Monografia Doctrinas Finalizado

UNIVERSIDAD NACIONAL
MAYOR DE SAN MARCOS
Doctrinas de la Excelencia
DOCTRINAS ADMINISTRATIVAS
CURSO:
CICLO ACADMICO: 2016 I
INTEGRANTES
ALIAGA ESTRADA, Carlos

CRDENAS ESPINO, Edith
MENDVIL RAMREZ, Alonso
MIRANDA ARANA, Diana
PARIONA QUISPE, Joselyn
SALVATIERRA CASTILLO, Gumer
2016
DOCTRINA DE LA EXCELENCIA
DEDICATORIA
El presente trabajo est dedicado
a nuestros padres, quienes con
esfuerzo y esmero nos apoyan da
a da en la bsqueda de cumplir
nuestras metas.
Prlogo
Pasin por la excelencia es un primer paso en el
camino que conduce a ciertas respuestas que se
requieren.
No es un libro de cmo hacer, ni tampoco una obra de
teora. Es ms bien un testimonio de todo un conjunto
de tpicos escogidos que fueron hijos de la
experiencia obtenida en 500 seminarios. Cada
captulo de este libro contiene relatos sorprendentes
de obsesin en busca de un detalle y sueo. Uno de
sus respetados colegas de Tom Peter nos dice (``Si
no se pone en marcha las prximas 72 horas, no se
pondr en marcha nunca)
INDICE
Prlogo. 3
EN BUSCA DE LA
EXCELENCIA.............................................. 6
Introduccin.... 7
Biografa de los
autores........ 8
El xito de algunas empresas
norteamericanas....10
Antecedentes.. 10
El modelo
Racional..16
El hombre en espera de
motivacin.. 18
El manejo de la ambigedad y la
paradoja. 25
Los 8 principios de la
excelencia.... 29
Predisposicin para la
accin.29
Acercamiento al
cliente.33
Autonoma y espritu
empresarial......38
Productividad por el personal...46
Movilizacin alrededor de un punto clave54
Zapatero, a sus zapatos..58
Estructura simple, y poco personal61
Flexibilidad Y Rigor Simultneos...65
PASIN POR LA EXCELENCIA.70
Introduccin...71
Primera parte: SENTIDO COMN.75
Segunda parte: CLIENTES.84
Tercera parte: INNOVACIN.91
Cuarta parte: GENTE, GENTE, GENTE101
Quinta parte: LIDERAZGO109
Conclusin.. 123
Bibliografa...124
EN
BSQUEDA
DE LA
EXCELENCIA
INTRODUCCION
En busca de la excelencia (1987) es uno de los libros ms exitosos
sobre administracin de todos los tiempos y se constituye como un
clsico de la administracin, as lo comprueba el hecho de haber
vendido ms de 5 millones de ejemplares a nivel mundial.
Este libro se bas en una investigacin realizada en una consultora
global llamada Mc Kinsey Company en la cual se busc investigar dos
problemas que en aquella poca tenan gran relevancia, uno, la
eficacia, otro el problema de la estructura y la estrategia
organizacional.
Luego de estudiar primero 72 empresas exitosas, luego con criterios
mucho ms elaborados de seleccin quedando 43 compaas que
Peters junto con Waterman las cuales describieron como bien
dirigidas, altamente efectivas o de excelencia.
Entre las compaas excelentes se encontraban: 3M, IBM, Mc
Donald's, Du Point, Procter & Gamble, Apple, General Motors, Pepsi,
Ford Motors, HP, Domino's Pizza, Texas instruments y muchas
compaas ms.
Para los escritores de este libro los principales signos de excelencia
lo constituan las situaciones en las que se rebela un esfuerzo
especial por parte de los empleados del nivel medio los cuales deban
identificarse con la empresa adoptar los valores y ser parte de la
cultura de la empresa.
Los autores buscaban caractersticas comunes en estas compaas y
las encontraron, en el presente libro expondremos los resultados de
esta investigacin y sus repercusiones que si bien en aquella poca
fueron de gran utilidad, en la actualidad tambin siendo su lectura de
carcter obligatorio para todo estudiante de negocios.
BIOGRAFIA DE LOS
AUTORES
THOMAS PETERS
Thomas J. Peters naci el 7 de Noviembre del 1942 en Baltimore EEUU, estudi
ingeniera civil en la universidad de Cornell y despus economa en la universidad de
Stanford.
Considerado un gur empresarial, se convirti en un consultor y escritor.
Siempre defendiendo una actitud de permanente predisposicin al cambio, incluso
muchos autores empresariales afirman sus obras rompen esquemas y son una
fuente de muchos conocimientos aun en la actualidad.
Algunas de sus obras son:
Pasin por la excelencia : caractersticas de las empresas lderes

En busca de la excelencia: experiencias de las empresas mejor gerenciadas de
los Estados Unidos.
Del caos a la excelencia : manual para una revolucin en la direccin y
administracin de empresas
Reinventando la excelencia : el administrador liberador
ROBERT WATERMAN
Naci
en
Denver
colorado EEUU estudio
geofsica de Estudi
Administracin
de
Empresas
en
la
universidad de Stanford.
Y posteriormente realiz
una
maestra
en
Geofsica en la Escuela
de Minas de Colorado.
Robert H. Waterman JR.
Es un ex director de
McKinsey & Company,
Inc. y ex miembro del
comit ejecutivo de esa
firma.
Entre sus
tenemos:
obras
El Factor Renovacin
Adhocracia: el poder
de cambiar.
Lo
que
Estados
Unidos hace bien.
Lo que debe
conservarse
1.
EL XITO DE ALGUNAS
EMPRESAS
NORTEAMERICANAS
ANTECEDENTES
Durante
esta
poca
(1970-1980)
el
mercado
internacional se encontraba en una gran revolucin
puesto que un pas se encontraba competencia a nivel
mundial entre empresarios europeos y norteamericanos
contra los japoneses emergentes.
Algunos
empresarios
adoptaron
el
estilo
administracin japons sin xito por la cultura
de
Problemas al adaptar las concepciones clsicas y

humanistas a la nueva realidad
10
Etapas de la
investigacin
1. En la primera etapa de la investigacin, se propuso
conversar de manera extensa con ejecutivos del mundo,
conocidos por su competencia, experiencia y conocimientos,
preguntarles acerca
2. Luego en la segunda etapa, los investigadores visitaron una
docena de escuelas de negocios.
3. En esta primera fase, los ejecutivos junto con los docentes
expresaron su preocupacin, referente a las limitaciones de
las soluciones clsicas.
4. Se lleg a la conclusin de que existan graves problemas
de estructura y que no siempre seguan a la estrategia
adoptada, refutacin a la tesis de Chandler.
11
Criterios para el xito

La mayora de estas empresas tena como objetivo el
desarrollo de una nueva aptitud, ser innovadores, mejorar
tanto comercialmente como socialmente, asimismo adquirir
nuevas habilidades es decir deban salirse de la estructura
por lo cual optaban por que estas deban ser simples.
LAS 7 CLAVES DE LA ORGANIZACIN

7S
Se le llamo las 7 S por sus iniciales en ingls y constituan
criterios para la seleccin de las empresas exitosas, estas en
su mayora contaban con estas claves organizacionales:
1. ESTRUCTURA (STRUCTURE)
La manera en que se organizan, se relacionan e interactan las
distintas variables (personas, recursos materiales, etc.)
2. VALORES COMPARTIDOS (SHARED VALUES)

Los valores compartidos son el corazn de la empresa. Lo que une
a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma direccin.
3. ESTRATEGIA (STRATEGY)
La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los
objetivos de la organizacin.
4. SISTEMAS (SISTEMS)
Incluye los procesos internos y los sistemas de informacin son
los canales por los que circula la informacin.
5. HABILIDADES (SKILLS)
Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los
miembros de la organizacin.
12
6. PERSONAL (STAFF)
Los empleados son la columna vertebral de cualquier
organizacin y uno de sus ms importantes activos, ellos deben
cooperar activamente paras que se cumpla la estrategia de la
organizacin.
7. ESTILO (STYLE)
El estilo se refiere a la cultura de la organizacin, es el gerente
quien en su mayora establece un modelo de comportamiento, y da
ejemplo a las capas inferiores de la empresa.
LOS 8 ATRIBUTOS QUE
CARACTERIZAN A LAS
EMPRESAS EXCELENTES
13
1.Predisposicin a la accin
2. Acercamiento al cliente
3. Autonoma y espritu empresarial
4. Estructura simple y poco

personal
5. Productividad por el personal
6. Movilizacin alrededor de un
punto clave
7. Zapatero a sus zapatos
8. Estructura simple y poco
personal
La investigacin
En esta investigacin los autores comenzaron recopilando
una lista de empresas que eran consideradas excelentes e
innovadoras, quedando 72 empresas, que, luego de una
seleccin mucho ms exhaustiva quedaron 43 (1979-1989).
Los criterios de seleccin fueron los siguientes:

Estar por encima del trmino medio en su sector.
14
Destacar en crecimiento y buena salud econmica.

Innovacin durante los ltimos 20 aos (nuevos
productos y adaptacin a los cambios del medio)
A continuacin a las compaas de las dividieron 6

grupos:
Alta tecnologa
(Digital, HP, Intel, Texas instruments)
Bienes de consumo
(P&G, Ponds, Johnson & Johnson)
Productos industriales
(CAT, Dana, 3M)
Servicios
(Delta, Marriot, Mc Donalds, Disney)
Ingeniera
(Betchel, Fluor)
Recursos Naturales
(Atlantic-Richfield, Chemical, Exon)
15
Hacia una nueva teora:

EL MODELO RACIONAL
Escuelas de formacin que ensean a tomar decisiones
objetivas, ensea a ser profesionales preparados en todos
los mbitos, los estudiantes de esta poca carecan de
ciertos aspectos.
Pero sin embargo no les ensean la parte fundamental de la
administracin, amar al cliente, hacer del empleado un
ganador, dar calidad, competir internamente.
ANALISIS QUE PARALIZA
Los empresarios esperan comprobar cmo les ira para

recin tomar la decisin, tienen un punto de vista
negativo, haciendo sus respuestas previsibles para la
competencia.
En las empresas excelentes se crean pequeos grupos

de investigacin de 10 o 20 personas, los llamados
campeones de producto quienes analizan sin paralizar
a la empresa.
Muchas veces las decisiones no tienen mucho de lgica
pero si de intuicin y confianza en el producto.
LA PERSPECTIVA FALTANTE
Las cpulas de la organizacin si bien son personas
preparadas, no son capaces de organizar a la empresa
de manera global. Los gerentes no aman el producto,
sino que desconfan de l. El trato al empleado es
deshumanizado haciendo que este no ponga de su parte
16
ni se sienta parte de la organizacin la a diferencia de las

empresas japonesas.
LAS TORRES DE MARFIL ANALITICAS

Existe un exceso de confianza entre las llamadas torres
de marfil (alta direccin) y en el juego de manos
financiero, los cuales son instrumentos que si bien se
cree elimina los riesgos, tambin eliminan la accin.
Asimismo no es buena para la organizacin establecer
un exceso de anlisis. La debilidad de este enfoque es
que se analiza lo que es fcil de analizar, pero se
descuida el resto.
Es por ello que se llega a la conclusin de que el enfoque
exclusivamente analtico desmedido lleva a una filosofa
abstracta e inhumana.
EL DESEQUILIBRIO
El desequilibrio fue originado por el exceso del anlisis.
Segn Harold Leavitt de Stanford considera el verdadero
proceso administrativo como tres variables:
Exploracin del camino
Toma de decisiones
Ejecucin
Estos tres procesos estn interconectados y los buenos
administradores debern utilizan los tres en la misma
medida.
17
EL HOMBRE EN ESPERA
DE MOTIVACION
El principal problema que se presentan en las organizaciones
es que las personas no son del todo racionales, es decir se
contradicen en muchos aspectos, todo esto es la naturaleza
del ser humano pero la pregunta es: Cmo tratan las
compaas estas contradicciones?
La respuesta es simple pero desconocida por muchos
gerentes. En un estudio psicolgico realizado tomando como
muestra varones adultos al azar, por lo menos el 60% de
varones afirmaban ser parte del cuadrado superior, y
solamente el 6% dijeron que estaban por debajo del promedio.
En conclusin, como respuesta a porqu no somos del todo
racionales es que nos creemos muy importantes para la
empresa, y todo eso conlleva a consecuencias para la
organizacin. Sin embargo la mayora de las organizaciones
tienen una visin negativa de su personal y les reprochan en
muchos aspectos, puede ser que no lo hagan
intencionalmente pero esto nos lleva a resultados
devastadores.
Lo que se deduce de todo este estudio realizado es que nos
gusta sentirnos unos ganadores. La leccin que nos dan las
grandes empresas exitosas es que ellas refuerzan el espritu
de ganadores de sus empleados, caso contrario con otras que
los hacen sentir unos perdedores. As es que sus empleados
logran sus objetivos, dado que ellos mismos los fijan de modo
que puedan ser alcanzados.
Todo lo contrario ocurre con las empresas no exitosas en las
cuales se les pone una etiqueta de perdedores y vemos que
se comportan como tales.
18
El error de atribucin fundamental que tanto nos preocupa es

que caractersticamente, el xito lo consideramos como
nuestro y el fracaso del sistema. Es decir, si todo sale bien es
gracias a m, pero si sale mal es culpa de los dems.
Los investigadores que estudian la motivacin encuentran que
el factor principal de todo esto es que las personas motivadas
saben que lo que estn haciendo est bien. En un experimento
realizado en adultos se determin que el simple hecho de
saber que hemos triunfado en algo nos lleva a una mayor
motivacin o a algo que nos impulsa a hacer las cosas mejor,
al igual que en otro estudio realizado en maestros donde se
demostr que cuando confiaban en las realizaciones de sus
alumnos, estos obtenan ms puntos en sus calificaciones.
Como ya sabemos el cerebro est dividido en 2 hemisferios, el
izquierdo que es el encargado del raciocinio y las actividades
lgicas, y el derecho encargado de la parte artstica.
Arthur Koestler se refiere al papel dominante del hemisferio
derecho en nuestra vida, pone la mayora de defectos al
hemisferio derecho y afirma que ste est todava
subdesarrollado.
Todas estas investigaciones conllevan a afirmar que los seres
humanos somos muy irracionales en el sentido de que siempre
queremos ser los ganadores en todos los mbitos.
SIMPLICIDAD Y COMPLEJIDAD
Las empresas se han dado cuenta que la simpleza de las
operaciones, y diversos estudios han demostrado que el ser
humano no est diseado para muchas operaciones. Y es que
cuando las empresas crecen y ganan importancia, llega un
momento en el que se sobrecargan de informacin. Y la
memoria a corto plazo del ser humano no puede procesarla
toda, y ah empiezan los problemas. Pero las compaas
exitosas parecen haber encontrado la solucin a estos
19
problemas. Por ejemplo Emerson, que hacen negocios por

3000 a 6000 millones de dlares y funcionan solo con menos
de 100 personas. Podra mencionar muchas ms pero la
diferencia con estas empresas es que todas ellas simplifican
el proceso de mando, eliminan el papeleo y as tienen tareas
ms rpidas y efectivas a corto plazo.
EL REFUERZO POSITIVO
Se considera que las tcnicas de Skinner son manipulativas a
largo plazo. Es decir siempre recompensa el trabajo bien
elaborado. Y el refuerzo positivo no solo mejora el
comportamiento, sino que tambin enseo y nos da un valor a
nuestra propia imagen.
Supongamos que se nos castiga por no haber tratado bien a
un cliente. Nosotros no sabemos solamente que hacer para
mejorar sino que es probable que reaccionemos aprendiendo
para evitar todo contacto con la clientela. En pocas palabras,
el refuerzo positivo funciona mejor que el castigo.
ACCION,
RAZON
AUTOCONTROL
DE
SER
Todos estamos de acuerdo en que los hechos hablan ms que

las palabras, pero actuamos de manera contraria. Si se les
hace trabajar a las personas de la manera en que ellas
quieren, llegaran a creer en lo que hacen y harn las cosas
bien.
Esto es una cosa rara, debido a que en esta rea ambigua hay
un objeto de debate en psicologa. Dos posturas totalmente
distintas que se contradicen. Una dice que las actitudes
preceden a la accin, la otra ms predominante establece que
es todo lo contrario. De la misma manera, el primer paso es el
20
que cuenta las deducciones de todo esto son claras y se dice

que si se hace actuar a las personas, en pequea escala, en el
sentido que uno quiere, llegaran ellas a creer en lo que hacen.
As mismo en contraposicin, los valores compartidos por
compaas exitosas, en gran parte son porque las tradiciones
son ricas. Las compaas menos buenas tienen con
frecuencia una cultura solida pero disfuncional. Estas
generalmente estn ms centradas en una poltica interna que
en el cliente.
Tal vez la palabra trascendencia sea muy grandiosa para el
mundo de los negocios, pero el amor del producto que tienen
en las empresas exitosas hacen que la merezcan.
Las compaas exitosas tienen una cultura tan marcada que
no queda de otra que adaptarse a sus normas o renunciar, no
hay trmino medio, algunas personas que han hecho
comentarios sobre nuestra investigacin se preguntan si la
fuerza misma de las estructuras y de los valores que se
inculcan en las compaas excelentes tal vez nos oculta
alguna trampa no visible para el ojo o presentimiento humano.
Esto es probable, sin embargo. Las convenciones no son tan
fuertes que las compaas no puedan darse cuenta de los
cambios ambientales, esto es un buen argumento a favor.
Pero a pesar de esto podramos replicar que en general las
compaas excelentes insisten casi siempre en la importancia
de mantenerse en contacto con el cliente o de un u otro modo
estarn abiertos hacia el exterior.
La atencin intensa hacia el cliente lleva a las compaas
excelentes a ser de tal manera sensibles hacia el medio
ambiente, que se adapta mejor que sus competidoras.
Pero a pesar de esto en nuestra opinin, el aspecto ms
importante de una slida tradicin es que siempre existe la
probabilidad de cometer abusos en todo.
Pasaremos a explicar el primero y el ms conocido de la serie
de experimentos que realiz Stanley Milgram sobre la
21
obediencia fue que Milgram recogi de la calle a algunas

personas, las llevo hacia un laboratorio ubicado en Yale y les
solicito a todos ellos su participacin en experimentos que
consistan en administrar choques elctricos individuos
previamente seleccionados (que en realidad eran cmplices
de Stanley). Al principio, Milgram coloco a las vctimas en una
habitacin y a los operarios en otra. Siguiendo las
instrucciones que les daba un experimentador que llevaba
blusa blanca (smbolo de autoridad), los individuos hacan
girar los botones que sealaban desde suave hasta muy
peligroso. Cuando se les dio la orden le enviaron la corriente
y, para sorpresa y decepcin de Milgram, el experimento
fracas, debido a que todos llegaron hasta el final. Todos
obedecieron las rdenes aunque en las pruebas escritas
anteriormente solicitadas, ms del 90% haba declarado que
no administrara algn electrochoque.
Luego Milgram mejor el experimento. Abri una ventana
entre las 2 habitaciones para que los 2 operarios puedan ver a
las victimas retorcerse de dolor. Agreg gritos de las
vctimas. Despus hizo que las victimas parecieran mujeres
de 40 aos, contadoras, y de un fsico comn y corriente.
Cambio de ambiente y universidad. Pidi a cada uno de los
individuos tomar de la mano a su vctima. Todas esas
disposiciones se tomaron sin mucho xito, con el fin de
romper el sometimiento del individuo hacia la autoridad del
experimentador de la bata blanca. De todas maneras las
personas aceptaron a la autoridad.
Milgram dio muchas razones para explicar el resultado. Su
conclusin en lneas generales fue que nuestra cultura ha
fracasado casi totalmente en inculcarnos reflejos de control
interno sobre las acciones que tienen su origen en la
autoridad
Otro caso es el de Zimbardo, este puso un pequeo aviso en
un peridico, solicitando voluntarios para un experimento en
una prisin. Un sbado Zimbardo fue a recoger a los
voluntarios, los contrat y los llev a una prisin de paredes
22
de madera prensada en el stano de un edificio ubicado en la

Universidad de Stanford. Al cabo de unas horas los guardias
elegidos al azar para desempear esta funcin comenzaron a
actuar como tales y los prisioneros, tambin elegidos al
azar, comenzaron a actuar como prisioneros. En 24 horas los
guardias ya estn comportndose brbaramente, tanto fsica
como psicolgicamente. Al termino del segundo da, dos
prisioneros estaban al borde de la depresin nerviosa y
tuvieron que ser retirados. Al cabo de 4 das Zimbardo
temiendo su propia conducta y la de los dems puso fin al
experimento, pese a que ste estaba planeado para 10 das.
EL LIDERAZGO DE TRANSFORMACIN
Se suele pensar que las compaas exitosas son lo que son
debido a que su organizacin les permite obtener esfuerzos
extraordinarios de seres humanos ordinarios.
Liderazgo es ser visible cuando las cosas estn mal.
Es crear un equipo fiel, por lo alto, que hable con una

sola voz.
Es escuchar cuidadosamente la mayor parte del tiempo.
Es hablar con entusiasmo frecuentemente.
Es reforzar las palabras con una accin creble.
Es ser duro cuando es necesario y ocasionalmente usar

el poder.
La mayor parte de las acciones, son las actividades
indispensables del gerente que le comprometen la mayora de
su tiempo.
El lder de transformacin tambin se ocupa de los ms
pequeos detalles, pero de una clase diferente de detalles. Se
interesa en las artes del pedagogo, del mentor, del lingista
para mejor convertirse en el que forma los valores, los
sentidos, el modelo. Su tarea es mucho ms dura que la del
lder transaccional, porque l es el verdadero artista, el
verdadero explorador. Despus de todo el hace nacer la
23
necesidad de trascendencia que nos une a todos e igualmente

la manifiesta. Y al mismo tiempo manifiesta una constancia
casi tosca durante largos periodos de tiempo en busca de sus
pocos valores trascendentales. Ninguna oportunidad es
demasiado
pequea,
ningn
tribunal
demasiado
insignificante, ninguna audiencia demasiado joven.
De nuevo a las fuentes

EL MANEJO DE LA
AMBIGEDAD Y LA PARADOJA
Muchos de los gerentes que han revisado estos libros afirman
que estos atributos no son suficientes ni fundamentales para
explicar detenidamente la visin del porqu las empresas
exitosas se desempean tan bien en el mbito empresarial y
de los negocios.
Entonces para comprender la relacin que existe entre el
desempeo de las compaas excelentes y de los atributos,
necesitamos hacer una nueva teora. Esto es lo que queremos
presentar. En este captulo tendremos que combinar algunas
contribuciones recientes a la evolucin de la teora de la
administracin con algunas de las implicaciones tericas de
las experiencias de las compaas excelentes.
Volvamos un momento al modelo racional. Las antiguas
teoras sobre administracin eran atractivas porque eran
francas y estaban libres de ambigedades y paradojas .Pero
por el contrario, la realidad del verdadero mundo exterior es
muy distante a lo anterior mencionado. A nosotros nos fascina
ver como el mundo de la ciencia est marchando en
direcciones paradjicas que recuerdan en forma increble
nuestras observaciones y nuestras hiptesis sobre el mundo
de la teora administrativa. Por ejemplo, en un principio se
24
crey que la luz estaba compuesta de partculas, luego lleg

alguien y refuto esta teora afirmando que la luz provena de
las ondas que se propagaban como las ondas. Sin embargo
tiempo despus los cientficos adoptaron la misma hiptesis
otra vez volviendo al modelo anterior. Y los mismos que todo
esto sucede en la administracin. En un determinado tiempo
se cree una cosa, luego llega alguien a refutar esta teora, y
tiempo despus se vuelve a creer lo mismo y as
sucesivamente. Todo esto debido a que lo nico constante en
este mundo es el cambio.
LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA
Muchas personas piensan que la cultura en una organizacin
no es importante, debido a que solo es enfocan en ganar y
ganar dinero y a pesar de todo esto, si bien los resultados
financieros son importantes para una organizacin y desde
luego las compaas exitosas lo estn. Siempre es bueno
poder darle un sentido ms cultural a las compaas para
poder sacarle provecho al accionar debido a que no todo es
dinero.
Pero a pesar de todo es muy poco lo que se habla acerca del
accionar cultural en las empresas y ese es el principal
problema que presentan muchas organizaciones hoy en da.
LA EVOLUCIN
Muchas empresas que han ledo este libro y han odo hablar
sobre la cultura han opinado y se han preguntado si es un lujo
o qu. Debido a que el principal objetivo de las organizaciones
como las conocemos no es otra cosa que ganar dinero.
Entonces la cultura y los valores compartidos contribuyen a
unificar las dimensiones sociales de una organizacin, una
evolucin dirigida es importante para que una empresa pueda
conservar eficazmente sus habilidades de adaptacin a los
cambios.
25
Entonces nos enfrentamos hacia algo muy misterioso y es que

estos 2 problemas vienen de la complejidad inherente a las
grandes organizaciones, y, sin embargo, ambos han sido
superados por las compaas excelentes a su manera. Las
grandes organizaciones son demasiado complejas para que
se rijan de una base de reglamentos, Y para esto los gerentes
en su intento de simplificar un poco el problema tienen que
recurrir a algunos valores superiores que expresen estos
objetivos que son fundamentales.
Necesitamos un nuevo lenguaje en este mbito, es necesario
enriquecer nuestro vocabulario bsico de administracin. Y lo
que es ms importante todava, necesitamos nuevas
metforas y nuevos modelos con los cuales podramos juntar
todos los trminos necesarios para construir un todo sensato,
coherente y memorable.
La evolucin aparece como un fenmeno continuo en el
mercado. Aparece que la adaptacin es decisiva y que en
pocas de las grandes empresas, si es que hay alguna, la llevan
a cabo. Es probable que un buen nmero de nuestras
compaas
excelentes
no
permanezca
eternamente,
simplemente en ese entonces podramos decir que ha durado
mucho ms y con ms xito que la mayora y logran ms que
las otras, manteniendo simultneamente su capacidad de
adaptacin y su tamao.
Las empresas exitosas saben o se imaginan que ms all de
algn cierto tamao, parece surgir un espritu maligno. En los
captulos siguientes de este libro encontraremos cosas que no
estn tan organizadas como lo aconsejan los manuales. El
tema comn, el hijo que parece atar este aparente desorden
es la idea de que pequeo es sinnimo de eficiente.
En este sentido es que el orden se sacrifica pero el premio a
todo esto es que se gana eficiencia. En realidad se gana algo
ms que eficiencia. Con la fragmentacin de todo esto, una
empresa estimula multitud de acciones rpidas. La
organizacin acta y de lo que ha hecho saca en seguida una
26
enseanza. Experimenta, comete errores, encuentra xitos

inesperados y una nueva orientacin surge inesperadamente.
Nosotros nos vemos persuadidos de que si las grandes
empresas dejan de innovar, esto se debe, principalmente a su
dependencia de las grandes fbricas, de las operaciones
integradas, de la planificacin de los grandes proyectos
tecnolgicos y de la definicin de orientaciones estratgicas
rgidas. Olvidan cmo se aprende y dejan de permitir los
errores. La compaa olvida lo que le ha permitido triunfar y es
que fue en general una cultura que animaba la accin, los
experimentos y los ensayos repetidos.
Entonces la teora evolucionista y un poco desordenada de la
administracin es vlida para las innovaciones en grande o en
pequea escala y tanto para la eficiencia como para el
rendimiento. Debe sealarse especialmente un elemento final
de esta teora. En biologa el aislamiento puede significar el
desaparecimiento de alguna especie, lo mismo sucede en
administracin y es que esta tom un rumbo importante hace
ms o menos 15 aos (en ese entonces). Como lo observamos,
el ambiente se infiltro finalmente en los modelos de
organizacin.
En pocas palabras, las practicas clave de la administracin en
las compaas excelentes no solo son diferentes sino que
estn en pugna con la visin convencional de la
administracin.
27
LOS 8 PRINCIPIOS DE
LA EXCELENCIA:
1. PREDISPOSICION
PARA LA ACCION
Las empresas excelentes ponen el nfasis en la accin, la obsesin
por hacer cosas.
Un ejecutivo de Cadbury expresa este modo de proceder con
preparados, fuego, apunten.
Al igual que el resto de las grandes empresas, las sobresalientes
tambin tienen
Grupos operativos. Pero en su caso se trata de una multitud de
grupos reducidos, cuyas actividades apenas duran ms de cinco
das y se reflejan en algn cambio en la actuacin de la lnea; no se
ven grupos formados por 35 miembros y que, como todo fruto, tras
dieciocho meses de trabajo presentan un informe de 500 pginas
Flexibilidad organizativa: gestin itinerante Bennis y Toffer
presentan la adhocracia como alternativa a la burocracia. La
adhocracia se refiere a la capacidad de gestionar situaciones ad
hoc, a la medida de los requerimientos de cada momento.
Adhocracia es flexibilidad organizativa.
Las empresas sobresalientes se diferencian de las que no lo son
en la naturaleza y sus de la comunicacin. Hay una vasta red de
comunicaciones con una intensa actividad. La comunicacin
informal se muestra en multitud de detalles en las empresas
sobresalientes: los directivos salen de sus despachos, no hay
puertas, la tarjeta de identidad slo lleva el nombre de pila (no el
cargo), se patrocinan clubs, se entremezclan los escritorios de
diferentes departamentos en un mismo despacho... HP llama a esto
gestin itinerante. Se observa: (1) que se fomentan las
oportunidades para tener buenas noticias y (2) que se celebra y se
honra a la gente con refuerzos positivos.
28
Fragmentacin Teora de los fragmentos: nos hemos convencido

de que la clave del xito en los negocios consiste nada ms que en
afrontar cara a cara todo problema que se presente y resolverlo
ya . La fragmentacin significa, sencillamente, dividir las cosas
para facilitar flexibilidad organizativa y estimular la accin. La
clave est en las secciones, grupos pequeos (5-10 personas) que
tienen la potestad de tomar iniciativas, de resolver problemas,
para lo que tienen que compartir los fines en la empresa (gracias a
los aos de comunicacin con otros). Por naturaleza, son grupos
flexibles. Algunas caractersticas son:
El nivel jerrquico del grupo operativo y la categora de sus
miembros son proporcionales a la importancia del problema.
La duracin de un grupo operativo tpico es muy limitada.
La pertenencia a un grupo operativo suele ser voluntaria.
Se forman rpidamente, cuando hacen falta, sin que suela existir
un proceso formal de constitucin.
El seguimiento es rpido.
No se les asigna staff.
La documentacin, como mucho, es informal y a menudo parca.
Organizaciones de experimentacin
La manifestacin ms importante y visible del nfasis en la accin
de las empresas sobresalientes es su voluntad de ensayar cosas,
de experimentar.
Una firma competidora de P&G deca: P&G ensaya y contrasta una
y otra vez. Se les venir durante meses y a veces durante aos. Pero
sabemos que cuando llegan al mercado lo mejor es irse con la
msica a otra parte y no interponerse en su camino.
No dejan piedra por remover, ni variable sin probar. Se incentiva la
experimentacin y el provecho de las situaciones concretas, de
retos.
29
HP habla tambin del sndrome de la mesa de al lado. Se refiere a que

uno mira en torno suya a quienes trabajan en la mesa de al lado y piensa
en lo que podra inventar para facilitarles su labor. Las empresas
sobresalientes se pasan todo el tiempo probando, ensayando, haciendo
cosas y viendo cmo resultan.
Cuando tocar, probar y oler se convierten en lemas, los
resultados son amenudo extraordinarios.
Rapidez y cantidad Si se quiere tener xito en los experimentos debe
confiarse en el entusiasmo y en gran cantidad de experimentos. El
principio es hacer muchas cosas muy rpido, de tal forma que se
evolucione bien y gilmente, seleccionando lo mejor. Transmitir
urgencia suele funcionar. Dice Peterson: He venido observando que
muchas veces la gente trabaja en algo durante aos y cuando la
situacin se vuelve urgente... de pronto, ese algo sale adelante
Aprendizaje barato: invisibilidad y sistemas con fugas
El mtodo de probar mucho y rpido sale mejor y ms barato que la
planificacin concienzuda. Los resultados, adems, son ms
innovadores.
Una faceta de esto son las fugas: el personal utiliza presupuesto
(desva presupuesto) para partidas extraoficiales, para probar cosas
que no se encuentran en la lista oficial. A la larga, estos contrabandos
resultan muy rentables.
El contexto de la experimentacin Para que la experimentacin tenga
xito, el contexto debe ser el adecuado: direccin tolerante con las
fugas, se deben aceptar las equivocaciones, estimular la aparicin de
campeones y los cambios inesperados.
El contexto debe alentar a probar cosas y aceptar sus consecuencias.
En el proceso de prueba, los protagonistas deben sentirse como tales,
gozar de autonoma y de la posibilidad de canalizar su creatividad.
La simplificacin de los sistemas Todo lo complejo puede ser reducido a
cuestiones ms sencillas. Al final, lo sencillo se comprende bien y se
aplica mejor. Es famoso, por ejemplo, el memorando de una sola pgina
de P&G que instaur Deupree: todos los problemas e iniciativas
deberan expresarse en no ms de una pgina.
30
Si uno no puede conseguirlo con claridad en una pgina, no es probable

que mejore con
La novela, Texas Instruments dice Ms de dos objetivos no son ningn
objetivo.
La orientacin hacia la accin En definitiva, es eso: las empresas
sobresalientes tienen orientacin hacia la accin:
si existe un problema importante, se rene a las personas idneas y
esperamos que lo
Resuelvan. Las personas idneas son muchas veces las de categora
superior que nunca tienen tiempo.
31
2. ACERCAMIENTO AL
CLIENTE
Aunque la proximidad al cliente parece un objetivo o un principio
trivial, lo cierto
Es que al cliente o se le ignora o se le considera un estorbo (177).
Todas las empresas
Hablan de ello, las excelentes lo hacen. Los clientes se inmiscuyen
en todo: ventas,
Fabricacin, investigacin, contabilidad... La obsesin por el
servicio Ello implica que, como dice Joe Girard (segn los autores,
el mejor vendedor de coches de EEUU), la venta comienza tras la
adquisicin y no antes. Joe mima a los clientes.
Se preocupa uno a uno, el mantenimiento es sagrado, es como si le
pasara a su propio coche.
Es un hecho admitido en IBM: su obsesin por el cliente, por el
servicio. Por ejemplo,
El vendedor de IBM tiene que resolver el problema al cliente de tal
forma que sea la
Configuracin que le genera el mnimo coste. Maison-Rouge dice
IBM siempre acta si
Como estuviera a punto de perder todos sus clientes.
Pero Lanier, que fabrica mquinas de escribir sin problemas
todava es ms exagerada que IBM y con buenos mrgenes de
beneficios. Ha ganado a todos en la competencia post-venta.
Un ejemplo carismtico es el de Frito-Lay (filial de PepsiCo) en el
suministro de patatas fritas. Es capaz de enviar un camin con slo
dos paquetes de patatas fritas para no fallar en el suministro. El
modelo racional desaconsejara totalmente este comportamiento.
Cualquier directivo en su sano juicio hara lo mismo. Pero tal
anlisis slo hace referencia a corto plazo.
32
A largo plazo es beneficioso: los beneficios que recibe Frito-Lay

son inimaginables para cualquier otra empresa del sector.
Nemeroff identifica tres caractersticas principales de las
empresas con vocacin de servicio al cliente: 1) intervencin
activa e intensiva por parte de la alta direccin; 2) una notable
orientacin hacia las personas, y 3) una gran intensidad de
medicin y de retroalimentacin.
Hay una clara preferencia por el a largo plazo que hace ver al
servicio como posible prdida ahora pero como un ingreso
apreciable despus. As, sean o tan fanticos en su obsesin por
el servicio como Frito, IBM o Disney, las empresas sobresalientes
parecen compartir todas unos poderosos principios orientadores
que impregnan las instituciones. En realidad una de nuestras
conclusiones ms importantes acerca de las empresas
sobresalientes es que, tanto si su actividad fundamental es la
metalurgia, la alta tecnologa o las hamburguesas, todas ellas se
definen como empresas de servicio Algo parecido ocurre con
Boeing o J&J.
Obsesin por la calidad Caterpillar tiene una verdadera obsesin
por la calidad, que le hace ofrecer gratis los repuestos si stos no
llegan antes de las 48 horas. El objetivo no slo es transmitir
confianza en el producto y en el servicio, tambin es procurar que
una mquina Caterpillar no deje nunca de funcionar y cumplir con
su funcin. Se mima a los distribuidores. Incluso, se da un curso a
sus hijos para animarles a seguir el negocio. Otro principio de esta
empresa es que la calidad sea uniforme: no importe dnde est el
repuesto, el compromiso es que es de la misma calidad que el
proveniente en cualquier otro punto de Caterpillar.
McDonalds transmite esta preocupacin por la calidad del
producto y por la limpieza. Por ejemplo, si las patatas fritas salen
demasiado fritas, se tiran.
Maytag, por ejemplo, garantiza el funcionamiento sin fallos durante
10 aos en sus electrodomsticos. Hay que pagar por ellos un
promedio del 15% ms que por los de la competencia, pero Maytag
sigue aumentando sus beneficios, gracias a la confianza
depositada por sus clientes.
33
En HP hay una poderosa divisin especfica para la calidad, que

refuerza y castiga, que tiene importantes efectos.
En las empresas sobresalientes, cuando fiabilidad y alta tecnologa
disputan la prioridad en cualquier situacin, gana la fiabilidad.
Una estrategia de alguna compaa es no ser los primeros. Espera
en la retaguardia.
Cuando la competencia ha lanzado al mercado un nuevo producto,
estas empresas preguntan a los clientes, estudian los fallos y
lanzan productos ms robustos.
Un amigo nuestro expone el caso con precisin y con palabras
asequibles a todo el mundo: El cliente que busca una ensalada de
75 centavos no espera que contenga aguacates, pero s espera
que la lechuga est fresca. El expendedor de ensaladas de 75
centavos debe concentrarse en la lechuga fresca y olvidarse de
buscar aguacates baratos.
Las empresas sobresalientes aspiran al 100% de buen servicio, de
calidad y de funcionamiento. Freddy Heineken dice con franqueza:
Considero que una botella mala de Heineken es un insulto
personal). Un solo fallo es una muy grave noticia. J. Willard
Marriot, Sr., a los ochenta y dos aos todava se encoleriza ante
cualquier muestra de descuido en una instalacin de Marriot; hasta
hace muy poco lea todas las cartas de reclamacin de los
clientes.
El arte de buscar nichos La orientacin al cliente es por
definicin un modo de adaptarse, de encontrar el nicho
particular en que uno es mejor que nadie en algo determinado. La
segmentacin permite definir el producto a la medida del grupo del
grupo de clientes, aunque ello supone elevar el precio. Esto lo hace
3M, por ejemplo.
En las empresas que se aproximan al cliente mediante la estrategia
de los nichos, encontramos cinco atributos fundamentales: 1)
astucia en el manejo de la tecnologa; 2)
Habilidad en la fijacin de precios; 3) mejor segmentacin; 4)
orientacin a la resolucin de problemas, y 5) voluntad de gastar
con el fin de diferenciar.
34
Como en servicio y clientes, los nichos son desaconsejados por la

teora econmica.
Pero, en la prctica, funcionan y bien. En algunos casos, la nueva
tecnologa comienza por nichos que soportan costes altos, para
despus abaratarse los costes de produccin y terminar siendo
productos asequibles.
Hasta qu punto les preocupa el coste?

Las empresas sobresalientes suelen moverse ms impulsadas por
los atributos de proximidad al cliente que por la tecnologa o el
coste. Las empresas obsesionadas por las cuotas de mercado y
por el coste suelen tener problemas importantes.
La cuestin parece ser que la excesiva preocupacin por el coste
reduce la obsesin por el cliente y, a largo plazo, este descuido
pasa factura.
Las llamadas empresas de alta tecnologa no son, nica y
exclusivamente, lderes en tecnologa. Actan en esa esfera de
actividad, pero su principal atributo son los productos y servicios
fiables, de gran valor aadido para sus clientes.
Los datos son suficientes para determinar que la mayora de las
empresas ms rentables suelen tener otra prioridad a parte del
coste, que consiste en su modo especial de estar prximas al
cliente.
Hay que escuchar a los usuarios Una estrategia es facilitar un
nmero de telfono gratuito para que los clientes llamen con
quejas o con sugerencias. Un estudio del MIT mostr que la
mayora de las innovaciones del sector de instrumental cientfico
viene de sugerencias de los usuarios. En IBM, Boeing, etc. Los
proyectos se ponen en marcha con estrecha relacin con los
clientes.
El hecho de que estas empresas sean tan fuertes en calidad,
servicio y en los dems aspectos obedece en gran medida a que
saben prestar atencin a lo que los clientes necesitan. A saber
escuchar. A invitar al cliente a que vaya a la compaa.
35
El cliente constituye verdaderamente un socio de las empresas

eficaces y viceversa.
Tecnologa y odos al cliente conviven juntos en las grandes
empresas sobresalientes.
La combinacin de estas caractersticas con los nichos o
segmentos es lo operativo. No todos los clientes pueden opinar
sobre todo ni necesitan lo mismo. Por las pruebas que hemos
recogido, sabemos que entre las grandes empresas las que
triunfan son aquellas cuyo personal de ventas, marketing, de
fabricacin, de ingeniera y de desarrollo de productos estn lo
bastante prximas a sus clientes de vanguardia y en contacto tan
regular con ellos como para observar y seguir rpidamente estas
combinaciones de usuarios-innovadores.
36
3. AUTONOMIA Y ESPIRITU
EMPRESARIAL
La idea nueva o encuentra un campen o muereningn compromiso
ordinario con una nueva idea suministra la energa para hacer frente a la
indiferencia y a la resistencia que un importante cambio tecnolgico
provoca los campeones de las nuevas invenciones demuestran
tenacidad y valor heroico.
La autonoma se relaciona con poder ejercer

derechos y tomar decisiones o decidir sobre
nuestra propia persona sin la intervencin de
otra persona o sujeto social.
Un emprendedor ha sido definido como "una persona

que organiza y administra una empresa, usualmente
con un riesgo considerable. En vez de trabajar como
empleado, un emprendedor administra un pequeo
negocio y asume todo el riesgo y la recompensa de su
negocio. El emprendedor es comnmente visto como
un lder de negocios y como un innovador. Los
emprendedores tienden a ser buenos en percibir
oportunidades de negocio y tienen una actitud en pro
de tomar riesgos lo cual los hace ms propensos a explotar las
oportunidades.
"El espritu emprendedor est caracterizado por innovacin y la toma de
riesgos."
INNOVACIN:
Segn la RAE:
Se considera innovar a alterar cualquier cosa introducindole

novedades
la acepcin ms importante es la que tiene en el mbito econmico:
accin de modificar un producto para su introduccin en el mercado.
Lo fundamental de la innovacin es que toma todo lo ya existente y lo
reconstruye, lo reorganiza o lo muda agregndole algo nuevo.
37
Segn
el
libro:
la innovacin supone algo ms que una descentralizacin

radical y la incitacin a las tropas a ser creadoras.
Nace el
espritu
empresar
Crearon una ial
descentrali
zacin y
una
autonoma
casi
radicales
innovaci
n
El hecho ms desalentador en la vida de las grandes

empresas es la prdida de lo que las coloco en el primer lugar:
la innovacin.
38
EL CAMPEON:
nosotros esperamos que nuestros campeones sean
irracionales (personas que vayan ms all de la razn)
los campeones motivados eran estimulados para que
desarrollaran proyectos importantes .estimulaban a los
diferentes grupos para que presentaran proyectos de
diseos en competencia con las propuestas de otros grupos.
toda actividad que gira en torno a campeones motivados ,que
avance ,crezca y prospere aun acosta de una ligera locura
campen por excelencia:

Un ejemplo claro es Howard Head
metlico.
y su revolucionario esqu
El hombre que la primera vez que fue a esquiar quedo

descorazonado y humillado de ver lo mal que esquiaba pero eso no
lo amilano por el contrario creo un pequeo taller en el segundo
piso de su establo para que en sus ratos libres fabrique unos
esqus mejores a los de madera.
Seis semanas ms tarde head saco seis pares de esqus y corri al
esquiladero de Stowe para hacerlos ensayar por los profesionales
para comprobar la combadura de los esqus, un instructor
introdujo en la nieve el extremo de uno y lo doblo y a as paso con
cada uno de los seis pares cada vez que uno se rompa algo
estallaba dentro de mi dice head.
En vez de darse por vencido Head se fue de Martin el 2 de enero de
1948, tomo 6000 dlares que haba ganado al pker y tena oculto
debajo de su cama y se puso a trabajar enserio .cada semana
enviaba un nuevo par de esqus perfeccionados a Niel Robinson,
instructor en Bromley para su prueba y cada semana Robinson los
devolva rotos.
39
si yo hubiera sabido entonces que se iban a necesitar 40

versiones antes de conseguir un buen resultado a lo mejor hubiera
abandonado el plan dice head .pero afortunadamente uno acaba
por pensar que el prximo modelo ser el bueno.
Head lucho con su obsesin durante tres angustiosos inviernos.
En un feria en 1950 head se encontraba en una pista de
tuckermans ravine y observaba al instructor de esqu Clif Taylor,
que descenda y hacia una curva delante del radiante inventor son
magnficos, mr. Head, si de verdad magnficos exclamo Taylor en
ese momento dice head supe que haba triunfado.
campeones de la tecnologa:
General Electric trabaja en un nuevo material aislante para cables
elctricos, llamada Lexan poli carbonatado dando as lo que
actualmente es la actividad comercial de General Electric que
crece con mayor inters con la ayuda de Fox el campen de la
tecnologa, el joven Jack Welch ejemplo clsico del campen
Los campeones son fundamentales para el proceso de innovacin

cmo se explica que las compaas no salgan a contratar algunos
ms o procuren algunos otros?
La mayora de las empresas no tolera al fantico creativo, el
campen es detestable, impaciente egosta y quizs irracional en
trminos de la organizacin, no lo contratan y si lo contratan ni lo
promueven ni lo recompensan.
Confusin que existe entre la creatividad y la innovacin:
o creatividad es imagina cosas nuevas
o innovacin es hacer cosas nuevas.
Las ideas son intiles si no se usan, la nica prueba de su valor
est en su realizacin
40
No hay escases de creatividad lo que alta son innovadores con

demasiada frecuencia, la gente cree que la creatividad conduce
automticamente a la innovacin, esto es falso .las personas
creativas tienden a pasarles a los dems la responsabilidad de ir a
la prctica ellos son el cuello de la botella
La empresa es una institucin para que se hagan las cosas, la
creatividad que no va seguida de efectos es una forma de
comportamiento estril.
No es asunto de genio es cosa de perseverar
El campen no es un soador, ni un gran intelectual .hasta puede
ser un ladrn de ideas, pero ante todo l es pragmtico que se
apodera de la teora de otro si es necesario y se obstina en ponerla
en prctica.
Sistemas de campeones
Existen tres
campeones:
papeles
fundamentales
con
respecto
los
Campen de producto: entusiasta, tal vez chiflado, que cree en el

producto.
Campen ejecutivo: ex-campen de producto, conoce el proceso y
apoya.
Padrino: es un ejemplo a seguir, un modelo, tal vez parte de la
leyenda. Es el ejemplo que estimula al campen de producto.
CMO SE HACEN LOS CAMPEONES?

JUEGO DE LO NUMEROS:
El xito de la innovacin es un juego de nmeros
Supongamos que se lanza Las probabilidades de que una cosa
resulte son pocos, las probabilidades son muy altas si se hacen
varias tentativas. Una nueva iniciativa u que sus probabilidades de
xito son solamente el 10%.si se lanzan diez de estas iniciativas,
41
las leyes de la probabilidad nos muestran que el porcentaje de que

alguna de ellas triunfe se eleva al 65%...
El nico modo de asegurar ms aciertos es multiplicar el nmero
de intentos.
Esto es lo que hacen las empresas sobresalientes. Ocurre en
empresas farmacuticas como Bristol-Myers, o en especialistas
en prospecciones petrolferas como Amoco. Es as porque se
demuestra que el poder de los nmeros se ms adaptativo que el
acierto indiscutible
RESPALDO A LOS CAMPEONES:

Sin sistemas de respaldo no hay
campeones .sin campeones no hay
innovaciones.
Un buen sistema de apoyo es la
divisin en grupos pequeos con
autonoma, que compiten entre s.
Esto pasa en 3M, HP, IBM o P&G, por ejemplo.
LAS DIVISIONES SUBOPTIMAS:

Hacer lo mejor posible algo que no debera hacerse.
COMPETENCIA INTERNA:
Introducir el mercado en el interior de la empresa.
La competencia interna est muy extendida en las compaas
excelentes .ocasiona altos costos de duplicacin, canibalismo,
sobre posicin de productos, sobre posiciones de divisiones,
mltiples proyectos de desarrollo. Sin embargo las ventajas son
muy grandes especialmente en trminos de compromiso,
innovacin y concentracin en los ingresos.
COMUNICACION INTENSA:
Facilidad de comunicacin y la ausencia de obstculos para la
discusin.
En las compaas excelentes tienen 5 atributos:
42
1. Los sistemas de comunicacin son informales (estructuras

informales). Ejem: en 3M reuniones interminables, aunque
muy pocas programadas)
2. La intensidad de las comunicaciones es extraordinaria:
cuando se hace una exposicin se permiten todas las
preguntas .todo el mundo participa. Nadie vacila en
interrumpir al presidente, al gerente general, a un miembro
de la junta directiva.
3. Ala comunicacin se le brinda apoyo fsico (aumenta las
posibilidades de intercambio de ideas importantes).ayuda a
desarrollar la comunicacin informal e intensa, las cuales son
la base de una innovacin regular.
4. Dispositivos impulsores: son medios directos para impulsar
la entrada de la innovacin en la organizacin.
5. El sistema de comunicacin intenso e informal acta como un
sistema de control muy cerrado. Favorece a la innovacin.
Tolerancia ante el fracaso:

Un atributo especial del ambiente orientado al xito, positivo e
innovador, es una tolerancia sustancial ante el fracaso
.Los campeones tienen que hacer gran cantidad de ensayos y por
consiguiente sufren algunos fracasos o de lo contrario
la organizacin no aprendera Pero si no hay comunicacin, el
fracaso puede tener consecuencias graves. La comunicacin
fluida e intensa disminuye la probabilidad de que esto ocurra, pues
se tiene antes y mejor la noticia sobre todo.
43
3M: un ejemplo caracterstico

Es una empresa de grandes beneficios (678 millones de dlares tras los
impuestos,
en1980)
que
genera
multitud
de
productos
(aproximadamente un centenar al ao). Lo consigue gracias, entre otros
aspectos, a todo lo tratado aqu: incentivacin y apoyo de
los campeones. En 3M al personal le satisface saber que todo el que
invente un nuevo producto, o lo promueva cuando los otros pierden la fe,
o resuelva cmo producirlo en masa y econmicamente, tiene
la posibilidad de dirigir dicho producto como si fuera su propio negocio y
de hacerlo as con la mnima interferencia desde arriba. Los grupos de
iniciativas son voluntarios y cuentan con el apoyo y respaldo de un
campen ejecutivo que hace de mentor y entrenador. Los campeones
vencedores se ven recompensados no solo por el producto, sino por
aumentos retributivos y ascensos. Una de las mximas de 3M es
incentivar el ensayo y la innovacin, pero no malgastar intilmente. As,
la empresa interviene reduciendo personal del equipo, por ejemplo.
Todo funciona campeones, equipos de iniciativas, comunicaciones
informales, formacin de equipos con miembros voluntarios, apoyo
frente al fracaso, etc. debido al constante empeo en limitar la
burocracia. Su estructura es descentralizada y se fuerza que el 25% de
las ventas de cada divisin (unas 40) se base en productos surgidos en
los ltimos 5 aos
44
4. PRODUCTIVIDAD
POR EL PERSONAL
La mayor parte de las organizaciones se gobiernan por reglas que
suponen que el trabajador (trmino medio) es un incompetente y
un intil que no quiere sino fastidiar
La revolucin de Zumwalt
Zumwalt en sus pocos aos de mando revoluciono las prcticas de
la armada, basndose en su sencilla creencia de que las personas
responden bien cuando se les trata como adultos. Yo celebraba
largas sesiones de discusin en los alojamientos de los cabos de
mar, donde a menudo me detena para tomar una taza de caf con
ellos. Desde luego, ms importante que todos estos detalles eran el
esfuerzo bsico de comunicarles la sensacin de entusiasmo,
diversin y gusto en todo lo que estbamos haciendo.
Agrega Zumwalt que el corto plazo de 18 meses estas prcticas le
permitieron que su barco saltara del ltimo lugar al primero en
eficiencia dentro de su escuadra.
Puntos importantes:
Confianza en los trabajadores

Buen ambiente de trabajo
Tratar a las personas como adultos, COMO SOCIOS
Formacin constante y til
ACENTUAR LO POSITIVO
45
Hay tratar a los trabajadores como adultos, como socios. Hay que
tratarlos a ellos (no los gastos de capital ni la automatizacin)
como la fuente primaria de mejoras en la productividad.
Si uno quiere productividad y las recompensas financieras como
resultado de ello, tiene que tratar a los trabajadores. No es de
extraarse que el personal acte de acuerdo con el trato que
recibe. Trate a los empleados como si no fueran dignos de
confianza, y no lo sern. Considrelos como socios de la empresa,
y actuarn como tales. Las compaas que sobresalen por su
excelencia han depositado la cuota de confianza requerida para
que sus empleados hagan bien las cosas. Las compaas
excelentes dan a sus trabajadores control de sus destinos; le dan
sentido a su actividad. Convierten en ganadores a un Juan y Juana
comunes y corrientes .permiten que todos destaquen.
No se habla de mimar a la gente si no de respetar al individuo
seriamente y de estar dispuesto a adiestrarlo, a fijarle expectativas
razonables y claras, y a concederle autonoma practica para que
salga adelante y contribuya directamente a su labor.
La clave para entenderse con la gente es la confianza
PROBLEMAS
PERSONAL:
QUE
CONTRASTAN
LA
ORIENTACION
AL
El desastre de La insinceridad: la mayora de las empresas

argumentan que los trabajadores son importantes, pero no,
en realidad no prestan atencin a sus trabajadores.
Los trucos y las tretas: la treta que ms se utiliza son los
crculos de calidad. Los crculos de calidad son apenas la
ltima de una larga lista de herramientas que puedes ser o
bien muy tiles o simplemente servir de cortina de humo
mientras la gerencia se las arregla para seguir adelante sin
hacer nada en beneficio del personal
En las compaas excelentes.
Realmente se interesan en el personal, forman parte de
la compaa
DELTA: sentimiento de familia

HP: administracin
ambulante
DANA: palabra personas
McDonald's: miembros de la
tripulacin
DISNEY PRODUCTIONS:
anfitriones y asociados
46
tambin tiene estos programas pero no son insinceros

ni son tretas .encontramos esplendidos sistemas de
incentivos monetarios
y una serie
increble de
incentivos no monetarios y una variedad de programas
nuevos o experimentales.
HISTORIAS DE XITO: algunas compaas

excelentes
RMI
o Es la filial de U.S. Steel y de National Distillers, y
fabricante integrada de productos de titanio
o Adoptaron un programa de productividad intensamente
orientado hacia el personal
o Cuando fue nombrado big Jim Daniel, el emblema de
la compaa fue un rostro sonriente .sus clientes
argumentaba que su espritu solicito le brotaba por los
poros.
o Tena su sede en Niles ,Ohio pero se pas a llamar
Smiles, Ohio
o Logro un aumento en casi 80% en productividad
47
HEWLETT-PACKARD (HP)
o su tradicin es tratar a todo individuo con consideracin y
respeto, y de reconocer las realizaciones personales. La
dignidad y el valor del individuo son muy importantes.
o Implantaron el programa de horario flexible (acabaron con
los relojes de marcar tarjeta)
o Informalidad; todos se llaman a los otros con sus nombres
de pila
o Existe el sentimiento de que todo el mundo es parte del
equipo y que el equipo es HEWLETT-PACKARD
o no ser una compaa de contratar y despedir, cabe resaltar
un hecho importante el cual fue que durante la recesin de
1970 todos los trabajadores aceptaron una rebaja del 20%
en sus sueldos y no se despidi a ningn trabajador.
o Esta compaa busca gente capaz e innovadora para que la
organizacin tenga objetivos y liderazgo que generen
entusiasmo en todos los niveles
o Poltica de depsito abierto: no solo os ingenieros tienen
libre acceso a los equipos ,sino que estimula a los dems
trabajadores para que se lo lleven a su casa ,para su uso
personal
D
D
DANA:
o Cuando Mc Pherson se posesiono, en 1973, uno de sus
primeros actos fue destruir los manuales de polticas y
reemplazarlos con una declaracin de filosofa que solo
ocupaba una hoja. Esta es as:
La comunicacin cara a cara: es fundamental
suministrarle al personal todas las cifras de
desempeo de la organizacin y discutirlas con todos.
Compartir ampliamente la informacin y evitar el
secreto
Dar adiestramiento y oportunidad de desarrollo a
nuestro personal productivo que quiera mejorar sus
48
destrezas, ampliar sus carreras y oportunidades

mejorando su educacin general.
Es esencial garantizar a nuestra gente la seguridad de
empleo
Debemos crear
programas de incentivos que
descanse en las ideas y sugerencia, lo mismo que en
el trabajo a conciencia, para establecer un paquete
de recompensas
o Los gerentes de planta pasaron a ser gerentes de taller por
que deban aprender todos los oficios
o Desarrollo el plan de utilidades Scalon y la semana del
infierno
o Su recomendacin: dejemos que muestra gente realice la
tarea
WAL-MART
o Sam Walton o Mr. Sam como le dicen en la compaa ,es la
fuerza motriz de este xito y es hombre que se preocupa por
sus empleados
o Sus gerentes llevaban botones con el letrero cuidamos de
nuestra gente
o A sus trabajadores los llamaba asociados, y los escucha la
clave es ir a la tienda y escuchar lo que los asociados dicen
o Walton visita personalmente
todas las tiendas durante el ao.
o En Wal-Mart todo el mundo se
siente ganador
49
DELTA AIRLINES
o Tienen una relacin con sus empleados que es muy difcil de
penetrar
o Hace ascensos desde adentro ,paga mejor que la mayor
parte de aerolneas, y llega a todo extremo para evitar el
despido de trabajadores en una industria tradicionalmente
cclica
o La poltica de puerta abierta fija el tono: ni el presidente de
la junta, ni el de la compaa, ni el vicepresidente ninguno de
ellos tena ni un solo asistente administrativo que filtre a los
visitantes. No haba intermediarios.
o Los papeles gerenciales son intercambiables
o La administracin de Delta pasa muchsimo tiempo
simplemente conversando con su gente
McDONALDS
o Esta compaa cree que los altos gerentes deben estar en el
terreno prestando atencin a los empleados, al
adiestramiento y a la ejecucin
o El fundador Ray Kroc, dice: creo que menos es mas en el
caso de la administracin empresarial; para su tamao, un
restaurante bien administrado es como un equipo de bisbol
ganador. Que aprovecha al mximo las habilidades de cada
miembro del equipo y tambin todas las oportunidades
instantneas de acelerar el servicio
o La perfeccin en todos los detalles eran muy importantes
o A los gerentes de los restaurantes se les estimula para
ejercer autonoma y mantener el entusiasmo.
o McDonalds crea la Hamburger University: centro educativo
donde se ensea todo lo relacionado al men, cliente,
limpieza, etc.
50
o Su xito se basa en la comida rpida y servicio amistoso a

bajo precio poniendo nfasis en la motivacin.
cuando empec a
trabajar me
pusieron un
gorrito blanco que
deca APRENDIZ
IBM:
o La historia total de IBM es de intensa orientacin hacia las
personas
o Lo primero que se observa a su visita es una enorme
cartelera que va desde el piso hasta el techo y contiene las
fotografas de todas las personas
de las oficinas.
FINANCIERA DE NEW YORKLA DIFERENCIA ESTA EN LAS
PERSONAS.
o Poltica de puertas abiertas
o Poltica de construir desde adentro:nos esforzamos por
desarrollar a las personas por retenerlas cuando cambian
los requisitos de los oficios y darles otra oportunidad si nos
parece que estn experimentando dificultades en su oficio
actual
o La poltica de puertas abiertas, los clubs, la sencillez, los
sermones, el alboroto, y el adiestramiento son tan intensos
en relacin a los estilos de hoy.
51
o IBM dice :sobre todo ,buscamos la reputacin de hacer bien

las cosas pequeas
En todos los casos, el sencillo orgullo que produce lo que hace la

compaa, es la clave de una dominante orientacin hacia el personal
Temas comunes
excelentes:
de
las
compaas
el lenguaje en las instituciones orientadas hacia el personal tiene

un sabor comn
las mejores compaas realmente se ven a s mismas como una
gran familia
aparente falta de una cadena de mando seguida estrictamente
(norma es la informalidad)
haciendo algo en conjunto se refuerza la unidad de la empresa
dedican mucho tiempo a las actividades de capacitacin
socializacin de los nuevos gerentes(puestos de ensuciarse la
mano)
disponibilidad de informacin (de naturaleza no evaluativa)
Ed Carlson, United Airlines: NMCN (nadie me cuenta nada)
abundancia de incentivos no monetarios (refuerzos positivos)
lo pequeo es productivo
FILOSOFIA: respetemos al individuo, convirtamos alas
personas en ganadoras", "tratemos a las personas como adultos,
ETC.
52
Movilizacin alrededor
de un valor clave
Este es el quinto atributo de las empresas excelentes, y est
basado en la forma como las empresas prestan atencin explicita a
los valores y la manera como sus dirigentes han creado un medio
altamente interesante gracias a su atencin personal, su
persistencia y su intervencin directa en toda la empresa.
Pero no todos piensan igual, la mayora de los hombres de

negocios rehsan hablar o escribir de los sistemas de valores, y ni
siquiera lo toman enserio.
John Gardner, novelista estadounidense, escribe en su obra
Morale, La mayora de los escritores contemporneos se sienten
avergonzados y renuentes a escribir explcitamente acerca de los
valores. En este trabajo, Gardner ataca lo que l ve como la falta
de literatura contempornea de la moral.
53
Otros escritores como Julien Phillips y Allan Kennedy sealan: Los

gerentes y consultores de recio carcter rara vez prestan mucha
atencin al sistema de valores de una organizacin. Los valores no
son duros como las estructuras organizacionales, las polticas y
procedimientos, las estrategias o los presupuestos. Estos autores
tienen razn en trminos generales, pero cuando se trata de
empresas excelentes estn equivocados.
Por otra parte, existen autores que si le dan importancia a los
valores, por ejemplo Thomas Watson hijo, quien escribi A
Business and Its Beliefs (UNA EMPRESA Y SUS CREECIAS), en
donde narra sus experiencias en IBM. En esta obra plantea, en
primer lugar, que una organizacin para poder sobrevivir y
alcanzar el xito, necesita una serie de creencias firmes sobre las
cuales pueda basar toda su poltica y sus acciones. En segundo
lugar, se debe acatar fielmente estas creencias y por ltimo que si
pretende cambiar, puede cambiar todo excepto sus creencias.
Todas las empresas excelentes tienen una idea clara delo que
representan, y toman muy enserio el proceso de forjar valores. Se
duda que sea posible alcanzar la excelencia si no se tienen valores
claros y si estos valores no son acertados.
Otro escritor que habla sobre los valores es Philip Selznick: La
formacin de una entidad est marcada por la realizacin de
ciertos valores El dirigente institucional es ante todo un experto
en la promocin y proteccin de los valores El liderazgo falla
cuanto se concentra en la supervivencia sola. La supervivencia
institucional bien entendida es cuestin de mantener los valores y
la identidad distintiva
Asimismo Henry Kissinger ha recalcado el mismo tema: La tarea
del dirigente es mover a su gente de donde se encuentra a donde
no ah estado. "
Con respecto a lo anterior, nos damos cuenta que en las empresas
excelentes encontramos atributos comunes que las unifican a
pesar de sus valores muy diversos. Por ejemplo Estos valores son
cualitativos y no cuantitativos.
El segundo atributo de los buenos sistemas de valores es el
esfuerzo por inspirar a las personas que se hallan en los niveles
ms bajos de la organizacin.
54
Kazuo Inamori de Kyoto Ceramic seala que "la filosofa de una

empresa debe ir dirigida a obtener lo mejor que puede dar el
individuo de capacidades medianas".
Las compaas mejor administradas lo entienden as, por eso se
desempean con tanto esmero en los servicios. Por ejemplo bluebell que siempre est pendiente de las operaciones y costos, jams
sacrificara la calidad de sus productos.
El contenido especfico de las creencias predominantes en las
empresas excelentes tambin es limitado, pues abarca solo unos
cuantos valores bsicos:
1- Creer que somos los mejores.
2- Creer en la importancia de los detalles de ejecucin, en
cumplir cada aspecto de la tarea cotidiana.
3- Creer en la importancia de las personas como individuos
4- Creer en la calidad y el servicio sobresalientes.
5- Creer que en la mayora de las personas en la organizacin
deben ser innovadoras, y como corolario, estar dispuesto a
dar apoyo en caso de fracaso.
6- Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las
comunicaciones.
7- Creer explcitamente en la importancia de las utilidades y el
crecimiento econmico y reconocerlos.
David Parkard habla sobre la estructura de las creencias, l dice
que son personas innovadoras en todos los niveles de la
organizacin. Esto significa que si una empresa quiere crecer por
medio de la innovacin, depende de muchas personas y no solo de
unos pocos del departamento central de investigacin y desarrollo.
Cuando se considere que todos son innovadores, surge una
consecuencia, que es dar apoyo explcito cuando ocurren
fracasos. Por ejemplo en Charles Knight de Emerson, James Burke
de J&J Y Lewis Lehr de 3M, hablan explcitamente de la necesidad
de cometer errores.
El ltimo tema comn, la informalidad para fomentar las
comunicaciones. Por ejemplo en HP, la empresa propone utilizar
55
los nombres de pila, administrar deambulando y crear el ambiente

de gran familia. Esto hace la alta gerencia, con el fin de evitar una
cadena de mando, mantener el flujo de la comunicacin y fomentar
la mxima flexibilidad y fluidez.
Otro punto importante en al mbito de las empresas excelentes, es
que sus dirigentes surgieron del campo de operaciones. Les queda
fcil deambular porque se sienten cmodos en sus instalaciones.
Estos dirigentes creen que se debe predicar la verdad
constantemente, pero no desde su oficina sino lejos de ella, sea
en el terreno. Por eso viajan ms y dedican ms tiempo al personal
en la empresa. Por ejemplo Harry Gray de United Technologies,
redacta sus propios avisos publicitarios, o Thomas Wilson, un alto
ejecutivo de Boeing, que deambula por los talleres y en algunas
ocasiones toma decisiones cruciales sobre diseo.
John Doyle ejecutivo de investigacin y desarrollo en HewlettPackard, tiene 3 razones para hacer esto:
1- Hacer comprender
escucharlos.
al
personal
que
estn
ah
para
2- Mantener a la gente informada de lo que ocurre en la

organizacin
3- Porque le resulta divertido.
Pero no basta con que un solo lder intervenga activamente, sino se
necesita que todo el grupo de directores lo acompae, si es que
pretenden inculcar valores. Por ejemplo Ed Carlson de United
Airlines hizo que durante sus viajes, los 15 ejecutivos ms altos lo
acompaen y que se dediquen un tiempo a la actividad en el
terreno.
Una ltima correlacin entre las empresas excelentes es la medida
en que sus dirigentes despiertan el entusiasmo. Chuck Knight de
Emerson afirma: no se puede lograr nada si a uno no le gusta.
Por su parte David Ogilvy de Ogilvy & Mother dice: Hagan lo
posible por que el trabajo en Ogilvy & Mother sea algo divertido.
Cuando las personas no trabajan con gusto, rara vez hacen buena
publicidad. Maten la actitud sombra con risas. Conserven un
ambiente informal. Fomenten el nimo exultante. Deshganse de
los aguafiestas que infunden desanimo.
56
Con todo esto se llega a la conclusin que los mayores aportes de

un lder son aclarar el sistema de valores y darle vida, esto es lo
que ms ocupa a los altos directivos de las empresas excelentes.
Medir al personal no solo en lo cuantitativo, sino tambin en
lo cualitativo.
Compartir las buenas, y sobre todo las malas experiencias
sucedidas en la organizacin, y las soluciones tomadas para
salir de esas crisis.
Tener objetivos si cuantitativos pero no exactos y prestar
mayor atencin a los objetivos cualitativos en el cmo
alcanzar las metas propuestas
57
Zapatero, a tus
zapatos
Este captulo nos dice que es un hecho que la mayora de las
absorciones, que una empresa adquiera a otra, salen mal.
El principio orientador cualitativo (que suele ser una mezcla
de calidad, servicio, orientacin hacia las personas, e
innovacin) son contrarios a las estrategias de
diversificacin. Esto es porque la institucin adquirida tiene
distintos valores compartidos, y no slo no se logran los
efectos sinrgicos de que tanto hablan muchos ejecutivos,
sino que lo ms probable es que el resultado sea
catastrfico. Frecuentemente, los directivos de las empresas
absorbidas acaban por marcharse dejando tras ellos tan slo
el caparazn y algunos equipos devaluados. Y lo que es ms
importante, las absorciones, incluso las pequeas, consumen
una cantidad excesiva del tiempo de la alta direccin, tiempo
que se le roba a la actividad principal.
El principal hallazgo es claro y simple. Las empresas que se
ramifican (ya sea por absorcin o por diversificacin interna)
y permanecen fieles a su campo principal, obtienen mejores
resultados.
-
Las de mayor xito son las que se diversifican alrededor

de una sola destreza, por ejemplo la tecnologa de
revestimientos de 3M.
El segundo grupo comprende a aquellas compaas que

se ramifican en campos que guardan relacin, por ejemplo
el salto de turbina que generan fuerza elctrica a motores
de jet en GENERAL ELECTRIC.
Las empresas con menor xito son aquellas que se

diversifican e muchos campos distintos. En este caso las
adquisiciones tienden a fracasar.
En conclusin la diversificacin en cierta medida es una base

para lograr la estabilidad mediante la adaptacin, pero la
diversificacin indiscriminada no es nada benfica.
58
Richard Rumert hizo un estudio de las empresas

diversificadas, encontrando que los negocios con estrategias
de diversificacin restringida a lo predominante y
restringida a lo afn eran los que presentaban los mejores
resultados globales. Ambas estrategias se basan en el
concepto de la diversificacin controlada. Este anlisis se
bas en el estudio de 500 compaas a lo largo de 20 aos.
Cmo han hecho las empresas excelentes para evitar estos
problemas?
La respuesta es sencilla. Las empresas excelentes no
prueban en aguas desconocidas con ambos pies. Ms an,
cuando introducen el dedo en aguas nuevas y fracasan,
abandonan rpidamente el experimento. Como regla general,
las empresas excelentes se ampliaron paso a paso siguiendo
el camino de la diversificacin generada internamente.
Robert Wood Johnson, fundador de Johnson & Johnson, dejo
como ltimo consejo al que haba de sucederlo: no adquiera
jams negocios que no sepa manejar. O como dijo Ed
Harness quien dirigi P&G: esta empresa nunca se ha
alejado de su base. Queremos ser cualquier cosa menos un
conglomerado
En conclusin, las empresas excelentes, pueden adquirir
otras empresas, pero adquieren de manera experimental. Lo
hacen por pasos manejables y restringen sus riesgos, y
cuando no les funciona, ponen fin a su intento.
Algunas empresas excelentes que
imprudentemente otras y fracasaron:
intentaron
adquirir
- 3M
- HP
- TEXAS INSTRUMENTS
- P&G
- SEARS
Sin embargo siguen siendo empresas de gran xito.
59
Estructuras
sencillas, staff
reducido
Desgraciadamente la grandeza lleva aparejada la complejidad. Y la
mayora de las grandes empresas responden a la complejidad con
la complejidad, diseando sistemas y estructuras complejos.
Luego contratan ms staff para poder absorber toda esta
complejidad y ah es donde empieza el error. Una gran empresa
debe mantener una estructura sencilla, concentrndose en que
todo resulte comprensible para las decenas o centenares de miles
de personas que han de conseguir que las cosas se hagan. La
sencillez implica:
1. Seleccionar una dimensin como principal (el producto, la
geografa o la funcin, por ejemplo) que sale ganando cuando hay
conflictos con otras dimensiones.
2. Flexibilidad en sus respuestas ante cambios en el entorno 3.
Preocupacin para unificar la organizacin
4. Mantener divisiones entre productos.
Factores de apoyo que contribuyen al xito de la estructura
basada en divisiones por producto
Una extraordinaria integracin divisional

La separacin constante de nuevas divisiones con
recompensas por hacerlo
Una serie de normas que describen cuando un producto o
lnea de producto o lnea de producto se convierte
automticamente en divisin independiente
Desplazamiento de personal e incluso de productos o lneas
de productos entre las divisiones regularmente
60
La sencillez de la organizacin estructural bsica realmente facilita

la flexibilidad organizacional
Las empresas excelentes aprovechan mejor los grupos de trabajo,
los centros de proyectos y otras creaciones adhoc para hacer
todas las cosas , parecen reorganizarse pero esto sucede en la
periferia (la forma central fundamental rara vez cambia mucho)
Un concomitante crucial para la forma estructural sencilla de las
empresas excelentes es poco personal especialmente en el nivel
sede. Estos dos atributos parecen estar muy entrelazados.
La mayora de empresas sobresalientes tienen poco personal
central quienes estn en el terreno resolviendo personal ms que
supervisando cosas en la matriz
Menos administradores ms operarios
En Wal-Mart el fundador Sam Walton dice se cree en el gobierno
con sede vaca la clave es ir a las tiendas y escuchar
Prcticamente todas las funciones en las compaas excelentes
estn radicalmente descentralizadas, por lo menos hasta el nivel
de divisin
La gerencia de intervencin activa es mucho ms funcional cuando
hay poca gente en medio
Una forma para el futuro
Cada forma organizacional tiene ventajas y desventajas
1. La organizacin funcional, resulta eficiente y funciona en
lo bsico. No es muy creativa ni emprendedora, no se
adapta rpidamente y es propensa dejar pasar los
grandes cambios.
2. Organizacin por divisiones, maneja bien lo bsico y suele
adaptarse mejor que la organizacin funcional. Pero, las
divisiones siempre crecen y tienen los mismos problemas
de las estructuras funcionales, adems suelen caer en una
mezcla desordenada de actividad descentralizada y
centralizada.
61
3. Matriz, deja de ser innovadora, difcil de ejecutar en lao

bsico, se torna burocrtica y pierde su creatividad.
4. Adhocracia, responde a mltiples presiones sin inducir a
nuevas burocracias permanentes, puede tornarse
anrquica si todas las partes persiguen problemas
temporales.
5. La forma misionera, como en McDonalds ofrece
estabilidad por medios no estructurales. Si se acompaa
de mucha experimentacin dentro del conjunto de valores
todo puede marchar bien. Se puede tornar rgida.
Estructura de los aos 80
Responde a 3 necesidades
Necesidad de eficiencia
Necesidad de innovacin peridica
Necesidad de evitar la calcificacin asegurando una
capacidad al menos modesta para responder a las grandes
amenazas
La forma estructural que de all result se basa sobre tres
pilares
Pilar de la estabilidad para responder a la necesidad de
eficiencia, se basa en conservacin de una forma bsica
sencilla y constante y en el desarrollo y mantenimiento de
valores perdurables amplios pero reflexivos.
Pilar empresarial principio lo pequeo es bello. Para
conservar las dimensiones pequeas hay que establecer
nuevas divisiones constantemente, a medida que surgen
actividades nuevas o ampliadas. Lo pequeo es requisito
para poderse adaptarse mejor.
Pilar rompe hbitos, abarcan especialmente la voluntad de
reorganizar peridicamente y reorganizarse temporalmente
para atacar reas especficas. Por reorganizacin peridica
se entiende: a) voluntad de separar nuevas divisiones a
medida de las antiguas se vuelvan grandes y burocrticas b)
voluntad de desplazar productos o lneas de productos entre
divisiones, a fin de aprovechar talentos administrativos c) la
voluntad de tomar talento de lo alto y reunirlo en grupos de
proyectos para resolver algunos problemas d) voluntad
62
genrica de reorganizar y ordenar las casillas a medida que

surjan las necesidades
Estas tcnicas son antdotos para los problemas que han
conducido a crear organizaciones tipo matriz
La reorganizacin peridica es una manera de hacer frente a las
presiones cambiantes sin establecer gigantescos comits
integradores permanentes, que en teora se ocupan de todos los
problemas posibles que se presentan en las diversas divisiones. La
separacin de divisiones y el desplazamiento de los productos son
otra manera de hacer frente a las presiones cambiantes mientras
se conserva la integridad de la forma bsica.
Tomados en conjunto, corresponden estrechamente
sistemas administrativos de muchas empresas excelentes.
a los
63
FLEXIBILIDAD Y RIGOR
SIMULTNEOS
Ultimo de los ocho principios bsicos de la gerencia excelente.
Las organizaciones que se rigen por el principio de flexibilidad y
rigor simultneos ejercen control estricto, pero al mismo tiempo
permiten autonoma, espritu emprendedor e innovacin en todos
sus niveles. Lo hacen literalmente por fe, por sistemas de valores
que la mayora de gerentes evitan. Tambin lo hacen prestando
atencin muy concienzudamente a los detalles, haciendo bien las
cosas chiquititas.
Carlson no se sonroj al hablar de valores como tampoco se
sonrojo Watson sostuvo que estos valores son todo lo que
tenemos. Estos hombres aplicaron sus valores en la vida real.
Marriot, Bill Hewlett y Dave Packard, Levi Strauss. Y lo aplicaron
en el seno de sus empresas. Ellos crean en los clientes crean en
dar autonoma espacio para desempearse, crean en las puertas
abiertas y en la calidad pero a la vez aplicaban una disciplina
firme.
Cuando hablamos de flexibilidad y rigor estamos hablando de
cultura. La cultura es lo ms suave y al mismo tiempo riguroso que
hay.
Quien quebrante la mxima de IBM es servicio quedara sin puesto
no obstante el programa de seguridad del empleado que tiene
aquella empresa. Digital es loca (suave) digital es anrquica
(suave) la gente en digital no sabe para quin trabaja pero si sabe
lo que es calidad y los productos que hacen si funcionan. As lo
suave es riguroso
Las empresas excelentes se destacan por una serie de cualidades
sumamente rigurosas, accionadas y controladas culturalmente. La
mayora tiene valores estrictamente compartidos
El enfoque en la accin, que incluye la experimentacin misma
pone riguroso nfasis en la comunicacin regular y en la
retroalimentacin otras formas de ejercer control son insistir en la
64
brevedad de los documentos escritos y hacer hincapi en el

realismo, una o dos disciplinas predominantes constituyen otra
medida de control.
Una de las propiedades ms rgidas de todas es el enfoque al
exterior, la perspectiva externa, la atencin al cliente en las
empresas excelentes constituye quizs el medio ms fuerte pare
ejercer la autodisciplina. Si uno pone atencin al cliente, puede
estar seguro de que obra con rigor. Otra modalidad es la presin al
colega, este es el control ms fuerte de todos.
Resulta fcil engaar al jefe pero no se puede engaar al colega.
Contraposicin Calidad costo
En las empresas excelentes no hay que sacrificar lo uno para tener
lo otro
No hay nada como la calidad, es la palabra ms importante en
estas empresas. La calidad lleva a pensar en la innovacin en
hacer lo mejor que pueda por cada cliente y con cada producto. Es
una motivacin para la productividad. Despierta el entusiasmo, el
enfoque externo. El empeo por hacer lo mejor afecta
prcticamente a todas las funciones de la empresa
Contradiccin eficiencia eficacia desaparece
En las empresas excelentes lo pequeo es lo bello en casi todos los
casos. Las instalaciones pequeas resultan ser ms eficientes.
Sus obreros entusiastas, motivados y altamente productivos se
comunican con sus colegas producen ms y mejor.
Lo pequeo, el entusiasmo, la autonoma y la eficiencia son
palabras que aparecen en el mismo lado de una medalla. El costo y
la eficiencia surgen de haber puesto nfasis en la calidad, el
servicio, la innovacin, el compartir resultados, la participacin, el
entusiasmo y la resolucin de problemas externos con orientacin
hacia el cliente.
Contradiccin ejecucin autonoma
Cuando observamos a cualquier empresa excelente encontramos
que la autonoma es producto de la disciplina. La disciplina
65
(algunos valores compartidos) da marco de referencia, le da a la

gente confianza por ejemplo para experimentar.
Demasiada disciplina arrolladora y equivocada acabara por matar
la autonoma.
Pero la disciplina ms rgida basada en un pequeo nmero de
valores compartidos, que es caracterstica de empresas como 3M
HP, J&J o McDonalds inducen a la autonoma y la experimentacin
en toda la empresa y an ms all.
Las reglas en las empresas excelentes son de ndole positiva.
Tienen que ver con calidad, servicio, innovacin y
experimentacin. Las reglas sirven no solo pare desalentar lo
negativo sino para reforzar lo positivo y en este caso son mucho
ms eficaces
Contradiccin entre externo e interno
Las empresas excelentes tienen tanto un enfoque externo como
interno.
Externo por cuanto son realmente motivadas por el deseo de
brindar servicio, calidad y soluciones innovadoras a los problemas,
como apoyo para sus clientes. Interno por cuanto el control de
calidad es deber de cada operario de lnea y no principalmente del
departamento de control de calidad.
La organizacin florece gracias a la competencia interna y por la
comunicacin intensa, por el sentido de familia por las polticas de
puertas abiertas por la informalidad, la fluidez la fluidez y la
flexibilidad por los desplazamientos de recursos sin polticas. Este
es un enfoque interno crucial dirigido hacia las personas.
Ofreciendo no solo dinero sino significado, dan a sus empleados
una misin y les permiten sentirse bien. La organizacin
proporciona el concepto o la creencia orientadora y crea una
sensacin de entusiasmo, sensacin de pertenecer a lo mejor, de
producir algo de calidad que todos valoran.
Se espera que cada individuo se destaque y contribuya. Al mismo
tiempo, cada individuo es parte de algo grande de Caterpillar,
Disney, IBM; 3M.
66
Las empresas excelentes no son pensadoras a largo plazo pero si

tiene un conjunto valores perdurables. El conjunto de valores se
lleva a la prctica prestando atencin a los detalles ordinarios ms
pequeos cada minuto, cada hora, cada da es una oportunidad
para actuar en apoyo de los temas predominantes.
Regla del tonto vivo
Los vivos son los que cambian de rumbo constantemente segn el
resultado de valores de la ecuacin, los que tienen planes
estratgicos de 200 pginas y documentos de 500 pginas sobre
los requisitos del mercado como primer pas del desarrollo del
producto.
Los tontos son distintos no entiende por qu los productos no
pueden ser de primera calidad. No entiende porque no se puede
dar un servicio personalizado a cada cliente. Se siente
personalmente ofendidos cuando algo sale mal no entienden por
qu es imposible sostener un flujo regular de nuevos productos o
porque un obrero no puede contribuir una sugerencia cada par de
semanas.
Son individuos simplistas siempre tratan de orientarse hacia lo
externo, hacia el servicio, la calidad, las personas, lo informal.
67
PASIN
POR LA
EXCELENCIA
68
INTRODUCCIN
En un descanso durante un seminario que tena lugar en la ciudad
de San Francisco, uno de los Vicepresidentes de las ms grandes
compaas petroleras se acerc a Tom y le dijo: Hace un ao antes
de que se ponga de moda libro lo compr.
No me parece gran cosa; hoy he venido y tambin me encuentro
que tampoco estoy de acuerdo con lo que dice y tampoco hay de
donde escoger.
Creemos que le atribuye a la obra demasiado crdito. En busca de
la excelencia y hoy pasin por la excelencia no constituyen la
solucin a los problemas de la administracin de los negocios de
Estados Unidos.
Efectivamente, en 1946 Estados Unidos se hall ante la bendicin
que significa una base industrial intacta
y una demanda
insatisfecha durante 17 aos debido a la gran depresin y a la 2
guerra mundial. Y entonces poco despus de los aos 60 cay la
demanda interna, nuestras empresas descubrieron Europa que
an no se encontraba del todo reconstruida. Las compaas
norteamericanas vieron que sus estados de prdidas y ganancias
eran ms del 30% o ms de sus ventas eran parte del exterior y
ms de la mitad de sus utilidades venia de la misma fuente.
Ya a fines de los aos 60 la administracin norteamericana fue
considerado tanto interna como externamente como la principal
mercanca que puede ser exportada al resto del mundo.
El artculo sobresaliente publicado por Harvard Business Review
es el elemento que consideramos la piedra angular de la
revolucin. Esto atac la mentalidad estrecha de los
administradores norteamericanos titulados en Administracin de
empresas y la falta de inters de las empresas estadounidenses en
cuestiones tan bsicas como la manufactura.
As pues, una revolucin se prepara. Qu clase de revolucin? En
gran medida es una revolucin de ``vuelta a lo bsico. Los
sistemas de administracin, los planes, elementos y estructuras a
los que tanta importancia se dio durante el ltimo cuarto de siglo
69
han hecho que se pierdan de vista las tesis principales. ``La

equidad y el logro de un crecimiento sostenibles. A tal grado nos
atamos a nuestras tcnicas, planes y programas que nos
olvidamos de la gente; de la gente que hace el producto o el
servicio y de la gente que lo consume.
Cules son los elementos bsicos del xito empresarial? Dos de
los ms importantes son `Èstar orgullosos de nuestra propia
organizacin y ``Tener entusiasmo por lo que uno hace Una
rpida revisin de los 25 libros de texto ms importantes de
administracin revela que ninguno de los elementos del xito esta
ningn ndice de estos libros. Tales como, `Èscuchar con
sinceridad a los clientes, ``Servicio y Calidad al cliente, ``La
confianza, `Èl poder del Liderazgo.
Pasin por la excelencia presenta una imagen ms atrevida y ms
fina de las empresas ms apasionadas al interior y exterior de los
Estados Unidos, por ello el tener un desempeo de altos vuelos no
es una rida y mortal sino algo lleno de vida y cargado de emocin.
Por otra parte el foco no se encuentra centrado en el Presidente o
la Empresa gigantesca; sino aqu incluimos gerentes de cualquier
nivel y organizaciones pequeas.
Los ejemplos penetran profundamente lo que hoy llamamos `èl
rastro y el olor de una innovacin orientada hacia al cliente.
Se ha dicho muchas veces que la pasin por la excelencia tiene un

precio. En pocas palabras, la aventura hacia la excelencia no es
para los cobardes.
La excelencia forma parte de un compromiso personal. Ya sea que
se trate de una compaa multimillonaria o una pequea oficina de
contabilidad compuesta por tres profesionales, vers que las
personas que alcanzan la excelencia son capaces de armarse de
valor (y pasin) para dar el paso a pesar de sus dudas, temores o
limitaciones laborales. No se esconden dentro de un cubculo o
detrs de comits, memos y multitudes de empleados. Entienden a
cabalidad que la necesidad de dar el paso y empujar hacia
adelante es un intercambio razonable a favor de alcanzar
resultados extraordinarios.
70
Cmo puedes alcanzar la excelencia? Por sobre todas las cosas

necesitas un cometido que te estimule y que sientas como propio,
algo que te importe lo suficiente como para justificar la inversin
de tu inconmovible entusiasmo algo que, esperamos, te haga
feliz, porque debers convivir con ello da tras da.
Sea lo que sea que te propongas, tiene que ameritar tu total
dedicacin. Tiene que merecer el tiempo, esfuerzo y costo que vas
a invertir para dominarlo a la perfeccin.
Hacer las cosas por encima de la media no solo requiere de valor,
pasin y conviccin, sino tambin de una tenaz preparacin.
La buena noticia es que puedes comenzar a andar el camino de la
excelencia hoy mismo; la mala es que ese camino nunca acaba.
Ahora es el momento en que debes armarte de valor. El valor y la
autoestima son ingredientes fundamentales de una pasin de len.
Es seguir aguantando mucho despus que los dems se hayan
aburrido y entregado a la derrota; es rehusarse al conformismo de
pensar qued bastante bien. Es ese punto en el que todo lo que
no sea menos que lo mejor posible, te moleste, incluso hasta el
punto en que no te deje dormir por las noches.
En general, significa aventurarse.
Atreverte a dar lo mejor de ti por algo que te interesa y pedirles a
los dems que hagan lo mismo es asumir riesgos; te obliga a tomar
partido y a mantener tu pasin a flor de piel.
Nancy Kimball Austin (c nacido. 1949) es un escritor y consultor de

negocios estadounidense, mejor conocido por co-escribir los
bestsellers pasin por la excelencia (1985) y la mujer enrgica
(1975).
Ella trabaj durante cuatro aos en Hewlett Packard Company en
Palo Alto, California, donde dirigi seminarios de gestin de
desarrollo de la compaa. En 1983, fue co-fundadora El Grupo
Peters Tom, la firma de consultora e investigacin de Palo Alto
Austin fue tambin Presidente de no slo otro Publishing Company,
un entrenador para los gerentes y profesionales basados en la
71
salud, y un orador invitado frecuente a conferencias de negocios

internacionales, hablando tanto a las empresas como a los grupos
gubernamentales como la Fuerza Area de los Estados Unidos. Ella
ha dado cientos de charlas en los Estados Unidos, Australia,
frica, Asia, Europa y Amrica del Sur, y es editor colaborador de
la mujer que trabaja y Inc. revistas.
72
PRIMERA PARTE
DESTELLO CEGADOR DE LO OBVIO
- Qu hay de nuevo?
-Nada que valga la pena.
- Entonces por qu lo leemos?
-Porque hacerlo no es tan fcil como parece.
- Cmo qu?
-Como ir de un lado a otro, por ejemplo.
- Qu tiene de difcil?
-Has tratado de hacerlo?
-No he tenido tiempo.
-En eso radica su propia dificultad.
- Qu otra cosa es as de difcil?
-Escuchar a los clientes.
-En eso tienes razn; es difcil.
-Me da gusto que ests de acuerdo.
-Completamente. Sencillamente no entienden lo que estamos
queriendo decirles.
-As es; eso explica por qu es tan difcil escuchar.
Han pasado 4 aos desde que se escribi la anterior parte de este
libro, titulada En busca de la excelencia. Toda la gente que ley
ese libro ha aprendido mucho pero a pesar de esto somos nosotros
los que no hemos aprendido nada.
73
EL ESQUEMA SIMPLE
Mucha gente acus a el libro En busca de la excelencia de ser
demasiado simplista al simplificar las cosas exageradamente, sin
embargo tras cientos de seminarios posteriores llegamos a la
conclusin opuesta. Ya que en los sectores pblicos y privados
solo hay 2 modos de crear y sostener un desempeo superior a
largo plazo. El primero es darles la atencin excepcional a los
clientes y el segundo es de innovar, innovar en todo lo que sea
posible.
Pero a pesar de ello, estos 2 factores en la conducta no son
suficientes, lo ms indispensable en todo esto son los buenos
controles financieros. Los que no tienen eso fracasan y punto. No
hay de otra. Pero estos 2 cursos de conducta no son todo lo que se
necesita. En todo este captulo hablaremos mucho del AYLO que
ms adelante explicaremos lo que significa
Es as que nuestro modelo de atencin al cliente e innovacin
constante no es suficiente es decir nos est faltando algo, un
elemento que conecta a todos los dems.
LA ORGANIZACIN ADAPTABLE
Una crtica comn hacia En busca de la excelencia es que se
centr demasiado en lo interno (la administracin), y que no tom
en cuenta cambios y discontinuidades impuestas a la organizacin
por el mundo exterior. Ese fue un grave error.
En este nuevo libro pasin por la excelencia repetiremos ese
error. Es decir, en este libro no hallaremos nada externo que pueda
afectar la empresa. La defensa que adaptamos es que en las
prcticas de administracin que describimos en este libro tienen
por meta asegurar que la organizacin est siempre abocado
hacia afuera, que siempre perciba el nacimiento de cambios antes
de que se le cuelen. Es cierto que la gente y el liderazgo se
presentan como variables internas. Pero una ojeada rigurosa en
diversas empresas sugiere que muchos de los grandes
norteamericanos estn pasando tremendos apuros debido a
centrarse demasiado en el mbito interno.
74
Las organizaciones que sobreviven son organizaciones que se

adaptan. Y las organizaciones que se adaptan son aquellas que
estn en contacto directo con el mundo exterior por medio de
datos. Nuestras 4 variables que son: Las 2 que ya especificamos
(clientes e innovacin) y 2 nuevas (gente y liderazgo) se centran
principalmente en percibir los cambios y adaptarse a ellos, no por
medio de un gran salto ni de un plan genial en el papel, sino
merced al contacto constante con la gente y con sus reacciones
ante ella de parte de todos los que trabajan en la organizacin. As
que nuestro primer tpico es ir de un lado a otro y escuchar
1. AYLO: La tecnologa de lo
obvio
En nuestro trabajo con los grupos de toda especie hemos
comentado una y otra vez que podemos armar un caso y
condensarlo de esta manera: el problema gerencial de
productividad nmero 1 en estados unidos se reduce simplemente
a que los administradores no estn en contacto con la gente ni con
sus clientes. Y la alternativa de estar en contacto no se presenta
por medio de respuestas de computadora, ni de la interminable
corriente de diapositivas generales proyectadas en 10000 salas de
conferencias en tinieblas.
Lo que el autor nos quiere decir con esta ancdota es que a pesar
de tener los conocimientos necesarios nunca hay que descuidar a
los clientes, siempre hay que estar en contacto directo con lo que
necesitan. Yendo de un lado a otro. En este captulo hablaremos
bastante del AYLO (Administracin Yendo de un Lado a Otro)
AYLO: Con los clientes

Escuchar es precisamente eso, escuchar.
Tres maanas por semana, todos los ejecutivos de Castle hallan
sobre sus escritorios una hoja de papel amarillo que lleva por ttulo
Dosis diaria de realidad. En ella est el nombre y el telfono de
un cliente que compro un equipo en la misma empresa hace ya
varios meses. El objetivo que tienen que hacer estos ejecutivos es
75
tomarse el tiempo de llamar a cada cliente que adquiri el producto

y preguntarle si est conforme con este o si tiene alguna dificultad.
El objetivo de todo esto es triple: hacer saber a nuestros clientes
que para nosotros son importantes Poner al descubierto
problemas antes que se conviertan en grandes fuentes de
irritacin y dar a la administracin un recordatorio diario de la
situacin del mundo real, del mundo en el que viven nuestros
clientes y el mismo mundo en el que trabajan nuestros
representantes.
IMPORTUNANDO A LOS CLIENTES

Joe Baute, el presidente de Markem; describi un giro nuevo pero
a la vez muy eficaz en su asamblea anual de 1984: el centro de la
asamblea fueron los intereses de los nuevos clientes.
Necesitbamos datos y decidimos hacer algo nuevo: en lo
sucesivo, en las 2 semanas anteriores a la reunin cada uno de los
asistentes pasara todo un da con unos clientes, comprobando el
concepto que tuviera de nosotros y de nuestro producto. La mitad
de los presentes consider que hacerlo sera un desperdicio. Otros
dijeron que algunos clientes sentiran que se les impona nuestro
criterio. Pero result todo lo contrario, a todos nuestros clientes
sin excepcin les encant, y esto a pesar que eludimos la
tendencia a visitar solamente clientes felices, es decir aquellos que
a nuestro juicio nos diran que estaban satisfechos; dividimos a los
candidatos en clientes buenos, malos y medianos. El debate en la
reunin siguiente estuvo lleno de impresiones en vivo, por primera
en la empresa. Todos, o casi todos convinieron en que era la mejor
reunin que habamos tenido. Y el seguimiento ha sido increble y
concreto.
Incluso un ejecutivo de la AMP, empresa que radica en
Pennsylvania, y dedicada a la fabricacin de conectores elctricos,
habla de algo bastante similar. Les rogamos a unos 12 de nuestros
ms duros compradores y a 3 o 4 miembros de la AMP que
asistieran a una junta. Queramos que los clientes fueran mucho
ms numerosos que nosotros; nuestra meta era esa precisamente,
no justificarnos ante ellos de porque las cosas se hacan de este o
de aquel modo. Aqu tambin varios de los colegas del ejecutivo en
cuestin sostuvieron que a los clientes no les agradara perder su
tiempo de este modo; nuevamente la experiencia fue otra: como un
76
solo hombre a todos halago la atencin y les encanto dedicar su

tiempo a nosotros. Es increble lo que aprendimos con todo ello
ESCUCHANDO INGENUAMENTE
El presidente Gavin Herbert describi as el adelanto que llev al
desarrollo del producto: una y mil veces he dicho que no basta
con leer los datos de los oftalmlogos y hablar con ellos. En la
industria todo es distinto. Toda la informacin sobre recetas
mdicas no nos interesa. Tenemos ms de la que necesitamos.
Pero lo que nos hace falta es el comprador principal. No me canso
de insistir en que nuestra gente se mantenga en comunicacin con
los usuarios. En este proceso de hablar con quienes usan lentes de
contacto nos hallamos de una u otra forma, con el mismo problema
ojos que arden, que molestan. Ningn oftalmlogo en su sano
juicio escribira en un diagnostico profesional ojos que arden, que
molestan. Simple y llanamente porque este no es el lenguaje
profesional; sin embargo a pesar de todo eso ese era el problema.
Comenzamos a trabajar en algo que enfrentara esa molestia hacia
los ojos.
Miliken and Company se apropiaron de este concepto de
ingenuidad y lo estn convirtiendo en pasin estratgica. Escuchar
con ingenuidad es, literalmente, el origen de muchos programas
entre los cuales figuran muchos de los funcionarios de la primera
lnea de las fbricas.
Otras porciones de la estrategia de Miliken incluye un internado
para estudiar fabricacin, para todos los vendedores; un programa
de capacitacin para de alguna manera poder ponerse en lugar del
cliente; tambin un programa para poder revivir al cliente, para los
encargados del servicio, para los que se la pasan todo el da
contestando el telfono o bien para que los que estn en los
muelles de carga y descarga, entrenamiento en ventas a todo el
personal administrativo de alto rango incluido en la empresa.
Entrenamiento de todo el personal de Milliken para que conozca y
entienda todas las operaciones de manufactura del cliente, en las
cuales se usan muchos productos Milliken; invitar a los clientes a ir
a las instalaciones y presentar la historia del desarrollo de su
empresa en que participe tambin el personal que trabaja por
77
horas, para as lograr que todos tengan una sensacin de los

clientes principales; crear equipos para resolver problemas
conjuntos con los clientes, lo que incluir una amplia
representacin a cargo de personal que trabaja por horas tanto y
las operaciones de Milliken como de sus clientes; hacer que los
clientes visiten la fbrica en que se har su producto y hacer que la
recorren, todo esto con el fin de que quienes trabajan en esta
fbrica vean clientes de carne y hueso.
EL PROVEEDOR COMO CLIENTE

Uno de los principales rasgos que omos que diferencian la
administracin japonesa de la estadounidense es que en la japons
las relaciones son a largo plazo, y adems de ello casi familiares
las que existen entre proveedores y productores. Lo cierto de todo
esto es que esto no es nico del pas nipn. Debido a que lo mismo
ocurre en los Estados Unidos, en muchas de las mejores
compaas de este pas. Nuestros amigos de Milliken tambin estn
en este campo, sealndonos el camino, poniendo en prctica
todas las cosas que mencionamos respecto a relaciones de
compradores y proveedores, entre ellas las de intercambiar las
visitas del personal de las organizaciones de venta con el da las
organizaciones Milliken, e invitar personal de los vendedores a
las instalaciones y operaciones de Milliken para que de alguna
manera puedan aprender lo que est haciendo el equipo de
mejoramiento de Milliken tomando en cuenta el factor calidad.
Pero Milliken no est solo en esto. En 1982 cuando Tom estuvo en
Suecia, asisti a una reunin en la que hubo una presentacin
cargo de Marcus Staff de Marks & Spencer. Staff coment que las
excepcionales relaciones de familia que la empresa tiene con sus
proveedores. Tom esperaba que se presentara un batalln de
gente encargada del control y la calidad, sobre una seccin de
duros contratos legales y otras cosas similares. En vez de eso y
casi como algo secundario, lord Staff dijo: Bueno, por supuesto,
tanto yo como mis ejecutivos tenemos como norma invariable
visitar no menos de 4 de nuestros proveedores cada ao As que
no tiene nada de misterioso.
78
AYLO: Innovacin
La empresa PepsiCo era una empresa adormecida en el sentido de
que no innovaba. Sin embargo hoy es una empresa acometedora,
todo lo contrario a lo que era antes. Pero todo esto porque gasta
enormes sumas de dinero en publicidad, haciendo que personajes
como Michael Jackson anuncien sus productos (Pepsi) en la TV;
luchando en su eterna batalla contra la Coca-Cola. La tcnica que
usa PepsiCo es la de hacer crecer negocios nuevos o pequeos.
Su subsidiaria Frito Lays siempre ha sido una buena compaa,
sin embargo no es hasta inicios de 1970 que recin comenz su
verdadero despegue en el mundo empresarial de la innovacin.
Las nuevas Frito Lays se caracterizaron por cambios en el tamao
de la bolsita, por una gran variedad de nuevos sabores aadidos a
los originales, en suma de todo esto, por su innovacin.
Pero la pregunta es en qu reside la magia de la transformacin
de
PepsiCo
y
Frito
Lays?
Segn nosotros, lo que diramos es que buena parte se debe a la
AYLO cuyo concepto ya hemos definido anteriormente. En
particular por la forma nica de que se vali Andy Pearson, quin
fue jefe de operacin y viajaba constantemente, aproximadamente
el 40% de todo su tiempo se la pasaba viajando y una porcin muy
considerable de este tiempo la dedicaba a visitar subsidiarias. Su
programa era uniforme: Dejando a un lado la elegante suite de su
hotel, iba directamente a la oficina del miembro ms nuevo del
personal de administracin y preguntaba Qu hay de nuevo?
Cmo estn las cosas en el mercado de prueba? Cul ha sido la
reaccin al nuevo sabor? Siempre dando el mensaje de preguntar
si algo podra mejorarse.
AYLO: Solucin de problemas un subconjunto de innovacin

Si regresamos al concepto de escuchar ingenuamente. La
expresin de esto la origino el presidente de Allergan en relacin
con el desarrollo de un nuevo producto, en otras palabras con un
poco de innovacin.
El poder que tiene la definicin de escuchar es increble. La
General Electric ha crecido inmensamente en el mercado con su
79
participacin incluyendo sus locomotoras ferrocarril frente a un

competidor recio, la General Motors Corporation con sus 80 000
millones de dlares. En 1980 a los clientes les preocupaba que la
GM alcanzara una situacin de monopolio. 4 aos despus seguan
preocupados por la misma cuestin solo que ahora les preocupaba
la GE. En el fondo de todo esto estaba un gerente general de
divisin fantico del mejoramiento del desempeo. Indujo a un
vendedor a hacerse cargo de un proyecto medio pirateado con 3
ingenieros quitados disimuladamente de otra operacin. Dieron en
el blanco debido a que hicieron algo que no se haba hecho en 10
aos. Hablaron ingenuamente con los clientes ms importantes.
Visitaron los talleres de los clientes, las paredes se tapizaron con
sugerencias y dividieron las listas de las mejores deseadas; estas
son las caractersticas que debemos proporcionar en GE; y esto es
lo mejor que el cliente puede hacer. De ah surgi el diseo de la
nueva Serie, y luego el notable desarrollo del nuevo orden. Tuvo tal
xito el programa que ha permitido a la GE invertir ms de 250
millones de dlares en una fbrica nueva, altamente automatizada
en una empobrecida regin de Pennsylvania.
Algunas estrategias ms del oficio

Una gran parte del negocio del menudeo parece estar orientada a
la funcin de distribucin centralizada, a la funcin centralizada de
compra por medio de la computadora. No obstante a pesar de todo
esto hay excepciones. Por ejemplo: Mervyns es la estrella brillante
en la corona de Dayton-Hudson; tiene una excelente organizacin
de compras. Sucede que hoy da los compradores caen muy bien
dentro de la imagen tpica del joven o de la joven, siempre a la
carrera, que no tienen tiempo para cumplir la aburrida tarea de
Mervyns no es ninguna excepcin. La mayora de sus nuevos
compradores no empezaron en el mostrador de ventas, a pesar de
lo cual Mervyns marcha a la cabeza de sus competidores porque
recircula toda su operacin de 1000 millones de dlares una vez a
la semana; lo que Mervyns hace una vez a la semana. La mayora
de sus grandes competidores apenas lo puede hacer en un
trimestre. Entonces la gente de Mervyns de un paso vital. Se
mantiene en contacto tangible y visible. Hay un proceso llamado
Comprobacin Semanal de la Tienda. La reunin de este grupo de
80
comercializacin se realiza entre los 100 ms o menos,

compradores y ejecutivos que una vez a la semana se esmeran por
recrear cosas. Se basan en enormes cantidades de
retroalimentacin escrita, de datos que informan cmo el material
que metieron la semana pasada se est vendiendo esta semana.
Tienen anlisis de tendencias provenientes de ellos mismos y
tambin de las operaciones de sus competidores. Pero de igual
significacin es que: este mismo grupo de 100 vicepresidentes
ejecutivos comercializadores y compradores se dispersen en una
tienda cualquiera una vez a la semana en el transcurso de 4 horas
largas. Y en ese momento es que se preguntan: Este conjunto de
cosas que pusimos junto a ese otro tiene realmente sentido visto ya
en el formato viviente del a tienda? Cmo se ve?
AYLO: La tecnologa del liderazgo

La tecnologa de lo obvio es estar en contacto con los clientes,
proveedores y con nuestra gente. Pero qu es todo esto sin
liderazgo?
Liderazgo es ante todo prestar atencin, y que los maestros del
empleo de la atencin no solamente son maestros del uso de
smbolos de dramatizacin, sino de la narracin y de la creacin de
mitos. Todo lo cual solo se puede lograr mediante cosas que sean
visibles y tangibles.
La AYLO se integra en todos los niveles de las organizaciones
eficaces de cualquier tipo, es lo mismo que decir que en todos los
niveles de organizacin hay lderes. Volveremos sobre esto
directamente en la seccin final dedicada al liderazgo. Aunque
intermediamente las trasluciremos en las pginas intermedias.
81
SEGUNDA PARTE
CLIENTES
Una de las dos normas estratgicas claves de las empresas es su
obsesin por los clientes, pero con los clientes, no con los
mercados, no con la comercializacin, ni con la ubicacin
estratgica. Nadie duda de que la comercializacin, la formulacin
estratgica y otras cosas similares tengan una funcin, pero al
final de cuentas, todo ello se reduce a percibir, a apreciar y dar
servicio y calidad constante a los clientes.
IBM, Dominos Pizza, StewLeonards, Maytag, entre otros, son
empresas cuya razn de ser son los clientes. Todas son excelentes
comercializadoras.
Por ello las palabras clave son cortesa, escuchar y percibir.
CORTESIA ORDINARIA
La barrera final que impide la entrada de los competidores
Hoy en da, las empresas se empean en volverse orientados
hacia el mercado, traen profesores de comercializacin de
universidades prestigiosas; sin embargo no se logra lo que se
desea. Porque la ventaja estratgica a largo plazo por medio de la
orientacin hacia el mercado proviene principalmente de
algunos rasgos de sentido comn: escuchar, cortesa ordinaria,
devocin servil, y servicio y calidad superiores. Estos rasgos se
originan de un modo simple y versan sobre los clientes. Aunque
sera mejor llamarlo orientacin hacia el cliente en vez de
orientacin hacia el mercado.
Aqu se utiliza el verbo oler, IBM huele a su cliente de un milln de
pequesimas formas. Lo mismo hace Scandinavian, Air System,
StewLeonards, entre otras. Muchas empresas, a pesar de que
82
aplican numerosas tcnicas de comercializacin, no huelen al

cliente, y no buscan acrecentar su cercana con el cliente.
DMD: DESDEN MAL DISIMULADO

Es la barrera ms grande que se interpone al paso de un
desempeo de calidad, en hospitales, escuelas, entre compaas
manufactureras, entre otras.
Se manifiesta de distintas formas:
1- Se reprende al cliente
2- Hay desdn hacia todos aquellos que tienen la
responsabilidad de dar servicio al cliente/comprador.
3- Se da por obvia cosas como cortesa en el telfono, y ni
siquiera los capacitan.
4- arrogancia tcnica, es decir, creer que la superioridad
tecnolgica es lo nico que en verdad cuenta.
Por ejemplo, en un largo vuelo nocturno cuyo destino es Denver, el
avin hace una escala brevemente en Sant Lake City. No tiene an
10 minutos de haberse posado, cuando los pasajeros empiezan a
abordarlo. Conforme estos pasajeros descienden, la azafata en
jefe se vuelve hacia su compaera y le dice: ya vienen los
animales. (Peters, T., pasin por la excelencia, pg. 74)
LAS COSAS PEQUEAS: ESTABLECIENDO LA DIFERENCIA

EN EL MARGEN
La excelencia es un juego de pulgadas o de milmetros. Ningn
acto es en s vinculador, pero mil cosas, mil y mil cosas, cada una
de ellas hecha un poco mejor, se suman y dan simpata y distincin
memorables, lealtad (visitas repetidas) y mrgenes ligeramente
ms altos.
Por ejemplo, un viernes en la noche nos detuvimos en una tienda
de licores, Beltramos, en Menlo Park, California, a comprar una
caja de vino para la fiesta de nuestra oficina. A la hora de pagarle
alargue al empleado mi tarjeta American Express. Sin duda, la
oficina de Phoenix o, de alguna otra parte tena mucho trabajo,
porque el empleado tardo unos tres o cuatro minutos en obtener la
aprobacin del crdito. Finalmente, se la dan, me devuelve mi
83
tarjeta y luego toma una mentita de cinco centavos de un antiguo

recipiente de cristal que esta sobre el mostrador, la suelta a la
bolsa a vez que dice: disculpen la demora. Fue algo inexcusable.
Espero que no vuelva a suceder. Sabemos que su tiempo cuenta.
Vuelva pronto, ah, divirtase en su fiesta acaba de comprar
nuestra lealtad vitalicia. El empleado no tuvo la culpa de que
hubieran estado ocupadas las lneas de American Express pero
hizo que el problema fuera suyo. (Peters, T., pasin por la
excelencia, pg. 79)
LA FUENTE DE CORTESIA COMUN: TRATAR COMO HEROES

A LA GENTE DE APOYO
Si la cortesa comn es la clave, entonces la recepcionista, el
despachador de servicio y la telefonista son los hroes. No los
ciudadanos ordinarios de la rama ejecutiva.
Un presidente de una compaa de alta tecnologa dice: os
enseare todo lo que se necesita saber sobre comercializacin en
una leccin fcil, en una frase fcil, a saber: en nuestra compaa
nuestro comercializador ms importante es el hombre o la mujer
que en la plataforma de carga decide no dejar caer la maldita caja
en la parte posterior del camin
Desde StewLeonards a Marriot e IBM, intervienen en exceso en el
bienestar y en la moral de su personal de apoyo. Indudablemente
un departamento de partes de repuesto avispadsimo es la clave
para vender muy bien automviles o camiones. En cambio, un
departamento descuidado y desmoralizado es un signo seguro de
mediocridad en el servicio.
NADA QUE SEA MERCANCIA DE USO

GENERAL
Se destaca el siguiente criterio: la gente que haya elementos de
diferenciacin y que produce para los extremos ms elevados de
los mercados suele ser ganadora a la larga, es decir, el comprador
pagara ms por cosas que resuelvan sus problemas, que funcionen
bien y que tengan buen servicio.
84
DE LA EVIDENCIA SISTEMATICA
La industria norteamericana tiene una calidad relativamente baja y
no escucha a sus compradores, sin embargo, la revolucin que
est en marcha en la administracin norteamericana entraa un
acento renovado en todas o en casi todas las industrias de este
pas, en calidad y en productos de calidad apuntados hacia nichos
de mercados ms o menos especializados. Gordon McGovern,
presidente de Campbell Soup, hace ver esto con toda claridad:
por encima de todo, debemos ensear a nuestro personal a
centrarse primeramente en la calidad, despus en el costo.
DE POLLOS A LAVANDERIAS AUTOMATICAS

Frank Perdue (PERDUE FARMS) ha edificado un negocio de 750
millones de dlares en Maryland. Sus mrgenes fluctan entre 700
y 800 % por encima del promedio de la industria, y su participacin
en el mercado no cae por debajo de 50% en sus principales
mercados. Pero l dice que la cosa es simple: si creemos en la
calidad ilimitada y obramos en todos nuestros tratos comerciales
con una integridad total, el resto (participacin, crecimiento,
utilidades) caer por s mismo.
Cuando la calidad se fija en un nicho, tendr xito.
FIJACION MENTAL EXCLUSIVA EN EL COSTO

En el negocio de los abarrotes muchos consumidores han sido
inducidos a comprar saldos. En el negocio de la ropa son muchos
los que han comprado en remate. Esto es consecuencia de un mal
servicio de distincin.
Nos centramos en la creacin de una barrera que impida la
entrada de los competidores por medio de instalaciones para
producir a bajo costo, que sean ms numerosas y mayores. Los
controladores de convierten en reyes, la contabilidad rutinaria se
vuelva la capacidad ms valiosa, al personal de manufactura y
ventas se le ve como nios llorones y de segunda. El resultado es
que la calidad y el servicio sufran involuntariamente.
El impacto de la estrategia del mercado en la utilidad se presenta
como la fijacin mental de un modo ligeramente diferente, aunque
85
de todas maneras habla al meollo de la cuestin con una

afirmacin vigorosa sobre la cadena de causa y efecto que es la
senda ms segura al xito.
La fijacin mental exclusiva en el costo parece conducir a un
rebajamiento involuntario en la innovacin. Otro problema de la
fijacin mental es que tendemos a ser persuadidos mediante
engaos.
ALGUNAS PREGUNTAS, Y ALGUNAS COSAS QU HACER

AHORA
-
Realice un estudio incidental o sistemtico en su propia

industria. Determine quienes han sido los ganadores a largo
plazo.
Llama usted mercancas de uso general a algunos
productos o servicios escoja dos o tres, indague desde la
calidad de fabricacin, a entrega, a seguimiento con el fin de
hallar factores de diferenciacin y de unicidad.
Recuerde a Gordon McGovern de Campbell Soup:
primeramente debemos ensear calidad, despus costo
Cun amplia es la gama de productos que usted ofrece?
LA CALIDAD NO ES UNA TECNICA

Los crculos de calidad son muy amplios. El control
estadstico de calidad es inapreciable. La automacin es
esencial. Sin embargo, ninguno de los tres indica a qu se
refiere la calidad. La calidad quiere decir atencin, gente,
pasin, consistencia, contacto directo e ntima reaccin. La
calidad no es una tcnica, por muy buena que esta sea.
Todo aquello que puede mantener la calidad es valioso, sin
embargo, solo lo ser si los gerentes en todos los niveles,
sienten en carne viva el mensaje de la calidad, si la atienden,
si le dedican tiempo conforme a lo que evidencian sus
calendarios; si los gerentes se percatan de que no importa a
donde lleve la tecnologa, la calidad proviene de la gente que
se interesa y se entrega.
86
Finalmente la calidad proviene de la conviccin de que todo

se puede hacer mejor, de que la belleza es algo que se puede
alcanzar universalmente. Las ancdotas que circulan en las
organizaciones revelan su devocin a la calidad, y sirven
para inspirar a su gente a vivir el mensaje de calidad. La
calidad gira alrededor de la pasin y del orgullo. La calidad
versa sobre la gente.
EL OLOR DEL CLIENTE

Oler: NO orientacin hacia el mercado. Es vivir para
nuestros clientes.
Se tiene 22 aspectos de una orientacin de el cliente es
primero
2. Boletines de la empresa, informes anuales y otros tipos de
material impreso con historias sobre cmo trabajar con los
clientes.
3. Se destaca de modos muy diversos el respeto nico que
merecen los vendedores.
4. Al personal de apoyo al cliente le llueven atenciones.
5. La importancia del cliente est presente en todas las
funciones de la organizacin.
6. Hay un lenguaje especial asociado con los clientes.
7. Resmenes e informes de toda ndole tienen una parte
desproporcionada de su contenido enfocada a los clientes y
a actividades que alientan la lucratividad.
8. En todos los niveles de la compaa y de la organizacin del
cliente ocurren visitas e intercambios.
9. Los anlisis informales, los festejos a los hroes, pequeos y
grandes, se centran desproporcionalmente en dar apoyo a
los clientes.
10.
Muchos son los instrumentos que se usan para or a los
clientes.
11.
Se dispone de instrumentos que aseguren que se
establecen
conexiones entre
ventas,
ingeniera y
manufactura.
12.
Con frecuencia, digamos no menos de una vez al mes, y
quiz semanalmente, se mide la satisfaccin del cliente.
87
13.
A los mecanismos exagerados de respuesta a quejas se
les mantiene firmemente en su lugar.
14.
Siempre se cumple lo que se promete, punto,
independientemente de su costo en tiempo extra.
15.
Los calendarios de ejecutivos de todos los niveles y de
todas las funciones reflejan su insistente atencin en los
consumidores.
16.
A todo lo ancho y largo de la organizacin es una
obsesin la calidad y la confiabilidad del producto y del
servicio.
17.
Todos los elementos de la organizacin se esfuerzan
activamente
por
hallar
formas
que
contribuyan
concretamente a la diferenciacin del producto o servicio.
18.
Tanto los fabricantes, como la gente de operaciones
participan a fondo en actividades relacionadas con el
consumidor.
19.
La percepcin del cliente se considera ms importante
que lo que podra llamarse una visin tenaz y obsesiva de la
realidad.
20.
Hay una declaracin explicita de filosofa, que est
relacionada con la forma en que percibimos y tratamos a los
clientes.
21.
Ejecutivos y gerentes de todos los niveles y de todas las
funciones dedican regularmente tiempo a realizar todas las
funciones relacionadas con el apoyo al cliente.
22.
Los ejecutivos de todas las funciones vigilan y dirigen el
trabajo burocrtico que est relacionado con el contacto
directo con los clientes.
23.
El elemento nmero uno es una pasin por minsculas
mejoras relacionadas con el cliente.
Estas son caractersticas de compaas que si huelen al cliente.
Una empresa que se distingue por dar servicio tiene como
obsesin poner en prctica lo, ms que le sea posible.
88
TERCERA PARTE
Innovacin
Un buen plan ejecutado ahora mismo, es mucho mejor que un plan
perfecto ejecutado la semana que viene.
Innovar con regularidad en todos los niveles es requisito para
lograr una ventaja estratgica sostenible. Los campeones y sus
lugares de trabajo son una necesidad, y no son un lujo, si lo que se
busca es innovar constantemente. Los campeones son gente
tenaz que suele ser verdaderos dolores de cabeza. Egosta,
competitivo, apasionado, persistente ms all de la creencia;
deben ser alentados y nutridos aun cuando esto duela un poco si
se requiere que florezca de un modo regular la innovacin.
Skunworks es un grupo reducido competiendo contra un grupo
tecnolgico interno ms fuerte y ms respetado pero dirigido por
un campen fantico. El material procedente de los skunkworks
es de calidad, pese a haber sido inventado en una fraccin
pequea del llamado tiempo normal. Ellos deben improvisar, es
decir en algunas ocasiones adaptar un artculo estndar que ha
sido fabricado aos de aos. Estos grupos pequeos son cruciales
para la innovacin. Un skunkwork tiene una visin mucho ms
totalitaria del producto que est creando.
Tiende a verlo ms pragmticamente y por fuerza de la necesidad
en trminos del comprador.
Las compaas innovadoras estn contantemente probando en la
interseccin de usuarios lderes (empresas, organizaciones o
incluso individuos que se encuentran muy por delante de las
tendencias del mercado) y de productores lideres (lugar de la
innovacin mxima). Prestan atencin a los usuarios lderes y
como pueden servirlos mejor.
89
Encontrar a colaboradores, empleados, grupos de trabajo,

innovadores, que sacan a delante sus proyectos en el mnimo
perodo de tiempo, es mucho mejor que establecer complicados
compromisos a largo plazo.
Tres skunks
Tom West
West invento el trmino repetir: en cuanto se gana un juego, hay
que entrar a otro. Se gana con esta mquina y se tiene que
empezar a hacer lo siguiente, repetir era lo que contaba.
West nunca desperdicio las oportunidades de agregar sabor a los
proyectos siempre lograba encontrar emocin y diversin en lo
aparentemente ordinario.
West no era comn, convirti cada da en el ms fascinante de las
personas que trabajaban con l, lograba que ellos se sintieran que
ellos estaban creando algo importante
sin esperar alguna
compensacin material. West y los dems gerentes les dieron
libertad para inventar, al mismo tiempo que los guiaban hacia el
xito.
Los miembros del equipo de Eagle (que era el nombre en clave de
la computadora que estaban construyendo) fueron motivados
ostensiblemente por la regla de pinball - en caso de ganar, su
recompensa fue llegar a jugar de nuevo. Los miembros del equipo
trabajaron en el anonimato, incluso dentro de los datos generales,
y no iban a obtener grandes bonos no importa qu tan bien el
proyecto hizo.
En teora, ellos hicieron lo que hicieron con la esperanza de tener
la oportunidad de trabajar en proyectos an ms grandes y
mejores en el futuro. En realidad, lo hicieron porque eran un
equipo, y debido a que estaban comprometidos con su oficio. Se
trata de un conjunto de valores profundamente entendido por
cualquier persona que se complace en la construccin de cosas.
La construccin de nuevas cosas es a la vez el trabajo y la
recompensa. Si lo hace as, puede llegar a construir cosas ms
grandes.
90
Kelly Johnson
Fue un innovador extraordinario. Alentaba a todo el mundo a que
diera cuanto tena que contribuir al programa, independientemente
de su descripcin de su trabajo.
Kelly organizo su equipo original escogiendo los mejores de cada
especialidad, disciplina o aptitud.
Reglas de Kelly
1. El administrador de skunkworks debe delegar un control
casi completo de su programa en todos los aspectos. Se
debe informar a un presidente de la divisin o superior.
2. Fuertes pero pequeas oficinas del proyecto deben ser
proporcionados tanto por los militares y la industria.
3. El nmero de personas que tienen alguna relacin con el
proyecto debe ser restringido de una manera casi viciosa.
Use un pequeo nmero de gente buena (10% a 25% en
comparacin con los llamados sistemas normales).
4. Un sistema de dibujo y un dibujo muy sencillo con una gran
flexibilidad para hacer cambios.
5. Debe haber un nmero mnimo de los informes requeridos,
pero importante trabajo debe ser registrado a fondo.
91
6. Debe haber una revisin mensual de costos que cubre no

slo lo que se ha gastado y comprometido, sino tambin los
costos proyectados a la conclusin del programa.
7. El contratista debe tener delegada y debe asumir la
responsabilidad ms de lo normal para obtener buenas
ofertas de proveedores de subcontratacin en el proyecto.
Procedimientos de licitacin comerciales son a menudo
mejores que las militares.
8. Debe existir confianza mutua entre la organizacin del
proyecto militar y el contratista, y debe haber una
cooperacin muy estrecha y de enlace sobre la base del da a
da. Esto reduce la incomprensin y la correspondencia a un
mnimo absoluto.
Gerhard Neumann
Importancia de la sensacin
Ningn adorno superfluo para el jefe
Diferencia al equipo para alentarlo
Los pequeos grupos son una ventaja
Grandes ahorros de tiempo
Importancia de los equipos integrados.
92
Las claves de la innovacin:

Fomenta la experimentacin en la empresa, deja claro que se
aprende de los errores, y premia la persistencia. Elimina
cualquier procedimiento que pueda frenar la iniciativa
individual y permite el esquivar las normas de vez en
cuando sea con el fin de la innovacin.
Permitir a las personas que desarrollen ideas libremente, en
pequeos grupos muy cohesionados. No controlar ni
supervisar estos grupos en exceso, porque as no se sentirn
cohibidos a desarrollar nuevos e innovadores procesos o
productos.
Animar a los grupos a que desarrollen prototipos y ponerlos
en el mercado durante 60-120 das, observa los resultados.
Hacer prototipos es una manera especial de ensayar sobre la
que todos pueden dar su opinin.
Los empleados deben cometer 10 errores al da, y ser
conscientes de ello, como parte del aprendizaje. Los
fracasos son parte comn de la historia de las estrellas, de
los que cuentan con varios ascensos.
No solo se tolera el fracaso sino se alaba
Se dur con la inactividad y la pasividad. Buscas empleados
activos, comprometidos.
Mejor pasar a la accin, para no pararse y continuar, siempre
con la mirada puesta en la innovacin: hacer las cosas es
mucho mejor que hablar de ellas, acta.
Concntrate en el progreso real no en el papeleo.
93
Descentralizacin absoluta. Una autntica descentralizacin

significa ms ensayos estadsticamente independientes.
Responsable de destruccin de complejidades y sistemas.
Los sistemas estrangulan y limitan. Debemos declarar la
guerra a nuestros sistemas, aun cuando dependamos de
ellos, para garantizar que la libertad no decaiga.
Coinventar con gente de fuera. Trabajar codo a codo con
clientes pioneros es ventajoso tanto para ellos como para
nosotros. El poder de todas las personas es enorme.
La alta gerencia y la innovacin marchan juntas
Se reverencia le campeonsimo persistente
Los altos y medios gerentes muestran repetidamente una
falta de respeto abierta hacia sus propios procedimientos y
estructuras y ordinariamente alientan a los dems a no hacer
caso de las reglas.
Peters se est refiriendo claramente a la motivacin. Para que los
sujetos produzcan bien, deben estar motivados. La particularidad
de este tema, es que establece, que para que se creen productos
innovadores, han de crearse primero ideas. Estas ideas surgen de
individuos motivados, productivos, dinmicos. Hay que dinamizar
al sujeto, castigar la pasividad, animar a crear, a equivocarse si es
con el fin de aprender.
Por eso Peters anima a celebrar los xitos en comn, premiar
enormemente la excelencia, y animar a que sta se produzca.
En cuanto al aprendizaje, Peters apoya el Condicionamiento
Operante. Sostiene que hay que compartir con los empleados,
tanto el feedback bueno como el malo, hay que compartir las
experiencias y los errores.
Sostiene los empleados deben cometer al menos 10 errores al
da, no se refiere a que esto sea positivo, sino a que debido a que
va a ocurrir, porque los seres humanos cometen constantemente
errores, hay que ser CONSCIENTES de ellos, para poder aprender.
La Teora del Efecto de Thorndike, o la Caja Instrumental de
Skinner, recogen este mismo concepto. Cuando se produce una
situacin, en unas mismas condiciones, despus de haberla vivido
varias veces con diferentes respuestas, es ms probable que la
prxima vez que se produzca, emitamos la respuesta que mejor
resultado tiene.
94
El top 10 de la innovacin de Tom Peters

En 10 puntos concretos y, directos al grano (aspectos
caractersticos de Peters), comparte lo que ha aprendido a lo largo
de su admirable carrera como autor y experto en excelencia. Te los
presentamos a continuacin.
1. Repite. Repite. Repite. El que ms prueba, gana.
2. Haz prototipos. Es una forma particular de tratar, un modelo de
alguna parte de ello en el que todos rpidamente tienen una
oportunidad. Ese es el documento nmero 31 de una serie de 48
highlights del libro de Peters The Little BIG Things: 163 Ways to
Pursue Excellence.
3. Celebra el fracaso. Palabra clave: CELEBRAR. No tolerar sino
celebrar, si la mayor cantidad de intentos reinan, entonces
la mayor cantidad de fracasos son de hecho los prncipes.
4. Axioma de pasar el tiempo. Cada decisin de pasar el
tiempo es una decisin de innovacin: s. O: no. Es decir, si
pasas el tiempo con lo interesante, te vuelves ms
interesante. Si pasas el tiempo con lo ordinario, te vuelves
ms ordinario.
5. Diversidad. Es decir, diversidad en toda dimensin imaginable.
En toda y cada situacin. Ms variedad = ms posibilidades de
xito!
6. Universo paralelo. Frecuentemente la resistencia al cambio es
tan agotadora que uno debe ceder ante los canales normales.
Por lo tanto, crea un nuevo mundo aparte, (nuevos
compaeros, nueva locacin, nueva actitud, etc., etc.)un
universo paralelo.
7. Excelencia cros-funcional. Noventa por ciento de la innovacin
requiere trabajar con lmites funcionales entrecruzados,
entonces aprender a amar las fronteras es clave para el xito de
la innovacin.
8. Igualdad de R&D. "Investigar" no es una exclusividad de
quienes hacen nuevos productos. Cada departamento necesita
una bien fundada y altamente considerada actividad de R&D; la
expectativa clara es que cada unidad/funcin ser tan bien
reconocida por su innovacin como por su ejecucin de tareas
estndar.
9. Contrata y promueve innovadores. La mejor prueba del
potencial de innovacin esun registro en innovacin. Si ests
95
evaluando a un candidato de 26 aos, y no tiene antecedentes

valiosos de innovacin en su pasado, entonces no esperes
mucho en el futuro.
10. Divirtete! Innovar es acerca de romper las reglas, muchas
veces nuestras propias reglas. Hay cierto prurito sobre las
organizaciones innovadoras- nada de diversin y juegos, pero
placer al poner el dedo en in ojo convencional, especialmente
de una o ms de nuestras propias convenciones.
Tom Peters, el liderazgo y la innovacin

Lder es una persona totalmente dedicada al desarrollo de
aquellos que trabajan para l, porque mi xito est en funcin de
darles la oportunidad de crecer, ests en el departamento o
funciones que ests. La cuestin es si puedo atraer a los mejores
profesionales del mundo de cada materia y darles la oportunidad
de ser parte de una empresa que est intentando hacer algo que
no se ha hecho antes, algo innovador
Tom Peters es apasionado, convincente, atrevido, su hoja de
ruta tiene una sola lnea: innovacin (creatividad + imaginacin) y
varias pistas:
Los mercados del siglo XXI: las mujeres son las que deciden
lo que se compra y las personas mayores son las que tienen
el dinero.
Su propuesta describe un mundo de empresas de servicios
profesionales (ESP), nicas en su cometido, y una red de
talento, profesionales -muchas mujeres- que pasarn de un
proyecto a otro, de una experiencia a otra.
Para no morir, la salida pasar por la innovacin, por reimaginar el mundo.
Tom Peters, en su libro Re-imagina, incluye un dilogo entre Regis
McKenna, principal gur del marketing de Silicon Valley y el difunto
Robert Noyce, coinventor del circuito integrado, cofundador de
Intel y una leyenda de Silicon Valley:
MK: Muchas empresas del valle fracasan
N: Puede que no fracasen las suficientes
96
MK: Qu quieres decir con eso?

N: Cuando fracasas, significa que ests tratando de hacer cosas
nuevas.
Kevin Kelly, autor de Out of Control, lo dice as: El secreto del
progreso rpido es la ineficacia, el ritmo vertiginoso y numerosos
fracasos.
Si nada se malogra, nada nuevo puede surgir. El secreto para el
xito es el fracaso
El fracaso, y no el xito, es el que hace que el mundo marche.
Porque el fracaso significa, generalmente, que alguien se ha
aventurado ms all de la zona de confort y ha tratado de hacer
algo nuevo y la ha fastidiado y ha aprendido algo valioso en el
camino.
8 aspectos relacionados con la innovacin

1)
WTTMSTFW (sigla en ingls): El que intenta ms cosas gana
ms rpido.
Peter explica que ha aprendido algo por seguro: WTTMSTFW! S
prolfico, tus oportunidades se incrementan y aseguras el xito.
Listo, preparado, ya! Lo ms importante es poner en prctica tu
idea.
2)
Somos la compaa que tenemos
Te conviertes en la gente que te rodea, y cada decisin que tomas

en torno a los que te rodean es estratgica para la forma de ser de
la compaa y la tuya.
3)
Escucha!
Escuchar como sello de respeto; una cualidad que se aprende.

Como Peters dijo: Escuchar Es tu profesin!.
4)
S independiente, s pequeo
No tienes que ser una compaa grande para ser exitoso!
97
5)
Recuerda las pequeas grandes cosas
Estamos rodeados de pequeas oportunidades que podran hacer

una gran diferencia.
6)
Maximiza TGR (del ingls things got right, hacer las cosas
bien)
S recordado por las pequeas pero grandes cosas que haces.
7)
El diseo realmente importa!
El diseo es fundamental en trminos de creacin, y encierra la

clave del poder de las cosas buenas que impactan en el mercado.
8)
Las mujeres deben ser tu estrategia de marketing clave.
Las mujeres importany mucho! Y tu compaa debera

aprovechar esta realidad. Si un 75% de mujeres compran tus
productos, las mujeres deben ser parte significativa del equipo
ejecutivo.
98
CUARTA PARTE
Gente, Gente, Gente

Esta parte consta de tres captulos en la cual en la primera se
habla acerca de las creencias y opiniones de los gerentes acerca
de sus trabajadores, en el segundo captulo se habla acerca de la
identificacin del trabajador con su empresa, a la denominada
propiedad, que lo hace parte del crecimiento, asimismo una
persona responsable de sus acciones en cuanto al aprecio que le
tiene a su lugar de trabajo. Por ultimo en el tercer captulo
Aplausos, aplausos se habla acerca de las celebraciones de los
jefes por los resultados obtenidos de sus trabajadores de una
manera sincera.
Creencias Medulares
Durante los aos de 1980 las opiniones de los gerentes diferan en
dos completamente distintas, unos crean en la humanidad de los
trabajadores sin embargo la gran mayora los consideraban como
mano de obra blanda, no se valoraba su labor ni se les apreciaba.
Los dueos de las compaas tenan las siguientes creencias y
opiniones respecto de sus empleados:
No se informan ni les interesa el negocio

No les importa el trabajo, ni la calidad
No se esfuerzan
AUNQUE USTED NO LO CREA

Muchas empresas consideradas excelentes en el libro En busca de
la excelencia, el antecedente literario ms reciente, mostraban que
las empresas consideradas excelentes (calidad, servicio, hacer lo
mejor, innovar) se regan por una regla de Oro.
99
REGLA DE ORO:
Ocpate de tus clientes y cuida de tu gente y el

mercado se ocupara de ti
LOS 4 PRINCIPIOS DE GORE
EQUIDAD
LIBERTAD
ENTREGA
LINDERO
W. L. Gore &Associates, Inc. es una empresa

de fabricacin multinacional americana
especializada en productos derivados de
polmeros fluorados. Es una empresa
privada con sede en Newark, Delaware. Es el
ms conocido como el creador de las telas
impermeable, transpirable Gore-Tex.
FILOSOFIA DE TREYBIG
100
Toda la gente es buena
1
2
3
4
5
Gente, trabajadores, administracin y compaa

son la misma cosa
Toda persona individual que esta en la compaa
debe entender la esencia del negocio
Todos los empleados deben beneficiarse del xito
de la empresa.
Debe crearse un medio para que se cumpla lo
anteriormente dicho
Jimy Treybig
Jimy Treibig naci en 1940 en Texas

EEUU, estudio en la Universidad de
Rice y en la escuela de negocios de
Stanford. A principios de 1973 dejo HP
para iniciar Tandem Computers. Se
desempe como su director general
desde 1974 hasta 1996. Bajo su
direccin, Tndem emiti su primer
producto en 1976, publicado por
primera vez pblico de valores en
1977, y en 1980 fue clasificada por la
revista Inc. como la de ms rpido
crecimiento empresa pblica en
Estados Unidos.
101
UNA VEZ MS, INTEGRIDAD

El papel de los gerentes es mucho ms que vestir de traje, es
identificarse con su gente. Los empleados valoran mucho ms a
los gerentes que creen y confan en ellos, quienes por ser
lderes de sus equipos ante un error admitan el mismo y muestre
confianza en su equipo. Esto no les hace perder la dignidad.
Pertenencia
En esta seccin del captulo Creencias medulares se habla
acerca del sentido de pertenencia que poseen los trabajadores
y lo cual hace que rinda mejor. Todo aquel que perciba que es
preciso hacer algo asumir la responsabilidad de hacerlo, no es
necesario que se les diga que hacer.
Se habla sobre lo siguiente:
Integridad: Los lderes dan reconocimiento y oportunidad a sus
trabajadores.
Atrevimiento y valor: para admitir los errores y no interferir a
menos que sea necesario para dejar que el equipo trabaje
libremente.
EQUIPOS
Pequeos grupos producen ms alta calidad
Equipos pequeos exigen mayor esfuerzo
La centralizacin solo
hace que las personas pasen
desapercibidas
En Japn de crean equipos entre 10 a 20 personas,
resultados ms exitosos
Los equipos pueden trabajar ms y mejor si sienten que
sus lderes creen en ellos
102
Los mejores lderes son ms que nada creadores

perpetuos de efectos Hawthorne (cambios y mejoras
constantes).
LOS 15 PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES DE W. CREECH
1. Tenga un amplio
conjunto de principios y
filosofa
2. Establezca metas en
todos los niveles y para
todos los miembros
3. Mida la productividad en
los diferentes niveles
4. Cree lideres en muchos

niveles
5. Delegue autoridad y
responsabilidad orientado
al producto
6. Establezca
competiciones y
comparaciones internas
7. Cree un clima de orgullo
103
8. Cree un clima de profesionalismo
9. Eduque, eduque y eduque
10. Comunique, comunique y comunique

11. Cree disciplina y lealtad en la
organizacin
12. De a toda la gente inters en el

resultado
13. Hganlo mejor, cree un sentimiento de
valor
14. Ocpese de que suceda en todos los
niveles
15. Haga que dure
General de Wilbur Lyman Creech (30 marzo 1927

hasta 26 agosto 2003) orden a la Fuerza Area de los
Estados Unidos (USAF) Tactical Air Command (TAC) del 1
mayo 1978 a 31 diciembre 1984, con sede en la Base
Area de Langley. Durante su mandato como
comandante de la TAC general Wilbur Creech creo los 15
principios de Creech para mejorar la administracin
pblica militar.
104
EL ENEMIGO SOMOS NOSOTROS

Se quiere que los trabajadores trabajen con un sentido de
propiedad. Sin embargo en muchas ocasiones no se les da la
confianza y si se les da liberta esto es en forma mezquina, no se da
valor a su trabajo. La percepcin del trabajador de su centro de
labores, como un centro de creatividad, libertad y responsabilidad,
har que se identifique y de lo mejor de s.
Aplausos, Aplausos
La labor del lder es darles a sus trabajadores la oportunidad de
desenvolverse y celebrar sus resultados, es as que se centra en
tres palabras clave:
DIVERSION: Celebrar los logros

DISFRUTE: Estar contento en sus cdntros de
labores.
ENTUSIASMO: Generar en los trabajadores
entusiasmo para trabajar y ser creativo.
Como se pudo observar en En Busca de la Excelencia muchas

empresas celebraban los logros de sus empleados, esto se
consideraba que acrecentaba la moral y las ganas de trabajar de
los trabajadores.
La celebraciones no conocen limiten sean grandes o pequeas
eran siempre necesarias, esto fomentaba una identificacin y que
el empleado asma que el lder es una persona que se preocupa y
reconoce su trabajo y sus logros.
105
OTRA VEZ, INTEGRIDAD
En este captulo se habla mucho de la integridad, y es que para los

autores Tom Peters y Nancy K Austin, la integridad debe ser la
valoracin de los aportes y logros de los trabajadores, los
empresarios celebran a porque valoran genuinamente lo que su
gente ha logrado en base a esfuerzo, se puede apreciar
claramente en el trato y sincera consideracin para con sus
colaboradores.
106
QUINTA PARTE
LIDERAZGO
La excelencia significa para este autor: "Calidad al Nivel de
Excepcionalidad". Vale decir, nivel o servicio de calidad
excepcional; actuacin y desempeo excepcionalmente superior.
Para lograrla, dice Peters, hay que amar lo que se hace, sentir
pasin, ser un fantico del servicio excepcional. No pensar en la
excelencia como una utopa; no crear justificado el margen de
error. Obsesionarse con la idea de que puede lograrse el
perfeccionamiento de las cosas hasta lo infinito.
El lder debe ser lder con pasin, y transmite emociones,
emociona verlo, emociona hablar con l.
Los lderes saben que la motivacin es la esencia de toda
organizacin, el lder debe ser dueo y seor de sus estados de
nimo.
La pasin es el mejor aliado de la excelencia, es el amor y la fuerza
para superarse; sin pasin la vida pierde sentido humano.
107
Gobernarse a uno mismo es ser un lder, dominarse para poder

aconsejar, es ser maestro de la vida y maestro de uno mismo para
estar cerca de los dems y ser aceptado por todos como el mejor
gua y el mejor consejero, es ganarse un espacio en la vida y en el
corazn de cada uno de los que le rodean.
El liderazgo es una oportunidad sin igual para marcar una
diferencia, comandando el talento de los dems hacia una causa
genial. Consiste en ordenar el desorden de las relaciones
humanas, en todos sus detalles, da tras da.
Es una batalla contra la duda y el temor en la que nicamente
puedes recurrir a tu propio juicio sobre la naturaleza humana. El
liderazgo no es cuestin de hacer excelencia, sino de inspirar
excelencia a otros.
Los lderes no transforman a las personas, lo que hacen es
despertar el talento ya latente en aquellos que trabajan con (o
para) nosotros, proporcionndoles oportunidades que justifican su
decisin de invertir en nosotros sus recursos ms preciosos: su
tiempo y su compromiso emocional.
EL LIDERAZGO Y SU IMPORTANCIA
Para Peters, el liderazgo es el factor que relaciona a los otros tres.
A su juicio, es la clave del xito, vale decir, el elemento
indispensable en la va del xito.
Para que el liderazgo sea efectivo, en consecuencia, debe insistir
en:
- Atencin Esmerada al Cliente
- Atencin Esmerada al Personal
- Innovacin Permanente
CONCEPTO DE LIDERAZGO
Peters insiste en la necesidad e importancia de establecer una
distincin entre' los conceptos de lder y manager.
108
De acuerdo con su criterio, el trmino manager (anglicismo por

Director o Administrador), evoca los trminos de vigilante, juez,
analista fro. Sin embargo, la palabra lder se relaciona, a su juicio,
con energa, espritu de empresa, liberacin, crecimiento. Por ello,
destaca, que en las empresas triunfadoras, el liderazgo se
considera una liberacin del talento y no un fortalecimiento de las
reglas. Por todo lo anterior Peters nos dice: "Lderes, no
Managers".
PAPEL DEL LIDERAZGO

De acuerdo con lo anterior, un papel importante del lder consiste
en alentar, incitar, facilitar y ensear. Su funcin consiste en
estimular la moral, abrir perspectivas, propiciar la creatividad,
respaldar a su personal, crear una atmsfera de respeto,
comprensin, confianza y amor; as como apadrinar a los
campeones.
Los campeones (trmino acuado por Peters), son grupos de
personas que en las peores circunstancias, a pesar de un entorno
burocrtico y derrotista, tienen una actitud emprendedora. Existen
en todas las organizaciones, y constituyen un elemento muy
importante, toda vez que se necesitan estas personas, capaces de
emprender una serie continua de experiencias prcticas que
conduzcan al xito. Para facilitar su bsqueda, Peters recomienda
promover la competencia interna y crear pequeos equipos
descentralizados; puesto que como es sabido, los grupos
pequeos son ms creativos y generan innovaciones con mayor
rapidez que las unidades mayores.
109
Peters sealan, que el lder debe inculcar a sus trabajadores los

ideales y proyectos que ha identificado como necesarios para
conducir a su empresa al xito. Un instrumento para lograr esto es,
a su juicio, mediante lo que denomina como la "Atencin
Simbolizada y Teatralizada". Se trata de dar forma a unos valores y
comunicar con su comportamiento el grado de importancia que le
concede a cada uno. Debe trasmitir el mensaje de lo prioritario,
utilizando diversas herramientas, entre las que se destaca, el
tiempo consagrado a las prioridades.
Que un elemento importante en el liderazgo y su papel, consiste, en
que el lder debe tener claridad acerca de la direccin en la que
quiere llevar a la empresa y a sus miembros, y "Comunicar su
Visin de manera Eficaz". La visin, plantea Peters, llega antes que
todo lo dems, y su trasmisin debe estar en el primer plano de las
preocupaciones del gerente. Destaca que el xito de la mayora de
las visiones, depende de su realismo; es decir, las visiones
propuestas por los lderes eficaces, constituyen desafos que se
pueden superar. Nada es ms desmoralizante (seala), que las
metas inalcanzables; e insiste en que la visin debe contribuir en lo
fundamental a tres cosas:
Primero: A la comodidad del Cliente.
Segundo: A la comodidad de los Empleados. (De hecho, seala que
la "Regla de Oro de las empresas sobresalientes es: "Cuida a los
clientes y a los miembros de tu empresa, y el mercado te cuidar a
ti").
Tercero: La visin debe contribuir a la innovacin.
- Atencin mediante la visin.
Es la habilidad para atraer la atencin de los dems a partir de la
generacin de visiones significativas para la organizacin.
- Significado mediante la comunicacin.
Se trata de la habilidad para manejar la comunicacin, de
influenciar y lograr aceptacin y credibilidad. Es la habilidad para
organizar significados y comunicarlos con claridad; as como la
capacidad para proyectar una imagen cautivante de lo que se
quiere lograr, y en consecuencia nuclear y comprometer a las
110
personas en tomo a las metas de la organizacin. No basta generar

una visin; hay que saber comunicarla eficazmente, proyectar una
imagen cautivante de lo que se quiere, para lograr entusiasmo y
compromiso. De esto se trata en esta segunda habilidad.
-Administracin de la confianza mediante la localizacin.
La localizacin es el conjunto de medidas utilizadas por el lder
para implementar su visin. En este aspecto se trata de la habilidad
para lograr la confianza de los dems. Para lo cual es muy
importante la dedicacin a la tarea por parte del lder, y la
constancia en el logro de las metas.
- Despliegue del yo ().
Este aspecto se refiere a la confianza del lder en s mismo, al
reconocimiento de su valor: sin autosuficiencia, con autocrtica
positiva, basada en el reconocimiento de sus fortalezas y las
debilidades que debe compensar. Implica a su vez, la habilidad
para concentrar sus esfuerzos y energas en el logro del proyecto,
sin pensar en la posibilidad de fracasar.
El liderazgo es la clave del xito en las organizaciones, y es el
concepto relacional con respecto a los tres restantes. Para que el
liderazgo sea exitoso, el lder debe tener una visin clara y
realstica, y transmitirla mediante una atencin simbolizada
(prestando atencin a lo que realmente es importante). La visin
para el liderazgo eficaz debe insistir en:
- Atencin esmerada al cliente
- Atencin esmerada al personal
- Innovacin permanente.
- Las organizaciones exitosas logran la excelencia en esos tres
campos.
Un lder debe cumplir numerosas caractersticas, el libro resaltan
ancdotas de lderes excelentes, como por ejemplo el presidente
de la hotelera Marriot, o el presidente de Dominos Pizza. En comn
todos ellos, tienen su amor, su lealtad,
perseverancia,
conviccin, trabajo en grupo, eficacia
111
El liderazgo es una idea simblica

E incluso dramtica (en el sentido teatral), es tomar un rol y
cumplirlo con pasin. El nuevo lder, ya no es un polica, un rbitro,
o un tomador de la decisin final, es un poco ms como un
animador, un entrenador, un creador de hroes, un constructor, un
historiador, una persona que es capaz de unir todos
los
esfuerzos y dirigirlos hacia una direccin,
Las claves del Liderazgo:
Cuando revises tus instalaciones, visita primero a las

personas de abajo, a los cargos inferiores, observa qu est
ocurriendo con detenimiento, luego al reunirte con el
manager, comparte tus opiniones.
Crea una cultura corporativa nica, para tu empresa.
Ama a tus compaeros y empleados, y a lo que te dedicas.
Escucha con atencin y profundamente.
Visita y observa qu est haciendo tu competencia.
Rene a tus empleados para or sus sugerencias, para
compartir experiencias, para aprender unos de otros, para
lanzar programas, cambiar o crear normas, para celebrar
xitos
La madurez de los empleados se definira en funcin de:

1. La
capacidad
laboral: en
experiencia y destreza.
cuanto
a conocimientos,
2. En cuanto a la disposicin psicolgica: en cuanto

motivacin, la lealtad y el compromiso.
la
Mensajes de Pasin por la excelencia:

1. Elige
una
prioridad.
urgentemente, atentamente y
claramente, efusivamente,
Repetidamente, pon toda tu energa en esa prioridad. Haz las

cosas inmediatamente.
2. Practica el MBWA. Sea tu prioridad la calidad del producto, el
servicio al consumidor, la innovacin, la cortesa, los
clientes, la seguridad cualquiera que sea tu prioridad, debe
girar en torno a gente comprometida, y el arte del MBWA es
trabajar con las personas.
112
No es socializar, es descubrir, es conocer. Y esto requiere un

esfuerzo paciente y constante.
MTODO PARA EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO EFICAZ: LA

GESTIN ITINERANTE.
Peters hace mucho nfasis en el mtodo para el ejercicio del
liderazgo; para l, lo nico que conduce al liderazgo eficaz es el
Mtodo de la Gestin Itinerante. Es la tecnologa del liderazgo.
Para que el lder sea eficaz, debe usar dicho mtodo.
Qu es, o en qu consiste la gestin itinerante?
La gestin itinerante consiste en mantener siempre el contacto con
los clientes, los proveedores y el personal; con vistas a recoger
informaciones de primera mano, no filtradas. Estar presente.
Gestin itinerante es gestin activa y dinmica. Implica estar
constantemente alerta a todo aquello que nos pueda parecer
comn; pues es precisamente en lo cotidiano, donde usualmente
encontramos la verdadera informacin a partir de la cual podemos
crear y mantener actuaciones superiores a lo largo del tiempo.
El objetivo es descubrir lo que sucede, lo que preocupa a las
personas. No son visitas oficiales, sino un mtodo para mantener el
contacto y obtener impresiones en vivo. Escuchar (dice Peters), es
lo ms importante de esta gestin. Deambular y escuchar.
No obstante, debe tener presente segn Peters, que aunque la
expresin "Gestin Itinerante", se refiere al acto fsico de cambiar
constantemente de sitio, desplazamientos continuos; es mucho
ms que eso, por ello, dicha expresin no es exacta, pues incluye
diferentes aspectos del liderazgo.
113
ESFERAS BSICAS PARA EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO

Para ser consistente, Peters plantea que podemos referirnos a la
gestin itinerante, o relacionarla con todo cuanto sucede en el
interior de la organizacin. En consecuencia, el lder eficaz debe:
a) Desarrollar la gestin itinerante en la innovacin,
b) Desarrollar la gestin itinerante con los clientes,
c) Desarrollar la gestin itinerante con el personal.
El desarrollo de la gestin itinerante en tres terrenos cruciales:
Clientes, Personal e Innovacin.
a) Gestin Itinerante en la Innovacin.
Para Peters, algunas acciones que permiten su desarrollo son las
siguientes:
- Crear espacios o contextos que promuevan la experimentacin
para la solucin de problemas. La experimentacin es esencial en
la innovacin.
-Expresar deseos de probar constantemente cosas nuevas.
Estimular expresiones como: intentmoslo.
- Desarrollar reuniones con el personal adecuado (especialistas,
clientes, proveedores, vendedores); con vistas a la obtencin de
nuevas ideas.
- Visitar constantemente las reas de trabajo para ver si existe algo
nuevo.
- Abordar constantemente a los clientes para conseguir ideas
nuevas. Crear mecanismos en la empresa para que los vendedores
soliciten ideas a los clientes; y para que del mismo modo, los
servicios que no se encargan de las ventas (como por ejemplo,
diseo y fabricacin), tambin soliciten ideas a los clientes, o
acudan a los puntos de ventas con regularidad. (Para Peters, los
clientes constituyen la fuente ms importante para la innovacin,
los que ms aportan en materia de ideas nuevas).
- Organizar competiciones de bsqueda de ideas nuevas entre los
clientes, y establecer premios para las mejores ideas.
114
b) Gestin Itinerante con los Clientes.

Escuchar y mantener el contacto con los mismos, a fin de buscar la
informacin de forma directa, apoyndonos en la propia fuente.
Idear medios para medir su grado de satisfaccin y responder de
inmediato a las reclamaciones.
La tcnica de hacerlo consiste en "escuchar con inocencia": no
dar nuestros criterios, y darle ms importancia a su opinin que a
nuestros vastos conocimientos tcnicos o experiencia sobre el
producto o servicio. Cada cliente que reclama es una bendicin
(dice Peters) pues nos da la posibilidad de corregir nuestras
debilidades.
Algunas acciones que pueden realizarse para el desarrollo de la
gestin itinerante en este terreno son, a su juicio:
- telefonear a nuestra propia empresa para pedir informacin
sobre un producto (as se ve la calidad de la contestacin, el grado
de amabilidad).
- pedir a otros que hagan lo mismo
- telefonear a nuestros clientes
- investigar por qu \os clientes compran el producto. Averiguar
qu tipo de cliente lo compra.
- invitar a los clientes a participar en sesiones de evaluacin de los
productos o servicios.
- tratar como hroes a los empleados en contacto con los clientes.
GESTIN ITINERANTE CON LOS PROVEEDORES
Los proveedores son tambin nuestros clientes. Por tanto, gestin
itinerante con los proveedores no significa hacer algo diferente de
lo que hacemos con nuestros clientes. Consiste igualmente en
visitarlos, mantener el contacto y mantener una actitud amable.
ACCIONES PARA EL DESARROLLO DE LA GESTIN ITINERANTE
CON PROVEEDORES.
Podran ser a su juicio, las siguientes:
-
Pedirles su opinin de usted como comprador.
115
Pedirles que elaboren un listado de las 10 cosas que ms le

irritan de su empresa.
Invitarlos a actividades y fiestas de la empresa.
c) Gestin Itinerante con el Personal.

Para Peters, algunas acciones recomendadas para implementar la
gestin itinerante con el personal, podran ser las siguientes:
-
Demostrarles cuan importantes son

Compartir las pequeas victorias (brindis, cena)
Pasar tiempo en los talleres
Vagabundear dentro de la empresa, estar en Contacto
directo con los empleados
Reuniones peridicas con el personal
Mimar al personal (atender sus necesidades)
Hablar de ellos como de lo ms importante.
Diez cosas imprescindibles

1. Perseguir Haz de la bsqueda del mejor talento tu prioridad
nmero uno. Busca personas para tu empresa que tengan las
mejores calificaciones del mundo de forma activa, agresiva.
2. Reclutar Mira t agenda y marca grandes cantidades de
tiempo para el nico propsito expreso de contratar el
mximo talento.
3. Eliminar Echa de tus filas a quienes no den la talla. Hazlo de
la manera ms caritativa posible, pero con la vista puesta en
las necesidades de tu personal de ms talento. Ellos no se
merecen menos.
4. Reinventar Somete a tu departamento de recursos
humanos al lavado de cara que se merece. Como quiera que
sea, convirtelo en un centro de impacto estratgico.
5. Construir Crea un centro de liderazgo, un lugar donde el
desarrollo del talento para el liderazgo caiga dentro de la
ineludible esfera de la alta direccin.
6. Destruir Elimina todas las barreras a la comunicacin. Tu
labor como lder: crear la menor distancia entre dos talentos
cumbres.
7. Revisar De nuevo, se trata de dedicar tiempo. Esto vale
tambin para los controles de rendimiento. Haz de ellos un
evento de control de la agenda.
8. Liberar Da rienda suelta a los extraos. Contrata con la
vista puesta en el comportamiento aberrante.
116
9. Pagar Pon tu dinero donde est el talento. Revisa tu

sistema de compensaciones y asegrate de que no recortas
gastos en los lugares inadecuados. Mantra: lo que se paga
bien se hace bien.
10.
Inspirar Lanza una gran bsqueda y los hroes de esa
bsqueda arribarn en su estela. Las personas grandes se
sienten atradas por los grandes retos. De manera que pon el
b aremo por las nubes
Re imagine! Excelencia en los negocios:

Nuevo su concepto de excelencia comercial
En 1982, Tom Peters y Bob Waterman publicaron el libro In Search
of Excellence, en el que presentan ocho ideas bsicas
relacionadas con el xito a largo plazo:
1. Prefiera la accin sobre la planificacin.
2. Mantngase cerca del cliente.
3. Promueva una estructura empresarial descentralizada.
4. Autorice a la gente a ser productiva.
5. Agregue valor constantemente.
6. Concntrese en los procesos fundamentales y subcontrate todo
lo dems.
117
7. Mantenga una organizacin sencilla y un equipo de trabajo

pequeo.
8. Mantenga una cultura corporativa vigorosa, pero permita la
innovacin.
La bsqueda de la excelencia es ms una travesa que un punto de
llegada.
liderazgo comercial
En estos tiempos de caos y locura, an estamos aferrados al
modelo segn el cual el gerente da las rdenes y tiene todas las
respuestas. En una poca en la que el valor surge de la creatividad
y la iniciativa, es recomendable un modelo de gerencia que sea
ms abierto e innovador, y menos rgido. Con esto en mente,
debemos considerar que los buenos lderes:
1. Reconocen que no poseen todas las respuestas y crean
oportunidades para que la gente desarrolle sus propias
habilidades y se distinga.
2. Dirigen el talento hacia reas rentables.
3. Conocen las paradojas del negocio y son capaces de determinar
cundo es conveniente esperar y cundo es mejor actuar.
4. Son optimistas.
5. Se preocupan por los detalles que podran significar la
diferencia entre el xito y el fracaso. 6. Rinden homenaje a los
rebeldes y a los pensadores originales, promueven a las personas
extraas con habilidades particulares
7. Se preocupan por el desarrollo de habilidades y por el
entrenamiento de la nueva generacin de lderes.
8. Impulsan sus organizaciones a travs de la creacin de nuevos
mercados, adoptando nueva tecnologa y aprendiendo cosas
nuevas.
9. Son buenos cuenta cuentos.
10. Disfrutan liderar porque se conocen a s mismos.
118
11. Se concentran intensivamente, pero saben cundo tomar un

receso.
12. Expresan su entusiasmo.
13. Viven la marca.
14. Saben cundo renunciar y dejar su legado intacto.
15. Hacen lo que realmente es necesario.
50 reglas de liderazgo de Tom Peters en su libro re-imagine:
1. los lderes crean oportunidades
2. Los lderes dicen "no lo s"
3. Los lderes pocas veces son los que hacen mejor las cosas
4. Los lderes son desarrolladores de talento
5. Los lderes son visionarios
6. Los lderes son "mecnicos del beneficio"
7. Los lderes entienden que... todo depende!
8. los lderes prosperan en la paradoja
9. A los lderes les gusta el jaleo
10. Los lderes hacen
11. Los lderes repiten
12. Los lderes saben cundo deben esperar
13. Los lderes estn cabreados
14. Los lderes son optimistas
15. Los lderes transmiten un gran propsito
16. Los lderes atienden a detalles logsticos
17. Los lderes se meten al lado de la accin
18. Los lderes honran a los rebeldes
19. Los lderes se juntan con los fanticos
20. Los lderes promocionan demos inslitas
21. Los lderes cometen errores
22. Los lderes cometen grandes errores
23. Los lderes crean culturas libres de culpa
24. Los lderes rompen barreras
25. Los lderes olvidan
26. Los lderes son fanticos del talento
27. Los lderes cran otros lderes
119
28. Los lderes generan confianza

29. Los lderes son especialistas en las relaciones
30. Los lderes son entusiastas de la creacin de redes de
relaciones
31. Los lderes conectan
32. Los lderes catapultan sus organizaciones en la estratosfera del
valor aadido
33. Los lderes crean mercados nuevos
34. A los lderes les gusta la tecnologa
35. Los lderes son vendedores extraordinarios
36. A los lderes les gusta la poltica
37. Los lderes dominan sus organizaciones
38. Los lderes son grandes aprendices
39. Los lderes son grandes actores
40. Los lderes son grandes narradores de historias
41. A los lderes les gusta liderar
42. Los lderes se conocen a s mismos
43. Los lderes aceptan la responsabilidad
44. Los lderes se centran
45. Los lderes toman descansos
46. Los lderes expresan pasin
47. Los lderes son la marca
48. Los lderes saben cundo dejarlo
49. Los lderes llevan un nio dentro
50. Los lderes hacen las cosas que importan
120
En conclusin
Pese a todo el impacto de la obra de Tom Peters, recibi, sin
embargo, algunas crticas. Particularmente cuando algunas
de las empresas descritas por l como de excelencia en su
investigacin, fueron a la bancarrota y desaparecieron.
Peters respondi a sus crticos con una tercera obra:
"Prosperando en el Caos" (Peters, 1988): donde fundamenta
la fructfera tesis de ENTENDER LA EXCELENCIA NO EN
TRMINOS DE UN ESTADO, SINO COMO UN PROCESO.
Al decir de Tom Peters, esta obra constituye un manual para
la revolucin en la gestin empresarial.
La idea fundamental consiste en que la excelencia no es una
meta a alcanzar, es decir, un punto que se alcanza para
mantenerse en l; sino una forma de vida de determinadas
organizaciones, que nunca se conforman y que buscan
constantemente el perfeccionamiento.
121
BIBLIOGRAFIA
PASION POR LA EXCELENCIA, Tom Peters y Nancy Austin.
Editorial: Folio.
EN BUSCA DE LA EXCELENCIA: Experiencias de las
Empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos,
Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr. ( 1982)
Editorial Norma
http://www.wobi.com/es/blog/innovacion/tom-petersla-excelencia-las-personas-y-la-innovacion
http://www.wobi.com/es/blog/innovacion/el-top-10-dela-innovacion-de-tom-peters
http://www.empresasypersonas.com/2007/05/tompeters-el-liderazgo-y-la-innovacin.html
122

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UNIVERSIDAD NACIONAL

MAYOR DE SAN MARCOS

CICLO ACADMICO: 2016 I

ALIAGA ESTRADA, Carlos

Algunas de sus obras son:

Pasin por la excelencia : caractersticas de las empresas lderes

Problemas al adaptar las concepciones clsicas y

Criterios para el xito

LAS 7 CLAVES DE LA ORGANIZACIN

2. VALORES COMPARTIDOS (SHARED VALUES)

LOS 8 ATRIBUTOS QUE

4. Estructura simple y poco

Los criterios de seleccin fueron los siguientes:

Destacar en crecimiento y buena salud econmica.

A continuacin a las compaas de las dividieron 6

Hacia una nueva teora:

ANALISIS QUE PARALIZA

Los empresarios esperan comprobar cmo les ira para

En las empresas excelentes se crean pequeos grupos

ni se sienta parte de la organizacin la a diferencia de las

LAS TORRES DE MARFIL ANALITICAS

El error de atribucin fundamental que tanto nos preocupa es

problemas. Por ejemplo Emerson, que hacen negocios por

Todos estamos de acuerdo en que los hechos hablan ms que

que cuenta las deducciones de todo esto son claras y se dice

obediencia fue que Milgram recogi de la calle a algunas

de madera prensada en el stano de un edificio ubicado en la

Liderazgo es ser visible cuando las cosas estn mal.

Es crear un equipo fiel, por lo alto, que hable con una

Es escuchar cuidadosamente la mayor parte del tiempo.

Es hablar con entusiasmo frecuentemente.

Es reforzar las palabras con una accin creble.

Es ser duro cuando es necesario y ocasionalmente usar

necesidad de trascendencia que nos une a todos e igualmente

De nuevo a las fuentes

crey que la luz estaba compuesta de partculas, luego lleg

Entonces nos enfrentamos hacia algo muy misterioso y es que

enseanza. Experimenta, comete errores, encuentra xitos

Fragmentacin Teora de los fragmentos: nos hemos convencido

HP habla tambin del sndrome de la mesa de al lado. Se refiere a que

Si uno no puede conseguirlo con claridad en una pgina, no es probable

A largo plazo es beneficioso: los beneficios que recibe Frito-Lay

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