la evaluacin y anlisis de los
riesgos para valorar el impacto sobre la organizacin y finalmente se desarrollan los
mecanismos de prevencin y control para eliminar, tratar, tolerar o transferir el riesgo, segn lo
defina el sistema de gestin o lo determine el programa de prevencin de riesgos.
Los planes de emergencia hacen referencia a las acciones y actividades que es necesario
emprender cuando se activa una alarma que indica que un incidente se ha presentado o ha
ocurrido en la organizacin.
La salud ocupacional pretende garantizar el equilibrio y bienestar fsico, mental y social de las
personas en los ambientes laborales. Esto implica asegurar la salud del organismo de la
persona, el equilibrio intelectual y emocional y un adecuado bienestar en las relaciones e
interacciones de la persona con su entorno social y de trabajo.

214

La bsqueda y obtencin de los recursos para sobrevivir en cualquier escenario se deriva del
trabajo que realizan las personas, esto obviamente implica un riesgo para su salud originados
en las circunstancias en las cuales desarrolla sus actividades laborales.
Las condiciones y el ambiente laboral en el cual se desempea la persona, presenta diversos
factores que atacan o vulneran su bienestar y equilibrio fsico, mental y social; generando los
riesgos profesionales. Estos factores pueden ser agentes mecnicos, fsicos, biolgicos y
qumicos; contaminantes de diversa naturaleza y las tensiones psicolgicas y sociales a que
est expuesto el trabajador.
Los factores mencionados y los riesgos asociados estn agrupados en dos grandes clases, los
accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales, que se diferencian por la
manifestacin, la causa que los genera y el efecto en la persona o trabajador. Estos riesgos
estn asociados a los procesos productivos en las organizaciones.
Los programas de prevencin de riesgos establecen sistemas que permita a las empresas la
identificacin, valoracin de los diversos riesgos, la forma de exposicin y la definicin de los
mecanismos de prevencin y control de accidentes de trabajo, enfermedades profesionales y
daos a las instalaciones, productos, procesos, equipos y dems insumos del sistema
productivo.
La prevencin se debe comenzar con la identificacin de riesgos, luego se realiza la evaluacin
y anlisis de los riesgos para valorar el impacto sobre la organizacin y finalmente se
desarrollan los mecanismos de prevencin y control para eliminar, tratar, tolerar o transferir el
riesgo, segn lo defina el sistema de gestin o lo determine el programa de prevencin de
riesgos.

Gestin de la prevencin de riesgos en Colombia.

En Colombia es Rafael Uribe Uribe quien en 1910 plantea ante el senado un debate por qu
razn si al soldado herido en una batalla se le da una pensin, por qu no debe drsele otra
igual al trabajador lesionado en su batalla diaria por el sustento
En 1.935 se implanta una legislacin laboral AVANZADA que se interesa ms por el aspecto
de indemnizaciones que de la prevencin de accidentes. El aspecto preventivo se ha
desarrollado posteriormente y ha tenido especial impulso con la fundacin del CONSEJO
COLOMBIANO DE SEGURIDAD en 1954. Actualmente en Colombia hay las siguientes
entidades interesadas en la Salud Ocupacional y en la Prevencin de Accidentes.
Ministerio de la Proteccin Social.
Secretaria de Salud.
Sociedad Colombiana de Medicina del Trabajo.
Instituto Colombiano de Normas Tcnicas.
Consejo Colombiano de Seguridad.
Administradoras de Riesgos profesionales.

215

Fundamentacin terica de la prevencin de riesgos.

Desde hace mucho tiempo el hombre se ha preocupado por controlar los riesgos con los que
tiene que convivir, ya sean los relacionados con energas que l no controla, como los
relacionados con energas que el aparentemente controla. El desarrollo tecnolgico lleva
aparejado la gestin permanente de nuevos riesgos, en todos los rdenes del quehacer
cotidiano, con algunas paradojas que desconciertan a los dedicados al manejo y control de
estos agresores.
Se suprimen con ayuda tecnolgica algunos riesgos, pero salen a escena otros tal vez ms
contundentes y agresivos que los eliminados.
Estas reflexiones nos invitan a una permanente bsqueda de una metodologa cientfica para la
administracin de los riesgos, nada conseguiremos con criterios puramente subjetivos en el
manejo de los riesgos, pensamos que toca actualizar criterios que nos lleven a un campo
comn y cientfico en aquellas reas de la prevencin de riesgos. Esto implica la necesidad de
generar ideas para el desarrollo de mapas de riesgos, que sin duda estn contribuyendo a
mejores planteamientos de las polticas para la gestin en el manejo de los riesgos en el mbito
industrial.
Problemtica de la gestin de los riesgos laborales.
Antes de entrar en detalle al control de los riesgos laborales, es importante ver previamente
algunos criterios.
Riesgos laborales. Existen muchas orientaciones en la literatura que permiten establecer
clasificaciones de los riesgos de las empresas y dentro de sta dispersin, podemos considerar
la siguiente panormica:
* Riesgos de las propiedades
* Riesgos personales
* Riesgos de reclamacin judicial
* Riesgos de ventas
* Riesgos financieros
* Riesgos de produccin
* Riesgos del medio ambiente.
Pero tal como adelantamos en las primeras lneas es necesario plantear una metodologa para
el anlisis y valoracin de los riesgos laborales. Con el objeto de iniciar este anlisis, se ha de
tener en cuenta que el ambiente de trabajo genera patologas, las cuales poseen velocidades
de agresin laboral diferentes. Parece que estas diferencias de velocidades, marcan una
frontera particular en la metodologa para el anlisis y valoracin de los riesgos (Figura 1.).

Grfico 39. Ambiente laboral.

216

Se acostumbra a llamar patologas traumticas, aquellas que poseen una velocidad de agresin
muy alta. Generalmente, las consecuencias observadas se encuentran en el marco de los
ACCIDENTES. Sin embargo, aquellas patologas que presentan una lenta o baja velocidad de
agresin, proporcionan ms consecuencias, usualmente enmarcadas en el ambiente de las
ENFERMEDADES.
Esta doble va ha generado, entre los que nos dedicamos a la problemtica de valoracin de
riesgos, dos lneas diferenciadas y si queremos, divorciadas. Hay una clara diferencia entre los
planteamientos que se hacen en SEGURIDAD INDUSTRIAL para el tratamiento de los riesgos y
los que se hacen en HIGIENE INDUSTRIAL.
Los planteamientos para la valoracin de los riesgos que ocasionan las Patologas No
Traumticas, se hacen con sofisticados sistemas de medicin y anlisis; se requieren equipos
y profesionales que, en algunas ocasiones, precisan una alta especializacin.
Esta situacin, aunque sofisticada, paradjicamente est controlada y puede decirse que es
relativamente poco complicada la valoracin de este tipo de riesgos. Sin embargo, se
confunden sus consecuencias con alteraciones patolgicas comunes, y las reparaciones de
estos daos salen de fondos que socialmente estaban destinados a otros objetivos. Esto hace
nuevamente pensar en aquel lo con el que nos confundimos, siempre que pretendemos
posicionarnos en el mundo de los hombres y los riesgos.
Si, por el contrario, tratamos de valorar riesgos que pueden ocasionar Patologas Traumticas,
la situacin se torna - a nuestro juicio - muy complicada, ya que nos encontramos ante la
inexistencia de mtodos objetivos que permitan una Valoracin Cientfica de la peligrosidad de
este tipo de riesgos.
A esta situacin cabe aadir que la va de la experimentacin se encuentra lgicamente
cerrada. Y que la fuente nica de informacin real, la investigacin de Siniestros, no siempre es
bien aprovechada.
A partir de un estudio realizado en la industria americana, Frank Bird y George Germain
plantearon que era necesario acumular informacin de todos los siniestros, tanto los potenciales
como los acaecidos, ya que era la nica forma objetiva de clarificar el uso de recursos, para la
minimizacin de los riesgos en el mbito industrial. Sin embargo, en muchas latitudes se sigue
hablando solamente de siniestros en el mbito laboral, aquellos que dan consecuencias en el
hombre. Esta miopa ha conducido a que muchos gerentes no tomen decisiones por la falta de
informacin real de lo que est sucediendo. Nadie les demuestra el flujo de recursos que est
anotando en Gastos Generales, cuando en la realidad no corresponden a tales gastos
generales, sino que debera abrir una cuenta para los siniestros laborales.
El anlisis de los riesgos laborales se debe enfocar en los que provocan patologas traumticas
y dejar a un lado el anlisis de los que provocan patologas no traumticas, pues estn bien
sistematizados y difundidos los mtodos cientficos que nos permiten realizar evaluaciones
comparables y reproducibles.
El accidente de trabajo, se define como: Todo acontecimiento anormal que se produce en una
actividad laboral y ocasiona, o podra haber ocasionado, lesiones a la persona. Este
acontecimiento, como cualquier otro, presenta una secuencia cronolgica de hechos y
situaciones que se han desarrollado en l. El esquema cronolgico que se presenta en la figura

217

2, est constituido por tres etapas, presentes en todos los casos y cuyo anlisis, as como el de
sus pasos obligatorios, es de notable inters.
Riesgo. Podemos definir riesgo como, toda situacin de trabajo que encierra una capacidad
potencial de producir un accidente. Esta definicin presenta el riesgo, de ser considerada solo
la presencia pura de una situacin. Desde la situacin se aborda el Riesgo de cada de altura,
por el mero hecho de trabajar en altura e independientemente de las medidas preventivas
existentes.
Por supuesto que cada riesgo lleva asociado un Grado de peligrosidad, en el cual puede
establecerse como Nivel de probabilidad de que el riesgo se materialice en accidente laboral,
y es el concepto que matizar las condiciones particulares de cada caso, es decir, que el riesgo
presenta.
Podemos hablar de un Grado de peligrosidad, en funcin de las condiciones particulares de la
situacin concreta y de los medios preventivos que se utilicen en la ejecucin del trabajo; pero
no por ello el riesgo ha dejado de estar presente.
Suceso. Un concepto que sin duda clarifica la valoracin de riesgo es el suceso
desencadenante, que son los hechos o circunstancias que desencadenan las potencialidades
del riesgo.
Es decir, que el suceso se diferencia por corresponder con aquellas circunstancias o hechos
que han determinado el que, un riesgo se presente y que poda no haberse materializado
nunca, como sucede en muchos casos, se haya actualizado y haya dado lugar a la produccin
de un accidente.
Consecuencias. Las consecuencias del accidente o ltima etapa del desarrollo cronolgico de
ste, se puede definir como: El conjunto de secuelas humanas y materiales que se derivan del
suceso.
Al admitirse secuelas humanas y materiales, se admite el hecho de: Considerar el accidente
laboral a todo acontecimiento que, haya producido o no lesiones personales, encierre una
potencialidad de haberla producido.
Esto permite admitir la existencia de accidentes que no produzcan ningn tipo de
consecuencias, siempre y cuando haya encerrado una potencialidad de producirlas.
Evaluacin de riesgos. Tratamos de expresar, ahora, unas ideas que orienten los criterios
para evaluar los riesgos, aspecto que no parece importante en el complicado manejo de las
decisiones en cuanto a la peligrosidad de un riesgo.
Existen en Colombia algunas empresas que han iniciado mtodos cualicuantitativos para
valorar con mayor objetividad los riesgos laborales a que estn expuestas. Este proceso, arduo
y falto de mtodos, es posible culminarlo con ayuda de informacin exhaustiva de las
consecuencias de los riesgos, lo que permitir un ajuste y mejor aproximacin en las escalas de
valoracin e indicadores, inicialmente sospechados.
La experiencia indica que todo riesgo queda suficientemente definido mediante la utilizacin de
tres coordenadas bsicas, capaces de situarlo en el espacio acotado, por los condicionantes
propios de cada empresa. Estas coordenadas son:

218

Consecuencias
Exposicin
Probabilidad
Al decidir el control de un riesgo, no todos deben tener el mismo peso especfico, porque en su
actuacin, no originarn las mismas consecuencias. En principio, parece evidente que el control
de un riesgo que puede motivar un accidente mortal, debe ser prioritario a aquellos otros
riesgos de consecuencias menos graves. Pero por otra parte, parece lgico que la exposicin
continuaba a un determinado riesgo, debe tener un control prioritario sobre la meramente
espordica o accidental.
Para completar este planteamiento, una cuestin que en multitud de ocasiones se han
planteado, tanto por los profesionales de prevencin, como por parte de las propias gerencias
empresariales, a la hora de adoptar una medida correctora; es la siguiente: supongamos un
caso en el que, de los estudios realizados en un determinado puesto de trabajo, se desprende
la necesidad de que un trabajador utilice guantes y calzado de seguridad. Pero por imperativos
econmicos nicamente se pudiese adoptar una de estas medidas:
En qu basaramos la decisin?
Nos inclinaramos por la ms econmica?
La ms duradera?
Por la que controle mejor los riesgos?
Por la que controle un riesgo de consecuencias ms graves?
Estamos convencidos, profundamente convencidos, que para tomar decisiones como stas es
necesario acudir a los principios y conocimientos tericos adquiridos, la valoracin de las
condiciones y circunstancias propias del entorno laboral, las experiencias y vivencias
enfrentadas en nuestro permanente andar en el mundo de la salud laboral.
Sin embargo, tambin estamos convencidos, que mediante el anlisis de aquellas coordenadas,
en el marco real de nuestra problemtica en Colombia, se puede construir una base
suficientemente slida para argumentar objetivamente las decisiones.
No se pretende ser exhaustivos ni concluyentes, tan slo nos motiva la inquietud de establecer
ideas, para que los interesados en este campo, puedan desarrollar mtodos autctonos y
operativos, ya que la importacin no siempre nos da los resultados esperados.
En consecuencia, se requiere construir con base en nuestra realidad profunda y, en ese
sentido: las consecuencias de un posible accidente debido a un riesgo, la exposicin a una
causa bsica y la probabilidad de que ocurra la secuencia del accidente y sus consecuencias,
deben ser establecidas en cada sector con base en la experimentacin, realizando ajustes
progresivos, teniendo presente qu accidentes presentan los riesgos que pretendemos evaluar.
Con el propsito de ofrecer una orientacin para construir los ndices y las respectivas escalas
de estos indicadores en marco de las coordenadas bsicas antes apuntadas, se pueden
considerar los siguientes elementos:

219

Consecuencias. Los resultados ms probables de ocurrencia de un accidente, debido al

riesgo que se evala, incluyendo los daos personales y materiales.
Exposicin. La frecuencia con que se presenta o se expone un trabajador a la situacin del
riesgo que se evala, correspondiendo esta manifestacin al primer acontecimiento
indeseado, que iniciara la secuencia del accidente.
Probabilidad. Posibilidad que una vez presentada la situacin de riesgos, los
acontecimientos de la cadena completa del accidente, coincidan en el tiempo y lugar
originndose las consecuencias.
Estos tres indicadores que interactan en forma dinmica definen para cada riesgo un valor de
su grado de peligrosidad, y as podramos establecer una escala de evaluacin - actuacin,
ante cada uno de ellos.

Grfico 40. Factores crticos en el trabajo.

Los mapas de riesgos

Despus de los planteamientos realizados en cuanto a la evaluacin de riesgos, deseamos
finalmente efectuar algunas reflexiones sobre los sistemas actuales que se estn utilizando en
el manejo de los riesgos en el mbito industrial o riesgos laborales, entre ellos el ms utilizado
en Colombia corresponde a los MAPAS DE RIESGO.
Existe el consenso generalizado, que son una forma de obtener informacin sobre los riesgos
laborales que permiten la LOCALIZACIN Y VALORACIN de los mismos. As como el
conocimiento de la EXPOSICIN a que estn sometidos los distintos grupos de trabajadores
afectados por ellos.
Dicha informacin deber reunir los requisitos de ser sistemtica y actualizable, para permitir
una continua puesta al da del mapa de riesgos, no pudiendo ser entendida como una actividad
puntual, sino por el contrario, como una forma dinmica para la recoleccin, tratamiento y
anlisis de datos que permitan una adecuada orientacin de las actividades preventivas
posteriores.

220

Grfico 41. Valoracin de riesgos.

Se conocen varios tipos de mapas de riesgos entre los cuales se pueden destacar.
Mapas de riesgos o mapa de riesgos y daos. Se puede centrar el inters en el estudio
de los diferentes factores de riesgos sin tener en cuenta los efectos ya producidos por la
accin de los mismos o, por el contrario, evaluar en paralelo los riesgos existentes en los
centros de trabajo y la morbilidad de los trabajadores all ocupados, realizando lo que en la
metodologa propuesta por los sindicatos italianos se denomina mapa de riesgos y daos.
Mapa de riesgos objetivos o subjetivos. Al hablar de anlisis de condiciones de trabajo,
es clsico distinguir entre los acercamientos objetivos y subjetivos, entendiendo por aquellos
los que se apoyan en la valoracin objetiva, frecuentemente realizada por profesionales,
frente a los mtodos subjetivos que utilizan como principal fuente de informacin, la opinin
del propio trabajador sobre sus condiciones de trabajo, asemejndose mucho a las
denominadas encuestas de satisfaccin en el trabajo.
Mapa de localizacin de riesgos o localizacin y valoracin. A pesar de que resulta
evidente el inters por proceder a realizar una valoracin de todos los riesgos que se hayan
localizado, no siempre puede disponerse de los medios precisos para hacer efectiva dicha
valoracin, tanto por limitaciones cientficas al no disponerse en todos los campos de unos
valores de referencia que permitan ponderar adecuadamente cada riesgo.
Valoracin en higiene. Cuando es posible, se utilizan para su valoracin los criterios de
referencia habituales en higiene industrial, y cuando ello no es factible y/o conveniente, se
establece un cdigo de valoracin que, con base en la frecuencia de exposicin o contacto,
entre otras, permite asignarle una determinada valoracin.
Valoracin en seguridad. Aqu el problema es diferente, por cuanto en seguridad no se
cuenta con unos estndares de referencia uniformemente aceptados que permitan una
valoracin de cada riesgo.
Consecuencias de dicho riesgo.
Probabilidad de que dicho riesgo se materialice.
Exposicin a dicho riesgo.
Localizacin de riesgos por procesos o por puesto de trabajo.
La discusin en torno a las ventajas e inconvenientes de seguir como lnea-gua en la
localizacin de riesgos, los puestos de trabajo o los procesos de fabricacin con sus tareas
correspondientes, es muy intensa, pues ambos sistemas tienen argumentos que a primera vista
permiten optar por ellos.

221

En efecto, seguir los diferentes puestos de trabajo, garantiza no perder a ningn trabajador y
analizar lo que constituye la unidad bsica del trabajo, que no es el hombre ni la mquina, sino
el puesto de trabajo concebido como un sistema hombre-mquina, concepcin que facilita el
agrupamiento y la clasificacin de los diferentes riesgos.
Por el contrario, utilizar como gua el proceso de produccin, representa un planteamiento
metodolgico ms riguroso y fiable, por que se apoya en un trabajo de reflexin previo que
asegura la uniformidad en el trabajo de campo. En efecto esta opcin se apoya

necesariamente en la elaboracin de un proceso de trabajo-tipo para cada una de las

actividades consideradas, donde se detallen las diferentes tareas y de las que se
relacionan los posibles riesgos, tanto en seguridad como en higiene.
3.2. GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Una cadena de suministro eficiente consigue entregar al cliente final el producto
apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor
coste posible. La gestin del flujo de materiales en la organizacin es uno de los
elementos claves de su xito, dado que el coste de las compras, almacenamiento,
transporte y distribucin supone ms de la mitad del coste total del producto. Por ello,
en la actualidad muchas organizaciones estn considerando el flujo de materiales
desde las compras del proveedor hasta la entrega del producto terminado al cliente
como un sistema que debe ser gestionado de forma conjunta.
Podemos denominar cadena de suministro a la forma en que los materiales fluyen a lo
largo de distintas organizaciones, desde los proveedores hasta el cliente final. As, por
ejemplo, consideremos la cadena de suministro para la elaboracin del pan: un
agricultor cultiva trigo en sus tierras y contrata a una segadora para la recoleccin del
mismo. Dicho trigo lo vende a una empresa, que se encarga de elaborar el pan,
agregando levadura y procediendo a realizar su coccin. El pan es entonces vendido a
minoristas, donde acuden los consumidores diariamente a adquirir el mismo. Con la
adquisicin por el consumidor final finalizara la cadena de suministro del pan.
Como observamos en el ejemplo anterior, la cadena de distribucin puede ser muy
compleja e implicar la presencia de varias organizaciones. Al hablar de cadena de
suministro, por tanto, se hace referencia al conjunto de empresas que participan en la
produccin, distribucin, manipulacin, almacenamiento y comercializacin de un
producto y sus componentes, es decir, integra todas las empresas que hacen posible
que un producto salga al mercado en un momento determinado.
En los ltimos aos, con el creciente proceso de globalizacin de los mercados, la
gestin de cadena de suministro adquiere una creciente importancia y complejidad, ya
que debe permitir una elevada flexibilidad para responder a los cambios del entorno,
emplear las ms avanzadas tecnologas de la informacin y garantizar el suministro en
todo momento.

222

Gestin de la cadena de suministro o gestin logstica

El trmino logstica procede etimolgicamente del griego, y significa flujo de materiales.
La logstica como disciplina se ha desarrollado en el mbito militar, encargndose del
estudio de problemas relativos al suministro, en tiempo, lugar y formas requeridos, de
todos aquellos bienes y servicios necesarios para garantizar la eficacia de las
actividades encomendadas a los ejrcitos, tanto en tiempo de guerra como en tiempo
de paz. El mundo empresarial incorpora el concepto de logstica a principios de los aos
sesenta, para tratar de solucionar los problemas de coordinacin que el nuevo entorno
competitivo generaba.
Podemos definir gestin logstica o gestin de la cadena de suministro como la
planificacin, ejecucin y control del conjunto de actividades relacionadas con el flujo
total de materiales (y el flujo de informacin asociado), que comienza con el
aprovisionamiento de materias primas y finaliza con la entrega de los productos
terminados a los clientes y la recuperacin del residuo obtenido, para su reintroduccin
en la cadena de suministro. Por lo tanto, dentro de la gestin logstica se incluiran las
funciones de aprovisionamiento (que abarcaran tareas de almacenamiento e
inspeccin de calidad), produccin y distribucin (directa e inversa).
En los ltimos aos se ha desarrollado con fuerza el concepto de logstica integral,
entendiendo desde un doble punto de vista: interno y externo. Desde el punto de vista
interno la logstica integral se refiere a la gestin coordinada de todas las actividades
operativas de la empresa. Tradicionalmente las organizaciones han dividido la
responsabilidad de la gestin logstica en tres departamentos: compras, produccin y
distribucin. Esta estructura exige notables esfuerzos de coordinacin para generar un
sistema logstico eficiente.
En los ltimos aos muchas empresas han optado por una reestructuracin para
integrar todas las funciones relativas a la gestin de la cadena de suministro en un solo
departamento, que habitualmente recibe el nombre de Departamento de Logstica.
Adems, la persona responsable de dicho departamento suele ocupar una posicin ms
elevada dentro de la empresa que el resto de directores funcionales. La premisa bsica
es bastante simple: existen trade-offs (relaciones de intercambio, de forma que mejorar
unos supone empeorar otros) entre los diferentes componentes logsticos y la nica
forma de obtener un desempeo ptimo es considerando estos procesos como un todo.
Desde el punto de vista externo, el concepto de logstica integral se refiere a la
coordinacin en la integracin de actividades a lo largo de la cadena de suministro. Un
paso ms all en la gestin logstica es buscar la integracin entre las diferentes
organizaciones que componen dicha cadena. As, aparecen cadenas de suministro
integradas, en las que la cadena de suministro interna de la organizacin se enlaza con
la cadena de suministro de sus proveedores y de sus clientes.

223

Por una parte, hay que asegurar el funcionamiento del sistema, incluyendo tanto la
gestin directa del flujo de materiales que est en manos de la empresa como el control
directo de las operaciones que realizan otros actores sobre la parte del flujo de
materiales que no lo est. Por otra parte, hay que replantearse la configuracin y el
diseo del sistema logstico, entendido este desde las materias primas con bajo nivel de
transformacin, hasta los productos terminados en uso de los clientes finales. El
enfoque de logstica integrada supone una mayor cooperacin entre los responsables
del sistema logstico y los de las restantes reas funcionales, al igual que entre los
responsables de las distintas reas integrales del sistema logstico.
Segn el Centro Espaol de Logstica (CEL) existen cinco vas a travs de las cuales
una empresa puede mejorar significativamente su estrategia competitiva a partir de la
logstica:
Bajo costo: a travs de una mayor eficiencia la logstica puede contribuir a una
ventaja de costo que puede ser potenciada de tal forma que permita incrementar la
participacin en el mercado, o mejorar la rentabilidad.
Mejor servicio al consumidor: las medidas ms notables del servicio al
consumidor incluyen ciclos de pedido cortos y disponibilidad de stock.
Servicios de valor agregado: esto significa proporcionar servicios que mejoren la
habilidad de sus consumidores para competir, proporcionando actividades tales
como fijacin de precio y etiquetado de productos, pals con diversos productos,
hacer viajes de ltima hora, entrega directa a las empresas, arreglos para
aprovisionamiento continuo o rpido, y dar entrenamiento y software a los
consumidores.
Flexibilidad: un sistema logstico puede crear una ventaja competitiva siendo lo
suficientemente flexible como para personalizar el servicio y el coste ofrecidos, de
modo que permitan cumplir con las necesidades de los consumidores atendiendo a
sus diferentes segmentos o incluso de forma individual.
Innovacin: un sistema logstico que tenga la capacidad de reinventarse a s
mismo y desarrollar nuevas formas de servir al mercado puede generar un valor
genuino y una ventaja competitiva.
Gestin de aprovisionamientos
El departamento de compras se encarga de adquirir las materias primas, componentes,
mquinas, suministros, etc., necesarios para realizar el proceso productivo. La creciente
importancia de la gestin de compras en la actualidad se deriva en primer lugar de su
creciente influencia en el coste final del producto. Por trmino medio, por cada euro
gastado en mano de obra se gastan tres en compras. Por tanto, hay muchas ms
posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de obra. Adems la
creciente globalizacin de los mercados obliga a los fabricantes a buscar reducciones
en sus costes de fabricacin, y para ello una de las reas potenciales de mejora es
precisamente el coste de aprovisionamiento.

224

En segundo lugar, la creciente automatizacin de las fbricas implica la necesidad de

suministros de materiales puntuales y de calidad, para lo cual se hace indispensable
una correcta gestin de nuestras relaciones con los proveedores. Por otra parte, la
creciente automatizacin de las fbricas implica la necesidad de suministros de
materiales puntuales y de calidad, para lo cual se hace indispensable una correcta
gestin de nuestras relaciones con los proveedores.
La misin de la funcin de aprovisionamiento ser cubrir las necesidades de materiales
de la empresa mediante su adquisicin en el exterior de la misma, teniendo en cuenta
las prioridades competitivas de la organizacin en lo que se refiere a la calidad, coste y
tiempo. El departamento de compras se encargar adems de mantener actualizada
una base de datos con los principales suministradores (con informacin relativa a la
calidad de sus productos, la fiabilidad de sus entregas, sus precios, etc.), seleccionar
los proveedores de cada material, negociar los contratos de suministro con el
proveedor, servir de nexo de unin con el mismo, preparar las rdenes de compra,
lanzar los pedidos y realizar el seguimiento de los mismos hasta su recepcin.
Otra decisin importante a considerar en relacin con las compras es si realizar todas
las compras de la organizacin de forma centralizada, o que sea cada fbrica la que
realice sus compras de forma local. La ventaja de la centralizacin es evidentemente el
ahorro de costes que permite obtener, al incrementar de forma considerable el poder de
compra. Sin embargo, el principal inconveniente de las compras centralizadas es la
prdida de control que supone para las filiales a nivel local, lo que puede generar
problemas de gestin. Adems, en ocasiones es preferible la realizacin de compras a
nivel local, ya que los compradores de ese nivel son los que mejor conocen la demanda
y la oferta del mercado, y adems permite reducir el coste de inventario y transporte, al
comprar exclusivamente la cantidad que se necesita.
Para profundizar en el subsistema de aprovisionamiento, en los siguientes apartados
analizaremos las etapas que integran el proceso de compra, la gestin de las relaciones
con los proveedores y el problema de la administracin de almacenes.
El proceso de compra
Las decisiones de compra en las organizaciones suelen ser efectuadas por comits,
departamentos o centros de comprar compuestos por representantes de los diferentes
departamentos, lo que provoca que el proceso de decisin sea muy complejo y est
sujeto a mltiples influencias. El concepto departamento o centro de compras incluye a
todos aquellos miembros de una organizacin que estn implicados en el proceso de
compra. Concretamente suelen distinguirse los siguientes papeles:
Iniciadores: las personas de una organizacin que reconocen la existencia de la
necesidad de compra de un producto.
Decisores: quienes determinan la eleccin de productos y suministradores. El
decidor puede ser la misma persona que el comprador o agente de compras; sin
embargo puede existir tambin una divisin de funciones, con una persona que
decide la compra y otra que la ejecuta.

225

Influyentes: los miembros de una organizacin que, de modo directo o indirecto,

afectan al proceso de decisin de compra. En este grupo se incluiran los tcnicos
que proporcionan informacin o criterios de decisin que se utilizan para evaluar las
alternativas en estudio.
Compradores: aquellas personas de la organizacin que tienen autoridad formal
para seleccionar a los proveedores y acordar los trminos de la compra. Tambin se
les denomina agentes de compras o directores de compras.
Usuarios: las personas que utilizan el bien o servicio comprado. Actan en muchos
casos como iniciadores del proceso de compra, establecen las especificaciones de
los productos a comprar y evalan los productos una vez adquiridos.
El agente de compras debe conocer perfectamente los objetivos de la organizacin, el
mercado en el que operan, la estructura de costes de los productos finales de la
organizacin, la legislacin existente en los distintos mercados donde realizan sus
compras, y tener aptitudes para las relaciones humanas, tan importantes en el proceso
de negociacin que lo acompaa a toda la operacin de compra.
Para comprender mejor el proceso de decisin de compra es conveniente analizar las
distintas etapas que se siguen en el proceso de adquisicin de un determinado artculo
Reconocimiento de la necesidad. El proceso de compras comienza cuando el
departamento de compras recibe la solicitud de materiales o servicios externos del
departamento de produccin. En dicha solicitud se especifican las caractersticas de
los materiales o servicios necesarios, su cantidad y el plazo de entrega de los
mismos.
Seleccin del proveedor. El siguiente paso es identificar los proveedores capaces
de suministrar ese material o servicio y solicitarles una oferta para los artculos
requeridos. En funcin de las condiciones ofrecidas por cada proveedor se elegir
aquel que presenta la mejor oferta. Los criterios empleados en la seleccin del
proveedor dependern de las prioridades competitivas de la organizacin en relacin
con el artculo solicitado. Por regla general, los criterios ms empleados son tres:
precio, calidad y tiempo.
El precio es evidentemente un factor clave, especialmente si recordamos el elevado
peso de las compras sobre el coste final del producto. Sin embargo, en los ltimos aos
y a raz del xito de las empresas japonesas, el precio ha pasado a jugar un papel
secundario, por detrs de la calidad de los artculos. Por ltimo, el tiempo de entrega
aparece tambin como un factor destacado a la hora de seleccionar el proveedor,
especialmente en empresas que siguen filosofas justo a tiempo.
Muchas empresas recurren a la certificacin de proveedores, es decir, a comprobar,
mediante una evaluacin profunda realizada por un equipo de la empresa compradora,
que el proveedor tiene capacidad suficiente para suministrar los artculos o servicios
que requiere la empresa. Una vez que el proveedor obtiene la certificacin se revisa de
forma peridica para comprobar que el proveedor sigue reuniendo los requisitos
demandados por el comprador.

226

Certificacin de proveedores (QS 9000)

Durante los aos 90, las normas ISO de la serie 9000 tuvieron una extraordinaria
acogida en todos los sectores de la industria. Sin embargo, en el sector del automvil
estas normas no obtuvieron el xito esperado, por considerarlas los fabricantes
insuficientes para asegurar sus requisitos.
Por ello, los fabricantes de automviles se agruparon por proximidad geogrfica o
lingstica y desarrollaron referenciales especficos para sus proveedores, todos ellos
mucho ms exigentes que las propias normas ISO. Pues bien, QS 9000 es la iniciativa
de la industria automotriz estadounidense para normalizar/armonizar los requerimientos
de calidad sobre sus proveedores.
QS 9000 fue desarrollado por DaimlerChyrskerm, Ford y General Motors y publicado
por primera vez en 1994 y despus vuelto a publicar en marzo de 1998. Est basado en
el ISO 9001:1994 e incorpora requisitos adicionales de calidad exigidos por los tres
grandes. La aplicacin de QS 9000 genera transparencia en todos los procesos y
actividades y hace posible la evaluacin de cada departamento de la empresa. El QS
9000 no es solo un repertorio de exigencias, sino que adems proporciona mtodos y
tcnicas activas de mejora.
Realizacin del pedido. Una vez seleccionado el proveedor se procede a emitir
el pedido u orden de compra, especificando las caractersticas que deben tener
los artculos demandados. La aparicin de las compras electrnicas ha
modificado sustancialmente la forma de realizar los pedidos, tradicionalmente
basados en documentos en papel. Con la aparicin de los aos 70 de los
sistemas de intercambio electrnico de datos (Electronic Data Interchange o EDI)
las comunicaciones entre fabricante y proveedor se pueden realizar utilizando
sistemas informticos estandarizados, lo que reduce notablemente los tiempos
de entrega. EDI es el estndar para automatizar el procesamiento de pedidos y
el intercambio de documentos entre aplicaciones de dentro y fuera de la
empresa, permitiendo la comunicacin clientes-proveedores-distribuidoresconsumidores en un mbito mundial.
Podemos definir el EDI como el intercambio entre sistemas de informacin, por medios
electrnicos, de datos estructurados segn ciertas normas de mensajes acordadas. A
travs del EDI, las partes involucradas cooperan sobre la base de un entendimiento
claro y predefinido acerca de un negocio comn, que se lleva a cabo mediante la
transmisin de datos electrnicos estructurados.
Por ejemplo, un fabricante puede (como resultado de una exposicin MRP) concebir la
necesidad de ordenar a un proveedor una cierta cantidad de un componente en
particular. En un sistema tradicional, el departamento de compras recibe una peticin y
un comprador realiza manualmente el pedido al proveedor. Con el EDI el ordenador del
fabricante establece comunicacin automticamente con el ordenador del vendedor y
realiza un pedido electrnico.

227

El ordenador del vendedor responde confirmando la fecha del embarque, sin que exista
intercambio de papeles. La adopcin de estndares para el EDI industrial simplifica
estos intercambios para clientes que tienen mltiples vendedores y vendedores para
mltiples cliente. El cdigo de barras ayuda a cerrar el crculo en una transaccin de
EDI, dando seguimiento al producto fsico.
As, si el ordenador del fabricante no recibe el aviso electrnico de embarque, se
genera un mensaje por excepcin que requiere intervencin del responsable de
compras. Cuando el producto est muy cerca de ser embarcado por el proveedor, este
hecho es comunicado a travs del EDI. El ordenador del cliente otorga al ordenador del
vendedor una serie de nmeros de serie para ser codificados en un cdigo de barras y
colocados en cada contenedor o palet que va a ser embarcado. De manera opcional, el
vendedor puede asignar nmeros de serie y usar el EDI para comunicar al ordenador
del cliente esta informacin.
En el muelle de embarques del vendedor se utiliza una impresora de etiquetas de
cdigo de barras para etiquetar los paquetes. Cuando los paquetes se reciben
fsicamente en el muelle de recepcin del cliente, el empleado barre con el escner el
smbolo en cada paquete. El ordenador iguala los nmeros de serie nicos y cierra el
crculo de la transaccin. Si no son recibidos todos los paquetes asociados con el
embarque dentro de un perodo de tiempo especificado durante la confirmacin de la
fecha de embarque, se generar un mensaje por excepcin.
Como evolucin de los sistemas EDI aparecen los programas de respuesta rpida (QR)
y la respuesta eficiente del consumidor (ECR) basados en el uso simultneo del
escner de cdigo de barras y del EDI, para lograr reproducciones de costes en la
cadena de suministro.
La aparicin de Internet ha facilitado enormemente la utilizacin de estos sistemas por
un mayor nmero de empresas. Estos sistemas permiten que el comprador seleccione
en la pgina web del proveedor el artculo que necesita, con lo que el pedido se remitir
al proveedor de forma automtica.
ECR: Respuesta eficiente del consumidor
El ECR es una estrategia del sector de bienes de gran consumo segn la cual
vendedores, proveedores e intermediarios se comprometen de mutuo acuerdo a
trabajar conjuntamente para proporcionar mayor valor al consumidor, el mejor servicio y
la mxima variedad de productos, gracias a la colaboracin en la mejora de la cadena
de suministro y en la satisfaccin de la demanda. La aplicacin de las mejores prcticas
asociadas a esta iniciativa (surtido eficiente, promociones eficientes, lanzamiento
eficiente de productos y reaprovisionamiento eficiente), persiguen la eliminacin de
ineficiencias (tanto logsticas como comerciales) a lo largo de toda la cadena de valor,
optimizando el uso de las nuevas tecnologas y las tcnicas de gestin.

228

Las cuatro estrategias bsicas definidas por ECR hacen referencia a dos aspectos
primordiales que caracterizan los negocios de produccin, distribucin y
comercializacin de bienes de consumo masivo:
Aspectos logsticos. Los aspectos logsticos estn compuestos fundamentalmente por
las actividades relacionadas con el movimiento fsico de productos y el flujo de
informacin que los acompaa a lo largo de toda la cadena de abastecimiento. Dentro
de este campo, el ECR ha definido una estrategia bsica conocida como
reaprovisionamiento eficiente. Esta estrategia consiste, bsicamente, en integrar los
diferentes ciclos de reabastecimiento (entre local de ventas-trastienda, trastiendadepsito detallista, depsito detallista-depsito-proveedor, depsito proveedor-fabrica
proveedor) en uno integral, posicionando al consumidor final como el primer eslabn.
Esto se hace posible por medio del flujo de informacin de demanda y reposicin va
EDI a travs de los distintos integrantes del canal, desde la transaccin en el punto de
venta hasta la operacin de los depsitos de los proveedores, de manera que permita
sincronizar la entrega de productos de forma continua, correlacionada con las
necesidades del consumidor.
Para conseguir este objetivo, es necesario implantar previamente seis conceptos
fundamentales: los proveedores integrados, la fiabilidad del ciclo de pedidos, la
produccin sincronizada, los muelles cruzados (cross docking), la reposicin
continua y los pedidos automatizados al almacn con asistencia del ordenador
(computer assisted ordering).
Aspectos comerciales. Los objetivos de esta estrategia se encuentran asociados
principalmente con un aumente de las ventas y un mayor nivel de satisfaccin del
cliente, que asegure su fidelidad al producto y a la cadena. La base para el logro de
estos objetivos consiste en la implantacin de un proceso de gestin por categoras,
donde el proveedor y el comerciante trabajan en conjunto, compartiendo informacin y
decisiones con el fin de optimizar la oferta de productos al consumidor, incrementando
las ventas totales y maximizando la rentabilidad de las compaas, al definir las
categoras de productos como unidades estratgicas de negocios.
Dentro de estos aspectos se encuentran las tres restantes estrategias de ECR:
Surtido eficiente: el surtido eficiente tiene como objetivo optimizar el uso del espacio
de las gndolas de punto de venta, ofreciendo al consumidor aquellos productos que
realmente necesita.
Promocin eficiente: esta estrategia define nuevos esquemas de promocin que
aseguren un mayor impacto sobre el consumidor, sin generar costos adicionales para
el manejo de los productos por parte de industriales y comerciantes.
Introduccin eficiente de nuevos productos: la introduccin eficiente tiene como
objetivo optimizar las inversiones realizadas en desarrollo y lanzamiento de nuevos
productos, disminuyendo el porcentaje de lanzamientos fallidos al mercado.
Fundamentalmente se plantea el trabajo conjunto entre industriales y comerciantes,
aliados estratgicamente para compartir informacin sobre el consumidor y analizar
los futuros lanzamientos de producto.
229

El ordenador del proveedor comprueba el crdito del comprador y la disponibilidad del

artculo en el almacn, emitiendo la correspondiente orden de envo al almacn
adecuado. Simultneamente, el ordenador elabora la factura correspondiente y la
remite electrnicamente al comprador. As, por ejemplo, los clientes de Amazon (tienda
online) pueden realizar un pedido y seguir el proceso de preparacin y envo del mismo
directamente a travs de Internet.
A este respecto hemos de sealar que existen iniciativas de portales de comercio B2B
entre varias empresas con el objetivo de mejorar sus transacciones comerciales. Los
servicios que prestan estos portales pueden ir desde la oferta de productos,
adquisiciones, ventas, gestin de pedidos online, colaboracin, servicios financieros,
etc.
Seguimiento de pedido
Una vez realizado en pedido, el departamento de compras se encarga de realizar un
seguimiento del mismo con objeto de evitar retrasos en las entregas o desviaciones con
respecto a las cantidades y calidades de los artculos solicitados.
Recepcin del pedido
Recibido el pedido, se procede a su inspeccin para comprobar que los artculos
recibidos cumplen las condiciones establecidas, tanto en plazo de entrega como en
cantidad y calidad. El departamento de compras estar tambin en contacto con el
departamento de contabilidad para autorizar el pago a los proveedores, una vez
comprobado que el pedido se ajusta las condiciones establecidas ya que, en caso
contrario, se proceder a su devolucin o a la renegociacin del precio pactado
inicialmente.
Relaciones con el proveedor
En los sistemas de produccin clsicos, como la produccin en masa, los proveedores
eran simples vendedores, cuyos clientes eran los fabricantes. Sin embargo, tras el
desarrollo de nuevos sistemas de produccin como JIT o la produccin ajustada, el
panorama cambio completamente. En la actualidad no solo importa obtener el
componente al menor precio, sino que el fabricante se interesa por el coste de
produccin del proveedor, ya que necesita confiar en su solvencia y en un suministro
frecuente y continuo, puesto que no se puede permitir el lujo de tener almacenados
stocks por si su proveedor le falla.
Adems, el fabricante, dentro de la gestin de la calidad total, buscar el cero defectos
en el suministro del proveedor, intentando llegar a un grado de confianza que permita
eliminar los controles de calidad en fbrica, de forma que toda la responsabilidad del
control de calidad recaer sobre el proveedor. El proveedor pasa, de este modo, a jugar
un papel totalmente distinto al que tradicionalmente vena desempeando en la relacin
con el fabricante. La calidad comienza a depender en gran medida de la eficiencia de
230

las actividades del proveedor. Podemos distinguir, por tanto, dos formas diferenciadas
de relaciones con los proveedores: la orientacin competitiva y la orientacin
cooperativa.
Orientacin competitiva
Tradicionalmente las relaciones con el proveedor se basan en una negociacin que
trata de buscar el mximo beneficio para la empresa, sin tener en cuenta lo que ello
suponga para el proveedor. Las relaciones se basan fundamentalmente en la
negociacin del precio, tratando de reducirlo hasta el nivel mnimo posible. En este
ambiente de mutua desconfianza, el proveedor tiene poca motivacin para realizar
innovaciones o colaborar en posibles mejoras del producto, as como poco aliciente
para realizar inversiones en tecnologas que no se amorticen inmediatamente.
El poder de compra de la organizacin influir determinantemente en la naturaleza de
esta relacin competitiva. Dicho poder de compra vendr determinado por la
importancia de su volumen de proveedores existentes, etc.
Orientacin cooperativa
El xito de las empresas japonesas ha provocado un creciente inters por su forma de
relacionarse con los proveedores. La relacin de competencia a corto plazo se
transforma en una relacin de cooperacin a largo plazo. Los proveedores pasan a ser
socios del comprador, quien pasa a jugar un papel destacado en el desarrollo
tecnolgico y administrativo del proveedor. Esta relacin cooperativa lleva asociada una
importante reduccin del nmero de proveedores del fabricante, que en algunos casos
recurre incluso a un nico proveedor.
Cuando el grado de confianza con el proveedor es muy alto, el control de calidad queda
reducido a un control conjunto del proceso de fabricacin del proveedor, no siendo
necesario realizar ningn tipo de inspeccin posterior, lo que supone un importante
ahorro, tanto en costes como en tiempo. Pero la relacin con los proveedores no solo
se tiene en cuenta a la hora de asegurar la calidad de los suministros y su fiabilidad,
sino que en la actualidad muchas empresas, en su bsqueda por desarrollar nuevos
productos ms rpidamente que la competencia, se estn centrando en su relacin con
los proveedores.
A este nuevo modelo se le conoce con diversos nombres, tales como alianzas
logsticas, asociaciones de valor aadido, comakership, aprovisionamiento ajustado,
aprovisionamiento asociado, etc., y puede definirse como un grupo de empresas
independientes que trabajan conjunta y estrechamente para dirigir un grupo de
productos a lo largo de toda la cadena de valor aadido.
Esta relacin a largo plazo implica que cuando el proveedor encuentre dificultades para
satisfacer las exigencias del fabricante, contar con su ayuda a la hora de modernizar
sus procesos, de forma que se consiga alcanzar el grado de eficiencia exigido por el
fabricante.
231

El nuevo papel de los proveedores en el sector de la automocin, por ejemplo, es ya un

hecho en multitud de fabricantes y va incluso mucho ms all de lo anteriormente
expuesto. Una de las innovaciones ms relevantes y recientes en el rea de ensamblaje
ha sido la tendencia hacia la fbrica modular, en el que una porcin creciente de los
componentes del automvil se suministra en conjuntos previamente montados. Entre
las grandes firmas, el ensamblaje modular alcanza su mxima expresin en la planta
Blue Macaw de General Motors, la planta de Resende de Volkswagen y el proyecto
Amazon de Ford, todos ellos en Brasil. Una consecuencia inmediata de esta evolucin
es la reduccin del nmero de proveedores de primer nivel, es decir, aquellos que se
relacionan directamente con el ensamblador. Por regla general, sola conservar esta
categora quien sea capaz de convertirse en un proveedor total, que disea, fabrica y
casi monta el producto con responsabilidad sobre todo el proceso.
Cada proveedor de primer nivel se encarga de una parte del vehculo (mdulo), lo que
conlleva la necesidad de convertirse en coordinadores de los proveedores de segundo
nivel para conseguir producir el mdulo en el menor tiempo posible, cumpliendo los
requisitos de calidad establecidos. Este sistema de inclusin de los proveedores dentro
de la cadena de produccin permite una sensible reduccin del tiempo de produccin
de los vehculos, una disminucin del stock y un aumento de la flexibilidad.
Pero no todo es fcil en la implantacin de esta nueva relacin con los proveedores, ya
que ser necesario entender correctamente este nuevo modelo de relaciones, porque
una aplicacin incorrecta del mismo puede conducir a graves problemas. No todos los
proveedores renen los requisitos necesarios para entrar a formar parte de la
asociacin, por lo que es necesario asignar diferentes funciones a los proveedores
dependiendo de sus capacidades.

Grfica 42. Gestin de la cadena de suministros.

232

3.3. ADMINISTRACIN DE LOS ALMACENES

La administracin de almacenes o warehousing incluye la gestin de los materiales
mientras estos permanecen en el almacn, as como actividades de almacenaje,
pedido, control, etc. En este apartado nos centraremos en las actividades relativas al
flujo de materiales que se producen entre el almacn y la fbrica, entre las que
podemos sealar las siguientes:
Descargar los vehculos y colocar el material en la zona de recepcin.
Transportar los materiales de la zona de recepcin a inspeccin.
Transportar los materiales de inspeccin al almacn.
Transportar los materiales del almacn a la lnea de fabricacin, cuando sean
requeridos.
Trasladar los materiales y productos en curso entre las distintas fases del proceso
productivo.
Transportar los productos terminados de la lnea de fabricacin a los almacenes.
Transportar los productos terminados desde el almacn a los procesos de embalado
y embarque.
Preparacin de los pedidos (picking).
Transportar los productos terminados a la zona de envo.
Cargar los vehculos con los productos terminados para su distribucin a los
distintos mercados.
Una organizacin eficiente de un almacn tratar de maximizar el espacio disponible y
de minimizar las operaciones de manipulacin y transporte interno. Para lograr una
gestin de almacenes eficiente hemos de tomar decisiones relativas a organizacin
fsica del almacn, sistemas de manutencin, sistemas de almacenamiento y sistemas
de control de almacenes.
Organizacin fsica del almacn
En todo almacn suelen distinguirse las siguientes reas de trabajo: reas de
almacenaje, reas de manipulacin del producto, reas de carga y reas de servicio.
No todos los artculos que forman el almacn tiene la misma frecuencia de utilizacin,
por lo que los productos de mayor actividad o rotacin deben situarse lo ms cerca
posible de las zonas de expedicin para reducir el tiempo de transporte interno. Del
mismo modo, los artculos de mayor rotacin deben situarse en los niveles inferiores de
los estantes, para evitar el uso de mquinas elevadoras para su localizacin en las
estanteras.
Suele ser habitual distinguir dos sistemas de posicionamiento de un artculo en el
almacn: sistemas de posicin fija y sistemas de posicin aleatoria. En los sistemas de
posicin fija cada artculo ocupa una posicin permanente en el almacn, de manera
que, cuando no hay inventario, el hueco correspondiente de la estantera permanece
vaco. Por contra, en los sistemas de posicin aleatoria, los artculos se ubican en

233

cualquier hueco que est disponible. La ventaja de los sistemas aleatorios es que
reducen el espacio necesario e incrementan la flexibilidad del almacn, aunque para su
correcto funcionamiento requieren sistemas automatizados de localizacin.
Sistemas de manutencin
Cuando un pedido llega a la empresa, se procede a descargas el vehculo que lo haya
transportado en una zona de descarga o almacenamiento temporal, hasta que se hay
realizado la inspeccin de calidad de los materiales o componentes recibidos, en caso
de que sea necesaria. A continuacin se procede a trasladar dichos materiales al
almacn de materias primas.
Con la invencin de la carretilla elevadora (1920) comenzaron a aparecer sistemas
estndar de contencin de artculos, que permitan mejorar la eficiencia del transporte
de dichos productos. El estndar ms utilizado es el pal, fabricado generalmente de
madera, y que en Europa presenta una medida estndar de 800 x 1200 mm. Otros
medios de contencin son los contenedores. Bidones, cestas, sacos, cajas, rollos,
bobinas, etc.
Para mover estos pals y otros medios de contencin existen una serie de medios que
podemos clasificar en dos grandes grupos: medios de transporte horizontal y medios de
transporte vertical. Entre los primeros podemos sealar las transpaletas manuales para
pequeas cargas: las transpaleras elctricas, ya sea dirigidas por medio de un mando o
autopropulsadas; las carretillas autodirigidas (AGV), bien por medio de cables situados
bajo el suelo del almacn (filoguiadas) o bien mediante un sistema de infrarrojos; los
caminos de rodillos y las cintas transportadoras.
Dentro de los medios de transporte vertical podemos destacar: las elevadoras
convencionales; las elevadoras retrctiles, que permiten extender y contraer las
horquillas extractoras, lo que permite operar en pasillos del almacn ms estrechos que
las convencionales; las mquinas trilaterales, que permiten recoger el producto tanto
desde los laterales como frontalmente y poseen un doble movimiento de traslacin y de
elevacin que las hace enormemente verstiles; transelevadores robotizados; puentes
gra, etc.
Sistemas de almacenamiento
El sistema de almacenamiento utilizado determinar en gran medida los medios de
manutencin a emplear, ya que variarn en funcin de la anchura de los pasillos o la
altura mxima de los estantes. En general, podemos distinguir los siguientes sistemas
de almacenamiento:
Almacenamiento en bloque. Los productos o pals se apilan unos encima de otros
formando bloques compactos. Su principal ventaja es el reducido coste que implica.

234

Estanteras fijas. Es el sistema ms usual en los almacenes, ya que permite una

buena utilizacin del espacio y una gran flexibilidad de ampliacin, aunque requiere
contar con los elementos de manutencin adecuados a la altura y anchura de los
pasillos.
Estanteras dinmicas. Los pals se sitan automticamente en la cola de la lnea
por gravedad para facilitar su extraccin. Su ventaja es la reduccin de movimientos
y la aceleracin del proceso de recogida.
Estanteras mviles. Las estanteras se mueven por medio de rales situados en el
suelo, permitiendo una mejor utilizacin del espacio, al eliminar pasillos. Suelen
recomendarse para productos pequeos y de poca rotacin, debido a la lentitud de
los movimientos.
Almacenes robotizados. Todos los movimientos fsicos del almacn se realizan de
forma automtica empleando transelevadores. Un transelevador es un equipo de
manutencin capaz de realizar simultneamente movimientos de traslacin y
elevacin para situarse a la altura del estante donde tiene que efectuar la operacin
de extraccin o depsito del pal. Empleando un sistema de posicionamiento
aleatorio, la localizacin de cada artculo es controlada por un ordenador central,
utilizando sistemas infrarrojos o lectores pticos.
Control de almacenes
Todas las unidades que salen y entran del almacn son codificadas y contabilizadas en
un sistema informtico que nos permite saber en todo momento la cantidad existente de
cada material o componente en el almacn. Sin embargo, la exactitud de dichos
requisitos depender de la frecuencia de actualizacin de los mismos. No olvidemos
que en cualquier almacn pueden producirse robos, deterioros de material, etc., que
pueden ocasionar que la cantidad almacenada sea distinta de la que figura en los
registros de almacn. Por ello, se requiere realizar peridicamente un control de la
calidad realmente almacenada.
Tradicionalmente este control se realiza a final de ao y todava hoy muchas empresas
efectan este tipo de control. As, es habitual a final de ao ver comercios y empresas
cerrados por inventario. Sin embargo, en la actualidad la mayora de las empresas
apuestan por un control peridico del inventario, en el que se acude al almacn para
realizar un recuento exacto de los artculos almacenados y compararlo con la
informacin que suministra el registro informtico, procediendo a realizar las
correcciones oportunas.
Cuando los artculos almacenados son muy numerosos, el recuento manual de los
mismos puede resultar muy costosos; por ello se suele recurrir a un control por
muestreo, en el que, en lugar de realizar un recuento de todos los artculos
almacenados, se toma una muestra representativa de los mismos, extendiendo los
resultados al resto del almacn.

235

El uso de un sistema de control u otro depender entre otros factores del valor de los
artculos almacenados y de su nmero. El control selectivo de inventarios propone
dividir los artculos almacenados en tres grupos: A, B y C. El primer grupo o grupo A
incluira los artculo de mayor valor del almacn (en torno a un 75% del valor total) y de
menor nmero (en torno a un 10% del total). En control propuesto para este grupo sera
un control exhaustivo y riguroso, es decir, un recuento peridico del nmero de artculos
para actualizar de forma permanente el registro informtico. El segundo grupo o grupo
B, que incluye los artculos de un valor intermedio (20% del valor) y de un nmero
intermedio (25% del total de artculos almacenados), seguira un control peridico por
muestreo. Finalmente, el tercer grupo o grupo C incluira los artculos de menor valor
(en torno a 5% del valor total) y ms numerosos (65% del total), aplicndose un simple
control contable o indirecto, es decir, nos fiamos de los registros de inventario sin
recurrir al conteo fsico de artculos, que sera muy costoso debido a su elevado
nmero. Adems, dado que el valor de estos artculos es muy bajo, las diferencias o
inexactitudes de los registros tendrn una repercusin escasa.
Distribucin fsica
Esta funcin se encarga de la gestin del flujo de productos terminados desde los
almacenes hasta el cliente, incluyendo el almacenamiento y transporte de los
productos. Es una funcin que puede recaer sobre el departamento de operaciones o
sobre el comercial, dado que se encuentra en la interseccin de ambos. Como apunta
P. Kotler, no se deben confundir las decisiones sobre los canales de distribucin y las
de distribucin fsica. Las primeras tienen relacin con los intermediarios comerciales
que se utilizarn, mientras que las segundas estn relacionadas con las actividades de
control y administracin de inventarios, envasado, almacenamiento en el lugar de
produccin, transporte, almacenamiento en el lugar de envo y entrega del producto al
cliente final.
La distribucin fsica aade valor al producto al generar utilidad de tiempo (la que se
genera porque el producto est a disposicin del cliente en el momento en que este lo
desea) y utilidad de lugar (que el producto est a disposicin del cliente en el lugar
donde este lo desea).
Dependiendo del tipo de producto, la distribucin fsica ser ms o menos compleja y su
coste variar considerablemente. En los ltimos aos se ha producido un notable
incremento en los costes de distribucin fsica motivando por el aumento del coste del
petrleo y combustibles, los aumentos del coste de la mano de obra, de los equipos
utilizados en la distribucin fsica y de los costes de almacenamiento. As, en algunos
casos los costes de distribucin fsica pueden representar cantidades superiores al 30%
del valor del producto.
Entre las principales decisiones que deben tomar los responsables de la distribucin
podemos resaltar la seleccin de la modalidad de transporte, la determinacin de la
propiedad de dichos medios y la seleccin y planificacin de las rutas de transporte.

236

Gestin ecolgica del aprovisionamiento

Los productos y procesos de una empresa no sern medioambientalmente aceptables
si sus proveedores no lo son. Por esta razn, algunas empresas, especialmente
aquellas con alto poder de negociacin, han comenzado a exigir a sus proveedores el
cumplimiento de ciertos requisitos ecolgicos. Por ejemplo, Ford y General Motors han
exigido que todos sus proveedores tengan sus centros productivos certificados con la
Norma ISO 14001 antes del 31 de julio de 2003 y de finales de 2002, respectivamente.
Del mismo modo la cadena sueca de tiendas de muebles Ikea elimin de su cartera de
proveedores a todas aquellas empresas que no podan certificar que su madera no
proceda de bosques tropicales. La conclusin de la variable ecolgica en la poltica de
compras pueda realizarse de dos formas diferentes, aunque complementarias:
En la fase de identificacin de proveedores, excluyendo de la lista de proveedores
que no cumplan unos requisitos medioambientales mnimos.
En la fase de seleccin, valorando positivamente a aquellos proveedores que
posean determinados requisitos medioambientales. En este sentido, la calidad
ecolgica del producto se une a los atributos tradicionales (precio, calidad y
fiabilidad de entrega) como factor puntuable en la valoracin del proveedor.
A la hora de valorar la oferta de un proveedor desde un punto de vista ecolgico la
empresa tiene dos alternativas posibles. Por un lado, evaluar ella misma las
caractersticas ecolgicas de la oferta del proveedor. Por otro lado, limitarse a exigir la
posesin de una certificacin medioambiental o de una ecoetiqueta. En estos casos, es
un organismo independiente especializado el que realiza la valoracin medioambiental
del proveedor.
Pero una correcta poltica ecolgica de aprovisionamiento no debe actuar solo como
factor de presin para que los proveedores introduzcan mejoras medioambientales.
Tambin debe disearse para crear lazos de cooperacin entre la empresa y el
proveedor en la bsqueda de soluciones a los problemas medioambientales de la
primera.
Gestin ecolgica del almacenamiento y la distribucin fsica
Para una correcta gestin ecolgica de la empresa, las actividades de distribucin fsica
deben ser diseadas y realizadas de roma que se prevenga el consumo de recursos y
la contaminacin causada. Los objetivos a perseguir son los siguientes:
Minimizar el impacto causado por los almacenes. Por un lado, deben analizarse las
consecuencias del emplazamiento fsico del almacn, es decir, su efecto sobre el
entorno natural de la zona. Y por otro, hay que evaluar las consecuencias
medioambientales de sus caractersticas, tales como la energa requerida para la
conservacin del producto (refrigeracin, ventilacin etc.), la energa requerida para
la iluminacin de las distintas zonas, las distancias que debe recorrer el producto
desde las zonas de descarga (entrada) a las zonas de almacenamiento, y desde
estas a las zonas de carga (salida).

237

Minimizar la contaminacin por transporte. Se trata de reducir la ratio de emisiones

contaminantes por unidad de producto transportado. Para ello, se deben acometer
los siguientes pasos:
Seleccin de los medios de transporte (camin, ferrocarril, barco, avin, etc.) que
menos contaminen, teniendo en cuenta las caractersticas del producto, el volumen
de la carga y la distancia a recorrer.
Eleccin de los vehculos que consuman menos combustible y minimicen las
emisiones contaminantes.
Diseo de recorridos (plan de rutas), de forma que se minimice el nmero de viajes a
un mismo destino, y que estos se realicen con cargas completas.
Minimizar la contaminacin por el manejo de materiales. Por un lado, es necesario
seleccionar aquellos medios materiales (carretillas, cintas transportadoras, etc.) que
requieran un consumo de energa menor. Por otro lado, es necesario disear las
rutas y procedimientos para mover los productos dentro de los almacenes, de forma
que se reduzca la distancia recorrida por los medios de transporte.
Minimizar las fugas de emisiones durante el transporte, el almacenamiento y el
manejo de materiales.
Utilizar embalajes con atributos ecolgicos, tal y como se coment para el diseo de
productos.
Minimizar los residuos de inventarios. Ajustar al mximo posible el volumen de
demanda con el nivel de inventarios no solo es positivo desde la perspectiva
econmica, sino tambin desde la ecolgica, por cuanto se reducir el riesgo de
deterioro del producto o su caducidad, as como el consumo de recursos y energa
necesarios para su almacenamiento.
Minimizar los residuos y la contaminacin generada por las actividades de
procesamiento de pedidos y servicio al cliente. En las actividades de recogida,
comprobacin y tramitacin de rdenes de compra y de entrega y cobro, es posible
reducir la generacin de un gran volumen de residuos, especialmente de papel, si se
aplican las nuevas tecnologas de la informacin para establecer la comunicacin
entre distintos miembros de la organizacin y entre la empresa y el cliente (correo
electrnico, EDI, Intranet, etc.).
Seleccin de la modalidad de transporte
Se entiende por modo de transporte los distintos medios empleados para el traslado
fsico de mercancas desde el punto de origen al punto de destino. Existen varios
modos de transporte: terrestre (ferroviario y carretera), acutico (fluvial y martimo),
areo, por tuberas y electrnico. Cada una de estas formas de transporte tiene sus
ventajas e inconvenientes, por lo que la seleccin de las mismas se realizar teniendo
en cuenta las prioridades competitivas de la empresa para cada uno de sus productos.
Transporte por carretera. Su principal ventaja se deriva de la utilizacin de una
infraestructura vial de carcter universal, lo que permite acceder a prcticamente
cualquier destino sin necesidad de realizar transbordos. Permite emplear una gran
diversidad de medios, desde un ciclomotor a un camin de gran tonelaje. Con una
velocidad y fiabilidad razonables, su coste (Tm/km) se sita en un punto intermedio
entre el coste de transporte areo y el del transporte martimo o por ferrocarril.
238

Transporte ferroviario. Aunque se trata de un medio escasamente utilizado en nuestro

pas, en la actualidad est experimentando un desarrollo singular con la creacin de
trenes de alta velocidad, potentes y aerodinmicos, que prestan servicios cada vez ms
eficientes. Adems la introduccin de la tecnologa intermodal, que permite la fcil
transferencia de cargas entre el ferrocarril y los camiones o buques, favorece su uso,
porque pueden complementarse, por ejemplo, con el camin para realizar las entregas
puerta a puerta. Entre las principales ventajas que tiene el ferrocarril sobre otras formas
de transporte podemos sealar que es el medio de mayor capacidad, presenta un
menos consumo de energa por unidad transportada (lo que repercute no solo en el
coste, sino en la proteccin del medio ambiente), permite el descongestionamiento de
trfico terrestre y una mayor seguridad (menor nmero de accidentes), genera una
menor contaminacin acstica, etc.
Transporte acutico. El barco es el medio ms adecuado para transportar mercancas
de gran volumen y peso a grandes distancias con fletes relativamente bajos. Sus
principales inconvenientes residen en su lentitud y su poca fiabilidad. No obstante, la
estandarizacin de los contenedores y la mejora en las tcnicas de manipulacin de los
mismos en los puertos ha mejorado la eficacia de este medio, reduciendo de forma
notable su tiempo de respuesta.
Transporte areo. El avin es el medio de transporte ms veloz, pero tambin el de
coste ms elevado, por lo que se utiliza especialmente para transporte de mercancas
bajo peso y alto valor, de necesidad urgente, o a lugares de difcil accesibilidad. Si bien
es el ms utilizado para largas distancias, en la actualidad ya es usado normalmente
para distancias medias.
Transporte por tubera. Aunque las tuberas para la distribucin de agua se han usado
desde tiempos remotos, los oleoductos no aparecieron hasta despus de 1859, con el
descubrimiento de petrleo cerca de Titusville, en Pennsylvania. Este modo de
transporte proporciona un transporte especializado para productos licuados, entre los
que destaca el gas natural.
Transporte electrnico. En los ltimos aos, con el espectacular desarrollo de las
redes de comunicacin, son muchos los productos que ha comenzado a distribuirse
directamente por medios electrnicos de comunicacin (Internet, telefona mvil,
televisin va satlite, televisin por cable, etc.). Es el caso de productos como el
software, la msica, las pelculas, bases de datos, revistas, libros, etc.
En los ltimos aos, la disminucin del lote promedio y el incremento en la frecuencia
de los envos hace que el transporte por carretera se incremente, debido principalmente
a la flexibilidad asociada. Esto origina, en primer lugar, una saturacin de las carreteras,
incapaces de absorber este crecimiento de trfico; en segundo lugar, conlleva
problemas medioambientales derivados del incremento de la contaminacin generada
por los vehculos de transporte terrestre y, por ltimo, un despilfarro energtico. Para
evitar estos problemas, se vislumbran posibles soluciones como la utilizacin del
transporte fluvial all donde sea posible, el incremento del cabotaje martimo y la
potenciacin del transporte multimodal (ferrocarril-carretera o martimo-ferrocarril).
239

Propiedad de los medios de transporte

La distribucin puede estar controlada por el fabricante o en manos de distribuidores
ajenos a la organizacin. En los ltimos aos, las grandes empresas suelen recurrir a la
subcontratacin de sus actividades logsticas, especialmente de la distribucin. Los
contratos con proveedores logsticos (conocidos como Third Party Logsticos o 3PL)
estn en su mayor parte limitados a las actividades de transporte y almacenaje, si bien
en los ltimos aos empieza a surgir un nuevo concepto: Fourth Party Logistics (4PL),
donde las empresas y los proveedores crean un nuevo tipo de relacin o alianza.
El 4PL es un integrador de la cadena de suministro: aconseja, disea, construye y
ejecuta soluciones globales, combinando su propia experiencia con la de los
proveedores de servicios complementarios. El 4PL combina las capacidades de los 3PL
de los proveedores de servicios tecnolgicos y de los gestores de procesos de negocio
para crear soluciones vlidas para toda la organizacin. Entre los beneficios de este
nuevo sistema podemos sealar el acceso a los mejores sistemas de informacin
logstica, reduccin del coste de transporte, mayor fiabilidad de las entregas, etc.
Programacin y seleccin de rutas
La programacin de los envos de productos terminados debe estar coordinada con los
programas de compras y con el programa maestro de produccin. Por ello muchas
empresas recurren a sistemas tipo MRP para planificar la distribucin de productos
terminados; es lo que se conoce como Planificacin de las Necesidades de Distribucin
(DRP: Distribution Requirements Planning).
Otra tcnica empleada en la planificacin de envos para minimizar los costes de
transporte, teniendo en cuenta las limitaciones de capacidad y las demandas de cada
mercado, es la programacin lineal, concretamente los mtodos de transporte.
La decisin de producir o subcontratar
Como ya se ha comentado, hasta hace poco las empresas apostaban por realizar
internamente la mayor parte de las actividades que integran la cadena de valor aadido.
Sin embargo, en los ltimos aos se ha producido un importante cambio de tendencia
en la gestin logstica, favoreciendo la adquisicin externa de muchos elementos en la
bsqueda de una mayor flexibilidad y un mejor servicio al cliente.
Se denomina outsourcing o subcontratacin a la adquisicin externa de artculos o
servicios que inicialmente se realizaban dentro de la organizacin. En la actualidad la
subcontratacin no solamente ofrece una cobertura coyuntural a una falta de capacidad,
donde la empresa subcontratada se limita a absorber un exceso de trabajo de la
empresa principal, sino que se plantea bajo un modelo estructural, donde la empresa
subcontratada participa en la elaboracin del producto, en su planificacin tcnica, y se
compromete en la consecucin de objetivos que se establecen conjuntamente con la
empresa contratista.
240

La subcontratacin permite que la organizacin concentre sus recursos en las

actividades que representan su competencia bsica, lo que le permite obtener una
ventaja competitiva y una reduccin de costes simultnea.
Para decidir las actividades que salen de la empresa se debe tener en cuenta cules
son las competencias claves y esenciales en la misma. Todas las actividades de una
empresa pueden ser subcontratadas, a excepcin de las que componen su core
business, es decir, la norma bsica y ms importante es no dar en outsourcing ninguna
de las funciones o reas que se consideran como fundamentales en la empresa.
Aunque la decisin de subcontratacin no se basa exclusivamente en criterios de costo,
antes de decidir la adquisicin en el exterior de un determinado componente, material o
servicio debemos analizar si la produccin interna del mismo puede realizarse a un
coste inferior.
Entre las principales ventajas de la subcontratacin podemos sealar las siguientes:
Reduccin de los costes de produccin o de gestin, ya que las subcontratadas con
empresas especializadas que pueden aprovechar las economas de escala y ofrecer
sus servicios a un coste menor que el que supondra realizarlos dentro de la empresa
principal.
Transformacin de costes fijos en variables y predecibles. La empresa contratista se
descarga de la necesidad de mucha capacidad instalada, con lo que se puede
adaptar bien si cambia el volumen de negocios.
Mejora de la calidad. Ya que la empresa subcontratada participa en el diseo y en la
mejora de los productos y componentes que vende a la contratista. De esta forma se
intercambian habilidades, destrezas y recursos, lo que repercute sobre la calidad del
producto.
Mayor flexibilidad. Se incrementa la capacidad de respuesta a los cambios de la
demanda y del entorno en general.
Acceso a la ltima tecnologa disponible. Permite a la empresa tener acceso a la
mejor tecnologa sin necesidad de entrenar personal de la organizacin para
utilizarla.
Reduccin de la incertidumbre y el riesgo. La incertidumbre proveniente del mercado
y de la necesidad de negociar con los proveedores disminuye al establecerse unas
relaciones de tipo asociativo o cooperativismo a largo plazo con unas pocas
empresas encargadas de los aprovisionamientos y que estn basadas en la
confianza mutua, en la lealtad y en la reputacin de las partes.
Pero, como en todo proceso, tambin existen aspectos negativos asociados a la
subcontratacin. Entre ellos podemos destacar los siguientes:
Prdida de control. Al dejar que parte de los procesos o de las actividades se
realicen en el exterior, la empresa principal pierde el contacto directo con ellos y la
autoridad de su supervisin. Esto es mucho ms acusado en la subcontratacin

241

piramidal o en cascada, es decir, cuando una empresa subcontratada subcontrata a

su vez parte de las actividades.
Posible reduccin en la intensidad innovadora. Ya que la empresa pierde contacto
con las tecnologas que facilitan dicha innovacin, por lo que queda en manos de la
capacidad innovadora del subcontratista.
Posible prdida de confidencialidad. Al tener que compartir informacin reservada
con la empresa subcontratada.
Disminucin del poder de negociacin con los proveedores. Al establecerse unos
acuerdos a largo plazo con pocos proveedores, con los que se tiene estrechas
relaciones tcnicas e informativas, estos fortalecen su posicin y es ms difcil para
la empresa principal cambiar de suministrador.
Aumento de la complejidad en la gestin. Es necesario estudiar las necesidades de
la empresa y los posibles candidatos a ser subcontratados, negociar constantemente
con ellos, establecer acuerdos y controlar todo el proceso.
Decisin difcilmente reversible. Una vez decidida la subcontratacin de una
actividad, resulta difcil para la empresa volver a asumir dicha actividad, ya que
carecer de los recursos y habilidades necesarios para realizarla de forma eficiente.
Prdida de visin global de los objetivos de la empresa.
La logstica inversa
Desde hace ya algunas dcadas se viene observando la importancia que tiene, desde
un punto de vista ambiental y tambin desde un punto de vista econmico, la gestin
adecuada y responsable de los residuos que generamos. En el mundo en el que los
recursos naturales son limitados y adems escasos, las tasas de produccin y consumo
crecientes, y las posibilidades para deshacernos de los residuos que generamos cada
vez menores, la idea de recuperar y aprovechar econmicamente los bienes que
desechamos debera ser una obligacin.
En la definicin de gestin logstica realizada al principio del captulo se tienen
presentes los dos flujos existentes en la funcin logstica de las empresas:
1.
Flujo directo o hacia delante, que engloba el conjunto de actividades
relacionadas con el flujo total de materiales, productos e informacin desde el producto
hasta el consumidor, desde el aprovisionamiento de materias primas hasta la entrega
del producto al cliente.
2.
Flujo inverso o hacia atrs, que hace referencia tanto a la recuperacin como a la
devolucin de los productos, subproductos y materiales susceptibles de ser
reintroducidos en el proceso productivo de la empresa o en otros procesos diferentes, a
las actividades necesarias para ello y al flujo de informacin que se establece desde el
consumidor hasta el recuperador.
De este modo, podemos definir el concepto de recuperacin econmica como aquel
proceso de recogida de productos fuera de uso (PFU) que tiene por objeto aprovechar
el valor aadido que an incorporan estos a travs de la opcin de gestin adecuada,
de manera que se obtenga con ello una rentabilidad econmica o se provoque al
consecucin de ventajas competitivas de carcter sostenible.
242

La recuperacin econmica de los PFU requiere el diseo, desarrollo y control eficiente

de un sistema logstico capaz de rescatar el producto fuera de uso y conducirlo hasta el
recuperador, el cual aplicar la opcin de gestin ms adecuada para un ptimo
aprovechamiento. Este sistema logstico que fluye en sentido contrario al existente en
los sistemas logsticos tradicionales, desde el productor hacia el consumidor, se
denomina sistema de logstica inversa (SLI).
Esta posibilidad de recuperar econmicamente los PFU nos permite hablar de una
logstica para la recuperacin, ms desarrollada en los pases europeos, y diferenciarla
de la logstica de devoluciones con mayor tradicin en Estados Unidos, donde se habla
de la logstica para la recuperacin como de una logstica inversa europea. De
cualquier forma, es cierto que tanto la logstica de devoluciones como la logstica para
la recuperacin suponen un flujo de materiales y productos desde el consumidor al
fabricante o al recuperador, por lo que ambas debern formar parte del concepto de
logstica inversa.
Las posibilidades de recuperacin econmica de los PFU varan de unos productos a
otros, existiendo caos en los que la mejor opcin a considerar ser su adecuada
eliminacin. Adems, no todos los productos podrn ser sometidos a las mismas
operaciones para recuperar el valor que incorporan. De acuerdo con esto, proponemos
la siguiente clasificacin para las opciones de gestin de los PFU:
1.
Reutilizacin: existe un aprovechamiento integral del producto retornado una vez
realizadas pequeas operaciones de limpieza y mantenimiento. La calidad de los
productos reutilizados es equiparable a la de los productos originales, aunque
generalmente existe un lmite en cuanto al nmero de reutilizaciones: pals, envases,
embalajes, etc.
2.
Refabricacin: se recuperan partes y componentes del PFU para su utilizacin en
la fabricacin de nuevos productos, de manera que la calidad de los productos
refabricados sea igual a la de los productos fabricados con componentes originales:
electrodomsticos, ordenadores, cmara fotogrficas, etc.
Por su parte, las devoluciones generan tambin un flujo de materiales y de informacin
desde el consumidor hacia el recuperador, por lo que deberemos considerarlas como
parte del sistema de logstica inversa de la empresa. Del total de productos devueltos,
aproximadamente la mitad son defectuosos, generalmente debido a fallos de
fabricacin (ms de un 90%) o a desperfectos sufridos durante la distribucin del
producto (transporte, almacenaje, exposicin, etc.). El otro 50% de los productos
devueltos no presenta defectos o fallos de funcionamiento que motiven su devolucin,
sino que se corresponde con errores de compra (talla, tamao, especificaciones, etc.),
motivos contractuales (si no queda satisfecho, El cliente siempre tiene la razn.) o
por ajustes de inventario (insuficiencia de la demanda, obsolescencia del producto,
rotacin de existencias, etc.). Toda esta diversidad de circunstancias hace muy difcil
establecer una relacin exhaustiva de las opciones de que dispone la empresa para
gestionar estos productos devueltos. En cualquier caso, podemos mencionar las
siguientes:
243

1.
Reutilizacin de los productos en otros mercados: es la opcin ms utilizada y la
que genera mayores ventajas, puesto que supone la venta definitiva del producto.
Dependiendo de si el producto devuelto presenta o no fallos de funcionamiento, se
contemplan actividades intermedias de mantenimiento, reparacin e incluso
refabricacin. La reutilizacin engloba distintas posibilidades de actuacin para las
empresas; desde el reciclaje de los materiales que constituyen el artculo devuelto,
hasta su reparacin, su refaccin o directamente su reutilizacin en mercados
secundarios.
2.
Eliminacin: hasta hace pocos aos era la opcin ms utilizada y en algunos
sectores, como el agroalimentario, sigue siendo la principal. Supone deshacerse, por
medios propios o ajenos, del producto devuelto a travs, bsicamente, del vertido
directo o de la incineracin.
3.
Donacin: algunas empresas destinan parte des sus devoluciones a entidades
benficas, organizaciones no gubernamentales, fundaciones, etc.; de esta forma se
realiza una labor social a la vez que la empresa se beneficia de las deducciones fiscales
que, en determinados pases, existen por estas operaciones.
La gestin empresarial de los PFU tiene ante s un futuro esperanzador, aunque su
xito depender, fundamentalmente, de la existencia de un compromiso por parte de
todos los miembros de la cadena de suministro para desarrollar eficientemente esta
actividad, desde los proveedores y suministradores hasta los distribuidores, los
consumidores, los recuperadores e incluso los propios competidores.

Grfica 43. Administracin de almacenes.

244

3.4. GESTION DEL MANTENIMIENTO

El mal funcionamiento de los equipos productivos tiene un impacto directo sobre la
capacidad productiva de las instalaciones, los costes de produccin, la calidad de los
productos y servicios, la seguridad de los trabajadores y la satisfaccin del cliente. Por
ello, y para evitar estos problemas, surgen la gestin del mantenimiento y los
departamentos de mantenimiento. Podemos definir, por tanto, el mantenimiento como el
conjunto de actuaciones orientadas a corregir y/o prevenir, mediante la conservacin
adecuada, el desgaste que se produce en las instalaciones por el uso (equipos
productivos, elementos o sistemas). El principal objetivo del mantenimiento es, por
tanto, mantener la capacidad productiva del sistema al mnimo coste, dotando al
sistema de un alto grado de fiabilidad que le permita atender a las necesidades
cambiantes del mercado.
El director de mantenimiento generalmente depende del director de produccin o del
director de planta. Los departamentos de mantenimiento se suelen dividir en dos
grupos: mantenimiento de instalaciones y mantenimiento de equipos. Los encargados
del mantenimiento de instalaciones se encargan de mantener la apariencia externa de
los edificios, jardines, parking y permetro de las instalaciones de la empresa. Por su
parte, el grupo de mantenimiento de equipos se encarga de realizar las reparaciones
del equipo productivo y establecer programas de mantenimiento preventivo del mismo.
Dentro de las actividades de mantenimiento de los equipos se pueden distinguir a su
vez dos grandes categoras:
A)
Reparaciones y mantenimiento de emergencia. Se trata de una actividad reactiva
que vuelve a poner en estado normal de funcionamiento los equipos cuando se han
averiado o sufrido daos de importancia. Se hace necesario reparar un equipo cuando
no funciona, funciona a una velocidad inferior a la normal, produce por debajo del
estndar de calidad establecido o, incluso, cuando los trabajadores creen que el equipo
est a punto de averiarse. Los equipos de reparaciones actan en colaboracin con los
operarios para poner en funcionamiento el equipo en el menor tiempo posible.
B)
Mantenimiento preventivo. Consiste en inspecciones peridicas de los edificios y
equipamiento. En estos casos se procede a realizar ajustes en las mquinas,
lubricacin de las mismas, cambio de piezas, pintar los edificios, etc. Dichas tareas se
realizan antes de que se haya producido una avera y tratan de prevenir su aparicin.
Suelen realizarse en perodos en que los equipos y edificios no estn en
funcionamiento.
En algunos casos, a los equipos de mantenimiento de les han encargado tareas
secundarias como la limpieza de las instalaciones, pintura, el mantenimiento de los
equipos de seguridad, la seguridad de las instalaciones, el control de la contaminacin,
etc., que complementan a las tareas de mantenimiento propiamente dichas.
Actualmente, existe la tendencia en muchas empresas de recurrir a la subcontratacin
de los servicios de mantenimiento a empresas especializadas.

245

Programas de mantenimiento correctivo. Reparaciones

Las reparaciones son situaciones de emergencia que deben realizarse en el menor
tiempo posible para minimizar la interrupcin del proceso productivo, para evitar bajos
niveles de calidad del producto o posibles riesgos para los trabajadores. Para reducir en
la medida de los posible las interrupciones en el proceso productivo es necesario contar
con amplios equipos de reparaciones, realizar las reparaciones fuera de la jornada
laboral, contar con talleres de reparacin de gran capacidad, grandes inventarios de
piezas de repuestos y mquinas de recambio.
Las decisiones relativas al tamao ptimo de los equipos de reparaciones para rehuir
las interrupciones en el proceso productivo suelen resolverse empleando teora de
colas. Sin embargo, los equipos de reparaciones no solo se encargan de reparar en el
menor tiempo posible el fallo en los equipos, sino que tambin se encargan de
desarrollar un programa para evitar que en el futuro pueda volver a repetirse dicho fallo.
Para ello se puede proponerse un rediseo del equipo en cuestin o del producto
procesado, programas de formacin para los trabajadores, programas de
mantenimiento preventivo, etc. Adems, el equipo de reparaciones, a la vez que realiza
las reparaciones necesarias en el equipo, suele aprovechar para sustituir aquellas
partes del mismo que se encuentran desgastadas por el uso, aunque todava funcionan
correctamente.
Los equipos de reparaciones y mantenimiento suelen estar formados por personal
altamente especializado, aunque en los ltimos aos viene siendo habitual la formacin
de todos los trabajadores en tcnicas de mantenimiento, de forma que ellos mismos
sean capaces de realizar estas tareas, al menos las ms simples. Entre las ventajas de
que sean los propios trabajadores quienes se encarguen del mantenimiento de los
equipos podemos sealar:
Se incrementa la motivacin de los trabajadores, al incrementarse el nmero de
tareas bajo su responsabilidad.
Se facilita la labor de mantenimiento, ya que los trabajadores son los que mejor
conocen el funcionamiento normal de los distintos equipos y saben cundo un
problema est a punto de ocurrir.
Se reduce notablemente el coste y el tiempo empleado en tareas de mantenimiento.
Se incrementa notablemente la flexibilidad del sistema productivo, al contar con
trabajadores polivalentes.
La implicacin de los trabajadores en el mantenimiento de los equipos hace que
estos presten mayor atencin al cuidado de las mquinas.
Programas de mantenimiento preventivo
Los programas de mantenimiento preventivo, a diferencia de los programas de
reparaciones, son totalmente opcionales. Sin embargo, existen una serie de motivos
que aconsejan la existencia de este tipo de programas:

246

Reducen la frecuencia y gravedad de las averas en los equipos.

Incrementan la vida til de los equipos productivos.
Permiten reducir el coste total de mantenimiento.
Incrementan las condiciones de seguridad e higiene en el entorno de trabajo.
Incrementan la calidad de los productos y servicios finales.

Las tareas de mantenimiento preventivo se realizan habitualmente fuera de la jornada

laboral para evitar prdidas de produccin; sin embargo, en las empresas que trabajan
con tres turnos al da, las tareas de mantenimiento deben programarse dentro de la
jornada laboral. Se suelen emplear en cada mquina y, a partir de l determinar el
programa de mantenimiento de cada equipo.
El director de operaciones debe decidir qu recursos destinar a actividades de
mantenimiento preventivo, teniendo en cuenta que existe una relacin inversa entre el
gasto de mantenimiento preventivo y el gasto en reparaciones. A medida que se
incrementa la inversin en mantenimiento preventivo, el costo de las reparaciones y
averas se reduce. Sin embargo, llega un momento en que el costo total de
mantenimiento se vuelve creciente, es decir, a mayor mantenimiento mayor costo, esto
es, a partir de este momento la reduccin del costo de reparaciones y averas no
compensa el incremento del costo de mantenimiento preventivo. El director de
operaciones buscar equilibrar los costos de mantenimiento total, por lo tanto, prestar
el nivel de mantenimiento preventivo que le permita alcanzar el mnimo costo total.
Sin embargo, esta decisin no es tan simple, ya que adems del costo intervienen otra
serie de factores tan importantes como la calidad del producto, la seguridad de los
trabajadores, la capacidad productiva, la satisfaccin del cliente, etc. As, cuanto mayor
sea la inversin en mantenimiento preventivo mayores sern los niveles de calidad,
seguridad, capacidad y satisfaccin esperados.
Cuando se tienen en cuenta todos estos factores y se cuantifica su incidencia en el
costo total de mantenimiento se puede lograr una adecuada relacin entre el costo de
mantenimiento y el costo de las reparaciones. El nivel ptimo de mantenimiento apuesta
por una inversin mxima en mantenimiento preventivo (100% mantenimiento
preventivo), que permitir la eliminacin total de las averas en las mquinas.
Podemos distinguir tres formas de realizar el mantenimiento preventivo:
Revisin de componentes a potencial fijo. Las revisiones se realizan
peridicamente reemplazando el componente por otro nuevo antes de que se
produzca el fallo. Por lo general se aplica en la industria aeroespacial.
Revisin de componentes segn condicin. Los componentes se inspeccionan
peridicamente, pero solo se reemplazan cuando su estado excede de los lmites
especificados para que puedan garantizar un adecuado funcionamiento. Es un tipo
de mantenimiento que se aplica para componentes elctricos y electrnicos,
facilitando su desmontaje y montaje por su configuracin modular, como es el caso
de los componentes de instrumentacin y control modernos.

247

Revisin de componentes por control de actuaciones. No se trata realmente de

un sistema preventivo de fallos, aun cuando las acciones de mantenimiento que se
deriven de este control, como pueden ser desmontajes de componentes, deben
considerarse como no programadas, ya que se efectan porque el componente ha
fallado o se halla muy prximo a ello.
RCM: Mantenimiento centrado en la confiabilidad
El RMC fue desarrollado por Tom Matteson, Stanley Nowlan y Howard Hope de United
Airlines, que a finales de los sesenta describieron un proceso utilizado para determinar
los requerimientos ptimos de mantenimiento en la industria aeronutica, enfatizando
en la generacin de polticas empresariales que posibiliten una efectiva gestin de los
riesgo de falla de la maquinaria y equipos del sistema productivo. Consiste en analizar
las funciones de los activos, ver cules son sus posibles fallos, luego preguntarse por
los modos o causas de los fallos, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias. A
partir de la evaluacin de las consecuencias se determinan las estrategias ms
adecuadas al contexto de operacin, siendo exigido que sean no solo tcnicamente
factibles, sino econmicamente factibles, sino econmicamente viables.
Un efectivo sistema de mantenimiento centrado en la confiabilidad, RCM se fundamenta
en dar una respuesta sistemtica y estructurada las siguientes preguntas:
Cules son las funciones y sus estndares de funcionamiento en casa sistema?
Cmo falla cada equipo en relacin con sus funciones?
Cul es la causa de cada fallo funcional?
Qu pasa cuando ocurre cada fallo?
Cul es el impacto real de cada fallo?
Cmo se puede prevenir cada fallo?
Qu debe hacerse si no es posible prevenir un fallo funcional?
Una vez contestadas dichas preguntas, tendremos plenamente establecidas unas
estrategias de mantenimiento absolutamente genricas, que permitirn tener un mayor
enfoque en cumplir las funciones de la empresa, y que podrn ser usadas en cualquier
tipo de empresa o proceso. Las estrategias de mantenimiento aplicables para poner en
marcha el mantenimiento centrado en la confiabilidad son las siguientes:
Mantenimiento predictivo o basado en la condicin: consiste en inspeccionar los
equipos a intervalos regulares y tomar accin para prevenir los fallos o evitar las
consecuencias de los mismos segn condicin. Incluye tanto las inspecciones
objetivas utilizando con instrumentos y subjetivas realizadas a travs de los
sentidos, como la reparacin del defecto o falla potencial.
Mantenimiento preventivo o basado en el tiempo: consiste en reacondicionar o
sustituir a intervalos regulares un equipo o sus componentes, independientemente
de su estado en ese momento.
Mantenimiento de deteccin o bsqueda de fallos: consiste en la inspeccin de las
funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado y reacondicionarlas
en caso de fallo.

248

Mantenimiento correctivo o a la rotura: consiste en el reacondicionamiento o

sustitucin de partes de un equipo una vez que han fallado; es la reparacin del fallo
y ocurre de urgencia o emergencia.
Mantenimiento de mejora o rediseos: consiste en la modificacin o cambio de las
condiciones originales del equipo o instalacin.
Mantenimiento productivo total
Mantenimiento Productivo Total es la traduccin de TPM (Total Productive
Maintenance), sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado a partir del
concepto de mantenimiento preventivo. Dicho sistema pretende lograr cero accidentes,
cero defectos y cero averas, contribuyendo a la obtencin de productos y servicios de
alta calidad con mnimos costes de produccin, alta moral en el trabajo y una imagen de
empresa excelente.
La obtencin de las cero prdidas se debe lograr a travs de la promocin de trabajo
en grupos pequeos, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales
y de la empresa. Los trabajadores son totalmente responsables de prevenir las averas
de los equipos, por medio de tareas de mantenimiento preventivo. Los trabajadores
estn permanentemente atentos al estado de funcionamiento de la mquina y ante
cualquier sonido no habitual o cambio de las condiciones normales de funcionamiento
intervienen para evitar un futuro fallo de la misma.
Evidentemente, para que los trabajadores puedan realizar estas tareas deben ser
formados inicialmente en los procedimientos de mantenimiento a seguir. Adems, para
facilitar su tarea las mquinas se redisean para que sean fciles de de mantener y
reparar. En Occidente esta polivalencia de los trabajadores cuenta a menudo con la
oposicin de los sindicatos (que exigen mayores retribuciones a cambio de esta
polivalencia), con lo que se dificulta en ocasiones la implantacin de este tipo de
programas.
En resumen, los pilares bsicos para la implantacin de un sistema TPM en una
organizacin son: mejoras enfocadas, mantenimiento autnomo, mantenimiento
planificado o progresivo y mantenimiento de calidad.
Mejoras enfocadas. Son actividades que se desarrollan con la intervencin de las
diferentes reas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto de
maximizar la efectividad global de equipos, procesos de plantas, por medio de un
trabajo organizado en equipos interfuncionales, concentrando su atencin en la
eliminacin de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales. Las
tcnicas TPM ayudan a eliminar dramticamente las averas de los equipos,
siguiendo para ello las etapas que establece el conocido ciclo Deming o ciclo PDCA.
Mantenimiento autnomo. Se trata del conjunto de actividades que se realizan
diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo
actividades de inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de
herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando

249

problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantenerlo en las mejores

condiciones de funcionamiento. Estas actividades deben realizarse siguiendo
estndares previamente preparados con la colaboracin de los propios operarios.
Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos
necesarios para dominar el equipo que operan.
Mantenimiento progresivo o planificado. La organizacin debe tratar de avanzar
gradualmente hacia la bsqueda de la meta cero averas para sus plantas
industriales, estableciendo una planificacin adecuada para alcanzar dicho objetivo.
Mantenimiento de calidad. Se trata de conseguir equipos que permitan lograr el
cero defectos en los productos y servicios de la organizacin. Para ello se
realizarn acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para este no
genere defectos de calidad, y se tratar de prevenir defectos de calidad certificando
que la maquinaria cumple con las condiciones para cero defectos y que estas se
encuentran dentro de los estndares tcnicos, observando las variaciones de las
caractersticas de los equipos para prevenir defectos y tomas acciones
adelantndose a la situacin de anormalidad potencial.
Para finalizar este apartado hemos de resear que las empresas de servicios tambin
realizan tareas de mantenimiento. As, las empresas de mensajera establecen
programas de mantenimiento preventivo para sus equipos de transporte (camiones,
aviones, etc.); en cualquier oficina es necesario realizar un mantenimiento de los
equipos informticos o las fotocopiadoras; el Ministerio de Obras Pblicas debe decidir
cunto intervenir anualmente en el mantenimiento de la red de carreteras para evitar
accidentes, etc.

Grfica 44. Gestin del mantenimiento.

250

Lectura. Binomio en armona

Fuente: http://www.manufacturaweb.com/2nivel.asp?clave_id=39_04
Por: Jess A. vila Espinosa49
Adems de comprender la relacin entre operacin y mantenimiento, es
necesario que los directivos conozcan y apliquen cabalmente las pirmides de
efectividad, mantenimiento total y productividad.
Frecuentemente se escucha el comentario de la disparidad entre operacin y mantenimiento
dentro de una misma empresa. Incluso se destaca la supremaca de la primera y la obligada
sujecin de la segunda para poder cumplir con las metas determinadas por planeacin.
Cuntos absurdos!
Adicionalmente, estas confusiones son reforzadas por quienes promueven en la organizacin la
"guerra" interna mediante la creacin de unidades de negocio u otras figuras que separan a los
grupos dentro de la empresa para calificarlos en forma independiente. Estas actitudes resultan
en ineficiencia, inseguridad, baja fiabilidad, calidad dudosa y un desagradable ambiente laboral.
Por lo tanto, es imprescindible revisar estos errores y establecer los fundamentos de la
productividad a travs de un desarrollo armnico. Ello implica objetivos comunes entre todos los
integrantes de la empresa, una participacin de conjunto de las diferentes reas de trabajo y un
ambiente agradable y motivador.
La operacin (en particular en las empresas manufactureras) es el medio natural para el
cumplimiento de los objetivos de la empresa conforme a una planeacin determinada. En ella
se cumplen los planes, criterios y procedimientos, y se verifica la aplicacin de principios y el
empleo de los tiles de trabajo.
Tradicionalmente, los empresarios implantan, respetan y mejoran sistemas para la buena
operacin de la empresa. Sin embargo, al rea de mantenimiento no le otorgan atencin alguna
y le restringen los recursos, dado que absurdamente consideran a esta parte como un gasto y
no como una inversin. Ignoran que mantenimiento consiste en tener los bienes fsicos de la
empresa (bif) en condiciones econmicas de operacin.
Para comprender mejor la relacin entre operacin y mantenimiento deben tenerse presentes
los conceptos que a continuacin se describen.
Mantenimiento total
El mantenimiento ha evolucionado en general del correctivo (MC), en la dcada de los
cincuenta, al preventivo (MP), 10 aos despus. Estos trminos fueron evolucionando en los
aos setenta con el respaldo de las computadoras y en los ochenta con el avance tecnolgico
en instrumentacin, lo que dio lugar al mantenimiento predictivo (MF).
En 1973 se adopt por primera vez en Mxico el trmino de mantenimiento total (MT), que
implica la participacin de todo el personal (obreros, empleados y directivos). Sin embargo, este

El autor, ingeniero mecnico electricista, es presidente de la Sociedad Mexicana de Mantenimiento,

A. C. (SOMMAC) y experto en mantenimiento para ABB Sistemas.
49

251

novedoso concepto no se difundi ni se publicit, adems de que su aplicacin sufri la falta de

continuidad, consistencia y contundencia (CCC).
Nuestro pas debe incorporarse a los esquemas de productividad y calidad demandados
internacionalmente, para lo cual es necesario aplicar los sistemas de mantenimiento que
permitan el mximo aprovechamiento de los recursos de la empresa.
El incremento de productividad es el resultado de delegar algunas tareas de mantenimiento del
equipo al personal que est prximo fsica y/u operativamente. El trabajo que de ello deriva ser
realizado por el operador con un mnimo de esfuerzo adicional comparado con el que necesita
efectuar el mantenente.
El objetivo fundamental del MT es incrementar la efectividad del equipo, lo cual significa buscar
cero defectos y cero fallas. En otras palabras, es consistente con los objetivos de produccin y
del propio operador, quien ve en ello la posibilidad de hacerse acreedor a incentivos.
La calidad y la productividad dependen del equipo y, por lo tanto, de su adecuado
mantenimiento. Aqu es donde debe contemplarse que todos los esfuerzos que se hagan por
mejorar los resultados de una empresa tienen bases comunes.
Justo a tiempo (JIT), cero defectos, costo del ciclo de vida, calidad total y MT son sistemas que
necesariamente se traducirn en incrementos en la productividad de la organizacin y que
harn a sta ms competitiva. Ello ser factible con la aplicacin de los recursos idneos:
* Armona correcta (operacin).
* Ajuste dinmico (mantenimiento).
* Seleccin adecuada (ingeniera).
* Mejora con inventiva (investigacin).
Pirmide de la efectividad
Esta pirmide se expone en forma simple y concreta a fin de representar la interaccin
necesaria entre las reas fundamentales que participan en todo proceso productivo. Los
vrtices de la pirmide, conocida como OIME, corresponden a dichas reas, que son:
Operacin (O). Es la actividad que realiza el trabajo directo de la produccin de los bif o los
servicios de la empresa. Identificada frecuentemente como produccin, constituye la parte
"visible" en la organizacin y, por lo regular, es calificada y merecedora de incentivos conforme
a resultados.
Como punta de la pirmide (al igual que en los icebergs), esta actividad constituye una mnima
parte del cuerpo del funcionamiento integral de la empresa. En realidad existe un volumen
importante y trascendente que la sustenta, si bien abundan quienes ignoran esto.
Ingeniera (I). Consiste en la ciencia aplicada adecuadamente. Como a veces esta disciplina es
subestimada, algunos supuestos consultores inventan la reingeniera.
Mantenimiento (M). Se trata de la actividad que permite el mximo aprovechamiento de los bif
e influye en las otras tres reas de la siguiente manera:
* O: afina (pone a punto) el uso de los bif en cuanto a costos y comportamiento
(performance), es decir, por lo que toca a la operatividad.
* I: demanda tecnologa (hace patente las necesidades).
* E: califica diseo, materiales y buen uso del equipo.

252

Investigacin (E). Es el resultado de la necesidad de mejorar los bif a travs de anlisis y

estudios, desde el concepto original. Suministra y aplica adecuadamente los avances
tecnolgicos que mantenimiento conserva y operacin acciona en forma correcta.
Mantenimiento retroalimenta a investigacin al indicarle las deficiencias que se deben cubrir,
marca los ajustes necesarios para su incorporacin por parte de ingeniera y acota los
procedimientos a operacin.
Pirmide del mantenimiento total.
En funcin de sus ventajas y el incremento acelerado de la automatizacin de los procesos, la
pirmide de la efectividad debe ser girada en forma tal que mantenimiento sea el vrtice visible.
Y es que esta ltima actividad subsiste con la automatizacin y la robotizacin, en tanto que
operacin prescinde de varios trabajadores. La automatizacin y la robotizacin desplazan al
operador, pero no al mantenente; por el contrario, lo revalan.
El MT no requiere de cancelar los sistemas de productividad, calidad u otros existentes en la
empresa. Es fcil de adaptarse a los sistemas en operacin, pues es cooperativo, y slo en
casos excepcionales resulta incompatible.
Pirmide de la productividad
La obligacin de la empresa de cuidar los bif y su personal demanda seguridad (S), as como
los requerimientos actuales de ahorro de energa y agua (A). Al igual que el MT, estos recursos
son altamente productivos y coadyuvan a la imperiosa necesidad de preservar nuestra
naturaleza (N) mediante el control de la contaminacin. Estos conceptos forman parte de la
pirmide de la productividad, que vigila las acciones que representan la confianza de trabajar
dentro de un rango correcto de los bif.( ver figura 3)
Los tres conceptos -conocidos como SAN- coinciden en el vrtice superior con el
mantenimiento, funcin responsable de realizar estas actividades con productividad, es decir,
de hacer ms con menos.
Mantenimiento externo.
La tendencia mundial es aplicar el dicho popular de "zapatero a tus zapatos". Esto significa que
las empresas cumplan con su objetivo, que cubran satisfactoriamente su funcin de operacin y
que asignen el mantenimiento a los expertos en esta disciplina.
Tal criterio no se contrapone con los conceptos descritos anteriormente, que subsisten en todos
sus parmetros. Las responsabilidades del mantenimiento -mejor aprovechamiento de los bif,
mxima disponibilidad, alta fiabilidad, continuidad y nivel de servicio eficiente- slo pueden ser
asignadas a una empresa con experiencia, soporte tcnico y tica y honestidad probadas.
En conclusin, la armona entre operacin y mantenimiento es deseable en las empresas, y no
se opone a la calidad, el MT, la referenciacin, el costo del ciclo de vida y los otros paradigmas
de la verdadera ingeniera.
Aun en el caso de implantar un mantenimiento integral (full service) con alguna empresa
experimentada, es indispensable la coordinacin de operacin y mantenimiento. En cualquier
caso se necesita la participacin de expertos consultores tanto en proyectos de ingeniera como
en la implantacin de sistemas de mantenimiento.

253

3.5. CONFIABILIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO.

La confiabilidad del sistema productivo de una organizacin se fundamenta en una
efectiva gestin de los diversos elementos involucrados en los procesos productivos
dedicados a la fabricacin de los productos o la prestacin de los servicios. A
continuacin se describen algunos elementos que adecuadamente gestionados
contribuyen generar confiabilidad en el sistema productivo de la empresa.
Fiabilidad de los equipos
Entendemos por fiabilidad de un equipo la probabilidad de que el mismo se avere,
presente problemas de funcionamiento o necesite reparaciones en un periodo
determinado de tiempo. Tambin podemos hablar de la fiabilidad de un producto,
servicio, proceso, equipo de trabajo o de un trabajador, como la probabilidad de que
opere bajo las condiciones establecidas para la fabricacin de output correspondiente.
As, por ejemplo, hablamos de fiabilidad cuando un pedido llega a tiempo, cuando los
suministros de nuestros proveedores renen los requisitos de calidad, cuando una
mquina no tiene averas, etc. Existen tres formas de mejorar la fiabilidad de un equipo:
-

Mejorar el diseo del equipo para evitar un determinado fallo.

Simplificar el diseo, reduciendo el nmero de componentes del equipo.
Emplear componentes redundantes.

Mejora del diseo de los componentes

Los valores de la fiabilidad (F) expresados como porcentaje, por ejemplo 90%, nos
indican que un determinado componente trabajar conforme a sus especificaciones en
un 90% del tiempo total o, lo que es lo mismo, se producirn problemas de
funcionamiento en un 10% de su tiempo total de funcionamiento.
Para calcular la fiabilidad de un sistema (Fs), en el que cada componente individual
(dispuestos en serie) presenta su propio ndice de fiabilidad (F1), basta con multiplicar
los ndices de fiabilidad de cada componente.
Fs = F1 x F2 x F3 x x Fn
As, por ejemplo, si tenemos cuatro mquinas dispuestas en serie, cuyas fiabilidades
respectivas son de 90%, 85%, 96% y 98%, la fiabilidad global del sistema seria:
Fs = 0.9 x 0.85 x 0.96 x 0.98 = 0.7197 (71.97%)
La fiabilidad de cada componente es, por tanto, independiente del resto de los
componentes. Dicha fiabilidad depender de su diseo. Por lo tanto, podemos mejorar
la fiabilidad global del sistema mejorando el diseo de sus diferentes componentes.
Una de las tcnicas empleadas para prevenir posibles errores en el proceso es el
denominado pokayoke, propuesto por Shigeo Shingo, que trata de disear productos,
procesos y sistemas a prueba de errores. Esta tcnica asume la falibilidad del ser
humano, por lo que para evitar esos fallos es necesario disear los productos y
254

procesos de forma lgica, tratando de hacer ms difciles las acciones equivocadas,

haciendo posible que las acciones errneas sean fcilmente corregidas, evitando las
acciones que no puedan ser corregidas y permitiendo una fcil deteccin de errores.
Para conseguir estos objetivos, se emplean mtodos de control que apagan las
mquinas o bloquean los sistemas de operacin, previniendo que siga ocurriendo el
mismo defecto, y mtodos de advertencia, que advierten al trabajador de las
anormalidades ocurridas, llamando su atencin mediante la activacin de una luz o
sonido. Ejemplos de la utilizacin de estos mtodos los tenemos en el diseo de los
disquetes de 3,5 que no pueden ser insertados al revs, gracias a que no son
cuadrados y esto no permite su entrada. Al ser insertados al revs, la esquina empuja
un dispositivo en el ordenador, que no permite que el disco entre, lo que evita que este
sea colocado incorrectamente. Otro ejemplo sera la alarma con la que cuentan algunos
automviles que avisan al usuario de que tiene las luces encendidas al abrir la puerta
del vehculo (advertencia).
Reduccin del nmero de componentes del equipo
Los equipos y sistemas productivos estn compuestos por distintos componentes
individuales relacionados entre s. Cada componente realiza una funcin determinada,
por lo que un fallo en el mismo puede provocar un fallo global del sistema. As, por
ejemplo, una avera en el disco duro de un ordenador har que el equipo completo deje
de funcionar, pese a que el resto de sus componentes funcionen correctamente.
La fiabilidad de un sistema desciende rpidamente a medida que se incrementa el
nmero de componentes que lo forman (ver figura 15.2).As, por ejemplo, para una
fiabilidad media de los componentes del 99%, la fiabilidad del sistema cae de 99% a
menos del 1% al incrementarse el nmero de componentes de 1 a 500. Por tanto, una
forma de incrementar la fiabilidad global del sistema sera lograr reducir el nmero de
componentes que lo integran.
Redundancia de componentes
La tercera alternativa para incrementar la fiabilidad de un equipo es utilizar
componentes redundantes en paralelo, de forma que, si un componente falla, el
componente de reserva entre inmediatamente en funcionamiento. Si la fiabilidad de un
componente es 0.90 y dicho componente tiene un componente de apoyo en paralelo
con la misma fiabilidad de un componente funcione (F1), ms el producto de la
probabilidad de que el componente de apoyo funcione (F2) por la probabilidad de
necesitar el componente de apoyo (PA), es decir:
Fs = F1 + F2 x PA = 0.9 + [0.9 x (1 0.9)] = 0.9 + 0.09 = 0.99
La existencia de equipos redundantes suele ser habitual en aquellas situaciones en las
que el fallo del sistema puede ocasionar prdidas importantes para la organizacin e
incluso provocar la prdida de vidas humanas. As, por ejemplo, todos los hospitales
cuentan con generadores de energa redundantes para permitir continuar una operacin
255

cuando falle el sistema generador principal. Del mismo modo los sistemas elctricos e
hidrulicos en los aviones tienen el respaldo de sistemas mecnicos que entran en
funcionamiento ante una avera de los primeros.
Medidas de fiabilidad
La medida de fiabilidad ms empleada es conocida como ndice de Fallos del producto,
que mide el porcentaje de fallos en relacin con el nmero total de productos
inspeccionados, IF(%), o bien el nmero de fallos durante un perodo de tiempo
determinado, IF(n).
IF(%) = (Nmero de fallos / Nmero de unidades probadas) x 100
IF = Nmero de fallos / Nmero de unidades producidas por unidad de tiempo de
operacin
Otro concepto muy empleado en el anlisis de fiabilidad es el Tiempo Medio Entre
Fallos (TMEF), que es la inversa del IF(n).
TMEF = 1 / IF(n)
Todos los productos y procesos se averan en algn momento de su vida til. La tasa
de fallos a lo largo de la vida til muestra una forma de curva de baera (ver figura
15.3), es decir, existen elevadas tasas de fallos al inicio y al final de la vida til.
En muchas ocasiones se producen fallos en los equipos durante los primeros
momentos de su vida til: es lo que se denomina mortalidad temprana. Estos fallos
habitualmente se deben a la mala utilizacin de los equipos, al no estar familiarizados
los usuarios con el nuevo equipo. Para evitar este elevado ndice de fallos iniciales
muchas empresas fabricantes de estos equipos los someten a pruebas prolongadas
para detectar los problemas de puesta en marcha antes de su comercializacin.
Adems, se proporcionan perodos iniciales de garanta y se incluyen instrucciones
claras de uso o se ofrecen cursos de formacin.
La tasa de fallos decrece una vez que el producto comienza a utilizarse de forma
habitual y se mantiene estable durante un largo perodo de tiempo, especialmente si se
realizan las oportunas tareas de mantenimiento. Sin embargo, al acercarse el final de la
vida til del equipo, la tasa de fallos se incrementa nuevamente debido al desgaste de
sus distintos componentes: es lo que en la figura se denomina perodo de agotamiento.
Anlisis de modos de fallos y sus efectos
Una de las tcnicas ms empleadas para incrementar la fiabilidad de los equipos y/o
productos es el denominado Anlisis Modal de Fallos y sus Efectos, ms conocido por
las siglas AMFE o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), que fue aplicado por
primera vez en los aos 60 por la industria aeroespacial e incluso tuvo una
especificacin en la norma MIL STD-16291, titulada procedimientos para la realizacin
de anlisis de modos de fallos y sus efectos.
256

El Anlisis Modal de Fallos y sus Efectos se utiliza para la gestin diaria del proceso de
diseo de nuevos productos (AMFE de diseo) y para la gestin diaria del proceso de
diseo de nuevos procesos (AMFE de proceso). Una vez efectuado el diseo del
producto, y antes de proceder a su fabricacin, es necesario revisar los diferentes
componentes del producto, y antes de proceder a su fabricacin, es necesario revisar
los diferentes componentes del producto, comprobando si renen las caractersticas
necesarias para su correcto funcionamiento. Para facilitar esta revisin aparece esta
tcnica, que nos permite detectar los posibles errores que puedan producirse en la
operacin del producto y permite solucionarlos por orden de importancia, antes de que
el producto est en funcionamiento.
En primer lugar, se efecta un anlisis exhaustivo de las diferentes actividades que
debe realizar el producto o proceso, procediendo a detectar aquellos posibles errores
que puedan producirse durante su funcionamiento. Una vez determinados los defectos
o errores en el proceso, se procede a clasificarlos en funcin de los efectos que
generan sobre el normal funcionamiento de la cadena de valor aadido de la empresa.
Posteriormente, y basndose en esta clasificacin de los defectos, se elabora un plan
para solucionarlos, comenzando por aquellos que ocupan los primeros lugares de la
clasificacin anterior, es decir, por aquellos que tiene una mayor influencia sobre el
normal funcionamiento en la empresa. De esta forma se evita que la empresa gaste
recursos innecesarios en solucionar problemas de ndole menor, dejando sin solucin
otra seria de problemas que afectan de forma considerable a la actividad empresarial.
El desarrollo de esta tcnica de anlisis de las causas de los fallos se puede
descomponer en los siguientes pasos:
1.
Identificar cada componente, pieza o parte del producto o proceso con su
respectiva funcin.
2.
Para cada elemento, apuntar el modo de fallo potencial.
3.
Estudiar los efectos del fallo para cada elemento.
4.
Relacionar el fallo con las causas posibles.
5.
Asignar una puntuacin a cada uno de los siguientes factores:

Probabilidad de que se presente un fallo en el producto o proceso estudiado (O).

Importancia del mismo en cuanto a sus consecuencias funcionales (producto) o

grado de deficiencia (proceso) (G).

Probabilidad de no detectar el fallo antes de que se produzca (D).

6.
Obtener un ndice de Prioridad de Riesgo (IPR) como producto de los tres
factores anteriores.
IPR = G * O * D
7.
Poner en marcha un sistema de acciones correctoras de acuerdo con los valores
del IPR.
8.
Crear un grupo de trabajo interdepartamental, para llevar a cabo el estudio.

257

Grfica 45. Confiabilidad del sistema productivo.

Nutriendo la Confiabilidad a travs de Activos Saludables

Fuente: http://www.confiabilidad.net/uptime/nutriendo_la_confiabilidad.htm
Por Rick Baldridge, CMRP Tim Goshert, CMRP John Schultz, CMRP
En los ltimos quince a veinte aos, la industria del mantenimiento y la confiabilidad ha estado hablando
de la Salud de los Activos. Las compaas de software han ayudado a permitir este pensamiento
haciendo simples tarjetas de puntuacin Rojo Amarillo Verde. Qu significan los colores? Bien, la
manera ms fcil de explicarle quizs sea con una analoga...
Analoga a la Salud Personal
Las analogas siempre son comparadas entre el estado del activo de un Complejo Industrial y la salud
ciertamente ha odo esta correlacin. Para ayudar a ilustrar la conexin, la siguiente es una historia
verdadera relatada por uno de los autores - Rick Baldridge
Mi apellido es Baldridge. Todos y cada uno de los hombres dentro del rbol genealgico de los Baldridge,
a excepcin de mi padre, mi hermano y yo, ha muerto de infartos masivos. Por parte de mi familia
materna, todas y cada una de las personas, hombres y mujeres, incluyendo a mi madre han luchado una
batalla larga y ardua contra el cncer. Qu puede decir esto sobre mi futuro? Solo digamos que no se ve
demasiado brillante. De hecho, yo terminare mi aporte a este artculo bastante rpido.
Cundo mi padre cumpli 42 aos, l empez realmente a pensar en esto. Su hermano, su padre, todos
sus tos, el abuelo, y todo aquel que recordaba del pasado, haban muerto debido a infartos masivos. El
recogi toda la historia familiar que pudo y se la llev a su mdico. El mdico revis su historia y dijo a mi
padre, 'Esto no parece bueno para usted'. El mdico planific varios exmenes, uno de ellos el anlisis de
la qumica sangunea. Una de tantas pruebas especficas fue para el colesterol. El colesterol es como la
suciedad y es el mayor enemigo del corazn. La banda general de alarma no debe exceder 200, y la
mayora de los mdicos han ajustado la banda de alarma a 180. El colesterol de mi padre fue de ms de
700. El mdico crey que mi padre era un infarto caminante y quiso ponerlo en una ambulancia y
revisarlo inmediatamente en el hospital.

258

Por supuesto, tuve preocupaciones muy semejantes cuando cumpl 38. Fui al mdico y descubr que mi
colesterol era de 441. Entonces por qu todos los Baldridge mueren de infartos? Sin una evaluacin
cuantitativa de mi salud personal habra sabido yo que tena un problema circulatorio?
Este es el escenario probable. Disfruto de y hago mucha caza y pesca. Habra estado caminando a
travs de la pradera, cuesta arriba o por el bosque. Llegara a estar sin aliento y tendra que parar a
descansar. Pronto, mis brazos y hombros me comenzaran a doler. Entonces me sentira como si mi Pick
up Chevrolet 1996 estuviera estacionada en el centro de mi pecho. Qu pasara despus? Alguien
estara echando tierra encima de m.
De casualidad sabe cul es el primer sntoma para el 60% de todas las vctimas de infarto? Yo seguro
que si se. Resulta que el primer sntoma para ese 60% de las vctimas, es la muerte. Cmo se ve la
curva P-F? El dao colateral subsiguiente asociado con el punto F es una consecuencia inaceptable de
fracaso.
Mi padre cumpli 72 el 28 de octubre y en noviembre fuimos de cacera juntos en Dakota del norte.
Qumicamente tratado, su colesterol es de 117. Mi no-qumicamente tratado nivel de colesterol es de177.
Adems, hemos investigado a todos los varones predominantes asociados al modo de fallo de cncer por
parte de mi familia materna. A travs de investigacin y evaluacin cuantitativa, ahora s mi nivel general
de salud y los modos de fracaso que me colocan en mayor riesgo en el futuro. Mi mantra es "deteccin
temprana y eliminacin de defectos".
Aunque suficientemente extrao, eso suena como un muy buen mantra para un programa proactivo de
mantenimiento tambin.
Qu es la Diferencia?
Cul es la diferencia entre comprender los defectos dentro de nuestros Activos fsicos industriales y
nuestros sistemas personales del cuerpo? Bsicamente, la nica diferencia es la consecuencia del
fracaso. Si queremos eliminar tantos modos de fracaso como sea posible, necesitamos incrementar la
comprensin de la salud de nuestras instalaciones.
Correr una batera de pruebas para determinar si un activo est en buen estado es una correlacin fcil
de hacer. Desafortunadamente para la comunidad del monitoreo de condicin de la maquinaria, pocas
organizaciones han enfocado la ingeniera suficiente para poner todos los elementos de las bases
necesarios para la salud significativa de los activos en el lugar.
Cun difcil puede ser el ir y hacer un montn de monitoreo de condicin (CM) y asigna ROJO
AMARILLO VERDE. Realmente no es muy difcil... a menos que, por supuesto, usted desee que
signifique algo. Digamos que queremos comparar el porcentaje de los activos en buenas condiciones o
sanos (VERDE) en una operacin de molinos de maz en los pases bajos al porcentaje de activos sanos
en una operacin de molinos de maz en Iowa. Para hacer esta comparacin, nosotros necesitamos los
elementos clave de los fundamentos y los estndares para estar en el lugar. Si los estndares no estn
en el lugar dentro de una organizacin, lo ms probable es que all exista un debate largo en las
definiciones de ROJO AMARILLO VERDE.
En la comunidad mdica del monitoreo de la salud, hay una comprensin clara y coherente de lo que los
modos posibles de fracaso son, qu batera de pruebas debe ser realizada para detectar esos modos de
fracaso, y qu es lo que se parece a "sano" para cada prueba.
Para que la salud de los activos sea tomada seriamente por la alta gerencia, debe ser estandarizado,
significativo, y capaz de ser repetido. Un estndar de la salud del activo debe ser creado. Este ao Cargill
tuvo su quinta Conferencia Mundial interna de Mantenimiento y Confiabilidad. Esta conferencia cont con
la participacin de ms de 300 asistentes y Cargill anuncio que para el prximo ao fiscal, comenzaran a
informar la salud de sus activos como un parmetro a su equipo de liderazgo. Este es un gran paso

259

realizado por una de las principales organizaciones a nivel mundial y sus implicaciones no deben ser
subestimadas.
Nutriendo la Confiabilidad a travs de Activos Saludables
Cargill es una de las corporaciones privadas ms grandes del mundo. Cargill tambin tiene otras
distinciones como el tener una declaracin apasionada de visin de "Alimentando el Mundo" y la de tener
el mayor nmero de Profesionales Certificados en Mantenimiento y Confiabilidad (CMRP) que cualquier
otra corporacin en el mundo. Cargill cree que su enfoque al mantenimiento y la confiabilidad es una
ventaja competitiva y, a la mayora de las organizaciones' la sorpresa, no es todo acerca de "costos de
mantenimiento".
Como lo dijo Ron Christenson, Director de la Oficina de Tecnologa: "Un elemento clave de la intencin
estratgica de Cargill es la de "socio de eleccin" a los mundos que servimos. Fundamental para ser un
socio de eleccin es la confianza. El Director Operativo de Cargill, Greg Page, define la confianza como
las promesas realizadas y las promesas mantenidas con el tiempo. La promesa ms fundamental que
hacemos a nuestros socios es la de entregar nuestros productos y servicios a tiempo, cada vez. Eso slo
puede ser logrado con la confiabilidad de clase mundial de la planta. Cargill ha estado en el viaje de la
confiabilidad de clase mundial durante ms de 10 aos y nuestros socios se benefician de nuestra
confiabilidad mejorada. La confiabilidad es un factor importante en Cargill escogido por nuestros clientes".
Como muchas otras corporaciones, Cargill adopt el concepto de crear los Centros corporativos de
Excelencia (COE, por sus siglas en ingles). Uno de estos Centros se estableci para el Mantenimiento y
la Confiabilidad, y su misin es: "Definir y establecer direccin y liderazgo a las unidades de negocio de la
corporacin para promover y defender la implementacin de mantenimiento y los conceptos de
confiabilidad para aumentar la confiabilidad, disminuir los costos y mejorar la salud de los activos de las
instalaciones mundiales".
Es importante advertir que los costos de mantenimiento son el resultado de centrarse en el aumento de la
confiabilidad de los activos. En la base de mejorar la confiabilidad de los activos es la iniciativa de Cargill
de medir, manejar, y mejorar la salud de los activos.
Con respecto a la Curva P-F a menudo utilizada (Figura 1), la mayora de las "iniciativas de
mantenimiento" se centran en el Punto F y tratan de "manejar el acontecimiento'. Cundo su enfoque
est en la salud del activo, su enfoque est en el Punto P "identificacin y eliminacin tempranas del
defecto". Por lo tanto, tan pronto como una inspeccin (a travs de PM o de monitoreo de condicin)
pueda identificar que un defecto est presente (Punto P - "Seal Temprana"), ese activo esta en ROJO!

260

Figura 1 - Curva P-F

Esta identificacin temprana del defecto puede permitir el modelo de flujo de trabajo proactivo (Figura 2).
Esto est en contraste marcado a solamente utilizar las tecnologas para optimizar una estrategia de
mantenimiento de trabaja hasta que falle (run to failure). Si usted tiene un proceso de monitoreo de
condicin/PM que conduce al modo de fallo, que procesa (incluyendo inspecciones y seguimiento del
trabajo) 75-85% de su volumen de trabajo. Si usted planea y planifica su trabajo, ejecuta el trabajo con
precisin, y tiene un proceso continuo de mejora usted ser un marcapasos .

Figura 2 - Modelo de Flujo de Trabajo Proactivo

El Estndar de la Salud de los Activos

261

El comit de conduccin tuvo la conviccin de que la salud de los activos necesaria para ser que fuera
una tarjeta de calificacin equilibrada de los parmetros, pero tambin se convenci que para ser
significativo, un enfoque estandarizado tena que ser aplicado. Al igual que cualquier parmetro
importante en cualquier corporacin, si no haba estandarizacin, el parmetro se acercara y excedera
las expectativas a pesar de lo que estuviera sucediendo realmente. Cargill y Allied Reliability
desarrollaron colectivamente un Estndar de la Salud de los Activos (Figura 3) para atender estas
necesidades.

Figura 3 - Flujograma estndar de la salud de los Activos

El Reto
Haba dos preocupaciones expresadas por el liderazgo de Cargill que tenan que ser atendidas cunto
y cun Bien.
Cunto - cmo sabemos que un complejo que est reportando la salud de sus activos est aplicando el
estndar a un porcentaje suficiente alto de sus activos para ser representativo? Es decir, muchos
complejos industriales slo aplican las tecnologas de monitoreo de condicin al 10% de sus activos
crticos, o slo suministran un par de tecnologas. Este enfoque no permitir el Modelo Proactivo de Flujo
de trabajo, no conducir a resultados de referencia, y no le dar una imagen representativa de la Salud
de sus Activos. La figura 4 es un ejemplo de una planta donde el "Gris" representa a cuntos activos una
tecnologa dada podra ser aplicada, el "Verde" representa "Mejor Prctica de Desempeo" basado en el
benchmarking, y la "Naranja" representa el nivel de alcance dado de la planta. Una organizacin debe
identificar el nivel MINIMO de alcance necesario antes que un sitio se gane el derecho de informar la
Salud de los Activos.

262

Figura 4 - Que tanta cobertura de Monitoreo de Condicin?

Cun Bien cmo sabemos que todos aplican los mismos estndares, en la manera comparable, y con
un nivel comparable de rigor? Se ha encontrado que muchas organizaciones tratarn de tomar atajos y
aplicar las tecnologas menos efectivas de Monitoreo de Condicin, calmndose a s mismos en un falso
sentido de seguridad. Mientras muchas de estas tcnicas (plumas generales de vibracin, radimetros de
punto, etc.) son grandes "adiciones" al proceso del Monitoreo de Condicin para manejar un compromiso
adicional, no deben ser un substituto. Cada tecnologa necesita tener un estndar escrito para el personal
y para la ejecucin de la tecnologa. La conformidad a esos estndares debe ser auditada peridicamente
o es probable que los estndares se resbalaran. La figura 5 es un ejemplo de una tabla que es utilizado
para asignar el nivel de madurez. Sin embargo, hojas detalladas de datos y asesores calificados tambin
deben ser utilizados para garantizar la aplicacin coherente del proceso de calificacin.
Elemento

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 5

Cobertura de
Cuatril

Verificar
punto

4to

3ero

2do

1ero

Localizacin
de Fallas

Optimizar la
estrategia de
"trabaja hasta
que falle"

No mas PdM

Realizar mas PdM

Eliminacin
temprana de
defecto y
Causas Raz

Nada
Formal

Nivel I Suministrador

Nivel II con
practica escrita

Nivel III a
Estndares
Internacionales

Certificacin
mas
Cualificacin de
Tareas

Nada
Formal

Basado en la
habilidad de
motivacin
individual,
mltiples
personas
ingresando datos

Algunos
estndares
bsicos de
base de datos
creados con
informacin
controlada

Estndares
creados con
controles para
monitorear, existe
un flujograma de
trabajo formal

Estndares
avanzados
creados y
proceso MOC
utilizado para
cambios

Expectativa

Certificacin y
Cualificacin
del Personal

Estndares y
Controles

Figura 5 - Ejemplo de tabla de Calificacin

Una vez que cada tecnologa ha sido calificada y el proceso de soporte de trabajo ha sido evaluado
contra el estndar, una calificacin de Madurez General es asignada (Figura 6). El estndar debe incluir
el estndar mnimo para "cun Bien" esto es requerido antes que un sitio pueda reportar Salud de los
Activos.

263

Figura 6 - Cuan bien

Como es mostrado en la Figura 3, identificamos que el Estndar de la Salud de los Activos debe atender
cunto y cun Bien.
El Proceso Los Elementos Requeridos
El proceso es dividido en tres elementos distintivos que todos son requeridos para la aplicacin exitosa y
coherente de la Salud de los Activos habilitacin de herramientas, Pasos de Proceso, y Verificaciones
de Conformidad.
Habilitacin de herramientas Cargill tiene ms de 1.200 ubicaciones operadoras en ms de 60 pases y
cuenta con ms de 80 negocios globalmente. Fue determinado tempranamente que la habilitacin de
herramientas era imprescindible para asegurar la aplicacin efectiva y eficiente de la Salud de los Activos.
Estas herramientas permiten los pasos de proceso e identifican los criterios de conformidad que deben
ser cubiertos para poder dar el siguiente paso. Por ejemplo una herramienta de caminata fue desarrollada
para asegurar los datos correctos para el desarrollo de un Catlogo Exacto de Activos. Si usted utiliza y
es tarea calificada en el instrumento, es sumamente probable que usted encuentre los criterios de
aceptacin. El enfoque estuvo en los pasos de proceso y las herramientas fueron desarrolladas para
permitir esos pasos
Los Pasos del proceso hay cinco pasos del proceso de requisito previo que deben estar en el lugar
antes que un sitio le sea permitido informar sobre la Salud de los Activos:
1. El sitio debe tener un Catlogo Exacto de Activos
2. El sitio debe haber completado un Anlisis de Criticalidad de funcionalidad cruzada
3. El sitio debe haber utilizado una Matriz de la Salud de Activos (Figura 7)
4. El sitio debe haber cubierto la certificacin de personal y los estndares de aplicacin de tecnologa
establecidos por el COE.
5. El sitio debe estar aplicando todo esto al Nivel necesario de Madurez

264

Figura 7 - Matriz de la Salud de los Activos

Verificacin de Conformidad Para cada paso de proceso, los criterios detallados de conformidad
tuvieron que ser desarrollados y rigurosamente aplicar a los parmetros de la salud de los Activos para
que pueda tener algn significado.
Los Pasos del proceso resaltados
El Catlogo de Activos preguntas tales como qu nivel de la jerarqua y qu campos de datos del
equipo deben ser poblados son solo unos cuantos ejemplos de los criterios que deben ser identificados y
deben ser cubiertos.
Criticalidad qu reas funcionales deben participar y qu nivel de descomposicin por actividades
debe ser integrado son ejemplos de los criterios que deben ser definidos y deben cumplir con la
conformidad con este paso de proceso.
La Matriz de la Salud de los Activos qu porcentaje de sus activos mecnicos, elctricos y
estacionarios debe estar en el programa y cules son los modos mnimos de fracaso que deben ser
vigilados para su inclusin?
Los Estndares corporativos El personal cumple con los requisitos de certificacin resumidos en los
lineamientos corporativos (capacitacin, pruebas, experiencia, supervisin) y son los procedimientos de
bases de datos/inspeccin de tecnologa sumisos con los estndares corporativos?
Nivel de Madurez Una auditoria anual realizada por personal calificado para asegurar que los otros
elementos estn en el lugar y que los procesos secundarios del trabajo encuentran el nivel mnimo de
madurez. La subjetividad debe ser minimizada proporcionando preguntas de alta calidad de evaluacin;
esto incluir respuestas bien definidas, una definicin de propsito de pregunta, una definicin de lo que
la mejor prctica dentro de esa pregunta se parece a, cmo validar los datos, y los KPIs a lo que es su
objetivo.
Conclusin
Como cualquier otro parmetro, para la Salud de los Activos para que tengan algn significado, debe ser
definido. La definicin debe incluir "cunto" y "cun Bien". Si los criterios no son cubiertos, un sitio no
debe estar permitido de informar los parmetros. A la fecha, la Salud de los Activos ha sido una filosofa,
pero ahora con definiciones estndares, es un KPI (indicador clave de desempeo, por sus siglas en
ingles) que el equipo de liderazgo de Cargill necesita utilizar para conducir nuestra mejora de la
confiabilidad.
Rick Baldridge, CMRP, tiene 26 aos de experiencia laboral en agricultura y en la industria del
procesamiento de alimentos. Rick es actualmente el Lder de Confiabilidad de las unidades para el

265

Procesamiento de Negocios de Exportacin de Grano norteamericanos de Semilla oleaginosa dentro de

Cargill. El tiene una licenciatura en Ciencias y un ttulo en negocios y psicologa de la Universidad Pblica
del norte de Dakota. Contacte a Rick en rickb2@charter.net o rick_baldridge@cargill.com
Timothy Goshert tiene 28 aos de experiencia laboral en la industria del procesamiento de alimentos.
Desde al ao 2000 Tim es el de Director Mundial de Mantenimiento y Confiabilidad en Cargill, es
responsable de las iniciativas mundiales del mantenimiento y la confiabilidad de la compaa y es
presidente del Comit de Conduccin de Mantenimiento y Confiabilidad a nivel mundial. Tim es ingeniero
qumico por la Universidad Pblica de Penn. Tim obtuvo su CMRP a designacin de SMRP en el 2001.
Contacte a Tim en tgoshert@hotmail.com o Timothy_Goshert@cargill.com
Durante los ltimos 16 aos, John Schultz ha ayudado a ms de 200 ubicaciones industriales a ahorrar
millones en costos directos, al aumentar la produccin, mejorando la calidad y reduciendo los inventarios.
Despus de ayudar a Eli Lilly & Company a desarrollar uno de los mejores programas de confiabilidad en
Norteamrica, John fund Allied Services Group en 1997 ahora llamado Allied Reliability, que es una
firma consultora y una empresa prestadora de servicios a empresas de gran prestigio dentro de la
manufactura norteamericana como lo son Cargill, Pfizer y Alcoa. Nativo de Terre Haute, Indiana, John
tiene licenciaturas en Ingeniera Mecnica y en Economa por el Instituto Rose-Hulman de Tecnologa. El
vive en Charleston, SC con su esposa y sus dos hijos, y puede ser contactado al (812) 841- 9252 o en
schultzj@alliedreliability.com

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