Actividad 1.

Importancia de la ingeniera econmica

En esta actividad compartirs situaciones econmicas en la industria del software que
impliquen un proceso de toma de decisiones. Para ello, tu Docente en lnea te har llegar
las instrucciones necesarias, una vez que cuentes con las instrucciones, realiza estos
pasos:
1. Identifica los elementos de un proyecto informtico.
2. Describe su aplicacin en una organizacin mencionando el rea de la
organizacin en la cual se aplica o se aplicar el tipo de proyecto.
3. Elabora los pasos para la toma de decisiones en un proyecto informtico.
4. Identifica los elementos de anlisis econmico en los pasos para la toma de
decisiones.
5. Ingresa al foro y participa mencionando las caractersticas del proyecto
informtico, su relacin con el rea donde se aplicar as como los elementos
econmicos de toma de decisiones que identificaste.
6. Sigue el curso de participacin que indique tu Docente en lnea.
7. Ingresa nuevamente al foro y revisa las participaciones de dos de tus
compaeros. Responde a las participaciones de tus compaeros sealando:
semejanzas, diferencias y aportaciones a tus propios conceptos.

Proyecto informtico:

Definicin de las necesidades:

La idea de desarrollar un nuevo sistema surge cuando el usuario reconoce que tiene problemas con los
medios con que cuenta actualmente para llevar a cabo su trabajo. As comienza esta fase que trata de
reemplazar el sistema existente (ya sea manual o automatizado) por otro. En esta fase interviene totalmente el
usuario.

Anlisis:

Es la fase de diseo externo. Consiste en cuestionar al usuario sobre qu hace el sistema, qu caractersticas
extras l quiere en su nuevo sistema y qu restricciones debe satisfacer. La salida del anlisis debe incluir una
especificacin funcional y un anlisis estructurado que contiene los requerimientos para el nuevo sistema, los
cuales el usuario debe leer, analizar y sealar lo que l quiere.

Diseo:

Es la fase de diseo interno. Consiste en definir cmo organizar lo anterior de forma adecuada para la
ejecucin. Incluye la realizacin de diagramas de estructura, explicaciones del programa, etc.... (Diseo
preliminar). Posteriormente se lleva a cabo un diseo detallado donde se describen las especificaciones de los
mdulos

Codificacin:

Es la fase de programacin o escritura del cdigo. Lo que se produce en el diseo se lleva a cdigo.

Prueba:

En esta etapa se planea el diseo de casos de prueba con el fin de "asegurar" el correcto funcionamiento del
sistema.

Validacin:

En esta etapa se valida lo que se desarroll en la etapa de pruebas, para finalmente la entrega del sistema en
su correcto funcionamiento. Adems debe cumplir con los requerimientos estipulados por el cliente.

Mantenimiento y evolucin:

En esta etapa se hace el manteamiento correspondiente al sistema y adems mejorar algunos procesos para
para su correcto funcionamiento.

La aplicacin dentro de las reas corresponde directamente del tipo de proyecto informatico que se requiere
ya que existen los siguientes 5 tipos:
1. Sustitucin o actualizacin de un sistema existente de procesamiento de datos por otro automatizado,
basado en equipo de computacin para el procesamiento de informacin.
2. Elaboracin de software para la venta al pblico en general.
3. Elaboracin o desarrollo de sistemas de informacin para uso especfico dentro una empresa.
4. Desarrollo de sistemas de informacin para reas especficas dentro de las empresas, como la venta de
productos de empresa a empresa y manejo de proveedores de Internet.
5. Desarrollo de sistemas informticos de alta complejidad, como los expertos de inteligencia artificial.

La toma de decisiones est presente en todas las fases del proyecto, desde su concepcin con el anlisis de
factibilidad, pasando por la planificacin, la ejecucin y el proceso de cierre del proyecto.

En todos los subprocesos existen un conjunto de conceptos vlidos para la toma de decisiones, que se
desarrollan a continuacin:

La toma de decisiones la desarrolla el hombre a partir de la informacin sobre el problema identificado que
brinda el sistema.

 Es muy importante identificar el problema para desarrollar la toma de decisiones. Esta puede ser morosa,
arriesgada, estratgica, tctica y operativa dependiendo del tipo de problema y el nivel de informacin.

La toma de decisiones para la recuperacin del atraso en un corte, puede ser evaluada por un balance de
recursos, compresin del proyecto, uso de la ruta crtica, entre otros factores.

La toma de decisiones responde a una estrategia establecida de prioridades por proyectos y por tareas,
dentro de un programa, repositorio de proyectos o un Fondo de Recursos Compartido.

La toma de decisiones se realiza en consulta con lo definido en el contrato.

La toma de decisiones estratgicas se desarrolla en funcin del comportamiento, diagnstico, los indicadores
y las tendencias en los cortes del seguimiento y control que se ejecuta en todos los subprocesos.

Un apoyo importante lo constituye la base de datos de proyectos concluidos en la que se encuentran

reflejadas las experiencias anteriores en la ejecucin de los subprocesos del proyecto .
Es posible mediante un motor de bsqueda encontrar la informacin relacionada con el problema o la
situacin en anlisis, evaluar las soluciones brindadas con anterioridad y tomando como base las mismas,
proceder a la toma de decisiones en el "conflicto" actual, siempre que el tiempo lo permita. Al concluir el
proyecto, se guarda en la base de datos y este a su vez contribuye con el sistema de gestin de
conocimientos de los proyectos.

La toma de decisiones en un corte I genera ajustes que inducen nuevas situaciones que se presentarn
posteriormente y que es importante identificar. Si aplicando una tcnica adecuada se pueden detectar los
nuevos conflictos, proceder con tiempo suficiente al estudio de su solucin y ajustar el sistema para
resolverlos con anticipacin, el xito de la direccin estratgica por proyectos est garantizado.

Seleccin y estudio de alternativas para la toma de decisiones

Entre los principales mtodos de evaluacin se sitan la Ponderacin Lineal, el Anlisis Jerrquico, las
Relaciones de superacin, el Mtodo iterativo DELPHI.

Las tcnicas de evaluacin por el mtodo de multicriterio constituyen una herramienta importante para la
direccin de las empresas, con el objetivo de definir las estrategias de prioridades en la ejecucin de los
proyectos y la toma de decisiones en la solucin de conflictos en los cortes. Los mtodos de decisin
multicriterio discretos se utilizan para la evaluacin y seleccin de un nmero finito de alternativas de solucin.
Los Mtodos de Decisin Multiobjetivos (MDM) consideran que no existe una alternativa nica que satisfaga
todos los requerimientos y restricciones de las variables que intervienen en el anlisis complejo de la toma de
decisiones. Lo que normalmente se presenta es un conjunto de alternativas factibles, que requieren de un
apoyo de los mtodos numricos para brindar los elementos necesarios a los directivos para la toma de
decisiones. Estas alternativas dependen en algunos casos de las ponderaciones y los criterios empleados en
el anlisis.

El mtodo de Ponderacin Lineal consiste en construir una funcin de valor lineal para cada una de las
alternativas. Es un mtodo que puede resultar til y depende de la escala de medida de las evaluaciones y de
la asignacin de pesos a los criterios. Para cada alternativa, se calcula la suma de los productos de las
calificaciones obtenidas con respecto a cada criterio por el peso atribuido al criterio en particular.

Las ponderaciones Wj pueden ser evaluadas de forma cuantitativa o cualitativa. Requieren determinar si son
crecientes o decrecientes, mximos o mnimos. En todos los casos se buscan equivalencias cuantitativas que
permitan normalizar los valores en un rango uniforme que facilitan la interpretacin de los resultados.

El desarrollo del modelo en su proceso de clculo requiere del apoyo de una matriz de decisiones en el que
estn recogidas las diferentes alternativas A11, A12, , Anp con la evaluacin de los criterios, que
multiplicados por la matriz de ponderacin de los criterios W debe brindar un valor numrico representativo del
valor relativo S de cada una de las alternativas evaluadas, que con el anlisis de sensibilidad puede brindar
distintas soluciones para facilitar la toma de decisiones. La Figura 2 muestra la forma de proceder.

Las tcnicas de multicriterio se utilizan para la evaluacin y seleccin de un nmero finito de alternativas d e
solucin, que pueden ser empleadas tanto para distintos proyectos como para alternativas dentro de un
mismo proyecto.

Luego del breve recorrido por algunos de los principales mtodos de evaluacin de alternativas para la toma
de decisiones y expuestos algunos conceptos vlidos de esta, que son comunes a todos los subprocesos, se
procede a caracterizar la toma de decisiones en cada uno de estos subprocesos.

La toma de decisiones en el subproceso de concepcin

El subproceso de concepcin tiene un conjunto de decisiones lgicas en su representacin descriptiva, que

conducen a un proceso cclico y repetitivo en funcin de garantizar la calidad del mismo, en el tiempo previsto,
en el marco del presupuesto. Dentro de estas decisiones se destacan por prioridades el anteproyecto, el
estudio de factibilidad con el conjunto de indicadores propios que incluye el perodo de recuperacin, el Valor
Actual Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR) y Costo /Beneficio; el Contrato, el Proyecto Tcnico, entre
otras. Este proceso tiende a extenderse en proyectos de gran alcance por no desarrollar un cronograma inicial
con calidad, que permita su seguimiento y control. En esta fase se puede decir que se toma una de las
principales decisiones del proyecto: ejecutarlo o no. La base de datos de proyectos terminados permite ganar
en la calidad del proceso y viabilizar su ejecucin.

La toma de decisiones en el subproceso de planificacin

En la etapa de concepcin se define el qu hacer, en la planificacin se desarrolla la estrategia de solucin al

problema planteado, la forma de cmo obtener los resultados para dar respuesta al qu hacer. La
determinacin del con qu, responde a los recursos humanos, materiales y equipos necesarios para
garantizar la secuencia tecnolgica, en determinar los recursos necesarios para resolver el cmo aplicando
las tecnologas y procedimientos. Cundo, es el cronograma de ejecucin de las acciones. El dnde define las
condiciones medio ambientales donde se desarrolla el proyecto. La planificacin es el proceso donde se
asignan los recursos con criterio de optimizacin, con el propsito de obtener los resultados y beneficios en
cumplimiento de los objetivos propuestos en funcin de las necesidades del cliente. Esta etapa se desarrolla
teniendo presente todas las definiciones dadas en el proceso anterior donde se tomaron decisiones para
definir los objetivos, el presupuesto, los contratos, el alcance, la calidad y la configuracin, con las hiptesis y
anlisis de riesgo en funcin de los requerimientos del cliente. La calidad del proceso de planificacin

depende de la calidad del proceso de concepcin del proyecto. La ingeniera de detalle est en funcin de la
ingeniera bsica. Cada pregunta requiere de una respuesta a partir de un conjunto de toma de decisiones.

La planificacin tiene dos momentos fundamentales, uno a nivel del proyectista que desarrolla la
documentacin del proyecto y otro en la preparacin del proyecto tcnico ejecutivo en coordina cin con el
ejecutor y el suministrador bajo la supervisin del director de proyecto. El proyectista desarrolla la Estructura
de Desagregacin de Tareas y subproyectos con anlisis de recursos, variantes con evaluaciones y otra con
la ayuda de los diagramas de barras, curvas de distribucin de recursos, balance, ajuste, curvas de
suministro, flujo de caja y programacin en el fondo de recursos compartido para la ejecucin del proyecto.

Durante la planificacin del proyecto definitivo se presentan distintas variantes que es necesario evaluar con el
uso de los indicadores a partir de los cuales se toman las decisiones. La aprobacin de la planificacin para
proceder al cronograma de ejecucin requiere de una toma de decisiones donde se evalan de forma integra
da los indicadores.

El cronograma para la elaboracin de la documentacin de proyecto siguiendo una secuencia lgica

determinada se puede desarrollar por parte o en tiempo real con una integracin slida que garantiza mayor
calidad. En este proceso se toman decisiones definitorias, pues se determinan los presupuestos y
financiamientos para ambos subprocesos con las curvas de demanda y suministro de los recursos para
elaborar los cronogramas que requieren una aprobacin. La planificacin requiere de una eva luacin
integrada de todas sus acciones con una toma de decisiones ejecutiva que garantice la calidad necesaria,
para entrar luego en la ejecucin.

La toma de decisiones en el subproceso de ejecucin

En el subproceso proceso del control de ejecucin, se desarrolla la evaluacin de proyectos, haciendo uso de
la lnea base, de progreso y seguimiento, con tcnicas de diagnstico y pronstico, que brindan los elementos
necesarios para la toma de decisiones en funcin del cumplimiento de los criterios de medida en los hitos
programados, con vistas a desarrollar la toma de decisiones apoyadas por el anlisis econmico y el flujo
financiero. El correo electrnico, los servidores y las redes informticas, brindan un soporte importante para la
comunicacin entre los participantes la gerencia y los directores de proyectos.

La toma de decisiones en el Mtodo de los Tres Cortes

La toma de decisiones es el aspecto de mayor importancia en la ejecucin del proyecto. La toma de

decisiones en el corte I se caracteriza por ser estratgica en funcin de los objetivos generales de proyecto.
Las decisiones operativas diarias en el intervalo A se toman con la informacin disponible en el corte anterior y
las actualizaciones del mismo.

La toma de decisiones en el Mtodo de los Tres Cortes es el evento final de un proceso que se inicia en el
anlisis del comportamiento en el intervalo A, la toma de decisin anterior, el diagnstico en I, el pronstico en
los prximos cortes sobre la base de datos simulados y la evaluacin de alternativas. La Figura 4. muestra el
mtodo de los tres cortes desarrollado en el curso de Direccin Integrada de Proyectos.

El intervalo B brinda informacin importante para la toma de decisiones en el proceso de definir el plan de
trabajo del ejecutor a partir del aseguramiento de las tareas en el mismo.

La combinacin de la lnea de progreso con la tabla de seguimiento brinda los elementos para el anlisis de
los conflictos ms representativos en los cortes programados de los proyectos y proceder a la toma de
decisiones.

Balance financiero. Permite definir la toma de decisiones en la entrega de financiamiento al concluir un

entregable.

Los indicadores en la toma de decisiones

El comportamiento de los indicadores en los cortes brinda informacin importante para la toma de decisiones
atendiendo a su estructura, los criterios de medida y las evaluaciones. Las afectaciones quedan reflejadas en
las Actas de Adjudicacin de Atrasos con Incrementos de Costos Fijos, como las evidencias de los
incumplimientos en los contratos hipervinculadas a las atareas afectadas en el cronograma.

Costo. Requiere de un anlisis integral de los ndices y variables que inciden en el costo. El resto de los
indicadores segn su estructura inciden en el costo.

Tiempo. La ruta crtica y el cumplimiento de los cronogramas, la calidad, la logstica y el desempeo, inciden
en el tiempo.

 Calidad. La toma de decisiones requiere del uso de la documentacin normalizativa, los criterios de medida y
la evaluacin de las tareas.

Logstica. Requiere de las curvas de demanda, los suministros, los presupuestos, la calidad, el plan de
trabajo de suministrador y el contrato.

Desempeo. El comportamiento de la fuerza de trabajo juega un papel principal en la toma de decisiones.

Alternativas para la toma de decisiones

Posibles decisiones en incrementos de tiempos en las tareas.

Simulaciones. La toma de decisiones requiere de un anlisis de sistema simulado que permita detectar los
posibles conflictos inducidos. En ocasiones es importante disponer de tiempo suficiente para la
caracterizacin de los conflictos pero las decisiones morosas pueden inducir otros conflictos. Por otra parte,
las decisiones con falta de informacin, no se corresponden con la solucin que requiere el conflicto. En cada
caso es necesario precisar qu se requiere y proceder de acuerdo con las caractersticas de las mismas. Esto
forma parte de la experiencia del director del proyecto en la toma de decisiones.

Cuando se procede a realizar los ajustes a partir de las soluciones en los cortes, se originan afectaciones en
el sistema que generan otros conflictos. El ajuste se propaga en el sistema afectando a los procesos y
cadenas de tareas en funcin de la secuencia de ejecucin estructurada. En estos casos se procede a simular
el sistema en busca de los nuevos conflictos y sus afectaciones. Como es lgico, los conflictos se originan en
fechas posteriores a la fecha de corte, por lo que el factor preventivo es de gran importancia para lograr
encontrar las soluciones a los conflictos antes de que ellos ocurran. En el fondo de recursos compartidos el
ajuste de un proyecto puede incidir en otros y por tanto es necesario simular los mismos para detectar los
conflictos y proceder a la solucin de los mismos.

Contratar los recursos. En la solucin de conflictos donde no es posible un balance de recursos por
disponibilidad se evala la posibilidad de contratar el mismo con la posible afectacin en costo, comparada
con la afectacin del costo del proyecto por incremento de tiempo.

Es preferible estudiar y tratar de resolver los prximos conflictos que se presentarn en los proyectos a los
ajustes producto de la toma de decisiones, que estar enredado con los problemas de ayer que no han sido
resueltos en los momentos actuales. Los procesos de diagnsticos, simulacin y pronsticos contribuyen con
la aplicacin de las tcnicas de direccin preventivas. Esto no significa que se eliminen los conflictos del
momento, los tcticos y operativos, pero s se puede asegurar que stos pueden ser reducidos.

Las curvas de distribucin de recursos claves compartidos en la direccin por proyectos, permiten identificar
rpidamente los conflictos perspectivos ya que se destacan en rojo, indicando una necesaria asignacin de
recursos o un balance de carga/capacidad para resolver el conflicto. En ocasiones es preferible reducir el
marco de utilidades subcontratando el trabajo a otra empresa, que perder credibilidad e imagen en el entorno
del mercado por no cumplir con los requerimientos de tiempo del cliente. El sistema aporta toda la informacin
necesaria para tomar la mejor decisin en cada caso, aplicando las tcnicas adecuadas con el auxilio de las
herramientas informticas.

Uso de las holguras en la toma de decisiones

El enfoque sistmico y la optimizacin del tiempo, siguiendo una estrategia lgica de trabajo, con las
dependencias tecnolgicas y de recursos, permiten definir un camino crtico de mximo tiempo que define la
duracin del proyecto y otros caminos de menor tiempo que disponen de determinadas holguras. El empleo
de las tcnicas de investigacin de operaciones aplicadas al clculo del grafo, permiten definir la ruta crtica,
las holguras totales, libres y de interferencia, brindando la posibilidad de caracterizar los conflictos de acuerd o
con las holguras de las tareas. Si el requerimiento de tiempo necesario para resolver el conflicto es mayor que
la holgura total, la solucin del conflicto es de mayor importancia que otra en la que la holgura permite asumir
el requerimiento de tiempo.

En los conflictos con requerimiento de tiempo superior a la disponibilidad de la holgura, es necesario evaluar
qu es ms conveniente, si asignar el recurso requerido o dejar que el proyecto se atrase el tiempo previsto.
Esta misma situacin de conflicto puede presentarse en las tareas crticas, las que tienen holgura libre y las
holguras de interferencias. Las decisiones de asignar o no el recurso implican un costo y requiere de un
anlisis de alternativas en la que los costos juegan casi siempre el papel fundamental en la toma de
decisiones. En otros casos es necesario sacrificar parte de las utilidades en funcin de satisfacer al cliente y
mantener la imagen y competitividad de la empresa.

Cuando el conflicto se presenta en una tarea crtica con afectacin directa al proyecto, es necesario cuantificar
el monto econmico necesario en la tarea y compararlo con la afectacin econmica por el atraso del proyecto
y con estos elementos tomar la decisin correspondiente.

Cuando el conflicto es en una tarea con holgura, es necesario precisar la afectacin y compararla con la
holgura total, la libre y la de interferencia. En ocasiones es necesario realizar un balance interno de recursos,
un balance de carga/capacidad o una asignacin externa de recursos en dependencia del tiempo de
afectacin y las holguras.

En el balance de recursos es necesario determinar dnde estn los conflictos representados en la curva de
distribucin de recursos con zonas rojas, dividir la pantalla y en el diagrama de barras identificar las tareas
que ocasionan el conflicto con el objetivo de evaluar los criterios y seleccionar las tareas que sern
desplazadas o divididas. Los balances de carga/capacidad se ejecutan siguiendo esta lgica.

En todos los casos la necesidad de informacin para la solucin de conflictos es muy amplia y variada en
funcin de sus caractersticas. La integracin a nivel de empresa tomando el proyecto como base y el apoyo
de las TICs, permite compartir la informacin y hacer un mejor uso en funcin de la toma de decisiones para
resolver los conflictos.

Las rdenes de cambio en la toma de decisiones. Cuando sobrepasan determinados lmites, son fuentes de
conflictos dado que originan afectaciones imprevistas que generan problemas. Los ms frecuentes estn
asociados a falta de recursos materiales y humanos disponibles o previamente planificados. Otros estn
vinculados a incrementos de tiempo que generan aumentos en los costos y los riesgos.

Las rdenes de cambio surgen generalmente en las interacciones con el cliente, que normalmente se encarga
de establecer la relacin entre el desarrollo del entorno y el proyecto o toma ms conocimiento sobre el mismo
y pretende realizar nuevos cambios que generalmente introducen conflictos e incrementos de costos que
inciden en el presupuesto. Cuando las rdenes de cambio del cliente sobrepasan determinados valores stos
deben ser renegociables de acuerdo con las clusulas previstas en los contratos. En estos casos es
imprescindible estudiar bien y simular las afectaciones en el sistema para precisar su influencia en el mismo,
con el objetivo de evitar afectaciones no previstas por las rdenes de cambio. Las rdenes de cambio
introducen nuevas tareas no previstas en la lnea base que influirn en los valores de costos y usos de los
recursos no programados en los prximos cortes. Las rdenes de cambio son tambin generadas por los
proyectistas por ajustes tcnicos en los proyectos e indefiniciones en la etapa de concepcin que requieren de
la toma de decisiones.

La toma de decisiones estratgicas en el tablero de comando y el cuadro de mando integral

La Figura 9 muestra el reporte en un corte de los indicadores evaluados segn los criterios establecidos
permitiendo la evaluacin integral del proyecto segn las ponderaciones definidas.

La actualizacin sistemtica del resultado de los cortes en la base de datos de la Direccin Integrada de
Proyecto, con los indicadores reflejados en el tablero de comando, permite a los directivos de la organizacin
evaluar el comportamiento de los indicadores del proyecto, determinar las tendencias y con el diagnstico
desarrollar las proyecciones estratgicas a partir de la elaboracin de los pronsticos, con el propsito de
realizar la toma de decisiones en los cortes, con la validacin de la estructura funcional de la organizacin.

El uso del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard BSC) est muy generalizado en la literatura actual
y conceptualmente brinda una informacin actualizada del estado de los indicadores en un corte. El Cuadro de
Mando Integral alimentado por las evaluaciones del tablero de comando de los proyectos en los cortes,
permite realizar un diagnstico del estado de la organizacin con el propsito de tomar las decisiones
estratgicas correspondientes.

El mtodo del intervalo ponderado desarrollado en el libro de texto de la Direccin Integrada de Proyectos,
permite la evaluacin de un fondo de recursos compartido, un programa, una facultad y un departamento
entre otras organizaciones de proyectos, a partir del uso de los indicadores en las evaluaciones de los cortes
de los proyectos y las prioridades establecidas, para proceder a la toma de decisiones en el marco de la
organizacin, atendiendo a las perspectivas diseadas para el Cuadro de Mando Integral, donde las
evaluaciones de los proyectos tienen un peso importante en las decisiones estratgicas integrales de la
organizacin.

2.4 La toma de decisiones en el subproceso de cierre

El cierre del proyecto requiere de un cronograma ajustado a las necesidades de lograr la terminacin del
proyecto sin incrementos de tiempo.

En esta etapa la toma de decisiones va dirigida fundamentalmente a:

Obtener la aceptacin del cliente o del patrocinador.

Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la organizacin.

Cerrar las adquisiciones.

Anlisis economico

Bibliografa:
Recuperado de:
http://moseda.blogspot.mx/2012/10/introduccion-ciclo-de-vida.html
Laboratorio de Investigaciones en Gestin de Proyectos, Universidad de las Ciencias Informticas, Carretera a
San Antonio de los Baos, km 2 , Boyeros, Ciudad de La Habana, Cuba.