Diccionario de Competencias Laborales.

DICCIONARIO DE
COMPETENCIAS
LABORALES
Providencia 329,
Piso 4.
Fono: 2235416
Fax: 2746998
Santiago - Chile.
www.cdo.cI
~~
Cg~SULTING
~GROUP
------,
,
INDICE
1.
GRUPO DE LOGRO Y ACCiN
ORIENTACION AL LOGRO
PREOCUPACION
POR ORDEN, CALIDAD
INICIATIVA
BUSQUEDA DE INFORMACiN
2.
Y SEGURIDAD
15
17
(IMP)
(CO)
(DR)
19
21
22
(DO)
(DIR)
(TEQ)
(LEQ)
23
(PA)
(PC)
(EXP)
(O E)
30
25
27
29
32
33
37
GRUPO DE EFECTIVIDAD PERSONAL
AUTOCONTROL
AUTOCONFIANZA
FLEXIBILIDAD
COMPROMISO
ORGANIZACIONAL
7.
(COMP)
(OSC)
GRUPO DE COMPETENCIAS COGNITIVAS
PENSAMIENTO ANALTICO
PENSAMIENTO CONCEPTUAL
EXPERIENCIA TECNICO - PROFESIONAL Y GERENCIAL
ORIENTACiN ESTRATGICA
6.
12
14
GRUPO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
DESARROLLO DE OTROS
DIRECCION: ASERTIVIDAD y USO DEL PODER DE LA POSICION
TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACiN
LlDERAZGO DE EQUIPO
5.
11
GRUPO DE IMPACTO E INFLUENCIA
IMPACTO E INFLUENCIA
CONCIENCIA
ORGANIZACIONAL
DESARROLLO DE RELACIONES
4.
GRUPO DE AYUDA Y SERVICIO
COMPRENSION INTERPERSONAL
ORIENTACION DE SERVICIO AL CLIENTE
3.
(OL)
(OC)
(INIC)
(BINF)
COMPETENCIAS GENRICAS
(ACONT)
(ACONF)
(FLEX)
(COMP)
39
40
42
43
44
~J
C8~SULTING
~)GROUP
r---
DEFINICiN DE COMPETENCIAS
,
1. GRUPO DE LOGRO Y ACCION

Este grupo abarca las Competencias orientadas a la accin, dirigidas ms al
cumplimiento de las tareas que a atender a las personas.
ORIENTACION
Al lOGRO
Orientacin a los resultados, la eficacia y el inters por loess estn dores.

Centrado en la mejora, en ser emprendedor y optimizar el uso de recursos.
Preocupacin para trabajar bien o para competir contra un estandar de
exelencia. Este puede ser: a} niveles de rendimiento personal anteriores
(mejorar el rendimiento); b} una medida objetiva y medible (orientacin al
resultado); c} el rendimiento de otros (competitividad); d} metas puestas por el
propio individuo e} algo que nadie ha realizado (innovacin).
PREOCUPACION
POR ORDEN, CALIDAD
Y PRECISiN
Inters por mantener el control y por la claridad.

reducir la incertidumbre en el medo ambiente.
Impulso subyacente
para
INICIATIVA
Orientacin
a la cccron. ser decidido,
orientado
al futuro estratgico,
aprovechar
las oportunidades y ser proactivo. Implica hacer ms de lo
requerido o esperado en un trabajo dado, hacer cosas que no se han
solicitado o crear nuevas oportunidades.
BUSQUEDA DE INFORMACION
Una curiosidad profunda, un deseo de saber ms acerca de las cosas, gente o

asuntos. Implica hacer un esfuerzo por obtener ms informacin, definir los
problemas centrndose en diagnosticar, implica tener sensibilidad frente a Iso
clientes.
2. GRUPO DE AYUDA y SERVICIO

Engloba aquellas competencias que permiten comprender las necesidades e
intereses de los dems y el trabajo que hay que realizar para satisfacerlos. Esto
implica una gran necesidad de poder y afiliacin.
@~
'JY
CONSULTING
GROUP
Implica el deseo de entender a los dems. Ser empatco, escuchar
atentamente, mostrarse sensible, acoger y comprender los sentimientos,
pensamientos y asuntos implcitos de los dems. Los dems pueden ser
personas,grupos o instituciones.
ORIENTACION DE SERVICIO AL CLIENTE
Significa hacer un esfuerzo por descubrir y resolver las necesidades de los
dems. Esel deseo de ayudar o servira otros, de suplirsusnecesidades. Implica
asociarse con el cliente, y centrarse en su satisfaccin.
3. GRUPO DE IMPACTO E INFLUENCIA

Estegrupo reune las competencias que tiene que ver con los esfuerzosque se
pueden hacer para influir en los dems, tambin se a calificado como la
necesidad de poder (no debe ser comprendida como poder que tenga un
beneficio personal).
Intencin de persuadir, convencer, influenciar o impresionar a otros para
obtener que apoyen la agenda del que habla. Es el deseo de tener un
impacto o efecto especfico en los dems. Implica influencia estratgica,
gestin de las impresiones, presentador, influencia colaborativa.
CONCIENCIA
ORGANIZACIONAL
Habilidad para comprender las relaciones de poder en su organizacin o en

otras organizaciones (clientes, proveedores, etc.) y en los niveles mas altos,
comprender la posicin de la organizacin en el mundo. Implica la habilidad
de identificar a los que toman realmente las decisiones y a quienes pueden
influir en ello, prever situaciones que pueden afectar a las personas o grupos
dentro de la organizacin. Tener conciencia de los clientes, uso de la cadena
de mando y astucia poltica.
FORMACION DE RELACIONES Y CONTACTO
Trabajo para crear o mantener relaciones amistosas, amables, o redes de
contactos con gente que es o puede ser til algn dio para el logro de las
metas laborales. Implica generar redes, utilizar recursos,desarrollar contactos y
orientarse a las relaciones con los clientes. Lasrelaciones formadas tiene un fin
instrumental.
@
f
,J ~8~SULTING
J GROUP
4. GRUPO DE COMPETENCIAS
GERENCIALES
Las competencias Gerenciales son un subgrupo de las competencias

Impacto Influencia. Expresanla intecin de provocar algo concreto.
de
DESARROLLO DE LOS DEMAS
Versin de Impacto e Influencia, en la que la intencin es ensear o fomentar

el desarrollo de alguna o algunas personas. Implica, ensear y formar, asegurar
el desarrollo de los colaboradores, hacer coaching, reforzar positivamente y
apoyar a los dems.
DIRECCION:
ASERTIVIDAD y USO DEL PODER DE LA POSICION:
Ser asertivo, expresa el intento del individuo de hacer que otros cumplan con
sus deseos. Es "decir a la gente qu hacer". La efectividad es propia de la
directividad. Esel uso adecuado del poder que se otorga al tener determinada
posicin. Implica ser decidido, usar el poder, asumir el mando enfocado a
estndares de calidad, control y disciplina.
TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACION
Implica una intencin sicera por trabajo cooperativo con otros, de trabajar
juntos como equipo, como opuesto a trabajar separadamente
o
competitiva mente. Implica gestin del grupo, dinamizar, resolucin de
conflictos, gestionar el clima y motivar a los dems.
LlDERAZGO DE EQUIPO
Voluntad de tomar el rol de lder de un equipo u otro grupo. Implica tener

mando, visin, gestin del grupo y motivacin, contruccin del sentido de
grupo y orientacin hacia sussubordinados.
5. GRUPO DE COMPETENCIAS COGNITIVAS

Las competencias cognitivas son una versin intelecual de las competencias
de iniciativa: para entender una situacin o tare, problema, oportunidad o
cuerpo de conocimientos. Estegrupo mide la tenacidad con que se manifiesta
la inteliencia prctica o aplicada y cmo una persona no acepta una situacin
crtica y procura contruir su propia comprensin.
PENSAMIENTO ANALlTICO
Comprensin de una situacin separndola en partes de menor tamao o

trazando paso a paso de manera causal las implicaciones de una situacin. Es
la capacidad de saber organizar un problema o situacin en forma sistemtica
y establecer comparaciones enre varios hecoso aspetos, definir las prioridades
4
<
~
~8~SULTING
GROUP
..---...
raciona mente, identificar las secuencias temporaes y relaciones cuasa efecto.

Implica pensar por s mismo inteligencia prctica, anlisis de problemas,
razonamiento y planificacin.
PENSAMIENTO
CONCEPTUAL
Esla comprensin de una situacin o problema juntando las piezas, viendo el

cuadro global. Ello quiere decir, que permite identificar modelos y conexiones
que no son obvias. Imppllica uso de conceptos, reconocimiento de formas,
pensamiento crtico, definicin de problemas y habilidad para generar teoras.
y GERENCIAL
Incluye tanto la maestra del conocimiento relacionado a un trabajo (que
puede ser tcnico, profesional o gerencial) y tambin la motivacin para
expandir, usar y distribuir el conocimiento a otros. Implica el conocimiento de
productos diagnosticas habilidades y compromiso para aprender.
EXPERIENCIA TECNICOjPROFESIONAL
ORIENTACiN
ESTRATGICA
Habilidad para relacionar visionesy conceptos de gran amplitud con el trabajo

diario. En los niveles ms bajos, incluye la simple comprensin de las estrategias.
En los niveles ms altos, es una sofisticada consciencia del impacto de la
globalizacin sobre las grandes estrategias, y cmo stas afectan las
alternativas disponibles. Es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y
conceptos amplios al trabajo diario. En los niveles altos es un sofisticado
conocimiento de cmo el entorno en su ms amplio sentido influye en las
estrategias y como stas a su vez determinan las distintas alternativas.
HayGroup (1996).
6. GRUPO DE EFECTIVIDAD PERSONAL

Las competencias de este grupo reflejan aspectos de la madurez personal en
relacin a los dems y el trabajo.Estas competencias controlan la efectividad
del rendimiento individual cuando sta se haya en una situacin ambiental de
presionesy dificultadas.
AUTOCONTROL
Habilidad para mantener las emociones bajo control y de contrarrestar

situaciones negativas, enfrentar agresin u hostilidad de otros o al trabajar en
condiciones de estres. Implica resistencia al estrs, mantener la calma y no
dejarse provocar.
XJ
"-
CONSULTING
GROUP
AUTOCONFIANZA
Creencia de la persona en su propia capacidad

para el logro de una tarea.
Esto incluye la confianza personal para enfrentar situaciones muy exigentes,
tomar decisiones o dar opiniones y gestionar los errores de forma constructiva.
Implica ser decidido, ego fuerte, idenpendecia,
alta autoestima, deseo de
asumir responsabilidades.
FLEXIBILIDAD
Habilidad para adaptarse y trabajar efectivamente

con una variedad de
situaciones, individuos o grupos. Es la capacidad
de entender y apreciar las
diferencias y las perspectivas opuestas de una situacin y adapatrse
rpidamente
a los cambios de las situaciones. Implica adaptabilidad,
objetividad y elasticidad.
COMPROMISO
ORGANIZACIONAL
Habilidad y deseo para alinear sus propias conductas con las necesidades,
prioridades y metas de la organizacin, de actuar de manera que promuevan
las metas y necesidades organizacionales. Implica orientacin ala misin y
visin adems de compromiso con las tareas.
((;::;J
g~SULTING
~GROUP
DICCIONARIO COMPLETO DE
COMPETENCIAS
LABORALES
).
CONSULTING
GROUP
ORIENTACiN AL lOGRO (Ol)

ORIENTACION AL LOGRO
Preocupacin para trabajar bien o para competir contra un estandar de
exelencia. Este puede ser: a) sus propios logros anteriores b) una medida
objetiva c) el rendimiento de otros d) metas puestas por el propio individuo e)
algo que nadie ha realizado.
A. INTENSIDADE INTEGRIDADDE LA ACCION MOTIVADA POR ELLOGRO
A.-l
No Hay Estndares de Excelencia
para el Trabajo. No muestra preocupacin

especial
por el trabajo, hace slo lo que se requiere (puede estar preocupado por asuntos extra
laborales tales como vida social, estatus hobbys, familia, deportes, amistades). En las
entrevistas sto puede aparecer como una incapacidad
para proporcionar historias
vvidas o detalladas acerca del trabajo, junto con entusiasmo para describir alguna
actividad extralaboral.
A. O
Enfocado en la Tarea. Trabaja duro pero no muestra evidencias

excelencia para los resultados del trabajo.
A. 1
Desea Hacer Bien el Trabajo. Trabaja hacia estndares implcitos de excelencia. Trata
de hacer bien o correctamente
el trabajo. Puede expresar frustraciones por el
desperdicio o ineficiencia (e.g. protesta acerca del tiempo perdido y quiere hacerlo
mejor), pero no realiza mejoras especficas.
A. 2
Trabaja para Alcanzar Estndares de Otros. Trabaja para alcanzar un estndar fijado por
la administracin
(e.g. se ajusta a un presupuesto, alcanza cuotas de venta,
requerimientos de calidad).
A. 3
Crea su Propia Medida de Excelencia. Usa sus propios mtodos especficos para medir
resultados respecto de un estndar de excelencia (no impuesto por la administracin);
e.g. dinero gastado, grados, superar a otros, tiempo gastado, niveles de desechos,
ganar a la competencia,
etc; o fija metas que son vagas y no realmente desafiantes.
[Nota para la puntuacin: se puntan aqu las metas que no alcanzan completamente
los criterios para el nivel 5].
A.4
Mejora del Rendimiento. Realiza cambios especficos en el sistema o de los propios

mtodos del trabajo para mejorar el desempeo (e.g. hace algo mejor, ms rpido, a
menor costo, ms eficientemente; mejora la calidad, la satisfaccin del cliente, moral,
ganancias), sin fijar ninguna meta especfica.
A. 5
Fija Metas Desafiantes. Se prepara y acta para alcanzar metas desafiantes para s
mismo o para los otros (e.g. "mejorar ventas/calidad/productividad
en un 15% en 6
meses").
"Desafiante" significa que hay aproximadamente
un 50% de probabilidad de alcanzar
efectivamente
la meta -es un trecho definido pero no poco realista o imposible. Se
de un estndar
de
'
@
CONSULTING
GROUP
computa la fijacin y el trabajo para alcanzar metas desafiantes an cuando stas de

hecho no se alcancen
{No se computa la fijacin de metas menos precisas, que son
"seguras" y claramente no desafiantes o cita medidas especficas de rendimiento basal
comparado
con mejor rendimiento en un punto posterior en el tiempo: "Cuando me
hice cargo, la eficiencia era del 20% -ahora llega al 85%".
A.6
Hace Anlisis de Costo-Beneficio. Toma decisiones, fija prioridades, o escoje metas en

base a entradas y salidas: hace consideraciones
especficas de ganancia potencial,
retorno de la inversin, o anlisis de costo beneficio.
A.7
Asume Riesgos Empresariales Calculados.

Compromete
recursos significativos y/o
tiempo (frente a la incertidumbre),
para mejorar el rendimiento, probar algo nuevo,
alcanzar una meta desafiante (e.g. comienza nuevos productos o servicios, asume
operaciones arriesgadas), mientras que al mismo tiempo realiza acciones para minimizar
los riesgos involucrados (e.g. hace investigacin de mercado, identifica de antemano
clientes, etc.); o en el Logro por los Dems, alienta y apoya a los subordinados para que
asuman riesgos empresariales.
A. 8
Persiste en Esfuerzos Empresariales. Asume acciones numerosas y sostenidas en el

tiempo enfrentando
obstculos para alcanzar la meta empresarial;
o completa
exitosamente esfuerzos empresariales.
B. IMPACTO DEL LOGRO (SEAPLICA SOLO PARA PUNTAJESDE LOGRO DE 3 O MAS)

B. 1
Slo Desempeo
Individual. Trabaja para mejorar su propia eficiencia
a travs de
tcnicas de manejo del tiempo, buenos mtodos de trabajo personal, etc. Incluye
esfuerzos para mejorar la eficiencia
de una otra persona (un subordinado
clave,
secretaria, etc.)
B. 2
Afecta
B.3
Afecta
a un Grupo de Trabajo (4 a 15 personas). Puede alcanzar una meta o
compromiso financiero de tamao moderado.
Trabaja para hacer un sistema ms
eficiente, lograr que otros trabajen ms eficientemente,
mejorar el desempeo de un
grupo.
B.4
Afecta a un Departamento
(ms de 15 personas).
compromiso financiero comparable.
B.5
Afecta a una Firma Completa

ms grande).
B. 6
Afecta
a una Firma Completa
B. 7
Afecta
a una Industria Completa.
a Uno u Otros 2. Puede hacer un pequeo
compromiso
de Tamao Mediano
comercial.
Puede lograr una venta mayor o un
(o una divisin de una compaa
de Tamao Mayor.
\::!.!
~~
CONSULTING
GROUP
.---..
C. GRADO DE INNOVACION
(SEAPLICA SOLAMENTE PARA PUNTAJE DE LOGRO DE 3 O MAYOR)
l.
C. O
No Hace Nuevas Cosas.
C. 1
Nuevo para el Trabajo o para la Unidad de Trabajo. Hace cosas (para mejorar el
desempeo) que no se han hecho antes en ese trabajo, pero que se pueden haber
hecho en alguna otra parte a la organizacin.
C.2
Nuevo para la Organizacin.

Mejora el desempeo haciendo algo nuevo y distinto (que
no se ha hecho en la compaa, no necesariamente nuevo para la industria).
C.3
Nuevo para la Industria. Mejora

punta, nuevas para la industria.
C. 4
Transformacin.
Hace cosas que son tan nuevas y efectivas que transforma a una
industria (e.g. la transformacin de la industria de la computacin
personal por apple, el
desarrollo de los transistores por Schockley, la transformacin de la industria automotriz
por Henry Ford. Por definicin este nivel es raramente visto.
el desempeo
haciendo
cosas que son nicas de
1 Punta slo por tentativas de alcanzar o exceder un estndar, de excelencia.

ser exitosa para ser una expresin de orientacin al logro, pero debe expresar
rendimiento, hacer de alguna manera las cosas mejor.
Una innovacin no necesita

una intensin de mejorar el
10
CONSULTING
GROUP
PREOCUPACiN POR ELORDEN y LA CALIDAD (OC)

PREOCUPACION POR ORDEN, CALIDAD Y SEGURIDAD
Impulso subyacente para reducir la incertidumbre en el medo ambiente.
-,
Falta de Orden. Falta de preocupacin

por el desorden.
No Aplicable. No se necesita mantenimiento activo del orden o est hecho por alguin
ms, o se nota una falta de preocupacin
por el orden, pero no causa problema.
por el orden, a pesar de los problemas causados
Mantiene un Espacio de Trabajo Ordenado. Mantiene un espacio de trabajo

con el escritorio, archivos, herramientas, etc. en buen orden.
ordenado
Muestra una Preocupacin

desea roles, expectativas,
escrito.
Chequea su Propio Trabajo. Chequea

propio trabajo.
Monitorea el Trabajo de Otros. Monitorea la calidad del trabajo de otros, chequea para
asegurarse que se siguen los procedimientos o mantiene registros claros, detallados de
sus propias actividades o de las de otros.
Monitorea
etapas
General por el Orden y la Claridad. Trabaja por la claridad tareas y datos claros como un cristal y preferiblemente
por
Datos o Proyectos.
o fechas lmites.
doblemente
Monitorea
Monitorea
busca informacin para mantener

orden en sistemas existentes.
la exactitud
de la informacin
el progreso de un proyecto
datos, descubre
orden;
debilidades
preocupacin
general
o del
en referencia
o datos perdidos, y
para
aumentar
el
Desarrolla Sistemas. Desarrolla y usa sistemas para organizar y mantener

informacin.
la pista de la
Desarrolla Sistemas Complejos. Coloca sistemas complejos nuevos y detallados en su

lugar para incrementar el orden y mejorar la calidad de los datos o deduce nuevas
necesidades (que no tienen que ver con el orden) del desorden percibido.
11
CONSULTING
GROUP
INICIATIVA(INIC)
INICIATIVA
Preferencia por actuar. Hacer mas de lo requerido o esperado en un trabajo
dado, hacer cosas que no se han solicitado o crear nuevas oportunidades.
A. DIMENSION TEMPORAL
A.-l
Piensa Slo en el Pasado. Pierde o falla en la accin frente a oportunidades
claras.
A. O
No Aplicable
A. 1
Muestra Persistencia. Persiste -da 2 3 pasos para superar obstculos o rechazos.

[Dimensin temporal: encargo pasado o tarea actualmente
en curso]. No se entrega
fcilmente cuando las cosas no marchan bien.
A. 2
Se Enfoca a Oportunidades
o Problemas Actuales.
Reconoce
y acta frente a
oportunidades
presentes o enfrenta problemas presentes (usualmente completado
dentro de 1 2 das).
A.3
Es Decisivo en una Crisis. Acta rpida y decisivamente en una crisis (cuando

es esperar, "estudiar", esperar que los problemas se resuelvan por s mismos).
A. 4
Acta Adelantndose
hasta en 2 meses. Crea oportunidades
o minimiza problemas
potenciales con un esfuerzo extra nico (nuevo programa, viaje especial, etc.) que
ocurre en un lapso temporal de 1 2 meses.
A.5
Acta
o no Toma Iniciativa.
Adelantndose
hasfa
en 3 a
12 meses.
Se anticipa
prepara
la norma
para
una
oportunidad
o problema que no es obvio para los dems. Realiza una accin para
crear una oportunidad
o evitar una crisis futura mirando hacia adelante en 3 a 12
meses.
A. 6
Acta Adelantndose
hasta en 1 a 2 aos. Anticipa situaciones
adelantado y acta para crear oportunidades o evitar problemas.
1 a 2 aos por
A. 7
Acta Adelantndose
2 a 5 aos por
A.8
Acta Adelantndose
5 a 10 aos por
A.9
Acta Adelantndose
ms all de 10 aos. Anticipa situaciones ms all de 10 aos por
12
( ,
CONSULTING
I GROUP
B. AUTOMOTIVACION, CANTIDAD DE ESFUERZODISCRECIONAL.

B.-1
Evita el Trabajo que se Requiere.
B. O
No Aplicable
B. 1
Trabaja Independientemente.
B. 2
Esfuerzo Extra. Trabaja horas extras, noches, fines de semana, etc., en la medida
necesario para completar el trabajo aunque no se le pida que lo haga.
B. 3
Hace Ms de lo Requerido.
extras.
B.4
Hace Mucho
B. 5
Hace Esfuerzos Extraordinarios,

Heroicos. Acta sin autoridad
formal, asume riesgos
personales, sobrepasa las reglas para lograr hacer el trabajo (el nfasis debe estar en
alcanzar las necesidades del trabajo, no en desafiar las normas).
B. 6
Involucra a Otros. Logra que otros se involucren en un esfuerzo extra inusual (e.g. enrola
a familiares, colegas, miembros de la comunidad, usualmente como voluntarios).
o Ausente.
Elude o trata de evitar el trabajo.
Requiere supervisin constante.

Completa
las tareas sin supervisin constante.
Excede la descripcin
Ms de lo Requerido.
que sea
del puesto, es decir, asume tareas
Inicia y lleva adelante
nuevos proyectos.
13
C~SULTING
~!
GROUP
.--...
BSQUEDADE INFORMACiN (BINF)

BUSQUEDA DE INFORMACION
Una curiosidad subyacente, un deseo de saber mas acerca de las cosas, gente
o asuntos. Implica hacer un esfuerzo por obtener mas informacin.
No Existe. No busca informacin

sido dada.
adicional
acerca
de una situacin, fuera de la que ha
Hace Preguntas. Hace preguntas directas a personas inmediatamente

disponibles (o
personas que estn directamente
involucradas en la situacin aunque no presentes
fsicamente), consulta recursos disponibles. Ntese que an en situaciones de crisis, los
rendidores superiores se toman unos momentos para obtener toda la informacin
disponible inmediatamente
antes de ponerse en accin.
2
Investiga Personalmente.
Sale personalmente
para ver el plano, fbrica,
nave,
instalacin para los clientes, negocio de prstamo, sala de clases, los trabajos faltantes
de los estudiantes u otros problemas. Le pregunta a aquellos cercanos al problema a
diferencia de otros que pueden ignorar a estas personas.
Cava Ms Profundamente. Realiza una serie de preguntas de prueba para llegar a la raz
de una situacin o problema debajo de la presentacin superficial.
Llama o Contacta a Otros. Llama a otros que no estn involucrados personalmente para
obtener su perspectiva,
informacin
de base, experiencia
(a menudo, pero no
necesariamente, esto es una forma de usar relaciones previamente establecidas).
Investiga.
obtener
diarios,
tcnico
Tcnica
Hace un esfuerzo sistemtico durante
un perodo limitado de tiempo
para
datos o retroalimentacin
necesarios; o hace investigacin formal a travs de
revistas u otras fuentes. [Si la informacin existe como datos o conocimiento
o el esfuerzo sistemtico involucro tomar cursos, comptelo como Experiencia
C},
Usa sus Propios Sistemas. Ha establecido sistemas o hbitos personales para varias
formas de obtencin de informacin (puede incluir administracin personalizado (N. del
T.: "management in walking around"), reuniones regulares informales, etc., si es que estas
son usadas especficamente
para obtener informacin).
Involucra a Otros. Involucro a otros que normalmente no lo estaran y logra que ellos
obtengan informacin (no agrega puntaje por delegar investigacin o bsqueda de
informacin a los subordinados; este punto es por involucrar personas que normalmente
no estaran involucradas).
14
CONSULTING
GROUP
COMPRENSiN INTERPERSONAL(CINT)
Implica el deseo de entender a los dems. Estosson individuos o clases de
individuos.
A. PROFUNDIDAD DE LA COMPRENSION DE LOS DEMAS
A.-l
Falta de Comprensin. No comprende o es sorprendido por las acciones y sentimientos

de los otros; o ve a los dems primariamente
en trminos de estereotipos raciales,
culturales o de gnero.
A. O
No Aplicable. O no muestra conciencia explcita de los dems, pero sin evidencia de

incomprensin seria. Este nivel se encuentra a menudo en combinacin
con Persuacin
Directa (Nivel de Impacto A-2 y 3).
A. 1
Comprende ya sea la Emocin o el Contenido. Comprende

o el contenido explcito, pero no ambos juntos.
A. 2
Comprende
tanto la Emocin como
presente como el contenido explcito.
A. 3
Comprende Significados. Comprende los pensamientos, preocupaciones

y sentimientos
actuales no dichos; logra que otros voluntariamente
realicen acciones deseadas por el
interlocutor.
A. 4
los Asuntos Subyacentes.

Comprende
los problemas subyacentes: las
razones de los sentimientos, conductas o preocupaciones
presentes o de largo plazo de
alguien; o presenta una visin equilibrada de las fortalezas o debilidades especficas de
alguien.
A. 5
Comprende
los Asuntos Subyacentes Complejos. Entiende causas complejas de las
actitudes, patrones conductuales o problemas subyacentes de largo palzo de alguien.
el Contenido.
ya sea la emocin
Comprende
tanto
presente
la emocin
Comprende
15
CONSULTING
GROUP
B. ESCUCHA
B.-1
Y DA RESPUESTA A OTROS
No Simptico.
Ofende a los dems, hace que se cierren.
B. O No Realiza Intentos de Escuchar.

B. 1
Escucha. Capta las claves de sentimientos o significados de los dems, o escucha al ser
requerido por otros. Puede hacer preguntas para confirmar el diagnstico del que
consulta. Usa comprensin para explicar la conducta pasada de otros.
B. 2
Est Dispuesto a Escuchar. Mantiene una "puerta abierta", sale al paso para invitar a
conversar, o busca comprender activamente
(a menudo con la finalidad de influir,
desarrollar, ayudar a dirigir a otros).
B. 3
Predice las Respuestas de Otros. Usa la comprensin basada en escucha y observacin

para predecir y prepararse para las reacciones de los dems.
B. 4
Escucha Dispuesto a Responder.

responde a las preocupaciones
a ayudar.
B.5
Acta para Ayudar. Ayuda a la gente con problemas que le presentan o que observ
[Nota para la puntuacin:
tambin considera Desarrollar a Otros, Orientacin de
Servicio al Cliente o Conocimiento
y Experiencia. Si el intento es claramente
para
desarrollar, use Servicio al Cliente; si el problema es tcnico, compute la comprensin en
la escala A de CI y la accin en la otra competencia.
Si el intento y el contexto no
involucro claramente una de las otras competencias,
compute aqu la accin. La
diferencia entre accin respondiente e impacto e influencia es que aqu el que habla
no entra en la situacin con su propia agenda, sino que responde (con flexibilidad), a
las necesidades o a la situacin del otro].
Refleja la preocupacin de la gente, es fcil hablarle; o

de la gente modificando su propia conducta dispuesto
16
~
~
I C~NSULTING
GROUP
ORIENTACiN DE SERVICIO AL CUENTE (OSC)

ORIENTACION
DE SERVICIO AL CLIENTE
Deseo de ayudar o servir a otros, de suplir sus necesidades.

A. SEENFOCA A LASNECESIDADESDELCLIENTE
A. -3
Expresa Expectativas Negativas Acerca de los Clientes. Hace comentarios globales

negativos acerca de los clientes, culpa a los clientes de resultados negativos. Incluye
comentarios racistas o sexistas acerca de los clientes. [Nota para la puntuacin:
comentarios negativos que son objetivamente verdaderos (e.g. "es un criminal" acerca
de un cliente que fue a la carcel por fraude) no son computados aqu].
A.-2
Expresa Falta de Claridad. Falta de claridad acerca de las necesidades del cliente y de
los detalles de su propio compromiso ("no estaba completamente
seguro del propsito
de la entrevista", "nunca estuve seguro de lo que el cliente quera exactamente") sin dar
pasos para clarificar la situacin.
A.-l
Se Enfoca en las Propias Habilidades. Desea mostrar hechos al cliente, o se enfoca en

sus propias habilidades o en los de su compaa en vez de las necesidades del cliente.
A. O
Proporciona el Servicio Mnimo Requerido. Da una respuesta inmediata y puntual a las

preguntas del cliente sin ahondar en las necesidades o problemas subyacentes o sin
obtener el contexto de las inquietudes del cliente.
A. 1
Hace Seguimiento. Sigue las preguntas, solicitudes y quejas del cliente. Mantiene al
cliente al da acerca del progreso de los proyectos (pero no indaga acerca de los
asuntos y problemas subyacentes del cliente).
A. 2
Mantiene Comunicacin
Clara con el Cliente Respecto a las Expectativas Mutuas.
Monitorea la satisfaccin del cliente. Distribuye informacin til entre los clientes.
Proporciona un servicio amistoso, grato.
A. 3
Asume Responsabilidad
servicio al cliente.
A. 4
Se Pone Completamente
a Disposicin del Cliente. Esta especialmente dispuesto
cuando el cliente atraviesa por un perodo crtico. Le da el telfono de su casa u otros
medios de fcil acceso, o puede destinar tiempo extra en el lugar del cliente.
A. 5
Acta para Hacer Mejor las Cosas. Realiza tentativas concretas para agregar
cliente, para hacer de alguna manera mejor las cosas para el cliente.
expectativas positivas acerca del cliente.
A. 6
Se Dirije a Necesidades Subyacentes. Busca informacin acerca de las necesidades

reales, subyacentes, del cliente, ms all de aquellas expresadas inicialmente, y ajusta
sta a los productos o servicios disponibles (o a la medida).
Personal. Corrije prontamente
y sin defenderse los problemas de
valor al
Expresa
17
I'l.'
,
I
CONSULTING
GROUP
A. 7
Usa una Perspectiva de Largo Plazo. Trabaja con una perspectiva de largo plazo para
enfocar los problemas del cliente. Puede absorber costos inmediatos en aras de una
relacin de largo plazo. Se preocupa de los beneficios de largo plazo para el cliente.
Puede iniciar acciones que crean un xito visible para un cliente y luego dar crdito al
cliente por tal xito.
A. 8
Acta como Consejero Confiable. Elabora una opinin independiente

acerca de las
necesidades del cliente. Acta de acuerdo a esta opinin (e.g. recomienda medidas
apropiadas que son nuevas y diferentes de aquellas solicitadas por el cliente). Se
involucra
ntimamente
en el proceso de toma
de decisiones del cliente.
[El
funcionamiento
efectivo a este nivel depende del desarrollo de una relacin exitosa en
un perodo de tiempo l. Puede empujar al cliente a confrontar asuntos difciles.
A. 9
Acta como Abogado del Cliente. Se pone en el lado del cliente versus su propia
organizacin
para un beneficio de largo plazo para su propia organizacin
(e.g.
aconsejar al cliente a no sobrepasarse en compras, manteniendo as la viabilidad del
cliente a futuro); o empuja a su propia gerencia a resolver problemas relativos al cliente.
Se pone de parte del cliente acerca de quejas bien fundadas respecto al tratamiento
recibido por parte de su propia compaa.
B. INICIATIVA (ESFUERZO
DISCRESIONAL)PARA AYUDAR O SERVIRA OTROS
B.-1
Bloquea la Accin de los Dems.

resiente de clientes difciles.
Hace comentarios
negativos acerca
B. O
No Realiza Acciones.
B. 1
Se Responsabiliza de Rutinas o de Acciones

satisfaccin de las necesidades del cliente.
B.2
Se sale de los Lmites para Ser de Ayuda. Realiza acciones que van ms all de la rutina
(hasta cerca del doble tiempo y esfurezo normal).
B. 3
Hace un Gran Esfuerzo Extra para Satisfacer las Necesidades

a 6 veces el tiempo y el esfuerzo normalmente requerido.
B. 4
Involucra
Otros.
B. 5
Hace Esfuerzos Extraordinarios.

Usa su propio tiempo o trabaja por perodos de semanas
para ayudar a otros; o asume tareas o esfuerzos que van mucho ms lejos que la
descripcin normal del puesto.
Puede dar excusas "no pude hacerme
a Otros para Realizar Acciones
Requeridas.
de clientes o se
cargo de eso porque ..."
Tiene los ojos puestos hacia la
de los Dems.
no Rutinarias para Alcanzar
Cerca de 2
las Necesidades
de
18
~J
~
~6NSULTING
GROUP
IMPACTO E INFLUENCIA(IMP)
Intencin de persuadir, convencer, influenciar o impresionar a otros para
obtener que apoyen la agenda del que habla; o el deseo de tener un impacto
o efecto especfico en los dems.
A. ACCIONES REALIZADASPARA INFLUENCIARA OTROS
A.-l
Poder Personalizado.
Coarta la competencia
dentro de la organizacin,
por la posicin personal sin importar el dao a la organizacin.
A. O
No Aplicable.
A. 1
Declara Intencin, pero no Realiza Acciones Especficas. Intenta tener un impacto

efecto especfico; expresa preocupacin
por reputacin, estatus y apariencias.
A. 2
Realiza una Accin Simple para Persuadir. No realiza intentos aparentes para adaptarse
al inters o nivel de la audiencia.
Usa la persuacin directa en una discusin o
presentacin (e.g. apela a razones, datos, propsitos mayores; usa ejemplos concretos,
ayudas audiovisuales, demostraciones, etc.).
A. 3
Realiza una Accin con Dos Pasos para Persuadir. No realiza intentos aparentes para
adaptarse al inters o nivel de la audiencia. Incluye preparacin cuidadosa de datos a
ser presentados, o la preparacin
de dos o ms argumentos
diferentes en una
presentacin o discusin.
A. 4
Calcula el Impacto de sus Acciones o Palabras. Adapta una presentacin o discusin

para atraer el inters y nivel de los otros. Anticipa el efecto de una accin u otro detalle
en la imagen que la gente se formar del relator.
A. 5
Calcula una Accin Dramtica. Modela la conducta deseada de los dems o realiza
una accin dramtica bien pensada e inusual para tener un impacto especfico. [Nota
de puntuacin:
amenazas o despliegues de rabia no cuentan
como acciones
dramticas para influenciar a los dems: vea el nivel A-8 de Direccin].
A. 6
Realiza Dos Pasos para Influenciar.

o planeado para tener un efecto
de los dems.
A. 7
Tres Acciones o Influencia Indirecta. Usa expertos o terceras personas para influenciar; o
realiza tres acciones diferentes o realiza discusiones complejas,
planeadas.
Junta
coaliciones
polticas,
construye
apoyo
desde
"bambalinas"
para
sus ideas,
deliberadamente
proporciona o retiene informacin para tener efectos especficos, usa
habilidades de procesos grupales para dirigir o conducir a un grupo.
O no muestra tentativas
preocupado
para influenciar o persuadir a otros.

o
Con cada paso adaptado a la audiencia especfica

especfico o se anticipa y prepara para la reaccin
19
r;:;
~!
CONSULTING
GROUP
----..
A.a
Estrategias de Influencia Compleja. Usa estrategias de influencia complejas adaptadas

a situaciones especficas (e.g. usando cadenas de influencia indirecta -"obtener que A
le muestre a B de manera que B le diga a C tal y tal cosa"). estructurando trabajos o
situaciones o cambiando
la estructura organizacional
para fomentar
conductas
deseadas; usa maniobras polticas complejas para alcanzar una meta o tener un
efecto. [Este nivel de complejidad
de accin se asocia usualmente con niveles 4, 5 Y 6
de Compresin
Interpersonal.
o con
niveles correspondientes
de Conciencia
Organizacional].
B. ALCANCE DE INFLUENCIA,COMPRENSION O FORMACION DE REDES(su propia organizacin

otras).
B. 1
Una Persona.
B. 2
Unidad
B. 3
Departamento.
B. 4
Divisin de una Firma Mediana.
B. 5
Organizacin
B. 6
Organizaciones
Gubernamentales,
Polticas
o Profesionales de la Ciudad.
B. 7
Organizaciones
Gubernamentales,
Polticas
o Profesionales de la Regin.
Organizaciones
Gubernamentales,
Polticas o Profesionales
a Nivel Nacional.
B. 9
Organizaciones
Gubernamentales,
Polticas o Profesionales
a Nivel Internacional.
B.
Laboral
o Equipo de Proyecto.
Grande
Completa.
20
((;::;
C6NSULTING
~!GROUP
--..,
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL (CO)

CONCIENCIA ORGANIZACIONAL
Habilidad para comprender las relaciones de poder en su organizacin o en
otras organizaciones (clientes, proveedores, etc.) y en los niveles mas altos,
comprender la posicin de la organizacin en el mundo.
A. PROFUNDIDAD DE COMPRENSION DE LA ORGANIZACION
A.-l
No Comprende
la Estructura Organizacional.
Comete disparates.
A. O
No es Poltico. Responde a requerimientos especficos, se enfoca

trabajo e ignora o desdea las "polticas" de la organizacin.
A. 1
Comprende
la Estructura Formal. Reconoce o describe (usa) la estructura formal o
jerarqua de una organizacin, "cadena de mando", poder de la posicin, reglas y
regulaciones, procedimientos estndares, etc.
A.2
Comprende la Estructura Informal. Comprende y puede usar las estructuras informales

(identifica actores clave, quienes influyen en las decisiones, etc.)
A. 3
Comprende el Clima y la Cultura. Reconoce restricciones organizacionales tcitas -qu

es y qu no es posible en ciertos momentos o en ciertas posiciones. Reconoce y usa la
cultura corporativa y el lenguaje que ser mejor escuchado.
A.4
Comprende Polticas Organizacionales.

Comprende, describe (o manipula)
las relaciones polticas dentro de la organizacin (alianzas, rivalidades).
A.5
Comprende
los Asuntos Subyacentes de la Organizacin.
Comprende
(y dirige) las
razones del comportamiento
organizacional
en curso o los problemas subyacentes,
oportunidades o las fuerzas polticas que afectan a la organizacin en relacin con el
mundo externo.
en hacer su propio
el poder y
21
r:;:...,"J
g~SULTING
~GROUP
---...
DESARROLLO DE RELACIONES (DR)

FORMACION DE RELACIONES Y CONTACTO
Trabajo para realizar o mantener relaciones amistosas, amables, o redes de
contactos con gente que es o puede ser til algn dia para el logro de las
metas laborales.
A. CERCANIA DE LA RELACION DESARROLLADA
A. O
Evita Contactos.
A. 1
Acepta Invitaciones. Acepta invitaciones u otras aperturas amistosas de otros, pero no

extiende las invitaciones o sale de su va para establecer relaciones laborales.
A. 2
Realiza Contactos Relacionados con el Trabajo. Mantiene relaciones laborales formales

(en gran
medida
confinadas
a materias
relacionadas
con
el trabajo,
no
necesariamente
formales en el tono, estilo o estructura). Incluye charlas inestructuradas
acerca de materias relativas al trabajo.
A. 3
Hace Contactos Ocasionales Informales. Ocasionalmente

inicia relaciones
casuales en el trabajo, charlas sobre los nios, deportes, noticias, etc.
A. 4
Construye Rapport. Frecuentemente inicia contactos informales o casuales en el trabajo

con compaeros o clientes. Hace un esfuerzo consciente para establecer rapport.
A. 5
Hace Contactos Sociales Ocasionales.

Ocasionalmente
inicia o persigue relaciones
amistosas, con asociados o clientes fuera del trabajo en clubes, restaurantes, etc.
A. 6
Realiza Contactos Sociales Frecuentes. Frecuentemente

inicia o prosigue relaciones
amistosas con asociados o clientes fuera del trabajo en clubes, restaurantes, etc.
A. 7
Hace Contactos Familiares y Hogareos.

clientes o va a sus casas.
A. 8
Hace Amistades
Personales Cercanas.
Frecuentemente
entretiene
a asociados o
clientes en casa. Establece amistad personal con ellos o utiliza amistades personales
para expandir la red del negocio.
Se enclaustra, evita interacciones
sociales.
Ocasionalmente
informales o
invita a casa a asociados
22
1 C~NSULTING
GROUP
DESARROLLO DE OTROS (DO)

DESARROLLO DE LOS DEMAS
Versin de Impacto e Influencia, en la que la intencin es ensear o fomentar
el desarrollo de algna o algunas personas.
A. INTENSIDADDE LA ORIENTACION A DESARROLLARY ALCANCE DE LA ACCION DE DESARROLLO
A.-l
Desalienta.
Expresa expectativas negativas estereotipadas, provoca resentimientos
subordinados, estudiantes y clientes. Tiene un estilo gerencial "frenador".
en
A. O
No es Aplicable,
o No Hace Esfuerzos Explcitos para Desarrollar
hacer bien su propio trabajo, dando un buen ejemplo.
en
A. 1
Expresa Expectativas
Positivas de los Dems. Hace comentarios positivos relativos a las
habilidades o potencialidades
de los dems an en casos "difciles". Cree que los dems
desean y pueden aprender.
A.2
Da Instrucciones
Detalladas
y/o Demostraciones
trabajo, hace sugerencias tiles especficas.
A. 3
Da Razones o Apoya
a Otros. Da instrucciones o demostraciones
con razones o
racionales incluidas como estrategias de entrenamiento; o da apoyo prctico o ayuda
para hacer ms fcil el trabajo (e.g. entrega en forma voluntaria recursos adicionales,
herramientas, informacin,
ayuda experta). Hace preguntas, pruebas o usa otros
mtodos para verificar que los dems han entendido las explicaciones o instrucciones.
A. 4
Da Retroalimentacin
A.5
Reasegura y Da Aliento. Reasegura a los otros luego de un traspi. Da retroalimentacin

negativa
en trminos conductuales
ms que personales, y expresa expectativas
positivas para
el desempeo
futuro o de sugerencias
individualizadas
para
mejoramiento;
o descompone
tareas difciles en partes ms pequeas, o usa otras
estrategias.
A. 6
Hace Entrenamiento
o Enseanza de Largo Plazo. Disea misiones apropiadas y de
ayuda, entrenamiento
formal, u otras experiencias con el propsito de fomentar el
aprendizaje y desarrollo de la otra persona. Incluye hacer que la persona trabaje por s
misma, respuesta a problemas de manera que ellos realmente adquieran experiencia,
en vez de simplemente darles la respuesta. Entrenamiento formal realizado simplemente
para cumplir con requerimientos corporativos o gubernamentales no cuenta aqu.
Especfica
Positiva o Mezclada
en Terreno.
a Otros. Se enfoca
Dice
cmo
hacer
el
con Propsitos de Desarrollar.
23
~~ ~g~SULTING
~ GROUP
..-.....
A. 7
Crea Nuevo Entrenamiento/Enseanza.

Identifica una necesidad de entrenamiento o
desarrollo y disea o establece nuevos programas o materiales para alcanzarlos; disea
enfoques significativa mente nuevos para ensear materias tradicionales; o arregla
experiencias exitosas para que otros desarrollen sus habilidades y confianza.
A. 8
Delega Completamente.
Luego de evaluar las competencias
de los subordinados,
delega total autoridad y responsabilidad con la posibilidad de realizar una tarea a su
manera, incluyendo la oportunidad de hacer y aprender de los errores en un ambiente
no crtico.
A. 9
Recompensa Buen Desarrollo. Promueve o consigue promociones para subordinados,

especialmente competentes como recompensa o como experiencias de desarrollo; o
da a los otros recompensas por buen desempeo. Esta conducta
se punta alto
porque, generalmente, un individuo tiene que haber desarrollado bien a la gente para
ser capaz de recompensarlos por haber respondido bien.
B. NUMERO Y RANGO DE LA GENTEDESARROLLADAO DIRIGIDA.
B.l
Un Subordinado
B. 2
Varios (2-6) Subordinados.
B.3
Muchos
B.4
Un Colega
B.5
Varios (2-6) Colegas.
B. 6
Muchos
B. 7
Un Superior o Cliente.
B. 8
Ms que un Superior
B. 9
Grandes
(o estudiante,
o cliente
aconsejado).
(ms de 6) Subordinados.
(incluye
proveedores,
colegas,
etc.)
Colegas.
o Cliente.
Grupos (ms de 200) a Niveles Mezclados.
24
J g~SULTING
) GROUP
,..---
ESCALA DE DIRECCiN (DIR)

DIRECCION: ASERTIVIDAD
y uso
DEL PODER DE LA POSICION:
Expresa el intento del individuo de hacer que otros cumplan

"decir a la gente qu hacer".
con sus deseos. Es
A. INTENSIDADDE LA DIRECCION
A.-l
Es Pasivo. Accede
a los requerimientos de otros an cundo al hacerla interfiere con el
logro del trabajo principal. Est ms preocupado de agradar (o de no molestar o enojar
a otras personas) que con la obtencin del trabajo hecho apropiadamente.
Puede
tener temor de producir disturbios o interferir a otros.
A. O
No Da Ordenes. O no da instrucciones al ser requerido (o no es requerido en este

puesto). Cuando los gerentes exhiben este nivel pueden ser vagos acerca de los
requerimientos an cundo se les pregunte directamente.
Un sntoma tpico es que los
subordinados se quejan de que no saben qu es lo que tal y tal quiere que ellos hagan.
A. 1
Da Instrucciones Bsicas de Rutina. Da instrucciones

necesidades y los requerimientos queden razonablemente
A. 2
Da Instrucciones
Detalladas.
Delega
las tareas de rutina para liberarse para
consideraciones de mayor valor o mayor alcance, o da instrucciones con detalles muy
especficos. [Si la delegacin
se hace con el propsito de desarrollar habilidades o
conocimientos de otros, compute como Desarrollo de Otros. Si la delegacin se hace
con el propsito de posicionarse como lider, vase Liderazgo de Equipo. Aqu la
intencin generalmente
es, hacer el trabajo, es lograr que el trabajo se realice.] Los
rendidores superiores a veces muestran este nivel cuando
pero nadie ms se est haciendo
adecuadas,
claros.
carecen
hace
de autoridad
que
las
formal,
cargo.
A. 3
Habla Asertivamente. Dice con firmeza "no" a peticiones no razonables, o fija lmites para
la conducta de otros. Puede manipular situaciones para limitar las opciones de otros, o
para forzarlos a dejar disponibles recursos deseados.
A. 4
Exige Alto Rendimiento. Fija estndares unilateralmente, exige alto rendimiento, calidad
o recursos; insiste en el cumplimiento de sus propias rdenes o peticiones, en un estilo "no
acepto tonteras". Este nivel se puede encontrar en el trato con clientes de vendedores,
consultores o funcionarios pblicos superiores.
A. 5
Monitorea Abiertamente el Desempeo. Monitorea el desempeo respecto estndares

claros, en forma indiscreta (o pblica) (e.g. exhibe los resultados de la ventas junto con
las metas individuales, sealando con un crculo en rojo los que no alcanzaron la meta.
25
~'i
C~SULTING
~}GROUP
---
A. 6
Confronta a Otros. Confronta abierta y directamente

a otros acerca de problemas de
rendimiento.
[Si la discusin incluye apoyo,
expectativas
positivas respecto
el
rendimiento a futuro, o sugeencias tiles especficas para mejoramiento, punte como
Orientacin al Desarrollo. Nivel 5].
A. 7
Aclara las Consecuencias de la Conducta. Usa castigos o recompensas

la conducta (e.g."si lo haces bien, te recompensar, sino ...").
A. 8
Usa Desplieges Controlados de Rabia o Amenazas para Obtener Cumplimiento. Grita o

amenaza, "haz sto de nuevo Y TEDESPIDO".[No punta si la rabia es descontrolada, o si
el que habla expresa lamentaciones o menciona consecuencias negativas.].
A. 9
Cuando es Necesario.
Despide o se Deshace de los de Bajo Rendimiento.
Sin
vacilaciones indebidas, luego de que los esfuerzos apropiados para lograr de que ellos
mejoren han fallado y luego que se han seguido los procedimientos legales apropiados.
[No punte si el que habla expresa conflicto o lstima.].
para controlar
26
~
~
I CNSULTING
GROUP
TRABAJO EN EQUIPO y COOPERACION
(TEQ)
TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACION
Implica una intencin genrica por trabajo cooperativo con otros, de trabajar
juntos, como opuesto a trabajar separadamente o competitivamente.
A. INTENSIDADDE FOMENTO DELTRABAJO EN EQUIPO
A.-l
No Cooperador.
A. O
Neutral. Neutral, pasivo, no participa
A.l
Coopera.
Participa deseosamente,
apoya las desiciones
jugador del equipo", hace su parte del trabajo.
A. 2
Comparte Informacin. Mantiene a la gente informada

grupo, comparte toda la informacin til o relevante.
A. 3
Expresa Expectativas Positivas. Expresa expectativas positivas de los dems. Se refiere a

los miembros del equipo en trminos positivos. Muestra respeto por la inteligencia de los
dems, apelando a la razn.
A.4
Solicita Informacin. Valoriza genuinamente

la informacin y experiencia de los otros,
est deseoso de aprender de los dems, especialmente de subordinados. Solicita ideas
y opiniones para ayudar a formar planes o decisiones especficas. Invita a todos los
miembros del grupo a contribuir a un proceso.
A. 5
Da Autoridad
Disruptivo, causa problema.
a Otros.
Da pblico
o no es miembro de ningn equipo.
crdito
del equipo,
y al da acerca
a otros cuando
han rendido
es un "buen
del proceso del
bien. Apoya y
autoriza a otros, los hace sentir fuertes o importantes.

A. 6
Forma Equipo. Acta para promover un clima amigable, buena moral, y cooperacin
(realiza fiestas y reuniones, crea smbolos de identidad grupal). Protege y promueve la
reputacin del grupo con extraos.
A. 7
Resuelve Conflictos. Enfrenta los conflictos y anima o facilita una solucin beneficiosa de
los conflictos (debe involucrar accin para resolver el conflicto, no esconderlo o evitar el
tema).
27
!Z
)?
'\1 CONSULTING
GROUP
--...
"
B. TAMAO
DEL EQUIPO INVOLUCRAD02
B. 1
Grupos Pequeos,
Informales
de 3-8 Personas. Puede incluir grupos sociales o de
amistad. [Este nivel es puntuado infrecuentemente
en situaciones de trabajo, pero
puede ser til en entrevistas de seleccin de graduados recientes.]
B.2
Una Fuerza de Trabajo
B. 3
Grupo de Trabajo Activo

o Pequeo
Departamento.
Puede incluir un grupo
subordinados quienes son a su vez, jefes de departamento,
si las actividades
liderazgo no afectan directamente a sus empleados.
B.4
Departamento
B.5
Divisin de Firma Mayor.
B. 6
Firma de Tamao
C. CANTIDAD
o Equipo Temporal.
de Tamao
Grande
Completo
(aproximadamente
de
de
16-50 personas).
O firma de tamao mediano completa.
Grande
Completa.
DE ESFUERZO O DE INICIATIVA
PARA ALENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO
C. O
No Hace Esfuerzos Extra.
C. 1
Realiza ms que Acciones

acciones extras).
C.2
Hace mucho
C.3
Hace Esfuerzos Extraordinarios
C. 4
Logra que
Otros Hagan Acciones No Rutinarios, Realicen Reuniones Extra, etc. [Punte

sto para pares superiores o personas en otras organizaciones. No punte por delegar
algunas acciones personales en subordinados a menos que la accin del subordinado,
claramente no est dentro de la descripcin normal de su trabajo. Las iniciativas que
involucran el apoyo ordinario de los subordinados, puntan a nivel 3, 4 5.].
C. 5
Involucra
de Rutina
ms que Acciones
(hasta 4 llamadas
telefnicas,
conversaciones
de Rutina (5 a 15 acciones).
(de su propio tiempo sobre un perodo de meses).
a Otros en Esfuerzos Extraordinarios.
Punte de acuerdo al tamano del grupo directamente

afectado por la cooperacin o facilitacin de la
persona. Para las personas en posiciones organizacionales
ms altas, punte a la organizacin completa
slo cuando la mayora de las personas del total de la organizacin o de la divisin son afectadas. Si el
sujeto est trabajando
con un grupo de gerentes.
cuente a los gerentes
mismos, no a todos sus
subordinados. Cuando est en duda o cuando los datos son poco claros, punte nivel 3 -Grupo de Trabajo
Activo o Pequeno Departamento.
2
28
CONSULTING
GROUP
LIDERAZGO DE EQUIPO (LEQ)

LlDERAZGO DE EQUIPO
Intencin de tomar el rol de lider de un equipo u otro grupo.
A. FUERZADEL ROL DE LlDERAZGO
A.-l
Abdica. Reusa o falla en la conduccin,

e.g., no proporciona
de misin cuando los subordinados las necesitan.
A. O
No Aplicable.
A. 1
Administra Reuniones.
tareas, etc.
A. 2
Informa a Personas. Permite saber qu sucede a las personas afectadas

por una
decisin. Asegura que el grupo tenga la informacin
necesaria. Puede explicar las
razones de una decisin.
A. 3
Usa la Autoridad con Justicia. Usa el poder y la autoridad formal de una manera justa y
equitativa. Hace un esfuerzo personal para tratar con justicia a todos los miembros del
grupo.
A. 4
Promueve la Efectividad del Equipo. Usa estrategias complejas para promover la moral y
productividad
del equipo (decisiones de contratos y despidos, asignaciones de tareas,
entrenamiento cruzado, etc.). [Nota de puntuacin: ejemplos realmente complejos, que
podran puntuar en la mitad superior de Comprensin Interpersonal y/o Impacto e
direccin
o definiciones
El trabajo no requiere liderazgo.
Influencia, deberan
Confecciona
puntuar tambin
agendas
y objetivos,
controla
el tiempo,
asigna
en esas escalas].
A. 5
Cuida al Grupo. Protege al grupo y su reputacin

respecto a la orqonlzocin
o la
comunidad en su conjunto: obtiene el personal deseado, recursos, imformacin para el
grupo. Asegura que se alcancen las necesidades prcticas del grupo. Frecuentemente
este nivel se encuentra en situaciones militares o industriales, pero tambin se aplica en
la obtencin
de recursos menos tangibles
para
profesionales
o gerenciales
subordinados.
A. 6
Se Posiciona As mismo como Lder. Asegura que los otros asuman la rrusion. metas,
agenda, clima, polticas, etc. "Da un buen ejemplo" (es decir, modela la conducta
deseada). Asegura que las tareas del grupo se cumplan (es un lder creible).
A.7
Comunica una Visin Obligada. Tiene genuino carisma, comunica una visin obligada,
que genera excitacin, entusiasmo, y compromiso a la misin del grupo (ejemplo de
este nivel son raros y es probable que se infieran del resultado de actividades,
de
reportes de otros, y de las observaciones e impresiones del entrevistador ms que de
citas directas.
29
coo
, CONSULTING
GROUP
"
PENSAMIENTOANALTICO (PA)
PENSAMIENTO ANALlTICO
Comprensin de una situacin separndola en piezas mas pequeas o
trazando paso a paso de manera causal las implicaciones de una situacin.
A. COMPLEJIDAD DEL ANALlSIS
A.
No Aplicable o No Existe. Hace tal cosa tal como se presente, responde a necesidades
o requerimientos inmediatos; o el trabajo es organizado por alguien ms.
A. 1
Divide los Problemas. Divide los problemas
en tareas o actividades
simples.
A. 2
Observa Relaciones Bsicas. Analiza relaciones entre algunas partes de una situacin o
problema. Establece relaciones causales sencillas (A causa B) y decisiones de pros y
contras. Fija las prioridades de las tareas en orden de importancia.
A. 3
Ve Relaciones Mltiples. Analiza las relaciones entre las diversas partes de una situacin
o problema.
Descompone
tareas complejas
en partes manejables
de manera
sistemtica. Reconoce las varias causas posibles de eventos, o varias consecuencias de
acciones. Generalmente
anticipa
obstculos y piensa adelantado
acerca
de los
prximos pasos.
A. 4
Hace Planes o Anlisis Complejos.

Sistemticamente
descompone
un problema o
proceso complejo en partes componentes.
Usa varias tcnicas para descomponer
problemas
complejos
para alcanzar
una solucin; o hace largas cadenas
de
conexiones causales.
A. 5
Hace Planes o Anlisis Muy Complejos. Descompone sistemticamente

problemas o
procesos multidimensionales en sus partes componentes; o usa varias tcnicas analticas
para identificar varias soluciones y sopesar el valor de cada una.
A. 6
Hace Planes o Anlisis Extremadamente

Complejos.
Organiza,
sistemas extremadamente
complejos e interdependientes.
secuencia
y analiza
30
~.
~J
C~NSULTING
GROUP
.-....
B. TAMAO DEL PROBLEMA ENFRENTADO.3
B. 1
Concierne
B. 2
Concierne
a Una Pequea
Unidad de Trabajo. O concierne a un equipo
moderado, o a un aspecto del desempeo de una unidad ms grande.
B. 3
Concierne
a Un Problema
en Desarrollo. Puede involucrar
tamao moderado, varias ventas, o una venta muy grande.
B.4
Concierne
compaa
B. 5
Concierne
al Desempeo
de Largo Plazo. Se refiere a una divisin mayor de una
compaa completa en un ambiente complejo (cambios econmicos o demogrficos,
mejoras mayores, etc.).
al Desempeo
de Una o Dos Personas.
a una unidad
de venta
laboral
al Desempeo
Tofal. Involucra al desempeo de una divisin mayor de una
grande o de una compaa completa de tamao pequeo.
Aunque esta escala est fuertemente

relacionada con el tamao del trabajo, tambin es importante
considerar la colocacin, ya que un salto demasiado grande en el tamao del problema puede sobrepasar
capacidad analtica o conceptual de una persona.
de
al
la
31
J ~g~SUlTING
,) GROUP
---...
PENSAMIENTO CONCEPTUAL (PC)

PENSAMIENTO CONCEPTUAL
Esla comprensin de una situacin o problema juntando las piezas, viendo el
cuadro global.
A. COMPLEJIDAD Y ORIGINALIDAD DE LOS CONCEPTOS.
A.
No Usa Conceptos
Abstractos.
Piensa muy concretamente.
A. 1
Usa Reglas Bsicas. Usa "reglas de pulgar", sentido comn, y experiencias anteriores
para identificar problemas o situaciones. Ve similitudes esencialmente entre situaciones
actuales y pasadas.
A. 2
Reconoce Patrones. Observa discrepancias, tendencias e interrelaciones en los datos y

ve diferencias cruciales entre situaciones actuales y cosas que han ocurrido en el
pasado.
A.3
Aplica Conceptos Complejos. (e.g. "anlisis de causa de fondo", "anlisis de portafolio",

"seleccin natural"); o aplica conocimientos
de discrepancias pasadas, tendencias y
relaciones para observar situaciones diferentes. Aplica y modifica apropiadamente
conceptos y mtodos aprendidos.
A. 4
Simplifica lo Complejo. Junta ideas, asuntos y observaciones en un concepto simple o

en una presentacin clara. Identifica un asunto clave en una situacin compleja.
A. 5
Crea Nuevos Conceptos.
aprendidas
de la educacin
Identifica
problemas
o experiencia
y situaciones
no obvias
a otros y no
previa.
A. 6
Crea Nuevos Conceptos para Asuntos Complejos. Formula una explicacin til para
problemas,
situaciones
u oportunidades
complejas.
Genera
y prueba
mltiples
conceptos, hiptesis o explicaciones para una situacin dada; o identifica relaciones
tiles entre datos complejos entre reas no relacionadas.
A. 7
Crea Nuevos Modelos. Crea nuevos modelos o teoras que explican

problema complejo y reconcilia datos discrepantes.
una situacin
32
@~
1)\)
CONSULTING
GROUP
EXPERIENCIA TCNiCO-PROFESIONAL
y GERENCIAL
(EXP)
EXPERIENCIA TECNICO/PROFESIONAL
y GERENCIAL
Incluye tanto la maestra del conocimiento relacionado a un trabajo (que

puede ser tcnico, profesional o gerencial) y tambin la motivacin para
expandir, usar y distribuir el conocimiento a otros.
A. PROFUNDIDAD DE LOS CONOCIMIENTOS.
A. 1
Primario. Realiza tareas simples, repetitivas, que se pueden aprender tpicamente en

unas pocas horas, a unos pocos das. Ejemplos: trabajador manual no calificado,
aseador.
A. 2
Vocacional
Elemental.
Hace una variedad
de tareas que siguen tpicamente
secuencias establecidas y requieren de varias semanas a unos pocos meses para ser
completamente
diestro. Ejemplo: trabajador
manual semi-especializado,
posicin
administrativa de entrada.
A. 3
Vocacional.
Hace una variedad de tareas que requieren alguna planificacin
y
organizacin
para trmino eficiente;
tpicamente
requiere educacin
mediana
equivalente y seis meses a dos aos de experiencia. Ejemplos: control de inventario,
soporte tcnico, trabajo secretaria!, actividades de crdito y coleccin, coordinacin
logstica, operacin de computadores).
A.4
Vocacional
Avanzado.
Hace tareas mltiples, complejas en un nivel de habilidad
avanzado, requiriendo planificacin y organizacin cuidadosa para alcanzar resultados.
Tpicamente requiere entrenamiento en cursos especializados o experiencia laboral de
entre 2 a 4 aos. Ejemplos: tcnico, supervisor de oficina, capataz.
A. 5
Profesional Bsico. Proporciona servicios profesionales o gerenciales (e.g. disea e

implemento programas o polticas formales o proporciona liderazgo y consejo experto a
otros gerentes o profesionales). Usualmente requiere educacin
formal tal como
universidad o ttulo profesional bsico, o equivalente;
o habilidades vocacionales
avanzadas suplementadas
por experiencia de varios aos en el trabajo. Ejemplo:
contador, ingeniero, qumico, abogado, gerente junior, administrador de ventas.
A. 6
Profesional Especializado. Proporciona servicios profesionales o gerenciales altamente

avanzados.
Tpicamente
requiere entrenamiento
muy extenso (e.g. grado
de
especializacin: doctor, magister) seguido de varios aos de experiencia aplicada en
un campo especializado o tcnico. Ejemplo: cirujano, abogado
tributario, jefe de
departamento, gerente operacional senior.
A. 7
Maestra Profesional/Especializada.
El resultado primario del puesto es experiencia o
liderazgo tcnico que es considerado de autoridad en un campo tcnico o profesional
en la organizacin. Ejemplo: cientfico senior, gerente general, director de personal,
ejecutivo principal.
33
),
-, CONSULTING
GROUP
-----
A. 8
Autoridad
Prominente.
Autoridad
nacional/internacional
mente reconocida
campo profesional o cientfico inusual mente complejo (e.g. cientfico principal).
en
un
B. ALCANCE DE LA EXPERIENCIAGERENCIAL
B. 1
No hay. Contribuye individualmente

del trabajo de otros.
B. 2
Funcin/Unidad
B.3
Funcin Cruzada/Departamental/Heterogneo.
Lnea: gerencia varias unidades de trabajo o proyectos gerenciados por
supervisores subordinados (e.g. gerencia de ventas regional, gerencia de una
planta pequea).
Staff: Gerencia funcin - finanzas, recursos humanos-que impactan una
unidad de negocios.
Equipo/Proyecto: maneja un equipo de proyecto que incluye miembros
de varias unidades laborales.
B.4
Varios Departamentos/Unidades
Lnea: gerencia
sin responsabilidades
de coordinacin
o supervisin
de Trabajo Homognea.
Lnea: Supervisor de primera lnea o unidad de trabajo en la cual los
empleados desempean actividades similares (e.g., supervisor de un grupo de
produccin, oficina o profesional; gerente de rea de ventas; departamento
de
ventas al detalle).
Staff: integra servicios de staff relacionados
(e.g., planificacin
de la
produccin, anlisis y planificacin financieros).
Equipo/Proyecto: lider dentro de una unidad homognea (e.g., operador
gua, lider de desarrollo de software departamental).
departamentos
(e.g.
de Trabajo Heterogneas.
una planta, distrito, o rama, incluyendo
finanzas,
produccin,
marketing
varias funciones o
recursos
humanos)
gerenciados
por supervisores subordinados (e.g. gerente distrital de ventas,
director ejecutivo de una firma pequea).
Staff: integra varias funciones del staff (e.g. finanzas y administracin,
asuntos o eventos que impactan
una unidad de negocios dentro de una
divisin).
Equipo/Proyecto: coordina equipo multidisciplinario grande o proyectos
manejados por supervisores subordinados.
B. 5
Unidad Amplia
de Negocios.
Lnea: gerencia
(presidente o gerente general) de una unidad de
negocios, subsidiaria de una divisin o grupo, ejecutivo principal de una firma de
tamao moderado.
Staff: gerencia
la funcin de un negocio,
(e.g. Vicepresidente
de
finanzas, Marketing, Recursos Humanos).
Proyecto/Equipo:
gerencia un proyecto o producto mayor a nivel de
unidad de negocio coordinando investigacin y desarrollo, produccin, finanza,
marketing y recursos humanos.
34
@j
~
.CONSULTING
GROUP
B. 6
Divisin Amplia,
Grupo Estratgico de Negocio.

Lnea: gerencia una divisin o grupo de negocios (presidente o vicepresidente ejecutivo de una corporacin
grande).
Ejecutivo principal de una
firma de tamao comparable.
Staff: Oficina
Corporativa
Principal o Vicepresidente
Ejecutivo de
Desarrollo
de
Negocios
(Jefe
de
Finanzas,
Informaciones,
Marketing,
Manufactura,
Recursos Humanos,
planificacin
estratgica
corporativa,
adquisiciones) .
Proyecto/Equipo:
maneja proyectos enormes (US$:100 millones o ms)
(e.g. adquisicin de armas militares).
B. 7
Divisin Amplia,
Ejecutivo Principal de Gran Corporacin.

Gerencia gran organizacin compleja multidivisional.
C. ADQUISICION DE EXPERIENCIA
C.-1
Se resiste. Evita agregar conocimientos

oqu". Resiste nuevas ideas o tcnicas.
C. O
Neutral. No est preocupado

resiste activamente.
C. 1
Mantiene
mantiene
C.2
Expande
la Base de Conocimientos.
Adquiere nueva informacin
en una escala
pequea (es decir, nueva informacin sobre un proyecto existente), exhibe curiosidad
activa para descubrir nuevas cosas, explora ms all de su campo inmediato.
C.3
Adquiere
de agregar
Conocimientos
Tcnicos
activamente al da.
Conocimientos
nuevas habilidades
tcnicos/profesionales
al existente, o tiene el sndrome "no inventado
Nuevos
conocimientos
Actualizados.
o Diferentes.
y conocimientos,
para mantenerse
pero tampoco
se
Se informa de la ltima informacin,
se
Hace
tcnicos,
esfuerzos mayores
o mantiene
una extensa red
al corriente de las ltimas ideas.
para
de
adquirir
contactos
D. DISTRIBUCIONDE EXPERIENCIA
D.-1
Acapara.
Retiene conocimientos
secreto para sus colegas.
tcnicos,
D. O
No Aplicable.
D. 1
Responde
D.2
Aplica Conocimiento
Tcnico para Lograr Impacto Adicional.
Va ms all de contestar
simplemente una pregunta (e.g. para influenciar a un cliente); o ayuda a resolver los
problemas tcnicos de los dems.
D. 3
Ofrece
Ayuda
Tcnica.
Acta como "consultor flotante",
ofreciendo
experiencia
personal para mejorar el rendimiento o resolver los problemas tcnicos de los otros.
No tiene conocimientos
Preguntas.
mantiene
los mejoramientos
tcnicos
en
especiales para compartir.
Distribuye informacin
actualizada
en un rol de experto.
35
@j
-....
,CONSULTING
GROUP
como Abogado y Esparce Nueva Tecnologa.

Activamente acta como un
misionario tcnico o agente de cambio para diseminar nueva tecnologa dentro de la
compaa.
D.4
Acta
D. 5
Publica
Nueva Tecnologa. Publica artculos sobre nueva tecnologa o nuevos mtodos

en revistasprofesionales o tcnicas.
36
~.~
~g~SULTING
eGROUP
,.,.-.
ORIENTACiN ESTRATGICA (OE)

ORIENTACiN ESTRATGICA
Habilidad para relacionar visionesy conceptos de gran amplitud con el trabajo
diario. Enlos niveles ms bajos, incluye la simple comprensin de las estrategias.
En los niveles ms altos, es una sofisticado consciencia del impacto de la
globalizacin sobre las grandes estrategias, y cmo stas afectan las
alternativas disponibles. Es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y
conceptos amplios al trabajo diario. En los niveles altos es un sofisticado
conocimiento de cmo el entorno en su ms amplio sentido influye en las
estrategias y como stas a su vez determinan las distintas alternativas.
HayGroup (1996).
A. COMPLEJIDAD DE LA ORIENTACIN ESTRATGICA
A. 1.
Comprensin
de estrategias.
Es capaz
de analizar y comprender
las metas
organizacionales
y estrategias desarrolladas por otros pero no ha desarrollado una
estrategia organizacional efectiva.
A. 2.
Alinea
acciones
actuales
con las metas estratgicas.
Prioriza el trabajo
concordancia
con los objetivos del negocio y acta de acuerdo con el conjunto
estrategias, objetivos o metas.
A.3.
Piensa en trminos estratgicos (orientado al futuro). Desarrolla objetivos de largo plazo

y estrategias. Orientado a actividades de largo plazo ms que del da a da. Desarrolla y
establece metas o proyectos a gran escala y largo plazo, que pueden afectar a un
negocio, departamento,
varios departamentos
o una gran organizacin. Desarrolla
estrategia de negocios.
A. 4.
Relaciona acciones actuales o tareas diarias a estrategias (propias o externas) o a una

perspectiva de largo plazo. Evala y relaciona tareas de corto plazo con estrategias de
negocios a largo plazo. Considera si las metas de corto plazo conducen a los objetivos
de largo plazo. Revisa las propias acciones con la planificacin
estratgica de la
organizacin.
A. 5.
Comprende
el Impacto externo sobre la Estrategia Interna. Se da cuenta de las
proyecciones de la industria y de cmo los cambios pueden impactar a la Compaa.
Considera como las actuales polticas, procesos y mtodos pueden ser afectados por
desarrollos y tendencias futuras.
A. 6.
Planifica acciones para adaptar la estrategia (propia o externa) a eventos externos

conocidos. Prepara y revisa planes de contingencia para problemas y situaciones que
pueden ocurrir. Redisea el departamento
u organizacin para el mejor cumplimiento
de la visin o metas de largo plazo y/o comparte con otros la propia visin del futuro
deseado para el negocio, departamento
u organizacin.
en
de
37
@
J)
CONSULTING
GROUP
.--.".
B. ALCANCE DE LA ORIENTACiN ESTRATGICA

B. 1
No hay. Contribuye individualmente

del trabajo de otros.
sin responsabilidades
de coordinacin
o supervisin
B.2
Funcin/Unidad
de Trabajo Homognea.
Lnea: Supervisor de primera lnea o unidad de trabajo en la cual los empleados desempean
actividades similares (e.g., supervisor de un grupo de produccin, oficina o profesional;
gerente de rea de ventas; departamento de ventas al detalle).
Staff: integra servicios de staff relacionados (e.g., planificacin
de la produccin, anlisis y
planificacin financieros).
Equipo/Proyecto:
Iider dentro de una unidad homognea
(e.g., operador gua, lider de
desarrollo de software departamental).
B.3
Funcin CruzadalDepartamental/Heterognea.
Lnea: gerencia
varias unidades de trabajo o proyectos gerenciados
subordinados (e.g. gerencia de ventas regional, gerencia de una planta
Staff: Gerencia funcin - finanzas, recursos humanos-que impactan una unidad
Equipo/Proyecto: maneja un equipo de proyecto que incluye miembros de
laborales.
por supervisores
pequea).
de negocios.
varias unidades
B.4
Varios Departamentos/Unidades
de Trabajo Heterogneas.
Lnea: gerencia una planta, distrito, o rama, incluyendo varias funciones o departamentos
(e.g.
finanzas, produccin,
marketing y recursos humanos) gerenciados
por supervisores
subordinados (e.g. gerente distrital de ventas, director ejecutivo de una firma pequea).
Staff: integra varias funciones del staff (e.g. finanzas y administracin, asuntos o eventos que
impactan una unidad de negocios dentro de una divisin).
Equipo/Proyecto:
coordina
equipo multidisciplinario
grande o proyectos manejados
por
supervisores subordinados.
B. 5
Unidad Amplia de Negocios.
Lnea: gerencia (presidente o gerente general) de una unidad de negocios, subsidiaria de una
divisin o grupo, ejecutivo principal de una firma de tamao moderado.
Staff: gerencia la funcin de un negocio (e.g. Vicepresidente de finanzas, Marketing, Recursos
Humanos).
Proyecto/Equipo:
gerencia un proyecto o producto mayor a nivel de unidad de negocio
coordinando
investigacin
y desarrollo, produccin,
finanza, marketing y recursos
humanos.
B. 6
Divisin Amplia, Grupo Estratgico de Negocio.
Lnea: gerencia una divisin o grupo de negocios (presidente o vice-presidente ejecutivo de
una corporacin grande). Ejecutivo principal de una firma de tamao comparable.
Staff: Oficina Corporativa Principal o Vicepresidente Ejecutivo de Desarrollo de Negocios (Jefe
de Finanzas, Informaciones, Marketing, Manufactura, Recursos Humanos, planificacin
estratgica corporativa, adquisiciones).
Proyecto/Equipo:
maneja proyectos enormes (US$:100 millones o ms) (e.g. adquisicin de
armas militares).
B. 7
Divisin Amplia, Ejecutivo Principal de Gran Corporacin.

Gerencia gran organizacin compleja multidivisional.
38
I/LV'
t CONSULTING
') GROUP
AUTOCONTROL(ACONT)
AUTOCONTROL
Habilidad para mantener las emociones bajo control y resistirsea acciones
negativas al ser tentado, enfrentar agresin u hostilidad de otros o al trabajar en
condiciones de estres.
-,
Pierde Control. Las propias emociones interfieren con la efectividad

del trabajo. Cita
frustacin y/u otras emociones negativas y expresa inapropiadamente
los sentimientos:
o se involucro inapropiado mente con subordinados, pares o clientes, o "se funde"
(quiebra) bajo estrs.
Evita Estrs. Evita personas o situaciones que provocan

Resiste Tentacin. Se resiste a la tentacin
emociones
negativas.
de involucrarse en conductas
impulsivas.
Controla Emociones. Siente emociones fuertes, tales como rabia, frustracin extrema, o
estrs; controla estas emociones, pero no emprende acciones constructivas.
Responde Calmadamente.
Siente emociones fuertes, tales como rabia o frustracin
extrema; controla estas emociones y contina la discusin u otros procesos muy
calmadamente.
Controla Efectivamente
el Estrs. Usa tcnicas de control del estrs para
respuestas, prevenir "quemarse" y tratar efectivamente
el estrs presente.
Responde Construcfivamente.
Controla las emociones fuertes u otro estrs y realiza
acciones para responder constructiva mente a las fuentes de estos problemas.
Calma a los Otros. En situaciones muy estresantes, calma

que controla sus propias emociones.
controlar
a los otros al mismo tiempo
39
@j"")'
.. CONSULTING
GROUP
"
AUTOCONFIANZA (ACONF)
AUTOCONFIANZA
Creencia de la persona en su propia capacidad
para el logro de una tarea.
A. SEGURIDAD EN SI MISMO
A.-l
Impotente. Muestra falta de confianza, cuestiona sus propias habilidades de manera

generalizada o expone "impotencia" o desesperanza. Evita desaprobacin
o conflicto
(con impacto detrimente en el rendimiento laboral). Tiene una presentacin personal
notablemente
dbil, es "Wimpy".
A. O
No Aplicable,
A. 1
Presenta Autoconfianza.
constante.
A.2
Se Presenta con Fuerza o Impresiona. Toma o acta de acuerdo a decisiones a pesar

del desacuerdo de otros, o fuera del rea de autoridad explcita [si los otros con los que
est en desacuerdo son superiores o clientes, o si la accin involucro romper las reglas
para lograr hacer el trabajo, punte a nivel 5).
A. 3
Declara Confianza en la Propia Habilidad. Se ve a s mismo como un experto, se

compara a s mismo o a las propias habilidades favorablemente
con otros. Se ve a s
mismo como un agente causal, primeros movimientos, catalizador, originador. Declara
confianza en el propio juicio.
A. 4
Justifica
Reclamos
conflicto.
Las acciones justifican o apoyan
o Evita Desafos. Difiere a otros. Carece de confianza.
de
Toma decisiones
Autoconfianza.
independientemente.
Declara
claramente
Trabaja sin supervisin
su propia
p osrcion
en
las expresiones verbales de autoconfianza.
A. 5
Acepta Desafos Voluntariamente.

Le agradan o excitan misiones desafiantes. Busca
responsabilidad adicional.
Expresa desacuerdo con la gerencia o los clientes cuidadosamente
y polticamente,
declara confiada y claramente su propia posicin en conflictos con superiores.
A. 6
Se Coloca A S Mismo en Situaciones Extremadamente

Desafiantes. Se enfrenta
agudamente
a la gerencia o a los clientes, o escoge asumir tareas extremadamente
desafiantes.
40
J'-DI'
.~ CONSULTING
J GROUP
.---...
B.
MANEJO DE LOS FRACASOS
B.-2
Se Culpa A S Mismo de Manera

Global,
Permanentemente.
Se da explicaciones
internas/personales con un tono de "esta es mi manera de ser" como opuesto a "este es
el error que comet". Cualquier atribucin personal o interna que lleve un sentido de
desesperanza, incapacidad
de cambiar o permanencia acerca de ellas punta aqu.
[Nota sobre puntuacin: cualquier indicacin de intento de cambio, estrategias de
cambio, "nunca har eso nuevamente", o "la prxima vez yo ..." descalificar un ejemplo
de esta categora].
B.-1
Racionaliza
o Culpa a Otros o a las Circunstancias
por los Fracasos. Este indicador es
caracterstico de rendidores superiores en puestos de ventas y algunos otros trabajos
que involucran alta frecuencia de fracasos. Se puede ver como vctima.
B. O
No Aplicable
B. 1
Acepta
Responsabilidad.
Admite fracasos o errores de manera
'Tuve un juicio errneo de la situacin".
B. 2
Aprende de los Propios Errores. Analiza su propio rendimiento para comprender fracasos,
para mejorar desempeo
futuro. Las explicaciones
que puntan aqu deben ser
corregbles: caractersticas
de personalidad
tales como "porque soy tmido", "soy
descuidado" puntan aqu slo si hay una mencin explcita de manera de mejorar el
rendimiento (vase niveles 2, -1 Y + 1 para explicaciones sin mencionar maneras de
mejorar).
B. 3
Admite
o No Observado.
sus Propios Errores ante los Dems y Acta
especfica,
no global:
para Corregir los Problemas.
41
r;:;:; !
~
~g~SULTING
GROUP
FLEXIBILIDAD (FLEX)
FLEXIBILIDAD
Habilidad para adaptarse y trabajar efectivamente

situaciones, individuos o grupos.
con una variedad
de
A. ALCANCE DELCAMBIO
A.-l
Se Aferra Improductivamente
obvios problemas, mantiene
otros como vlidos.
A. O
Siempre Sigue los Procedimientos.
A. 1
Ve Objetivamente
A. 2
Aplica con Flexibilidad Reglas o Procedimientos.

Dependiendo de la situacin individual,
adapta acciones para lograr los objetivos mayores de la organizacin. Apoya haciendo
el trabajo de los colaboradores en la medida que sea necesario en una emergencia.
A. 3
Adapta
las Tcticas a la Situacin o la Respuesta de los Otros.
conducta o apreciacin para adaptarse a la situacin.
A. 4
Adapta
A. 5
Hace Adaptaciones
Organizacionales.
Hace adaptaciones
menores o breves en su
propia compaa o la del cliente en respuesta a las necesidades de la situacin.
A. i.
Adapta
a su Propia Opinin/Tctica/Aproximacin.
A pesar de
el mismo punto de vista; no reconoce los puntos de vista de
la Situacin.
las Propias Estrategias,
Estrategias.
Reconoce
la validez de los puntos de vista de otros.
Metas o Proyectos
Hace adaptaciones
Cambia
su propia
a las Situaciones.
grandes o de larga duracin
en su propia
compaa o la del cliente en respuesta a las necesidades de la situacin (Este nivel

implica varias competencias
de Influencias y tambin posiblemente
compotencias
Gerenciales, Cognitivas o de Logro).
B.
VELOCIDAD DE ACCION
B.l
Cambios de Largo Plazo Considerados o Planeados
B.2
Plan de Corto Plazo para Cambiar
B.3
Cambios Rpido (menos de 1 semana). Este es el puntaje de defecto

una franja de tiempo poco clara.
B.4
Cambios
Rpidos
(dentro de un da).
B. 5
Decisin
o Accin
Instantnea
(sobre un mes).
(1 semana - 1 mes).
para Actuar.
si el ejemplo tiene
"Times on a di me".
42
\l
r)
CONSULTING
GROUP
.---..
COMPROMISO ORGANIZACIONAL (COMP)

COMPROMISO ORGANIZACIONAL
Habilidad y deseo para alinear sus propias conductas con las necesidades,
prioridades y metas de la organizacin, de actuar de manera que promuevan
las metas y necesidades organizacionales.
-l.
Ignora.
O.
No Aplicable
o Esfuerzo Mnimo. Hace un esfuerzo mnimo para amoldarse
mnimo requerido para mantener el empleo.
1.
Esfuerzo Activo. Hace un esfuerzo activo

respeta las normas organizacionales.
2.
Modela. "Conductas de los Ciudadanos

para ayudar a los colegas en completar
con autoridad.
3.
Sentido de Propsito - Declara Compromiso.

Comprende
y apoya activamente
las
metas y misin de la organizacin; alnea las propias actividades y prioridades para
alcanzar las necesidades organizacionales; comprende la necesidad de cooperacin
para alcanzar objetivos organizacionales mayores.
4.
Hace Sacrificios Personales o Profesionales. Pone las necesidades organizacionales por

adelante de las profesionales; hace sacrificios personales para lograr las necesidades
organizacionales por sobre la identidad y preferencias profesionales y preocupaciones
familiares.
5.
Toma Decisiones Impopulares. Mantiene desiciones que benefician

cuando sean impopulares o controversiales.
6.
Sacrifica el Bien de su Propia Unidad por la Organizacin.

Sacrifica el bien de corto
plazo de su propio departamento
por el bien de largo plazo de la organizacin (e.g.
voluntariamente
realiza reduccin de gastos o de personal en su propio grupo, acepta
tareas extras, etc.), pide a otros que hagan sacrificios para lograr las necesidades
mayores de la organizacin.
Ignora o sobrepasa rebeldemente
las normas organizacionales.
para integrarse,
o hace el
se viste apropiadamente
de la Organizacin". Muestra lealtad, deseo

sus tareas, respeto por los deseos de aquellos
la organizacin
an
43
~J
O~SULTING
~GROUP
...--...
ANEXO:
COMPETENCIAS GENRICAS
HAYGROUP (1996):
GESTION PERSONAL
1. Flexibilidad
Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas
situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar
posturas distintas, o bien adaptar el propio enfoque a medida que la situacin
lo requiera, o aceptar sin problemas los cambios en la propia organizacin o en
las responsabilidades del puesto. HayGroup (1996).
2. Autoconfianza
Es el convencimiento
de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o
elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema.
Incluye el mostrar confianza en las propias capacidades,
decisiones y
opiniones. HayGroup (1996).
3. Integridad
Esactuar en consonancia con lo que cada uno considera importante. Incluye
el comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y el
estar dispuesto a actuar honestamente incluso en negociaciones difciles con
agentes externos. HayGroup (1996).
4. Identificacin con la compaa

Esla capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos
hacia las necesidades,
prioridades y objetivos de la compaa.
Puede
manifestarse al poner la misin de la empresa por delante de las preferencias
individuales. HayGroup (1996).
44
~
~
CONSULTING
GROUP
PENSAMIENTO
5. Pensamiento Analtico
Es la capacidad de entender una situacin. desagregndola en pequeas
partes identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye el organizar las
partes de un problema de forma sistemtica, el realizar comparaciones entre
diferentes elementos, y el establecer prioridades de forma racional. Tambin
incluye el entender las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de
los hechos.
6. Pensamiento Conceptual
Esla habilidad para identificar en las situaciones pautas o relaciones que no
son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas. Incluye la
utilizacin de un razonamiento creativo, inductivo o conceptual. HayGroup
{1996}.
7. Bsqueda de informacin
Es la inquietud y curiosidad constante por saber ms sobre cosas, hechos o
personas. Implica buscar informacin ms all de las preguntas rutinarias o de
lo que se requiere en el puesto. Puede implicar el pedir una informacin
concreta, el resolver discrepancias haciendo una serie de preguntas, o el
buscar informacin variada sin un objetivo concreto, que pueda ser til en el
futuro. HayGroup {1996}.
LOGRO
8. Orientacin al logro
Esla preocupacin por realizar bien el trabajo o sobrepasar un estndar. Los
estndares pueden ser cI rendimiento en el pasado {esforzarsepor superarlo},
una medida objetiva, superar a otros {competitividad}, metas personales que
uno se ha impuesto o cosas que nadie ha realizado antes {innovacin}. El
realizar algo nico y excepcional tambin indica orientacin al logro.
HayGroup {1996}.
45
~
~
CONSULTING
GROUP
9. Iniciativa
Se refiere a identificar un problema para llevar a cabo acciones para darle
respuesta. Esla predisposicin a actuar de forma proactiva en el abordaje de
problemas presentes y futuros. HayGroup (1996).
a)
Aborda oportunidades
o problemas presentes. Reconoce
las oportunidades
actuales y
acta para materializaras o bien se enfrenta con los problemas de forma inmediata.
b)
Es decisivo actuando
que puedan
en momentos de crisis, tratando
surgir. Acta rpida y decididamente
de anticiparse
a las situaciones
en una crisis, cuando
lo normal seria
esperar analizar y ver si se resuelve por s sola.

c)
Se adelanta
oportunidad
d) Se adelanta
y prepara
para
oportunidades
a ocurrir en el corto
de o minimiza problemas potenciales

y prepara
para los acontecimientos
las principales consecuencias

e) Se anticipa
los acontecimientos
plazo. Crea
en el corto plazo.
a ocurrir en el mediano
plazo. Evala
de una decisin en el mediano plazo.
las situaciones
con
una
crear evitar problemas
visin a
largo
que no son evidentes
plazo,
acta
para
crear
para los dems. Elabora
planes de contingencia.
INFLUENCIA
10.Orientacin al Cliente
Implica el deseo de ayudar, servir y satisfacer las necesidades de los clientes.
HayGroup (1996). Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de
satisfacer
sus necesidades.
problemas
del
cliente.
Implica
"Cliente"
esforzarse por
puede
incluir
conocer
tambin
y resolver
los
sus compaeros
cualquier persona que intente ayudar.

a)
Habla con el cliente permanentemente.

cliente sobre las expectativas
Ofrece al cliente informacin,
b) Se compromete
personalmente
en
Mantiene una comunicacin
mutuas, conoce
abierta con el
el nivel de satisfaccin
del cliente.
til y presta un servicio grato y amable.
satisfacer
las necesidades
del
cliente.
Se responsabiliza
de (subsanar, sin ponerse defensivo y con prontitud, los problemas del
cliente.
c)
Mantiene
una actitud
que el cliente
de total disponibilidad
espera. Se mantiene
con el cliente, brindando
fcilmente
ubicable
ms de lo
para el cliente.
Dedica
tiempo a estar con el cliente y sea en la Sucursal o en el lugar de trabajo del cliente.
46
~I g~SULTING
) J
GROUP
.,---..
d) Busca informacin sobre las necesidades latentes, pero no explcitas, del cliente.
Indaga pro-activamente ms oll de las necesidades que el cliente le manifest en
un principio y adecua
los productos y servicios disponibles a esas necesidades
utilizando todos los recursostecnolgicos y de serviciosque el Banco dispone.

e) Establece una relacin con perspectivas a largo plazo con el cliente para resolver
susnecesidades, debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en
funcin de beneficios futuros. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente.
11. Comprensin Interpersonal

Implica querer entender a los dems. Esla habilidad para escuchar, entender
correctamente los pensamientos, sentimientos e preocupaciones de los dems
aunque no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente. HayGroup
(1996).
12. Comprensin de la Organizacin.

Es la capacidad
para comprender e interpretar las relaciones de poder en la
propia empresa o en otras organizaciones (clientes, proveedores, etc.). Ello
implica una capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las
decisiones como a aquellas otras que pueden influir sobre las anteriores.
Asimismo, significa ser capaz de prever como los nuevos acontecimientos o
situaciones afectarn a las personas y grupos dentro de la organizacin.
HayGroup (1996).
13.lmpacto
e Influencia
Implica la intencin de persuadir, convencer, influir o impresionar a los dems

para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. Esta basado en el deseo
de causar un efecto especfico en los dems, una impresin determinada o
una actuacin concreta cuando se persigue un objetivo. HayGroup (1996).
14. Desarrollo de Inter-relaciones

Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, reciprocas
y clidas o redes de contacto con distintas personas. HayGroup (1996).
47
)'
CONSULTING
GROUP
GESTION DE EQUIPO
J 5. Desarrollo de Personas
Implica un esfuerzo constante por mejorar el aprendizaje o el desarrollo de los

dems a partir de un apropiado anlisis de sus necesidades y de la
organizacin. Se centra en el inters por desarrollar a las personas, no en el de
dar formacin. HayGroup (1996).
16. Direccin de Personas
Implica la intencin de hacer que otras personas acten segn nuestrosdeseos

utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o a autoridad que el
puesto nos confiere. Incluye el decir a los dems lo que tienen que hacer. El
estilo varia segn lo requieran las circunstancias o las personas, desde firme y
directivo hasta exigente o incluso amenazante. HayGroup (1996).
17. Liderazgo
Supone la intencin de asumir el rol de lder de un grupo o equipo de trabajo.

Implica el deseo de guiar a los dems. El liderazgo suele estar, pero no lo est
siempre, asociado a posiciones que tienen una autoridad formal. El equipo
debe considerarse en sentido amplio como cualquier grupo en el que la
persona asume el papel de lder. Es la capacidad de dirigir a un grupo o
equipo de trabajo. Implica el deseo de guiar y facultar a los dems. Loslderes
crean un clima de energa y compromiso, comunicando la visin de la
empresa 'a sea desde una posicin formal o informal de autoridad.
a)
Da a las personas instrucciones

necesidades
y exigencias
adecuadas
Deniega
con
dejando
firmeza
razonablemente
peticiones
claras las
no razonables
y/o
establece lmites a su comportamiento.

b) Mantiene
pueden
a las personas informadas.

verse afectadas
por una
Mantiene
decisin,
informadas
an
cuando
a las personas que

sta
compartir. Se asegura que el grupo disponga de la informacin
no se requiera
necesaria y explica
las razones que han llevado a tomar una decisin. Expresa expectativas
positivas del
equipo
c)
Utiliza estrategias
para promover
proceso de interaccin
atencin
del grupo
la moral y la productividad
del grupo. Dirige el
de grupo con el objeto de formar equipos, focalizando
en los resultados y refuerzo
a quienes
participan.
la
Solicita
opiniones e ideas de los dems a la hora de tomar decisiones especficas o hacer

planes
Valora
contribuciones
de
otros que
tienen
diferentes
puntos
de
vista,
48
g~SULTING
J) GROUP
e
experiencias
o necesidades.
grupo que han trabajado
Reconoce
pblicamente
el mrito de los miembros del
bien. Anima y capacita
a los dems hacindoles
lder protege
y defiende
sentirse
fuertes e importantes
d)
Cuida
del grupo.
Como
al grupo
empresa. Se asegura que el grupo disponga

funcionamiento:
e)
de todo
su reputacin
lo necesario
en la
para su buen
personal. recursos e informacin.
Desarrolla el espritu de equipo Se posiciona como lder. Se asegura que los otros se
identifiquen
de actuacin
y participen
en su misin, objetivos, clima, tono y polticas. Es el modelo
para los dems; es para los dems un lder que transmite credibilidad.
Se asegura que las metas del grupo se logren. Celebra reuniones y crea
identidad
smbolos de
en el grupo.
18. Trabajo en Equipo y Cooperacin

Implica la intencin de colaboracin y cooperacin con otros, formar parte de
un grupo.
trabajar
juntos,
como
opuesto
a
hacerla
individual
o
competitivamente.
Para que esta competencia sea efectiva, la intencin debe
ser genuina. Puede considerarse siempre que el ocupante del puesto sea
miembro de un grupo que funcione como equipo. HayGroup (1996).
COMPETENCIAS
1.
EMERGENTES
Defensa de los Dems
Las personas con esta competencia actan en beneficio de los dems sin que
ello se les haya pedido. Retan al sistema existente o a los clientes para resolver
o reducir inequidades. HayGroup (1996).
2.
Gestin del Cambio
Esla habilidad de alertar al grupo de la necesidad de cambios especficos en

la manera de hacer las cosas. HayGroup (1996).
3.
Preocupacin
por la Imagen
Esser consciente de como los dems perciben nuestra imagen, nuestro rol y la
organizacin. En los niveles ms altos. se es consciente del respeto del entomo
por la organizacin HayGroup (1996).
49
,)
CONSULTING
GROUP
4.
Preocupacin por ellmpado en la Organizacin
Implica comprender no slo la estructura formal e informal de la compaa sino

tambin las implicaciones de las actuaciones directivas en el conjunto de la
organizacin. En niveles altos, los que tienen esta competencia
actuarn para
mejorar el impacto de las actuaciones directivas en a organizacin. HayGroup
(1996).
5.
Creatividad
Consiste en darle
HayGroup (1996).
6.
un enfoque
innovador
los problemas
del
negocio.
Empowerment
Es capacitar
a individuos o a grupos, dndoles responsabilidad para que
tengan un profundo sentido del compromiso y autora personal, participen,
hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman
riesgos, y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye
el fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organizacin. HayGroup
(1996).
al
Confa en las habilidades

saben
lo estn
dedicarle
de sus colaboradores
haciendo.
Delega
para tomar decisiones y en que
explcitamente
tareas
rutinarias
para
poder
tiempo a asunto de mayor consideracin.
b) Abre espacios de participacin
y permite que las personas respondan por s mismas.
Se asegure que las personas estn claras sobre que se espera de ellas.
e)
Deja a sus colaboradores
actuar
con autonoma
elevado estndares de desempeo.

personas conozcan
d)
recompensa,
consistentemente
sobre el desempeo
para que las
a que distancia estn de los objetivos definidos.
Despus de valorar la capacidad

responsabilidad
Da feedback
y establece
de las personas a su cargo, les da autoridad
para que tomen decisiones de acuerdo

e reconocimiento
y las promociones
a sus capacidades.
directamente
Liga la
al desempeo.
Propone la remocin dE personas de bajo desempeo.

el
Identifica
y crea nuevos estndares
mejore contina. Consistentemente

desempeo
Demuestra
organizacionales
para impulsar el proceso de
motiva a otros a alcanzar los ms altos niveles de
compromiso
con
la mejora
continua
removiendo
a las
personas de bajo desempeo.
50
~
CO~SULTING
~IGROUP
---..
7.
Expertise
Esel continuo desarrollo de la persona adquiriendo nuevos conocimientos para

contribuir al negocio de la organizacin. HayGroup (1996).
8.
Profesionalismo
Se refiere a divulgar los estndares de comportamiento a travs de las propias

acciones. Aquellos que tienen esta competencia mantienen una imagen de
profesionalismo en todo lo que hacen. HayGroup (1996).
9.
Sintona con la Organizacin
Se requiere de un conocimiento profundo de los lmitesy de la naturaleza de la

organizacin. En los niveles ms altos, las personas con esta competencia no
slo conocen los lmites,sino que pueden identificar problemas especficos que
pueden resolverse; las personas actan para cambiar la organizacin y as
resolver los problemas que se han identificado. HayGroup (1996).
10.
Tenacidad
Define como algunas personas progresan a pesar de los obstculos y la

resistencia activa.
11.
Utilizacin de Otros como Recurso
Se refiere a una compleja interaccin con los brokers (empleados autnomos

que trabajan a tiempo parcial para la empresa) y dems personas que no
estn sujetos a as influencias de poder por la posicin que ocupan. HayGroup
(1996).
12.
Orientacin
Estratgica
Esla habilidad de vincular visionesa largo plazo y conceptos amplios al trabajo

diario. Enlos niveles altos es un sofisticado conocimiento de cmo el entorno en
su ms amplio sentido influye en las estrategias y como stas a su vez
determinan las distintasalternativas. HayGroup (1996).
51

Diccionario de Competencias Laborales.

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Diccionario de Competencias Laborales.

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

DICCIONARIO DE

GRUPO DE LOGRO Y ACCiN

GRUPO DE EFECTIVIDAD PERSONAL

GRUPO DE COMPETENCIAS COGNITIVAS

GRUPO DE COMPETENCIAS GERENCIALES

GRUPO DE IMPACTO E INFLUENCIA

GRUPO DE AYUDA Y SERVICIO

1. GRUPO DE LOGRO Y ACCION

Orientacin a los resultados, la eficacia y el inters por loess estn dores.

POR ORDEN, CALIDAD

Inters por mantener el control y por la claridad.

Una curiosidad profunda, un deseo de saber ms acerca de las cosas, gente o

2. GRUPO DE AYUDA y SERVICIO

3. GRUPO DE IMPACTO E INFLUENCIA

Habilidad para comprender las relaciones de poder en su organizacin o en

Las competencias Gerenciales son un subgrupo de las competencias

DESARROLLO DE LOS DEMAS

Versin de Impacto e Influencia, en la que la intencin es ensear o fomentar

ASERTIVIDAD y USO DEL PODER DE LA POSICION:

Voluntad de tomar el rol de lder de un equipo u otro grupo. Implica tener

5. GRUPO DE COMPETENCIAS COGNITIVAS

Comprensin de una situacin separndola en partes de menor tamao o

raciona mente, identificar las secuencias temporaes y relaciones cuasa efecto.

Esla comprensin de una situacin o problema juntando las piezas, viendo el

Habilidad para relacionar visionesy conceptos de gran amplitud con el trabajo

6. GRUPO DE EFECTIVIDAD PERSONAL

Habilidad para mantener las emociones bajo control y de contrarrestar

Creencia de la persona en su propia capacidad

Habilidad para adaptarse y trabajar efectivamente

ORIENTACiN AL lOGRO (Ol)

No Hay Estndares de Excelencia

para el Trabajo. No muestra preocupacin

Enfocado en la Tarea. Trabaja duro pero no muestra evidencias

Mejora del Rendimiento. Realiza cambios especficos en el sistema o de los propios

computa la fijacin y el trabajo para alcanzar metas desafiantes an cuando stas de

Hace Anlisis de Costo-Beneficio. Toma decisiones, fija prioridades, o escoje metas en

Asume Riesgos Empresariales Calculados.

Persiste en Esfuerzos Empresariales. Asume acciones numerosas y sostenidas en el

B. IMPACTO DEL LOGRO (SEAPLICA SOLO PARA PUNTAJESDE LOGRO DE 3 O MAS)

Afecta a una Firma Completa

a una Firma Completa

a una Industria Completa.

a Uno u Otros 2. Puede hacer un pequeo

Puede lograr una venta mayor o un

(o una divisin de una compaa

(SEAPLICA SOLAMENTE PARA PUNTAJE DE LOGRO DE 3 O MAYOR)

No Hace Nuevas Cosas.

Nuevo para la Organizacin.

Nuevo para la Industria. Mejora

cosas que son nicas de

1 Punta slo por tentativas de alcanzar o exceder un estndar, de excelencia.

Una innovacin no necesita

PREOCUPACiN POR ELORDEN y LA CALIDAD (OC)

Falta de Orden. Falta de preocupacin

por el orden, a pesar de los problemas causados

Mantiene un Espacio de Trabajo Ordenado. Mantiene un espacio de trabajo

Muestra una Preocupacin

Chequea su Propio Trabajo. Chequea

busca informacin para mantener

Desarrolla Sistemas. Desarrolla y usa sistemas para organizar y mantener

Desarrolla Sistemas Complejos. Coloca sistemas complejos nuevos y detallados en su

Piensa Slo en el Pasado. Pierde o falla en la accin frente a oportunidades

Muestra Persistencia. Persiste -da 2 3 pasos para superar obstculos o rechazos.

Es Decisivo en una Crisis. Acta rpida y decisivamente en una crisis (cuando