Biografa de W.

Edwards Deming
W. Edwards Deming fue posiblemente el pensador ms influyente que ha existido sobre
Management. Su credibilidad procede de haber revolucionado grandes empresas y naciones
enteras. Formado como fsico-matemtico con un doctorado de la Universidad de Yale, su carrera
se extendi durante siete dcadas durante las cuales fue un fsico respetado, un renombrado
estadstico y un experto en muestreo; fue el preeminente experto mundial en calidad y un profundo
pensador sobre Management que revolucion su teora y prctica en Japn y en el mundo
occidental. Su precisin matemtica y sus conocimientos sobre estadstica y sobre el papel de la
teora en la ciencia, unidos con su profundo humanismo y su comprensin del papel de las
personas en las organizaciones le permitieron entender como nadie a las organizaciones
empresariales.
Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control Estadstico de Procesos
(SPC), desarroll y promovi mtodos estadsticos de calidad durante los aos 1920 y 1930. Jug
un papel fundamental en el programa de choque sobre control estadstico de la calidad patrocinado
por el Departamento de Guerra durante la II Guerra Mundial, que condujo a una mejora
espectacular en la calidad y de la capacidad de fabricacin de las industrias americanas siendo
una de las razones por las que prevalecieron. Despus de la guerra fue invitado por la industria
japonesa para dar conferencias sobre calidad. Sus hoy legendarias conferencias a estadsticos y
directivos, as como seminarios a altos directivos, condujeron a un resurgimiento sin precedentes
de la calidad y de la industria japonesa que transform Japn en una potencial global y la segunda
mayor economa del mundo. Se gan el aprecio y respeto de los japoneses que crearon un premio
empresarial en su honor, el altamente anhelado Premio Deming. Adems fue galardonado con La
Medalla de Segundo Orden del Tesoro Sagrado, el ms alto galardn que Japn puede conceder
a un extranjero.
Hacia 1970 Japn estaba dominando amplios sectores industriales y las empresas occidentales
que trabajaban con teoras de Management obsoletas eran incapaces de competir. La calidad en
Estados Unidos caa ao tras ao a niveles cada vez ms bajos. A pesar de mltiples viajes a
Japn y el desarrollo de todo tipo de teoras por los pensadores americanos de Management, todos
sus esfuerzos no sirvieron de nada. No fue hasta el redescubrimiento de Deming por los
americanos en un programa televisivo de la NBC en 1980 Si los japoneses pueden, Por qu
nosotros no? que la industria americana y occidental no empez a reconocer que los mtodos
vigentes entonces eran disfuncionales. Deming empez a asesorar a grandes empresas tales
como Ford y GM, ambas experimentaron grandes mejoras en su calidad y en sus resultados
financieros. Deming empez lo que se convirti en sus famosos seminarios de 4 das, algunos de
los cuales fueron dados especficamente a grandes corporaciones mientras que otros estaban
abiertos a todo el mundo. Harley Davison, Intel, Colgate Palmolive, Proctor & Gamble, Industrias
Marshall y muchas otras compaas, grandes y pequeas, experimentaron drsticos cambios con
mejoras en sus negocios como resultado de adoptar algunas o muchas de las ideas de
Management de Deming. Hoy la influencia de Deming impregna el pensamiento sobre
Management de las empresas mejor gestionadas. El nfasis en la calidad, en el trabajo en equipo,
en trabajar con los proveedores, en la seleccin de proveedores bajo la base de relaciones
duraderas y de confianza en oposicin al mnimo coste inicial, en elevar al cliente al eslabn ms
importante del proceso de produccin, la mejora continuada del producto y del proceso, la
confianza en los empleados o la eliminacin de las barreras que impiden a los empleados sentir
satisfaccin por su trabajo, son ideas que proceden directamente de Deming.
Juventud
Naci en 1900 en la ciudad de Sioux, Iowa; en 1921 se gradu en la Universidad de Wyoming con
una diplomatura BS en Ingeniera Elctrica, en 1925 recibi un Mster en matemticas en la
Universidad de Colorado en Boulder. A sugerencia y con el apoyo de uno de sus profesores, el
Profesor Lester, fue aceptado en la Universidad de Yale para su doctorado como fsico-matemtico
que obtuvo en 1928. Aunque tena asegurada la enseanza necesitaba dinero para su
manutencin por lo que obtuvo un trabajo de verano en los Laboratorios Bell de AT&T, que tuvo
una gran influencia sobre l, as como la de Walter Shewhart, quien cambi su vida.

La calidad haba sido un objetivo y un compromiso de servicio de todo empresario, industrial o

artesano, desde tiempo inmemorial. Mientras muchas personas haban considerado la calidad
como algo sin importancia, las figuras ms importantes de la historia universal reconocan su
importancia y pedan esforzarse por ella. Henry Ford y Andrew Carnegie son dos de los gigantes
de la industrializacin que se enorgullecan de su atencin por la calidad. Sin embargo, hacia los
aos 1920, a medida que las mediciones se hicieron ms precisas y los estndares ms exigentes
su importancia se hizo mayor y los mtodos que utilizaban, incluso las empresas ms conscientes,
se volvieron insuficientes. La compaa AT&T estaba perpleja ya que como ms intentaba que los
telfonos y componentes que fabricaba fueran uniformes, peores eran los resultados.
Influencia de Walter Shewhart
AT&T le encarg a Shewhart la solucin de este problema y ste empez a aplicar un nuevo
sistema de anlisis estadstico. Encontr que cada proceso contiene una cierta variabilidad
inherente al propio proceso a la que llam variabilidad natural. Adems cada proceso
experimentaba un segundo tipo de variabilidad debida a sucesos poco frecuentes y normalmente
no deseados. Tanto poda ser por el desgaste de una herramienta, por un nuevo empleado en una
tarea clave sin entrenar o por un cambio de proveedor, la variabilidad tanto del producto final como
de las etapas intermedias aumenta y como consecuencia la calidad empeora. La variabilidad
inherente a los procesos es la variabilidad natural mientras que las otras son debidas a causas ms
concretas y asignables. Generalmente la variabilidad asignable es de mayor magnitud que la
variabilidad natural, y con una herramienta de gran sensibilidad que ide, el grfico de control,
puede ser fcilmente detectada.
La conclusin de Shewhart, fundamental y de gran trascendencia para la calidad y el
Management, lamentablemente no est siendo suficientemente comprendida ni apreciada por todo
el mundo. Y esta conclusin es que, si se quiere una calidad consistente y se quiere mejorar,
ambas formas de variabilidad deben ser tratadas de forma diferente. Las causas asignables de
variabilidad deben ser identificadas y eliminadas. El descubrimiento de estas causas supone
tambin una gran oportunidad para tomar acciones que eviten su repeticin. Por otro lado la
variabilidad natural debera ser tratada por otros caminos. De hecho para eliminar la variabilidad
natural se toman frecuentemente acciones errneas que consisten en hacer ajustes sobre el
proceso y ello sencillamente empeora las cosas. Ms tarde Deming lo llamara Manipulacin o
Sobre-ajuste del sistema. Hay formas de reducir la variabilidad natural, pero ello implica un cambio
en el propio sistema que debe realizarse con sumo cuidado y experiencia por personas que
conozcan bien el proceso y sus interrelaciones. Consecuentemente esta diferenciacin es clave
para la correcta eliminacin de las causas asignables en su caso o mejorar el sistema. Aunque
ambas formas producen mejoras, esta diferenciacin permite que las mejoras perduren a lo largo
del tiempo y elimina toda una serie de problemas laterales. Las dos causas diferentes de
variabilidad y de problemas seran llamadas por Deming causas Comunes y causas Especiales.
Estas y otras conclusiones fueron publicadas en 1931 por Shewhart en su primer libro Control
Econmico de la Calidad del Producto Fabricado. Con su publicacin naci el Control Estadstico
de la Calidad. Fue conocido como Control Estadstico de Procesos (SPC Statistical Process
Control). AT&T adopt los mtodos de Shewhart, como los grficos de control, y lleg a ser la
compaa de mayor xito en el mundo, con una calidad insuperable.
Deming y Shewhart, nombres entrelazados en Estadstica y en Calidad
Deming y Shewhart fueron grandes amigos y colaboradores. Desarrollaron una rama de la
estadstica a la que algunas veces se hace referencia como Escuela Shewhart-Deming de
estadstica. Deming trabaj en fsica y en estadstica llegando a ser uno de los expertos ms
reconocidos en control de calidad. Deming tambin fue un experto en muestreo y trabaj para la
oficina del censo. El concepto de Control Estadstico, tal como lo desarroll Shewhart y luego
reforz Deming, lleg a ser un concepto tan importante para el muestreo y sus inferencias como
para el Control de Calidad. En 1939 Deming invit a Shewhart a dar una serie de conferencias en
el Departamento de EEUU de la Escuela de Graduacin en Washington DC, donde Deming era
matemtico senior. Las cuatro conferencias se convirtieron en el segundo libro de Shewhart
Mtodo Estadstico desde la perspectiva del Control de Calidad un trabajo fecundo del que
Deming fue el editor. El libro resume la contribucin adicional de Shewhart al control de calidad as

como un nuevo trabajo sobre la teora del conocimiento y su aplicacin a la ciencia y a la

ingeniera. Cabe sealar que el Control Estadstico de Procesos y las ramas relacionadas de
anlisis estadstico es algo diferente del concepto de tcnicas de aceptacin por muestreo con lo
que algunas veces es confundido.
Control Estadstico de Calidad y la II Guerra Mundial
Cuando estall la II Guerra Mundial, los Estados Unidos que hasta entonces haban seguido una
poltica de aislamiento estaban mal preparados, con uno de los ejrcitos ms pequeos del mundo.
El pas tuvo que preparase contra-reloj para una guerra y empezar la fabricacin masiva de
armamento. El problema era especialmente complicado ya que EEUU se enfrentaba a dos frentes
y necesitaba todos los recursos humanos que poda reunir. As las mujeres se incorporaron por
primera vez y en granes cantidades a estos recursos. A requerimiento del Departamento de la
Guerra se pusieron en marcha varios programas de choque y programas formativos para aumentar
la produccin. Entre estos programas haba cursos de Ingeniera Industrial y cursos de
Management. Se puso en marcha un curso de control de calidad a nivel nacional y Deming fue
llamado para ensear a los ingenieros y directores de planta los conceptos bsicos del control de
calidad. Explic como incrementando la calidad disminuyen los costes y aumenta la productividad,
un concepto contra-intuitivo que hoy se ha demostrado totalmente correcto.
La desclasificacin en 1990 de unos documentos secretos japoneses pone al descubierto la
estimacin que haban hecho los japoneses sobre la cantidad de material militar que EEUU sera
capaz de producir en 9 aos de guerra. De hecho EEUU produjo el doble de esta estimacin en
solo 3 aos de guerra. Esto multiplica por ms de 5 la mejor estimacin de la Inteligencia
Japonesa sobre la capacidad de produccin de los EEUU. Entre las muchas cosas que jugaron su
papel en este fuerte tirn sin precedentes de la produccin est el masivo entrenamiento en
calidad, aspecto que tendra una influencia notable en el pas derrotado una dcada despus.
Despus de la guerra las industrias americanas empezaron a abandonar lo que haban aprendido
sobre calidad. Adems la fuerza laboral tambin cambi cuando las mujeres fueron perdiendo sus
trabajos para dejarlos a los veteranos que necesitaban trabajo. As pues, con un cambio en la
fuerza laboral y la prdida de inters del Management la calidad, la calidad empez a ocupar un
papel secundario y a desaparecer lentamente de la psique del Management americano. Por si
fuera poco, algunos profesionales fueron de sitio en sitio haciendo uso de los grficos de control en
sitios en los que no era apropiado su uso. El nivel de conocimiento no era suficientemente profundo
ya que la calidad no haba sido en s un propsito para EEUU.
Control Estadstico de Calidad y El Papel del Management en la Calidad en Japn
Mientras tanto Japn sufra. Made in Japan se haba convertido en sinnimo de producto de
psima calidad y de poca duracin. Era cierto tanto antes como despus de la guerra para
productos de consumo fabricados en serie. Irnicamente, tanto sus productos de artesana como
los productos militares eran de una calidad extraordinaria. Hacia 1950, seis aos despus de la
guerra, todava se esforzaban sin resultado. Los lderes industriales haban ledo literatura sobre
control de calidad y algunos empezaron a intuir que el control de calidad podra tener un efecto
positivo en el pas. Pero necesitaban un experto para transmitir el conocimiento ms all de lo
descrito en los textos. El nombre de Deming apareca en la literatura de calidad y cuando se
enteraron que trabajaba en el equipo del General MacArthur fue invitado a dar conferencias en
Japn. JUSE la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses patrocin el evento, una primera
semana dedicada a los principios elementales de Control Estadstico de la Calidad.
Pero mientras daba la conferencia se dio cuenta de que estaba cometiendo la misma equivocacin
fatal que en EEUU. Estaba dirigindose a la misma gente que en EEUU, directores de fbrica e
ingenieros. Lo explic a sus patrocinadores que entendieron el problema e hicieron los arreglos
para que en esta misma visita pudiera hablar a los 100 lderes econmicamente ms
representativos del pas. Les explic cual era su responsabilidad en relacin a la calidad. Tambin
que la calidad se hace fundamentalmente en los comits de direccin y es responsabilidad de la
alta direccin. Con la alta direccin apoyando los esfuerzos por la calidad la economa florecera.
En los aos que siguieron retorn a Japn y sigui dando conferencias sobre estadstica as como
tambin sobre Management. En 1951 obtuvo unos importantes ingresos por derechos de autor con
la publicacin de su libro Principios Elementales del Control Estadstico de la Calidad, que don
a la JUSE para que hicieran lo que consideraran ms apropiado. Utilizando estos fondos crearon el

Premio Deming para el reconocimiento de los logros en la teora y prctica del control de calidad.
El premio se convirti en el ms deseado por empresas y por especialistas en calidad. El premio
por la aplicacin fue logrado por la mayora de las principales compaas, bien reconocidas por su
calidad, tales como Toyota, Honda, Mitsubishi, Nissan y otros.
Los resultados en Japn
Deming predijo que en 5 aos las compaas japonesas exportaran a todo el mundo y que sus
competidores en otros pases reclamaran proteccin arancelaria. Aos ms tarde le dijeron que l
era la nica persona en Japn que lo haba credo. Pero lo cierto es que siguieron sus
instrucciones y sorprendieron al mundo batiendo la prediccin de Deming en un ao.
Hecho en Japn made in Japan se convirti en sinnimo de la mayor calidad mundial. Los
japoneses empezaron a dominar cmaras, antes dominadas por empresas alemanas; relojes,
antes dominadas por Suiza; televisin, radios, productos electrnicos, motocicletas y otras
industrias hasta entonces dominadas por compaas americanas. Tambin hicieron fabulosos
progresos en la industria del automvil, semiconductores, ordenadores y otras tecnologas
punteras.
La Cada de la Calidad en EEUU
Deming era ensalzado en Japn los aos 50 y 60, mientras, reciba escasa atencin en su propio
pas. La dcada de los 70 fue un tiempo perdido para el reconocimiento de la calidad,
especialmente en Occidente. Si algo se puede decir es que durante este periodo la calidad en
EEUU segua cayendo y alcanzaba cada vez nuevos mnimos. La invasin japonesa deriv en
derrota, con un Management en EEUU y en todo Occidente sorprendido y confundido y sin idea de
que hacer para parar la embestida japonesa. La tendencia del Management americano en aquel
tiempo inclua la direccin por objetivos, el establecimiento de metas y un enfoque hacia los
objetivos trimestrales. Que un directivo pudiera desarrollar herramientas para mejorar un proceso o
la calidad era algo completamente impensable y desconocido. Ford empez perdiendo un billn de
dlares anuales y se convirti en sinnimo de FoundOn Road Dead (encontrado muerto en la
carretera), Chrysler se enfrent a la bancarrota y las escuelas de negocio americanas se vieron
incapaces de vislumbrar una solucin.
En 1980 un programa de la NBC, Si los japoneses pueden, Por qu nosotros no? Se emiti con
Deming en los ltimos 20 minutos del programa. Con 80 aos de edad apareci ante las pantallas
mostrando una pelcula de 8 mm que mostraba la ceremonia en la que el primer ministro le
entregaba una medalla, en nombre del emperador del Japn, por su contribucin a la reactivacin
del pas. Luego brevemente describi lo que l haba enseado a los japoneses. Al da siguiente el
telfono de Deming no par de sonar y pronto obtuvo contratos con consultoras y seminarios para
los siguientes tres aos.
El Resurgimiento de la Calidad y el reconocimiento de Deming como Pensador en
Management
Durante los aos 80 Deming lider un nuevo resurgimiento de la calidad, no solo en EEUU,
tambin en el mundo occidental. Otros pases asiticos se adhirieron, su trabajo y el de sus
discpulos fue traducido a lenguas europeas y asiticas. Asesor personalmente a Ford y a GM,
dio seminarios a Proctor & Gamble, Hewlett-Packard, AT&T y desarroll un seminario de 4 das que
lleg a ser legendario. Ahora ya no se le vea nicamente como un estadstico, sino como al
profundo y revolucionario pensador de Management. Algunos de los conceptos procedan de la
estadstica y del control de calidad pero tambin incorpor conceptos del pensamiento sistmico y
de la psicologa humanstica a lo que aadi sus propias conclusiones de sus ms de 50 de
experiencia. Sam Walton escribi que empez a leer a Deming en los aos 1970 y que fue
claramente influenciado por l. Harley Davison rompi con el conglomerado AMF, y estando al
borde de la quiebra peg en las paredes de la fbrica los 14 puntos de Deming. Ambos
experimentaron los ms fabulosos cambios nunca vistos. Intel, Colgate Palmolive, DuPont y
cientos de otras firmas fueron influenciadas por Deming y como consecuencia cambiaron
significativamente su forma de Management.
En los aos 80 Deming public 2 libros de Management Productividad de la Calidad y posicin de
Competencia, La salida de la Crisis y en 1994 La Nueva Economa que extendieron su
influencia ms all de sus seminarios y sus clases. Esto, a ms a ms de cuatro libros previos que

escribi sobre estadstica y muestreo as como ms de 170 documentos cientficos. Varios

estudiantes reconocidos publicaron con xito libros sobre sus ideas de Management que fueron
traducidas a varias lenguas, extendiendo su influencia en el mundo.
El seminario Deming de 4 das lleg a ser famoso en el mundo entero y muchos participantes
describieron su asistencia al seminario como la causa de un cambio profundo en sus vidas.
Deming ense todos los lunes en Nueva York, asesor a muchas grandes compaas, continu
escribiendo, concedi entrevistas y llev a cabo sus seminarios de 4 das hasta su muerte en
diciembre de 1993.
La Filosofa de Deming
Deming, Walter Shewhart y otros desarrollaron el Control Estadstico de Procesos convirtindolo en
una ciencia bien desarrollada. El Premio Deming en Japn se conceda individualmente a las
personas que hacan contribuciones significativas a la teora del Control de Calidad y a ms a ms
se estableci otro premio a su aplicacin prctica para las empresas que lograban grandes mejoras
en la calidad. Como resultado muchos japoneses desarrollaron nuevas conclusiones y mtodos.
Entre ellos Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno y Genichi Taguchi. Algunos ganadores del Premio
Deming en Japn continuaron desarrollando sus ideas, no solo en mejora de procesos sino
tambin en teora del Management. Hasta que fue redescubierto en su pas natal y en Occidente,
Deming continu activamente trabajando en control de calidad, anlisis estadstico y en
Management durante ms 50 aos. l y sus adeptos haban desarrollado una ciencia virtual para la
mejora. Desarroll una escuela del pensamiento sobre el Management que creci a su alrededor
con contribuciones de todas las partes del mundo. El efecto de Deming sobre los empresarios
americanos fue profundo ya que contradijo muchas de las enseanzas que los gurs haban
estado exponiendo y lo que se enseaba en las escuelas de negocio.
Una vez fue redescubierto en EEUU continu desarrollando sus ideas de Management y muchos
americanos empezaron tambin a hacer contribuciones. Hacia el final de su vida concentr todas
sus ideas en un sistema de conocimiento, cubriendo cuatro amplias reas del Conocimiento: la
variabilidad, la teora del conocimiento, la apreciacin de las organizaciones como sistemas y
conocimiento sobre las personas. Las cuatro reas deben considerarse como un sistema en las
que todas interactan juntas. Con suficiente conocimiento de cada rea (uno no tiene que ser un
experto en ninguna de ellas como l dijo) derivan sus 14 Puntos para la Transformacin del
Management.
Vale la pena listar algunas de las ideas que aport al pensamiento sobre Management entre las
dcadas de los 80 y de los 90.
La Calidad Reduce los Costes y Mejora la Productividad. Hasta este momento muchos
expertos en Management, incluyendo personajes tan respetados como Peter Druker,
argumentaban que la calidad era cara y que cada compaa tena que determinar el nivel mnimo
de calidad que sus clientes estaban dispuestos a aceptar. Por el contrario una compaa debe
centrarse en mejorar permanentemente la calidad, incluso ms all de las especificaciones e
incluso ms all de lo que el cliente quiere o espera. Hacindolo as las definiciones de calidad y
de calidad aceptable cambian y las compaas que no mejoren se quedan sin mercado.
La Calidad conduce a mayores ventas, mayor penetracin en el mercado y mayores
beneficios. De hecho mejorando la calidad se reducen los costes, se aumenta la productividad,
lleva a mayores ventas, mayor penetracin de mercado y a la creacin de puestos de trabajo. Esto
no es un evento ocasional sino un proceso iterativo que continua imbatible para siempre.
Mejorando la calidad se provoca una bajada de costes debido a una disminucin de defectos,
menos problemas y menos desperdicios de todo tipo algunos de los cuales no son fcilmente
observables ni medibles.
Desarrollo de Clientes Leales. La calidad tambin produce clientes leales que adems son ms
provechosos que los clientes ordinarios. De hecho los peores clientes son aquellos que solo estn
interesados en el precio. Pero con los costes ms bajos como consecuencia de una mejora de la
calidad las empresas con calidad an capturan algunos de estos.

Eliminar las Evaluaciones por Mritos: Se mantuvo firme en su oposicin a cualquier forma de
evaluacin por mritos, pero especialmente cuando las personas eran clasificadas de mejor a peor
o en cualquier forma de escala. La mayora de las diferencias entre las personas que trabajan
dentro de un sistema son producidas por el propio sistema, sean stas causas comunes o
especiales. Esta posicin estaba basada en sus muchas dcadas de experiencia como matemtico
y estadstico.
No Evaluar al Personal: Evaluar a las personas basndose en la variabilidad que es causada por
el sistema equivale a hacer una lotera y luego argumentar que la clasificacin es por mritos. Esto
tiene un efecto pernicioso en las personas, no solo en los que pierden la lotera sino tambin en los
que la ganan con alta clasificacin. Esto destruye el trabajo en equipo y conduce a esconder la
informacin que sea susceptible de mejorar el desempeo de otros y consecuentemente el de la
compaa.
La Mayora de la Variabilidad entre las personas son debidas al azar. El grado de desempeo
del personal de una organizacin est dentro de una amplia banda de variabilidad, similar a los
lmites de control que define la variabilidad natural por azar, exactamente como en cada sistema.
Para los que estn dentro de los lmites de esta banda la variacin entre individuos es aleatoria.
Con la ayuda de las herramientas adecuadas se pueden identificar a aquellas personas cuyo
desempeo est fuera del sistema y que, consecuentemente, su resultado no es debido al
azar. Algunas personas pueden estar fuera del sistema tanto por encima como por debajo. Forma
parte del trabajo del Manager identificar a los que estn por debajo y ayudarlos. Para los que estn
por encima sera importante identificar si estn haciendo algo que convendra difundir para mejorar
el sistema o si, por el contrario, estn tomando algn atajo o subterfugio con resultados a corto
plazo y en detrimento de la empresa.
En tanto que no haga evaluaciones un Manager debera hacer Coaching constantemente. Al
igual que estaba en contra de cualquier forma de clasificacin del personal y de las evaluaciones
por mritos consideraba que hacer coaching (reuniones individuales para entender a las personas
y ayudarlas) era un trabajo del Manager, pero no solo una vez al ao como cumpliendo con una
norma, sino tantas veces como hiciera falta. Un Manager necesita conocer bien a su gente.
El propsito ltimo de las empresas es mejorar constantemente el Nivel de Vida del ser
humano. En cuanto al propsito ltimo de una empresa, no es maximizar los beneficios, sino
mejorar el nivel de vida de los seres humanos. De hecho la idea de maximizar los beneficios es a
veces contraproducente ya que no hay manera de maximizar los beneficios que son solo una
dimensin en un mundo mucho ms complicado y multidimensional. An as, las compaas que
cuidaban a clientes y empleados y mejoraban continuamente la calidad conseguan mayores
beneficios que las que se esforzaban en maximizar los beneficios. Escribi que por lo que haba
visto tena poca evidencia que las compaas americanas estuvieran interesadas en los beneficios.
La Calidad lleva a mayores beneficios. Reduciendo la variabilidad de los productos y servicios
as como de los procesos se bajan los costes, a menudo de forma espectacular, y esto genera
mayores beneficios que los que sera posible obtener suministrando productos de mala calidad por
miedo a perder unos beneficios a corto plazo o por miedo al jefe.
Verificacin Emprica. Lo anterior ha sido demostrado empricamente con los estudios PIPs
(Planes de Mejora del Rendimiento) realizados por la ASQ (Asociacin Americana de la Calidad).
Estos estudios prueban que las compaas con mejores beneficios son las que tienen mayor cuota
de mercado y de las que adems se percibe una mayor calidad.
PDCA, PDSA. Mejorar la calidad no es algo que ocurra al azar, muy al contrario, desde que
Shewhart defini calidad y sus caractersticas en trminos estadsticos, se han sucedido mltiples
mtodos para mejorarla. Pero uno de los conceptos de Deming ms ampliamente utilizados es el
mtodo cientfico para mejorarla conocido como PDCA. En Japn fue enseado como el ciclo de

Deming, aunque l modestamente lo llamaba ciclo de Shewhart. Originalmente Shewhart propuso

un ciclo con tres etapas pensado para poner los procesos bajo control. Al principio se crea que
poniendo el proceso en condiciones de control estadstico era la solucin econmicamente ms
rentable y que no era conveniente hacer nada ms. Ms tarde se cambi esta idea. Llevar un
proceso bajo control estadstico procede de eliminar las causas asignables a las que Deming llam
causas especiales. Una vez el sistema est bajo control an puede ser mejorado reduciendo la
variabilidad natural a lo que Deming llam causas comunes. Incluso en aquellos casos en que
no fuera econmicamente rentable la eliminacin de las causas comunes y la consiguiente mejora
del sistema, la empresa que haga estas mejoras podra acabar dominando el mercado. Por lo tanto
PDCA: Plan Do Check Act (Planificar, Ejecutar, Comprobar y Actuar) se aplican a la reduccin
de ambas causas de variabilidad. En los ltimos 5 aos de su vida Deming empez a llamarlo
PDSA: Plan Do Study Act (planificar, ejecutar, estudiar y actuar) para enfatizar que el tiempo
utilizado en estudiar los resultados, a menudo aportaba mucho ms que la simple confirmacin de
la hiptesis inicial al ser la base de la generacin de conocimiento.
Mejora continuada y Kaizen. De lo anterior nace el concepto de mejora continuada y permanente,
punto 5 de los 14 Puntos de Deming. En Japn, a veces, ello recibe el nombre de Kaizen.
Cuatro maneras de mejorar. Segn Deming hay 4 formas de mejorar:
1) Mejora del producto;
2) Innovacin del Producto;
3) Mejora del Proceso;
4) Innovacin del Proceso.
Las innovaciones espectaculares que pueden producir cambios espectaculares en un sector
forman parte de la filosofa del Management de Deming.
El Cliente como ltimo eslabn de la Lnea de Produccin: obtener feedback. Una de las
diferencias clave entre Deming y otros pensadores est en poner al cliente en la ltima etapa de la
lnea de produccin. Por lo tanto mejor que limitarse a producir un producto y esperar a que se
venda, el cliente a menudo, aunque no siempre, debe ser consultado durante la etapa de diseo.
Despus de lanzar un producto los clientes tambin tienen que ser consultados para conocer qu
es lo que les gusta y qu es lo que no les gusta, cmo utilizan o cmo no utilizan el producto o
servicio. La forma en que el cliente hace uso del producto forma parte del conocimiento a adquirir.
Los avances rompedores proceden del productor. La mayora de las veces, los grandes
avances no proceden de los clientes sino de los productores que saben qu es lo que se puede
producir, mientras que el cliente no lo sabe. l sola citar el caso de Harvey Firestone quien cre un
neumtico que permita conducir sobre aire. Al principio la gente era extremadamente escptica,
pero l saba que era posible y lanz su producto con gran xito. Otros ejemplos podran ser el de
Chester Carlson que invent la fotocopiadora y la vendi a Xerox despus de que todas las dems
compaas se lo hubieran rechazado. Inicialmente se crea que solo se haran unos centenares de
copias en cada compaa, pero una vez introducido en el mercado se hicieron decenas de miles de
copias en cada compaa revolucionando la forma de distribucin de la informacin. Seguro que
Deming hubiera estado de acuerdo en incluir a Steven Jobs en esta categora.
La necesidad de trabajar en equipo. Otra rea en la que Deming se desviaba de sus
contemporneos era en la necesidad de que en las organizaciones se trabaje en equipo. El trabajo
en equipo dentro de un departamento es, por supuesto de gran importancia, pero la mayora de las
herramientas de Management americanas tales como las evaluaciones por mritos, la direccin por
objetivos, las evaluaciones del desempeo y la colocacin de objetivos, y muy en particular
objetivos diferenciados departamento a departamento, destruyen el trabajo en equipo.
Romper las barreras entre departamentos . Fue mucho ms all y propuso romper las barreras
entre departamentos. A la hora de planificar y desarrollar los planes debe haber una buena
comunicacin entre departamentos. Las barreras entre ellos deben ser eliminadas. A menudo los

resultados ms espectaculares de una compaa proceden de departamentos trabajando sobre

cuestiones en las que antes no podan hacer frente por si solos.
Teora de Sistemas en una organizacin: Sub-optimizacin: La visin lineal de la mayora de
sistemas de Management de la poca pedan fijar unos objetivos para cada departamento y dejar
que trabajasen independientemente para alcanzarlos. Deming lo consideraba no solo errneo sino
adems algo que empeorara la empresa y adems la llevara a la ruina. l aplicaba el
pensamiento sistmico a la compaa en su conjunto, incluso ms all de cada compaa
individual. Cuando los departamentos intentaban maximizar sus propios resultados a menudo
lograban conseguirlos pero empeoraban los de la compaa en su conjunto. A esto lo llam suboptimizacin.
Cooperacin Sectorial. An fue an ms lejos proponiendo que las empresas cooperasen juntas
en aspectos de inters mutuo. As desarrollando estndares conjuntamente como sector y
posteriormente teniendo una nica voz ante la Administracin permitira una mejor posicin para
establecer unos estndares que beneficiaran simultneamente al sector y a los consumidores.
Tambin convendra cooperar en otras reas como la investigacin. Pero fue especialmente firme y
obstinado en argumentar que las empresas no deberan cooperar en fijar precios. Mantuvo que
cooperando en causas comunes la competencia se trasladara a otros aspectos especiales y as se
servira ms eficazmente al consumidor.
Una Empresa vista como un Sistema. Uno de sus grficos ms famosos es su diagrama de flujo
de una empresa. La idea era mostrar que una compaa es un sistema con clientes y proveedores
como parte integrante de un sistema mayor. La mejora poda y deba hacerse constantemente
tanto en el producto como en el proceso. Para mejorar el producto o servicio era fundamental
obtener feedback de los clientes y para ello sus trabajos sobre investigacin de mercado y tcnicas
de muestreo jugaron un papel muy importante.
Las Herramientas Estadsticas para la Mejora son importantes. Para trabajar sobre procesos,
juegan un papel importante las distintas herramientas de control estadstico de procesos
desarrollados en EEUU durante el desarrollo del SPC y en Japn con el desarrollo del TQC
(Control Total de Calidad).
Pero comprender las necesidades humanas es ms importante. Pero a pesar de toda su obra
sobre procesos o su concepcin de la empresa y la industria como un sistema, fue el lado humano
del Management el que caus un impacto ms profundo en muchos Managers.
Recuperar al ser humano. Sola argumentar que el propsito de su Management era recuperar a
las personas. La finalidad ltima de la calidad es la satisfaccin de los trabajadores, trmino que
utiliz hasta su revisin en 1984 cuando incluy trabajadores y managers en el mismo objetivo y lo
llam satisfaccin por el trabajo.
Eliminar los obstculos a la Satisfaccin por el Trabajo. Una de las funciones del Management
es eliminar los obstculos que impiden realizar el trabajo eficazmente. Para lograrlo el
Management debe eliminar las barreras que impiden estar orgulloso y sentir satisfaccin por el
trabajo.
Cada persona es diferente. Algunas son ms sensibles a la comunicacin escrita, otros a la
comunicacin oral. El Management necesita conocer a su equipo y sus diferencias para
comunicarse mejor y hacer un coaching (escuchar y entender a las personas) eficaz.
Management tiene que ver con el futuro, Management es prediccin. El Mnager convencional
gasta mucho tiempo mirando el pasado, analizando resultados y evaluando a su gente. Aunque
estos nmeros nos dijeran qu ocurri en el pasado, no nos dirn nada sobre el futuro.
Management es en cierta forma prediccin, es decir, trata sobre el futuro. Se deberan tener
conocimientos de estadstica, de variabilidad y teora del conocimiento para saber hasta que punto,

la informacin sobre el pasado nos dice algo del futuro. Desafortunadamente, en Occidente el
Management convencional utiliza indiscriminadamente datos del pasado sin el conocimiento
adecuado y toma decisiones que solo sirven para destruir a las organizaciones y a la gente.
Trabajar para Reducir la variabilidad. Una definicin clave de mejora, especialmente de mejora
de la calidad, es reducir la variabilidad. En la medida en que se disminuye la variabilidad se
mejoran los sistemas y se mejoran los resultados. Ello se contradice con el nfasis que Seis
Sigma hace en reducir los costes, a menudo sin el adecuado nfasis en reducir la variabilidad del
Sistema. Las consecuencias estn en que mientras los costes pueden haberse reducido, el
sistema todava tiene variabilidad y el cliente no percibe ninguna mejora. De hecho desde el punto
de vista del cliente, el producto o servicio puede haber empeorado. Por lo tanto hay compaas que
argumentan que han conseguido grandes reducciones de costes pero pierden cuota de mercado e
incluso pierden la empresa. La definicin estadstica moderna de calidad ya no trata sobre
especificaciones sino sobre tener un Sistema que cumple su objetivo con la mnima variabilidad.
La Calidad se hace en el Comit de Direccin. Tanto los grficos de control como cualquier
mtodo de mejora tiene sus lmites. A menos que el Management considere el sistema en su
totalidad, puede que lo que se haga mejorando un proceso, sea empeorar el conjunto. Esto es
correcto tanto para Seis Sigma, Lean, Just-in-Time y grficos de control.
La suposicin de que lo que no se puede medir no se puede gestionar es errnea. La
mayora de las grandes prdidas causadas por el Management no pueden ser medidas, a pesar de
ello deben ser gestionadas. As supongamos que gastamos $ 20.000 para entrenar a seis personas
en una habilidad. Esta magnitud es una inversin y su valor es conocido: $ 20.000. No pasa igual
con el beneficio futuro (retorno de la inversin), ya que nunca lo podremos ni conocer ni medir.
Igual ocurre con las oportunidades perdidas por clientes o potenciales clientes que no realizaron la
compra por algn error, es inmedible e imposible de conocer, pero deberamos gestionarlo. La
accin del Management se basa en una teora o suposicin, la prediccin de que con el tiempo la
inversin se saldar generosamente. La teora es parte del conocimiento.
El Conocimiento es teora. Deberamos congratularnos si la accin del Management se basa en
la teora. El Conocimiento tiene una validez temporal. La informacin no es conocimiento. El
mundo dispone de ingentes cantidades de informacin, pero es ms lento en la adquisicin de
Conocimiento. No hay sustituto para el conocimiento.
Para comunicar su pensamiento sobre el Management Deming ide 14 puntos.
Los 14 Puntos para la Transformacin del Management:
1.-Ser constantes en el propsito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser ms
competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa para afrontar el desafo de una nueva economa y liderar el cambio.
3.- Cesar la dependencia en la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de las
inspecciones en masa en base a construir la calidad en el propio producto desde el principio.
4.- Acabar con la prctica de comprar en base solamente al precio, premiando as las empresas
solo por su precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento
o servicio, estableciendo una relacin de lealtad y confianza.
5.- Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorar la calidad, la productividad y
reducir los costes.
6.- Instituir el entrenamiento en el trabajo.
7.- Adoptar el liderazgo para la direccin de personas, reconociendo sus diferencias, habilidades,
capacidades y aspiraciones. El propsito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8.- Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia en beneficio de la empresa.
9.- Eliminar las barreras entre departamentos para asegurar la cooperacin. Las personas de todos
los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir informacin para anticipar
problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.

10.- Eliminar los eslganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede daar las relaciones ya
que la mayora de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados no pueden hacer
nada.
11a.- Eliminar las cuotas a los trabajadores ya que sustituyen el liderazgo.
11b.- Eliminar la direccin por objetivos y por cualquier clase de cifra. Sustituyen el liderazgo.
12a.- Eliminar los obstculos que quitan a los trabajadores su derecho a enorgullecerse de su
trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de atender a simples nmeros a
lograr la calidad.
12b.- Eliminar los obstculos que le quitan a mnagers y tcnicos su derecho a enorgullecerse de
su trabajo. Esto implica la eliminacin total de la direccin por objetivos y las evaluaciones anuales.
13.- Instituir un vigoroso programa de educacin y auto-mejora.
14.- Poner a todo el mundo a conseguir la Transformacin ya que sta es trabajo de todos.
Conocimiento Profundo
Deming nunca ocult la influencia de otros en su pensamiento, de hecho dio a menudo crdito a
otros cuando l era quien haba originado las ideas. Mientras combinaba y sintetizaba las
enseanzas de otros, l aada factores esenciales. A medida que su conocimiento creca
encontraba que otros campos del conocimiento le ayudaban. Pero las nuevas ideas no
contradecan otros campos. De hecho las ideas tenan que crecer juntas para crear un sistema de
conocimiento ms potente que ningn campo por si mismo poda. Era extremadamente cuidadoso
y selectivo al aadir nuevas ideas.
Hacia el final de su vida empez a ver que sus ideas del Management venan definidas por cuatro
reas, y que la interaccin de stas cuatro ramas conformaban lo que l llam Conocimiento
Profundo que era de naturaleza sistmica, con las cuatro reas interactuando juntas. Lo llam
Sistema de Conocimiento Profundo, siendo las cuatro reas: Conocimiento sobre la Variabilidad,
Teora del Conocimiento, Valoracin del Sistema y Conocimiento de las Personas. Estas cuatro
reas deben ser consideradas como un Sistema en el que las cuatro reas interactan entre ellas.
Con suficiente conocimiento de cada una de las cuatro, l apunt claramente que no se precisa ser
un experto en ninguna, se podan deducir los 14 puntos.
Este artculo y todo su contenido son Copyrighted por Deming Collaboration y Rafael Aguayo.
Todos los derechos reservados. Cualquiera tiene libertad para reproducir total o parcialmente sin
cargo este artculo con tal de que aparezca la siguiente declaracin: reproducido con permiso del
Deming Collaboration, The Deming Bio, 2010.
Notas del traductor
Nota del traductor: Se mantiene el vocablo original del autor Management, ya que su significado
incluye las diferentes acepciones necesarias en este artculo como Direccin, Gerencia,
Empresariado, gestin y Junta de Direccin; su sustitucin por cualquiera de ellas hubiera sido
inexacto.
BS abreviacin de Bachelor of Science, graduacin en el rea de ciencias que en EEUU tiene
una duracin de 4 aos.
Nota del traductor: procede de Tampering en ingls que equivale a manipulacin grosera,
corrupcin y manoseo que deteriora.
En EEUU un billn equivale a mil millones.
Desempeo como traduccin de performance
Debido a los mltiples usos del vocablo coaching, aqu se refiere a escuchar activamente para
entender y ayudar a la persona.
PIP: Performance Improvement Plan traducido como Planes de Mejora del Rendimiento
(verhttp://en.wikipedia.org/wiki/Performance_improvement_plan)
Del Ingls original Joy in Work
Seis Sigma o 6 Sigma se refiere al modelo que han comercializado durante aos Motorola y GE.
En el texto original Boardroom
Joseph M. Juran (1904-2008)

Biografa
Joseph M. Juran naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radic en
Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniera y leyes, ascendi hasta ocupar los puestos de
gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de
ingeniera en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.
En 1928 escribi su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado Mtodo
estadstico aplicado a los problemas de manufactura. En 1937 conceptualiz el principio de
Pareto.
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolucin de la calidad en Japn, donde
desde 1954 dict conferencias y asesor a empresas. No obstante, Juran cree que los principales
responsables de la revolucin de la calidad en Japn han sido los propios gerentes de operaciones
y los especialistas japoneses. En 1979, fund el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de
capacitacin y se publican trabajos sobre la materia.
En 1984 lo premia el emperador japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. Finalmente,
despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour The Last World, l suspendi
toda publicacin reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones
familiares.
Juran enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de las
necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la triloga de
la calidad.
Qu es calidad para J. Juran?
Es la adecuacin para el uso en trminos de diseo, conformacin, disponibilidad, seguridad y uso
prctico y se basa en sistemas y tcnicas para la resolucin de problemas. Juran enfoca su
atencin en la administracin vista de arriba hacia abajo y en mtodos o tcnicas, antes que el
orgullo o la satisfaccin del trabajador, factor que le diferencia de la filosofa de Deming.
Su filosofa

Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad.

Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre s:
Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas caractersticas
del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen
ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta ms.
Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en la ausencia de
fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.
Principio de Pareto
Fue en 1941 que Juran descubri la obra de Vilfredo Pareto. Juran ampli la aplicacin del
principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es causado por el
20% de las causas). Esto tambin se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en
los ltimos aos ha preferido "los pocos vitales y los muchos tiles" para indicar que el 80%
restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.

Los tres procesos universales de la gestin para la calidad

La Triloga de Juran es la forma de gestionar la Calidad Total, lo cual se hace por medio del uso de
tres procesos:
Planificacin de la calidad.
Control de calidad
Mejora de la calidad
PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para cumplir con las
necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades universales que se resumen
de la siguiente manera:

Determinar quines son los clientes.

Determinar las necesidades de los clientes.
Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa
Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las caractersticas requeridas.
Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

CONTROL DE LA CALIDAD
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:

Evaluar el desempeo actual del proceso.

Comparar el desempeo actual con las metas de calidad (real frente a estndar)
Actuar sobre la diferencia.

MEJORA DE LA CALIDAD
En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este
sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro
Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administracin), en 1964. Esta propuesta
incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:
Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada tarea o funcin.
Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el
mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.

Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad.

Analizar los progresos en forma regular.
Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
Promocionar los resultados.
Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento
de la calidad.
Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo descuidado estriba en los
procesos empresariales.
Entre los pasos que emprendieron las organizaciones japonesas como resultado del liderazgo de
Juran estuvieron los siguientes:
Dirigir la calidad desde el nivel de direccin principal.
Capacitar a toda la jerarqua administrativa en los principios de la calidad.
Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual.
Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos.
Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad.
Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la calidad.
Estos principios an son el eje central de la cultura de calidad moderna.
Juran afirmaba que los empleados en los distintos niveles de la organizacin hablaban un idioma
propio. As, los directores hablan el lenguaje del dinero; los trabajadores el lenguaje de las cosas, y
la gerencia media los habla ambos y traduce de dinero a cosas. Por ello para el nivel directivo se
inclin por el uso de la contabilidad de costos de calidad y el anlisis, mientras que para el nivel
operativo, se enfoc en aumentar el cumplimiento con las especificaciones mediante la eliminacin
de defectos, apoyado en gran medida por las herramientas de estadstica para el anlisis.
La definicin que dio Juran de la calidad, adaptacin al uso, hace pensar que se debe considerar
desde las perspectivas interna y externa; es decir, la calidad se relaciona con:
1. el desempeo del producto que da como resultado la satisfaccin del cliente;
2. productos sin deficiencias, lo que evita la insatisfaccin del cliente.
La manera como se disean, fabrican y entregan productos y servicios y el servicio en campo
contribuyen a la adaptacin al uso. Por tanto, la bsqueda de la calidad se considera en dos
niveles:
1. la misin de la empresa como un todo es lograr una alta calidad de diseo; y
2. la misin de cada departamento en la empresa es lograr calidad de alto cumplimiento.
Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad principales, llamados la
Triloga de calidad:
1. planificacin de la calidad, el proceso de preparacin para cumplir los objetivos de calidad;
2. control de caridad, el proceso de satisfacer los objetivos de calidad durante las
operaciones, y
3. mejora de la calidad, el proceso de alcanzar niveles de desempeo sin precedentes.

La triloga de la calidad de Juran (Fuente: Miranda, p.36)

En la poca en la que propuso esta estructura, pocas empresas participaban en actividades
importantes de planificacin o mejora. Por tanto, Juran promova un cambio cultural significativo en
la forma de pensar de la administracin.

La planificacin de la calidad empieza al identificar a los clientes, tanto internos

como externos; determinar sus necesidades; traducir las necesidades del
cliente en especificaciones; desarrollar caractersticas de productos que respondan el
esas necesidades, y elaborar los procesos capaces de producir el producto o prestar el servicio.
Quera que los empleados supieran quin utiliza sus productos, ya sea en el siguiente
departamento o en otra organizacin. As, se establecen metas de calidad orientadas a satisfacer
las necesidades de clientes y proveedores por igual a un costo combinado mnimo. Despus, se
debe disear el proceso mediante el cual se obtiene un producto a fin de satisfacer las
necesidades de los clientes y cumplir con las metas de calidad bajo las condiciones actuales de
operacin. La planificacin estratgica para la calidad (similar al proceso de planificacin financiera
de la empresa) determina las metas a corto y largo plazos, establece las prioridades, compara los
resultados con los planes anteriores Y combina los planes con otros objetivos estratgicos
corporativos.
El control de calidad requiere determinar qu se va a controlar, establecer las unidades de
medicin para evaluar la informacin de manera objetiva, fijar las normas de desempeo, medir el
desempeo real, interpretar la diferencia entre el desempeo real y las normas y emprender una
accin en cuanto a la diferencia.
Especific un programa detallado para el mejoramiento de la calidad, en este tipo de programa se
tiene que probar que la mejora es necesaria, identificar proyectos especficos de la mejora,
organizar el apoyo para los proyectos, diagnosticar las causas, proporcionar remedios para las
causas, probar que los remedios son eficaces en las condiciones operativas actuales y ofrecer el
control con el fin de conservar las mejoras. El enfoque de juran se refleja en las prcticas de gran
variedad de organizaciones en la actualidad.
El enfoque hacia el compromiso de la alta direccin, la necesidad de mejora, el uso de tcnicas
para el control de la calidad y la importancia de la capacitacin son fundamentales para su filosofa.
Segn Juran: El temor puede sacar lo mejor de las personas.
Juran fue el primero en aplicar el principio de Pareto para mejorar la calidad distinguiendo los
pocos pero vitales problemas, de los muchos pero triviales (poco importantes). Diferenci entre
problemas espordicos y problemas crnicos. Los espordicos son dramticos y deben recibir
atencin inmediata, mientras que los crnicos ocurren durante un largo perodo. Es en estos en los
que debe centrarse un proceso de mejora continua y en los que la direccin debe jugar un papel
destacado.
PHILIP B. CROSBY
Naci en Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio de 1926. Graduado en pediatra (la profesin
de su padre), resolvi que esa carrera no era de su agrado. La carrera de Philip Crosby comenz
en una planta de fabricacin en lnea, donde decidi que su meta sera ensear administracin en
la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. En 1952
lleg a ser tcnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana. Ms tarde trabaj para
la Martin Corporation, desde 1957 hasta 1965. Crosby estuvo a cargo de la calidad en el proyecto
de misiles Pershing. De 1965 a 1979 fue director de calidad (con categora de vicepresidente) en la
compaa ITT. En 1979, fund Philip Crosby Associates (PCA) con sede en Winter Park, Florida, y
durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del
mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. P.C.A. ense a la gerencia cmo establecer
una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola,

Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a P.C.A. para
entender la Administracin de la calidad. Todava se ensea en 16 lenguajes alrededor del mundo.
En 1991 se retir de P.C.A. y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y
seminarios dirigidos a ayudar al desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los
activos de P.C.A. y estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad
funciona en 20 pases alrededor del mundo. P.C.A. II sirve a clientes que van desde
conglomerados multinacionales hasta las pequeas compaas de manufactura y servicio
asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad.
Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra
casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 public su libro Quality and Me (su
autobiografa) y posteriormente The Reliable Organization a finales de 1999. Philip Crosby falleci
en agosto del 2001.
Los Principios Fundamentales
Philip B. Crosby est ms estrechamente asociado con la idea de cero defectos que l cre en
1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por el coste
de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta
de performance de cero defectos.
Crosby equipara la gestin de calidad con la prevencin. En consecuencia, la inspeccin, la
experimentacin, la supervisin y otras tcnicas no preventivas no tienen cabida en ste proceso.
Los niveles estadsticos de conformidad con estndares especficos inducen al personal al fracaso.
Crosby sostiene que no hay absolutamente ningn motivo para cometer errores o defectos en
ningn producto o servicio.
Las compaas deberan adoptar una vacuna de calidad a fin de prevenir la no conformidad. Los
tres ingredientes de esta vacuna son: la determinacin, la capacitacin y la implementacin. El
mejoramiento de la calidad es un proceso, no un programa; debera ser estable y permanente.
Las auditoras de calidad al proveedor son casi innecesarias, a no ser que el vendedor sea
totalmente incompetente. Es imposible saber si el sistema de calidad del proveedor proporcionar
la calidad requerida simplemente con auditar su plan.
Cero defectos no es un eslogan. Constituye un estndar de performance. Adems, desalentar al
personal mediante una exhortacin constante no es la respuesta adecuada. Crosby estima que en
los aos sesenta varias compaas japonesas aplicaron adecuadamente el principio de cero
defectos, utilizndolo como una herramienta tcnica, mientras la responsabilidad de su debida
implementacin se asign a la direccin. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se
utiliz como un instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos recaa
en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientacin tcnica adems del compromiso de la
direccin. A continuacin, se transcriben los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby
y sus cuatro fundamentos [extrados de Quality Is Free (La Calidad es gratis) y The Eternally
Successful Organization (La organizacin eternamente exitosa)].
LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY
1. Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada
departamento.
3. Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad actuales y
potenciales.

4. Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de

administracin.
5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los
empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos
previos.
7. Instituya una comisin para el programa cero defectos.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de
mejoramiento de la calidad.
9. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se den cuenta
de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s mismos y para sus
grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta en la
prosecucin de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza
jams.
LOS ABSOLUTOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende hacerlo bien la primera
vez, todos deben saber de qu se trata.
La calidad surge de la prevencin. La vacunacin es el mtodo para prevenir la enfermedad
empresarial. La prevencin se logra a travs de la capacitacin, la disciplina, el ejemplo y el
liderazgo, entre otras cosas.
El estndar de calidad son los cero defectos (o sin defectos). Los errores no se deberan tolerar.
Los errores no se toleran en la administracin financiera, por qu habran de tolerarse en la
produccin?
La medicin de la calidad es el precio de la no conformidad.
En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti
en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en
ganancias. PCA ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar
las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de
corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad.
Todava enseamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas
informacin al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta"-- McGraw-Hill 1996)
En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y
seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los
activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD
funciona en 20 pases alrededor del mundo.
PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas
compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de
mejora de calidad.
Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra
casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 public su libro- "Quality and Me"" The
Reliable Organization" a finales de 1999. (su autobiografa) y posteriormente
Philip Crosby Falleci en agosto del 2001.

Como escritor Philip Crosby public trece libros, que se han convertido en best-sellers. Su primer
libro de negocios, "Quality is Free" o"La Calidad No Cuesta", se ha acreditado como punta de lanza
de la revolucin de la calidad en los Estados Unidos y Europa. Ha vendido mas de 2,5 millones de
copias en cubierta dura y suave que se han traducido a 15 lenguajes diferentes.

KAORU ISHIKAWA
Kaoru Ishikawa naci en Japn en 1915 y se gradu en el departamento de Ingeniera de la
Universidad de Tokio, en 1939 donde obtuvo un titulo de qumica aplicada. Obtuvo el doctorado en
Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a profesor en 1960.
Despus de la guerra, lleg a estar comprometido con los primeros esfuerzos de la JUSE para
promover la calidad. Ms tarde lleg a ser presidente del Instituto Tecnolgico de Musashi. Hasta
su muerte, en 1989, el doctor Ishikawa fue la figura ms importante en Japn en lo que respecta al
control de la calidad. Fue el primero en utilizar el concepto de Control de la Calidad Total, y
desarroll las siete herramientas que consider que cualquier trabajador poda utilizar. Pens que
esto diferenciaba su tesis de las otras, que dejaban la calidad en vida; recibi incluso el Premio
Deming y la segunda orden del tesoro sagrado, un muy alto honor del gobierno japons.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo.
Para l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms. Hoy es
conocido como uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial. Todos quienes estamos
interesados en el tema de la calidad debemos estudiar a Ishikawa pero no solamente de manera
superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepcin del
trabajo y sobre todo aplicndola cada quien a su propio entorno.
Los Pincipios Bsicos
Las siete herramientas de Ishikawa son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Los diagramas de Pareto.

Los diagramas de causa-efecto (diagramas espinas de pescado o Ishikawa)
Los histogramas
Las hojas de control
Los diagramas de dispersin
Los fluxogramas
Los cuadros de control

Si bien Ishikawa admiti que no todos los problemas se podan resolver con estas herramientas,
consider que era posible encontrar una solucin en el 95 por ciento de los casos, y que el operario
de planta poda utilizarlas eficazmente. Si bien algunas de las herramientas haban sido bien
conocidas en otra poca, Ishikawa las organiz especficamente para mejorar el control de la
calidad. El cre el diagrama de causa-efecto, denominado en forma descriptiva diagrama de
espina de pescado, otras veces llamado diagrama Ishikawa para distinguirlo de un tipo diferente
de diagrama de causa-efecto utilizado en programas de computacin.
Quiz la ms trascendente de las herramientas sea la idea de los crculos de control de calidad
(CCC). Su xito le sorprendi incluso a l mismo, especialmente cuando la idea se export del
Japn. Supuso que ninguna nacin que no tuviera una tradicin budista-confucionista sera
inhspita para los CCC. Hoy existen ms de 250.000 crculos de control de calidad registrados por
las oficinas centrales de Control de calidad en Japn, y ms de 3.500 informes de estudios de
casos de modelos implementados. Este aspecto esencial de la gestin de calidad ha sido
responsable de gran parte del mejoramiento de la calidad de los productos japoneses en las
ltimas dcadas. Ishikawa considera que los CCC son ms importantes para el sector de servicios
que para la industria fabril, ya que los primeros trabajan en contacto ms directo con el consumidor.

La Filosofa de la Calidad de Ishikawa

A medida que la industria progresa, y el grado de civilizacin aumenta, el control de la calidad llega
a ser cada vez ms importante. A continuacin expondr algunos principios bsicos de la filosofa
de Ishikawa con referencia a la calidad:
1. La calidad comienza y finaliza con la educacin.
2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.
3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspeccin ya no es
necesaria.
4. Elimine la causa de origen y no los sntomas.
5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las
divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos
7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad
9. La direccin no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por
los subordinados.
10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compaa se pueden resolver
utilizando las siete herramientas del control de calidad.
11. La informacin sin difusin es informacin falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin
comunicar el desvo estndar.
El ingeniero japons Kaoru Ishikawa naci en Tokyo en 1915, siendo el mayor de los ocho hijos
de Ichiro Ishikawa.
Ishikawa fue profesor universitario y un influyente innovador de la gestin de calidad; es conocido
por el Diagrama de Ishikawa o diagrama causa-efecto, o diagrama espina de pescado;
utilizado en el anlisis de los procesos industriales y cuyos grficos agrupan por categoras todas
las causas de los problemas.
En 1939, Ishikawa obtiene su diploma deIngeniero Qumico en la Universidad Imperial de Tokyo.
Su primer trabajo fue como dirigente tcnico naval, y all trabaj hasta 1941, cuando se transfiere a
la Nissan Liquid Fuel Company, donde trabaja hasta 1947.
En 1949 ingresa en la Union of Japanese Scientist and Engineers (JUSE), un grupo dedicado a la
investigacin del control de calidad. Despus de la Segunda Guerra Mundial, Japn comenz a
transformar su industria e Ishikawa demostr ser un lder nato, capaz de dirigir a muchas personas
hacia la obtencin de un fin comn.
Obtuvo su doctorado en ingeniera en la Universidad de Tokyo y fue promovido a profesor en
1960, ejerciendo la docencia en el rea de ingeniera de la misma universidad.
Ese mismo ao Ishikawa se incorpor a la ISO (International Organization for
Standardization), asociacin internacional creada con el fin de fijar los estndares para las
diferentes empresas y productos y a la cual Japn haba adherido en 1952. Desde 1977 fue el
presidente de la delegacin del Japn. Fue adems presidente del Instituto de Tecnologa
Musashi de Japn.
En 1962 introduce el concepto de Crculo de Calidad, en colaboracin con la JUSE. Lleg a
obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control).
Kaoru Ishikawa muri en Tokyo 1989. Sus principales ideas se encuentran en su libro "Qu es el
control total de calidad?: la modalidad japonesa". En l indica que el CTC (Control Total de
Calidad) en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los ms altos directivos
hasta los empleados ms bajos.

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo.

Para l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms. Hoy en
da, es conocido como uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial.
De entre las muchas aportaciones que contienen sus numerosos libros sobre el control de calidad,
destaca su conocido Diagrama causa-efecto (tambin llamado "Diagrama de espina de pescado"
por su forma) como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Se fundamenta en
la idea de que los problemas relacionados con la calidad raramente tienen causas nicas, sino que
suele haber implicados en ellos, de acuerdo con su experiencia, un cmulo de causas. Slo hay
que encontrar esta multiplicidad de causas y colocarlas en el diagrama, formando as grupos de
causas a las que se aplicarn medidas preventivas.
MASAAKI IMAI
MasaakiImai (nacido en 1930) es un terico de la organizacin japonesa y consultor de gestin,
conocido por su trabajo en la gestin de calidad , especficamente en Kaizen. Nacido en Tokio, Imai
obtuvo su licenciatura de la Universidad de Tokio en 1955, donde continu haciendo estudios de
posgrado en relaciones internacionales.
Aportaciones
KAIZEN
Mejoramiento contnuo en la vida social, familiar, personal y de trabajo.
En el lugar de trabajo KAIZEN significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y
trabajadores por igual Kaizen significa el mejoramiento en marcha que involucra a todos.
El Kaizen principia reconociendo que cualquier empresa tiene problemas

LA ESENCIA DEL KAIZEN

El Kaizen persigue la mejora continua, enfocando su forma de pensar orientada al proceso, en
tanto que en Occidente se da preponderancia a la innovacin orientada a los resultados
El Kaizen pone un gran nfasis en los procesos, Kaizen ha generado una forma de pensamiento
orientado al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente
orientada al proceso para el mejoramiento.

El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna
clase de mejoramiento en algn lugar de la empresa.
KAIZEN Y LA CALIDAD TOTAL
El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las siguientes:
Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento.
Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental.
Hace uso de la Auditora del CTC.
Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos.
Aplicacin de los mtodos estadsticos.
Naci en 1930 en Tokio, Japn
Conocido como el "Gur Lean" y el padre de la Mejora Continua.
Licenciado en Relaciones Internacionales
Es un consultor en el mbito de la gestin de la calidad.
El mtodo de las 5S
Es una metodologa que sirve para construir:

Ambientes de calidad.

Espacios de gestin con las mejores condiciones para el desempeo.

Bienestar de las personas.

La mejora continua.
Las 5 eses (seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke).
Seiri Clasificar;
Descripcin
Significa

Beneficios
separar

las

cosas

Que el sito quede libre de cosas inservibles

necesarias de las innecesarias,

Tener espacio para otras cosas

para luego retirar del sitio todos

Poder controlar mejor los inventarios

aquellos objetos que no requerimos

Eliminar el despilfarro o mermas

Tener ms seguridad y menos accidentes

as

quedarnos

solo

con

lo

indispensable para trabajar.

Seiton Organizar;

Descripcin

Beneficios

Organizar

es

ordenar

los

Nos

ayuda

encontrar

fcilmente

objetos

objetos que requerimos a un

documentos de trabajo, economizando tiempos y

procedimiento

movimientos.

mtodo

establecido.

Facilita el regreso a su lugar de los objetos que

Organizar es darle a cada cosa

hemos utilizado.

una ubicacin propia

Ayuda a identificar cuando falta algo

Descripcin

Da una mejor
apariencia.
Beneficios

Limpieza

significa

simplemente

eliminar la suciedad de algo y

tambin purificacin.

Se mantienen mejores condiciones los equipos e

instalaciones.
Se

La limpieza es Salud.

disminuye

la

posibilidad

de

contraer

enfermedades.
Se evitan ms accidentes.
Se da un mejor aspecto

Seito Limpieza
Seiketsu Estadarizar;
Descripcin

Beneficios

En el contexto de las 5 Ss es el estado

que permite a los individuos desarrollar

Mejora nuestra salud.

de manera segura eficaz y cmoda su

Desarrollaremos mejor nuestro trabajo

trabajo.

Facilitar el relacionarnos mejor con los dems

Nos sentimos y nos vemos mejor!

Shitsuke Disciplina;
Descripcin

Beneficios

Una de las definiciones de disciplina

Evitamos reprimendas y sanciones.

es la observacin de reglas para

Mejora nuestra eficacia

mantener el orden entre los miembros

Somos ms apreciados por nuestros compaeros y jefes.

de un cuerpo y apegarse a las normas

Mejora nuestra propia autoimagen.

establecidas y cumplir las leyes y

reglamentos

que

rigen

nuestra

sociedad.
ARMAND V. FEIGENBAUM
Armand Vallin Feigenbaum naci en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General
Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el ttulo de posgrado acadmico en el Instituto

Tecnolgico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribi su obra ms importante, Total
Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edicin. En 1958 fue designado
ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968, fund la
compaa General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de
presidente.

Los Principios Bsicos

Feigenbaum promovi la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la
calidad total considera la calidad como una herramienta de administracin estratgica que requiere
que todo el personal de una compaa est informado, de la misma forma en que son herramientas
estratgicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho
ms all del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofa y un compromiso con la
excelencia.
La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administracin. El control de la calidad
total (C.C.T.) afecta a toda una organizacin e incluye la implementacin de actividades de calidad
orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la direccin general, as
como las principales operaciones de marketing, ingeniera, produccin, relaciones industriales,
finanzas y servicios, y la funcin de control de la calidad en s misma en los niveles ms
econmicos. La definicin de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total
significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.
Una visin general del enfoque de Feigenbaum est dada por los tres pasos hacia la calidad y los
cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y ms detalladamente en las 19
pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan de un resumen de los trabajos de
Feigenbaum.
Tres Pasos hacia la Calidad
1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis en la administracin y el liderazgo en
calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en trminos especficos. Esta
propuesta est ms orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos.
Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalizacin constante en la conservacin de
la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la direccin. La implementacin de
un programa de crculo de calidad o de un equipo de accin correctiva no es suficiente para el xito
continuo.
2. Tcnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede
resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los
miembros de la organizacin deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto
significa integrar en el proceso el personal de oficina, as como a los ingenieros y a los operarios de
planta. La meta debera ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas tcnicas deben
ser evaluadas e implementadas segn resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor
un nivel aceptable de calidad maana puede no serlo.
3. Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que necesaria. La
capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que
considerar a la calidad como un elemento estratgico de planificacin empresarial.
Tcnicas de Calidad Modernas
Compromiso de la Organizacin
Liderazgo en Calidad

Los Cuatro Pecados Capitales

1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atencin de los altos niveles directivos a la
manera de una exhibicin de fuegos artificiales. Estos programas se dejan de lado cuando es
necesario aumentar la produccin, u otra novedad despierta el inters de la direccin.
2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mgica y desplazar a las
importaciones; tampoco debera involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia
ms tarde resultar costosa.
3. La produccin en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que
pelea nuestra guerra por la calidad. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias
automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrnicos norteamericanos.
4. Confinar la calidad a la fbrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada
sector de la compaa.
19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad
1. Definicin del control de la calidad total. El CCT puede ser definido como: un sistema eficaz
para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de
mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de una organizacin, de manera de permitir
que exista marketing, ingeniera, produccin y servicio hasta el nivel ms econmico, a fin de lograr
la satisfaccin total del consumidor.
2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayscula se refiere a la calidad suntuaria mientras
que calidad con minscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al lujo. Ms all del
nicho de una organizacin, la calidad con minscula debe ser mantenida y mejorada.
3. Control. En el concepto control de calidad, la palabra control representa una herramienta
de administracin que incluye cuatro etapas:
1.
Establecer estndares de calidad.
2.
Evaluar la conformidad con dichos estndares.
3.
Actuar cuando los estndares se sobrepasan.
4.
Planificar para el mejoramiento en los estndares.
4. Integracin. El control de la calidad requiere la integracin de actividades a menudo no
coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debera asignar la responsabilidad por los
esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la empresa.
5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son sumamente eficientes en
cuanto a los costes, ya que mejoran la utilizacin de los recursos y los niveles de satisfaccin del
consumidor, reducen las prdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los
consumidores no volvern. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo.
6. Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un proveedor se oriente
hacia la calidad, los dems proveedores tratarn de responder a superar este nuevo estndar.
7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los ms grandes progresos en la calidad suelen
provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que agregan mquinas.
8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni departamento est
exento de ofrecer servicios y productos de calidad al consumidor.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad incluye todas las
fases del proceso de produccin industrial, desde la especificacin del consumidor, al diseo y el
montaje hasta el envo del producto y su instalacin, adems del servicio post-venta para el cliente
que est satisfecho con el producto.
10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categoras: control de los nuevos
diseos, control del material que ingresa, control del producto y estudios de procesos especiales.
11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo acordada, que
abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos de tcnicos y administrativos
integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las mquinas y la informacin,
de la compaa y la planta de una manera eficaz. El sistema de GCT proporciona un control
permanente e integrado de todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la
organizacin.

12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementacin de los programas de
calidad total son el mejoramiento en el diseo y la calidad del producto, la reduccin de los costes
operativos y de las prdidas, el incremento en la moral del personal y la disminucin del nmero de
dificultades en la lnea de produccin.
13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las
actividades del control de la calidad total. Los costes operativos de la calidad se clasifican en tres
diferentes categoras: costes de prevencin, costes de evaluacin, costes por fallas internas y
costes por fallas externas.
14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es una tarea de
todos. Cada integrante de la empresa tiene una responsabilidad con relacin a la calidad: por
ejemplo, el sector de marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el rea de
ingeniera debe definir las especificaciones de calidad del producto, y la supervisin de planta debe
desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta responsabilidad ser explcita y tangible.
15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad. La organizacin del control de la calidad
acta como un sistema de comunicacin de los nuevos resultados en la organizacin,
suministrando nuevas tcnicas. Procede como un mediador, y en general se asemeja a una
consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de calidad.
16. Compromiso permanente. La direccin debe reconocer desde el comienzo de su programa de
control de la calidad total que este no es un programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni
un proyecto para la reduccin de los costes de la misma.
17. Use herramientas estadsticas. Las estadsticas se utilizan en todo el programa de control de
calidad, cuando y dondequiera que resulten tiles, pero las estadsticas constituyen slo un
aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el modelo en s mismo. El desarrollo de
equipos de pruebas electrnicos y mecnicos ha producido mejoras de magnitud en esta tarea.
18. La automatizacin no es una panacea. La automatizacin es compleja, y su implementacin
puede resultar una pesadilla. Asegrese de que se hayan implementado debidamente las mejores
actividades orientadas a los recursos humanos antes de considerar que la automatizacin es la
respuesta.
19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio deben
ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en
caso de ser necesar io.
ESTUDIOS REALIZADOS
Obtuvo el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951.
LOGROS PROFESIONALES
En 1944 fue contratado por General Electric en New York para trabajar en el rea de calidad, como
director de las operaciones de manufactura y control de calidad.
Es el creador de Control total de calidad el cual complet mientras obtena el grado doctoral en
Massachussets Institute of Technology, en 1951,
Ha recibido numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor del
mundo.
En 1956 creo la filosofia Control de calidad total. La cual esta basada en un modelo de vida
corporativa, un modo de administrar una organizacin.
Control total de calidad es un concepto que abarca toda organizacin e involucra la puesta en
prctica de actividades orientadas hacia el cliente.
Asimismo, seala que para que el control de calidad sea efectivo, se debe de iniciar con el diseo
del producto y terminar slo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho.
La alta administracin, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad. Sin
embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de acuerdo con el grado de
participacin que tengan en el proceso.
De sta forma defini el Control total de calidad como:

Un sistema efectivo para la integracin de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y

mejoramiento que los diferentes grupos de una organizacin realizan para poder proporcionar un
producto o servicio en los niveles ms econmicos para la satisfaccin de las necesidades del
usuario.
FILOSOFA
PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN SU FILOSOFIA
Liderazgo de calidad: la administracin debe basarse en una buena planeacin, manteniendo un
esfuerzo constante hacia la calidad.
Tecnologa de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos slo por el
departamento de calidad. No se requiere fomentar una integracin de todos los que participan en el
proceso para que evalen e implementen nuevas tcnicas para satisfacer a los clientes.
Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitacin y de una motivacin
constante para toda la fuerza laboral que participan en la organizacin dentro del proceso. Esto
acompaado de una integracin de la calidad en la planeacin de la empresa.
La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios del
Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.
CUATRO ELEMENTOS SEGN SU FILOSOFA
1. La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia
la excelencia en lugar del enfoqu tradicional orientado hacia la falla.
2. Todos los miembros de la organizacin son responsables de la calidad de los productos o
servicios.
3. La calidad total requiere del compromiso de la organizacin de proporcionar motivacin
continua y actividades de capacitacin.
4. El Control Total de Calidad se define como un sistema afectivo para integrar los esfuerzos
del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la
organizacin a fin de comercializar, disear, producir y ofrecer servicios econmicos que
satisfagan completamente al cliente.
LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFA ACERCA DE LA CALIDAD
1. La calidad es un proceso que afecta a toda su compaa.
2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
3. Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
5. La calidad es un modo de administracin.
6. La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.
7. La calidad es una tica.
8. La calidad requiere una mejora continua
9. La mejora de la calidad es la ruta ms efectiva y menos intensiva en capital para la
productividad.
10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los
proveedores.
COSTOS DE CALIDAD DE UN PRODUCTO
Se definen como aquellos costos incurridos por una industria para dar al cliente un producto de
calidad. Se dividen de acuerdo a su origen:

COSTOS DE PREVENCION
Son los de todas las actividades tendientes especificamente a evitar una calidad deficiente de
productos o servicios, Ingenieros de calidad y empleados para la calidad.
COSTOS EVITABLES

COSTOS INEVITABLES
Se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de produccin. Se
consideran algunos conceptos como:
Inspeccin de materias primas
reevaluacin de inventarios
Inspeccin y pruebas del proceso y producto
SHIGEO SHINGO (1909-1990)
Naci en Saga, Japn, el 8 de enero de 1909. Estudi en la Escuela Tcnica Superior de
Ingenieros, en Saga, donde descubri el trabajo de Frederick Taylor, fundador del
movimiento conocido como "Organizacin Cientfica del Trabajo".
En 1930, se gradu de Ingeniero Mecnico, en el Colegio Tcnico Yamanashi, y
comienza a trabajar en Taipei Railway Factory. Ah, observa las operaciones los
trabajadores y siente la obligacin de mejorarlas, y se instruye en la organizacin del
flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, as como en el trabajo
de Taylor, y decide hacer del estudio y prctica de la direccin cientfica del trabajo de
su vida.
En 1943 es trasladado a la planta de fabricacin Amano, en Yokohama, bajo las
rdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de la Seccin de Produccin, aplica el
concepto de operaciones de flujo a la produccin de los mecanismos de regulacin de
la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%.

Durante el anlisis de procesos de la fbrica Hitachi, un miembro del equipo

investigador le pregunt cmo tratar los tiempos cuando los artculos se retrasaban
mientras esperaban la disponibilidad de gras. Es entonces cuando se da cuenta que
los <<procesos>> y las <<operaciones>>, que se consideraban como entidades
distintas, forman una misma red llamada <<red de procesos y operaciones>>.
En 1955 se le encarga a Shingo la direccin de una serie de tecnologa de produccin.
Hacia el ao 1982, este curso se haba repetido en 87 ocasiones,con aproximadamente
2,000 participantes.
En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de
operaciones en la industria de construccin naval. Un ao despus participa en un viaje
de observacin de la industria europea de maquinaria, seguido de varios otros viajes
hacia Estados Unidos y el resto de Europa con el mismo fin.
En 1978 visita en Estados unidos la compaa Federal-Mogul para dar capacitaciones
sobre el SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos
minutos). La Japan Management Association tiene un gran xito vendiendo lminas
sobre el cero defectos.
Shigeo Shingo es quiz el menos conocido de los gurs de la calidad japonesa en
Amrica y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente,
en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande.
A decir de algunos especialistas en economa, es uno de los gurs en calidad que ms
impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos, debido a que sus contribuciones
a las tcnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a inclinar sus costos
en 60 y hasta un 80 por ciento.
Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de direccin que dio a la
administracin y diseo de los mtodos de produccin, ya que sus tcnicas de
manufactura van en sentido opuesto a las tradiciones.
Tal es el caso del concepto de jalar la produccin en vez de empujarla y sus
premisas de parar toda la produccin cuando aparece un defecto, hasta dar con la
causa y eliminarla, a lo que se ha dado en llamar cero control de calidad.Muere el 14
de noviembre de 1990, a sus 81 aos.
Filosofa
Una de las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia de
problemas de calidad. Su mtodo SMED (Cambio Rpido de Instrumental) funciona de
manera ptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la
creacin del Sistema Poka Yoke (a prueba de errores).
Otras aportaciones

El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo

Cero inventarios

El sistema de jalar versus empujar

Cinco Ss
Orden y limpieza. Dos caractersticas importantes del sistema de produccin de Toyota
con el orden y la limpieza. No se puede avanzar en la eliminacin del desperdicio, si el

lugar de trabajo no est debidamente limpio y ordenado. Es posible organizar la

estacin de trabajo recurriendo a la tcnica Japonesa de las cinco Ss:
1. Seri: seleccin.- distinguir lo que es necesario de lo que no lo es
2. Seiton: orden.- Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Hay que establecer
indicadores de conde se va cada artculo y cuntos de ellos van ah
3. Seiso: limpieza.- Establecer mtodos para mantener limpio el lugar de trabajo
4. Seiketsu: estandarizacin.- Establecer estndares y mtodos que sean fciles de
seguir
5. Shitsuke: mantenimiento.- Establecer mecanismos para hacerlo un habito
Sistema poka - yoke
Consiste en la creacin de elementos que detecten los defectos de produccin y lo
informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a
ocurrir, esto se debeinspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.
Inspeccin en la fuente dice que debemos reconocer que los empleados son seres
humanos y, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos, de modo que es
necesario incluir un poka- yoke que lo seale, y as se logre prevenir la ocurrencia de
errores.
Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automtica para
evitar que el error derive en un producto defectuoso.
Para reducir defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms
importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las
inspecciones slo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no se puede
alcanzar si se olvida este concepto.
Los efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de
inspeccin que se est llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, autochequeo, o
chequeo sucesivo.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:
1.
Hacer la inspeccin al 100%. de las partes producidas
2.
Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva
Poka -Yoke est constituido por:

Un sistema de deteccin: cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y

en funcin del cual se suelen clasificar.

Un sistema de alarma: (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de

producirse el error para que lo subsane.
Niveles de prevencin Poka Yoke
Los sistemas de prevencin Poka Yoke pueden ponerse en prctica con sistemas de
control en diferentes niveles, cada uno ms poderoso que el anterior.
1. Nivel cero.- Se da informacin mnima a los trabajadores sobre las operaciones
estndar. Solo se les notifica cuando su trabajo es insatisfactorio, pero que en pocas
ocasiones saben cundo y cmo sus esfuerzos contribuyen al xito o fracaso de la
organizacin.
2. Nivel 1.- (Informacin de resultados de actividades de control): Se informa de los
resultados de actividades de control para que cada trabajador, no necesariamente el
de nivel superior, pueda ver claramente como su desempeo cumple las expectativas.
Por ejemplo, los resultados de calidad se exponen en el rea de trabajo
3. Nivel 2.- (Informacin de estndares): Se publican los estndares y mtodos para
que cada trabajador empiece a identificar las no conformidades en cuanto ocurren y
ayuden a corregirlas. Por ejemplo, se exponen instrucciones de trabajo,

procedimientos, muestras de defectos o diagramas cerca de los procesos donde deben

aplicarse, como los instructivos de armado de los juguetes.
4. Nivel 3.- (Construir estndares directamente dentro de su lugar de trabajo): Hacer un
estndar de su propio ambiente te trabajo, con sus materiales, equipo o espacio.
Explicar cul es la manera correcta de hacer las cosas. Por ejemplo, colocar objetos en
carritos de trabajo de colores que coinciden con las lneas dibujadas en los lugares
donde deben ir. Cuando se colocan en un lugar equivocado, los colores no coinciden y
todos se percatan de ello, como los dibujos en las grabadoras porttiles que nos
indican la posicin en que deben las pilas
5. Nivel 4.- (Alarmas): Para reducir el tiempo de verificacin y la velocidad para
reaccionar, se debe instalar una alarma visible que avise a los trabajadores tan pronto
ocurra un defecto o anomala. Usar alarmas que avisen que los insumos son
insuficientes, o que se necesita ayuda. Por ejemplo, la luz intermitente que aparece
cada vez que encendemos el auto y no nos hemos puesto el cinturn de seguridad.
6. Nivel 5.- (Prevencin): El sistema de control visual nos da el tiempo y la perspicacia
para detectar y eliminar anomalas. A travs del proceso de verificacin, se descubren
las causas de las anomalas y se desarrollan maneras para impedir su recurrencia. Por
ejemplo, las tapas de los envases de alimento para bebes que se botan si el frasco ha
sido abierto.
7. Nivel 6.- (A prueba de errores): El uso de una variedad de dispositivos para verificar
el 100% de los productos, de manera que estn diseados a prueba de errores o fallas
y se garantice que la anomala no se presente de nuevo en el proceso. Por ejemplo, el
auto no enciende si la palanca de velocidades no se encuentra en la posicin de
estacionar.
fue un ingeniero industrial japons que se distingui por ser uno de los lderes en
prcticas de manufactura en el Sistema de Produccin de Toyota. Se le acredita haber
creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicacin de los
Poka Yoke, un sistema de inspeccin en la fuente.
Naci en Saga, Japn, el 8 de enero de 1909. Estudi en la Escuela Tcnica Superior de
Ingenieros, en Saga, donde descubri el trabajo de Frederick Taylor, fundador del
movimiento conocido como "Organizacin Cientfica del Trabajo".
Durante la dcada de los 40 Shingo estudi y aplic el Control Estadstico de la Calidad.
En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenz a introducir
instrumentos mecnicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de
prevenir que las partes sean ensambladas errneamente, entre otras que daban
seales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes.
En 1977, luego de una visita a la planta de la divisin de mquinas de lavar de
Matsushita en Shizuoco, se consigui un mes entero sin defectos en una lnea de
ensamblaje con 23 operarios. As, Shingo lleg a la conclusin de que el Control
Estadstico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que
bastaba la aplicacin de Poka Yoke e inspeccin en la fuente, siendo esto la base del
Cero Control de Calidad.
Dicho autor quiz sea ms conocido por sus contribuciones al rea de la optimizacin
de la produccin que a la calidad total; sin embargo, el argumento cardinal de su
filosofa es que una de las principales barreras para optimizar la produccin es la
existencia de problemas de calidad. Su mtodo SMED (cambio rpido de instrumental)

funcionar de manera ptima si se cuenta con un proceso de cero defectos, para lo

cual Shingo propone la creacin del sistema poka yoke (a prueba de erroes).
Entre
las
aportaciones
de
Shingo
Invento el Sistema Just in Time con Taichi
El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.
Sistema de manufactura esbelta.
Cambio rpido de instrumento ( SMED)

podemos

encontrar:

Su definicin de desperdicio: cualquier elemento que consume tiempo y recursos, pero

que
no
agrega
valor
al
servicio.
Su filosofa: Una de las principales barreras para optimizar la produccin es la
existencia
de
problemas
de
calidad
EL
SISTEMA
JUST
IN
TIME
CON
TAICHI
Este sistema tiene una filosofa de cero inventarios en proceso. Este no solo es un
sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un
determinado nivel de produccin que nos permita cumplir el justo a tiempo.
Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de cero inventarios:
Los defectos de la produccin se reducen al 0 % porque al momento en que se
presenta uno, la produccin se detiene, hasta eliminar sus causas.
Al hacer esta reduccin de cero defectos, se reducen tambin los desperdicios y otros
materiales consumibles quedan tambin en ceros.
El espacio de las fbricas tambin se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de
almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.
Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a
trabajar sin errores.
SISTEMA DE MANUFACTURA ESBELTA
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando
el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir
desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al
trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes
gurus del Sistema deProduccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una
filosofa de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
CAMBIO RPIDO DE INSTRUMENTO (SMED)
SMED es el acrnimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un
solo dgito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier
cambio de mquina o inicializacin de proceso debera durar no ms de 10 minutos, de
ah la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo

transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la

obtencin de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo
del cambio y ajustes fsicos de la maquinaria.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a mquina
parada, fuera de las horas de produccin (conocidos por las siglas en ingls IED).
Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden
realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante el periodo de produccin
(conocidos por las siglas en ingls OED).

GENICHI TAGUCHI
El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn el 1 de enero de 1924. Se gradu como ingeniero
mecnico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias
(estadstica y matemtica) en la Universidad de Kyushu. Trabaj en Electrical
Comunication Laboratory despus de la segunda guerra mundial, implement en esa
empresa un mtodo de mejoramiento en los sistemas de comunicacin.
Fue investigador asociado de la Universidad de Princeton; profesor honorario de Nanjing
Institute of Technology en China. En Japn fue profesor de la Universidad de Aoyama
Gakuin.
Fue miembro de la Japn Association for Quality Control y la Japanesse Standard
Association.
Genichi Taguchi ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio Deming en Japn.
Tres de ellas por sus contribuciones a la literatura de la Calidad, y la otra por su aplicacin
a la calidad con su famosa Funcin de Prdida.
El Dr. Taguchi trabaj para la compaa Nippon Telegraph and Telephone. Si bien sus
ideas son controvertidas, muchas compaas las han utilizado para sacar ventaja en la
planificacin de experimentos y para reducir las variaciones en el proceso y el producto.
Es conocido como el creador de una metodologa denominada Ingeniera de Calidad. Las
tcnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados ms de veinte libros de carcter
tcnico y cientfico.
Su hijo, Shin Taguchi, ha llevado adelante la labor de su padre en el American Supplier
Institute de Dearborn, Michigan.
Los principios bsicos
La filosofa de Taguchi abarca toda la funcin de produccin, desde el diseo hasta la
fabricacin. Su metodologa se concentra en el consumidor, valindose de la funcin de
prdida. Taguchi define la calidad en trminos de la prdida generada por el producto a la
sociedad. Esta prdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es
despachado hasta el final de su vida til. La prdida se calcula en dlares, y eso permite a
los ingenieros comunicar su magnitud en un valor comn, reconocible. Eso a veces se
comunica de un modo bilinge, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto
nivel en trminos de dlares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o

servicio en trminos de objetos, horas, kilogramos, etctera. Con la funcin de prdida,

el ingeniero est en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje
de las cosas.
La clave para la reduccin de la prdida no consiste en cumplir con las especificaciones,
sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo.
El mtodo Taguchi ha sido descrito como la herramienta ms poderosa para lograr el
mejoramiento de la calidad, segn Jim Pratt, director de los programas estadsticos de la
compaa ITT ha ahorrado unos 60 millones de dlares en un perodo de 18 meses.
Muchos de los que practican los mtodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que las
prcticas de control de calidad descritas ms adelante a la larga suplantarn al control
estadstico de la calidad, como ha sucedido en gran medida en Japn.
A continuacin se expone una visin general de la filosofa de la calidad sostenida por
Taguchi.
La filosofa de la calidad de Taguchi
1.
Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la prdida
total generada por ese producto a la sociedad.
2.
En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reduccin
de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3.
Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante
reduccin en la variacin de las caractersticas de performance del producto con respecto
a sus valores objetivo.
4.
La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance del
producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviacin de las caractersticas
de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se
reduce rpidamente con una gran desviacin del objetivo.
5.
La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn determinados en
gran medida por el diseo industrial del producto y su proceso de fabricacin.
6.
Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no
lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso) sobre las caractersticas
de performance.
7.
Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para determinar
los parmetros del producto (o proceso) que reducen la variacin de la performance.
Control de la Calidad en la lnea y fuera de la linea (on-line y off-line)
Los mtodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la lnea
representan una propuesta original para reducir la variacin del producto. Los mtodos
on-line comprenden diferentes tcnicas para mantener los valores-objetivo y la variacin
con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas tcnicas se utilizan cuadros de
control estadstico. No obstante, han sido las tcnicas del control de calidad off-line las
que han distinguido los mtodos de Taguchi. El control de calidad off-line involucra a la
funcin de diseo o de ingeniera de calidad y consiste de tres componentes:
Diseo del sistema. El diseo del sistema es la seleccin y diseo de un producto
que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseo debe ser funcional y estable*
frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe

tener una variacin mnima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo,
debera experimentar una variacin funcional mnima, a causa de factores como el uso.
En ese sentido, se emplean diferentes mtodos para determinar los requerimientos del
consumidor y traducirlos en trminos tcnicos. Los mtodos del despliegue de la funcin
de calidad as como la funcin de prdida se utilizan a menudo en la planificacin del
sistema.
(* se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la
variacin dentro del proceso de fabricacin, si bien los controles de calidad procuran
reducir al mnimo dicha variacin).
Identificacin de los parmetros. Es la identificacin de las variables clave del
proceso que afectan la variacin del producto, y la definicin de los niveles parmetro que
producirn la menor cantidad de variacin en el funcionamiento del producto. Eso se logra
mediante el uso de diseos estadsticos experimentales. Los mtodos de Taguchi se
diferencian del diseo experimental clsico por el hecho de que Taguchi utiliza slo una
pequea parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las
condiciones adecuadas de una manera muy eficiente.
Determinacin de la tolerancia. Consiste en la determinacin de cules son los
factores que ms contribuyen a eliminar la variacin del producto, y en la determinacin
de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las
especificaciones. La determinacin de la tolerancia se utiliza solamente cuando la
variabilidad del producto no est limitada a un cierto nivel de tolerancia. La ventaja de
estos mtodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, slo se
ajustan aquellas que tendrn el mayor impacto.
Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definicin de la calidad, de la
ingeniera del diseo de calidad y de la ingeniera del proceso de produccin. El enfoque
tradicional ha sido disear un producto en forma ms o menos independiente de los
procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de
mejorar la calidad del producto. Los mtodos de Taguchi procuran disear productos que
sean estables frente a las variaciones en el proceso de fabricacin.
Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del
producto o del proceso: los parmetros de diseo y la perturbacin. Los parmetros de
diseo pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parmetros conforman una
especificacin de diseo. La perturbacin consiste en todas esas variables que hacen que
el parmetro de diseo se desve de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de
falla sean imputables. La perturbacin que puede ser identificada debera incluirse como
un elemento en el experimento. Las perturbaciones externas son causadas por factores
como la variacin en las condiciones operativas y los errores humanos. Las
perturbaciones internas se originan en factores como el deterioro. Las fallas intermedias
(o inherentes al producto) son consecuencias de imperfecciones en el proceso de
fabricacin. Las fallas externas e internas se pueden controlar a travs de mtodos offline, como la identificacin de parmetros. Las fallas inherentes al producto, mediante
tcnicas on-line y off-line.
El propsito del experimento es identificar los parmetros en los cuales los efectos de las
fallas sean mnimos. La determinacin ptima de los parmetros de diseo se puede
efectuar a travs del desarrollo de una matriz de parmetros de diseo y una matriz de

perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para construir dichas

matrices. Esos ordenamientos se utilizan circunstancialmente para determinar ratios como
elementos estadsticos de performance.
Si bien estas tcnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi todas las
publicaciones de Technometrics), su aplicacin ha sido algo controvertida, y exige la
intervencin de un especialista en estadstica. A pesar de la aparente complejidad tcnica,
la metodologa del diseo de experimentos proporciona una firme estructura sobre la cual
basar la calidad y las determinaciones de la posibilidad de produccin. De acuerdo con
Raghu Kachar (un defensor y divulgador del mtodo Taguchi), los cuatro principales
motivos para utilizar los experimentos industriales estadsticamente planificados son:
Identificar los parmetros de diseo con los cuales el efecto de fuente de perturbacin
sobre las caractersticas de performance se reduce al mnimo.
Identificar los parmetros de diseo que reducen el coste sin afectar la calidad.
Identificar los parmetros que tienen una gran influencia sobre el valor medio de la
caracterstica de performance, pero no tienen ningn efecto sobre su variacin.
Identificar los parmetros que tienen influencia detectable sobre las caractersticas de
la performance y sobre los cuales se pueden rebajar los niveles de tolerancia.
Shigeru Mizuno

Propone el despliegue de polticas de calidad como el enlace entre la alta administracin

y las decisiones estratgicas de la organizacin con la operacin de la misma.
Su aportacin utiliza los conceptos de sistemas y resalta la importancia de extender la
calidad a toda la organizacin.
El trabajo de la administracin para promover la calidad reside en establecer y delegar
las polticas de calidad. Se requiere de un sistema administrativo matricial nter
funcional.
La calidad total necesita estar planeada mediante una definicin clara de las
responsabilidades de la media y alta administracin y la formacin de unc omit de
control de calidad total

La filosofa del Quality Function Deployment (QFD) fue iniciada por Shigeru
Mizuno. Apunta a disear los productos que aseguran la satisfaccind e cliente y la
valoran - la primera vez, cada vez. Mizuno propuso desarrollar un mtodo de la
garanta de calidad que lograra la satisfaccin de cliente en un producto
antes de que fuera manufacturado.
Los mtodos anteriores del control de calidad fueron dirigidos sobre todo de modo que
fijaban un problema durante o despus de manufacturado.
Su programa de calidad total incluye:
1. Mtodos para el diseo y control del producto.
2. Programas de capacitacin a todo nivel en calidad total.
3. Formacin de ciclos de control de calidad.
4. Medicin de costos y prdidas relacionados con la falta de calidad.
5. Empleo de mtodos estadsticos a controlar y mejorar los productos.

6. Establecer una poltica de auditora de control

Genichi Taguchi
La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la estadstica y
la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de
productos y los procesos de fabricacin. En sus mtodos emplean la experimentacin a
pequea escala con la finalidad de reducir la variacin y descubrir diseos robustos y
baratos para la fabricacin en serie. Las aplicaciones ms avanzadas de los Mtodos
Taguchi, permiten desarrollar tecnologa flexible para el diseo y fabricacin de familias
de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigacin, desarrollo y
entrega del diseo

1.
2.

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:

Productos atractivos al cliente.
Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser
mejores que los de la competencia en cuanto a diseo y precio.
Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.

Funcin de prdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de

la funcin de prdida, donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al
valor nominal, mayor es la prdida monetaria transferida al consumidor.

Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la

variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.

La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta

ntimamente relacionada con la reduccin de la variabilidad con respecto al valor
objetivo.
La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios.

Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del

producto.
Optimizacin

del

diseo

del

producto.

Optimizacin del diseo del proceso

Adems, desarrollo una metodologa que denomino ingeniera de la calidad que divide
en lnea y fuera de lnea.
1.
Ingeniera de calidad en lnea: son actividades de ingeniera de calidad en lnea,
el rea de manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el
mantenimiento preventivo.
2.
Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de la optimizacin del diseo de
productos y procesos. El control de calidad desde la etapa del diseo del producto.
Desarrollo sus propios mtodos estadsticos al trabajar en una compaa de telfonos,
lo aplic al incremento de la productividad y calidad en la industria.

Aportacin

de

Taguchi.

Cre el concepto de diseo robusto, este exceda sus expectativas de calidad, para
as lograr la satisfaccin del cliente.
Diseo

robusto.

Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto se le
llama calidad aceptable, y as cuando el cliente no tiene otra opcin mas que
comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artculos defectuosos,
que no producirlos. Pero no siempre ser as, por que en un tiempo la gente
desconfiara

de

la

empresa

se

irn

alejando

los

clientes.

El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las
necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que
no le interesen, as rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura
que es ms econmico hacer un diseo robusto que pagar los controles de calidad y
reponer

las

fallas.

Al hacer un diseo robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de

xito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por
que a la vez que gastamos en excedernos en las caractersticas que de verdad le
interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia. Funcin de
perdida

de

Taguchi.

Con esto, Taguchi trat de orientar a los productores a que redujeran las variaciones
en la calidad. Para poder reviewuar esta perdida, se utiliza una ecuacin cuadrtica que
se ajusta a los datos de costos y desempeo del producto.

Filosofa Japonesa vs Americana

CATORCE DIFERENCIAS ENTRE EL ORIENTE Y EL OCCIDENTE

1. Profesionalismo
2. Relacion vertical vs horizontal
3. Los sindicatos laborales

4. El metodo Taylor y el ausentismo

5. Elitismo y diferencia de clases
6. El sistema de pagos
7. El indice de rotacion de empleados
8. Diferencias de escritura
9. Naciones homogeneas y naciones multiraciales
10. La educacion
11. La religion
12. Proveedores
13. Democratizacion del capital
14. El papel del gobierno, control en occidente, estimulo en oriente

Definiciones de calidad:

Definicin de la norma ISO 9000: Calidad: grado en el que un conjunto de caractersticas

inherentes cumple con los requisitos.
Real Academia de la Lengua Espaola: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una
cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie.
Philip Crosby: Calidad es cumplimiento de requisitos.
Joseph Juran: Calidad es adecuacin al uso del cliente.
Armand V. Feigenbaum: Satisfaccin de las expectativas del cliente.
Genichi Taguchi: Calidad es la prdida (monetaria) que el producto o servicio ocasiona a la
sociedad desde que es expedido.
Ishikawa: Calidad es equivalente a satisfaccin del consumidor
William Edwards Deming: Calidad es satisfaccin del cliente.
Walter A. Shewhart: La calidad como resultado de la interaccin de dos dimensiones:
dimensin subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensin objetiva (lo que se ofrece).
WALTER SHEWHART
Publicado por activado 8 Julio 2012
Walter Andrew Shewhart (pronunciado como "Shu-jart", 18 de marzo de 1891 - 11 de marzo de
1967) fue un fsico, ingeniero y estadstico estadounidense, a veces conocido como el padre del
control estadstico de la calidad.
Nacido en New Canton, Illinois de Anton y Esta Barney Shewhart, asisti a la University of Illinois
antes de obtener un doctorado en fsica de la University of California, Berkeley en 1917.
Trabajo sobre la Calidad Industrial.
Los ingenieros de Bell Telephones haban estado trabajando para mejorar la fiabilidad de sus
sistemas de transmisin. Debido a que los amplificadores y otros equipos tenan que ser
enterrados, haba una necesidad comercial de reducir la frecuencia de las fallas y reparaciones.
Cuando el Dr. Shewhart se uni a la Western Electric Company Inspection Engineering Department
en Hawthorne Works en 1918, la calidad industrial estaba limitada a la inspeccin de productos
terminados y la remocin de artculos defectuosos. Todo eso cambi el 16 de mayo de 1924. El jefe

del Dr. Shewhart, George D Edwards, recuerda: "El Dr. Shewhart prepar un pequeo
memorandum de slo una pgina de longitud. Casi un tercio de la pgina lo ocupaba un sencillo
diagrama que todos reconocemos hoy da como un diagrama de control esquemtico. Ese
diagrama, y el corto texto que lo preceda y lo segua, establece todos los principios esenciales y
consideraciones encerrados en lo que hoy conocemos como Control Estadstico de Procesos."1 El
trabajo de Shewhart remarcaba la importancia de reducir la variacin en un proceso de
manufactura y entender que el continuo proceso de ajuste en reaccin a no-conformidades en
realidad incrementaba la variacin y degradaba la calidad.
Shewhart enmarc el problema en trminos de variacin por Causas Normales o Aleatorias y
Causas Especiales o Asignables e introdujo las grficas de control como una herramienta para
distinguir entre las dos. Shewhart enfatizaba que traer proceso de produccin a un estado de
control estadstico, donde solo hay variacin por Causas Normales o Aleatorias, y mantenerlo
controlado, es necesario para predecir el resultado futuro y administrar un proceso
econmicamente. Dr. Shewhart creo las bases para el grfico de control y el concepto de un
"Estado de control estadstico por medio de experimentos diseados cuidadosamente". Aunque el
Dr. Shewhart se bas en teoras estadsticas matemticas puras, l entendi que los datos de un
proceso fsico nunca produce una "curva de distribucin normal" (una distribucin Gaussiana,
conocida tambin como una "curva de campana"). l descubri que la variacin observada en
datos de manufactura no siempre se comportaba igual que los datos en la naturaleza (movimiento
Browniano de partculas). El Dr. Shewhart concluy que aunque todo proceso muestra variacin,
algunos procesos muestran variacin controlada que es natural al proceso, mientras que otros
muestran variacin sin control que no est presente en el sistema causal de proceso todas las
veces.2
Shewhart trabaj para progresar las ideas en los Laboratorios de la Telefnica Bell desde su
fundacin en 1925 hasta su retiro en 1956, publicando una serie de artculos en Bell System
Technical Journal.
Desde finales de los 1930s en adelante, los intereses de Shewhart se expandieron desde la calidad
industrial a la ciencia y la inferencia estadstica. El ttulo de su segundo libro Mtodo Estadstico
desde el punto de vista del Control de Calidad (1939) hace la audaz pregunta: Qu puede
aprender la prctica estadstica, y la ciencia en general, de la experiencia del control industrial de
calidad?
Su trabajo ms convencional lo llev a formular la idea estadstica de intervalos de tolerancia y
proponer sus reglas de presentacin de datos, que listamos aqu:
1. La informacin no tiene significado fuera su contexto.
2. La informacin contiene seal y ruido. Para poder sacar informacin, se tiene que separar la
seal del ruido dentro de la informacin.
En 1938 su obra llama la atencin de los fsicos W. Edwards Deming y Raymond T. Birge. Ambos
estaban profundamente intrigados por la medicin del error en ciencia y haban publicado un paper
seminal en Reviews of Modern Physics en 1934. Al leer las ideas (insights) de Shewhart,
escribieron al journal para cambiar totalmente su enfoque en los trminos de lo que Shewhart
promocionaba.
El encuentro comenz una larga colaboracin entre Shewhart y Deming que incluy trabajos sobre
la productividad durante la Segunda Guerra Mundial y Deming's promovi las ideas de Shewhart
en Japn desde 1950 en adelante. Deming desarroll algunas de las propuestas metodolgicas de
Shewhart acerca de la inferencia cientfica y llam a su sntesis el ciclo de Shewhart (Shewhart
cycle).
Fue el editor fundador de la Wiley Series en Mathematical Statistics, un rol que mantuvo por veinte
aos, siempre promocionando la libertad de expresin y convencido de publicar opiniones
diferentes de las suyas.
Walter Andrew Shewhart y sus aportes a la Calidad
Dr. Walter Andrew Shewhart (1891-1967)
Naci el 18 de marzo de 1891 en New Canton Illinois, USA. Se gradu en licenciatura y maestra
en la Universidad de Illinois y recibi el grado de doctor en fsica en la Universidad de California en
Berkeley en 1917. Imparti clases en las universidades de Illinois y California y dirigi brevemente

el

Departamento

de

Fsica

en

la

Escuela

Normal

de

Winsconsin

en

LaCrosse.

El cambio ms importante y con el que surge prcticamente el control de calidad moderno, fue el
llevado a cabo entre 1920 y 1940 por la Bell System, y la Western Electric al instituir un
departamento de ingeniera de inspeccin encargado de enfrentar los problemas resultantes por la
produccin de artculos defectuosos y la falta de coordinacin interdepartamental. Entre los
miembros del staff de este departamento estaban los doctores George Edwards, Walter Shewhart,
Dodge y poco despus se les incorpor el Dr. Joseph Juran. Por aquel entonces los trabajos de
este
grupo
tuvieron
poca
repercusin
sobre
la
industria.
Shewhart est considerado como el padre del control de calidad, ya que alter el curso de la
historia industrial. Su monumental trabajo The Economic Control of Quality of Manufactured
Product, publicado por Van Nostrand en 1931, est considerado como la obra pionera ms
completa
y
acabada
sobre
los
principios
bsicos
del
control
de
calidad.
El Dr. Shewhart dio ctedras sobre control de calidad y estadsticas aplicadas en la Universidad de
Londres, el Instituto Stevens de Tecnologa, la escuela de graduados del Departamento de
Agricultura de Estados Unidos y en la India. Fue miembro del comit de visitas en el Departamento
de Relaciones Sociales de Harvard, porfesor honorario en Rutgers y miembro del comit consultivo
del departamento de matemticas de Princeton, adems fue miembro fundador de la Sociedad
Americana
de
Calidad
(ASQ).
Shewhart trabaj como consultor en el Departamento de Guerra de EUA, en la Organizacin de las
Naciones Unidas, en el Gobierno de la India y fue miembro activo del Consejo Nacional de
Investigacin de EUA y del Instituto Internacional de Estadstica. Fue miembro honorario de la
Sociedad Real de Estadstica de Inglaterra y de la Asociacin Estadstica de Calcuta. Tambin fue
socio del Instituto de Estadstica Matemtica, de la Asociacin Americana para el Avance de la
Ciencia, de la Asociacin Estadstica Americana, de la Sociedad Economtrica y de la Academia de
las
Ciencias
de
Nueva
York.
Fue profesor del Dr. Edwards Deming, Joseph Juran y Kaoru Ishikawa entre otros. Shewhart
escribi el libro Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control en 1939, con el cual gan el
reconocimiento de la comunidad estadstica. La Asociacin Americana de Control de Calidad, cre
en su honor en 1947 una medalla que lleva su nombre. El primer ganador de la Medalla Shewhart
fue Leslie Simon, Director del Laboratorio de Investigacin Balstica en Maryland.
Walter Andrew Shewhart falleci el 11 de marzo de 1967 en Troy Hill, New Jersey.
La
definicin
de
calidad
segn
Shewhart
Shewhart entenda la calidad como un problema de variacin, el cual puede ser controlado y
prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las causas que lo provocan.,
Los puntos esenciales de su filosofa hacerca de la calidad son los siguientes:
Existen dos caractersticas de calidad: subjetiva (lo que el cliente quiere) y objetiva (propiedades
del
producto,
independientemente
de
lo
que
el
cliente
quiere).
Una importante dimensin de calidad es el valor recibido por el precio pagado
Los estndares de calidad deben ser expresados en trminos fsicos y caractersticas
cuantitativamente
medibles
de
los
productos.
La estadstica debe ser usada para tomar informacin sobre el gran potencial que tiene muchos
productos y servicios y traducirla en caractersticas medibles de un producto especfico que
satisfaga
al
mercado.
SUS APORTACIONES
Walter Andrew Shewhart, introdujo el concepto de control estadstico de calidad en un histrico
memorndum dirigido a sus superiores, en los Laboratorios Bell, el 16 de mayo de 1924 y ms

tarde, a principios de los aos 30, comienza ya la aplicacin de este concepto en la industria con el
uso de las grficas de control creadas por l mismo, las cuales desde ese entonces han sido
usadas con xito en una amplia variedad de situaciones de control de procesos, en todo el mundo.
El control estadstico provee un mtodo econmico para controlar la calidad en los ambientes de
produccin en masa y permite el gran auge de las industrias norteamericanas durante la segunda
guerra mundial. Otro de los logros ms notables del Dr. Shewhart fue su famoso Ciclo de
Mejoramiento PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), el cual establece una metodologa para
resolver los problemas de calidad de una empresa y conduce al mejoramiento continuo. El ciclo
PHVA,
se
refiere
a
lo
siguiente:
P Planear: Planificar, definir objetivos y las acciones a desarrollar para alcanzarlos.
H
Hacer:
Hacer
segn
lo
planificado.
V Verificar: Evaluar o comprobar los resultados y compararlos con lo planificado.
A Actuar: Ajustar o decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir, es decir, sacar
aprendizaje de nuestra experiencia.
Harrington Emerson y sus 12 Principios
Una de las figuras ms importantes y relevantes que revolucionaron la Ingeniera Industrial fue
Harrington Emerson. Este destacado personaje naci el 2 de Agosto de 1853 en Trenton, New
Jersey y muri en 1931. Sus padres fueron Edwin y Mary Louisa Emerson. Emerson se cas dos
veces: en la dcada de 1870 a Florencia, Brooks y en 1895 a Mary Crawford Supple.
Emerson fu uno de los principales auxiliares de Taylor, busc simplificar los mtodos de estudios y
de trabajo de su maestro. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los
primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento
formulados por Emerson se describen en su libro The Twelve Principles of Efficiency siendo los
siguientes:
Ideales definidos:
claramente: se deben formular los objetivos de la organizacin y darlos a conocer a todas las
personas que trabajen en ellos.
Sentido comn:
utilizando el sentido comn, el gerente deber, con base en sus ideales, investigar los problemas
en forma global a modo de poderlos a ver en su integridad y hacerse de buenos consejos.
Asesora competente:
el gerente deber contar con un consejo calificado, en todo tiempo y lugar en que se encuentre.
Disciplina:
debe existir un apego estricto a los reglamentos.
Trato justo:
en esencia, esto requiere de cuatro cualidades gerenciales; comprensin, imaginacin, honestidad
y justicia social en el trabajo.
Registros confiables, inmediatos y adecuados:
los registros proporcionan las bases para la toma de decisiones, por lo que se deben mantener
registros precisos, inmediatos y adecuados.
Distribucin de las rdenes de trabajo:
las organizaciones deben formular tcnicas eficaces de plazos y control de la produccin.
Estndares y programas:
Debe existir un mtodo y una agenda para la ejecucin de las tareas. Esto se puede lograr
mediante estudios de tiempos y movimientos, establecimiento de normas de trabajo y ubicacin
adecuada de cada trabajador en las tareas que han de realizarse.

Condiciones:
la estandarizacin de condiciones reducir el desperdicio, mediante la preservacin del esfuerzo y
el dinero.
Operaciones estndar:
La estandarizacin de operaciones, en todo tiempo y lugar posibles, elevar grandemente la
eficiencia.
Instruccin de la practica estndar por escrito:
las instrucciones escritas sobre operaciones estandarizadas, que se actualicen constantemente,
pueden dar por resultado un avance rpido hacia el objetivo.
Recompensa a la eficiencia:
la eficiencia debe recompensarse, por lo que se deben fijar incentivos al mayor rendimiento a la
eficiencia.
Costos de fallas internas.Son los generados durante la operacin hasta antes de que el
producto
sea
embarcado,
por
ejemplo:d e s p e r d i c i o s , r e p r o c e s o , p r u e b a s , f a l l a s d e e
q u i p o , y p r d i d a s p o r r e n d i m i e n t o s . Costos
de
fallas
externas.Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste
de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garanta.
SHIGERU MIZUNO
La filosofa de Quality Function Deployment (QFD) fue iniciada por Yoji Akao
yShigeru Mizuno. Apunta a disear los productos que aseguran la satisfaccin de cliente y la
valoran - laprimera vez, cada vez. Mizuno y Akao desearon desarrollar un mtodo de la
garanta de calidad que l o g r a r a l a s a t i s f a c c i n d e c l i e n t e e n u n p r o d u c t o
a n t e s d e q u e f u e r a m a n u f a c t u r a d o . L o s m t o d o s anteriores del control de calidad
fueron dirigidos sobre todo de modo que fijaban un problema durante odespus de
manufacturado.SHIGERU MIZUNOSu programa de calidad total incluye:
. Mtodos para el diseo y control del producto.
. Programas de capacitacin a todo nivel en calidad total.
. Formacin de ciclos de control de calidad.
. Medicin de costos y prdidas relacionados con la falta de calidad.
. Empleo de mtodos estadsticos controlar y mejorar los productos.
. Establecer una poltica de auditora de control.
JOHN S. OAKLAND
Los elementos ms importantes de este modelo son: Definir una poltica de calidad slida, junto
con la estructura y las facilidades para ponerla en prctica. Toda organizacin necesita un marco
de referencia definido que incluya una filosofa gua, valores y creencias fundamentales y un
propsito combinado con la declaracin de la misin. Desarrollar estrategias claras y efectivas,
con planes para lograr la misin los objetivos. Identificar los factores de xito y procesos crticos.
Revisar la estructura administrativa para establecer equipos de mejora de calidad en toda la
compaa. JOHN S. OAKLAND Empowerment: alentar la participacin de los empleados en la
toma de decisiones. Adoptar la filosofa de cero defectos / errores para cambiar la cultura de
calidad a la de hacerlo bien en la primera ocasin. Entender la relacin cliente-proveedor interno.
Observar el costo total del ciclo de vida de los productos y servicios antes de comprar. Eliminar las
barreras que existan entre los departamentos. Desarrollar un enfoque sistemtico para la
administracin de los procesos de puesta en prctica de lprograma de calidad total