CASO DE ESTUDIO: Farmata Logstica S.A.

Farmata Logstica S.A, es una empresa de logstica y almacenamiento, que se dedica a

prestar el servicio a otras empresas.
Hace 15 aos comenz en forma de sociedad entre dos amigos, ambos Ingenieros, en
ese momento solo contaban con un depsito mediano donde se almacenaban artculos
de ferretera, luego el negocio se fue expandiendo y actualmente cuentan con un predio
de 2 depsitos de almacenamiento de diferentes envergaduras y dos grandes clientes que
le insumen el 90 % de toda la operacin, adems de un laboratorio pequeo.
A principios del corriente ao no lograron llegar a un acuerdo comercial con uno de los
laboratorios de mayor operatividad, lo cual desencadeno una crisis para la compaa, ya
que haba invertido en tecnologa de alta complejidad para poder expandirse y tomar
otras operaciones del mercado, pero esto, ya no sera posible.
Los socios ante la falta de uno de sus mayores clientes y el apremio de los gastos
tomados, encontraron la solucin en una muy buena oferta de compra de una
importante compaa farmacutica internacional Brafarma Co. En el contrato de
compra- venta acordaron realizar una auditoria general de cada una de las areas para
establecer el estado actual en el cual se encuentran cada uno de los sectores de Farmata
S.A antes de que se produzca el traspaso de mando.
Es en este contexto que el Departamento de RRHH de Brafarma Co. asume el
compromiso de realizar un relevamiento del personal en todos los sectores de Farmata
S.A.
Establecieron que en los primeros seis meses se relevaran los sectores de
Administracion de Personal, Almacenamiento y Logstica, Mantenimiento y
Departamento de Sistemas.

Resultado del Sector de Administracin de Personal

Este sector depende de la Gerencia de Administracion y Finanzas, que tambin
comprende los sectores de Facturacin y Cobranzas, Impuestos, Legales y Finanzas,
totalizando 15 personas. La Gerencia del departamento est a cargo del Cdor. Oscar
Valente que se est jubilando pero accedi a quedarse en la transicin. Oscar es una
Contador de 65 aos, quien fue reconocido CEO de empresas multinacionales
especializadas en logstica y almacenamiento; a los 60 aos renunci a un importante
cargo para bajar el nivel de exigencia y empezar a trabajar sobre su plan de jubilacin.
Se caracteriza por ser una persona muy seria, metdica y organizada llegando a la
obsesin; no tiene amigos dentro de la organizacin. Es muy exigente para con l y para
con los dems, pero siempre cumple con su palabra empeada y premia el esfuerzo
dentro de su direccin. Se preocupa por los problemas personales de sus dirigidos y est
al tanto de todo lo que pasa en la empresa aunque haya estado de vacaciones por un
1

mes. Es la persona con ms poder en la organizacin, inclusive ms que los propios

dueos. El controla el resto de las reas y no se hace nada que l no quiera, los mismos
dueos le preguntan a l sobre el rumbo a tomar, incluso la propuesta de fusin provino
de Oscar, contactndolo con el posible comprador.
El departamento de Administracion de Personal est a cargo del Dr. Franco Gumes
(abogado), de 61 aos. Gumes es un viejo compaero del Gerente Administrativo, lo
llev a esta empresa ya que es de extrema confianza, y para con el personal se muestra
muy duro y poco flexible. Su equipo est formado por 2 liquidadores, 1 administrativo
y 1 cadete. Hasta hace un ao eran 3 liquidadores, la contadora Cintia Moro renunci
tras denunciar malos tratos por parte de Franco, en la entrevista de salida mencion que
haca ms de 1 ao que vena tolerando la situacin de abuso de poder por parte de su
Jefe, se lo atribuy a que era la nica mujer del grupo, por lo cual le daban ms trabajo
que al resto y hasta hacia las tareas del cadete, cuando lo habl con Franco, el solo daba
pretextos y luego le quito todas las tareas por lo que estuvo los ltimos dos meses
sentada detrs de su escritorio sin nada para hacer y sintiendo que todos la dejaban de
lado. Nuevamente hablo con su Jefe y en este caso lo nico que le dijo era que ella ya
no estaba capacitada para realizar el trabajo, furiosa se dirigi a RRHH y present su
renuncia.
El departamento funciona como rea de liquidacin principalmente; no se realizan
ningn tipo de accin que tiende a motivar al personal. Su principal funcin es el
control de ausentismo, apercibir ante la menor falta y despedir en caso de que sea
necesario. El Dr. Gumes se muestra como una persona difcil para negociar, siempre
gana las discusiones, es severo al cumplir con la ley, tanto para liquidar los sueldos
como para apercibir, los empleados no se animan ni a pedir aumentos. Sin embargo, con
sus pares tiene un trato diferencial, siempre y cuando sean de su agrado.
Las disputas ms frecuentes se dan entre Gumes con el Jefe de Personal, Ricardo Costa,
ya que mientras este trata de motivar y dar respuesta a las inquietudes de los
empleados, buscar las mejores consultoras para implementar capacitaciones a bajo costo
para todo el personal, Gumes solo se limita a decir que pierde el tiempo en habladuras
con la gente, los empleados necesitan mano firme porque as era en sus tiempos y daba
resultados.
Por otro lado Valente hace odos sordos, mientras que Ricardo Costa ya tomo la
decisin de dejar la empresa.

Resultado del Sector Almacenamiento y Logstica

Almacenamiento: Integrado por 2 Jefes, 85 operarios y 5 administrativos de depsito.
Martin Solucio, Jefe de Deposito N1, de unos 34 aos y 3 aos de antigedad en la
empresa, comenz como administrativo de depsito y pasado un ao ya haba logrado
ascender a Jefe gracias a sus cualidades como lder. Martin se define a s mismo como
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entrador, capaz de acercarse a la gente, escuchar las problemticas y darles respuesta,

gusta de trabajar en equipo para sobrellevar los problemas del da a da, sabiendo cmo
administrar los tiempos y los recursos disponibles, estas caractersticas siempre le
dieron buenos resultados.
Sus colaboradores lo definen como una persona proactiva, que busca sobresalir, pero
aun as se responsabiliza por sus xitos y fracasos, adems todos valoran que defienda a
su grupo cuando surgen problemas.
Actualmente tiene 40 personas a cargo y la mayor dificultad la encuentra en poder
motivarlos para realizar el trabajo, ya que con los problemas organizacionales, todos
estn a la expectativa y les cuesta concentrarse, adems no tiene seguridad de que con la
venta todos permanezcan en su puestos, ni siquiera l.
Pedro Miguel, Jefe de Deposito N2, de 53 aos y 11 aos de compaa, tiene un estilo
diferente al de Martin, sus colaboradores ms cercanos lo describen como autoritario y
directivo, ante los problemas sigue los mismos lineamientos que desde hace 10 aos,
con poca flexibilidad apela siempre a imponer medidas disciplinarias como solucin a
cualquier problema, sin permitir salirse de la rutina diaria y controlando todo al detalle.
Todos los que trabajan con l, concuerdan en que se siempre busca influenciar y
mantener el control sobre el resto, como si buscara no perder su prestigio. Estas
caractersticas personales hacen a la mayor rotacin del depsito a su cargo, o a que los
empleados prefieran trabajar con Martin Solucio, lo que a su vez genera roces entre
ellos.
La mayor parte de los operarios de ambos depsitos, se encuentra desmotivado, no
solamente porque desde que la organizacin est en crisis baj la produccin, y con ello
la posibilidad de trabajar horas extras, sino tambin, porque temen que con la venta,
peligren sus puestos de trabajo en la compaa. Hasta el momento solo saben que la
empresa cambia de manos, pero nadie les informo sobre que pasara con ellos, razn por
la cual trabajan a desgano y pasan la mayor parte del tiempo especulando sobre qu
puede pasar y si tienen que dirigirse a los representantes sindicales en busca de
asesoramiento o ayuda.
Logstica: est a cargo de Pablo Ramirez. Pablo tiene 29 aos y es sobrino de uno de
los dueos, la cual parece ser la nica razn por la cual sigue en el cargo. Por debajo
tiene 2 supervisores: Pedro Milton, a cargo del turno maana y Domingo Prat,
responsable del turno tarde. Ambos de ms de 45 aos y de mucha antigedad en la
compaa, por lo cual ya conocen el trabajo al detalle. Su forma de accionar ante los
problemas es siempre la misma, y segn el lineamiento que estableci la empresa, en
sus inicios, en los manuales de procedimientos.
La operatoria del rea de logstica, es la siguiente: los pedidos llegan por sistema, se
preparan y van al sector de despacho donde se realiza un control y luego se cargan en
los mviles, si hay errores en el armado del pedido, se devuelven para que se vuelvan a
preparar correctamente. En medio de toda la operatoria, se completan las 5 planillas
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diferentes correspondientes a las devoluciones, los errores en el armado, los pedidos

entregados, los controles realizados y el mvil de despacho con los datos de chofer y
ayudante. El control de las planillas la realizan los supervisores, y pasado el primer
filtro las recibe Pablo Ramrez, quien debiera llevar un registro minucioso de cada uno
de las operaciones con indicadores de gestin para el seguimiento y mejora en la
operatoria del sector. Nada de esto ocurre, Ramirez, cuando lo sobrepasan los papeles
los pasa a la Administracin para que siga su curso, cualquiera fuese. Resulta evidente
que el sector entra en tierra de nadie una vez que Pablo toma la posta.
Este sector funciona de forma rutinaria y automtica, las tareas estn bien distribuidas
y cada uno se limita a hacer solo lo que le corresponde. Este modo de funcionamiento
resulta muy conveniente para Pablo, quien se ocupa de dar vueltas por el depsito dos
veces al da, terminada la ronda, vuelve a su oficina a tomar caf y leer el diario por
internet. Ante los problemas que puedan surgir Pedro o Domingo se harn cargo de
tomar las decisiones, ya todos saben que l no sabe nada del negocio y tampoco se
preocupa por aprender, lo cual se hace evidente tanto en el desorden administrativo
como en la burocracia con la cual se maneja. En consecuencia los roces de Pablo con el
Gerente Administrativo son ms que frecuentes.
Tambin, como resultado de su gestin, en el sector crece el ndice de ausentismo y en
cada control de stock siempre surgen faltantes o diferencias, el rumor que corre en el
sector es que no hay control despus de los realizados por Pedro y Domingo.

Resultado Departamento de Sistemas

Este sector esta compuesto por un Gerente de Sistemas, el Lic. Paso, de unos 50 aos,
quien tiene 10 aos de antigedad en la empresa e inicio todo el desarrollo del rea
informtica. Ingreso a la empresa por ser amigo de uno de los dueos, quien le pidi
ayuda para sistematizar las operaciones ya que l no tena los conocimientos para poder
hacerlo y porque necesitaba una persona de confianza. Fue as, como empez a
conformar su equipo de trabajo, primero, con algunos colegas conocidos y luego fue
incorporando estudiantes del rea con perspectivas de que puedan desarrollarse
profesionalmente y aportar valor agregado a la compaa, es por esto que busca
permanentemente la capacitacin de todos sus colaboradores, aunque, por la situacin
de la empresa desde hace ms de 8 meses que no puede contratar servicios externos para
su realizacin.
El Lic. Paso se caracteriza por ser una persona afable y comprometida con el trabajo,
sus colaboradores afirman que puede pasar horas metido en su oficina, absorbido por los
diferentes proyectos que quiere desarrollar, es as que pierde la nocin del tiempo, y hay
que avisarle que es hora de almorzar, por ejemplo. Sin embargo, siempre tiene tiempo
para escuchar la problemticas de su equipo y colaborar con el resto.

El equipo del rea esta formado por 11 personas, la gran mayora integrada por
estudiantes, jvenes de entre 23 a 30 aos y en un menor porcentaje por profesionales
del rea, de entre 35 a 48 aos.
Si bien se lo percibe como un equipo integrado y que logr establecer buenos lazos
sociales, no deja de ser notoria la diferencia entre ambas generaciones: los ms jvenes
son informales, desde la indumentaria hasta la forma en que expresan sus ideas y
opiniones, optan por entrar ms tarde y tomarse ms tiempo en los descansos. Los
inconvenientes que alguna vez surgieron en el equipo fueron por estos motivos, ya que a
los mayores les cuesta aceptar estas actitudes y formas de comportamiento de los
jvenes, ellos siempre cumplen con el horario y respetan las jerarquas y las normas de
la compaa.
En el rea de sistemas todos gozan de capacitaciones pagas para mantenerse
actualizados, horarios flexibles y hasta de trabajar desde la casa una vez por semana, la
nica regla que impuso el Gerente es cumplir con el trabajo en tiempo en forma.
Si bien estas condiciones resultan en una menor rotacin del rea, no son bien vistas por
el resto de los sectores que conforman Farmata S.A. lo que genera sentimientos de
recelo hacia el sector.

Resultado del Sector de Mantenimiento

El sector est integrado por un Jefe de Mantenimiento Sr. Macan, de unos 51 aos,
quien est en la empresa desde el inicio de la misma. Siempre se caracterizo por ser una
persona directiva, ameno a su modo, con la cual se puede mantener un trato cordial,
pero siempre distante. Ante los problemas escucha alternativas de solucin, pero
siempre opta por tomar las decisiones de manera autnoma y siguiendo su propio
criterio.
El equipo estaba conformado por 7 tcnicos, 4 especializados en diferentes reas
(electricidad, refrigeracin, mecnica, edilicio) y 3 ayudantes. En los ltimos tres meses
el sector se vio gravemente afectado por la crisis de la empresa, provocando un gran
malestar en el equipo de trabajo. Los problemas econmicos de la compaa no
permitieron la compra de repuestos para la realizacin del mantenimiento de las plantas,
ni la contratacin de proveedores externos a quienes se recurre cuando el trabajo los
excede, por estas razones la gran mayora de los trabajos quedaron a medio hacer y el
resto est sumamente retrasado o, no se realiz. Sin embargo, a pesar de estos
inconvenientes de pblico conocimiento, cada uno de los sectores sigue con los
reclamos hacia mantenimiento, ya que esto afecta al circuito operativo de toda la
empresa. Es evidente el clima de tensin en el sector generado por el roce con el resto
de las reas por las demandas de pedidos de service a los cuales no pueden atender, esta
situacin provoco que el equipo de Macan perdiera tres tcnicos especializados de
mucha experiencia. Al interrogarlos por los motivos de su decisin de dejar la empresa,
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comentaron: Nos cansamos de arreglar todo con alambre, llega un momento donde uno
se satura, siempre tratamos de hacer hasta lo imposible, pero si no te dan las
herramientas, no basta solo con buena voluntad. Antes de la crisis, todo era distinto,
tenamos materiales y trabajbamos bien, hasta Macan nos daba una mano para sacar el
trabajo adelante
El Sr. Macan sigue dando directivas, pero no materiales de trabajo, ni soluciones a
nuestros reclamos, seguro l sabe cul es la situacin, pero no nos informa, es
imposible trabajar as, yo no s si con el cambio de manos esto va cambiar, ni siquiera
es seguro que conservemos nuestros puestos de trabajo, y yo tengo una familia, necesito
estabilidad

RESUMEN DEL CASO

Author: Andres Lopez Astudillo
El caso aborda la problemtica del nivel de incumplimiento que se tiene en logstica y
alcanza a percibir el cliente por la falta de coordinacin en los procesos, por falta de
disciplina y prcticas que nos lleven a controlar el proceso de entregas, relata cmo es
un da normal y los errores generados por la falta de comunicacin y de planes de
trabajo que den a todo el equipo una directriz, es por ello que los colaboradores tomas
decisiones que generan inconvenientes mayores.
En la empresa se sabe cuales son los clientes objetivo, sin embargo no es claro para
todos los colaboradores, ya que no se cumple con los requerimientos exigidos para
convertirnos en proveedores exclusivos, es por ello que la compaa perdi un cliente
grande por no llegar a tiempo y ms grave an no se han tomado las medidas ni los
correctivos ante este fracaso.

CASO
Author: Andres Lopez Astudillo
La productora y comercializadora de pollo PIO PIO y MAS PIO, donde he ingresado
hace un mes como analista de procesos, actualmente dispone del rea de logstica
encargada de la toma de pedidos, alistamiento, despacho y transporte; cuenta con:
Milena quien se encarga de tomar los pedidos de T a T, mayoristas y algunos clientes
que llamamos especiales.
Erika quien toma los pedidos de los supermercados, es una de las personas que mas
tiene experiencia en su puesto de trabajo y que conoce los dems procesos, inici en la
empresa en el rea de produccin como operaria, as que conoce muy bien tanto el
producto, como a los clientes.
Carla es la persona encargada de revisar los documentos que deben entregar los
auxiliares de servicio como facturas, ruteros, notas crditos.
Contamos con Mauricio como analista de inventarios, el se encarga de generar en el
sistema a primera hora un inventario de todas las referencias y de revisar que las
bodegas del producto manejado como congelado y refrigerado estn de acuerdo al
kardex que arroja el sistema.
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Otros integrantes claves en el proceso logstico: Juan encargado de la canastillas (uno de

los activos mas grandes de la empresa), Paula encargada del rea del servicio al cliente;
Jimmi como facturador y Sandra, lder del rea, como supervisora de distribucin y
transporte.
De igual forma, esta compaa dispone de un turno de alistamiento y despacho en el
turno de la noche, que se compone de un supervisor, facturador y un grupo de cinco
personas encargados del despacho.
A continuacin, les contar situaciones que he visto en la empresa y al final presentar
una serie de reflexiones que considero se deberan realizar.
En esta empresa, la jornada inicia a las7 a.m., hora en que empiezan los verdaderos
problemas, normalmente suena el telfono y casi siempre es un vendedor preguntando
porque a su cliente no le lleg el pedido o porque no aparece facturado determinado
pedido; a esa hora difcilmente se da razn todos empezamos a tirarnos la pelota.
Erica inicia su jornada ms temprano que los dems, a las 5 a.m con los pedidos de los
supermercados, generando los archivos de pedidos para programar las referencias que
deben ser producidas; verifica los pedidos que se dejaron de despachar el da anterior,
para conocer cuanto inventario existe, debe contactar al lder del rea de produccin,
hoy como otro de los tantos das, procede a comunicarse con sta rea para preguntarle:
-vea corazn porque no se despacho al supermercado Ulimpus.
-no reina yo no tena ese listado que tena Castillo, usted no me pas eso y yo no lo
saque, si quiero se lo saco y enviamos eso ahora responde Julian, el lder de
produccin.
listo yo llamo a esta nia de Ulimpus para que lo reciba, sino lo dejamos para
maana, ah pero no hay carro en que despacharlo!!, mejor lo programo hoy y lo
enviamos maana, que dice?
En la oficina de operacin logstica, la jornada laboral se inicia a las 7am, como todos
los das, empieza el telfono de Sandra a timbrar, son los auxiliares de servicio, quienes
acompaan los vehculos para entregar el producto a los clientes; continuamente se les
presentan problemas por solucionar.
-vea doa Sandra, el almacn de los 7 Enanitos, me dice que si no tengo la relacin de
los pesos de las presas no me recibe y la factura dice muslos x 10 y aqu mandaron fue
alas, que hacemos? me voy o espero o que hago??? porque en el casino Bases me
reciben hasta las 7:30 a.m.
no, esprate enviamos esa relacin por fax, llamamos a la supervisora de los
supermercados para ver si puede hablar con el de recibo y no ponen tanto problema y
las alas las devuelve, pero entregue las otras referencias, le dice al muchacho de recibo
que en la tarde o maana le mandamos la factura corregida, en fin , usted me entiende lo
que le estoy diciendo
-ahh bueno seora, entonces me avisa.
Sandra: Erica por favor colabrame con la impresin del rendimiento de presas para
envirselos al supermercado, a los de la noche se les olvid mandarlo. No s que pasa,
si saben que tienen que mandar eso!!! sino no nos reciben! porque no lo hacen?, siempre
es lo mismo!. Colabrame con eso porfa!
Media hora despus Sandra llama por telfono a Paula y le pregunta si sabe si al
supermercado se le envi esa relacin.
-yo no se Sandra, no saba nada de ese documento, pero esprate pregunto,
( se
escucha al fondo del telfono ), Erica! tu sabes algo de un documento pendiente de
enviar al supermercado los 7 Enanitos?
-Si ya lo imprim pero no se ha enviado por fax, aqu tengo el nmero, debe ir dirigido a
don Alvaro.
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 porque no se ha enviado?
porque yo le estoy entregando el listado a produccin, a los tiqueteadores y no hay
quien lo haga, si voy a poner el fax quien entrega los listados? No puedo hacer las
dos cosas.
-como as Erica, venga yo envo ese documento (9:30 a.m). .. Sandra no se ha enviado
ese documento, ya lo voy a enviar por fax.
como as? Yo le dije a Erica desde temprano!! Colabrame con eso, esa ruta esta sper
retrasada, se me van a quemar los pedidos!! Nooo, otra vez !!
-ok Sandra, ya lo envo.
Finalmente y alrededor de las 10:30 a.m nos recibe el pedido este supermercado y la
ruta va supremamente retrazada, lo que indica devoluciones porque no llegamos a
tiempo, a los clientes.
Es ah donde el supervisor de ventas , Alex, comienza con la llamadera:
-ve Paula que pasa con el pedido de la empresa pastelitos, necesitaban ese pedido a las
8:00 a.m y mire son las 11:00 a.m y ese pedido no ha llegado, lo necesitan para el men
del almuerzo, que pas mujer?????
-Alex lo que pasa es que ese pedido estaba con los supermercados y en pastelitos se
retras la ruta, por eso no hemos llegado.
-no Paula, pero si en una misma ruta metemos los casinos con los supermercados, nunca
vamos a llegar, ustedes saben que los supermercados son muy demorados, aqu me esta
llamando el administrador, yo que mas le digo a este seor, de esta manera siempre
vamos a llegar tarde, hasta que le compran a la competencia y nosotros salimos, miren
otra forma de enrutar esos carros para cumplirle a todos, pero hgan algo ya!! Ah esta
los clientes de Jairo, a la tienda de Susanita desde el martes se le monto el pedido y hoy
jueves no se le ha entregado, esa seora esta furiosa y con razn! Que vamos a hacer??,
ah!! pero ese pedido llega o no?.
-si, Alex el pedido lo veo aqu en la ruta, y se envi de esa manera porque no tenemos
mas vehculos en que despachar, que hacemos??? Los tenemos que incluir en la ruta y
completar la otra.
no hermana as no podemos. A nosotros nos exigen clientes, nivel de ventas y
ustedes no entregan a tiempo.
-tranquilo mijo, vamos a ver que podemos hacer
Una vez ms suena el celular de Sandra.es otro auxiliar de servicio quien esta
realizando entrega de T a T.
-doa Sandra estoy hablando con don Argimiro me dice que no nos puede recibir porque
ya va a cerrar, el pedido era para entregar antes de las 12:00 m y ya son la 1:30 p.m,
adems el hizo 2 pedidos y hace un rato le vinieron a entregar uno, por qu no enviaron
todo en un mismo carro?.
-sabe que, lo mejor es que Hector siga la ruta, maana lo enviamos otra vez, le decimos
a Paula que llame al vendedor para que vuelva a montar el pedido y sale en la maana y
listo, que no moleste tanto.
adicionalmente continuamos con la ruta que se debe despachar en la tarde, pilas!!!
Super recomendado entregar de primero al cliente MOTORES S.A, no esperan a las
2:30 p.m. puntualitos!.
En medio del caos, aparece El gran jefe ( el Gerente General ), quien en voz alta dice:
por favor seores esta es la ltima oportunidad que nos dan para cumplirles a nuestros
clientes, sino nos sacan como proveedores, por favor seores!!!!, que el pedido salga
completo, auxiliares con tapabocas, cafia, bata, puntuales, por favor Sandra que esto se
cumpla. No se que pasa con ustedes, todos los das les digo lo mismo.que lata!!!!
Sandra: Mandemos a Carlos, l conoce esa ruta y tiene todo.
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siendo las 2:45 p.m una llamada del gran jefe. Sandra: me acaban de llamar, el carro
no ha llegado a MOTORES S.A, que pas??? No le dije a las 2:30 p.m.
-voy a llamar a Carlos, yo le dije primero MOTORES!, no se que pas.
Sandra hace una llamada telefnica a Carlos.
-Carlos usted donde esta? Por qu no ha entregado MOTORES, que pas?
-Doa Sandra primero fui a donde Mercy, porque en MOTORES me demoran mucho y
luego me coge la tarde, pero en 10 min. estoy all.
Como resultado de esta situacin perdimos uno de los clientes ms importantes y ms
grandes, debido a la falta de compromiso; cuando no llegamos tarde, el pedido va
incompleto o con referencias trocadas.
Efectivamente ese da todo el mundo estaba furioso, se realiz reunin con todo el
personal, nos jalaron las orejas a todos y de no ponernos la camiseta, no se podra
continuar en la compaa. Se produjo redistribucin de funciones, se cre el cargo de
supervisin de servicio al cliente.
De acuerdo a esta nueva situacin, todos mejoramos por una semana, pero pasado
los das, todo sigui como era antes:
-siga la ruta!eso si la ms larga
-entreguemos maana!, no importa
-no lo enviemos!, para qu
-local cerrado!, no importa
-cliente no tiene efectivo!, ya veremos cuando paga
Y as la situacin se repite una y otra vez, al finalizar del da, de todos los das el
nivel de devoluciones es alta, son aproximadamente 14 vehculos y la mayora por no
decir todos llegan con devolucin; cabe resaltar el salario de los auxiliares, es fijo, un
poco ms del mnimo.
En el da a da de nuestra operacin, es evidente que nuestra compaa no cuenta con las
mejores estrategias de distribucin en la ciudad de Cali, se presentan situaciones donde
a un cliente se le llegan 2 veces en diferente vehculo el mismo da, lo que hace
ineficiente las entregas, en resumidas cuentas es prdida de tiempo.
Mientras tanto en la oficina se siguen tomando los pedidos y que Dios quiera, sean
entregados.
Un dia cualquiera, a las 3:30 pm llama nuestro vendedor estrella Alex:
-Milena, por favor envale 180 kl de filete de 120 gr a la Casita de Sammy, para maana
a primera hora (la compaa no tiene primera hora!!!), en el sistema, (inventario que se
genera a la 5:30 a.m) aparece un inventario de 1.200 kl de esta referencia, no hay
motivo para dejarla de despachar!, ellos necesitan ese producto porque tienen un evento.
Milena efectivamente al terminar su jornada pasa los pedidos al rea de alistamiento,
para ser cargados por el turno de la noche y comiencen su ruta alrededor de las 5:00
a.m.
Oh sorpresa cuando al otro da Alex se da cuenta que a su cliente no le fue despachado
el producto, porque esta referencia estaba agotada. Claro!!! El llama bastante ofuscado y
pregunta :
-qu pas? Si haba un inventario alto en el sistema.
si Alex, ayer cuando consultaste efectivamente haba esta cantidad, pero recuerda que
este inventario se genera a las 5:30 a.m y ese producto es el que se separa durante el da
para cumplir con los dems casinos, cuando dictaste el pedido a las 3:30 p.m ayer, ese
producto fsicamente ya se haba despachado y produccin no ha pasado ms de esta
referencia a Logstica.
nooo!! como as!!!! y que pas con todo eso que haba en el inventario? Entonces voy
a llamar a produccin para que me colaboren sacando este producto para ser entregado
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en horas de la tarde, adems para esta semana habr un volumen alto de pedidos de
filete para los diferentes clientes, el casino el SOLAR mand la programacin del mes
y entonces no les vamos a cumplir, voy a llamar al Ingeniero ( Jefe de Planta ) para ver
como vamos hacer.
Procede a llamar al Ingeniero y este le responde:
-Alex, vamos a ver qu podemos hacer para levantar los stocks, pero es mucho para
maana, es posible que no le podamos cumplir a todos o con todo, es muy complicado a
qu horas va a salir esta gente, esperemos con que podemos cumplir, pero lo que
observo es que la capacidad de produccin actual es inferior a la demanda.
El Ingeniero procede a llamar a Sandra:
-por favor logstica, pseme un aproximado de cuantos kilos por referencia van a ser
pedidos, para determinar si la produccin actual va a poder cubrir esa demanda, para
saber cunto stock debo mantener y si la gente que tengo es suficiente. Por favor
colabrenme con eso porque estoy produciendo a la loca, produciendo lo que no se
necesita, de alguna manera tenemos que solucionar esto, necesito saber donde estoy
parado!!!!. Cuelga el telfono y se dirige a su asistente:
-Erica debemos realizar inventario el Domingo, es necesario que vengamos.
-Ingeniero yo tengo un compromiso, yo no puedo!
-Erica es necesario que realicemos esta actividad, de lo contrario no vamos a poder
cumplir.
-Ingeniero, si quiere squeme pero yo no voy a venir el domingo.
-Pues si seores, aqu las cosas son as!! Aqu manda quien quiere no quien debe!.
Y este tipo de comportamientos frente a los dems colaboradores, creo que nos llevan a
mantener desorden en el rea, donde no se siguen procedimientos, donde las
supervisoras del rea no se concentran en el funcionamiento del proceso si no de las
tareas del da a da, conllevando a perder el norte, a cometer ms errores, a mantener
niveles de incumplimiento al cliente que conlleva a que la empresa pierda clientes, un
golpe dura para la compaa.
Normalmente, cuando en una empresa si algo no funciona, a lo primero que le echan
mano es al personal, pues , en esta empresa ocurri lo mismo, la Gerencia decidi llevar
a cabo una poltica de choque, traducido en recorte de personal porque estn sobre
pasados en unos cuantos milloncitos.
Este recorte se realiz despidiendo 50 personas de la compaa, entre el nivel operativo
y de supervisin; como resultado tenemos mas trabajo, con menos gente, adicional en
un ambiente de desanimo generalizado, con grandes incertidumbres; lo que dio como
resultado una operacin muchsimo mas retrasada, ahora si fue ciertocasi no le
llegamos donde los clientes!, algunos vendedores perdieron clientes al otro da de
aplicar esta poltica, estamos en un momento de ajuste y replanteamiento de la
operacin, porque de no mejorar en menos de 6 meses nuestra compaa se estar
cerrando.
Creo que es importante replantear el sistema de distribucin, de tal forma que nos sea
posible o ms fcil realizar una medicin constante de desempeo frente a nuestros
clientes, es necesario sentarse realmente a desarrollar estrategias de redes de
distribucin, replantear nuestro sistema de transporte y desarrollar mecanismo de
seguimiento al cliente, que permitan conocer las necesidades reales del cliente, conocer
sus inconformidades.
Seguramente identificando las rutas crticas, nuestros clientes objetivo se crearan rutas
especializadas, es decir, contar con una ruta para los casinos, donde su tiempo de
recepcin es corto, para lo cual le podramos llegar a tiempo; otra ruta para T a T, as
llegamos temprano a aquellas zonas rojas, ya que si no iniciamos temprano el vehculo
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podra ser victima de asalto, otro sistema de distribucin para clientes especiales,
clientes varios.
Adicional los vendedores deben negociar con algunos clientes para ampliar los horarios
de entrega o correr algunos para la tarde, debido a que la mayora se deben entregar
entre 8:00 a.m y 10:00 a.m, pues, a todos no les podemos llegar en el mismo perodo de
tiempo, para ello tendramos que contar con vehculos exclusivos para cada cliente y eso
es realmente imposible sin tener sobre costos muy elevados.
Es necesario plantear directrices, planes de trabajo, disear procesos y procedimientos
en cada puesto de trabajo, sensibilizar sobre el flujo del proceso y sobre tod,o hacerlo
cumplir; plantear polticas organizacionales y replantear funciones de los colaboradoras
para equilibrar cargas y sobre todo crear estrategias que conlleven a mejorar el
funcionamiento del rea y de la compaa.
Sera importante que en los puestos de trabajo haya rotacin para que todos estn en la
capacidad de asumir ciertas funciones de las reas de trabajo claves y as no sera
traumtica la operacin al momento de faltar un colaborador.
Tambin sera muy til replantear la informacin que arroja el inventario, por no ser
confiable o generarlo 2 3 veces al da, para que sea un dato mas aproximado de las
referencias disponibles para la venta.
Otro punto a tener en cuenta es recolectar informacin del histrico de ventas que
permita desarrollar e implementar un pronstico de la demanda, esto nos permitir
conocer el mercado, tener claro el comportamiento de las referencias y/o preferencias
del consumidor, adicional ser de gran utilidad para el manejo de inventario, que puede
darse por familias de referencias, de esta manera le daremos a nuestros clientes el
producto que necesita, en la cantidad que requiere y el da que lo necesita.
A lo anterior le podemos sumar la necesidad de capacitar a los colaboradores en
diferentes temas, entre los que son necesario servicio al cliente interno y externo,
trabajo en equipo, resolucin de conflictos, lo cual tendr como resultado un clima
laboral mas agradable, este proceso se fortalecera con un buen proceso de
comunicacin con los supervisores ya que no coordinan una lleva.

CASO
Author: Andres Lopez Astudillo
El recin posesionado Jefe de Materiales del Ingenio Margarita S.A., el ingeniero
Sigifredo Porras, acababa de redactar un correo electrnico citando a todo su equipo
para una reunin de carcter urgente maana a primera hora en la que se requera
revisar toda la gestin de compras e inventarios; a raz de lo que consideraba una
atencin excesiva e inquietante en su rea de parte de la firma antioquea de consultora
BEST, especializada en la optimizacin de los recursos financieros. Firma que haba
sido seleccionada y contratada en tiempo record por iniciativa de la presidencia con
unanimidad de la junta directiva del grupo empresarial al que perteneca el ingenio,
como la empresa pionera y ms representativa de la divisin azcar. En la
comunicacin Porras les peda a sus colaboradores que analizaran previamente y
llevaran a la reunin las posibles causas del incremento excesivo y en tan corto tiempo
del valor del inventario de la compaa, con esto pretenda poder realizar un diagnstico
acertado de la grave situacin a la que haba hecho referencia la semana pasada en una
comunicacin a todas las personas del rea. Este tema en especial lo vena preocupando
desde que empez a levantar las cifras del rea que le acababan de entregar, aunque
11

saba igualmente que deba atender aspectos relacionados con el servicio que se prestaba
los clientes internos del ingenio.
Porras senta que una vez los jvenes consultores de esta firma entendieron que en
realidad la Jefatura de Materiales (Ver Anexo 1), que depende de la Gerencia
Financiera, pese a tener este nombre, era la encargada de administrar las compras, los
inventarios y las bodegas, se haban vuelto demasiado exigentes con las solicitudes de
contestar cuestionarios de hasta cien preguntas y en pedir toda clase de datos e
indicadores. Lo que al ingeniero le preocupaba era que esta firma estuviese
confirmando las sospechas que tena desde que asumi la Jefatura hace ms de un mes,
sospechas que se resuman en concluir que la gestin de la Jefe anterior dejaba mucho
que desear, as esta persona hubiese sido promovida a la Gerencia Financiera. Es ms,
crea que dicha promocin tena que ver en realidad con aspectos coyunturales relativos
a la seguridad personal de uno de los dueos quien ocupaba dicha gerencia, y no a una
cuestin de buenos resultados.
El correo electrnico del ingeniero Porras gener un efecto inmediato en todo el
personal del rea haciendo que los tres compradores especializados, Piedad, Wendy
Vanesa y Jos Mara, se llamaran telefnicamente entre s y acordaran reunirse en la
cocina para tomarse un caf y hablar del tema de la prxima reunin. As mismo,
estuvieron muy de acuerdo en invitar a Darwin, el planeador de materiales.
La primera en hablar fue Piedad, la ms veterana de los compradores:

Ay no que pesar del ingeniero Porras, pobre hombre!, se ve muy preocupado por
todo lo que le va a tocar arreglar cierto?.

Claro amiga, es que yo si le digo una cosa ese nuevo sistema, el tal ERP, se pens
que iba a ser la gran cosa y hasta ahora nada de nada, yo no siento que me haya
optimizado el trabajo, al contrario por un lado tengo que andar corriendo a toda hora
porque a todos los que trabajan en esta bendita empresa les queda facilito hacernos
solicitudes y medirnos la gestin, no ve que los ingenieros estn dichosos con el nuevo
mdulo de produccin y mantenimiento del nuevo sistema; y por el otro lado sigo
comprando casi que de la misma forma. No me crea tan pendeja y con todo el billete
que cost ese sistema manifest Wendy Vanesa muy a su estilo frentero de siempre.

Y con lo que nos trasnochamos con esos consultores mexicanos. Bueno aunque lo
bueno si fue que nos compraron computador nuevo, (risas) dijo Jos Mara mientras
agitaba su caf con un cuchara para enfriarlo.

No pero a la parte seria s ha servido para mejorar la confiabilidad de los

inventarios y para tener informacin en tiempo real. O es que a ustedes no les gustan
los reportes que se pueden generar, lo ms de bonitos no y cada da le descubro cosas
nuevas. Pero sabe que Wendisita tiene razn, yo vengo trabajando igualitico que
antes. Ah los que deben estar contentos son los del rea contable y los de contralora,
a ellos muy seguramente si se les debi arreglar el caminado, como tambin se
implementaron los mdulos contable y financiero del ERP. sentenci Darwin.

Bueno pero venga, seriamente, ustedes que van a llevar a la reunin de

maana?. pregunt Piedad angustiada.

Que va! nada, o es que vos que has hecho para que los inventarios se trepen?
Eso lo que hay que hacer es echarle la culpa al tal ERP y a los ingenieros de las otras
reas que friegan por todo como nios chiquitos. deca Wendy Vanesa.

Pilas, pngase pilas, que el ingeniero Porras le gustan las vainas tcnicas y no la
carreta!. Yo si me voy a analizar qu puede estar cambiando ahora, no vaya a ser que
me la monten. manifest Darwin al tiempo que se retiraba y daba por terminada la
protocolaria reunin.
12

Mientras tanto en la oficina de Presidencia se llevaba a cabo tambin una reunin de

ltima hora en la que la voz predominante era la del Presidente

Entonces lo que yo veo es que en esta empresa se est desvirtuando la tesis

fundamental que sirve de argumento para invertir una millonada en un sistema ERP
como el que tenemos, y es que esa inversin se paga al aumentarse la productividad y
optimizarse los recursos del negocio. Porque aqu lo que est pasando es lo contrario,
nos gastamos una millonada en un sistema que nos est aumentando los inventarios a
unos niveles jams vistos en la historia de esta compaa. Ahora que mirs las cifras
Rodolfo Len te das cuenta, es que estamos por encima dos veces del Ingenio Tulipn
que muele un 30% ms que nosotros y por encima del Ingenio Astromelia que se nos
parece, no que vaina Deca con una visible molestia el Presidente del ingenio
mientras caminaba de una lado a otro bordeando la gigantesca y centenaria mesa de
juntas que tena en su oficina.
Rodolfo Len, el Primer Vicepresidente y Gerente General, habl apresuradamente:

No ser que a raz de la entrada del ERP se estn empezando a hacer los ajustes
necesarios en los niveles de inventario para operar con normalidad Bueno creo que
no aplica lo que acabo de decir porque antes no operbamos de forma anormal no.
Una vez concluy cay en cuenta que se haba escurrido en su silla.

S ole!. Cudate de hacer esos aportes insulsos. dijo Mara Lorena, la Contralora
General, con una leve mueca de sonrisa.

Lo preocupante del tema es que si no es por el informe de BEST no nos damos

cuenta rpido de lo que est pasando de forma puntual y en el corto plazo. Yo si vena
sintiendo dificultades en la liquidez que fue lo que en parte motiv la contratacin de la
firma. Ah pero es que como para la junta de esta empresa los inventarios
tradicionalmente han sido vistos como un indicador de solidez y respaldo. Ni siquiera
permitieron subastar en Junio la millonada que tenemos en chatarra. Ahora, quisiera
revisar maana mismo cules son las gerencias que ms tienen responsabilidad en el
crecimiento de los inventarios, me imagino que la de fbrica debe manejarlo muy bien
por el tema tcnico, no creo que pase lo mismo en la de campo. Y que se atengan todos
porque esta vaina me la justifican o me la justifican deca el Presidente.
Mara Lorena:

Adems doctor como el rea de materiales por no decir otras ms es tan pobre en
materia de indicadores, y las cifras que hablan de la gestin se miran vencidas cuando
se saca el tiempo para hacer comit.
Todos hablaban pero no dejaban de mirar el documento que tena en la mano el
Presidente y que an no les dejaba ver. Estaban pensando todos en cundo se los iba a
mostrar y como si les estuviese leyendo el pensamiento lo arroj con un excepcional
clculo, de forma que este aterriz justo en el centro de la mesa.
VER ANEXO A, en anexos del caso .
El Presidente:

Miren la segunda hoja, por eso es que me tiene tan preocupado el tema del ERP.
Aqu lo que hay es un problema de consultora e implementacin. Que se vayan
preparando los de materiales y los de sistemas. Ateneo como gerente de sistemas tiene
mucho que ver pues l deba armonizar de forma exitosa la migracin al nuevo sistema
maravilla. Aunque yo si quiero hablar con Doa Hilda porque ahora no slo es la gran
jefa sino que hasta el mes pasado era ella la que manejaba el rea. Adems, no es
explicable como teniendo este nuevo sistema y unos inventarios tan generosos,
seguimos escuchando quejas de ingenieros de fbrica, campo y cosecha sobre el
servicio de materiales, sobretodo se quejan de las demoras en la liberacin de
13

solicitudes de compra y como eso retrasa las diferentes operaciones. No no no, es que
por donde se mire esta viana huele feo.

Al pobre Porras le toc bailar con la ms fea no doctor. Bueno aunque segn
recuerdo el comit directivo lo propuso para el cargo por tener ms de 15 aos de
experiencia como jefe de produccin y como experto en calidad, adems que se haba
detectado la necesidad de manejar el rea de una forma ms tcnica. manifest Maria
Lorena.
Sin importar si los dems haban acabado de digerir las cifras o no Rodolfo Len pas a
la siguiente hoja sin vacilacin. Al tiempo que exclamaba levemente molesto:

No pues claro Presidente como no va a ser, en Agosto salimos en vivo[1], si es que

se ve justica la curva. Blanco es gallina lo pone Tenaz este tema Presidente, esto da
hasta para echar a alguien.
[1] Salir en Vivo: significa desmontar el sistema de informacin anterior y realizar las
operaciones en el nuevo sistema de informacin implementado.
VER ANEXO B, en anexos del caso
Al da siguiente en la oficina del Jefe de Materiales la reunin empez
puntualmente
Los primeros en llegar fueron Sagrario, la secretaria, y los auxiliares del almacn
Hamilton y Herminsul, seguidos del Jefe del Alamcn Agrcola Robeiro Robayo.
Posteriormente, llegaron Darwin y los tres compradores.

Listo! Empezamos? pregunt con entusiasmo Sigifredo dando apertura a la

improvisada reunin.

Falta Matamoros, no viene o que? pregunt Piedad, al tiempo que se revisaba a

profundidad el estado del esmalte en sus uas.

No. Est incapacitado. Pero Robeiro lo puede reemplazar pues l ha estado estos
das tambin al mando del Almacn General. sentenci Sagrario con total aplomo.
El ingeniero Porras carraspe levemente pues dada la premura con la que se haba
motivado todo esto senta que no saba bien por dnde empezar. Pero se llen de valor
y retom la palabra nuevamente manifestando lo siguiente:

S!, el objetivo de esta reunin ms que mirar las cifras del crecimiento en los
inventarios es evaluar las causas de fondo que estn generando esta situacin. Quiero
entonces que revisemos todos los factores posibles. deca el ingeniero Porras de
manera angustiosa.

Cules causas Sigifredo si es que para m es clarsimo: nosotros los compradores

nos movemos en funcin de las solicitudes de compra que generan directamente en el
sistema los usuarios o cuando tenemos un requerimiento planificado por Darwin.
manifest Piedad, la compradora especializada en repuestos de fbrica.

De acuerdo pero nosotros no podemos hacer de simples ejecutores, por no decir

digitadores; tenemos que acompaar nuestras acciones de mucho anlisis que nos
permita siempre optimizar el recurso. Esa respuesta no se la admito ni ahora ni
mientras yo est al mando aqu dijo el ingeniero Porras.
Como el ambiente se estaba poniendo tenso, a raz del comentario del Ingeniero Porras,
de inmediato Wendy Vanesa, apunt lo siguiente:

S, as suene feo, yo estoy de acuerdo con Piedad ingeniero, cul anlisis si

primero las solicitudes vienen listas y son ms una serie de exigencias que cualquier
14

otra cosa, el proveedor viene preasignado sin ninguna justificacin, la referencia que
solicitan es nueva y hay que codificarla por lo que no se tiene historia u otra
alternativa. Cuando la solicitud la hace un jefe hay que cotizarle demasiado, todas las
solicitudes tienen mxima urgencia porque creen que uno se va a demorar esta vida y
la otra o les va a comprar lo que no es, las solicitudes de Planeacin las pasa Darwin
con los parmetros de stock mnimo y mximo listos. Y segundo, a qu horas vamos a
analizar qu?, si an estamos procesando manualmente mucha informacin; usted
mismo se sorprenda cuando lo empezamos a capacitar de la gran cantidad de pasos y
secuencias que tiene la rutina de compras en el nuevo ERP.

Adems ingeniero en ese sistema tenemos mucha basura que le retrasa a uno el
trabajo cuando se hacen consultas, se generan reportes o listados. Con Darwin
veamos en estos das que hay ms de 20,000 registros de historia de compra que
sospechamos son obsoletos y no hemos mirado si pasa lo mismo con el catlogo de
proveedores. Lo triste del cuento sabe qu es? Que a subir supuestamente la
informacin del sistema anterior se le gast cualquier cantidad de tiempo con los
consultores mexicanos del ERP. manifest Jos Mara, quien llevaba cerca de 20 aos
comprando todo lo que requeran las gerencias de campo y cosecha.
Antes de que otra persona hablara Darwin se apresur a decir:

Ingeniero, yo si quiero aclarar algo y es que los usuarios, y me pasa ms con los
planeadores de materiales de mantenimiento de fbrica y con los analistas de refinera
y tachos, cuando solicitan crear una referencia de planificacin y consumo permanente
solicitan ah mismo que se cree con los parmetros de stock mnimo y mximo que ellos
consideran los ptimos. Yo vengo hace das revisando ciertas referencias y he ido
peluqueando mucha cosa que nos volara los niveles de inventario. Lo que pasa
ingeniero es que ellos no tienen claros los procedimientos de compra y no usan la
informacin del sistema para hacer solicitudes de planeacin consistentes. Y para
serle sincero yo siento que hay mucha libertad para pedir, o que lo digan los
compradores. (Ver Anexo 2).
Comentario que de inmediato aprobaron Socorro, Wendy y Jos Mara.

Vea ingeniero Porras yo quiero manifestar algo para confirmar lo ltimo que dijo
Darwin, y es que uno se da cuenta en el almacn, y lo hablbamos con Matamoros el
otro da, de cmo llegan materiales nuevos cuando se podran usar otros que tenemos
en stock hace tiempo, sobretodo pasa en los filtros, soldaduras, tubera y en general en
la clase de ferretera. Por otra parte, muchas veces se compran cosas por solicitud de
los ingenieros y nadie revisa que eso se consuma en cierto tiempo. Mejor dicho
ingeniero: como si esta empresa diera leche, me entiende? dijo Robeiro Robayo.

Tiene mucha razn seor, si usted mira, as sea por encima las cifras del
inventario, se da cuenta que hay a la fecha 5,600 millones de pesos sin movimiento
hace ms de un ao, pero que en su momento se catalogaron como planificables, es
decir, iban a ser de consumo permanente, y vea: ah estn quietitos. Ah pero de eso
nadie se acordar me imagino. (Ver Anexo 3). manifest con total propiedad
Sigifredo Porras, quien llevaba das enteros digiriendo cifras y reportes del ERP.

Otra cosa, cuando uno pregunta por ejemplo a la gente de fbrica por que estn
pidiendo tanto de ciertas referencias le dicen a uno que cuando las cosas no llegan con
problemas de calidad llegan tarde. Uno lo ve ingeniero, la programacin de entregas
casi nunca se cumple y hay ocasiones que hasta los proveedores traen lo que no se les
ha pedido. manifest Herminsul.

15


Aberrante!. Y en que clases de inventario pasa con ms frecuencia lo que usted
me est diciendo Herminsul?, porque el tema no es comprar para cubrirme ante una
mala gestin y uno hasta cierto punto los entiende no. dijo Sigifredo Porras.
A lo que ste de inmediato contest:

No pues ingeniero eso pasa mucho es con el rea de empaque, ms que todo en
los sacos para empacar azcar crudo y en los sacos de polietileno para refino, ah lo
preocupante es que eso vale mucha plata. Pero tambin de unos meses para ac pasa
con ciertos insumos qumicos, con lubricantes y con ciertas referencias de
instrumentacin. Y a uno le preguntan que por qu seguimos trabajando con
proveedores malos ingeniero, qu si los estamos sancionando.
En vista de que casi todos los presentes voltearon a ver a Darwin, este coment:

Claro que si uno se pone a ver muchas veces los niveles de stock de los sacos
para empacar se deben a que no hay una planeacin clara de produccin y muchas
veces se reempaca en funcin del despacho. El mes pasado con Wendy nos pusimos a
afinar un poco los parmetros de stock y el de logstica y distribucin de la gerencia de
mercadeo apenas se dio cuenta nos meti que vaciada y qu toc hacer?, volver a
dejarlos como estaban. Es que para ver lo malo de materiales no les gana nadie pero
para ver ellos que estn haciendo mal ah si ni hablar. (Ver Anexo 4).

Y con el tema de la clase 155 de lubricantes yo s apoyo en eso a Darwin porque

Pachito el de programacin y logstica de la gerencia de cosecha es pero bien
intransigente con sus requerimientos. (Ver Anexo 5). dijo Robayo.
Por otra parte, Wendy anotaba:

S, hay que reconocer que en la dos ltimas semanas se han presentando retrasos
en las liberaciones de las solicitudes pero yo por ejemplo tena una serie de inquietudes
relacionadas con el tema de las licitaciones con el proveedor sugerido por el sistema, y
me toc esperar a que la doctora Hilda llegara de viaje, porque como ella fue la que
recibi la capacitacin en ese tema cuando era la Jefe de Materiales.

Wendy y el ingeniero James de sistemas?, l no vena dando soporte en el mdulo

para esa compras? pregunt Jos Mara.

No si a James lo trasladaron a soporte del mdulo de contabilidad, y est de viaje

con la gente de contralora por todos los distritos. manifest Sagrario quien hasta el
momento haba tomado nota de forma silenciosa.

Seores muy preocupante todo lo que ustedes me manifiestan. Lo que me

pregunto es si con ERP o sin ERP tendramos estos problemas tan serios. Esto tiene
que arreglarse y rpido, las responsabilidades habr que detectarlas y ajustar la gente
sin vacilar. Para citarles un ejemplo del embrollo que tenemos les digo que he
escuchado en varias ocasiones durante esta reunin el tema de los stocks mximos y
mnimos, y me pregunto: dnde quedan todos los diferentes procedimientos de
verdadera planificacin de necesidades que tiene el ERP?. O es que eso es carreta?.
Yo no creo, por eso se pag y hay que usarlo gstele a quien le guste Si alguno tiene
ms que decir entonces prosigamos y si no me disculpan yo me retiro porque tengo que
tener las cosas muy claras cuando me llamen de presidencia. (Ver Anexo 6).
Una vez todos se acabaron de mirar entre s para ver si alguien tena otra cosa que decir,
el ingeniero Sigifredo fue el primero en pararse de la mesa con una visible molestia pero
a la vez angustia en su rostro, dando por terminada la reunin.
Tal y como estaba previsto, ese mismo da en horas de la tarde el ingeniero Sigifredo
Porras fue citado a la oficina de presidencia para un comit extraordinario y de suma
importancia. Camino a la oficina se encontr con Ateneo Pachencha el de sistemas,
16

quien apenas lo vio aprovech para decirle: Freno de oro no mejora el caballo, cierto
ingeniero?.

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