Apostila Administra o de Conflitos e Negocia o

1
APRESENTAO
AULA 1: CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA NEGOCIAO
INTRODUO
CONTEDO
CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA NEGOCIAO
GLOBALIZAO E NEGOCIAO
NEGOCIAO COMO UMA COMPETNCIA ESSENCIAL DE GESTO
10
NATUREZA DINMICA DOS NEGCIOS
10
INTERDEPENDNCIA
11
CONCORRNCIA
12
ERA DA INFORMAO
12
GLOBALIZAO
13
ATIVIDADE PROPOSTA
13
REFERNCIAS
14
EXERCCIOS DE FIXAO
15
AULA 2: TICA E DEMAIS PREMISSAS EM NEGOCIAES
21
INTRODUO
21
CONTEDO
22
O QUE TICA EM NEGOCIAO
22
QUAL A IMPORTNCIA DA TICA PARA OS NEGOCIADORES?
25
CREDIBILIDADE, TICA E RESULTADO
25
ATIVIDADE PROPOSTA
26
REFERNCIAS
28
EXERCCIOS DE FIXAO
29
AULA 03: CAUSAS E CONSEQUNCIAS DO CONFLITO
38
INTRODUO
38
CONTEDO
39
CAUSAS E CONSEQUNCIAS DO CONFLITO
39
OS GESTORES E SEUS CONFLITOS
40
A GERNCIA DE CONFLITOS
45
ATIVIDADE PROPOSTA
47
REFERNCIAS
49
EXERCICIOS DE FIXAO
50
AULA 4: VARIVEIS FUNDAMENTAIS DA NEGOCIAO: TEMPO,

INFORMAO E PODER
56
INTRODUO
56
CONTEDO
57
VARIVEIS FUNDAMENTAIS DA NEGOCIAO: TEMPO, INFORMAO E O PODER NA

NEGOCIAO
57
O PODER DA INFORMAO NA NEGOCIAO
63
O PODER DO TEMPO NA NEGOCIAO
64
ATIVIDADE PROPOSTA
64
REFERNCIAS
65
EXERCCIOS DE FIXAO
66
AULA 05: TIPOS E ABORDAGENS NA NEGOCIAO: PROCESSO GANHAGANHA
73
INTRODUO
73
CONTEDO
74
TIPOS E ABORDAGENS NA NEGOCIAO: PROCESSO GANHA-GANHA
74
O QUE O CONCEITO DO GANHA-GANHA EM NEGOCIAO?
74
O QUE O GANHA/GANHA?
75
MODELO DE NEGOCIAO
77
PROCESSO DE NEGOCIAO
78
O CONHECIMENTO DO ASSUNTO, OBJETO DA NEGOCIAO
78
OS CENRIOS DA NEGOCIAO
79
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
80
CONCLUSO
80
MODELO DE NEGOCIAO
81
ATIVIDADE PROPOSTA
82
REFERNCIAS
82
EXERCCIOS DE FIXAO
83
AULA 06: NEGOCIAO DE POSIES E TEORIA DA NEGOCIAO

BASEADA EM PRINCPIOS
89
INTRODUO
89
CONTEDO
90
NEGOCIAO DE POSIES E TEORIA DA NEGOCIAO BASEADA EM PRINCPIOS
90
A NEGOCIAO E A SUA PREPARAO
90
A MATRIZ DE PREPARAO: COMO SE PREPARAR MUITO MELHOR PARA UMA NEGOCIAO

94
REFERNCIAS
97
EXERCCIOS DE FIXAO
98
AULA 07: ESTILOS E TCNICAS DE ADMINISTRAO DO CONFLITO 104

INTRODUO
104
CONTEDO
105
ESTILOS, TCNICAS DE ADMINISTRAO DO CONFLITO
105
ESTILOS E TCNICAS
106
ATIVIDADE PROPOSTA
112
REFERNCIAS
112
EXERCCIOS DE FIXAO
113
AULA
08:
ESTRATGIAS,
TTICAS:
DO
PLANEJAMENTO
DA
NEGOCIAO AO ACORDO FINAL
121
INTRODUO
121
CONTEDO
122
ESTRATGIAS E TTICAS: DO PLANEJAMENTO DA NEGOCIAO AO ACORDO FINAL
122
ESTRATGIAS DE ATUAO: NEGOCIAO E OUTROS PROCEDIMENTOS
122
DIMENSES DA NEGOCIAO
123
DECIDINDO A ESTRATGIA A SER USADA
124
EQUVOCOS NA ESCOLHA DE CADA ESTRATGIA
125
NEGOCIAO: 10 DICAS PARA O SUCESSO
127
7 ETAPAS PARA UM BOM ACORDO FINAL
132
ATIVIDADE PROPOSTA
133
REFERNCIAS
133
EXERCCIOS DE FIXAO
134
CHAVES DE RESPOSTA
140
AULA 01
140
ATIVIDADE PROPOSTA
140
EXERCCIOS DE FIXAO
141
AULA 02
144
ATIVIDADE PROPOSTA
144
EXERCCIOS DE FIXAO
145
AULA 03
147
ATIVIDADE PROPOSTA
147
EXERCCIOS DE FIXAO
150
AULA 04
152
ATIVIDADE PROPOSTA
152
EXERCCIOS DE FIXAO
153
AULA 05
155
ATIVIDADE PROPOSTA
155
EXERCCIOS DE FIXAO
156
AULA 06
EXERCCIOS DE FIXAO
AULA 07
159
159
162
ATIVIDADE PROPOSTA
162
EXERCCIOS DE FIXAO
162
AULA 08
165
ATIVIDADE PROPOSTA
165
EXERCCIOS DE FIXAO
165
CONTEUDISTA
170
Os conceitos e entendimentos sobre negociao so muitos. De acordo com

vrios autores, e at mesmo pelo entendimento das pessoas, as negociaes
podem existir e quase sempre existem, em situaes para obter solues
quanto a questes pessoais, profissionais, polticas, comerciais, diplomticas,
gerenciais, trabalhistas, institucionais, em negociaes de refns, entre
outros. Enfim, so muitas as situaes em que poderemos usar os conceitos
de negociao da melhor forma para uma determinada situao. Negociamos
o tempo inteiro.
A busca pela satisfao de ambos os lados envolvidos na negociao deve ser
a tnica para estreitar relacionamentos e possivelmente criar musculatura
saudvel para novas negociaes por conta de novas oportunidades.
Portanto, saber negociar uma habilidade indispensvel para qualquer
pessoa que pretende obter timos resultados em suas aes. Seria uma troca
de concesses, onde ambos os lados pudessem sair ganhando.
Objetivos:
1. Entender os conceitos fundamentais da negociao;
2. Compreender e analisar as causas e consequncias do conflito;
3. Aplicar os estilos e tcnicas de administrao do conflito.
Introduo
Comearemos esta aula fazendo uma breve introduo quanto aos conceitos
fundamentais de negociao. Os conceitos so muitos, de acordo com vrios
autores abordados, e at mesmo pelo entendimento das pessoas, as
negociaes podem existir, e quase sempre existem, em situaes para obter
solues quanto a questes pessoais, profissionais, polticas, comerciais,
diplomticas, gerenciais, trabalhistas, institucionais, em negociaes de
refns, entre outras. Enfim, so muitas as situaes em que poderemos usar
os conceitos de negociao da melhor forma.
Nesta perspectiva abordaremos a questo dos efeitos da globalizao nos
cenrios da negociao. Como no existe mais interior no mundo, devemos
ter o cuidado de buscar o mximo possvel de informaes. Saber entender as
pessoas em um cenrio onde a informao cada vez mais compartilhada
importante para obter vantagem competitiva.
Por fim, apresentaremos a tica da negociao como uma competncia
essencial de gesto na busca de melhores resultados e como um fator
diferenciador de negociao.
Objetivos:
1. Entender os conceitos fundamentais de negociao;
2. Compreender as oportunidades que a globalizao proporciona para
negociao e como competncia essencial de gesto.
Contedo
Conceitos Fundamentais da Negociao
No sculo XX, a potncia de um pas era medida pelo que ele poderia
destruir. No sculo XXI, a fora deve ser medida pelo que somos capazes de
construir
juntos.
Douglas
Alexander,
Ministro
do
Comrcio
Desenvolvimento Internacional da Inglaterra (2007).

As pessoas negociam para obter um resultado melhor do que se no
negociassem (William Ury; Roger Fisher).
Os conceitos e entendimentos sobre negociao so muitos. De acordo com
vrios autores, e at mesmo pelo entendimento das pessoas, as negociaes
podem existir e quase sempre existem, em situaes para obter solues
quanto a questes pessoais, profissionais, polticas, comerciais, diplomticas,
gerenciais, trabalhistas, institucionais, em negociaes de refns, entre
outras. Enfim, so muitas as situaes em que poderemos usar os conceitos
de negociao da melhor forma para uma determinada situao. Negociamos
o tempo inteiro.
A busca pela satisfao de ambos os lados envolvidos na negociao deve ser
a tnica para estreitar relacionamentos e possivelmente criar musculatura
saudvel para novas negociaes por conta de novas oportunidades.
Negociao- processo de comunicao bilateral, com objetivo de chegar

deciso conjunta (FISHER; URY, 1985).
De acordo com Thompson (2009), negociao um processo interpessoal de
tomada de deciso, necessrio sempre que no podemos atingir nossos
objetivos por conta prpria. As negociaes no incluem somente reunies
individuais de negcios, mas tambm aquelas que envolvem mltiplas partes,
diversas empresas e acordos multimilionrios.

de concesses, onde ambos os lados pudessem sair ganhando.
Globalizao e negociao
De acordo com Ferreira (2008) a globalizao trouxe o efeito de uma maior
interdependncia entra as naes e empresas, mas trouxe tambm uma forte
tendncia de desejo de autodeterminao e liberdade de ao, necessidades
contrastantes que, muitas vezes, podero ocorrer muitos conflitos. Esse
dinamismo das naes traz muitos efeitos, como foras advindas das
mudanas globais, em estmulo ou mesmo rejeio aos novos processos. S
existe uma unanimidade relativamente globalizao: todos querem os seus
benefcios e ningum aceita os seus malefcios. Assim, a negociao aparece
como nica opo competente de resoluo de conflitos neste cenrio atual
de tantos desacordos por conta de diversos interesses e objetivos.
Ainda na perspectiva de Ferreira (2008), as alteraes sociais, de uma forma
geral ocorrida entre as famlias, na poltica e nos negcios, surgidas por essa
nova
realidade,
fizeram
com
que
as
pessoas
mudassem
os
seus
comportamentos em tomadas de decises. O que chamamos de empresas

piramidais foram achatadas e consequentemente os nveis hierrquicos
tambm foram reduzidos em seus limites. Assim surge a tomada horizontal de
decises, isto , a negociao. As organizaes, de forma geral, para obterem
resultados dependem da cooperao entre os indivduos e instituies. Surge
a comunicao como fator primordial para estabelecer trabalho conjunto
efetivo.
Neste cenrio a negociao sofre tambm uma mudana de estilo. Busca-se
uma negociao por benefcios mtuos e o estabelecimento de relaes
duradouras: a negociao cognitiva em contraposto negociao primal, com
influncia pelo emocional, centrada no egosmo da imposio das vontades,
razo de tantos conflitos. Em uma poca de globalizao, com tantas

informaes acontecendo ao mesmo tempo, a busca pela transparncia nas
aes, nas negociaes, certamente agregar valor s relaes e produzir
boas negociaes. a negociao, conforme afirma Ferreira (2008),
assumindo uma natureza essencialmente racional, cooperativa e integradora.
Ferreira (2008) explica que na negociao cognitiva imprescindvel
considerar-se tambm o domnio dos seus conceitos, formao profissional e
a experincia das pessoas envolvidas. Chama a ateno quanto s
caractersticas de personalidade e socioculturais dos integrantes que definem
suas atitudes, a natureza dos relacionamentos, o tipo de acordo e o
compromisso com as decises formadas.
Assim, podemos definir trs caractersticas bsicas de negociao como
competncias
atendidas: o
conhecimento cientfico, a habilidade de
relacionamento e a atitude a ser adotada.
Negociao como uma competncia essencial de gesto

De acordo com Thompson (2009), as habilidades de negociao tornam-se
cada vez mais indispensveis para executivos, lderes e gerentes nos
ambientes de negcios. Ele apresenta cinco principais razes que justificam a
importncia das habilidades de negociao, que so: (1) natureza dinmica
dos negcios, (2) interdependncia, (3) concorrncia, (4) era da informao e
(5) globalizao.
Natureza dinmica dos negcios

Reconhecidamente, a questo da mobilidade e flexibilidade so imperativas
no mundo do trabalho nos tempos atuais. A grande maioria das pessoas no
fica muito tempo no mesmo trabalho que assume logo aps ter sado da
universidade ou mesmo quando recebe um titulo de MBA; alm disso, grande
maioria das pessoas no ter o mesmo trabalho de seus predecessores. Essa
10
natureza dinmica dos negcios faz com que as pessoas, numa grande
maioria, negociem e renegociem durante toda a sua carreira suas posies,
permanncias nas organizaes e vice-versa.
Como constatamos no item anterior, o advento de estruturas descentralizadas
de negcios e a ausncia de decises hierarquizadas proporcionam novas
oportunidades
para
os
gerentes
etc.,
mas
tambm
criam
desafios
intimidantes. As pessoas devem buscar criar oportunidades constantemente e

adequar os seus interesses com dos outros e reconhecer a inevitabilidade da
concorrncia, tanto interna (empresa) quanto entre elas. Portanto, devem
estar alerta quanto necessidade de constantes negociaes dessas
oportunidades. Quase sempre essas oportunidades aparecem no ambiente de
trabalho sem aviso prvio, necessitando assim de uma boa dose de equilbrio
e negociao das partes envolvidas para no perder a oportunidade.
Como observado por Thompson (2009), na verdade, a negociao entra em
cena quando esses indivduos participam, por exemplo, de reunies
importantes, quando conseguem novas atribuies, gerenciam uma equipe,
participam de um processo de reorganizao e definem prioridades para suas
unidades de trabalho. Enfim negociar deveria ser natural para o gerente de
negcios, mas isso constantemente no acontece.
Interdependncia
Thompson (2009) afirma: a interdependncia cada vez maior das pessoas
dentro das organizaes, tanto lateral quanto hierarquicamente, faz com que
elas precisem saber como integrar seus interesses e seus trabalhos entre
diferentes unidades de negcios e reas funcionais.
De acordo com o exemplo apresentado, identificaremos claramente essa
afirmao: quando a Chrysler e a Mercedes-Benz se fundiram em 1998,
existia grande relutncia entre diferentes grupos na empresa em usar
11
sinergias. Nos primeiros anos, os executivos da Mercedes guardavam a sete

chaves suas peas e projetos por medo de desgastar a mstica da empresa. E
os engenheiros da Chrysler tentavam preservar alguma independncia,
mesmo que isso representasse reinventar a roda (The Wall Street Journal, 12
mar. 2003).
Como podemos observar, essa relutncia no ocorre somente dentro das
empresas entre as pessoas de diferentes departamentos, mas tambm entre
pessoas de diferentes empresas, mesmo que estejam em processo de fuso.
Nesta
perspectiva,
encontraremos
pessoas
que
trazem
consigo
especializaes especficas em suas atividades dirias nas organizaes em

que trabalham e que necessitaro, de certa forma, saberem negociar o que
pretendem entre os seus pares nas prprias organizaes onde trabalham
para que possam desempenhar com excelncia as suas funes.
Concorrncia
No podemos fechar os olhos quanto a uma realidade concreta que a
concorrncia. Cada vez mais estamos concorrentes entre ns todos e tambm
por consequncia as empresas esto mais concorrentes entre si. Os negcios
esto cada vez mais competitivos. Essa constatao indica que as empresas
devem ser especialistas em ambientes competitivos, como afirma Thompson
(2009).
Assim, tanto as pessoas quanto as empresas devem constantemente saber
pelo
menos
monitorar
os
concorrentes,
para
poderem
identificar
oportunidades, entender os ambientes e desenharem negociaes bemsucedidas.
Era da informao
Segundo Thompson (2009), a Era da Informao tambm oferece
oportunidades e desafios especiais para o gerente agir como negociador. As
12
tecnologias de uma forma geral nos tornam acessveis o tempo todo,

obrigando-nos
constantemente
posturas
de
negociao.
Consequentemente, aumenta as obrigaes de uma empresa e sua

capacidade de agregar valor para os seus clientes consumidores.
Globalizao
A globalizao, conforme registra Thompson (2009), neste cenrio, apresenta
desafios no que se refere a diferentes normas de comunicao. As pessoas
das organizaes precisam desenvolver habilidades de negociao que
possam ser aplicadas de formas eficientes com outras pessoas de diferentes
nacionalidades, origens e estilos de comunicao. Isto quer dizer que os
negociadores devero conhecer todas as formas de negociao e saber
escolher e aplicar o mtodo que se adequa ao estilo daquele cliente
consumidor.
Essa viso torna-se um grande desafio para quem ir conduzir a negociao
(negociador), pois depender do desenvolvimento de um conjunto de
habilidades de negociao que seja genrico o bastante para ser usado em
diferentes contextos, grupos e continentes, mas que seja especializado para
proporcionar estratgias comportamentais relevantes, por exemplo numa
determinada situao especfica.
Atividade proposta
Leia o artigo Negociao gerencial: o engodo dos 17 camelos, disponvel em
nossa Biblioteca virtual, analise-o e responda s perguntas que esto nele.
13
Material complementar
Assista ao vdeo: Vantagens e desvantagens da globalizao.
Conceitos sociais, econmicos, polticos e humanos. Disponvel em

nossa galeria de vdeos.
http://www.youtube.com/watch?v=eUKH8Db2kjk-.
Referncias
BURBRIDGE, R. Marc et al. Gesto de negociao: como conseguir o que
se quer sem ceder o que no se deve. So Paulo: Saraiva, 2007.
BURBRIDGE, R. Marc. Gesto de conflitos. So Paulo: Saraiva, 2012.
FERREIRA,
Gonzaga.
Negociao:
como
usar
inteligncia
racionalidade. So Paulo. Atlas, 2008.

LEWICKI, Roy L.; SAUNDERS, David M.; MINTON, John W. Fundamentos
da negociao. Porto Alegre: Bookman, 2002.
MELLO, Jos Carlos Martins F. de. Negociao baseada em estratgia. 2.
ed. So Paulo: Atlas, 2010.
THOMPSON, Leigh L. O negociador. 3. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall,
2009.
URY, William. Supere o no: negociando com pessoas difceis. 3. ed. Rio de
Janeiro: Best Seller, 2005.
WANDERLEY, Augusto, J. Negociao total. So Paulo: Editora Gente,
2012.
14
Exerccios de fixao
Questo 1
De acordo com Ferreira (2008), a globalizao trouxe:
a) O efeito de uma maior interdependncia entra as naes e empresas,
e tambm uma forte tendncia de desejo de autodeterminao e
liberdade de ao, necessidades contrastantes em que, muitas vezes,
podero ocorrer muitos conflitos.
b) O efeito de uma menor interdependncia entra as naes e empresas,
mas
trouxe
tambm
uma
forte
tendncia
de
desejo
de
autodeterminao e liberdade de ao, necessidades contrastantes em

que, muitas vezes, podero ocorrer muitos conflitos.
c) O efeito de uma maior interdependncia entra as naes e empresas,
e tambm uma menor tendncia de desejo de autodeterminao e
liberdade de ao, necessidades contrastantes que, muitas vezes,
d) O efeito de uma menor interdependncia entra as naes e empresas,
e tambm uma baixa tendncia de desejo de autodeterminao e
liberdade de ao, necessidades contrastantes em que, muitas vezes,
e) O
efeito
de
uma
maior
ao
mesmo
tempo
uma
menor
interdependncia entra as naes e empresas, e uma forte tendncia

de desejo de autodeterminao e liberdade de ao, necessidades
contrastantes em que, muitas vezes, podero ocorrer muitos conflitos.
15
Questo 2
Na perspectiva de Ferreira (2008), as alteraes sociais, de forma geral
ocorrida entre as famlias, na poltica e nos negcios, surgidas por uma nova
realidade do sculo XXI, fizeram:
a) Com que as pessoas mudassem os seus comportamentos em tomadas
de decises.
b) Com que as pessoas no mudassem os seus comportamentos em
tomadas de decises.
c) Com que as pessoas mudassem os seus comportamentos, mas nas
tomadas de decises no sofreram impacto algum.
d) Com que as pessoas mudassem os seus conceitos apenas em relao
as pessoas negociadoras.
e) Com que as pessoas mudassem os seus comportamentos apenas e
somente em tomadas de decises.
Questo 3
Ferreira (2008) explica que na negociao cognitiva, imprescindvel
considerar-se:
a) Tambm o domnio dos seus conceitos, formao profissional e a
experincia das pessoas envolvidas.
b) Apenas o domnio dos seus conceitos.
c) Apenas a formao profissional.
d) Apenas experincia das pessoas envolvidas.
e) Apenas o domnio da arte da negociao.
16
Questo 4
De acordo com a aula apresentada, qual(ais) a(s) competncia(s) podemos
definir como caracterstica(s) bsica(s) de negociao?
a) O conhecimento cientfico, a habilidade de relacionamento e a atitude
a ser adotada.
b) Apenas o conhecimento especfico.
c) Apenas a habilidade de relacionamento.
d) Apenas a atitude a ser adotada.
e) Apenas o bom senso.
Questo 5
De acordo com Thompson (2009), as habilidades de negociao tornam-se
cada vez mais indispensveis para executivos, lderes e gerentes nos
ambientes de negcios. Identifique abaixo quais so as habilidades de
negociao.
a) Natureza dinmica dos negcios, interdependncia, concorrncia,
era da informao e globalizao.
b) Interdependncia, concorrncia, era da informao e globalizao.
c) Natureza dinmica dos negcios, era da informao e globalizao.
d) Natureza dinmica dos negcios, interdependncia e concorrncia.
e) Natureza dinmica dos negcios, interdependncia, concorrncia e
era da informao.
17
Questo 06
As organizaes de uma forma geral para obterem resultados dependem da
cooperao entre os indivduos e instituies. Surge a comunicao como
fator primordial para estabelecer trabalho conjunto efetivo. Neste cenrio a
negociao:
a) Sofre tambm uma mudana de estilo.
b) Sofre tambm uma mudana de valores.
c) A comunicao no tem sido o fator primordial para estabelecer
trabalho conjunto efetivo.
d) No existem alteraes nos valores das empresas que justifiquem
mudana de estilo de negociao.
e) Sofre tambm uma mudana de estilo e valores.
Questo 07
De acordo com a aula apresentada, as negociaes no incluem somente
reunies individuais de negcios, mas tambm aquelas que envolvem
mltiplas partes, diversas empresas e acordos multimilionrios. Portanto,
saber negociar:
a) uma habilidade indispensvel para qualquer pessoa que pretende
obter timos resultados em suas aes.
b) Seria uma troca de concesses, onde ambos os lados pudessem sair
ganhando.
c) uma habilidade dispensvel para qualquer pessoa que pretende
obter timos resultados em suas aes.
d) uma habilidade somente para as pessoas preparadas.
e) As opes A e B esto corretas.
18
Questo 08
No podemos fechar os olhos quanto concorrncia, pois cada vez mais
estamos concorrentes entre ns todos e por consequncia as empresas esto
tambm concorrentes entre si. Essa constatao, de acordo com Thompson
(2009), indica que as empresas, de forma geral, devem ser especialistas em:
a) Ambientes competitivos.
b) Ambientes de negociao.
c) Ambientes de pesquisas.
d) Ambientes de desenvolvimento de novos produtos.
e) Ambientes de pesquisas e desenvolvimento de novos produtos.
Questo 09
De acordo com Thompson (2009), negociao um processo:
a) Interpessoal de tomada de deciso.
b) Pessoal de tomada de deciso.
c) Conjunto de tomada de deciso.
d) De concesso de tomada de deciso.
e) Unilateral de tomada de deciso.
19
Questo 10
De acordo com a aula, vimos na perspectiva de Ferreira (2008) as alteraes
sociais de uma forma geral ocorrida entre as famlias, na poltica e nos
negcios, e surgidas por essa nova realidade, fizeram com que as pessoas
mudassem os seus comportamentos em tomadas de decises. O que
chamamos de empresas piramidais foram achatadas e consequentemente os
nveis hierrquicos tambm foram reduzidos em seus limites. Assim, surge a
tomada horizontal de decises, isto :
a) A negociao.
b) A gerencial.
c) A especializao.
d) A negociao e a gerencial.
e) A especializao e a gerencial.
20
Introduo
Nesta aula apresentaremos o entendimento do que vem a ser a tica em
negociao. Algumas regras definem o que tico em negociaes, mas, com
muita frequncia, alguns negociadores acabam se deparando com certas
situaes onde os limites da tica no so muito claros.
Nesta perspectiva, verificaremos qual a importancia da tica para os
negociadores
quanto
construirem
padroes
ticos
aceitos
de
comportamento nas negociaes. De acordo com Robinson, Lewicki e

Donahue (2000), as pessoas avaliam tticas em um continuum que vai do
eticamente adequado ao eticamente inadequado quando decidem se
devem ou no usar determinadas tticas.
Por fim, apresentaremos as questes da tica em negociao para gerar
credibilidade e resultados. Um compromisso com a tica pode, em certo
momento, trazer beneficios imediatos, mas isso precisa ser compreendido na
perspectiva de custo da reputao e credibilidade da pessoa, no longo prazo.
Objetivos:
1. Entender os conceitos fundamentais de tica e demais premissas em
negociaes;
2. Compreender a importncia da tica para os negociadores e os
conceitos de credibilidade, tica e resultado na negociao.
21
Contedo
O que tica em negociao
De acordo com LEWICKI (2002), tica so padres sociais amplamente
aplicados sobre o que certo ou errado em uma situao em particular, ou
um processo para fixar padres. bom entender nesta afirmao que tais
padres diferem de moral, que tambm na perspectiva do autor so
convices individuais e pessoais sobre o que certo e errado. A tica
procede de filosofias em particular, as quais pretendem (a) definir a natureza
do mundo no qual vivemos e (b) prescrever regras para vivermos juntos.
No h limites para a liberdade. Ou melhor, o limite da liberdade consiste em
no ter limites. O homem constri seu ser pessoal e seu destino. A liberdade,
filosoficamente falando, no tem fronteiras, como no as tem o homem em
sua procura da perfeio. O que h de ter limites a atuao do homem na
sociedade, emergindo normas que restringem sua ao, para que esta possa
viabilizar outros projetos pessoais e toda a vida comunitria (ANDRADE, 2004,
p. 55).
Considerando a negociao e tomada de deciso como uma situao onde
esto em jogo possveis recursos escassos ou a busca pelo lucro, as partes
podem estar dispostas a se valerem de atitudes consideradas antiticas,
dependendo do ponto de vista de quem analisa. Os comportamentos
considerados antiticos durante uma negociao podem ser:
Mentir sobre os benefcios que o objeto oferece;
Ocultar informaes;
Fazer concesses que no sero cumpridas;
Ameaar abandonar a negociao quando no se pretende faz-lo;
22
Agredir
outra
parte
com
objetivo
de
desestabiliz-la
emocionalmente.
Em geral as pessoas podem apresentar diferentes tipos de comportamento
durante o processo de negociao, sendo que podem ser conflitantes,
levando-se em conta o carter tico, legal e moral como conhecemos. Lewicki
(2002) prope uma matriz de anlise dos comportamentos ticos e legais, na
qual temos quatro possibilidades bsicas:
Comportamentos que no sejam nem ticos e nem legais;
Comportamentos que sejam ticos, porm no legais;
Comportamentos considerados legais que, porm, no so ticos;
Comportamentos legais e ticos segundo os padres de grupo.
tico
No tico
Legal
tico/legal
no tico/legal
Ilegal
tico/ilegal
no tico/ilegal
Considerando a matriz de anlise dos comportamentos, pode-se verificar que

existem diferentes combinaes praticadas durante um processo de
negociao e tais combinaes podem, em muitos casos, estar dentro das leis
jurdicas de um pas, entretanto, no serem aprovadas sob o crivo da tica ou
da moralidade individualmente. Um ladro, ao efetivar o roubo, est
praticando um comportamento ilegal, antitico e imoral. Por outro lado,
existem comportamentos que esto dentro de determinada legalidade,
entretanto, podem ser considerados imorais ou antiticos, por exemplo, um
poltico, ao ser investigado sob suspeita de conduta ilegal e com o risco de
23
cassao do mandato, pode simplesmente renunciar ao cargo para o qual foi

eleito sem que
haja a princpio nenhuma penalizao sobre
esse
comportamento que podemos considerar legal, mas imoral e antitico.

Em uma negociao os interlocutores podem se sentir motivados a praticar
determinados comportamentos que esto margem da tica, entretanto,
caso o negociador tenha esta conduta como uma prtica constante em suas
negociaes, provvel que as outras partes envolvidas neste processo
descubram o carter antitico do negociador, colocando-o em descrdito em
possveis negociaes futuras. Contudo, em negociaes recorrentes a
conduta dentro dos padres considerados ticos se torna uma grande aliada
na construo de uma relao de confiana, que facilita a negociao e a
soluo de possveis conflitos advindos desse processo.
Como o processo de negociao envolve a possibilidade de concesses que
nem sempre sero utilizadas, como no caso da outra parte aceitar o acordo
sem exigi-las, importante que o negociador tenha capacidade de
demonstrar transparncia a fim de gerar credibilidade, mesmo que nem todas
as informaes sejam expostas.
Para sustentar o relacionamento de barganha, cada parte tem que selecionar
um caminho mediano entre os extremos de franqueza total e embuste do
outro. Cada um deve poder convencer o outro de sua integridade, ao mesmo
tempo em que no arrisca sua posio de barganha (LEWICKI, 2002, p. 209).
Durante uma negociao os interlocutores possuem nveis diferentes de
barganha, e estes nveis, caso sejam expostos diretamente na negociao,
podem lev-los a apresentar sempre o seu nvel mximo de concesses,
portanto importante que os nveis de transparncia total e informaes
ocultas sejam observados para que no haja comprometimento da imagem
de retido do negociador e por outro lado no comprometam os ganhos
advindos com o acordo alcanado com nveis menores de concesso.
24
Qual a importncia da tica para os negociadores?

tica o estudo dos juzos de apreciao referentes conduta humana
suscetvel de classificao do ponto de vista do bem e do mal, seja
relativamente
determinada
sociedade,
seja
de
modo
absoluto
(DICIONRIO AURLIO).
Nos tempos atuais a questo da tica tornou-se artigo de luxo. Muitos
falam, mas poucos praticam. Os negociadores devem se preocupar com o
comportamento tico em uma negociao e saber que, como tudo mais, nem
sempre vemos nossas aes da forma como os outros as veem.
Na verdade, percebemos que agir eticamente nas negociaes com certeza
ir trazer diversas vantagens. A maior delas tem a ver consigo mesmo, que
agindo com correo e exigindo respeito torna-se conhecido como um
negociador confivel, de respeito, com o qual se pode travar os mais duros
embates na certeza de lisura e resultados concretos.
Credibilidade, tica e resultado

De acordo com URY (2005), tem-se observado que homens e mulheres de
enorme sucesso se preocupam com a sua reputao e credibilidade, pois se
pessoas no puderem contar com o que esses lderes dizem, certamente elas
ou eles tero por pouco tempo o respeito daqueles com quem negociam. Um
compromisso com a tica pode, em certo momento, trazer benefcios
25
imediatos, mas isso precisa ser visto na perspectiva de custo da reputao e

credibilidade do indivduo, no longo prazo.
Pelo exposto nesta aula, voc certamente ir concluir que ao passar a
impresso, imagem de pessoa firme, honesta e cumpridora das regras
existentes no seguimento onde est atuando, valer a pena. O outro lado ir
perceber claramente sua inteno e com certeza aumentar gradativamente a
confiana e melhorar o relacionamento, principalmente quando se tratar de
negociaes.
Atividade proposta
Faa o teste: Voc um negociador focado no sucesso?
Para a pontuao, siga a orientao abaixo:
- D grau 3 se a resposta se aplica a voc frequentemente.
- Grau 2, se s vezes se aplica.
- E grau 1 se raramente se aplica.
26
QUESTIONRIO
321
Voc prepara todas as suas negociaes levando em conta todas as
etapas do processo de negociao?
Quando prepara a negociao, voc o faz levando em considerao a
02
sua tica e a do outro negociador?
03 Voc identifica os interesses comuns, complementares e conflitantes?
Na preparao, voc identifica todos os pontos a serem negociados e
04
define as margens de negociao para cada um deles?
Voc tem expectativas positivas e estabelece objetivos desafiadores
05
ao definir as margens de negociao?
Voc busca, de forma consistente, perseverante e com flexibilidade os
06
seus objetivos desejveis?
Consegue conviver e superar as situaes de ambiguidade, tenso e
07
estresse?
Quando estabelece as margens de negociao e negocia, leva em
08 considerao a MADI Melhor Alternativa Disponvel no caso de um
Impasse, sua e do outro lado?
Identifica os possveis temores do outro negociador, sobretudo em
09
relao s pessoas importantes para ele?
Voc negocia levando em conta o estilo comportamental do outro
10
negociador?
Voc analisa e faz o balano da situao de poder (capacidade de
11
influenciar) sua e da outra parte?
Quando negocia, voc leva em considerao os tempos limites de
12 cada lado, isto , os prazos em que as partes tem que,
necessariamente, fechar a negociao?
Procura encontrar alternativas que atendam aos interesses das
13
partes?
Voc considera a negociao como um processo segue as etapas
14
deste processo?
Separa as pessoas dos problemas, isto , ataca os problemas e no as
15
pessoas?
16 Procura criar um clima positivo e gerar confiana?
No encontro com o outro lado, voc testa os pressupostos adotados
17 na preparao, entre eles, necessidades, expectativas, interesses e
valores?
Na negociao, procura primeiro compreender a situao pela tica
18 do outro e s ento se fazer entender, isto , apresentar a sua
posio e justificativas?
Prepara as perguntas e outras formas de obter informao, tendo em
19 vista o que pretende saber, o como conseguir as informaes, bem
como a utilizao da informao obtida?
01
27
Procura identificar as tticas de informao, tempo e poder utilizadas

pelo outro negociador?
Negocia considerando que mais importante do que aquilo que se faz
21 a resposta que se obtm pelo que se faz, ou seja, est atento s
respostas que recebe da outra parte?
Faz a apresentao das suas ideias e propostas em termos de
22
solues e benefcios para a outra parte?
Considera que as dificuldades e problemas surgidos na negociao
23
podem ser oportunidades e no ameaas?
24 Planeja o como e quando fazer concesses?
Antes de buscar uma sada para as situaes de impasse, procura
25
identificar as suas causas?
Considera a possibilidade de que o desfecho da negociao atenda
26
aos interesses das partes?
Procura identificar todas as consequncias positivas e negativas do
27
acordo a que chegou?
28 Voc cumpre o que promete?
Leva em considerao que a negociao s acaba quando o acordo
29
foi cumprido e no quando foi firmado?
Aps cada negociao, identifica os pontos positivos e negativos na
30 conduo da negociao e procura aprender com seus acertos e
erros?
TOTAL DE CADA COLUNA
TOTAL GERAL
20
Fonte: Disponvel em: <http://jawanderley.pro.br/?p=1223>. Acesso em: 26 fev. 2014.
Referncias
FERREIRA,
Gonzaga.
Negociao:
como
usar
inteligncia

28

2009.
URY, William. Supere o no: negociando com pessoas difceis. 3. ed.. Rio de
2012.
Exerccios de fixao
Questo 1
Qual o entendimento de tica de acordo com LEWICKI (2002)?
a) tica so padres sociais amplamente aplicados sobre o que certo ou
errado em uma situao em particular, ou um processo para fixar
padres.
b) tica so padres sociais amplamente aplicados sobre o que certo
em uma situao em particular, ou um processo para fixar padres.
c) tica so padres sociais amplamente aplicados sobre o que errado
em uma situao em particular, ou um processo para fixar padres.
d) tica so padres sociais amplamente aplicados sobre o que certo ou
errado em vrias situaes.
e) tica so padres sociais amplamente aplicados sobre o que certo ou
errado ou em um processo para fixar padres.
29
Questo 2
Em geral as pessoas podem apresentar diferentes tipos de comportamento
durante o processo de negociao, sendo que estes podem ser conflitantes
levando-se em conta o carter tico, legal e moral como conhecemos. Lewicki
(2002) propem uma matriz de anlise dos comportamentos ticos e legais,
na qual temos possibilidades bsicas. Identifique abaixo quais so:
a) Comportamentos que no sejam nem ticos e nem legais;
Comportamentos
que
sejam
ticos,
porm
no
legais;
Comportamentos considerados legais que, porm, no so ticos; e

Ccomportamentos legais e ticos segundo os padres de grupo.
b) Comportamentos
que
sejam
ticos,
porm
no
legais;
Comportamentos considerados legais que, porm, no so ticos; e

c) Comportamentos que no sejam nem ticos e nem legais;
Comportamentos considerados legais que, porm, no so ticos e
d) Comportamentos que no sejam apenas ticos; Comportamentos
que sejam ticos e legais; Comportamentos considerados legais
que, porm, no so ticos e Comportamentos legais e ticos
segundo os padres de grupo.
e) Comportamentos que no sejam nem ticos e nem legais;
Comportamentos
que
sejam
ticos,
porm
no
legais;
Comportamentos considerados legais que, porm, no so ticos.
30
Questo 3
De acordo com URY (2005) tem-se:
a) observado que homens e mulheres de enorme sucesso se preocupam
com a sua reputao e credibilidade, pois se pessoas no puderem
contar com o que esses lderes dizem, certamente elas ou eles tero
por pouco tempo o respeito daqueles com quem negociam. Um
compromisso com a tica pode, em certo momento, trazer benefcios
imediatos, mas isso precisa ser visto na perspectiva de custo da
reputao e credibilidade do indivduo, no longo prazo.
b) observado que apenas os homens de enorme sucesso se preocupam
contar com o que esses lderes dizem, certamente eles tero por pouco
tempo o respeito daqueles com quem negociam. Um compromisso
com a tica pode, em certo momento, trazer benefcios imediatos, mas
isso precisa ser visto na perspectiva de custo da reputao e
c) observado que apenas as mulheres de enorme sucesso se preocupam
contar com o que esses lderes dizem, certamente elas tero por pouco
tempo o respeito daqueles com quem negociam.
d) observado que homens e mulheres de enorme sucesso no se
preocupam tanto com a sua reputao e credibilidade, pois se no
puderem contar com o que esses lderes dizem, certamente elas ou
eles tero por pouco tempo o respeito daqueles com quem negociam.
Um compromisso com a tica pode, em certo momento, trazer
benefcios imediatos, mas isso precisa ser visto na perspectiva de custo
da reputao e credibilidade do indivduo, no longo prazo.
e) observado que apenas homens de enorme sucesso se preocupam
com a sua reputao e credibilidade, pois se pessoas puderem contar
com o que esses lderes dizem, certamente eles tero por pouco tempo
o respeito daqueles com quem negociam. Um compromisso com a
31
tica pode, em certo momento, no trazer benefcios imediatos, mas

isso precisa ser visto na perspectiva de custo da reputao e
Questo 4
Para sustentar o relacionamento de barganha, (LEWICKI, 2002, p. 209)
afirma que:
a) Cada parte tem que selecionar um caminho mediano entre os
extremos de franqueza total e embuste do outro. Cada um deve poder
convencer o outro de sua integridade, ao mesmo tempo em que no
arrisca sua posio de barganha.
b) Cada parte tem que selecionar um caminho qualquer entre os
c) Cada parte tem que selecionar um caminho mediano entre os
extremos de franqueza total e embuste do outro. Isso no implica em
ser autntico.
d) Cada parte pode selecionar mais de um caminho como opo entre os
e) Cada parte pode selecionar mais de um caminho entre os extremos de
franqueza total e embuste do outro. Cada um no necessariamente
pode convencer o outro de sua integridade, ao mesmo tempo em que
32
Questo 5
As pessoas avaliam tticas em um continuum que vai do eticamente
adequado ao eticamente inadequado quando decidem se devem ou no
usar determinadas tticas. Quem afirma?
a) Lewicki (2002).
b) Robinson, Lewicki e Donahue (2000).
c) Andrade (2004).
d) Burbridge (2007).
e) Ury (2005).
Questo 06
Algumas regras definem o que tico em negociaes mas, com muita
frequncia alguns negociadores acabam se deparando com certas situaes
onde os limites da tica no so muito claros. A tica procede de filosofias em
particular as quais pretendem:
a) Definir a natureza do mundo no qual vivemos e prescrever regras para
vivermos juntos.
b) Definir a natureza do mundo no qual vivemos.
c) Prescrever regras para vivermos juntos.
d) Medir as tenses em negociaoes.
e) Prescrever a natureza do mundo no qual vivemos e descrever regras
para vivermos juntos.
33
Questo 07
Considerando a negociao e tomada de deciso como uma situao onde
esto em jogo possveis recursos escassos ou a busca pelo lucro, as partes
podem estar dispostas a se valerem de atitudes consideradas antiticas,
dependendo do ponto de vista de quem analisa. De acordo com a aula
apresentada marque a opo que melhor responde os comportamentos
considerados antiticos durante uma negociao:
a) Mentir sobre os benefcios que o objeto oferece, ocultar informaes,
fazer concesses que no sero cumpridas, ameaar abandonar a
negociao quando no se pretende faz-lo e agredir a outra parte
com o objetivo de desestabiliz-la emocionalmente.
b) Mentir sobre os benefcios que o objeto oferece, ocultar informaes e
fazer concesses que no sero cumpridas.
c) Ameaar abandonar a negociao quando no se pretende faz-lo e
agredir
outra
parte
com
objetivo
de
desestabiliz-la
emocionalmente.
d) Mentir sobre os benefcios que o objeto oferece e ocultar informaes.
e) Mentir sobre os benefcios que o objeto oferece, apresentar todas as
informaes, fazer concesses que no sero cumpridas, ameaar
abandonar a negociao quando no se pretende faz-lo e agredir a
outra parte com o objetivo de desestabiliz-la emocionalmente.
34
Questo 08
De acordo com a aula apresenta segundo Lewicki (2002), para sustentar o
relacionamento de barganha, cada parte tem:
a) Que selecionar um caminho mediano entre os extremos de franqueza
total e embuste do outro. Cada um deve poder convencer o outro de
sua integridade, ao mesmo tempo em que no arrisca sua posio de
barganha.
b) Que selecionar um caminho mediano de franqueza total e embuste do
outro.
c) Que selecionar um caminho mediano extremo de franqueza parcial e
embuste do outro. Cada um deve poder convencer o outro de sua
integridade, ao mesmo tempo em que no arrisca sua posio de
barganha.
d) Que convencer o outro de sua integridade, ao mesmo tempo em que
e) Que selecionar caminhos medianos entre os extremos de franqueza
total e embuste do outro. Cada um deve poder convencer o outro de
sua integridade, ao mesmo tempo em que no arrisca sua posio de
barganha.
35
Questo 09
sem exigi-las, importante que o negociador:
a) Tenha capacidade de demonstrar transparncia a fim de gerar
credibilidade, mesmo que nem todas as informaes sejam expostas.
b) Tenha capacidade de demonstrar transparncia a fim de gerar
credibilidade para que todas as informaes sejam expostas.
c) Tenha apenas o cuidado de registrar tudo por escrito.
d) Fique atento as informaes que no foram apresentadas para no
registr-las.
e) Procure gerar credibilidade custe o que custar em qualquer
circunstncia.
36
Questo 10
De acordo com a aula apresentada, em negociaes recorrentes, a conduta
dentro dos padres considerados ticos:
a) Se torna uma grande aliada na construo de uma relao de
confiana, que facilita a negociao e a soluo de possveis conflitos
advindos desse processo.
b) Se torna uma aliada mediana na construo de uma relao de
confiana, que nem sempre facilita a negociao e a soluo de
possveis conflitos advindos desse processo.
c) Se torna uma grande aliada na construo de uma relao de
confiana, que nem sempre facilita a negociao e a soluo de
possveis conflitos advindos desse processo.
d) Se torna aliada duvidvel na construo de uma relao de confiana,
pois nem sempre facilita a negociao e a soluo de possveis
conflitos advindos desse processo.
e) Se torna uma aliada que quase sempre gera conflitos na tentativa da
construo de uma relao de confiana, que facilitaria a negociao e
a soluo de possveis conflitos advindos desse processo.
37
Introduo
Nesta aula apresentaremos uma breve introduo quanto ao tema causas e
consequncias do conflito. Conflitos so naturais, e, em muitos casos
necessrios. Alguns autores dizem que os conflitos so o motor que
impulsiona as mudanas. Mas percebemos, por vezes, que muitos conflitos
so desnecessrios e acabam trazendo certos prejuzos irreversveis
dependendo da sua intensidade na situao.
Nesta perspectiva abordaremos a questo dos gestores e seus conflitos, onde
quando bem administrados podero ajud-lo a aumentar a lucratividade do
seu negcio ou mesmo no desempenho de suas funes.
Por fim, apresentaremos as questes que envolvem a gerncia de conflitos,
seus aspectos, suas carcatersticas e ainda algumas dicas para melhorar a
eficincia da gerncia em conflitos que podero auxiliar na formao de bons
negociadores.
Objetivos:
1. Entender as causas e consequncias do conflito;
2. Apresentar as questes que envolvem os gestores e a gerncia de
conflitos.
38
Contedo
Causas e Consequncias do Conflito
Conflitos so naturais, e, em muitos casos, necessrios. Alguns autores dizem
que os conflitos so o motor que impulsiona as mudanas. Mas percebemos,
por vezes, que muitos conflitos so desnecessrios e acabam trazendo certos
prejuzos irreversveis dependendo de sua intensidade na causa. Os conflitos
existem desde o incio da humanidade e quase sempre trazem tona novas
perspectivas, ideias, pontos de observao que podero tornar-se necessrios
e at mesmo positivos quando encontram pontos comuns, objetivos definidos
e claros nos entendimentos.
Portanto, os conflitos necessariamente no so negativos totalmente. A
questo saber como lidar com eles. Ou seja, a maneira pelo qual iremos
enfrent-los que far a diferena para se encontrar uma soluo adequada
para todas as partes envolvidas.
SILVA (2008), em seu artigo, destaca o que denomina de potenciais de
efeitos benficos dos conflitos, a saber:
So bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma
causa;
Ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em
qualquer
episdio
de
conflito
pode
haver
ganhador
diferente
(independentemente das percepes anteriores);

Propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar em um
conflito especfico, mas tambm de garantir mais poder.
39
Para se resolver os conflitos preciso compatibilizar alguns passos a serem

seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, tambm, definir o estilo a
ser adotado.
Os passos a seguir so considerados importantes para o sucesso da
administrao de conflitos dentro da organizao:
Criar uma atmosfera afetiva;
Esclarecer as percepes;
Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
Construir um poder positivo e compartilhado;
Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
Gerar opes de ganhos mtuos;
Desenvolver passos para a ao a ser efetivada;
Estabelecer acordos de benefcios mtuos.
Os gestores e seus conflitos

BURBRIDGE (2007) retrata em seu livro: Uma conversa entre amigos: No
foi o que ele falou, foi o jeito como ele falou. No aguento mais! Ele falso, e
aquela cara de anjo pode enganar os outros, mas no a mim, no mais!
Chega! Eu tentei, eu realmente tentei fazer as coisas da maneira certa. Por
que eles fizeram isso comigo? No justo! Bom, eu sei qual o jogo dele e
agora eles vo ver do que eu sou capaz, custe o que custar!.
40
Muito bem, algum falou algo que atingiu em cheio outra pessoa, conforme
evidenciamos no dilogo acima, provavelmente sem perceber o impacto e as
consequncias. Talvez voc tenha presenciado uma cena como essa e
podemos imaginar as consequncias desastrosas que podero ocasionar em
um ambiente de trabalho ou at mesmo com amigos e ou na famlia.
Na realidade, a maioria dos gestores enfrentam conflitos diariamente. Talvez
alguns desse tipo, ou com mais ou menos intensidade. Por outra tica, os
conflitos no so totalmente negativos nem ruins. Alguns so necessrios e
trazem resultados positivos para todos. O caso relatado acima tpico de
conflito interno de empresa e posso afirmar que a origem foi o conflito entre
pessoas. Este tipo mais complexo, pois envolve pessoas que supostamente
estariam do mesmo lado da mesa e podem existir muitos motivos ocultos. J
o conflito externo, em geral, conforme BURBRIDGE (2007), mais facilmente
identificado e tem o custo mais fcil de ser medido.
Neste caso o conflito poder ocorrer com pessoas de outro ambiente que no
seja o da empresa. Mas uma situao no muda: pessoas estaro envolvidas.
E onde esto pessoas, h emoo. Assim, percebemos que para gerenciar
conflitos ser preciso tambm gerenciar pessoas e ns mesmos. No se
gerenciam emoes! Elas vm de qualquer jeito, seja na forma de paixo,
raiva, medo ou alegria. O que se pode gerenciar so as respostas e as aes
geradas pelas emoes. preciso entender o bsico dos fundamentos do
comportamento humano.
Geralmente h trs maneiras bsicas com as quais as pessoas lidam com
conflitos:
41
PODER
DIREITO
INTERESSES
Ou uma combinao dos trs, quase ao mesmo tempo, muitos gestores a

fazem.
BURBRIDGE (2007) cita um exemplo para ilustrar a figura. Esta deciso
minha e estou seguindo as polticas da empresa, mas eu gostaria de entender
por que eles esto propondo fazer as coisas dessa forma. Na mesma frase,
citada a autoridade (poder) para tomar a deciso, fundamentada em normas
da empresa (direito), e est expresso o desejo de entender o outro
(interesses). Como podemos verificar, o negociador comea enfatizando
interesses comuns ou at diferentes para minimizar a necessidade de focar os
interesses opostos. Caso no acontea a soluo, o negociador poder usar
do poder, respaldando-se nas outras alternativas. Se ainda no resultar no
que pretende, parte para o uso do direito, por exemplo, uma ao judicial
(conflito externo) ou apelao para uma autoridade maior na organizao
(conflito interno). O gestor do conflito tem a opo de usar qualquer uma das
trs esferas.
No existem abordagens corretas ou incorretas. O importante quem est na
gesto observar atravs de uma viso ampla e sistmica o problema, qual o
seu objetivo, o problema, para identificar qual a melhor opo e deciso a
tomar.
O uso do dilogo e negociao quase sempre so as melhores aes em
resoluo de conflitos. Podendo at mesmo identificar e abrir novas
42
oportunidades, melhorar relacionamentos, entre outros. Mas quando o

dilogo no for o suficiente entra a esfera do direito, conforme mostrado
anteriormente, o poder tem uma tendncia de ser fcil, pois existe, mas pode
sair caro quando no aplicado adequadamente, como por exemplo, na perda
de uma pessoa importante, de negcios, oportunidades etc. H momentos
em que inevitvel.
Como j foi dito, o conflito natural e em alguns casos necessrio. Tambm
at mesmo a nica opo para no haver prejuzos futuros maiores buscando
mudanas numa determinada situao. Os conflitos mal gerenciados que
so os maiores causadores de prejuzos desnecessrios em quase todos os
ambientes de conflito. s vezes temos os conflitos produtivos, que so
aqueles que promovem mudanas positivas praticamente para todos
envolvidos. E temos os conflitos no produtivos (ou contraprodutivos),
tambm chamados, s vezes, de disfuncionais que so aqueles que destroem
valor, impedem colaborao e proporcionam prejuzos significantes. Estes se
classificam em trs categorias, a saber:
1. Conflitos formais, cuja resoluo normalmente envolve apoio de um
profissional: envolve negociaes estratgicas, litgio, arbitragem ou
mediao empresarial.
2. Conflitos informais, que normalmente podem ser resolvidos pelo
gestor: mas necessitam de ateno e cuidado do gestor. Podem ser
usadas ferramentas de apoio como, por exemplo, desde polticas de
empresa at o uso de coaching e capacitao de equipe em dilogo e
mediao.
3. Conflitos que no precisam ser gerenciados: geralmente so os
conflitos do dia a dia, que se ajustam sozinhos e no so relevantes
para o gestor. Por exemplo, um conflito entre pessoas que no
influenciam os interesses da empresa ou os conflitos do dia a dia de
43
pouco impacto, podendo ser resolvido pelas prprias pessoas

envolvidas.
Na maioria das vezes o conflito est na categoria (3), o que irrelevante. Mas
deve-se observar se ele no constante, pois poder ocasionar tenses que
no percebemos (ocultas) que em um determinado momento poder
explodir. importante a cultura do feedback pelo gestor para amenizar,
identificar e corrigir possveis falhas de comunicao que podero ocasionar
conflitos. Existe uma srie de ferramentas que os gestores podero lanar
mo como: capacitao em dilogo, ouvidoria, coach, facilitao de reunies
e polticas da empresa, tais como open door. Quando existem conflitos
internos podemos usar uma terceira pessoa (neutra), facilitador, para ajudar
na identificao, causa, origem do conflito. Para conflitos externos existem
mediao judicial, privada, arbitragem, e claro a prpria negociao.
Finalmente, um terceiro nvel seria quando o embate vai alm do embate
interno e torna-se uma disputa pelo poder. O aconselhvel usar a figura de
uma terceira pessoa (neutra) para ajudar as partes a enxergarem as
consequncias de suas aes, buscando a reflexo e o bom senso para que
no passem dos limites da racionalidade.
Sabemos que nem todo conflito igual e por isso importante que o gestor
tenha conhecimento da funcionalidade de todas as ferramentas para que
possa adequar a melhor em cada conflito se necessrio. Vejamos algumas:
44
CONFLITO
Poder
Litgio
Arbitragem
Ouvidoria
Conciliao
Coaching
Comits
Facilitao
Mediao
Mediao
Negociao
A gerncia de conflitos
Carmem (2008), em seu artigo, destaca que preciso conhecer a natureza
dos conflitos (interpessoais e intergrupais), para saber como intervir neles.
Eles resultam de posies de desacordos e afetam a normalidade das pessoas
e das organizaes. Os conflitos interpessoais se originam das diferenas de
opinies, diferenas de orientao, lutas internas pelo poder e pelo fator da
competitividade entre os envolvidos no ambiente.
Ainda ressalta que o gerente de pessoas precisa possuir a habilidade de
conduzir o grupo para negociaes com base em valores, para isso,
importante:
Separar as pessoas dos problemas;
Concentrar-se nos interesses, no nas posies;
Inventar opes de ganhos mtuos;
45
Insistir em critrios objetivos;
Buscar valores comuns.
Algumas dicas que podem auxiliar na formao de bons negociadores:

1. Conhea bem os seus pontos fortes e fracos e tambm os do grupo ou
indivduo com quem se vai negociar;
2. Planeje todos os detalhes da negociao (necessidades, objetivos,
limites, tticas etc.);
3. Saiba ouvir, entender e gravar (no basta escutar);
4. No subestimar o oponente;
5. No se subestimar;
6. No ser radical;
7. Permitir que ambos os lados levem vantagens na negociao (no ser
egosta);
8. Contar at dez antes de dizer sim ou no;
9. Ter sempre em mente o lance seguinte, no mnimo;
10. Deixe sempre uma sada honrosa para o oponente.
Fonte: <http://www.genesisedu.com.br>.
46
Atividade proposta
Teste: Qual o seu poder de realizao?
Uma autoavaliao algo extremamente til em qualquer processo de
desenvolvimento pessoal. Entretanto, para que voc possa fazer uma
autoavaliao que lhe traga benefcios, preciso que suas respostas reflitam
seus comportamentos efetivos e no aquilo que voc acha que faz ou
gostaria de fazer.
Por isso, se voc puder contar com a colaborao de uma ou mais pessoas
que o conheam bem, ou melhor ainda, que negociem com voc, suas
respostas sero, provavelmente, mais precisas e os benefcios muito maiores.
Assim, d uma cpia do questionrio abaixo para essas pessoas, enquanto
voc, paralelamente, o responde.
Depois se rena com elas para tirar dvidas, verificar divergncias e procurar
chegar a um acordo.
D grau 5 se o seu comportamento est sempre de acordo com a
proposio;
Grau 4 se frequentemente;
Grau 3 se s vezes se aplica a voc;
Grau 2 se raramente se aplica;
Grau 1 se nunca se aplica.
47
QUESTIONRIO
5
Formula objetivos desafiantes que permitem a

01
sua realizao profissional e pessoal, bem

como o seu aperfeioamento contnuo
02
03
Consegue manter o foco nos seus objetivos

mais relevantes
Sabe o que fazer para obter resultados
Caso sua ao no leve aos resultados que
04
voc esperava, consegue efetuar correes

sem se punir ou inventar culpados
Dispe de vrias estratgias para enfrentar
05
conflitos considerando os interesses de todas

as partes envolvidas
Identifica vrias formas e alternativas de
06
alcanar seus objetivos sabendo escolher as

mais apropriadas
Sabe enfrentar ou conviver emocionalmente
07
com as situaes de ambiguidades, incerteza,

insegurana e risco (ou seja, situaes que
esto fora da sua zona de conforto)
Voltado
08
para
oportunidades
no
para
ameaas. Consegue ver e aproveitar as

oportunidades
existentes
nas
diversas
situaes
Procura identificar e eliciar, para cada situao
09
e ambiente, estados mentais e emocionais

apropriados para decidir e agir com a mxima
efetividade
10
Aprende com o sucesso e os erros prprios e

dos outros
48
11
12
Tem e procura cultivar relacionamentos de

qualidade
capaz de agir com energia, pacincia,
persistncia e determinao
Sabe o momento e a forma de ser firme, de
13
mudar ou de conceder nos seus objetivos,

decises e aes
14
consciente do grau de influncia das

emoes nas suas decises e aes
Cultiva crenas fortalecedoras que possibilitam
15
a utilizao de todos os seus recursos para a

qualidade e efetividade de suas decises e
aes
TOTAL DE CADA COLUNA

TOTAL GERAL
Fonte: <http://jawanderley.pro.br/?p=1192>.cessado em 26 fev. 2014.
Referncias
FERREIRA,
Gonzaga.
Negociao:
como
usar
inteligncia

49

2009.
2012.
Exercicios de fixao
Questo 1
Geralmente existe (m) maneira (s) bsica (s) com a (s) qual (ais) a (s) pessoa
(s) lida (m) com conflito (s). Identifique pelas opes abaixo:
a) Poder, direito e interesses.
b) Apenas poder.
c) Apenas direito.
d) Apenas interesses.
e) Poder e direito.
50
Questo 2
Um bom negociador comea enfatizando:
a) Interesses comuns ou at diferentes para minimizar a necessidade de
focar os interesses opostos.
b) Apenas interesses comuns para minimizar a necessidade de focar os
interesses opostos.
c) Interesses comuns ou at diferentes para maximizar a necessidade de
focar os interesses iguais.
d) Apenas interesses comuns para maximizar a necessidade de focar os
interesses opostos.
e) Interesses comuns e diferentes para minimizar a necessidade de focar
os interesses de uma forma geral.
Questo 3
Marque a melhor opo que ilustra o que um gestor deve observar numa
negociao.
a) Uma viso ampla e sistmica do problema, qual o seu objetivo, o
problema, para identificar qual a melhor opo e deciso a tomar.
b) O problema, para identificar qual a melhor opo e deciso a tomar.
c) Uma viso ampla e sistmica do problema para identificar qual a
melhor opo e deciso a tomar.
d) Uma viso ampla do problema e a melhor opo e deciso a tomar.
e) Qual o seu objetivo, o problema, para identificar qual a melhor opo e
deciso a tomar.
51
Questo 4
s vezes temos os conflitos produtivos que so aqueles que promovem
mudanas positivas praticamente para todos envolvidos. E temos os conflitos
no produtivos (ou contraprodutivos) tambm chamados, s vezes, de
________________.
a) Disfuncionais.
b) Funcionais.
c) Tradicionais.
d) Externos.
e) Internos.
Questo 5
Os conflitos no produtivos (ou contraprodutivos) so aqueles que destroem
valor, impedem colaborao e proporcionam prejuzos significantes. Estes
classificam-se em:
a) Conflitos formais, conflitos informais e conflitos que no precisam ser
gerenciados.
b) Conflitos formais e conflitos informais.
c) Conflitos internos e conflitos externos.
d) Conflitos formais e conflitos que no precisam ser gerenciados.
e) Conflitos informais e conflitos que no precisam ser gerenciados.
52
Questo 06
A maioria dos gestores enfrentam conflitos diariamente. Talvez alguns com
mais intensidade ou menos intensidade. Portanto, preciso entender o bsico
dos fundamentos do comportamento humano. Geralmente, h quantas
maneiras bsicas com as quais as pessoas lidam com conflitos?
a) 3
b) 4
c) 2
d) 5
e) 6
Questo 07
s vezes temos os conflitos mal gerenciados que so os maiores causadores
de prejuzos desnecessrios em quase todos os ambientes de conflito.
Tambm, s vezes, temos os conflitos produtivos, que so:
a) Aqueles que promovem mudanas positivas praticamente para todos
envolvidos.
b) Os conflitos formais, cuja resoluo normalmente envolve apoio de um
profissional.
c) Os conflitos informais, que normalmente podem ser resolvidos pelo
gestor.
d) Os conflitos que no precisam ser gerenciados.
e) Os conflitos temporrios.
53
Questo 08
Silva (2008), em seu artigo, destaca o que denomina de potenciais de efeitos
benficos dos conflitos. Identifique, dentre as opes apresentadas, a que
melhor representa esses efeitos benficos dos conflitos.
a) So bons elementos de socializao, ajudam a equilibrar as relaes de
poder dentro da organizao, propiciam a formao de alianas com o
objetivo de ganhar em um conflito especfico, mas tambm de garantir
mais poder.
b) Ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao,
propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar em um
conflito especfico, mas tambm de garantir mais poder.
c) So bons elementos de socializao, ajudam a equilibrar as relaes de
poder dentro da organizao, propiciam a formao de alianas com o
objetivo de ganhar Em um conflito especfico, mas tambm de garantir
menos poder.
d) So bons elementos de socializao, propiciam a formao de alianas
com o objetivo de ganhar em um conflito especfico, mas tambm de
garantir mais poder.
e) So bons elementos de socializao e ajudam a equilibrar as relaes
de poder dentro da organizao.
54
Questo 09
Burbridge (2007) retrata em seu livro: Uma conversa entre amigos: No foi o
que ele falou, foi o jeito como ele falou. No aguento mais! Ele falso, e
aquela cara de anjo pode enganar os outros, mas no a mim, no mais!
Chega! Eu tentei, eu realmente tentei fazer as coisas da maneira certa. Por
que eles fizeram isso comigo? No justo! Bom, eu sei qual o jogo dele e
agora eles vo ver do que eu sou capaz, custe o que custar! O caso relatado
tpico de:
a) Conflito interno de empresa.
b) Conflito externo de empresa.
c) Conflito formal de empresa.
d) Conflito informal de empresa.
e) Conflito de interesse de empresa.
Questo 10
s vezes temos os conflitos produtivos, que so aqueles que promovem
mudanas positivas praticamente para todos os envolvidos. E temos os
conflitos no produtivos (ou contraprodutivos), tambm chamados, s vezes,
de disfuncionais que so aqueles que destroem valor, impedem colaborao e
proporcionam prejuzos significantes. Estes se classificam em quantas
categorias?
a) 3
b) 2
c) 4
d) 6
e) 5
55
Introduo
Nesta aula apresentaremos a questo do poder, ou seja, a capacidade de
fazer com que os acontecimentos sejam realizados e da efetivamente exercer
controle sobre a negociao, situaes e sobre si prprio, para se obter
negociao competitiva e os seus diversos tipos de poder.
Abordaremos tambm a dimenso da informao na negociao, que
basicamente o ato ou efeito de informar-se acerca de algo ou de algum e
que em muitas negociaes as pessoas no se preparam previamente,
deixando de obter melhoes resultados.
Por fim apresentaremos uma abordagem quanto ao tempo na negociao que
juntamente com a informao e poder so os tres fatores que envolvem as
negociaes e, se bem trabalhados, com certeza iro proporcionar uma
vantagem competitiva nas negociaes.
Objetivos:
1. Apresentar as variveis fundamentais da negociao;
2. Entender a questo do poder, a informao e o tempo na negociao.
56
Contedo
Variveis fundamentais da negociao: tempo, informao e o
poder na negociao
Seja gentil, mas com um grande porrete nas mos- Theodore Roosevelt
presidente americano (1858-1919)
O Big Stick (em portugus: "Grande Porrete, (#porrete)") foi o slogan usado
pelo presidente Theodore Roosevelt para descrever o estilo de diplomacia
empregada como corolrio da Doutrina Monroe, a qual especificava que os
Estados Unidos da Amrica deveriam assumir o papel de polcia internacional
no Ocidente. Foi como uma "injeo de economia" nos pases da Amrica do
Sul (WIKIPDIA, a enciclopdia livre).
Comeamos a aula com um fato clssico de poder na historia do mundo que
nos remete questo da negociao competitiva.
Muitas pessoas entendem que negociar de forma competitiva sinnimo de
atrito em todos os casos. s vezes at pode ocorrer quando no existe
equilbrio, tica e bom senso entre outros na negociao, como j vimos em
outras aulas. Basicamente, a atitude de buscar uma negociao competitiva
a questo de buscar extrair o mximo possvel de concesses da outra parte,
como Mello (2010) registra, utilizando para isso toda a sua capacidade,
competncia, talento, tticas e poder.
Analisaremos o exemplo que Mello (2010) nos oferece para melhor
entendimento: Pode parecer o contrrio, mas voc como consumidor e o
dono da padaria que lhe vende o po tm o mesmo objetivo olhando por um
dos lados e objetivos opostos olhando pelo outro lado. Os dois no querem
que falte po (objetivo comum), s que voc quer o po a preos baixos e ele
quer vender caro para maximizar lucros e poder sobreviver com o negcio
(objetivos opostos). Se voc o respeita e o permite ter algum lucro, o objetivo
57
principal (ter po) atingido, mas se voc o antagoniza, olha s o preo e faz
uma campanha no bairro para que ele reduza preos mais do que lhe
possvel, isto pode lev-lo a ter prejuzos e desistir do negcio, prejudicando o
objetivo principal.
Negociar de forma competitiva no significa necessariamente antagonismo;
simplesmente uma forma aceita pela sociedade de encontrar o limite do
outro negociador. Muito pelo contrrio, o antagonismo mascara o objetivo
comum e pode colocar tudo a perder (MELLO, 2010).
Num ambiente de negociao existe o entendimento de alguns negociadores
que este ambiente especial e que lida diretamente com o relacionamento
humano. Por ser um ambiente onde h um processo de negociao, as
pessoas, de forma geral, admitem encontrar ou mesmo aceitar pequenas
mentiras, blefes que tambm podero lanar mo, pois em negociao to
previsvel essa situao quanto em uma partida de futebol, quando um
jogador derruba o outro em alguns lances estratgicos.
Mello (2010) destaca que todos os negociadores, mas principalmente os
mais cooperativos, devem estar preparados para encontrar negociadores que
pensam dessa forma e se precaver, claro, respeitando seus princpios ticos
pessoais.
Nesta perspectiva encontramos a questo da habilidade em usar as tticas e
de vrios tipos de poder, em que, s vezes, alguns lanam mo de prticas
no ticas, que feita por meio de extraes de concesses mtuas. Quem
detm poder na negociao geralmente cede menos e consequentemente
obtm mais vantagem. Se o poder a causa da movimentao, naturalmente
as concesses sero constantes no processo de negociao.
Entende-se por poder basicamente a capacidade de fazer com que os
acontecimentos sejam realizados e de efetivamente exercer controle sobre a
58
negociao, situaes e sobre si prprio .A negociao competitiva um jogo

de foras no qual obtm um maior ganho quem tem mais poder. A
negociao competitiva tem como escopo trabalhar o mximo na obteno de
vantagens e poder para si, minando as do oponente. O poder tambm forma
opinio com as pessoas de uma forma geral e constri uma viso de fora e
lder no seguimento. Assim os negociadores entendem obter melhores
resultados em negociaes por conta dessas caractersticas.
Mello (2010) chama ateno quanto ao entendimento de que o poder no
bom ou ruim, moral ou imoral, tico ou antitico. Ele neutro. A maioria das
pessoas enxerga o poder, s vezes, apenas pelo lado negativo. Podemos
fazer uma analogia do poder como uma faca que poder ser til para uma
refeio (atender uma necessidade, utilidade) ou para matar algum
(prejudicar, causar dano intencional). Para refletir: o poder nunca aquele
que voc realmente possui, mas o que o outro pensa que voc tem.
Algumas caractersticas do poder so:
O poder
instvel ;
O poder
depende da
percepo
(sua e do
outro);
O poder pode
ter origem no
nada.
Assim, podemos encontrar a percepo do poder em situaes cotidianas que

s vezes no retratam a realidade, mas que delegamos. Por exemplo, a
sensao de poder do, flanelinha, guardador de carro de rua, que te passa
quando voc estaciona o carro na rua e quase todo motorista acaba
aceitando com medo de represlia, mas no seu ntimo acredita que ele no
vai olhar o carro. Acontece que este flanelinha pessoa de carter e
59
trabalhador honesto de longa data naquela localidade. Entretanto, o seu

julgamento inicial foi outro e ele no tem poder nenhum sobre voc. Mas
como este flanelinha, como j dissemos, tem um bom carter e j trabalha
na localidade h muito tempo, no deixar nada acontecer com o seu
automvel, mesmo que voc no pague nada a ele, porque ele no deseja
que sua reputao seja prejudicada junto aos outros motoristas que j lhe
conhecem.
Atravs desta ilustrao identificamos dois aspectos importantes sobre o
poder. O primeiro que o flanelinha no tinha poder, mas como voc no o
percebeu desta maneira, para voc nesse momento ele tinha poder real na
situao. O segundo que, como ele no tinha poder real, quem deu o poder
a ele foi voc.
Quanto s origens do poder, identificamos que este pode ser delegado. Por
exemplo, o poder que emana de um Presidente da Repblica respaldado por
leis que determinam atravs de votao de maioria ocupar essa funo. O
presidente de uma empresa, pelos votos dos acionistas etc. Tambm existe a
questo do poder que no foi delegado e sim conquistado, como, por
exemplo, de um jogador de futebol genial que atravs de sua humildade e
competncia em campo os torcedores o admiram e o respeitam.
Ento vejamos:
voc tem poder quando negocia com seu subordinado: poder

delegado.
voc tem poder quando competente no que faz: poder conquistado.
e o poder do flanelinha, como classificamos?
Esse tipo de poder aconteceu pela sua disposio de estar ali. Tem origem no
nada: ningum deu poder a ele para exercer essa funo. No foi autoridade
60
de trnsito ou outra qualquer que delegou nem certificao especializada para

desempenhar a funo. De certa forma, o poder foi conquistado, mas
qualquer pessoa poderia estar ali, no sendo, necessrio habilidades especiais
para tomar conta de carros nas ruas.
Reflitamos: qualquer negociador tambm pode usar poder sem que este
tenha uma origem. Percebeu? Se o negociador, por exemplo, blefa e voc
acredita e d-lhe concesses, voc deu a ele um determinado poder que ele
no possui.
Portanto, esteja preparado para no ceder baseado em fontes de poder
inexistente.
Quanto aos tipos de poder usaremos mais uma vez MELLO (2010), p. 43,
para ilustrar dois tipos de poder: poder pessoal e o poder externo.
Mello (2010) registra que: o poder pessoal significa motivao, vontade,

persistncia, aparncia, simpatia, necessidade e competncia, para todos
esses valores humanos.
Os melhores negociadores conhecem esse fato e utilizam o poder pessoal em
conjunto com o poder externo, na busca pelos resultados que desejam.
Fontes externas de poder:
61
Essas caractersticas de fonte de poder, somadas ao uso da autoridade por

conta do cargo ou posio exercida, e prtica propriamente dita da
influncia decorrente da situao existente, pode contribuir para levar
consolidao da busca de resultados, do exerccio de liderana e de processos
de negociao.
FONTES EXTERNAS DO PODER
1. Poder do risco
2. Poder da legitimidade ou
Poder legitimado
3. Poder de recompensa
4. Poder de coero
5. Poder da informao
6. Poder do conhecimento
7. Poder do Tempo
8. Poder da competncia das
equipes
9. Poder da concorrncia
Quanto ao poder de risco, observe que o negociador deve estar com
disposio para correr riscos para ganhar poder: quanto maior o seu
empenho capacidade e determinao para correr riscos, mais poder
naturalmente o negociador ter. Aventurar, arriscar-se envolve uma boa dose
de coragem, capacidade, de anlise e bom senso.
Quanto ao poder da legitimidade, observe sempre o principio de que as
regras do jogo tambm podem ser negociadas. Baseia-se na tendncia que as
pessoas tm de submeter-se a autoridade, importante algumas normas de
conduta que facilitam a negociao. Observe e faa uso desse poder a seu
favor.
62
Fatos importantes
Os negociadores (as pessoas, as empresas) elaboram as
normas com base em fatos e situaes que fazem sentido;
Todos seguem essas normas;
O tempo passa e as situaes mudam e as normas
continuam valendo;
Os fatos, as situaes e as razes que originalmente levaram
gerao das normas podem no fazer mais sentido, mas
estas continuam a vigorar, e temos a tentao segui-las.
Quanto ao poder da competncia das equipes, importante saber que

competncia poder pessoal e o negociador que tiver mais habilidade,
competncia e talento naturalmente tem mais poder. Uma equipe de
negociao bem preparada e coesa, unida, tem muito poder e deve ser
utilizada sempre que necessrio.
Quanto ao poder da concorrncia, geralmente quando alguma coisa objeto
de disputa, esse objeto passa a ser de muito valor, e esse valor ser tanto
maior quanto maior for a disputa, e isso se aplica a qualquer situao. Esse
poder (apesar de ser muito forte e evidente) deve e pode ser neutralizado, se
considerando um ponto fundamental. Aventure-se a encontrar os principais
pontos onde o outro negociador est minimizando a importncia, tirando o
foco, mas que s voc tem e sabe que realmente so relevantes para ele
cobrar preo alto por isso.
O poder da informao na negociao

Mello (2010) explica que a informao certamente a fonte de poder mais
bvia e importante em uma negociao. Percebemos, que informaes reais,
bem estruturadas, com bases de confiana em pesquisa, respaldadas na
verdade dos fatos, so o principal aval da transparncia e da honestidade e
63
credibilidade (tica) da deciso na busca de resultados, na ao da liderana

e na negociao.
O poder do tempo na negociao

Em processos de negociao, as partes envolvidas na questo, o negociador,
que tem conscincia do limite de tempo do outro, leva determinada
vantagem, pois, conforme o tempo vai se esgotando, tambm o limite de
tenso da outra parte envolvida cresce e assim podero ocorrer concesses
mais facilmente. Quanto questo de tempo, devemos ter muita ateno,
pois poder favorecer qualquer um dos negociadores. Por isso importante
haver planejamento tambm quanto ao aspecto do tempo.
Atividade proposta
Assista ao vdeo: 4 Dicas. Como negociar bem! Disponvel em nossa galeria
de vdeos.
Em seguida, reflita:
Voc tem cliente difcil?
Identifique as 4 dicas apresentadas no vdeo e analise as variveis
fundamentais da negociao: Tempo, informao e poder: como podem
influenciar?
Leia o artigo: Dicas para uma boa negociao disponvel em
nossa Biblioteca virtual.
http://www.youtube.com/watch?v=yBlj9wv_CnI
64
Referncias
FERREIRA,
Gonzaga.
Negociao:
como
usar
inteligncia

2009.
2012.
65
Exerccios de fixao
Questo 1
Mello (2010) destaca que todos os negociadores, mas principalmente os
mais cooperativos, devem estar preparados para encontrar negociadores que
pensam dessa forma e se precaver, claro, respeitando seus princpios ticos
pessoais. Nesta perspectiva, marque a melhor opo onde encontramos a
questo da:
a) Habilidade em usar as tticas e de vrios tipos de poder, que s
vezes alguns lanam mo de prticas no ticas, feita por meio de
extraes de concesses mtuas.
b) Habilidade em usar os vrios tipos de poder, que s vezes alguns
lanam mo de prticas no ticas, feita por meio de extraes de
concesses mtuas.
c) Habilidade em usar algumas tticas, que s vezes alguns lanam
mo de prticas no ticas, que feita por meio de extraes de
concesses mtuas.
d) Usar tipos de poder, que s vezes alguns lanam mo de prticas
no ticas, que feita por meio de extraes de concesses
mtuas.
e) Apenas habilidade em usar as tticas no ticas.
66
Questo 2
Conforme apresentado em nossa aula marque a opo que melhor explica o
conceito da negociao competitiva:
a) A negociao competitiva um jogo de foras na qual obtm um maior
ganho quem tem mais poder. A negociao competitiva tem como
escopo trabalhar o mximo na obteno de vantagens e poder para si,
minando as do oponente.
b) A negociao competitiva um jogo de foras no qual obtm um
menor ganho quem tem mais poder. A negociao competitiva tem
como escopo trabalhar o mximo na obteno de vantagens e poder
para si, minando as do oponente.
c) A negociao competitiva um jogo de foras na qual obtm um maior
ganho quem tem mais poder. A negociao competitiva tem como
escopo trabalhar o mnimo na obteno de vantagens e poder para si,
d) A negociao competitiva um jogo de foras na qual obtm um maior
ganho quem tem mais poder. A negociao competitiva no tem como
escopo trabalhar o mximo na obteno de vantagens e poder para si,
e) A negociao competitiva no pode ser considerada um jogo de foras
no qual obtm um maior ganho quem tem mais poder. A negociao
competitiva tem como escopo trabalhar o mximo na obteno de
vantagens e poder para si, minando as do oponente.
67
Questo 3
Marque a melhor opo onde Mello (2010) chama ateno quanto ao
entendimento de que o poder no bom ou ruim, moral ou imoral, tico ou
antitico. Ele :
a) Neutro.
b) Positivo.
c) Negativo.
d) Abstrato.
e) Incondicional.
Questo 4
Marque a opo em que Mello (2010) registra: o poder pessoal significa:
a) Motivao, vontade, persistncia, aparncia, simpatia, necessidade e
competncia, para todos esses valores humanos.
b) Motivao,
vontade
persistncia, para todos
esses
valores
humanos.
c) Persistncia, aparncia, necessidade e competncia, para todos esses
valores humanos.
d) Persistncia, simpatia e competncia, para todos esses valores
humanos.
e) Aparncia, simpatia, necessidade e competncia, para todos esses
valores humanos.
68
Questo 5
Marque a melhor opo onde Mello (2010) explica que a informao
certamente:
a) A fonte de poder mais bvia e importante em uma negociao.
b) A fonte de poder dispensvel em uma negociao.
c) A nica fonte de poder em uma negociao.
d) A fonte de poder mais sujeita a indagaes em uma negociao.
e) Existem outras fontes de poder bvia e importante em uma
negociao.
Questo 06
Em um ambiente de negociao existe o entendimento de alguns
negociadores de que:
a) Este ambiente especial e lida diretamente com o relacionamento
humano.
b) Este ambiente igual como outro qualquer e lida diretamente com o
relacionamento humano.
c) Este
ambiente
incontrolvel,
pois
lida
diretamente
com
relacionamento humano.
d) Este ambiente especial e lida diretamente apenas com regras e
contratos.
e) Este ambiente imutvel e lida diretamente com contratos.
69
Questo 07
Com base em nossa aula, aprendemos que negociao competitiva :
a) Um jogo de foras no qual obtm um maior ganho quem tem mais
poder.
b) Um jogo de foras no qual obtm um maior ganho quem tem mais
controle.
c) Um jogo de foras, no qual obtm um maior ganho quem tem mais
informao.
d) Um jogo de foras, no qual obtm um maior ganho quem tem mais
habilidade.
e) Um jogo de foras, no qual obtm um maior ganho quem tem mais
tica.
Questo 08
Conforme a aula apresentada, entende-se por poder em negociao:
a) Basicamente, a capacidade de fazer com que os acontecimentos sejam
realizados e de efetivamente exercer controle sobre a negociao,
situaes e sobre si prprio.
b) Basicamente, a capacidade de fazer com que os acontecimentos sejam
realizados e de efetivamente exercer controle apenas sobre a
negociao.
c) Basicamente, a capacidade de fazer com que os acontecimentos sejam
realizados e de efetivamente exercer controle sobre as situaes.
d) Basicamente, a capacidade de fazer com que os acontecimentos sejam
realizados e de efetivamente exercer controle sobre si prprio.
e) Basicamente, a capacidade de fazer com que os acontecimentos sejam
realizados e de efetivamente exercer controle sobre a negociao,
informaes e regras.
70
Questo 09
Conforme a aula apresentada, a negociao competitiva tem como escopo:
a) Trabalhar o mximo na obteno de vantagens e poder para si,
b) Trabalhar o mnimo na obteno de vantagens e poder para si para
iludir as do oponente.
c) Trabalhar o mximo na obteno de vantagens e informao para si,
d) Trabalhar medianamente a obteno de vantagens e poder para si
para no aguar as do oponente.
e) Trabalhar o mximo na obteno de vantagens de tempo e informao
para si, para no chamar a ateno do oponente.
71
Questo 10
Mello (2010) registra que: o poder pessoal significa motivao, vontade,
persistncia, aparncia, simpatia, necessidade e competncia, para todos
esses valores humanos. Os melhores negociadores conhecem esse fato e
utilizam o poder pessoal em conjunto com o poder externo, na busca pelos
resultados que desejam. De acordo com a nossa aula, as fontes externas de
poder podem ser:
a) Poder do risco, poder da legitimidade ou poder legitimado, poder de
recompensa, poder de coero, poder da informao, poder do
conhecimento, poder do tempo, poder da competncia das equipes e
poder da concorrncia.
b) Poder do risco, poder de recompensa, poder de coero, poder da
informao, poder do conhecimento, poder do tempo, poder da
competncia das equipes e poder da concorrncia.
c) Poder do risco, poder de posio, poder de recompensa, poder de
coero, poder da informao, poder do conhecimento, poder do
tempo, poder da competncia das equipes e poder da memria.
d) Poder de recompensa, poder de coero, poder da informao, poder
do conhecimento, poder do tempo, poder da competncia das equipes
e poder da concorrncia.
e) Poder do risco, poder de posio, poder de recompensa, poder da
informao, poder do conhecimento, poder do tempo, poder da
competncia das equipes e poder da memria.
72
Introduo
Nesta aula comearemos uma breve introduo quanto aos tipos e
abordagens na negociao, especificamente, o processo ganha-ganha, que
independentemente do estilo e/ou tipo de negociao sempre estamos
negociando algo mesmo que no sejamos vendedores, compradores ou
mesmo grandes empresrios. Negociar um desafio excitante para muitos.
Abordaremos o conceito do ganha-ganha na negociao que pode ser obter o
menor prejuizo possivel, em situaes que so profundamente adversas.
Deve-se sempre buscar o melhor, mas o melhor exequivel.
Por fim apresentaremos uma abordagem interessante quanto ao modelo de
negociao que tem trs princpios bsicos que iro desdobrar-se em diversos
pontos correlatos e que devem ser atendidos para se atingir um resultado
satisfatrio que seriam: descobrir o lugar do outro, observar que a
negociao um processo e nunca apenas um evento singular e especfico e
conquistar a confiana da outra parte.
Objetivos:
1. Compreender os tipos e abordagens na negociao: processo ganhaganha.
2. Entender o modelo de negociao.
73
Contedo
Tipos e abordagens na Negociao: processo ganha-ganha
Quanto aos tipos e abordagens na negociao, o processo ganha-ganha,
identificamos que, independentemente do estilo e/ou tipo de negociao,
sempre estamos negociando algo mesmo que no sejamos propriamente dito
vendedores, compradores ou mesmo grandes empresrios. Portanto, negociar
um desafio excitante para muitos. Devemos buscar negociar racionalmente,
analisando previamente informaes que podero ser acessadas durante as
negociaes, como, por exemplo, as possveis alternativas que poderiam ser
utilizadas em um determinado acordo, interesse dos negociadores para que
pudssemos usar no momento correto e a relativa importncia dos interesses
da cada negociador que podero ter objetivos diferentes, seriam algumas
providncias que certamente garantiriam uma vantagem competitiva a
qualquer tipo de negociao, adaptando-se s suas especificidades.
Neste cenrio algumas estratgias para obter essas respostas seriam, por
exemplo, fazer muitas perguntas para entender a situao, tentativas de
fortalecer a confiana e sempre compartilhar informaes, tambm fornecer
algumas informaes para demonstrar transparncia nas aes, fazer ofertas
mltiplas simultaneamente e no centrar em apenas uma proposta, e sempre
buscar acordos depois de fechar acordos, demonstrando estar sempre aberto
negociao.
O que o conceito do ganha-ganha em negociao?

Sempre negocie para ganhar. Ou no confunda ganha/ganha com ser
bonzinho.
Todo negociador sempre deve negociar para ganhar, mas h duas formas de
ganhar. A primeira, s custas da outra parte. A segunda consiste em chegar a
um acordo em que os interesses relevantes das partes sejam atendidos.
74
Quem procura ganhar s custas do outro costuma seguir o lema de Ashleigh

Brilliant:
Eu sempre ganho. Voc sempre perde. Poderia haver coisa mais justa do
que isso?.
Quem adota a segunda maneira de ganhar considera que s h bom negcio
quando ambas as partes ganham. Faz uma pequena alterao no lema de
Ashleigh Brilliant, mas que provoca uma alterao radical no seu sentido.
Eu sempre ganho. Voc sempre ganha. Poderia haver coisa mais justa do
que isso?.
Esta a negociao eficaz, ou seja, a negociao ganha/ganha. E, nos dias
de hoje, com a maior interdependncia entre pessoas, empresas e
instituies, a busca de parcerias, a terceirizao e outras formas conjuntas
de se obter qualidade e produtividade, a negociao eficaz , no somente
uma boa ideia, mas sobretudo uma necessidade.
O que o ganha/ganha?
Portanto,
preciso
que
compreendamos
algumas
coisas
sobre
ganha/ganha, a fim de evitarmos alguns desvios que so cometidos com

muita assiduidade.
Inicialmente, devemos ter em conta que o ganha/ganha ocorre dentro das
condies reais e possveis, e no dentro de condies ideais e inexistentes.
Assim, ganha/ganha pode ser obter o menor prejuzo possvel, em situaes
que so profundamente adversas. Deve-se sempre buscar o melhor, mas o
melhor exequvel.
75
Igualmente, deve-se ter presente que o bom negociador tem expectativa,

normas e padres de desempenho elevados e, na pior das hipteses, no faz
acordos de que venha a se arrepender. Assim, no resta a menor dvida de
que para isto necessrio muita competncia. E, um dos riscos em relao
ao ganha/ganha a sua compreenso ingnua, de que se deve ser
bonzinho. Em negociao, ingenuidade significa incompetncia.
Existem alguns princpios que devem ser seguidos pelos negociadores
eficazes, na busca do ganha/ganha. Um dos mais importantes o de que o
problema do outro no s problema do outro. Assim, os negociadores
agem como se fossem solucionadores de problemas comuns, sendo a palavra
problema entendida na sua forma mais ampla, compreendendo desde
conflitos e antagonismos, at ganhos a serem auferidos conjuntamente.
Desta forma, a expresso cada um por si, no tem espao e no faz o
menor sentido.
O fato que o negociador eficaz , acima de tudo, um negociador
competente e, entre as expresses desta competncia, est a capacidade de
atuar com desenvoltura frente aos negociadores ganha/perde. Para tanto,
preciso, entre outras coisas, conhecer como agem os negociadores
ganha/perde. Se voc no puder identificar e se sair bem face a um
negociador ganha/perde, voc, com toda a certeza, se encontrar em apuros
em muitas oportunidades. Surge, portanto uma questo de capital
importncia. Voc sabe como identificar um negociador ganha/perde?
Bem, um negociador ganha/perde pode ser identificado por que se utiliza e
tem um vasto repertrio daquilo que designamos de tticas sujas. Existem
duas categorias de tticas sujas: as falcatruas e as fragilizaes do estado
mental. As falcatruas se constituem em vrias formas de mentiras, dados
falsos e informaes distorcidas, sendo que, no resta a menor dvida, uma
forma extremamente poderosa de mentira a baseada em dados numricos
e estatsticas.
76
Segundo Benjamin Disraeli, primeiro-ministro britnico no tempo da rainha

Vitria, h trs espcies de mentiras: mentiras, mentiras descaradas e
estatsticas. Existe at um livro a esse respeito, escrito por Darrell Huff, com o
sugestivo ttulo: Como mentir com estatsticas. As tticas de fragilizao do
estado mental objetivam abalar o ego do outro negociador, minar a sua
confiana, causar-lhe estresse ou provocar expectativas absolutamente
irrealistas. Existem muitas delas, tais como agredir, debochar e provocar
sentimentos de culpa. Todas essas tticas so tticas construdas de tal modo
que s um lado acaba fazendo concesses reais. O negociador ganha/perde,
algumas vezes segue a 1 Lei de Roger, no pecar contra o 11
mandamento. Isto , no ser pego. Assim, age mais na base do lobo com
pele de cordeiro. Outras vezes, quando acredita que o outro lado no tem
poder de reao, coloca as unhas de fora, fazendo ameaas e coisas no
gnero.
Modelo de negociao
Portanto, para que possamos chegar ao ganha/ganha preciso que
tenhamos uma compreenso de todos os fatores e aspectos necessrios para
o xito de uma negociao. E isso dado pelo MIN Modelo Integrado de
Negociao. Existem 5 pontos a serem considerados.
1. O
prprio
negociador
com
suas
atitudes,
crenas,
valores,
conhecimentos e habilidades.
Para verificar como voc anda com relao a este ponto procure responder s
seguintes perguntas: Voc sabe lutar pelo desejvel de maneira realista
sabendo diferenciar aquilo que, de fato, importante em cada situao? Tem
crenas positivas e um grande desejo de obter sucesso e de realizar? Tem
conhecimento dos fatores necessrios para o xito em uma negociao?
Procura desenvolver suas habilidades, quase que de modo semelhante a um
atleta que esta sempre treinando para, no apenas manter sua forma, mas
77
tambm, para se aperfeioar? Tem sensibilidade para perceber prontamente

que os procedimentos que est adotando no esto adequados? Tem
flexibilidade para encontrar outros caminhos quando o caminho que voc est
seguindo no est conduzindo aos resultados que voc deseja?
Processo de negociao
Quer as pessoas queiram ou no, toda negociao um processo. Importa
em aspectos tais como etapas, estratgias, tticas, superao de impasses e
a forma de se efetuar concesses. Ter a conscincia de que negociao um
processo fundamental. Existem trs etapas desse processo que normalmente
se constituem em pontos fracos de muitos negociadores: a preparao, ou
seja, o dever de casa, a explorao, que a coleta de informaes, para que
se possa fazer uma apresentao de acordo com os interesses, necessidades
e desejos do outro lado e o controle e avaliao, que o que se sucede aps
o acordo.
Na verdade, aqui que poderemos saber o que vai ser efetivamente
implementado e se o se o acordo foi bem ou mal formulado. De nada adianta
um acordo que, quando foi assinado se constitua num verdadeiro
ganha/ganha, mas que na sua implementao, por m f ou incompetncia,
acaba se transformando num ganha/perde ou, mesmo, num autntico
perde/perde.
O conhecimento do assunto, objeto da negociao

Este ponto de extrema importncia, pois negociao o processo de
alcanar objetivos atravs de um acordo e quem no conhece o assunto no
sabe diferenciar um bom de um mau objetivo. Se comporta como algum que
toma um txi numa cidade desconhecida. O motorista faz logo duas ou trs
perguntas e de acordo com as respostas, uma corrida que pode ser feita em
10 ou 15 minutos acaba demorando uma hora ou mais. Conhecer o assunto
bsico para que se possam estabelecer objetivos, definir a margem de
78
negociao, construir alternativas de ganho comum e estabelecer critrios

objetivos que possam ser utilizados na definio do acordo.
Pode envolver, entre outros, aspectos tcnicos, econmicos, financeiros,
sociais, administrativos, jurdicos, contabilidade de custos e matemtica
financeira. E preciso ter muito cuidado com estes assuntos. Vejamos, por
exemplo, a matemtica financeira, onde os equvocos podem ser enormes.
Quem se d ao trabalho de verificar as formas de pagamento anunciadas em
jornais fica estarrecido. Os juros, muitas vezes, ultrapassam a casa dos 70%,
camuflados, em algumas oportunidades, sob a forma de prestaes
decrescentes.
Os cenrios da negociao
Toda negociao tem trs cenrios. O primeiro diz respeito ao local e s
pessoas que esto diretamente envolvidas na negociao, ou seja, queles
que esto buscando chegar a um acordo. sempre necessrio saber a
autoridade da pessoa com quem se est negociando. Caso no se tenha esta
preocupao pode-se perder muito tempo negociando com a pessoa errada
ou se fazer concesses sem obter nada em troca. O segundo cenrio diz
respeito ao que est por trs destes negociadores, tal como pessoas que
consideram importantes ou tem como modelo, e pessoas que lhes do os
parmetros a que devem se ater e definem seus limites de autoridade.
A estas pessoas chamamos de eleitorado dos negociadores e saber quem o
eleitorado do outro negociador pode ser uma informao de grande valia.
Inclui-se aqui, tambm, todo o apoio logstico necessrio para que se efetue
uma boa negociao, tal como uma slida base de informaes, de anlise e
de assessoria. Pode-se pensar em alguma coisa semelhante ao que acontece
nas partidas de xadrez. Quando uma partida suspensa, cada lado tem um
conjunto de assessores que vai analisar o que ocorreu, prever quais os
possveis desdobramentos e oferecer sugestes. O terceiro cenrio o
79
macroambiente econmico, poltico, social e cultural. Nestes tempos de

globalizao, tem um peso bastante acentuado. Vrias negociaes j foram
perdidas em funo do desconhecimento da cultura de outros povos.
Relacionamento Interpessoal
uma outra rea bsica a ser considerada. A habilidade de relacionamento
comea, na realidade, com a capacidade de separar as pessoas dos
problemas que ocorrem na negociao. Isso quer dizer no transformar as
dificuldades inerentes ao processo de negociao em algo pessoal contra a
figura do outro negociador. Ou seja, uma batalha de vontades, um conflito de
egos, em que o mais importante passa a ser ver suas opinies e posies
prevalecerem, no importando a qualidade do acordo nem a contribuio
efetiva que o outro lado pode oferecer no sentido de um desfecho que atenda
aos interesses de ambas as partes.
Esta rea tambm diz respeito capacidade de identificar estilos
comportamentais dos negociadores, de negociar de forma apropriada ao
estilo do outro e de saber trabalhar com os impasses e as frustraes que,
eventualmente, possam ocorrer.
Concluso
A negociao eficaz depende, portanto, de muita competncia. Deve ser
sempre lembrado que esta competncia diz respeito no somente a aspectos
da realidade externa dos negociadores, mas tambm e, sobretudo, de suas
realidades internas, tal como seus processos de percepo, expectativas,
emoes, temores, atitudes, crenas, valores e necessidades.
Um negociador eficaz tem sempre presente que as pessoas se comportam de
acordo com a realidade percebida, isto com seus mapas mentais que so
suas representaes da realidade externa, ou seja, do territrio e,
consequentemente, dos cenrios da negociao. Portanto, negociar bem ,
80
tambm, um processo de descoberta da experincia subjetiva prpria e do

outro negociador, e de seu territrio interno, pois este o verdadeiro local
em que a negociao acontece.
Fonte: Reproduo permitida, desde que mencionada a fonte:
www.jawanderley.pro.br e o livro Negociao total. Acesso em: 15 nov.
2013.
Modelo de negociao
Nesta seo observamos uma abordagem interessante quanto ao modelo de
negociao que tem trs princpios bsicos que iro desdobrar-se em diversos
pontos correlatos e que devero ser atendidos para atingir um resultado
satisfatrio, que seriam: descobrir o lugar do outro, ou seja, entender quais
so os seus anseios reais, estar no lugar dele, e principalmente entender a
cultura com que est negociando. O segundo princpio bsico seria observar
que a negociao um processo e nunca apenas um evento singular e
especfico. Deve-se ter o cuidado ao conduzir a negociao, mantendo a
eficcia e constantemente ajustando os passos para que ocorra naturalmente
sem rudos.
O terceiro princpio bsico seria conquistar a confiana da outra parte, que

certamente ir se desdobrar em relacionamentos futuros e duradouros.
Afinal, quem no gosta de negociar com pessoas honestas que inspiram
confiana e so cumpridoras das promessas e obrigaes?
81
Atividade proposta
Assista ao vdeo: Pense Ganha Ganha disponvel em nossa Galeria de
vdeos e faa uma reflexo quanto ao processo de negociao ganha-ganha.
Assista ao vdeo: Proj05 SJRP Negociao e Administrao de
conflitos disponvel em nossa galeria de vdeos.
http://www.youtube.com/watch?v=37Bb8ffvOhU
Referncias
FERREIRA,
Gonzaga.
Negociao:
como
usar
inteligncia

2009.
82
2012.
Exerccios de fixao
Questo 1
Conforme apresentado em nossa aula, existem alguns princpios que devem
ser seguidos pelos negociadores eficazes, na busca do ganha/ganha. Um dos
mais importantes :
a) O de que o problema do outro no s problema do outro.
b) O de que o problema do outro s problema do outro.
c) O de que o meu problema e interesse que deve prevalecer.
d) O de que o problema do outro nunca deve influenciar diretamente.
e) O de que o problema do outro nem sempre s problema do outro.
83
Questo 2
Voc sabe como identificar um negociador ganha/perde?
a) Um negociador ganha/perde pode ser identificado por que se utiliza e
tem um vasto repertrio daquilo que designamos por tticas sujas.
b) Um negociador ganha/perde pode ser identificado por que se utiliza e
tem um vasto repertrio daquilo que designamos por tticas ticas.
c) Um negociador ganha/perde pode ser identificado por que se utiliza e
tem um vasto repertrio daquilo que designamos por tticas que
procuram satisfazer ambos os lados dos interesses e objetivos entre os
negociadores.
d) Um negociador ganha/perde no pode ser identificado por que se
utiliza e tem um vasto repertrio daquilo que designamos por tticas
sujas.
e) Um negociador ganha/perde pode ser identificado facilmente por que
se utiliza e tem um vasto repertrio de barganhas previamente
estudadas com relao ao oponente na negociao.
Questo 3
Para que possamos chegar ao ganha/ganha preciso que tenhamos uma
compreenso de todos os fatores e aspectos necessrios para o xito de uma
negociao. E isso dado pelo MIN Modelo Integrado de Negociao.
Existem quantos pontos a serem considerados.
a) 5
b) 3
c) 4
d) 6
e) 2
84
Questo 4
Marque a melhor opo quanto ao sentimento: Quer as pessoas queiram ou
no, toda negociao :
a) Um processo.
b) Um desgaste.
c) Um problema.
d) sinnimo de sofrimento.
e) Um embate.
Questo 5
Conforme apresentado em nossa aula, podemos resumir que uma negociao
eficaz depende de:
a) Muita competncia.
b) Informao.
c) Poder.
d) Barganha.
e) Estilo.
85
Questo 6
Todo negociador sempre deve negociar para ganhar, mas h duas formas de
ganhar. A primeira, s custas da outra parte. A segunda consiste em chegar a
um acordo em que os interesses relevantes das partes sejam atendidos.
Quem procura ganhar s custas do outro costuma seguir o lema de Ashleigh
Brilliant, que diz:
a) Eu sempre ganho. Voc sempre perde. Poderia haver coisa mais justa
do que isso?
b) Eu sempre perco. Voc sempre ganha. Poderia haver coisa mais justa
do que isso?
c) Eu sempre ganho. Voc sempre perde. Poderia haver coisa mais
injusta do que isso?
d) Eu sempre perco. Voc sempre ganha. Poderia haver coisa mais injusta
do que isso?
e) Eu sempre ganho. Voc sempre ganha. Poderia haver coisa mais
equilibrada do que isso?
Questo 7
De acordo com a aula apresentada, existem alguns princpios que devem ser
seguidos pelos negociadores eficazes, na busca do ganha/ganha. Um dos
mais importantes o:
a) De que o problema do outro no s problema do outro.
b) De que o problema do outro s problema do outro.
c) De que o meu problema que deve ser priorizado.
d) De que custe o que custar o problema do outro sempre maior.
e) De que o problema do outro no meu problema e devo separar as
situaes.
86
Questo 8
De acordo com a aula apresentada constatamos que um negociador
ganha/perde pode ser identificado por que se utiliza e tem um vasto
repertrio daquilo que designamos por tticas sujas. Existem quantas
categorias de tticas sujas?
a) 2
b) 4
c) 3
d) 5
e) 6
Questo 9
De acordo com a aula apresentada, as falcatruas em negociao se
constituem em vrias formas de mentiras, dados falsos e informaes
distorcidas, sendo que, no resta a menor dvida, uma forma extremamente
poderosa de mentira a baseada em dados numricos e estatsticas.
Segundo Benjamin Disraeli, primeiro-ministro britnico no tempo da rainha
Vitria, h quantas espcies de mentiras?
a) 3
b) 2
c) 4
d) 6
e) 5
87
Questo 10
O modelo de negociao tem princpios bsicos que iro desdobrar-se em
diversos pontos correlatos e que devero ser atendidos para atingir um
resultado satisfatrio. Marque a opo que melhor registra esses princpios:
a) Lugar, processo e confiana.
b) Lugar e processo.
c) Lugar, processo e relacionamento.
d) Processo e relacionamento.
e) Processo, confiana e informao.
88
Introduo
Nesta aula, intitulada Negociao de posies e teoria da negociao baseada
em princpios, procurei focar nos princpios da preparao para sua

negociao e de apresentar uma ferramenta prtica que modelasse a maneira
de fazer uma boa preparao para obter melhores resultados nas
negociaes.
Evidenciaremos que a melhor maneira at hoje encontrada para tratar de
todos os assuntos preventivos para uma negociao atravs da preparao
da negociao. Esta atividade redunda em aumento do nosso poder de
persuaso e na possibilidade de identificar e aproveitarmos as oportunidades
existentes e de encontrarmos solues positivas para ambas as partes.
Apresentaremos o MIN (Modelo Integrado de Negociao). um modelo que
compreende cinco aspectos fundamentais e presentes em toda e qualquer
negociao, que so: a) conhecimento do negcio; b) os cenrios da
negociao; c) o processo de negociao e suas etapas; d) o relacionamento
interpessoal; e) a realidade pessoal do negociador.
Objetivos:
1. Entender a negociao e sua preparao;
2. Compreender a matriz de preparao: como se preparar melhor para
uma negociao.
89
Contedo
Negociao de Posies e Teoria da Negociao baseada em
Princpios
Em negociao a preparao tarefa preventiva indispensvel pela qual so
estudados os pontos fortes e fracos do nosso oponente para identificar as
possveis oportunidades e ameaas advindas da negociao. Sabemos que
este ambiente de negociao de muita surpresa, mas preciso pelo menos
monitorar com algum tipo de processo, planejamento para no esquecer de
nenhum dado importante. Portanto, analisaremos os princpios da preparao
para sua negociao e uma ferramenta prtica que modela a maneira de
fazer uma boa preparao para obter melhores resultados nas negociaes.
A negociao e a sua preparao

A maioria das negociaes ganha ou perdida de acordo com a qualidade da
sua preparao. H at quem diga que quem no leva a srio a preparao
de algo est se preparando para o fracasso. A preparao o dever de casa e
ns no gostamos de faz-lo inventando uma srie de desculpas, como falta
de tempo ou acreditando que na hora podemos improvisar. Quem tentar
improvisar estar em uma tremenda desvantagem, sobretudo se encontrar o
outro lado mais preparado. O fato como negociamos!
Negociar faz parte do nosso dia a dia e o desenvolvimento da habilidade de
negociao fundamental para qualquer pessoa no s na sua vida
profissional, mas igualmente em sua vida particular. Negociao o processo
de alcanar objetivos atravs de um acordo, nas situaes em que existam
interesses comuns e opostos, isto , divergncias. E a existncia de interesses
conflitantes
acaba
redundando
em
tenses
antagonismos
que
frequentemente desvirtuam a maneira como percebemos a outra parte, nos

levando a confrontos pessoais que nos fazem at perder a noo do porqu e
para que estamos negociando. Ou seja, perdemos o foco, nos afastamos ou
90
esquecemos dos nossos objetivos e ficamos presos a aspectos secundrios e

irrelevantes.
A melhor maneira at hoje encontrada para tratar com todas essas questes
atravs da preparao da negociao, o que redunda em aumento do nosso
poder de persuaso e na possibilidade de identificarmos e aproveitarmos as
oportunidades existentes e de encontrarmos solues positivas para ambas as
partes. De maneira geral, o desenvolvimento da habilidade de preparao de
uma negociao passa por trs fases:
FASE 1
Esta fase tpica dos negociadores iniciantes, muitos dos quais tiveram algum
tipo de treinamento em vendas, sobretudo em como superar objees ou
ento argumentao e debate. Nesta fase o negociador orienta todo o seu
esforo de preparao pensando nas maneiras de persuadir a outra parte a
aceitar a sua posio, sem dar a menor considerao s ideias, posies e
interesses do outro lado. Pensa s nos seus argumentos. O negociador que
est nesta fase, no fundo, gostaria de ser um grande hipnotizador, capaz de
fazer com que a outra parte se submetesse inteiramente sua vontade.
Na prtica, este tipo de preparao leva ao conflito e conscientizao de

que numa negociao existe tambm um outro lado, que capaz no s de
apresentar contra-argumentos, mas , igualmente, capaz de apresentar
propostas surpreendentes, que deixam desconcertado o nosso negociador da
fase 1.
FASE 2
Agora, o negociador est consciente de que existe a outra parte, com seus
prprios interesses e posies. Portanto, a sua preparao consiste no
apenas
em
desenvolver
sua
argumentao
as
possveis
contra-
argumentaes sua proposta, mas tambm em antecipar as possveis
91
propostas da outra parte. Agora, estamos diante de uma luta de mocinho e

bandido.
O nosso negociador Fase 2, o mocinho que pretende dar uma tremenda
surra no bandido. Se na fase anterior o desejo do negociador era o de ser o
grande hipnotizador, agora de ser o melhor de todos os mocinhos, ou seja,
John Wayne. Acontece que o outro negociador tambm pode achar que o
mocinho. Isto o que se pode chamar de preparao para o conflito mximo,
sendo muito provvel que seja realmente o que acabe acontecendo. Teremos
um jogo de poder que, muito comumente, leva a desfechos perde/perde, isto
, a conflitos e impasses que acabam sendo prejudiciais aos dois lados. A
maioria dos negociadores no costuma desenvolver suas habilidades alm
desta fase. Apenas uma minoria prossegue em direo fase seguinte.
FASE 3
O negociador, quando chega a esta fase, tem conscincia dos provveis
conflitos e de suas consequncias. Assim sendo, uma grande parte do tempo
da sua preparao gasta na procura dos pontos comuns, em encontrar
formas de introduzir os diversos aspectos do terreno comum na negociao e
em verificar como esta poder ser desenvolvida a partir desses aspectos.
Esses pontos comuns referem-se no apenas a aspectos de ambas as
propostas, mas igualmente a outros assuntos, tais como a histria passada de
sucessos compartilhados, metas comuns etc. O objetivo deste enfoque
procurar gerar identificao e lembrar que os negociadores no so inimigos,
apesar das divergncias, mas pessoas que esto trabalhando para resolver
um
problema comum ou para encontrar oportunidades
que
sejam
mutuamente atraentes. O que se quer evitar a polarizao. Quando h

polarizao, cada uma das partes se apega cegamente s suas posies e
argumentos e as consequncias so conflitos que acabam tornando as
negociaes extremamente penosas e de resultados bastante duvidosos.
92
O negociador da fase 3, quando efetua a sua preparao, procura delinear o

terreno comum e como e quando apresentar os diversos pontos.
Negociar desta forma mais fcil e satisfatrio do que tentar estabelecer um
acordo a partir de antagonismos. O terreno comum existe na grande maioria
dos casos, embora muitas vezes, possa ser difcil encontr-lo. Portanto, o
negociador fase 3 prepara-se dentro dos seguintes esquema: minha
posio/terreno comum/posio da outra parte.
Para isso fundamental que se tenha pelo menos trs habilidades. A primeira
a capacidade de ver a situao pela nossa tica e pela do outro negociador.
Embora negociao no seja uma guerra, pode-se aplicar a ela a expresso
de Sun Tsu Se voc conhece a voc e ao inimigo no preciso temer
nenhuma batalha. Se voc s conhece a voc, para cada vitria haver uma
derrota. Se voc no conhece nem a voc nem ao inimigo, voc ir sucumbir
em toadas s batalhas. A segunda habilidade a de sabermos determinar
com clareza quais so os nossos objetivos, no os confundindo com as
alternativas ou os meios de que dispomos para alcan-los.
Isso parece bvio. Acontece que na prtica esta distino nem sempre
muito fcil. A melhor maneira que temos para evitar esta confuso nos
perguntamos constantemente para que estamos negociando para que
possamos identificar e manter o nosso foco. Os nossos objetivos esto
relacionados aos nossos interesses, expectativas, necessidades, desejos e
temores. As alternativas so as formas que encontramos para contemplar
estes pontos. Quem sabe a diferena, com certeza, negociar com muito mais
flexibilidade, encontrando vrias formas de superar impasses e vencer
objees.
A terceira habilidade saber formular alternativas que, a partir do terreno
comum, atendam aos interesses das partes. Para isso necessrio ser
93
bastante
criativo,
empregando-se,
inclusive,
tcnicas
como
do
brainstorming.
Saber preparar uma negociao uma habilidade fundamental que se
adquire,
sobretudo,
partir
de
um
longo
aprendizado
no
qual,
inevitavelmente, passaremos pelas trs fases que foram apresentadas. Mas o

fato que todo o investimento que fizermos no sentindo de desenvolver esta
habilidade ser imensamente recompensado.
Reproduo permitida, desde que mencionada a fonte: livro Negociao total.
Disponvel em: <www.jawanderley.pro.br>. Acesso em: 15 nov. 2013.
A matriz de preparao: como se preparar muito melhor para

uma negociao
Existem inmeras razes que podem levar uma negociao ao fracasso, Mas
o principal pecado no ter presente que a maioria das negociaes se
ganha ou se perde de acordo com a qualidade da preparao. Benjamin
Franklin costumava dizer: quem no leva a srio a preparao de algo, est
se preparando para o fracasso.
Assim, se quiser fracassar, voc j tem a receita: Pode fazer o que um
bocado de gente faz, inventar uma poro de desculpas para no preparar,
tais como eu j sei tudo, no preciso, eu no tenho todos os dados, foi
tudo de imprevisto ou eu no tenho tempo. Esta apenas uma pequena lista
das desculpas daqueles que se preparam para o fracasso.
Cabem algumas consideraes: a) no tem tempo para preparar, mas acaba
tendo que gastar o tempo em retrabalho; 2) existem duas espcies de
preparao, a especfica e a no especfica. A especfica quando se sabe de
antemo com quem se vai negociar. A no especfica para as negociaes
imprevistas. Esta preparao do tipo corpo de bombeiros. Os bombeiros se
94
preparam para apagar incndios, no importa onde e como ocorram; 3) a

questo da dinmica emocional: o ser humano age no sentido de buscar o
prazer e evitar a dor. E no existe nada atraente em preparar uma
negociao, a menos que voc consiga dar um grande significado
preparao, como na histria dos trs operrios que estavam fazendo uma
mesma obra e perguntados sobre o que estavam fazendo responderam,
respectivamente: Estou assentando pedras, Estou fazendo uma escada,
Estou construindo uma catedral.
Portanto, uma mesma obra suscitou trs respostas muito diferentes. A
maioria das pessoas no prepara porque acha que est assentando pedras.
Se conseguir entender que preparar uma negociao construir uma
catedral, j temos um excelente ponto de partida. Tambm preciso que
domine a tecnologia de preparao. De acordo com Sun Tzu, preciso ver
uma situao por duas ticas, a nossa e a do outro. Mas, atualmente, isto s
no basta, preciso uma terceira, que a de um observador neutro. Por
outro lado, podemos seguir com Ilya Prigogine, Prmio Nobel de Qumica,
que postula o fim das certezas. Isso quer dizer que o enfoque determinstico
j era. Assim, tambm temos que adotar uma abordagem probabilstica.
Para tanto, considere trs possibilidades: Otimista, ou o que de melhor pode
acontecer. Esteja preparado para o melhor, caso contrrio voc poder no
perceb-lo e perder oportunidades. Pense depois no que seria o mais
provvel. E finalmente no que pode acontecer de pior. Sempre pode
acontecer a Lei de Murphy. Sempre pode aparecer um Evo Morales. Assim,
baseado nestas perspectivas e possibilidades, desenvolvi a matriz de
preparao de uma negociao:
Otimista
Realista
Pessimista
Eu
Outro
95
Neutro
Dominar essa matriz requer um bom aprendizado, mas compensa. Voc ter
uma viso mais abrangente de suas negociaes. A estratgia de aprendizado
comporta trs passos. Primeiro, aprenda a ver a situao pela sua tica,
considerando as trs probabilidades. Depois, pela tica do observador neutro.
E, finalmente, pela tica do outro. Houve um tempo em que considerei que o
segundo passo deveria ser ver a situao pela tica do outro, mas constatei
que para a maioria das pessoas isso muito difcil.
De qualquer forma, tenha presente o que disse Albert Einstein: A mente que
se abre para uma nova ideia jamais volta ao seu tamanho original. Assim,
quando voc compreender a Matriz de Preparao de Negociao, voc se
abrir para novas possibilidades.
Outras consideraes sobre a preparao:
1) Prepare-se para todas as etapas. A negociao s acaba quando o
acordo foi cumprido e no quando foi fechado;
2) Procure saber se a negociao deve ser conduzida na base da
barganha de propostas ou na base da soluo de problemas. Isso pode
fazer uma grande diferena;
3) Tenha cuidado com discursos do tipo ganha/ganha. S sabe,
efetivamente o que ganha/ganha, quem conhece muito bem o que
seja ganha/perde. Caso contrrio pode ser ingenuidade,
4) Faa uso do MIN Modelo Integrado de Negociao.
O MIN um modelo que desenvolvi e que compreende cinco aspectos
fundamentais e presentes em toda e qualquer negociao, que so: a)
conhecimento do negcio, pelas ticas tcnicas, financeira, contbil, jurdica,
tributria, etc.; b) os cenrios da negociao, pois toda negociao ocorre em
trs cenrios: o primeiro aquele em que se d a negociao. O segundo o
do eleitorado, ou, seja das pessoas importantes para os negociadores. O
96
terceiro o do macroambiente econmico e social; c) o processo de

negociao e suas etapas; d) o relacionamento interpessoal e; e) a realidade
pessoal do negociador, com suas crenas, valores, determinao e
capacidade para superar adversidades. O que apresentamos uma
abordagem holstica. Prepare suas negociaes. Construa a sua catedral que
voc comear a ver que existem milagres.
Referncias
FERREIRA,
Gonzaga.
Negociao:
como
usar
inteligncia

2009.
2012.
97
Exerccios de fixao
Questo 1
Conforme apresentado em nossa aula, em negociao a preparao :
a) Tarefa preventiva indispensvel pela qual so estudados os pontos
fortes e fracos do nosso oponente para identificar as possveis
oportunidades e ameaas advindas da negociao.
b) Tarefa preventiva dispensvel pela qual seriam estudados os pontos
fortes e fracos do nosso oponente para identificar as possveis
oportunidades e ameaas advindas da negociao mas sempre esto
sujeitos a erros, ento no se justificaria.
c) Tarefa preventiva indispensvel pela qual so estudados apenas os
pontos fortes do nosso oponente para identificar as possveis ameaas
advindas da negociao.
d) Tarefa preventiva indispensvel pela qual so estudados os pontos
fracos do nosso oponente para identificar as possveis oportunidades
advindas da negociao.
e) ( ) Tarefa dispensvel sem muita importncia, pois somente aps o
primeiro encontro que conheceremos as caractersticas do nosso
oponente para depois preparar a nossa negociao.
Questo 2
Conforme apresentado em nossa aula de maneira geral, o desenvolvimento
da habilidade de preparao de uma negociao passa por quantas fases?
a) Trs fases.
b) Cinco fases.
98
c) Duas fases.
d) Seis fases.
e) Quatro fases.
Questo 3
De acordo com a nossa aula, sabemos que o ambiente de negociao :
a) De muita surpresa.
b) De previsibilidade.
c) De transtorno.
d) De incmodo.
e) De tranquilidade.
Questo 4
O MIN (Modelo Integrado de Negociao) um modelo que compreende
quantos aspectos fundamentais e presentes em toda e qualquer negociao?
a) 5
b) 3
c) 6
d) 2
e) 4
99
Questo 5
O MIN (Modelo Integrado de Negociao) um modelo que compreende
alguns aspectos fundamentais e presentes em toda e qualquer negociao.
Marque a melhor opo que identifica esses aspectos.
a) Conhecimento do negcio; os cenrios da negociao; o processo de
negociao e suas etapas; o relacionamento interpessoal e a realidade
pessoal do negociador.
b) Os cenrios da negociao; o processo de negociao e suas etapas; o
relacionamento interpessoal e a realidade pessoal do negociador.
c) Conhecimento do negcio; o processo de negociao e suas etapas; o
relacionamento interpessoal e a realidade pessoal do negociador.
d) Conhecimento do negcio; os cenrios da negociao; o processo de
negociao e suas etapas e a realidade pessoal do negociador.
e) Conhecimento do negcio; os cenrios da negociao; o processo de
negociao; o relacionamento interpessoal.
Questo 6
De acordo com a aula apresentada, em negociao, qual a tarefa
preventiva indispensvel pela qual so estudados os pontos fortes e fracos do
nosso oponente para identificar as possveis oportunidades e ameaas
advindas da negociao?
a) Preparao.
b) Simulao.
c) Planejamento
d) Contrato.
100
e) Pr-contrato.
Questo 7
A melhor maneira at hoje encontrada para tratar as questes de negociao
atravs da preparao. Esta atividade redunda em aumento do nosso poder
de
persuaso
na
possibilidade
de
identificare
aproveitarmos
as
oportunidades existentes e de encontrarmos solues positivas para ambas as

partes. De maneira geral, o desenvolvimento da habilidade de preparao de
uma negociao passa por trs fases. De acordo com a aula apresentada,
marque a melhor opo que representa o esquema da Fase 3:
a) Minha posio/terreno comum/posio da outra parte.
b) Terreno comum/posio da outra parte.
c) Minha posio/terreno comum.
d) Minha posio/terreno do inimigo/posio da outra parte.
e) Minha posio/ambos os terrenos/posio da outra parte.
Questo 8
Conforme apresentado, negociao basicamente o processo de:
a) Alcanar objetivos atravs de um acordo.
b) Ganha/perde.
c) Ganha/ganha.
d) Medio de foras.
e) Desgaste.
101
Questo 9
A melhor maneira at hoje encontrada para tratar com todas estas questes
atravs da preparao da negociao. Esta atividade redunda em aumento
do nosso poder de persuaso e na possibilidade de identificarmos e
aproveitarmos as oportunidades existentes e de encontrarmos solues
positivas para ambas as partes. De maneira geral, o desenvolvimento da
habilidade de preparao de uma negociao passa por trs fases. Qual (ais)
(so) a (s) fase (s) onde o negociador tem conscincia dos provveis
conflitos e de suas consequncias?
a) Fase 3.
b) Fases 2 e 1.
c) Fase 2.
d) Fases 2 e 3.
e) Fase 1
102
Questo 10
De acordo com a aula apresentada, de maneira geral, o desenvolvimento da
habilidade de preparao de uma negociao passa por trs fases. O
negociador da fase 3, quando efetua a sua preparao, procura delinear o
terreno comum e como e quando apresentar os diversos pontos deste terreno
comum. Portanto, negociar desta forma :
a) Mais fcil e satisfatrio do que tentar estabelecer um acordo a partir de
antagonismos.
b) Mais difcil, pois sempre imprevisvel a atitude do oponente.
c) A Fase 3 no procura delinear o terreno comum e como e quando
apresentar os diversos pontos desse terreno.
d) Gratificante, pois a maioria das negociaes ganha ou perdida de
acordo com a qualidade da sua preparao.
e) importante em aumento do nosso poder de persuaso e na
possibilidade
de
identificar
aproveitarmos
as
oportunidades
existentes e de encontrar solues positivas para ambas as partes.
103
Introduo
Nesta
aula
comearemos
com
uma
pequena
introduo
em
que
evidenciaremos mais uma vez que os processos de negociaes fazem parte

de nossas vidas, mesmo que no sejamos executivos. Sempre estamos
negociando, com inmeras pessoas das mais diversas origens e por diversos
motivos. Portanto, apresentaremos os principais estilos de negociao para
saber e entender quais so os das pessoas em negociao.
Nesta perspectiva, uma vez esclarecido e entendido a importncia de
conhecer estilos e tcnicas em negociao, abordaremos o assunto com uma
srie de exemplos por diversos autores para ampliar o seu entendimento.
Objetivos:
1. Entender os estilos em negociao;
2. Compreender as tcnicas em negociao.
104
Contedo
Estilos, Tcnicas de Administrao do Conflito
Os processos de negociaes fazem parte de nossas vidas, como j temos
visto em nossas aulas, mesmo que no sejamos executivos. Sempre estamos
negociando com inmeras pessoas das mais diversas origens e por diversos
motivos. No existe a mnima hiptese em viver nas comunidades com um
bsico entendimento nas habilidades necessrias para se comunicar e para
negociar.
Precisamos, portanto, saber e entender quais so os estilos principais das
pessoas em negociao. Perceberemos que, por exemplo, quando existe uma
negociao entre duas pessoas supercompetitivas, haver um tipo de
negociao. Enquanto duas pessoas mais flexveis demonstraro negociaes
diferentes por conta dos estilos que as envolvem. Ento demasiadamente
importante conhecer os principais estilos de negociadores, para que
possamos prever algumas reaes e ou mesmo saber contorna-las, por conta
das atitudes previsveis que os estilos, quando identificados ao bom
negociador, nortearo a estratgia buscada para a negociao.
105
De acordo com Richard Shell, em seu livro Negociar preciso, o estilo de

negociao est proporcionalmente relacionado com a forma como as
pessoas lidam com o conflito.
Desta forma, uma vez esclarecida e entendida a importncia de conhecer
estilos e tcnicas em negociao, no prximo item abordaremos o assunto
com uma srie de exemplos de diversos autores para aumentar o seu
entendimento.
Estilos e tcnicas
Entendo o conceito de estilos de negociador
De acordo com Martinelli (1998), um entendimento do conceito dos estilos de
negociao e de seus limites pode ser til, tanto em termos conceituais
quanto em termos prticos, no que se refere ao desenvolvimento de suas
habilidades ou para enfrentar uma situao corrente de negociao.
Fonte: Negcio fechado! A arte da negociao - Paul Steele, John Murphy,
Richard Russil - Makron Books do Brasil Ed. Ltda.
Estilos de negociadores
Catalisador/inovador
Apoiador/comunicador
Controlador/ativador
Analtico/processador
Qual o melhor estilo?

Todos eles so bons. O importante conhecermos o nosso estilo, conhecer o
estilo do outro negociador. Dentro do possvel, nossa comunicao deve estar
adaptada ao estilo do nosso interlocutor.
Cada estilo tem necessidades.
106
Necessidades de cada estilo

O catalisador espera reconhecimento, devemos apelar para aspectos de
novidade, singularidade, inovao, disponibilidade.
O apoiador procura aceitao, algum que o aceite sem julgar, neste caso
devemos apelar para harmonia, ausncia de conflitos, garantia de satisfao.
Para o controlador as necessidades so de realizao, tudo que se relacionar
com alcance de metas, resultados, ganhar tempo, vencer, ser independente.
O analtico est sempre em busca de segurana e certeza, fornecer-lhe os
dados disponveis, alternativas para anlise, decises seguras, pesquisas sem
fim, tudo ajudar no processo de negociao.
Catalisador
nfase na inovao,
criatividade,
exclusividade, grandes
projetos, ideias.
Controlador
nfase em reduo de
custos, tempo, prazos,
resultados, metas,
independncia em
relao aos outros.
Como
negociar
cada estilo
Apoiador
nfase no trabalho em
equipe, foco nas
pessoas, no bem estar
geral, na eliminao
de conflitos ou
problemas.
Analtico
nfase em
informaes, dados,
detalhes, perfeio,
preocupao com o
micro, segurana,
garantia.
107
Necessidades de cada estilo: vamos vender (comunicar) ao seu superior a

ideia de fabricar um novo produto, um abridor de latas, por exemplo. Quais
seriam os argumentos dependendo de cada estilo do superior?
Catalisador
Seremos a primeira empresa no Brasil a fabricar esse tipo de abridor.
Apoiador
A produo do abridor servir para motivar e integrar mais a nossa equipe
de produo.
Controlador
A fabricao do abridor nos permitir utilizar o potencial da rea de produo
e aumentar em 5% a lucratividade da empresa dentro de trs meses.
Analtico
O abridor que produzimos funcionar dos dois lados, abrir garrafas e latas,
ser inteiramente de ao inoxidvel, muito leve, comparado aos produtos
concorrentes ser muito mais resistente.
Evidentemente no suficiente apenas conduzir a negociao conforme o
estilo do outro negociador.
A negociao poder ser facilitada dependendo do grau de confiana
existente no relacionamento, isso ir depender do uso dos quatro elementos
da confiana.
Quatro elementos da confiana

1. Credibilidade: eu cumpro o que prometo, fao o que digo.
2. Coerncia: eu digo as coisas que penso e no aquilo que a outra parte
gostaria de ouvir.
108
3. Receptividade/Aceitao: aceito que os outros sejam diferentes de

mim, seja nas aes, sentimentos, seja nos valores ou necessidades.
Procuro no julgar o prximo.
4. Clareza/sinceridade: eu divido o que tenho com as outras pessoas,
no sou de esconder o jogo; abro o jogo quanto a sentimentos, fatos,
informaes no confidenciais.
Cada estilo tem um problema em termos de confiana, assim devemos ter
conscincia da nossa limitao:
Controlador aceitao
Catalisador credibilidade
Analtico sinceridade
Apoiador coerncia
Devemos sempre considerar as necessidades dos outros to importantes

como as nossas.
Outros estilos de negociao por diversos autores

A abordagem de Sparks baseada no modelo de personalidade
desenvolvido por Jung.
Restritivo: controle desconsiderao; negociadores s chegam a acordo se
forados;
Ardilosos: desconsiderao com deferncia; negociadores devem ser
evitados;
Amigvel: deferncia e cooperao; negociadores so cooperativos e
simpticos;
109
Confrontador: combinao do controle e da confiana; Negociadores

procuram a equidade.
Fonte:
<http://www.slideshare.net/Celso1234567/savedfiles?s_title=tecnicas-de-
negociao&user_login=SergioMendona>.
Para o autor Gottschalk:

Duro: de posies firmes e claras, determinado, conhece bem seus objetivos,
dominador, agressivo, menospreza e no se interessa pela posio ou
necessidades dos outros.
Caloroso: amigo, interessado nas pessoas, otimista, paciente, calmo, tende
a no estabelecer claramente o que pretende, incapacidade de dizer no,
perde o senso dos seus prprios interesses e objetivos.
Dos nmeros: racionalidade, apego aos fatos, lgica e detalhes, praticidade,
metdico, dificuldade para lidar com emoes.
Negociador: identifica oportunidades, busca alternativas viveis, aprecia
barreiras culturais, jovial, fcil de lidar, adaptativo, flexvel, imaginativo, fala
rpida, busca adiar tenses, persistente, utiliza todos os fatos e argumentos
disponveis.
Fonte:
Os autores Atkins e Katcher

D e Apoia: baseia-se na expectativa de alto padro de desempenho,
postura idealista, coorporativa e perfeccionista (Caloroso);
Toma e controla: orientado e focado nas metas e objetivos, fazendo
acontecer liderando a negociao com competncia; (Duro);
110
Mantm e conserva: preocupado e orientado para a qualidade. Norteia a

negociao para as coisas concretas e lgicas, fazendo com que o processo
se desenvolva em ritmo lento pelo excesso nas anlises;
Adapta e negocia: este estilo estimula o negociador e colocar-se no lugar
do outro e norteia seu comportamento pelo grupo procurando ser bem aceito.
Comanda a negociao com entusiasmo, elevado senso de humor e forte
habilidade social; (Negociador).
Fonte:
Outros estilos:
Estilos
Conceitos
Persuaso Levar os outros a aceitar

a sua ideia.
Comportamentos Tpicos
Comportamentos
Extremos
- Fazer propostas e sugestes.
Disperso:
- Argumentar, raciocinar e justificar.
- Propostas
apresentadas e no
defendidas.
- Argumentos
sucessveis em
levar as propostas
tangveis.
Afirmao
Impor e julgar o outro
- Fazer conhecer exigncias e

normas
- Expor seu ponto de vista e seus
desejos
- Avaliar os outros e a si mesmo
Tirania:
- Excesso de presso
sem manifestao clara
de expectativas
- Uso indiscriminado
do poder de posio
- Punir, recompensar e conceder.

Ligao
Compreender o quadro
de referncia do outro
- Encorajar a participao do outro
Indeciso:
- Procurar pontos de acordo
- Apoiar ou escutar o
outro com um fim
em si mesmo.
- Escutar com empatia
- Reformulaes
constantes de propostas
111
Atrao
Abrir-se ao outro
procurando envolv-lo.
- Influenciar ao outro pelo seu

prprio comportamento.
Falsidade:
- Reconhecer
falhas e dvidas
inexistentes.
- Seduzir, motivar o outro, elevar o

moral.
- Partilhar informaes.
- Reconhecer os prprios erros.
- Uso excessivo do
poder pessoal.
Fonte:<http://www.slideshare.net/Celso1234567/savedfiles?s_title=estilosnegociao&user_login=cborduchi>.
Atividade proposta
Assita a vdeo demonstrativo Negociao e Conflito Interno disponvel em
nossa galeria de vdeos. Em seguida, identifique os estilos de negociador
evidenciados na cena.
Assista ao vdeo: Gesto de conflito disponvel em nossa galeria
de vdeos.
http://www.youtube.com/watch?v=qJjEvpCHDjU
Referncias
112
FERREIRA,
Gonzaga.
Negociao:
como
usar
inteligncia

2009.
2012.
Exerccios de fixao
Questo 1
habilidades ou para enfrentar uma situao corrente de negociao. Indique
nas opes abaixo quais so esses estilos de negociao.
a) Catalisador/inovador; apoiador/comunicador; controlador/ativador e
analtico/processador.
b) Apoiador/comunicador; controlador/ativador e analtico/processador.
c) Catalisador/inovador; controlador/ativador e analtico/processador.
d) Catalisador/inovador; apoiador/comunicador e analtico/processador.
e) Catalisador/inovador; apoiador/comunicador e controlador/ativador.
113
Questo 2
Marque
melhor
opo
que
identifica
estilo
de
negociador
catalisador/inovador.
a) Espera reconhecimento, devemos apelar para aspectos de novidade,
singularidade, inovao, disponibilidade.
b) Procura aceitao, algum que o aceite sem julgar, neste caso
devemos apelar para a harmonia, ausncia de conflitos, garantia de
satisfao.
c) As necessidades so de realizao, tudo que se relacionar com alcance
de metas, resultados, ganhar tempo, vencer, ser independente.
d) Est sempre em busca de segurana e certeza - fornecer-lhe os dados
disponveis, alternativas para anlise, decises seguras, pesquisas sem
fim ajudar no processo de negociao.
e) Espera reconhecimento, aceitao, garantia de satisfao, decises
seguras e procura sempre ganhar tempo.
114
Questo 3
Marque
melhor
opo
que
identifica
estilo
de
negociador
apoiador/comunicador.
devemos apelar para harmonia, ausncia de conflitos, garantia de
satisfao.
d) Est sempre em busca de segurana e certeza, fornecer-lhe os dados
115
Questo 4
Marque
melhor
opo
que
identifica
estilo
de
negociador
controlador/ativador.
satisfao.
seguras, ganhar tempo e procura sempre ganhar tempo.
116
Questo 5
Marque
melhor
opo
que
identifica
estilo
de
negociador
analtico/processador.
satisfao.
117
Questo 6
De acordo com a aula apresentada, a negociao poder ser facilitada
dependendo do grau de confiana existente no relacionamento. Isso ir
depender de quantos elementos de confiana?
a) 4
b) 2
c) 5
d) 3
e) 6
Questo 7
habilidades ou para enfrentar uma situao corrente de negociao. Existem
outros estilos de negociao como, por exemplo, a abordagem de Sparks,
que baseada no modelo de personalidade desenvolvido por Jung. Marque a
opo que identifica a abordagem de Sparks:
a) Restritivo, ardilosos, amigvel e confrontador.
118
b) Restritivo e ardiloso.
c) Amigvel e confrontador.
d) Restritivo, ardiloso, amigvel e negociador.
e) Restritivo, ardiloso, amigvel e caloroso.
Questo 8
outros estilos de negociao como, por exemplo, a abordagem para o autor
Gottschalk. Marque a opo que identifica a abordagem de Gottschalk.
a) Duro, caloroso, dos nmeros e negociador.
b) Duro e caloroso.
c) Dos nmeros e negociador.
d) Restritivo, caloroso, dos nmeros e negociador
e) Restritivo, ardilosos, amigvel e negociador.
Questo 9
outros estilos de negociao como, por exemplo, a abordagem para os
119
autores Atkins e Katcher. Marque a opo que identifica a abordagem destes

autores:
a) D e apoia; Toma e controla; Mantm e conserva; Adapta e negocia.
b) D e apoia e Toma e controla.
c) Mantm e conserva e Adapta e negocia.
d) Restritivo; Toma e controla; Mantm e conserva e Adapta e negocia.
e) D e apoia; Toma e controla; Ardiloso, Mantm e conserva e Adapta e
negocia.
Questo 10
habilidades ou para enfrentar uma situao corrente de negociao. Dentre
as opes abaixo marque a melhor opo quanto ao melhor estilo de
negociao pela aula apresentada: Qual o melhor estilo?
a) Todos so bons.
b) O importante conhecermos o nosso estilo.
c) Conhecer o estilo do outro negociador.
d) Dentro do possvel, nossa comunicao deve estar adaptada ao estilo
do nosso interlocutor.
e) Cada estilo tem necessidades.
120
Introduo
Chegamos a nossa ltima aula. Com o ttulo Estratgias e tticas: do
planejamento da negociao ao acordo final, comearemos abordando o tema

estratgias de atuao: negociao e outros procedimentos. No h uma
frmula mgica para lidar com os problemas, conflitos e divergncias e
resolv-los de forma correta, nem para identificar a ao mais eficaz. No
entanto, nossa opinio que a melhor maneira de proceder valer-se do
Mtodo OCDA, ou seja, Observar, Compreender, Decidir e Agir.
Nesta perspectiva, uma vez esclarecida e entendida a importncia de
conhecer o Mtodo OCDA, apresentaremos, de acordo com Fernando Silveira,
pelo RH Portal, na ntegra, o que ele denomina de 10 dicas para o sucesso
em negociaes, como forma de complemento ao entendimento de bons
exemplos para o processo de negociao.
121
No ltimo tpico de nossa aula, intitulado Negociao: 10 dicas para o

sucesso, tambm apresentaremos o que Fernando Silveira denomina de 10
dicas para o sucesso em negociaes. Vale a pena conferir.
Objetivoss:
1. Entender as estratgias, tticas do planejamento da negociao ao
acordo final;
2. Compreender as estratgias de atuao - negociao e outros
procedimentos.
Contedo
Estratgias e Tticas: do planejamento da negociao ao acordo
final
Estratgias de atuao: negociao e outros procedimentos
Problemas, divergncias, antagonismos e conflitos de ideias, interesses,
expectativas, orientaes, posies e procedimentos fazem parte do dia a dia
de qualquer empresa, seja em nvel estratgico,
administrativo ou
operacional. Encontrar a melhor forma de agir nem sempre tarefa fcil;

preciso ter cuidado com procedimentos simplistas ou dogmticos que
postergam a soluo ou agravam a situao, o que pode criar problemas
maiores do que aqueles que se pretendiam resolver.
No h uma frmula mgica para lidar com os problemas, conflitos e
divergncias e resolv-los de forma correta, nem para identificar a ao mais
eficaz. No entanto, nossa opinio que a melhor maneira de proceder
valer-se do Mtodo OCDA. Sempre que alguma etapa desse mtodo for
esquecida ou no for seguida, a probabilidade de no agirmos com
propriedade aumenta significativamente.
122
Assim, vamos aos pontos relevantes.
Dimenses da negociao
Quando estamos diante de problemas, conflitos, divergncias e antagonismos
de qualquer natureza, dois aspectos devem ser observados: os resultados e
os relacionamentos. Eles podem ser combinados de acordo com as
prioridades relativas, conforme o grfico a seguir:
Dessa combinao Resultado/Relacionamento temos 5 posies distintas que

implicam em 5 estratgias diferenciadas de atuao:
1. Baixa prioridade nos resultados e nos relacionamentos
A estratgia nesses casos chama-se Evitar. Evita-se o conflito a
qualquer custo; assume-se posio neutra ou de distanciamento (no
ver, no ouvir, no falar sobre discordncias). Tambm conhecida
como deixa estar como est para ver como que fica.
2. Baixa prioridade nos resultados e alta nos relacionamentos
123
A estratgia Harmonizar. Prefere-se criar um clima de emoes

positivas, aceitao pessoal e paz. Discordncias so evitadas
conseguindo-se cordialidade.
3. Baixa prioridade nos relacionamentos e alta nos resultados
A estratgia Impor. A situao resolvida na base da autoridadeobedincia, no controle pela fora.
4. Mdia prioridade nos resultados e nos relacionamentos
A estratgia Negociar barganha. As dificuldades e divergncias so
resolvidas pela busca de uma soluo intermediria, de conciliao, em
que ningum perde tudo, mas tambm ningum ganha tudo. Chega-se ao
melhor acordo que se possa obter, embora possa no ser o mais
adequado. Outra situao da Negociao barganha quando existe uma
alta prioridade por resultados e mdia por relacionamentos. Esta a
forma mais tpica de barganha.
5. Alta prioridade nos resultados e nos relacionamentos
6.
A estratgia denominada Negociar soluo de problemas.
Decidindo a estratgia a ser usada

Em qualquer situao, portanto, existem cinco estratgias de atuao. E qual
a melhor delas? Tudo vai depender da compreenso e do diagnstico da
situao, que pode ser feito com o auxlio das variveis Importncia, Urgncia
e Tendncia.
Assim, devemos considerar:
124
Importncia: Qual o impacto da situao para o objetivo da equipe, gerncia,

ou empresa? Quanto em valores representa o efeito desta situao?
Considere em termos de deciso trs possibilidades: muito importante,
importante ou pouco importante.
Urgncia: Qual a presso do tempo para se tomar uma ao? A ao

necessita ser tomada j, podemos esperar para adot-la, ou no h pressa?
Tendncia: Qual a tendncia da situao? Se nada for feito, o que tende a

acontecer? A situao pode piorar, tende a ficar como est ou tende a
melhorar?
Equvocos na escolha de cada estratgia

O fato que cada estratgia pode ser adequada ou totalmente inadequada,
dependendo da avaliao que se fizer da situao. Vejamos cada uma das
estratgias.
Evitar: para questes graves esta estratgia de empurrar com a barriga se
constitui num tremendo equvoco que pode ter consequncias extremamente
graves para a organizao. a fuga responsabilidade, podendo ir at o caso
extremo da alienao. Para problemas irrelevantes e triviais o procedimento
adequado, pois no se deve investir tempo para tratar destes assuntos. s
vezes, perde-se um tempo absurdo em questes de pouca monta. H
situaes, como no trnsito, por exemplo, em que pessoas, em decorrncia
de uma pequena fechada, chegam s vias de fato, havendo, inclusive,
registros de assassinatos.
Harmonizar: Pode-se constituir num grave equvoco quando o assunto

importante e a pessoa, por dificuldade de enfrentar um conflito ou com receio
das consequncias negativas, procura amaciar a situao ou contemporizar,
sem efetuar um enfrentamento adequado. Consegue-se cordialidade e
125
concordncia superficiais custa de convices pessoais e criatividade.

Entretanto, pode ser positiva em determinados contextos, como nas
celebraes, sejam elas organizacionais ou pessoais. Pode contribuir para
gerar clima positivo, de camaradagem e de entrosamento.
Impor: Em momentos de ambiguidade, incerteza e insegurana, em que

necessria uma compreenso maior da situao e devem-se buscar as
opinies, pareceres e contribuies de vrias pessoas; esse procedimento se
constitui um grave equvoco. Essa uma estratgia de autoridade-obedincia,
de antagonismo e competio, em que ganhar (impor sua deciso ou
soluo) mais importante que procurar uma soluo vlida e adequada. s
vezes, em funo do VOA (vaidade, orgulho e arrogncia), h quem queira
impor a sua opinio, mesmo que ela esteja profundamente equivocada.
Entretanto, h situaes, como nas de extrema urgncia, em que esta
estratgia pode ser a mais adequada. Se est pegando fogo na empresa,
convocar uma reunio para decidir o que fazer pode ser um procedimento
extremamente incorreto.
Negociar barganha: Existem situaes em que negociar na base da barganha

pode levar a um perde/perde. o que acontece em muitas negociaes
internas entre setores da empresa, em que o querer levar vantagem faz com
que se perca de vista os interesses maiores da organizao. Entretanto,
quando uma soluo intermediria pode ser adotada, esse procedimento
aceitvel. Nas negociaes como compra de carro ou de roupa, essa a
forma usual de procedimento.
Negociar soluo de problemas: Esta forma mais difcil de agir e demanda

uma grande competncia. Negociar na base da soluo de problemas para
assuntos irrelevantes pura perda de tempo. Contudo, quando se quer
sinergia e comprometimento, esse o procedimento que deve ser adotado.
126
Negociar, impor, evitar e harmonizar so formas de agir nas diversas

situaes enfrentadas pelos gerentes. Normalmente, as pessoas tm um
padro comportamental e costumam privilegiar uma dessas estratgias em
detrimento das outras, no importa qual seja a situao. Se voc usa uma
estratgia de forma sistemtica, mesmo quando ela no a mais indicada,
isso significa que a sua flexibilidade baixa. Pessoas com alta flexibilidade
usam as 5 estratgias de atuao, conforme a sua adequao a cada
situao. O certo ou errado no em si, mas relacionado a cada contexto.
Pessoas com baixa flexibilidade s conseguem resultados favorveis nas
situaes em que a sua estratgia de atuao for a mais indicada. Fora disso,
ou tm resultados medocres, ou mesmo fracassam.
Portanto, uma coisa fundamental para se ter resultados de alto nvel
desenvolver a flexibilidade, ou seja, a capacidade de diagnosticar cada
situao e escolher e agir de acordo com a estratgia que seja a mais
apropriada. Devemos ter presente que flexibilidade significa repertrio
comportamental e que pode e deve ser desenvolvida. Portanto, no existe
uma melhor maneira de agir. Tudo depende da situao e da nossa
capacidade de avaliao. A escolha est em suas mos. Siga o OCDA.
Observe, compreenda, decida e aja.
Fonte: Reproduo permitida, desde que mencionada a fonte.
Livro Negociao total. Disponvel em: <http://jawanderley.pro.br/?p=795>.
Acesso em: 16 nov. 2013.
Negociao: 10 dicas para o sucesso

Se eu tivesse nove horas para cortar uma rvore, passaria seis horas afiando
meu machado. Abraham Lincoln
De acordo com Fernando Silveira, pelo RH Portal, passamos ao que ele
denomina de 10 dicas para o sucesso em negociaes.
127
O mundo das negociaes essencialmente mutante.

Paradigmas de hoje podem no mais ser vlidos amanh. Alm do seu
prprio potencial negociador voc deve estar sempre em constante
desenvolvimento buscando antecipar-se s mudanas, administrando-as
convenientemente.
O fato que todos querem negociar bem e obter um resultado amplamente
satisfatrio.
Se voc planeja convenientemente o processo, se identifica alternativas e vai
preparado para o evento, tenho aqui um roteiro para ajud-lo a alcanar seus
objetivos com mais eficcia. So 10 dicas:
1) Seja um bom ouvinte;
2) Desenvolva o esprito negocial;
3) Planeje;
4) Mire alto;
5) Seja paciente;
6) Vise a satisfao;
7) Tenha cuidado com a primeira oferta;
8) Seja tico;
9) Troque as concesses;
10)Seja emptico.
1) Seja um bom ouvinte
Na medida em que voc ouve atentamente e sem interrupes, habilita-se
para decodificar a mensagem do outro lado e obter informaes que podero
ser teis ao processo.
Muitas negociaes tem o elemento tempo sob forte presso: um contrato
que precisa ser logo fechado ou outros fatores indutores de pressa, e com
128
isso deixa-se de ouvir convenientemente o outro negociador. Uma regra que

pode ajud-lo a ser um ouvinte cada vez melhor a dos 70/30, ou seja:
planeje-se para ouvir 70% do tempo e falar 30%.
2) Desenvolva um esprito negocial
Muitos negociadores de sucesso tem conscincia de que possvel tudo ser
negocivel desde que estejam em um ambiente declaradamente de
negociao. A assertividade deve substituir a agressividade no processo para
que se possa alcanar o objetivo planejado. Tenha em mente que por mais
difcil que parea um acordo, sempre haver a possibilidade de alternativas.
Todo o processo de negociao comporta uma zona de possvel acordo (ZPA)
que voc deve identificar desde a fase de planejamento, a fim de explor-la
convenientemente na fase de debates e argumentao. Por isso voc deve
procurar estabelecer suas alternativas antes de deflagrado o processo e estar
pronto para flexibiliz-las, se necessrio.
3) Planeje
Ao participar de um evento negocial tenha um segmento do seu tempo para
estudar e dominar todas as variveis a interferir no mesmo. Muitas vezes ser
necessrio pr-negociar internamente recursos, prazos, especificaes,
metas, condies de pagamento etc. Portanto, venha para a reunio de
negociao com todo o dever de casa diligentemente realizado. Isso lhe dar
muita segurana no processo.
4) Mire alto
Desde que buscados com legitimidade, seus objetivos devero ser sempre na
faixa mxima. Lutando por mais, voc poder obter mais em uma
negociao. Por exemplo: se voc pode vender por 1000 e o mercado paga
1200, essa ser sua faixa inicial! Na outra ponta, se voc pode pagar vista,
mas for interessante faz-lo em 60 dias, busque inicialmente esta alternativa!
129
5) Seja paciente
Um dos pecados capitais do negociador brasileiro a impacincia muitas
vezes causada por metas irrealistas ou necessidade de logo fechar o acordo.
Voc at fecha com um resultado, digamos, razovel, mas poderia torn-lo
timo no fosse a impacincia que na realidade atropela o processo e elimina
possibilidades de mais ganho. Estando com um bom planejamento voc torna
o processo mais produtivo e no necessita ser refm da impacincia. s vezes
uma reunio de negociao que se estendeu por uma ou duas horas alm do
previsto pode trazer excelente compensao.
6) Vise satisfao
Negociao uma estrada de mo dupla. Tanto voc quanto o outro
negociador devero estar legitimamente comprometidos na busca de um
resultado altamente satisfatrio. No ter sido negociao de fato se somente
um lado alcanar seus objetivos e o outro ficar com a sensao de perda ou
frustrao.
Por isso, vise satisfao do processo como um todo e lute para obter o
mximo possvel. O outro lado certamente far o mesmo e a teremos um
resultado otimizado para ambos os lados.
7) Cuidado com a primeira oferta
Se voc planejou bem, se identificou claramente a zona de possvel acordo e
suas alternativas, se paciente e ouve bem durante o processo, o seu grau
de autoconfiana ser elevado e a primeira oferta do outro lado ser apenas
um balizador para sua argumentao buscando obter concesses.
8) Seja tico
Vivemos um ambiente em que a todo momento surgem arranhes tica: na
poltica, na justia e nos negcios.
130
A realidade mostra que agir eticamente nas negociaes traz inmeras

vantagens. A maior delas tem a ver com voc, que agindo com correo e
exigindo respeito torna-se conhecido como um negociador confivel, com o
qual se pode travar os mais duros embates na certeza de lisura e resultados
concretos.
9) Troque as concesses
Lembre-se de que negociar sobretudo trocar concesses de um lado para o
outro em busca da concluso de um acordo. Tenha suas concesses
estudadas na fase de planejamento e procure inclu-las no rol de suas
alternativas para fechamento do negcio.
Concesses so sempre trocadas: jamais ceda alguma se no for a troco de
outra mesmo que naquele momento aquela concesso no seja to
determinante. importante voc fazer com que o outro lado lute por
qualquer troca de concesses criando equilbrio no processo.
10) Seja emptico
Tenha em mente que o processo de negociao um evento fortemente
alicerado na dimenso humana: so pessoas que o fazem evoluir para um
acordo. Pessoas como voc, que possuem crescentes aspiraes pessoais e
profissionais, que carregam uma srie de influncias e desejam obter o
melhor resultado possvel.
Procure ver o outro lado como um parceiro e seja compreensivo quanto a
possveis dificuldades pessoais. Dando este toque humano ao processo voc
estar fazendo algo mais por uma concluso satisfatria!
Fonte: <http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=u42wodr87>.
131
7 etapas para um bom acordo final

Segundo Vagner Molina, para a Revista Venda Mais, no existe um modelo
bsico de negociao, mas um conjunto de habilidades e tcnicas que tornam
voc um bom negociador. Reproduzimos o que ele denomina de sete etapas
para um bom acordo final.
Lembre-se:
muito importante que voc domine as caractersticas do que est

sendo negociado.
Ter conhecimento interpessoal dos negociadores e identificar seus

pontos fortes e fracos tambm ajuda na hora da negociao.
Etapas de uma negociao

A negociao exige algumas etapas que devem ser seguidas e observadas.
Todavia, no precisamos encarar as etapas como algo rgido. Em alguns
casos, pode-se suprimir uma ou outra. O importante ter sempre presente
que elas nos ajudam na sistematizao do processo de negociao. So elas:
1) Preparao: estabelecer objetivos que devem ser alcanados e os que
a realidade permitir atingir. Para isso, preciso refletir sobre o
comportamento do outro negociador.
2) Abertura: criar um clima de abertura, reduzindo a tenso. Deixar claro
os benefcios esperados do trabalho conjunto.
3) Explorao: ser objetivo, estabelecer uma reciprocidade psicolgica,
em que as pessoas tendem a tratar os outros da mesma forma que
so tratadas.
132
4) Apresentao:
devem-se
colocar
claramente
os
objetivos
expectativas iniciais de ambas as partes.

5) Clarificao: devemos considerar as objees levantadas como
oportunidades para detalhar mais o objetivo. Assumir uma postura de
ouvinte atento.
6) Ao final: aqui que ocorre o fechamento do negcio. Se as etapas
anteriores foram bem desenvolvidas, essa etapa facilitada. No se
esquecer de oferecer opes de escolha para o outro negociador.
7) Controle/avaliao: o momento em que, j concluda a negociao e
distante do outro negociador, verificam-se o saldo da negociao, os
seus pontos positivos e negativos. Refletir sobre o que se passou
bom para no se cometer, futuramente, os mesmos erros. Poucos
gerentes avaliam a negociao, porque no consideram a possibilidade
de voltar a negociar com a mesma pessoa.
Fonte: <http://www.vendamais.com.br/artigo/41439-7-etapas-para-uma-boanegociacao.html>.
Atividade proposta
Estratgias, tticas: do planejamento da negociao ao acordo final
Assista ao vdeo Como planejar sua negociao disponvel em nossa galeria
de vdeos. Em seguida, identifique alguns pontos que voc deve levar em
considerao quando fizer o planejamento para uma negociao.
Referncias
133

FERREIRA,
Gonzaga.
Negociao:
como
usar
inteligncia

2009.
2012.
Exerccios de fixao
Questo 1
Como verificamos nas aulas, no h uma frmula mgica para lidar com os
problemas, conflitos e divergncias e resolv-los de forma correta, nem para
identificar a ao mais eficaz. No entanto, a melhor maneira de proceder
valer-se de qual mtodo?
a) Observar, Compreender, Decidir e Agir.
b) Observar e Agir.
c) Compreender, barganhar e agir.
d) Observar e Decidir.
134
e) Compreender e Agir.
Questo 2
Em qual (ais) nvel (eis), como verificamos nas aulas, problemas,
divergncias, antagonismos e conflitos de ideias, interesses, expectativas,
orientaes, posies e procedimentos fazem parte do dia-a-dia de qualquer
empresa?
a) Estratgico, administrativo ou operacional.
b) Estratgico e operacional.
c) Estratgico e administrativo.
d) Administrativo e operacional.
e) Administrativo e estratgico.
Questo 3
De acordo com a nossa aula, quando estamos diante de problemas, conflitos,
divergncias e antagonismos de qualquer natureza, quais so os aspectos que
devem ser observados?
a) Os resultados e os relacionamentos.
135
b) Os resultados.
c) Os relacionamentos.
d) Os interesses.
e) Os objetivos.
Questo 4
De acordo com a nossa aula, quando estamos diante de problemas, conflitos,
divergncias e antagonismos de qualquer natureza, dois aspectos devem ser
observados: os resultados e os relacionamentos. Eles podem ser combinados
de
acordo
com
as
prioridades
relativas.
Dessa
combinao
resultado/relacionamento, temos posies distintas. Estas implicam em

quantas estratgias diferenciadas de atuao?
a) 5
b) 4
c) 2
d) 3
e) 6
Questo 5
Em nossa aula, observamos que em qualquer situao de estratgia a ser
usada em negociao devemos depender da compreenso e do diagnstico
136
da situao, que pode ser feito com o auxlio da (as) varivel (eis)
___________________________.
a) Variveis Importncia, Urgncia e Tendncia.
b) Variveis Importncia e Urgncia.
c) Variveis da Importncia.
d) Variveis Urgncia e Tendncia.
e) Variveis da Urgncia.
Questo 6
Em dimenses da negociao, quando estamos diante de problemas,
conflitos, divergncias e antagonismos de qualquer natureza, dois aspectos
devem ser observados: os resultados e os relacionamentos. Eles podem ser
combinados de acordo com as prioridades relativas. Dessa combinao
resultado/relacionamento, temos quantas posies distintas que implicam em
estratgias diferenciadas de atuao?
a) 5
b) 3
c) 2
d) 4
e) 6
Questo 7
Quando estamos decidindo a estratgia a ser usada, em qualquer situao
existem cinco estratgias de atuao. E qual a melhor delas? Tudo vai
137
depender da compreenso e do diagnstico da situao, que pode ser feito

com
auxlio
da(s)
varivel
(eis)
____________________________________________________.
a) Importncia, Urgncia e Tendncia.
b) Importncia e Urgncia.
c) Urgncia e Tendncia.
d) Apenas a importncia.
e) Apenas a urgncia.
Questo 8
Em equvocos na escolha de cada estratgia, verificamos que cada estratgia
pode ser adequada ou totalmente inadequada, dependendo da avaliao que
se fizer da situao. Estas estratgias so:
a) Evitar; Harmonizar; Impor; Negociar Barganha e Negociar Soluo de
Problemas.
b) Harmonizar; Impor; Negociar Barganha e Negociar Soluo de
Problemas.
c) Evitar; Harmonizar; Negociar Barganha e Negociar Soluo de
Problemas.
d) Evitar; Impor; Negociar Barganha e Negociar Soluo de Problemas.
e) Evitar; Harmonizar; Impor; Negociar Barganha e Negociar GanhaGanha.
Questo 9
138
Segundo Vagner Molina, para a Revista Venda Mais, no existe um modelo

bsico de negociao, mas um conjunto de habilidades e tcnicas que tornam
voc um bom negociador. De acordo com a aula escolha a opo que retrata
na sequncia adequada as sete etapas para um bom acordo final.
a) 1- Preparao; 2- Abertura; 3- Explorao; 4- Apresentao; 5Clarificao; 6- Ao Final e 7- Controle/Avaliao.
b) 1- Abertura; 2- Preparao; 3- Explorao; 4- Apresentao; 5Clarificao; 6- Ao Final e 7- Controle/Avaliao.
c) 1- Explorao; 2- Abertura; 3- Preparao; 4- Apresentao; 5Clarificao; 6- Ao Final e 7- Controle/Avaliao.
d) 1- Explorao; 2- Abertura; 3- Clarificao; 4- Apresentao; 5Preparao; 6- Ao Final e 7- Controle/Avaliao.
e) 1- Preparao; 2- Abertura; 3- Explorao; 4- Apresentao; 5Clarificao; 6- Controle/Avaliao e 7- Ao Final.
Questo 10
Quando estamos diante de problemas, conflitos, divergncias e antagonismos
de qualquer natureza, dois aspectos devem ser observados: os resultados e
os relacionamentos. Eles podem ser combinados de acordo com as
prioridades relativas. Dessa combinao, Resultado/Relacionamento, temos 5
posies distintas que implicam em 5 estratgias diferenciadas de atuao.
Na estratgia 4, Mdia prioridade nos resultados e nos relacionamentos, a
estratgia :
a) Negociar Barganha.
b) Evitar.
c) Harmonizar.
d) Impor.
e) Negociar Soluo de Problemas.
139
Aula 01
Atividade proposta
A partir desta histria foram tiradas trs concluses:
1) Muitas negociaes se parecem com a situao da atividade anterior.
Se os irmos se limitassem opo de ter 17 camelos no teriam
conseguido seguir as regras estabelecidas pelo pai.
A proposta implicou em encontrar o camelo n 18.
2) Sobre toda mesa de negociao, os camelos representam o ganho que
cada um pode obter caso se chegue a uma meta comum.
140
Sem dvida, muitas vezes abandona-se a negociao deixando todos os

acordos que no so exatamente adequados (nota: no est perfeitamente
explicitado o que isso quer dizer).
3) Para alcanar uma meta conjunta necessrio reunir-se e buscar
ideias criativas.
Inventar e criar opes.
Analisei esta histria e tirei concluses radicalmente distintas:
1) O pai no sabia matemtica;
2) Os filhos eram estpidos;
3) As concluses da histria so superficiais, piegas e enganosas,
ignorando questes bsicas de negociao.
Exerccios de fixao
Questo 1 - Gabarito: A
Justificativa: S existe uma unanimidade relativamente globalizao: todos
querem os seus benefcios e ningum aceita os seus malefcios. Assim, a
negociao aparece como nica opo competente de resoluo de conflitos
neste cenrio atual de tantos desacordos por conta de diversos interesses e
objetivos.
Justificativa: O que chamamos de empresas piramidais foram achatadas e
consequentemente os nveis hierrquicos tambm foram reduzidos em seus
limites. Assim surge a tomada horizontal de decises, isto , a negociao. As
organizaes, de uma forma geral, para obterem resultados, dependem da
fator primordial para estabelecer trabalho conjunto efetivo.
141
Justificativa: Chama a ateno quanto s caractersticas de personalidade e
socioculturais dos integrantes, que definem suas atitudes, a natureza dos
relacionamentos, o tipo de acordo e o compromisso com as decises
formadas.
Justificativa: Competncia, em administrao, a integrao e a coordenao
de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A.), que na
sua manifestao produzem uma atuao diferenciada. O administrador, sob
a perspectiva de planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, desenvolve
as trs competncias individuais: o conhecimento (informaes, conceitos,
ideias, experincias), a perspectiva (colocar o conhecimento em ao) e a
atitude (fazer as coisas acontecerem), indicando que a teoria da competncia
referia-se unicamente ao indivduo.
Justificativa: Reconhecidamente, a questo da natureza dinmica dos
negcios, interdependncia, concorrncia, era da informao e globalizao
so imperativas no mundo do trabalho nos tempos atuais.
Questo 6 - Gabarito A
Justificativa: O que chamamos de empresas piramidais foram achatadas e
consequentemente os nveis hierrquicos tambm foram reduzidos em seus
limites. Assim, surge a tomada horizontal de decises, isto , a negociao.
As organizaes, de uma forma geral, para obterem resultados, dependem da
142
Neste cenrio a negociao sofre tambm uma mudana de estilo. Busca-se

uma negociao por benefcios mtuos e o estabelecimento de relaes
duradouras.
Questo 7 - Gabarito E
Justificativa: De acordo com Thompson (2009), negociao um processo
interpessoal de tomada de deciso, necessrio sempre que no podemos
atingir nossos objetivos por conta prpria. As negociaes no incluem
somente reunies individuais de negcios, mas tambm aquelas que
envolvem mltiplas partes, diversas empresas e acordos multimilionrios.
de concesses, onde ambos os lados podem sair ganhando.
Os negcios esto cada vez mais competitivos. Essa constatao representa
que as empresas devem ser especialistas em ambientes competitivos, como
afirma Thompson (2009). Assim, tanto as pessoas quanto as empresas
devem constantemente saber pelo menos monitorar os concorrentes, para
poderem
identificar
oportunidades,
entender
os
ambientes
assim
desenharem negociaes bem-sucedidas.

Justificativa: De acordo com Thompson (2009), negociao um processo
interpessoal de tomada de deciso, necessrio sempre que no podemos
atingir nossos objetivos por conta prpria. As negociaes no incluem
somente reunies individuais de negcios, mas tambm aquelas que
envolvem mltiplas partes, diversas empresas e acordos multimilionrios.
Justificativa: Na perspectiva de Ferreira (2008), as alteraes sociais ocorridas
entre as famlias, na poltica e nos negcios, surgidas por essa nova
143
realidade, fizeram com que as pessoas mudassem os seus comportamentos

em tomadas de decises. O que chamamos de empresas piramidais foram
achatadas e consequentemente os nveis hierrquicos tambm foram
reduzidos em seus limites. Assim surge a tomada horizontal de decises, isto
, a negociao. As organizaes, de para obterem resultados, dependem da
Aula 02
Atividade proposta
Entre 75 e 90 pontos
Existe uma alta probabilidade de que voc seja um timo negociador. Voc
pensa e age no sentido de obter resultados expressivos, preparando-se
adequadamente, conduzindo a negociao com propriedade e estando atento
a todo o processo de cumprimento do que foi acordado. Preocupa-se com a
floresta e com as rvores. Isto , v a situao de uma forma global,
identificando o que relevante em cada contexto. De qualquer forma lembrese de que sempre h espao para melhoria. E mais, que algum no timo,
mas sim est timo. Isso quer dizer que o processo de autodesenvolvimento
deve ser contnuo.
Voc um negociador razovel. Negocia mais centrado em si mesmo.
Possivelmente negocia mais na base da barganha de propostas do que na
soluo de problemas. Normalmente no chega a desfechos que atendam aos
interesses das partes e provavelmente tem um grau menor de flexibilidade.
Ou tenta impor ou acaba concedendo mais do que devia. Verifique as suas
respostas e veja onde pode melhorar.
144
Nem tudo est perdido, mas existe um longo caminho a percorrer que,
entretanto, lhe trar muitos benefcios, seja na sua vida pessoal, seja na
profissional. Talvez voc no se tenha dado conta, efetivamente, da
importncia da negociao na sua vida. Ou quem sabe, s agora voc est
comeando a entender. De qualquer forma, boa sorte. A jornada longa.
Exerccios de fixao
Justificativa: bom entender nesta afirmao que tais padres diferem de
moral, que tambm, na perspectiva do autor so convices individuais e

pessoais sobre o que certo e errado. A tica procede de filosofias em
particular as quais pretendem (a) definir a natureza do mundo no qual
vivemos e (b) prescrever regras para vivermos juntos.
Justificativa: Considerando a matriz de anlise dos comportamentos, pode-se
verificar que existem diferentes combinaes praticadas durante um processo
de negociao e que podem, em muitos casos, estar dentro das leis jurdicas
de um pas, mas no ser aprovada sob o crivo da tica ou da moralidade
individualmente.
Justificativa: Pelo exposto nesta aula voc certamente ir concluir que ao
passar a impresso, imagem de pessoa firme, honesta e cumpridora das
regras existentes no seguimento onde est atuando, valer a pena. O outro
lado ir perceber claramente sua inteno e com certeza gradativamente
aumentar a confiana e melhorar o relacionamento, o principalmente
quando se tratar de negociaes.
145
Justificativa: Durante uma negociao os interlocutores possuem nveis

diferentes de barganha e estes nveis, caso sejam expostos diretamente na
negociao, podem lev-los a apresentar sempre o seu nvel mximo de
concesses, portanto, importante que os nveis de transparncia total e
informaes ocultas sejam observados para que no haja comprometimento
da imagem de retido do negociador e por outro lado no comprometer os
ganhos advindos com o acordo alcanado com nveis menores de concesso.
Questo 5 - Gabarito: B
Justificativa: Nesta perspectiva verificamos a importancia da tica para os
negociadores,
quanto
construirem
padroes
ticos
aceitos
de
comportamento nas negociaes.

Justificativa: De acordo com Lewicki (2002), tica so padres sociais
amplamente aplicados sobre o que certo ou errado em uma situao em
particular, ou um processo para fixar padres. bom entender nesta
afirmao que tais padres diferem de moral, que tambm, na perspectiva do
autor, so convices individuais e pessoais sobre o que certo e errado. A
tica procede de filosofias em particular as quais pretendem (a) definir a
natureza do mundo no qual vivemos e (b) prescrever regras para vivermos
juntos.
Justificativa: Em geral as pessoas podem apresentar diferentes tipos de
comportamento durante o processo de negociao, sendo que podem ser
conflitantes, levando-se em conta o carter tico, legal e moral como
conhecemos.
Jusrificativa: Durante uma negociao os interlocutores possuem nveis
diferentes de barganha e estes nveis,caso sejam expostos diretamente na
146
negociao, podem lev-los a apresentarem sempre o seu nvel mximo de

concesses, portanto, importante que os nveis de transparncia total e
informaes ocultas sejam observadas para que no haja comprometimento
da imagem de retido do negociador e por outro lado no comprometer os
ganhos advindos com o acordo alcanado com nveis menores de concesso.
sem exigi-las, importante que o negociador tenha capacidade de
demonstrar transparncia a fim de gerar credibilidade, mesmo que nem todas
as informaes sejam expostas. Essa atitude abre a possibilidade de contruir
um relacionamento duradouro com base na confiana.
Justificativa: Contudo, em negociaes recorrentes conduta dentro dos
padres considerados ticos, torna-se uma grande aliada na construo de
uma relao de confiana, que facilita a negociao e a soluo de possveis
conflitos advindos desse processo. Como o processo de negociao envolve a
possibilidade de concesses que nem sempre sero utilizadas, como no caso
da outra parte aceitar o acordo sem exigi-las, importante que o negociador
tenha capacidade de demonstrar transparncia a fim de gerar credibilidade,
mesmo que nem todas as informaes sejam expostas.
Aula 03
Atividade proposta
Interpretao
De 61 a 75 pontos
Seu poder de realizao extremamente alto e voc tem alta probabilidade
de decidir e agir com grande propriedade na maioria das situaes. Sabe
147
manejar as situaes de ambiguidade, incerteza e insegurana. Se mantm

na busca dos seus objetivos, quando forem adequados e encontra formas
apropriadas para alcan-los. Quando percebe que os objetivos no so mais
apropriados, muda, encontrando outros melhores. V os compromissos de
modo construtivo e no como um obstculo. Est atento aos sinais e percebe
as oportunidades existentes. Tambm procura fazer as coisas de diferentes
maneiras. Sabe resistir ou ceder de acordo com a situao. V a situao
pelas vrias ticas e pontos de vista existentes e consegue identificar todos
os interesses. Nas situaes de conflitos considera o atendimento de
necessidades mtuas e encontra solues que atendam aos interesses das
partes. D ateno s tarefas e aos relacionamentos adequadamente.
Compreende antes de responder e manifesta as suas expresses emocionais
adequadamente. Sabe se comunicar. tolerante, mas firme e decidido.
De 46 a 60 pontos
Seu Poder De Realizao muito desenvolvido. Voc tem boa probabilidade
de decidir e agir muito bem e dar uma resposta adequada em grande parte
das situaes. Est num ponto em que pode integrar as vrias polaridades,
tais como: firmeza e tolerncia, falar e ouvir, conceder e exigir. Assim,
mesmo que seja uma pessoa condescendente, se a situao demandar um
comportamento dominante poder t-lo. Se for uma pessoa formal, poder
ter um comportamento informal. Desse modo, no importa quais sejam suas
caractersticas comportamentais, e as consequentes facilidades e capacidades
da decorrentes, poder ter comportamentos que lhe permitam ter um
desempenho adequado numa boa parte de situaes. Tem possibilidade de se
comunicar melhor, lidar com as situaes de tenso e estresse e tratar das
questes de relacionamento interpessoal, sem perder de vista os seus
objetivos.
De 31 a 45 pontos
Seu Poder De Realizao precisa melhorar. Voc tem mdia probabilidade de
decidir e agir com propriedade e dar uma resposta adequada s diversas
148
situaes. Tem um bom caminho pela frente. Dever procurar ser um maior
solucionador de problemas, buscando compreender e diagnosticar melhor as
situaes, procurando desenvolver vrias alternativas para encontrar as
solues. Deve considerar que tudo que faz uma alternativa. Que existem
muitas outras formas e procedimentos de fazer as coisas. Assim, deve
entender at que ponto suas dificuldades so decorrentes de questes ligadas
aos relacionamentos interpessoais ou ao desenvolvimento das tarefas. As
pessoas com esta pontuao tem uma pequena capacidade de resistncia s
frustraes e preferem fazer as coisas da forma mais tradicional. Em geral se
saem melhor caso se relacionem com pessoas com as mesmas caractersticas
comportamentais, ou nas situaes em que os padres, regras e
regulamentos estejam bem-definidos. Isto , nas situaes em que no haja
rupturas e mudanas de paradigmas.
De 15 a 30 pontos
Seu Poder De Realizao baixo. Neste nvel, as pessoas tem um padro
comportamental bem-definido e tem dificuldade em se afastar dele. Se a
situao demandar comportamentos diferentes do padro ter uma baixa
probabilidade de decidir, agir e de dar uma resposta adequada. Tem
dificuldade de mudar ou no percebe quando a situao demanda outro
comportamento. Assim, tero um comportamento inadequado diante da
situao. Em vez de intervir e mudar as situaes, frequentemente esto mais
voltadas para se lamentar e arrumar culpados do que para encontrar
solues. Isto , mais voltadas para o passado do que para o futuro. como
se estivesse querendo que o que aconteceu no tivesse acontecido. Fica
chorando pelo leite derramado. O passado apenas mais um dado do
problema. Tem comportamentos defensivos e diante de uma situao
defensiva tende a se tornar defensivo; ou nunca cede ou cede mais do que
seria esperado e necessrio. Com relao tolerncia para com as diferenas
individuais, ou no tolera nada ou tolera muito, mais do que seria admissvel.
V as situaes, mudanas e os problemas mais como ameaas do que como
oportunidades. Insiste em um procedimento que no est dando certo, isto ,
149
d murro em ponta de faca ou desiste quando devia insistir, e assim, no

trata de forma adequada o como, quando e o que fazer para obter
resultados. Seu processo de comunicao deixa muito a desejar. Para se sair
bem dever tratar com situaes que lhe sejam muito familiares.
Exerccios de fixao
Questo 1 - A
Justificativa: preciso entender o bsico dos fundamentos do comportamento
humano. O inter-relacionamento entre poder, direito e interesses.
Questo 2 - A
Justificativa: Como podemos verificar o negociador comea enfatizando
interesses comuns ou at diferentes para minimizar a necessidade de focar os
interesses opostos. Negociao onde est expresso o desejo de entender o
outro (interesses).
Questo 3 - A
Justificativa: Aqui no existem abordagens corretas ou incorretas. O
importante quem est na gesto observar, atravs de uma viso ampla e
sistmica, o problema, qual o seu objetivo, o problema, para identificar qual a
melhor opo e deciso a tomar.
Questo 4 - A
Justificativa: s vezes temos os conflitos produtivos que so aqueles que
promovem mudanas positivas praticamente para todos envolvidos. E temos
os conflitos no produtivos (ou contraprodutivos), tambm chamados, s
vezes, de disfuncionais, que so aqueles que destroem valor, impedem
colaborao e proporcionam prejuzos significantes.
Questo 5 - A
150
Justificativa: Estes se classificam em trs categorias, a saber: 1- Conflitos

formais, cuja resoluo normalmente envolve apoio de um profissional envolve
negociaes
estratgicas,
litgio,
arbitragem
ou
mediao
empresarial. 2- Conflitos informais, que normalmente podem ser resolvidos

pelo gestor, mas necessitam de ateno e cuidado do gestor. Podem ser
usadas ferramentas de apoio como, por exemplo, desde polticas de empresa
at o uso de coaching e capacitao de equipe em dilogo e mediao. 3Conflitos que no precisam ser gerenciados - geralmente so os conflitos do
dia a dia, que se ajustam sozinhos e no so relevantes para o gestor. Por
exemplo, um conflito entre pessoas que no influenciam os interesses da
empresa ou os conflitos do dia a dia de pouco impacto, podendo ser resolvido
pelas prprias pessoas envolvidas.
Questo 6 - A
Justificativa: Conforme apresentado na aula, existem 03 maneiras bsicas
com as quais as pessoas lidam com conflitos: poder, direito e interesses.
Questo 7 - A
Justificativa: Os conflitos produtivos so aqueles que promovem mudanas
positivas praticamente para todos envolvidos.
Questo 8 - A
Justificativa: So bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa;
ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em
qualquer
episdio
de
conflito
pode
haver
diferente
ganhador
(independentemente das percepes anteriores); propiciam a formao de

alianas com o objetivo de ganhar em um conflito especfico, mas tambm de
garantir mais poder.
Questo 9 - A
151
Justificativa: O caso relatado tpico de conflito interno de empresa e a

origem foi o conflito entre pessoas. Este tipo mais complexo, pois envolve
pessoas que supostamente estariam do mesmo lado da mesa e podem existir
muitos motivos ocultos.
Justificativa: 1- Conflitos formais, cuja resoluo normalmente envolve apoio
de um profissional: envolve negociaes estratgicas, litgio, arbitragem ou
mediao empresarial.
2- Conflitos informais, que normalmente podem ser resolvidos pelo gestor:
mas necessitam de ateno e cuidado do gestor. Podem ser usadas
ferramentas de apoio como, por exemplo, desde politicas de empresa at o
uso de coaching e capacitao de equipe em dilogo e mediao. 3- Conflitos
que no precisam ser gerenciados: geralmente so os conflitos do dia a dia,
que se ajustam sozinhos e no so relevantes para o gestor. Por exemplo, um
conflito entre pessoas que no influenciam os interesses da empresa ou os
conflitos do dia a dia de pouco impacto, podendo ser resolvido pelas prprias
pessoas envolvidas.
Aula 04
Atividade proposta
1) Problema: Est caro: com a varivel informao possvel contornar
as objees informando as caractersticas do produto/servio em
relao concorrncia.
2) Problema: Vou pensar: com a varivel tempo possvel contornar as
objees informando que naquele dia, por exemplo, seria o ltimo dia
de uma determinada promoo.
152
3) Estou s olhando: com a varivel poder possvel aproveitar o

momento, dialogar com o cliente e apresentar uma proposta
irrecusvel.
4) No
venda
preo,
venda
valor:
usando
todas
as
variveis
apresentadas, informao, tempo e poder possvel construir

argumentaes que valorizem o produto/servio quanto relevncia
da utilidade/soluo e benefcios que superam apenas o quesito preo.
Exerccios de fixao
Justificativa: Nesta perspectiva encontramos a questo da habilidade em usar
as tticas e de vrios tipos de poder. s vezes alguns lanam mo de prticas
no ticas, que feita por meio de extraes de concesses mtuas. Quem
detm poder na negociao geralmente cede menos e consequentemente
obtm mais vantagem. Se o poder a causa da movimentao, naturalmente
as concesses sero constantes no processo de negociao.
Justificativa: A negociao competitiva tem como escopo trabalhar o mximo
na obteno de vantagens e poder para si, minando as do oponente. O poder
tambm forma opinio com as pessoas de uma forma geral e constri uma
viso de fora e lder no seguimento. Assim os negociadores entendem obter
melhores resultados em negociaes por conta dessas caractersticas.
Justificativa: Mello (2010) chama ateno quanto ao entendimento que o
poder no bom ou ruim, moral ou imoral, tico ou antitico. Ele neutro. A
maioria das pessoas enxerga o poder, s vezes, apenas pelo lado negativo.
Podemos fazer uma analogia do poder como uma faca que poder ser til para
uma refeio (atender uma necessidade, utilidade) ou para matar algum
153
(prejudicar, causar dano intencional). Para refletir: o poder nunca aquele

que voc realmente possui, mas o que o outro pensa que voc tem.
Questo 4 - A
Justificativa: Mello (2010) registra que: o poder pessoal significa motivao,
vontade, persistncia, aparncia, simpatia, necessidade e competncia, para
todos esses valores humanos. Os melhores negociadores conhecem esse
fato e utilizam o poder pessoal em conjunto com o poder externo, na busca
pelos resultados que desejam.
Questo 5 - A
Justificativa: Mello (2010) explica que a informao certamente a fonte de
poder mais bvia e importante em uma negociao. Percebemos que
informaes reais, bem estruturadas, com bases de confiana em pesquisa,
respaldadas na verdade dos fatos, so o principal aval da transparncia e da
honestidade e credibilidade (tica) da deciso na busca de resultados, na
ao da liderana, e na negociao.
Questo 6 - A
Justificativa: Em um ambiente de negociao existe o entendimento de
alguns negociadores de que este ambiente especial e que lida diretamente
com o relacionamento humano. Por ser um ambiente onde existe um
processo de negociao, as pessoas admitem encontrar ou mesmo aceitar
pequenas mentiras, blefes de que tambm podero lanar mo, pois em
negociao to previsvel essa situao quanto em uma partida de futebol
um jogador derruba o outro em alguns lances estratgicos.
Questo 7 - A
Justificativa: Nesta perspectiva encontramos a questo da habilidade em usar
as tticas e os vrios tipos de poder, em que s vezes alguns lanam mo de
prticas no ticas, que feita por meio de extraes de concesses mtuas.
Quem
detm
poder
na
negociao
geralmente
cede
menos
154
consequentemente obtm mais vantagem. Se o poder a causa da

movimentao, naturalmente as concesses sero constantes no processo de
negociao.
Questo 8 - A
Justificativa: Entende-se por poder basicamente a capacidade de fazer com
que os acontecimentos sejam realizados e de efetivamente exercer controle
sobre a negociao, situaes e sobre si prprio. A negociao competitiva
um jogo de foras na qual obtm um maior ganho quem tem mais poder. A
negociao competitiva tem como escopo trabalhar o mximo na obteno de
vantagens e poder para si minando as do oponente.
Questo 9 - A
Justificativa: A negociao competitiva tem como escopo trabalhar o mximo
na obteno de vantagens e poder para si, minando as do oponente. O poder
tambm forma opinio com as pessoas e constri uma viso de fora lder no
seguimento. Assim os negociadores entendem obter melhores resultados em
negociaes por conta dessas caractersticas.
Questo 10 - A
Justificativa: Essas caractersticas de fonte de poder, somadas ao uso da
autoridade por conta do cargo ou posio exercida, e prtica propriamente
dita da influncia decorrente da situao existente, pode contribuir para levar
a consolidao da busca de resultados, do exerccio de liderana e de
processos de negociao.
Aula 05
Atividade proposta
Reflexo: Tipos, abordagens na negociao: processo ganha-ganha
Existem alguns princpios que devem ser seguidos pelos negociadores
eficazes, na busca do ganha/ganha. Um dos mais importantes o de que o
155
problema do outro no s problema do outro. Assim, os negociadores

agem como se fossem solucionadores de problemas comuns, sendo a palavra
problema entendida na sua forma mais ampla, compreendendo desde
conflitos e antagonismos at ganhos a serem auferidos conjuntamente.
Desta forma, a expresso cada um por si, no tem espao e no faz o
menor sentido. A eficcia das organizaes comea com os pontos fortes de
cada pessoa. Infelizmente, as distraes, os conflitos e a falta de confiana
conduzem perda do foco organizacional. Inclua na negociao o ns.
Pense ganha-ganha. Procure primeiro compreender para ser compreendido.
Crie sinergia, empatia na negociao. Todos ganham na negociao
aumentando o relacionamento.
Exerccios de fixao
Questo 1 - A
Justificativa: Existem alguns princpios que devem ser seguidos pelos
negociadores eficazes, na busca do ganha-ganha. Um dos mais importantes
o de que o problema do outro no s problema do outro. Assim, os
negociadores agem como se fossem solucionadores de problemas comuns,
sendo
palavra
problema
entendida
na
sua
forma
mais
ampla,
compreendendo desde conflitos e antagonismos, at ganhos a serem

auferidos conjuntamente. Desta forma, a expresso cada um por si, no
tem espao e, no faz o menor sentido.
Questo 2 - A
Justificativa: Voc sabe como identificar um negociador ganha/perde? Bem,
um negociador ganha/perde pode ser identificado porque se utiliza e tem um
vasto repertrio daquilo que denominamos de tticas sujas. Existem duas
categorias de tticas sujas: as falcatruas e as fragilizaes do estado mental.
As falcatruas se constituem em vrias formas de mentiras, dados falsos e
informaes distorcidas, sendo que, no resta a menor dvida, uma forma
156
extremamente poderosa de mentira a baseada em dados numricos e

estatsticas.
Questo 3 - A
Justificativa: 1 - o prprio negociador com suas atitudes, crenas, valores,
conhecimentos e habilidades; 2- processo de negociao; 3 - o conhecimento
do assunto, objeto da negociao; 4 - os cenrios da negociao e 5 relacionamento interpessoal.
Questo 4 - A
Justificativa: Quer as pessoas queiram ou no, toda negociao um
processo. Importa em aspectos tais como etapas, estratgias, tticas,
superao de impasses e a forma de se efetuar concesses. Ter a conscincia
de que negociao um processo fundamental.
Questo 5 - A
Justificativa: A negociao eficaz depende, portanto, de muita competncia.
Deve ser sempre lembrado que esta competncia diz respeito no somente a
aspectos da realidade externa dos negociadores, mas tambm e, sobretudo, a
suas realidades internas, tal como seus processos de percepo, expectativas,
emoes, temores, atitudes, crenas, valores e necessidades.
Questo 6 - A
Justificativa: Todo negociador sempre deve negociar para ganhar, mas h
duas formas de ganhar. A primeira, s custas da outra parte. A segunda
consiste em chegar a um acordo em que os interesses relevantes das partes
sejam atendidos. Quem procura ganhar s custas do outro costuma seguir o
lema de Ashleigh Brilliant: Eu sempre ganho. Voc sempre perde. Poderia
haver coisa mais justa do que isso?. Quem adota a segunda maneira de
ganhar considera que s h bom negcio quando ambas as partes ganham.
Faz uma pequena alterao no lema de Ashleigh Brilliant, mas que provoca
uma alterao radical no seu sentido.
157
Questo 7 - A
Justificativa: Os negociadores agem como se fossem solucionadores de
problemas comuns, sendo a palavra problema entendida na sua forma mais
ampla, compreendendo desde conflitos e antagonismos, at ganhos a serem
auferidos conjuntamente. Desta forma, a expresso cada um por si, no
tem espao e no faz o menor sentido.
Questo 8 - A
Justificativa: Existem duas categorias de tticas sujas que so as falcatruas e
as fragilizaes do estado mental. As falcatruas se constituem em vrias
formas de mentiras, dados falsos e informaes distorcidas, sendo que, no
resta a menor dvida, uma forma extremamente poderosa de mentira a
baseada em dados numricos e estatsticas.
Justificativa: Segundo Benjamin Disraeli, primeiro-ministro britnico no tempo
da rainha Vitria, h trs espcies de mentiras: mentiras, mentiras
descaradas e estatsticas. Existe at um livro a este respeito, escrito por
Darrell Huff, com o sugestivo ttulo: Como mentir com estatsticas.
Questo 10 - A
Justificativa: Os trs princpios bsicos so descobrir o lugar do outro, ou
seja, entender quais so os seus anseios reais, estar no lugar dele e
principalmente entender a cultura com que est negociando. O segundo
princpio bsico seria observar que a negociao um processo e nunca
apenas um evento singular e especfico. Deve-se ter o cuidado em conduzir a
negociao com eficcia e constantemente ajustando os passos para que
ocorra naturalmente, sem rudos. E o terceiro princpio bsico seria conquistar
a confiana da outra parte que certamente iro desdobrar-se em
relacionamentos futuros e duradouros.
158
Aula 06
Exerccios de fixao
Questo 1 - A
Justificativa: Em negociao a preparao tarefa preventiva indispensvel
pela qual so estudados os pontos fortes e fracos do nosso oponente para
identificar as possveis oportunidades e ameaas advindas da negociao.
Sabemos que este ambiente de negociao de muita surpresa, mas
preciso pelo menos monitorar com algum tipo de processo, planejamento,
para que no se esquea de nenhum dado importante. Portanto analisaremos
os princpios da preparao para sua negociao e uma ferramenta prtica
que modela a maneira de fazer uma boa preparao para obter melhores
resultados nas negociaes.
Questo 2 - A
Justificativa: Trs fases: fase 1: como superar objees ou ento em
argumentao e debate, fase 2: preparao para o conflito mximo, e fase 3:
procura dos pontos comuns.
Questo 3 - A
Justificativa: Sabemos que o ambiente de negociao de muita surpresa,
mas preciso pelo menos monitorar com algum tipo de processo,
planejamento, para que no se esquea de nenhum dado importante.
Questo 4 - A
Justificativa: O MIN (Modelo Integrado de Negociao) um modelo que
compreende cinco aspectos fundamentais e presentes em toda e qualquer
negociao, que so: a) conhecimento do negcio; b) os cenrios da
159
negociao; c) o processo de negociao e suas etapas; d) o relacionamento

interpessoal e e) a realidade pessoal do negociador.
Questo 5 - A
Justificativa: O MIN um modelo que compreende cinco aspectos
fundamentais e presentes em toda e qualquer negociao, que so: a)
conhecimento do negcio, pelas ticas tcnicas, financeira, contbil, jurdica,
tributria etc.; b) os cenrios da negociao. Toda negociao ocorre em trs
cenrios: o primeiro aquele em que se d a negociao. O segundo o do
eleitorado, ou seja, das pessoas importantes para os negociadores. O terceiro
o do macroambiente econmico e social; c) o processo de negociao e
suas etapas; d) o relacionamento interpessoal; e e) a realidade pessoal do
negociador, com suas crenas, valores, determinao e capacidade para
superar adversidades.
Questo 6 - A
Justificativa: Em negociao a tarefa preventiva indispensvel pela qual so
estudados os pontos fortes e fracos do nosso oponente para identificar as
possveis oportunidades e ameaas advindas da negociao a preparao.
Sabemos que este ambiente de negociao de muita surpresa, mas
preciso pelo menos monitorar com algum tipo de processo, planejamento
para que no se esquea de nenhum dado importante.
Questo 7 - A
Justificativa: O negociador da fase 3, quando efetua a sua preparao,
procura delinear o terreno comum e como e quando apresentar os diversos
pontos desse terreno comum.
dos casos, embora muitas vezes possa ser difcil encontr-lo. Portanto, o
160
negociador FASE 3 prepara-se dentro do seguinte esquema: minha

Questo 8 - A
Justificativa: Negociao o processo de alcanar objetivos atravs de um
acordo, nas situaes em que existam interesses comuns e opostos, isto ,
divergncias.
Questo 9 - A
Justificativa: Na fase 3 os pontos comuns referem-se no apenas a aspectos
de ambas as propostas, mas igualmente a outros assuntos, tais como a
histria passada de sucessos compartilhados, metas comuns etc. O objetivo
deste enfoque procurar gerar identificao e lembrar que os negociadores
no so inimigos, apesar das divergncias, mas pessoas que esto
trabalhando para resolver um problema comum ou para encontrar
oportunidades que sejam mutuamente atraentes. O que se quer evitar a
polarizao.
Justificativa: O negociador da fase 3, quando efetua a sua preparao,
procura delinear o terreno comum e como e quando apresenta os diversos
pontos deste terreno comum.
dos casos, embora muitas vezes possa ser difcil encontr-lo. Portanto, o
negociador FASE 3 prepara-se dentro do seguinte esquema: minha
161
Aula 07
Atividade proposta
O catalisador espera reconhecimento. Devemos apelar para aspectos de
novidade, singularidade, inovao, disponibilidade.
O apoiador procura aceitao, algum que o aceite sem julgar, neste caso
devemos apelar para harmonia, ausncia de conflitos, garantia de satisfao.
Para o controlador as necessidades so de realizao, tudo que se relacionar
com alcane de metas, resultados, ganhar tempo, vencer, ser independente.
O analtico est sempre em busca de segurana e certeza, fornecer-lhe os
Exerccios de fixao
Questo 1 - A
Justificativa: De acordo com Martinelli (1998), um entendimento do conceito
dos estilos de negociao e de seus limites pode ser til, tanto em termos
conceituais quanto em termos prticos, no que se refere ao desenvolvimento
de suas habilidades ou para enfrentar uma situao corrente de negociao.
Questo 2 - A
Justificativa: O catalisador espera reconhecimento, devemos apelar para
aspectos de novidade, singularidade, inovao, disponibilidade; o apoiador
procura aceitao, algum que o aceite sem julgar, neste caso devemos
apelar para harmonia, ausncia de conflitos, garantia de satisfao; para o
controlador as necessidades so de realizao, tudo que se relacionar com

alcance de metas, resultados, ganhar tempo, vencer, ser independente; o
analtico est sempre em busca de segurana e certeza, fornecer-lhe os

162
Questo 3 - B


Questo 4 - C


Questo 5 - D

alcance de metas, resultados, ganhar tempo, vencer, ser independente, o
163

fim, ajudar no processo de negociao.
Justificativa: A abordagem de Sparks baseada no modelo de personalidade
desenvolvido por Jung. Eles so: restritivo: controle desconsiderao;
negociadores: s chegam a acordo se forados; Ardilosos: desconsiderao
com deferncia; Negociadores: devem ser evitados; Amigvel: deferncia e
cooperao; Negociadores: so cooperativos e simpticos; e Confrontador:
combinao do controle e da confiana; Negociadores: procuram a equidade.
Justificativa: A abordagem de Sparks baseada no modelo de personalidade
desenvolvido por Jung. Eles so: restritivo: controle desconsiderao;
negociadores: s chegam a acordo se forados; Ardilosos: desconsiderao
com deferncia; Negociadores: devem ser evitados; Amigvel: deferncia e
cooperao; Negociadores: so cooperativos e simpticos; e Confrontador:
combinao do controle e da confiana; Negociadores: procuram a equidade.
Justificativa: As abordagens de Gottschalk so: Duro: de posies firmes e
claras, determinado, conhece bem seus objetivos, dominador, agressivo,
menospreza e no se interessa pela posio ou necessidades dos outros;
Caloroso: amigo, interessado nas pessoas, otimista, paciente, calmo, tende a
no estabelecer claramente o que pretende, incapacidade de dizer no, perde
o senso dos seus prprios interesses e objetivos; Dos nmeros: racionalidade,
apego aos fatos, lgica e detalhes, prtico, metdico, dificuldade para lidar
com emoes; Negociador: identifica oportunidades, busca alternativas
viveis, aprecia barreiras culturais, jovial, fcil de lidar, adaptativo, flexvel,
imaginativo, fala rpida, busca adiar tenses, persistente, utiliza todos os
fatos e argumentos disponveis.
164
Questo 9 - A
Justificativa: A abordagem, para os autores Atkins e Katcher, : D e apoia:
baseia-se na expectativa de alto padro de desempenho, postura idealista,
coorporativa e perfeccionista (Caloroso); Toma e controla: orientado e focado
nas metas e objetivos, fazendo acontecer liderando a negociao com
competncia (Duro); Mantm e conserva: preocupado e orientado para a
qualidade. Norteia a negociao para as coisas concretas e lgicas, fazendo
com que o processo se desenvolva em ritmo lento pelo excesso nas anlises;
Adapta e Negocia: este estilo estimula o negociador a colocar-se no lugar do
outro e norteia seu comportamento pelo grupo procurando ser bem-aceito.
Comanda a negociao com entusiasmo, elevado senso de humor e forte
habilidade social (Negociador).
Questo 10 - A
Justificativa: De acordo com Martinelli (1998). Todos eles so bons; O
importante conhecermos o nosso estilo; Conhecer o estilo do outro
negociador; Dentro do possvel, nossa comunicao deve estar adaptada ao
estilo do nosso interlocutor; Cada estilo tem necessidades.
Aula 08
Atividade proposta
Em um planejamento de negociao, deve-se sempre ter os objetivos claros
pretendidos, a logstica, ou seja, o local, como desenvolver a negociao, e
por fim que tipos de perguntas cabem a negociao para que voce tenha
respostas convincentes. Portanto deve-se observar as estratgias, tticas: do
planejamento da negociao ao acordo final. Planejar suas negociaes e
para conseguir melhores resultados.
Exerccios de fixao
Questo 1 - A
165
Justificativa: Problemas, divergncias, antagonismos e conflitos de ideias,

interesses, expectativas, orientaes, posies e procedimentos fazem parte
do dia a dia de qualquer empresa, seja em nvel estratgico, administrativo
ou operacional. Encontrar a melhor forma de agir nem sempre tarefa fcil;
maiores do que aqueles que pretendiam resolver.
Questo 2: A
Justificativa: Quando estamos diante de problemas, conflitos, divergncias e
antagonismos de qualquer natureza, dois aspectos devem ser observados: os
resultados e os relacionamentos. Eles podem ser combinados de acordo com
as prioridades relativas.
Justificativa: Problemas, divergncias, antagonismos e conflitos de ideias,
interesses, expectativas, orientaes, posies e procedimentos fazem parte
do dia a dia de qualquer empresa, seja em nvel estratgico, administrativo
ou operacional. Encontrar a melhor forma de agir nem sempre tarefa fcil;
maiores do que aqueles que pretendiam resolver.
Justificativa: 1 - Baixa Prioridade nos Resultados e nos Relacionamentos, 2 Baixa Prioridade nos Resultados e Alta nos Relacionamentos, 3 - Baixa
Prioridade nos Relacionamentos e Alta nos Resultados, 4 - Mdia Prioridade
nos Resultados e nos Relacionamentos e 5 - Alta prioridade nos Resultados e
nos Relacionamentos.
Questo 5 - A
166
Justificativa: Em qualquer situao, portanto, h cinco estratgias de atuao.

E qual a melhor delas? Tudo vai depender da compreenso e do diagnstico
da situao, que pode ser feito com o auxlio das variveis: Importncia,
Urgncia e Tendncia. Assim, devemos considerar: Importncia: Qual o
impacto da situao para o objetivo da equipe, gerncia, ou empresa? Quanto
em valores representa o efeito dessa situao? Considere em termos de
deciso
trs
possibilidades:
muito
importante,
importante
ou
pouco
importante. Urgncia: Qual a presso do tempo para se tomar uma ao? A

ao necessita ser tomada j, podemos esperar para adot-la, ou no h
pressa? Tendncia: Qual a tendncia da situao? Se nada for feito, o que
tende a acontecer? A situao pode piorar, tende a ficar como est ou tende
a melhorar?
Questo 6 - A
Justificativa: Dessa combinao Resultado/Relacionamento, temos 5 posies
distintas que implicam em 5 estratgias diferenciadas de atuao: 1 - Baixa
Prioridade nos Resultados e nos Relacionamentos; 2 - Baixa Prioridade nos
Resultados
Alta nos
Relacionamentos; 3
- Baixa Prioridade
nos
Relacionamentos e Alta nos Resultados; 4 - Mdia Prioridade nos Resultados

e nos Relacionamentos e 5 - Alta prioridade nos Resultados e nos
Relacionamentos.
Questo 7 - A
Justificativa: Assim, devemos considerar: Importncia: Qual o impacto da
situao para o objetivo da equipe, gerncia, ou empresa? Quanto em valores
representa o efeito desta situao? Considere em termos de deciso trs
possibilidades: muito importante, importante ou pouco importante. Urgncia:
Qual a presso do tempo para se tomar uma ao? A ao necessita ser
tomada j, podemos esperar para adot-la, ou no h pressa?
Tendncia: Qual a tendncia da situao? Se nada for feito, o que tende a
acontecer? A situao pode piorar, tende a ficar como est ou tende a
melhorar?
167
Questo 8 - A
Justificativa: Evitar. Para questes graves esta estratgia de empurrar com a
barriga se constitui em um tremendo equvoco que pode ter consequncias
extremamente graves para a organizao. Harmonizar: Pode-se constituir em
um grave equvoco quando o assunto importante e a pessoa, por
dificuldade de enfrentar um conflito ou com receio das consequncias
negativas, procura amaciar a situao ou contemporizar, sem efetuar um
enfrentamento adequado. Impor: em momentos de ambiguidade, incerteza e
insegurana, em que necessria uma compreenso maior da situao e
devem-se buscar as opinies, pareceres e contribuies de vrias pessoas,
esse procedimento se constitui em um grave equvoco. Negociar Barganha:
existem situaes em que negociar na base da barganha pode levar a um
perde/perde. Negociar Soluo de Problemas: esta forma mais difcil de agir
e demanda uma grande competncia.
Questo 9 - A
Justificativa: 1 - Preparao: estabelecer objetivos que devem ser alcanados
e os que a realidade permitir atingir. Para isso, preciso refletir sobre o
comportamento do outro negociador. 2 - Abertura: criar um clima de
abertura, reduzindo a tenso. Deixar claro os benefcios esperados do
trabalho
conjunto.
Explorao:
ser
objetivo.
Estabelecer
uma
reciprocidade psicolgica, em que as pessoas tendem a tratar os outros da

mesma forma que so tratadas. 4 - Apresentao: devem-se colocar
claramente os objetivos e expectativas iniciais de ambas as partes. 5 Clarificao: devemos considerar as objees levantadas como oportunidades
para detalhar mais o objetivo. Assumir uma postura de ouvinte atento. 6 Ao Final: aqui que ocorre o fechamento do negcio. Se as etapas
anteriores foram bem desenvolvidas, essa etapa facilitada. No se esquecer
de
oferecer
opes
de
escolha
para
outro
negociador.
Controle/Avaliao: o momento em que, j concluda a negociao e

distante do outro negociador, verificam-se o saldo da negociao, os seus
168
pontos positivos e negativos. Refletir sobre o que se passou bom para no

se cometer, futuramente, os mesmos erros. Poucos gerentes avaliam a
negociao, porque no consideram a possibilidade de voltar a negociar com
a mesma pessoa.
Questo 10 - A
Justificativa: A estratgia Negociar Barganha. As dificuldades e divergncias
so resolvidas pela busca de uma soluo intermediria, de conciliao, em
que ningum perde tudo, mas tambm ningum ganha tudo. Chega-se ao
melhor acordo que se possa obter, embora possa no ser o mais adequado.
Outra situao da Negociao Barganha quando existe uma alta prioridade
por Resultados e mdia por Relacionamentos. Esta a forma mais tpica de
barganha.
169
Celso Bruno Faria, mestre em Administrao (Estudos Organizacionais).

Graduao em Cincias Econmicas pela Universidade Gama Filho (1981) e
Administrao pela UNESA. Especializao em Administrao e Docncia do
Ensino Superior.
Consultor, Palestrante e Conferencista em diversas entidades classistas
patronais
como
SEBRAE-RJ,
FECOMERCIO-RJ,
CNC-RJ,
entre
outras.
Coordenador TI do Curso de Processos Gerenciais (Gesto Empresarial

Presencial) - de Graduao Superior Tecnolgica pela Universidade Estcio de
S - RJ, Campi Presidente Vargas- RJ e Nova Amrica- RJ. Coordenador do
MBA em Administrao Estratgica pela Universidade Estcio de S, Campus
Nova Amrica RJ. Conteudista pela Universidade Estcio de S e outras
instituies. Tambm Professor no Polo EAD (tutor on-line) e na modalidade
presencial na Ps-Graduao/MBA, Graduao Tradicional e Graduao
Superior
Tecnolgica.
Atua
em
diversas
disciplinas
nos
Cursos
de
Administrao, Gesto Comercial, Processos Gerenciais (Gesto Empresarial),

RH, Tecnologia da Informao, Logstica e Marketing com nfase em
Administrao e Economia.
Professor e Coordenador Pedaggico para EAD pela FAETEC - CVT RJ
(Empreendedorismo e tica Empresarial/ Temas Transversais). Conhece
profundamente administrao comercial - setor lojista - com mais 35 anos
experincia empresarial, ocupando diversas presidncias de representao
classista empresarial como FCDL-RJ Federao das Cmaras de Dirigentes
Lojistas do Estado do Rio de Janeiro, CDL-SPC-SJM; SINCOVAME-RJ,
Mediador para o MERCOSUL pela CNC-RJ, FECOMERCIO-RJ, CNDL e Ex-Juiz
Classista da 1 Vara do TRT-RJ. Linha de pesquisa em sucesso de empresas
familiares e capacitao profissional em RH.
Endereo para acessar este CV:<http://lattes.cnpq.br/2408518941945509>.
Atualizado em: 09 Jun. 2014
170

Apostila Administra o de Conflitos e Negocia o

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1

AULA 1: CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA NEGOCIAO

CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA NEGOCIAO

NEGOCIAO COMO UMA COMPETNCIA ESSENCIAL DE GESTO

NATUREZA DINMICA DOS NEGCIOS

AULA 2: TICA E DEMAIS PREMISSAS EM NEGOCIAES

O QUE TICA EM NEGOCIAO

QUAL A IMPORTNCIA DA TICA PARA OS NEGOCIADORES?

CREDIBILIDADE, TICA E RESULTADO

AULA 03: CAUSAS E CONSEQUNCIAS DO CONFLITO

CAUSAS E CONSEQUNCIAS DO CONFLITO

OS GESTORES E SEUS CONFLITOS

AULA 4: VARIVEIS FUNDAMENTAIS DA NEGOCIAO: TEMPO,

VARIVEIS FUNDAMENTAIS DA NEGOCIAO: TEMPO, INFORMAO E O PODER NA

O PODER DA INFORMAO NA NEGOCIAO

O PODER DO TEMPO NA NEGOCIAO

AULA 05: TIPOS E ABORDAGENS NA NEGOCIAO: PROCESSO GANHAGANHA

TIPOS E ABORDAGENS NA NEGOCIAO: PROCESSO GANHA-GANHA

O QUE O CONCEITO DO GANHA-GANHA EM NEGOCIAO?

O CONHECIMENTO DO ASSUNTO, OBJETO DA NEGOCIAO

AULA 06: NEGOCIAO DE POSIES E TEORIA DA NEGOCIAO

NEGOCIAO DE POSIES E TEORIA DA NEGOCIAO BASEADA EM PRINCPIOS

A NEGOCIAO E A SUA PREPARAO

A MATRIZ DE PREPARAO: COMO SE PREPARAR MUITO MELHOR PARA UMA NEGOCIAO

AULA 07: ESTILOS E TCNICAS DE ADMINISTRAO DO CONFLITO 104

ESTILOS, TCNICAS DE ADMINISTRAO DO CONFLITO

NEGOCIAO AO ACORDO FINAL

ESTRATGIAS E TTICAS: DO PLANEJAMENTO DA NEGOCIAO AO ACORDO FINAL

ESTRATGIAS DE ATUAO: NEGOCIAO E OUTROS PROCEDIMENTOS

DECIDINDO A ESTRATGIA A SER USADA

EQUVOCOS NA ESCOLHA DE CADA ESTRATGIA

NEGOCIAO: 10 DICAS PARA O SUCESSO

7 ETAPAS PARA UM BOM ACORDO FINAL

Os conceitos e entendimentos sobre negociao so muitos. De acordo com

Desenvolvimento Internacional da Inglaterra (2007).

Negociao- processo de comunicao bilateral, com objetivo de chegar

Portanto, saber negociar uma habilidade indispensvel para qualquer

comportamentos em tomadas de decises. O que chamamos de empresas

razo de tantos conflitos. Em uma poca de globalizao, com tantas

conhecimento cientfico, a habilidade de

relacionamento e a atitude a ser adotada.

Negociao como uma competncia essencial de gesto

Natureza dinmica dos negcios

intimidantes. As pessoas devem buscar criar oportunidades constantemente e

sinergias. Nos primeiros anos, os executivos da Mercedes guardavam a sete

especializaes especficas em suas atividades dirias nas organizaes em

oportunidades, entender os ambientes e desenharem negociaes bemsucedidas.

tecnologias de uma forma geral nos tornam acessveis o tempo todo,

Consequentemente, aumenta as obrigaes de uma empresa e sua

Conceitos sociais, econmicos, polticos e humanos. Disponvel em

racionalidade. So Paulo. Atlas, 2008.

autodeterminao e liberdade de ao, necessidades contrastantes em

interdependncia entra as naes e empresas, e uma forte tendncia

comportamento nas negociaes. De acordo com Robinson, Lewicki e

Mentir sobre os benefcios que o objeto oferece;

Fazer concesses que no sero cumpridas;

Ameaar abandonar a negociao quando no se pretende faz-lo;

Comportamentos que no sejam nem ticos e nem legais;

Comportamentos que sejam ticos, porm no legais;

Comportamentos considerados legais que, porm, no so ticos;

Comportamentos legais e ticos segundo os padres de grupo.

Considerando a matriz de anlise dos comportamentos, pode-se verificar que