Defina Los Hitos Fundamentales Del Proyecto

Defina los hitos fundamentales del proyecto
Identifique los momentos decisivos durante todo el proyecto . Puede proporcionar un ciclo de vida del
proyecto mediante la inclusin de las cuatro fases principales: iniciacin, planificacin, ejecucin y cierre.
Realice una evaluacin real al final de cada fase. Asegrese de examinar cada entrega. De las partes del
producto a los documentos tcnicos del plan del proyecto, tendr todos los elementos involucrados para
asegurar que el producto cumple con las especificaciones del proyecto. El producto debe estar en
consonancia con la calidad que sus clientes esperan. Estos hitos no slo lo ayudarn a eliminar el riesgo del
proyecto y a monitorear los cambios en el proyecto, sino tambin le avisar de los problemas persistentes y
podr asegurarse de que cada pieza se complete correctamente.
Planifique su jornada laboral

Todos los das, dedique sus diez primeros minutos a planificar las tareas que tiene que realizar. Lo mejor es
que lo haga por escrito, para que no se olvide. Puede realizar un listado con las tareas o un cronograma,
sealando el tiempo que le dedicar y a qu hora llevar a cabo cada tarea.
Cree metas para cada miembro del equipo y reconozca cuando las cumplan
Crear metas en la fase de planeacin para usted y su equipo le ayudar a dar seguimiento a su progreso y
tambin le dar un sentido de cumplimiento cuando se llegue a cada meta, indica G. Karthik, director de
proyectos de Hexaware Technologies, un proveedor de soluciones de BI, analtica y empresariales.
Entonces, cuando usted alcance las metas, rena a todos para tener una interaccin social (como comer
helado en la oficina) para recompensar a los miembros del equipo y que todos sigan entusiasmados por el
proyecto, dice Michael Hamelin, Chief Information Security Officer en GreenSky Credit. Para los equipos que
estn distribuidos geogrficamente o que trabajen virtualmente, reconozca los logros con pequeos gestos,
que pueden ser tan sencillos como un correo electrnico de felicitacin.
Realice entregas de prueba

Los entregables deben ser probados en cada hito critico y el producto final deber cumplir con los requisitos
del proyecto. Antes de pasar a la siguiente fase del proyecto, usted necesita asegurarse de que el producto
est saliendo segn lo planeado. "A medida que el proyecto evoluciona, varios tipos de entregables se
producen para apoyar la continuacin del proyecto, para medir el progreso, y para validar los planes y
suposiciones .
Los resultados se esperan y deben ser entregados en cada etapa del ciclo de vida del proyecto. "Al final del
proyecto, la entrega debe cumplir o superar las expectativas de los clientes para ser considerado un xito. La
fase final del proyecto es el cierre . El gran final es un signo de progreso para usted como gerente de
proyectos, as como para el resto de su equipo y de las partes interesadas. Una vez que el proyecto est
terminado y el cliente es feliz, su misin se ha completado.
Evite la corrupcin del alcance (Scope Creep)

Gestionar la corrupcin del alcance de la direccin de proyectos es un elemento esencial para el xito del
proyecto. Aunque algunos cambios son inevitables en cualquier situacin del proyecto, tendr que mantener
su proyecto lejos del arrastre del caos. En general , la corrupcin del alcance sucede cuando se agregan
nuevos elementos a un proyecto que ya ha sido aprobado , pero no se tiene en cuenta el aumento del
presupuesto, la adicin de ms tiempo para la programacin y/o la adicin de ms recursos para compensar
la revisin del proyecto. Si el alcance del proyecto necesita ser revisado, se puede participar en el proceso de
redefinir el alcance. Asegrese de tener la documentacin adecuada y que todos los interesados firmen estos
cambios antes de continuar.
Concretar Detalles del Proyecto

Antes de que usted comience el proyecto, asegrese que tenga bases solidas y que cuenta con la aceptacin
por parte de todos los interesados clave. Entender sus intereses y expectativas y estar al tanto de cmo van a
determinar si el proyecto fue o no exitoso. Usted tambin tendr que asegurarse de que el alcance del
proyecto est claramente identificado, incluyendo las funciones y responsabilidades de los distintos miembros
del equipo de proyecto.
Desarrollar el plan del proyecto y verificar que los objetivos de los elementos clave estn claramente definidos
y estrechamente alineados. Tambin debe establecer criterios de xito mensurables y rastreables, como la
realizacin de tareas en la fecha prevista , el logro de los objetivos presupuestarios, confirmando que la
funcionalidad del producto sea satisfactoria para el cliente, y garantizar que se cumplan los reglamentos del
gobierno y/o de la industria. Cuide todos los detalles para establecer las bases para el xito de su proyecto.
Administre el cambio
Administrar los cambios en el mbito original del trabajo es importante para mantener los proyectos bajo
control, dice Jaimin Doshi, consultor de AppleTech Consultants, una firma de consultora de TI y de
administracin de proyectos".
Es importante usar formas de control del cambio para analizar el impacto de los cambios respecto al tiempo,
el costo y su esencia, aade Doshi. Los cambios considerados como cosmticos (menores) tambin deben
ser seguidos por los lderes de proyecto pues implementar y probar esos cambios podran agregar horas
importantes.
Entienda las fortalezas y debilidades de su equipo de proyecto

Lo ms importante para mantener los proyectos bajo control es conocer a sus caballos, como dira mi
padre, seala el Dr. Tim Lynch, el CIO de PsychsoftPC, fabricante de computadoras para juegos de alto
desempeo y estaciones de trabajo grficas. Usted necesita saber quin en su equipo trabaja mejor con
mnima supervisin y que si se deja solo va a hacerlo bien, quin necesita ser presionado y quin necesita ser
controlado y manejarlos segn sea necesario.
Asigne al lder de proyecto adecuado para el trabajo

Contrate a lderes de proyecto que respeten a los desarrolladores y entiendan lo que estn haciendo,
sugiere Harry E. Keller, presidente, CEO y fundador de Smart Science Education Inc. Nada mata ms rpido
los proyectos de TI que una administracin deficiente. Es difcil porque la mayora de los desarrolladores no
son aptos para la administracin y la mayora de los administradores no tiene idea de los tipos de
desarrolladores que hay, pero vale la pena el esfuerzo.
Utilice software de administracin de proyectos

No utilice el correo electrnico como una herramienta para la administracin de proyectos, dice Kent
Milholland, presidente de NeoNexus. Es difcil de seguir. Mejor, dice Milholland, mantenga la administracin
del proyecto en un sistema como Assembla, o incluso como Basecamp, de modo que los detalles de cada
solicitud se documenten sin mucho esfuerzo extra. La administracin de proyectos basada en la Web permite
que todos, desde los usuarios hasta los programadores, los clientes y los tomadores de decisiones, sigan el
progreso fcilmente.
Monitoree activamente los proyectos as como a su equipo

El lder de proyecto debe estar siempre al pendiente de todo lo que est pasando, afirma Albert Sarvis, PMP,
quien lidera al equipo de administracin de proyectos de la Universidad de Ciencia y Tecnologa de
Harrisburg.
Hgalo una cuestin de rutina consistente para monitorear las mtricas del proyecto al nivel de recursos y no
permita que las herramientas para la administracin proyectos tradicionales sean su nica gua, recomienda.
Utilice las mejores prcticas

Las tcnicas que sustentan las buenas prcticas (por ejemplo, PMBOK Guide del PMI , Prince2 y otras),
han demostrado que son la forma eficiente para Dirigir y Gestionar Proyectos, cuando existe restricciones
relacionadas tales como el alcance del proyecto, el tiempo relacionado con el inicio y termino del proyecto, la
calidad esperada por los interesado y el costo autorizado para el desarrollo del proyecto y una nueva variable,
el medio ambiente.
Considere usar la metodologa gil
Hemos descubierto que administrar los proyectos siguiendo la metodologa gil funciona muy bien para
nosotros, dice Andre Winter, gerente de proyectos de ingeniera de CA Technologies. Esta metodologa
permite que el equipo reaccionar y ajustar el proyectos a las necesidades del mercado al tiempo de apegarse
a los intereses, valores y habilidades de la compaa.
D prioridad a las tareas y tenga un lineamiento cuando las prioridades entren en

conflicto
Los buenos lderes de proyecto saben que la multitarea afecta considerablemente a la productividad, de
modo que deben crear un entorno en el que los individuos y los equipos puedan enfocarse en menos tareas a
la vez, apunta Sanjeev Gupta, CEO de Realization Technologies.
Trabaja en equipo
Generalmente el liderazgo aplicado es de carcter autoritario, por cierto no participativo. Para que un equipo
se sienta motivado debe tener claro los objetivos del proyecto, participar activamente en la construccin del
programa de trabajo que finalmente se traduce en la estructura detallada de trabajo y ser responsable de la
calidad del producto / servicio final.
Gestiona los Riesgos

La gestin de riesgos rara vez se aplica. En algunas ocasiones de planifica, sin embargo, no se controla.
En contexto ideal la incertidumbre no sera una variable relevante en la toma de decisiones, el xito estara
garantizado. La realidad es bastante diferente al ideal expuesto. Toda decisin implica un riesgo. El riesgo se
produce cuando quien toma las decisiones carece del conocimiento perfecto - el ideal -. El gerente del
proyecto es el responsable identificar y mitigar los riesgos inherentes a un proyecto y reducir al mnimo
razonable sus efectos negativos.
Ofrece retroalimentacin orientada hacia los objetivos

Proporciona a tus empleados opiniones rpidas que se enfocan en su trabajo puede ayudarlos a fomentar la
mejora. Renete con equipos pequeos o uno a uno y repasa tus comentarios en detalle.
Fija un horario para retroalimentacin. Ofrcelo regularmente para que tus empleados sepan cuando
esperarlo y puedan hacer espacio en su flujo de trabajo.
En el camino no se arregla la carga. Planificar o no planificar he ah el dilema
Esta frase tan socorrida y tan usada, no tiene cabida en la Direccin de Proyecto. La planificacin detallada
(proyectos medianos y grandes) resulta fundamental para la ejecucin y el control; esta ltima fase es la
garanta del xito del proyecto, por su puesto si se ejecuta correctamente.
Si el proyecto es pequeo, igualmente planifique. En la Direccin de proyecto no existe argumento vlido que
lo exima de la planificacin.
Cualquiera puede guiar el barco en aguas tranquilas

Lo que te distinguir en tu carrera es como te desenvuelves durante los tiempos difciles. No caigas en la
complacencia y te relajes solo porque las cosas van bien. Planea con anticipacin para enfrentar la crisis.
Di a las personas lo que quieres, no cmo hacerlo

Te dars cuenta de que las personas son ms sensibles y menos defensivas si les das una gua, no
instrucciones. Tambin vers ms iniciativas, ms innovacin y ms actitud de propietario desarrollndose con
el tiempo.
Establece Objetivos S.M.A.R.T

Los objetivos que te fijas a ti mismo o a los dems deben ser especficos, medibles, alcanzables, realistas y
basados en el tiempo.
Gestiona la comunicacin
Nunca des nada por supuesto, ms an en la gestin de un proyecto. Una buena comunicacin con los
clientes, usuarios finales, superiores y sobre todo con el equipo es fundamental para el xito del proyecto.
Adopta el lema de he dicho difcil, lo cual no significa imposible

Efectivamente, optar por una actitud positiva nos ayudar a mejorar la perspectiva que los dems tienen de
nosotros. Estando contentos con nosotros mismos, har que demostremos esa actitud positiva. Para esto
tienes que tener claro que:
Adoptar por una actitud positiva es de tu eleccin, y no depende de tus circunstancias.
La actitud elegida ser la respuesta profesional y personal tuya a la situacin.
Y t siempre tendrs el control de la manera de elegir y la manera en responder.
Reconoce la contribucin de cada miembro del equipo

Cada uno aporta a su manera, pero debe aportar. Una vez que se haya logrado el objetivo grupal, el lder
debe reconocer y sealar la contribucin que haya hecho cada uno. De esa forma cada persona no slo
estar contenta por el logro grupal, sino que tambin se sentir motivada por su aporte individual.
Cuidado con los absolutos

Estoy 100% seguro de que podemos finalizar el proyecto el 1 de diciembre. Seguro? 100%? Cuntas
veces hiciste este proyecto? En el PMBOK dice que un proyecto es algo nico, eso significa tambin que
algo nico puede pasar.
Cierra bien el alcance

Uno de los principales problemas es que el alcance no est claro o que durante el proyecto sea modificado.
Cerrar este punto antes de arrancar y gestionarlo durante el proyecto es fundamental.
Saber decir no
Palabra valiosa, pero poco y difcilmente utilizada. La recomendacin sera no prometer lo que no se puede
dar (que fcil es decir esto y que difcil hacerlo en situaciones en la que el proyecto se vendi mal y/o cliente,
direccin y comerciales no dejan de presionar).
Crear una lista de tareas

Prestar mucha atencin a los e-mails es un problema de hoy en da, que lo puede distraer de hacer las tareas
que necesita. La creacin de una lista de tareas diarias lo mantiene enfocado en el logro de sus objetivos.
Poder tachar las tareas de su lista crea un verdadero sentimiento de logro e incita a ms actividad
La actitud positiva se consigue cuando t ests convencido en que algo suceda
Aunque sea difcil, hay que mantenerse positivo cada da de la vida del proyecto, con la conviccin de que
todo llegar a buen puerto. Hay que rodearse de sentimientos positivos, como la familia, amigos, experiencias
personales, momentos especiales de tu vida, para que de esta manera atraigas la buena vibra a tu trabajo.
Los patrocinadores nunca nos molestan con pedidos de informacin, eso es excelente
porque nos deja trabajar tranquilos.
Qu bueno que sea excelente. Estn trabajando tranquilos, pero despus vendr la tormenta, toda
concentrada en un solo da: el da en que muestres los entregables y todos digan no es lo que esperbamos
(esta frase puede llegar a ser mucho, pero mucho ms dura). Recordar: la administracin de proyectos es un
juego de anticipacin. Ya sabes las cosas malas que van a pasar por qu no te preparas para afrontarlas?
Habla con los patrocinadores desde el minuto 1, y trata de manejar sus expectativas.
No hay issues en el proyecto, el equipo est trabajando tranquilamente en las tareas

del cronograma.
No hay issues porque pasan dos cosas: o tu equipo no los descubre porque el proyecto est trabajando en un
laboratorio, aislado del mundo exterior, o tu equipo los descubre pero no te los cuenta, porque tienen miedo
de ser percibidos como dbiles. Cualquiera de los dos escenarios es extremadamente peligroso. Presta
mucha atencin cuando esto suceda, para que puedas aplicar las acciones correspondientes a tiempo.
Planifica
Tiempo dedicado a planificar es tiempo bien gastado, asegrate de tener un plan de proyecto con suficiente
detalle para que todos los involucrados entiendan la direccin del proyecto. La falta de planificacin dar lugar
a problemas.
Maneja las expectativas
Un modo de hacerlo es tener hitos y entregas frecuentes (lo que ltimamente se llama enfoque gil y desde
hace ms tiempo desarrollo iterativo e incremental) y que el cliente vea el avance de los trabajos.
Aprende de todas las experiencias que vivas durante el proyecto
Hay muchos jefes de proyectos que estn quejndose constantemente. Diciendo en alto que los directivos no
le dan el soporte o la importancia necesaria a su proyecto. De los malos modos de ciertos clientes o
compaeros y la presin que hacen en ciertas tareas que no son tan importantes. Compaeros de equipo que
siempre son negativos en todo el proceso del proyecto. Pero incluso en esos momentos tan negativos, un
buen jefe de proyecto tiene que aprender de las experiencias que est viviendo. Esto ayudar a ser ms
efectivo, enfocndose en el desarrollo de nuevas habilidades y creciendo profesionalmente y personalmente
con cada experiencia.
Aada ms recursos
Hay tareas o entregables que cualquiera puede hacer sin una formacin especializada? Puede aadir ms
personas sin tropezar uno con otro? Si es as, atraer a ms personas y delegar esas tareas no especializadas
a ellos le ahorrarn una cantidad considerable de tiempo.
Ayuda a tu equipo ahorrar tiempo
Mira todo lo que tu equipo hace y donde veas ineficiencia, aydalos a mejorar para ahorrar tiempo. Adems,
enseales a delegar sus tareas a otros, para que puedan trabajar de manera inteligente con su tiempo.
Provee las herramientas adecuadas que necesitan para hacer el trabajo rpidamente. Reacciona a sus
necesidades inmediatamente y asegrate que nunca estn "a la espera de algo" para hacer su trabajo. Si le
das a su equipo la direccin correcta, el apoyo, las herramientas y amor entonces ellos ahorrarn tiempo en
los proyectos y harn tu abajo ms fcil!
Observe las tareas dependientes
Es tan importante ver el panorama general, as como los detalles. Entender el propsito y el objetivo general
del proyecto le permite tomar decisiones y resolver los problemas que se plantean.
Si ha vinculado tareas en su plan con una relacin finish-to-start, entonces piense si realmente es necesario
esperar hasta que finalice la primera tarea, o si hay alguna oportunidad para avanzar a la segunda fase.
Por ejemplo, si tiene dos tareas llamadas "escribir requisitos" y "diseo de solucin" y estn vinculadas en su
plan, realmente tiene que esperar hasta que el 100% de los requerimientos estn escritos antes de poder
comenzar a disear la solucin? Tal vez usted puede comenzar el diseo general, cuando los requisitos estn
80% terminados. Si ese es el caso, entonces el tiempo total transcurrido para el proyecto ser ms corto.
No haga Micro-Gestin
Evite profundizar en los detalles del proyecto. Por ejemplo, en proyectos de desarrollo de software, no es
necesario que el gerente de proyecto participe a nivel de cdigo, deje esto a los desarrolladores. Usted ha
elegido el equipo adecuado para el trabajo. Deje a cada miembro seguir adelante con lo que es su
especialidad, mientras usted se concentra en conducir el proyecto a buen trmino.
Siempre hay que tener una visin compartida
Saber trabajar en equipo, delegar y dar mrito a quien lo merece, es fundamental en la educacin de un lder,
estos valores ayudarn a mantener una visin compartida con su personal. Es fundamental trasferir la visin
del lder a tu equipo de trabajo, tambin compartir el nimo por realizarlo, si esto no se cumple, ser mucho
ms complicado llegar a los objetivos.
Gestiona la funcin, no el papeleo
Recuerda que tu trabajo es gestionar una funcin especfica en la empresa, sea la que sea. Existe mucho
papeleo que va con el trabajo, pero no dejes que te distraiga de tu verdadera responsabilidad.
No slo actualizaciones de estado
Las reuniones del equipo en las que se va alrededor de la sala pidiendo a cada persona que d una
actualizacin de estado no son productivas. Estas reuniones tienen poco valor y hacen perder a todos su
valioso tiempo. En su lugar, dedique ese tiempo a centrarse en los riesgos, problemas y oportunidades. Utilice
el equipo para encontrar soluciones y generar ideas.
Las reuniones de equipo deben tener una agenda que cumplir. Si programa una hora para la reunin,
asegrese de que tiene una duracin de una hora y no ms.
No haga que todo el equipo est presente en las largas discusiones tcnicas que no los involucran. Es mejor
separar a un grupo de trabajo para centrarse en estas cuestiones e informar al equipo en una reunin futura.
No involucrarse en Hacer el Trabajo
Muchos gerentes de proyecto cometen el error de involucrarse en "hacer el trabajo". Evite esto a toda costa.
La gestin de proyectos es un trabajo de tiempo completo, y perder de vista el objetivo (aunque sea por un
corto perodo de tiempo) puede dar lugar a problemas. Puede ser tentador llevar a cabo algunas tareas
cuando la fecha lmite se avecina, pero deje esto a los dems mientras se concentra en la gestin del
proyecto.
Recuerda la regla 80/20
La regla 80/20 (o el Principio de Pareto) es la idea de que ejecutando el 20% del trabajo se puede lograr el
80% de rendimiento con respecto a hacer todo el trabajo.
La aplicacin de este principio para un jefe de proyecto indica que debe concentrarse en el 20 por ciento de
las actividades que importan. De las actividades que realizan durante el proyecto, slo el 20 por ciento son
importantes, es decir, el 20 por ciento de actividades producen el 80 por ciento de sus resultados, luego es
importante identificar y centrarse en las actividades.
Cierra el proyecto
Un proyecto no cerrado continuar consumiendo recursos. Al final del proyecto si los factores crticos de xito
se han cumplido, cierra el proyecto de manera formal, con un documento, plantilla, como mnimo con un
correo o con algo similar.
Mantn la comunicacin con los patrocinadores desde el primer momento
Es muy cierto que la libertad a la hora de realizar un proyecto es una gran ventaja para poder llevar a cabo el
trabajo de la mejor manera que consideremos posible, el contar con patrocinadores que nos den esa
capacidad permite muchas veces avanzar significativamente en el proyecto, pero cuidado, esa libertad puede
salir cara, ya que al final del da a la hora de presentar los entregables pueden diferir de la idea que los
patrocinadores tienen. Como administradores de proyecto debemos anticiparnos a esta situacin, mantn la
comunicacin con los patrocinadores desde el inicio del proyecto para conocer sus expectativas.
Los entregables deben evolucionar de manera gradual,

en aproximaciones sucesivas
Dicho de manera directa: lanzarse a ciegas y comenzar a construir todos los entregables del proyecto al
mismo tiempo, simplemente cuesta demasiado y se arriesga mucho tiempo posiblemente dedicado a
retrabajarlos. Construye poco poco, obtn revisiones para cada incremento y sus aprobacin correspondiente,
y mantn el paso para lograr una evolucincontrolada.

De esta forma, los patrocinadores sabrn qu se ha logrado y tu equipo estra conciente de el punto donde se
encuentra el proyecto. As aumentas confianza al reforzar la percepcin de que se todo va en la direccin
correcta.
La persona es primero: Identificando los Requerimientos del Equipo para cubrir los
objetivos del Proyecto
Una vez que el lder de proyecto tienen delineado un plan robusto y que est a punto, puede comenzar a
implementarlo mediante la construccin de un equipo de proyecto efectivo pues, es sabido que un equipo de
proyecto es la unidad laboral hecha de partes individuales que compraten una meta en comn, la cual slo
puede lograrse a travs de la aplicacin estructurada de sus habilidades combinadas.
Por eso, el primer paso para lograr el xito del equipo comienza con la estructuracin inicial que no es otra
cosa que la asignacin y organizacin de los recursos disponibles que son capaces de trabajar juntos como
una unidad y mediante la integracin de sus habilidades, talentos y personalidades individuales. El lder de
proyecto necesita perfeccionar sus tcnicas para saber cmo alinear esas habilidades, cundo combinar esos
talentos y de qu manera balancear esas personalidades para que se forme la sinerga que vaya de acuerdo
con las necesidades pertinentes a cada fase de un proyecto especfico. Adems tendr que asegurarse de
que cada individuo que participe en el proyecto, tenga clara su tarea y qu ser lo que habr de entregar una
vez que complete su colaboracin concreta.
Si este simple paso se aplica de manera adecuada, el solo hecho de reunir un equipo bien identificado y que
tenga cubiertas sus necesidades y muy claros sus objetivos, facilitar poner en marcha el plan que el lder de
proyecto haba visualizado conanterioridad y permitir una transicin menos complicada entre cada una de las
fases del proyecto.
La gente a nuestro alrededor es la gente que nosotros elegimos
Algunos de tus empleados te hace enojar. Unos cuantos de tus clientes son molestos. Uno o dos o tres de tus
amigos se comportan como tontos egoistas y piensan que todo gira alrededor de ellos.
Bueno, slo hay que recordar una cosa muy importante: t los elegiste.
Si las personas que estn a tu alrededor te hacen infeliz, no toda la culpa es de ellas. La mayor parte de la
culpa recae en ti. Ellas estn en tu vida profesional o personal porque t las atrajiste hacia ti... y dejaste que
permanecieran ah.
As que piensa en el tipo de personas con las que deseas trabajar. Reflexiona la clase de clientes a los que te
dara gusto ayudar. Visualiza a los amigos que deseas tener.
Entonces cambia lo que haz hecho hasta ahora para as que comiences a atraer a esa clase de individuos.
Las personas que estn acostumbradas a esforzrse mucho, quieren colaborar con los que saben valorar el
esfuerzo y que tambin se esfuerzan al mximo. La gente amable, busca amabilidad y se asocia con quienes
se comportan de igual manera. Los trabajadores dignos de mencin desean trabajar para lderes notables.
Es un hecho innegable: la gente con xito, se siente atraida por aquellos que son exitosos. Si los integras a tu
equipo de trabajo, tus proyectos slo pueden mejorar y t sers un profesional con redes slidas.
Que el tiempo no lo llene, llene su tiempo
Las fechas lmite y los cronogramas establecen parmetros, pero por lo general, no de una manera positiva.
La persona promedio a la que se le dan dos semanas para completar una tarea, instintivamente ajustar sus
esfuerzos para que, en realidad, dicha tarea le tome dos semanas para completarla.
Olvide las fechas lmite, al menos como una forma de gestionar la actividad. Las tareas slo deben tomar el
tiempo que sea necesario para completarlas. Haga todo tan rpido y de manera tan efectiva como sea
posible. Entonces utilice su tiempo "libre" para hacer otras cosas igual de rpido y con la misma eficiencia.
La persona promedio permite que el tiempo dicte su actividad; la gente notable hace que su voluntad
actividades determine el tiempo dedicado a sus actividades.
Cada vez que sucede, corrige el trabajo mal hecho con inteligencia
Esto es ms fcil de lo que imaginamos. Slo se requiere prctica para dominar esta estrategia. Cuando un
colaborador realice un trabajo que no tenga los estndares de desempeo que se esperan de l, hay que
acercase en privado a l, poner sobre la mesa aquello que hizo de manera inadecuada y preguntarle qu es
lo que puede hacer la siguiente vez para que no vuelva a cometer el mismo error.
De esta forma, fomentamos confianza y reforzamos la disciplina entre nuestros recursos.
Siempre se enfoca en tres dimensiones para el xito del proyecto

Para decirlo pronto y sin rodeos: el xito en un proyecto significa completar todos los entregables a tiempo,
dentro del presupuesto, y con un nivel de calidad que sea aceptable para los patrocinadores e interesados. El
director de proyecto siempre debe mantener la atencin del equipo centrada en lograr estas metas.
Slo pensando de esta manera, ser posible mantener los objetivos claros, al equipo concentrado y las tareas
al da.
Promueve la participacin en el proceso de planificacin del proyecto

Cuando se est armando el plan inicial para el proyecto, siempre que sea posible rena e incorpore al equipo
completo en esta parte del proceso. Si los integrantes han ayudado a producir el plan del proyecto, entonces
lo comprendern mejor, se sentirn responsables de l y buscarn su propio xito a travs de la culminacin
exitosa del mismo.
Los grupos de trabajo se forman con metas claras desde el inicio. Si todos las proponen, discuten y
comparten, entonces se integran verdaderos equipos.
Ser coherente entre lo que se dice y lo que se hace

Ni toda su visin, inspiracin, experiencia y herramientas sirven para un proyecto, si no es capaz de dar lo
mismo que le pide a sus subalternos o compaeros de equipo. Las grandes ideas, las innovaciones ms
inesperadas, las campaas memorables y los sacrificios ms significativos, siempre dependen de una
ejecucin excelsa y bien orquestada donde cada integrante cumple con su parte. Si un lder es capaz de
ensuciarse las manos con el trabajo duro que le pide al resto de su equipo, de esta manera reafirma su
posicin de poder porque da un ejemplo claro de lo que es la actitud de servicio.
Esta es la mejor manera que existe para ganarse el respeto de quienes lo rodean.
Utilizar las capacidades del software para generar informes

Un mundo tan tecnificado como el de hoy brinda la ventaja de potentes software de administracin de
proyectos que permiten generar informes peridicos sobre el progreso de ste, lo que trae como
consecuencia en la mejora del rendimiento y una mejor visualizacin de los avances por parte de los
stakeholders. Bien utilizadas, las herramientas para la generacin de reportes sobre los proyectos
representan una gran ventaja porque ante la visibilidad de cmo van marchando las tareas, se pueden
generar mejoras en los procesos o asignar recursos con el fin de incrementar la productividad. As que si los
datos introducidos a l software son correctos, ste genera buenos informes de monitoreo acerca de cmo
marcha el proyecto, lo significar plena visualizacin de los trabajos, sus avances y retraso.
Generar redes sociales adentro y afuera de la organizacin

Tener muchos contactos en los que se pueda poseer algo de confianza es sin duda de gran valor para un
project manager. Obviamente l no lo sabe todo y antes ciertas circunstancias no pueden esperar que las
cosas se resuelvan agitando una varita mgica. Por esta razn es muy importante conocer a diversas
personas tanto adentro de la organizacin como afuera de sta, para que as se pueda acudir a alguna de
estas personas cuando hay que enfrentar situaciones particulares. Gracias a la posibilidad que actualmente
ofrecen las plataformas de redes sociales, la conexin entre personas de intereses afines constituye toda una
herramienta de utilidad en el rea de la administracin de proyectos.
Asumir la incertidumbre
Definitivamente en la dinmica de proyectos siempre debemos esperar lo inesperado ya que hay mucho hay
mucho ms que no sabemos y no podemos saber ms que lo que podamos anticipar. Hay que ser resistentes
a lo que la vida depare. Se puede anticipar que el equipo aprender algo en el camino que puede y debera
cambiar lo que se ha prometido y entonces hay que definir cmo cumplir esas promesas. Ya que todo no se
puede anticipar por la misma razn de que no sabemos "todo", lo apropiado sera definir un plan de riesgos
basado en mltiples incertidumbres y obviamente tratar de predecir la ocurrencia de stas.
Contar con la mejor manera de evaluar los riesgos

Una exitosa evaluacin del riesgo puede ser una herramienta poderosa no solamente para el project manager
sino tambin para el sponsor al momento de tomar ciertas decisiones, las cuales obviamente deben mantener
una alineacin con los objetivos estratgicos del negocio. De all que sea de suma importancia desarrollar la
forma idnea para valorar riesgos porque permitir conocer en qu medida stos pueden amenazar y afectar
las metas trazadas en un proyecto y por la organizacin.
La importancia de la junta de arranque

Celebrar la junta de arranque de un proyecto tambin conocida como Kick off, constituye una labor
fundamental que debe realizar todo project manager. Para ello deben participar stakeholders clave,
patrocinadores y los miembros del equipo del proyecto, porque finalmente son los actores fundamentales
quienes aportarn sus ideas, experiencia y puntos de vista para ayudar a desarrollar la declaracin del
proyecto, identificar los riesgos y acordar una apropiada planificacin del proyecto. Si resulta conveniente y
dependiendo de la naturaleza del proyecto, es recomendable celebrar nuevas reuniones al inicio de una
nueva etapa.
Celebra el xito del proyecto con tu equipo

Cuando se concluye un proyecto exitosamente y se consigue entregar el resultado adecuado que el cliente
necesita, no hay nada mejor que celebrar este xito con los miembros del equipo. El reconocimiento del logro
es la mejor forma de motivacin, pues todos sienten que su aporte vali la pena y aunque dependiendo de la
naturaleza del proyecto y del trabajo de cada integrante, seguramente algunos dedicaron ms tiempo y
esfuerzo que otros, es muy valioso que el conjunto del equipo se sienta cmodo y contento por el trabajo
realizado.
Acordar un sistema para la administracin del cambio

Siempre se dice que la nica cosa invariable en un proyecto es la ocurrencia de cambios, porque aunque se
trata de una actividad planificada, se desarrolla dentro de un contexto dinmico, por esa razn es imperioso
que al inicio el patrocinador y el project manager acuerden un sistema para el manejo de cambios,
generalmente se utilizan formas de control de cambio en la cual debe quedar claro el impacto que tendr ste
sobre el alcance del proyecto, la calidad, tiempo, costo y otros factores que se consideren. Es muy importante
que antes de proceder a aplicar la accin de cambio, la forma cuente con la firma del patrocinador quien
obviamente ya analiz los pros y contras de implementar dicha medida y por tal razn est absolutamente
enterado de lo que acarrear el cambio.
Toma en cuenta el retorno de inversin
Aunque el establecimiento de los beneficios econmicos que pretende una organizacin es fijado desde la
junta directiva, tomando en cuenta un cmulo de anlisis, datos y comportamientos que les permita tomar la
mejor decisin; es funcin del project manager proyectar el retorno de inversin que se obtendr de algn
proyecto. De all que debe valorar el anlisis costo-beneficio y visualizar la forma en cmo el proyecto brindar
mayor valor a la compaa de acuerdo a su alineacin con los objetivos estratgicos de la empresas, de tal
manera que todos los esfuerzos realizados se muevan hacia esa direccin.
Crear hitos o milestones

Un hito constituye un evento significativo o trascendente en un proyecto, por ejemplo la terminacin de un
entregable. Es por esta razn, que un project manager debe generar milestones tanto para s mismo como
para el equipo con el cual labora, porque esto ayudar a llevar un registro del progreso y dar un fuerte
sentido de logro cada vez que se alcancen estos hitos.
Pensar en verde
Aunque la mayora apoyan las iniciativas a favor del cuidado del medioambiente y del planeta, pues piensan
que lo "verde" es una moda; lo importante es internalizar este tipo de enfoque si bien no como una forma de
vida (an cuando s debera serlo), entonces como una manera de trabajar y afrontar cada desafo
profesional. Generalmente el cuidado de los recursos de un project manager est orientado a no malgastar ni
un centavo ms del presupuesto planeado y si se puede hacer con menos mucho mejor. Obviamente al
tratarse de un negocio es una regla nada desdeable y totalmente vlida, pero no se debe olvidar que sin
importar el proyecto siempre se debe tener presente el impacto ambiental que pudiera generar y toma
conciencia que desde utilizar solamente documentos electrnicos para evitar la utilizacin de papel, hasta
generar importantes planes a favor de energas limpias, en todo momento se debe tener un pensamiento
verde.
No permitas que tu proyecto se vuelva lento

La falta de velocidad es sin duda un mal sntoma en un proyecto. Los proyectos siempre deberan avanzar a
un ritmo constante, lo que no quiere decir que stos deban marchar aceleradamente porque algo podra salir
mal. La mejor manera de llevar un buen ritmo es dividir el proyecto en pequeos entregables determinados
por intervalos de frecuencia y obviamente cuando no se cumplen estos tiempos y los momentos de no
entregar se acumulan, el proyecto est padeciendo inconvenientes que a la postre pudieran ser severos.
Democratizar cmo ser distribuido el trabajo

Pese a que prcticamente esto no sucede pues pudiera sostenerse que se trata de un estado de anarqua en
donde cada persona pretenda hacer segn voluntad pasando por encima de las autoridades de la
organizacin. Lo cierto es que en aquellos entornos en donde las personas tienen la posibilidad de ofrecerse
para ciertos proyectos por los cuales se sienten atrados e interesados, les permite a las empresas contar con
un mejor ambiente de trabajo en donde se consigue lo mejor de cada individuo porque se encuentran
totalmente a gusto con el proyecto que estn desarrollando, pues ellos por su propia consciencia decidieron
involucrarse.
Explicar las cosas de manera sencilla

Aunque muchos sostienen que una mente brillante se caracteriza por usar una alta dosis de verborrea o un
lenguaje extremadamente tcnico, prcticamente inentendible para la mayora. Esto no es completamente
cierto, porque en algunas circunstancia un vocabulario o una jerga perteneciente a alguna rama de
conocimiento se puede simplificar de tal manera que las explicaciones puedan ser comprendidas por una gran
nmero de personas. En el caso de los proyectos, existen muchos project managers que por sonar
inteligentes o impresionar a un cliente o a sus jefes, basan sus conversaciones en trminos exageradamente
tcnicos, sin embargo, es bien sabido que esto trae como consecuencia proyectos fallidos que no tienen que
ver con lo que realmente necesitaba el cliente.
Tanto los miembros del equipo como los dems stakeholders necesitan entender lo requiere el project
manager, por lo tanto ste debe ser claro y simple en su forma de expresarse de tal manera que exista un
ptimo desempeo en la ejecucin del proyecto.
Rapidez de adaptacin
Todo lder de proyecto debe aprender a adaptarse a situaciones de cambio rpidamente. Debe tener la
agilidad, as como las actitudes para reconocer que hay que cambiar y convencer a los dems sobre el por
qu de la modificacin que debe hacerse. Si el plan debe ser cambiado debido a que una situacin lo
requiere, el project manager tiene que influir en todos los stakeholders para que se adapten al cambio
velozmente y continuar adelante con el desarrollo del proyecto de cara a cumplir su objetivo.
Establece un presupuesto realista

Si bien es bueno ser optimista, todo project manager apoyado del patrocinador del proyecto debe planificar
que no puede gastar ms de lo que sabe que puede pagar, sin duda es una regla de sentido comn para todo
ser humano, por esa razn en el mbito d elos proyectos hay que tenerla muy presente para evitar que
sucedan circunstancias indeseadas durante la ejecucin del proyecto. En este aspecto es muy importante
tambin asegurar el plan de emergencias y contigencias.
Mantn tus promesas

En ciertos proyectos es normal que dada la importancia del mismo para una organizacin, el project manager
se permita el lujo de ofrecer algunas recompensas o realizar promesas a los miembros de su equipo si
cumplen ptimamente con algn hito, actividad o por cualquier otra situacin que tenga mrito. Obviamente
estos incentivos extras motivarn mucho ms a los trabajadores para que desempeen de la mejor manera
sus actividades. Sin embargo, hay casos en los cuales se prometen muchas cosas pero finalmente no son
otorgadas an cuando se hayan superado los retos que fueron trazados a cambio de recompensas. Si el
project manager prometi algo debe cumplirlo, an cuando eso sea difcil de otorgar pues no puede ofrecer
cosas que salen fuera de su alcance. As que si prometi mayores beneficios, bonos o incremento de sueldo,
debe velar y batallar a favor de que eso suceda, pues de lo contrario quedar con muy mala imagen ante sus
subordinados
Compartir lo que se ha aprendido

Incluso entre las organizaciones que se toman su tiempo para hacer la restrospectiva de un proyecto, muy
pocas de stas de hecho comparten lo que ha sido aprendido. Si las lecciones aprendidas son capturadas y
luego son colocadas en un archivo que se guarda en algn luar y nada ms, el ejercicio de haberse reunido
para extraerlas simplemente no sirvi denada, sino para hacerle perder el tiempo a las personas. Hay que
tomar en cuenta que las organizaciones desarrollarn futuros proyectos y puede qu stos sean similares pero
deban ser desarrollados por personal totalmente distinto que puede beneficiarse de esa cultura de compartir
libremente las lecciones aprendidas tras la realizacin de un proyecto.
Evita largos das y largas noches en la oficina

Siempre es importante que todos los involucrados en un proyecto, sobre todo el project manager y su equipo
se pongan la camiseta de ste y dediquen el mejor de sus esfuerzos para sacar este adelante, sin embargo
esto no quiere decir que desde el principio hasta el final deban quedarse laborando cuatro o cinco horas
extras, acumulando ms de 16 horas diarias de trabajo, pues obviamente esto no se traduce en un
desenvolvimiento sano del proyecto, debido a que las personas necesitan de su tiempo para realizar cualquier
actividad que a ellos les guste hacer y que est alejada del ambiente de trabajo. Aunque el proyecto sea
exitoso, finalmente esto acabar con las fuerzas y paciencia de los miembros del equipo quienes en un futuro
estarn reacios a trabajar con el mismo project manager, compaeros o empresa por la que fueron
contratados.
Conoce a cada uno de los miembros de tu equipo

No basta con saber el nombre o el apellido de alguien para simplemente decirle saludarlo o darle ciertas
instrucciones. Dentro del marco de las relaciones interpersonales que se desarrollan dentro de un equipo de
proyecto, es importante que el project manager tenga conocimientos de las personas con quien trabaja en
cuanto a familia, gustos o cosas que no le agradan. Obviamente esto no quiere que ser un "metiche" que
deba a ser con lujo de detalles la vida privada de sus subordinado, pues obviamente no todos estn
dispuestos a compartirlas y mucho menos con sus jefes. Pero con el objetivo de hacer el entorno de labores
ms ameno y agradable, el lder de proyecto debe procurar conocer un poco el lado no laboral de los
integrantes del equipo.
A veces hay que ensuciarse las manos

Ciertamente el project manager es el lder y tiene una posicin distinta a la del resto que conforma el equipo,
pero eso no quiere decir que sea un Dios y que por ello est por encima de todas las personas y no deba
realizar algunas actividades del proyecto. Por esta razn y para ganarse an ms la confianza y el aprecio de
todos quienes lo rodean, de vez en cuando debera ejecutar ciertas tareas que resultan poco atractivas para la
mayora. En ese sentido, es muy bueno que en ocasiones el lder del proyecto se ensucie las manos, pues
con esto dejar en claro que es un ser humano comn que al final del da tambin forma parte de un equipo y
no es un ente que vive en el Olimpo.
Plan B de recursos financieros

Por ms grande que sea una empresa, en los proyectos que emprenda siempre existir la posibilidad de que
sucedan problemas que conlleven a gastar ms de lo esperado. O tambin puede suceder el caso que ya se
tenga todo dispuesto para el inicio de determinado proyecto, pero resulta que por una situacin inesperada
esos recursos destinados deban desviarse para otro proyecto o solventar alguna circunstancia. En ese caso
se recomienda que el Lder del Proyecto, obviamente con la anuencia del o los patrocinadores, pueda
planificar la posible solicitud de prstamos o la inclusin de ciertos inversores que puedan brindar auxilio en
tiempos difciles.
Despersonalizar los problemas

Aunque en ocasiones resulte difcil no ponerle la cara de alguien a un problema, ms an cuando el project
manager sabe quin es el responsable que lo ocasion, hay que demostrar mucha madurez y control
intentando despersonalizar el problema, pues el administrador de proyectos debe dar a conocer a sus
empleados que el inconveniente no tiene que ver con nada personal sino con las acciones errneas que
fueron llevadas a cabo. Para ello el project manager debe enfocarse en lo meramente relativo al proyecto para
que as pueda evitar que el conflicto se extienda hacia el lado personal y por ende genere perturbaciones en
el funcionamiento del equipo.
Mantn un ojo en la competencia

Las actividades de benchmarking o estar al pendiente de lo que hace la competencia es una muy importante
actividad que todo Lder de Proyecto no puede dejar a un lado, pues con base en la informacin recolectada,
sta se puede utilizar para el beneficio del proyecto y de la organizacin, siempre conservando esquemas y
comportamientos inscritos en la tica.
Recuerda que el cliente es el jefe

Al final del da, todas las actividades, procesos, tareas que implican un proyecto se resumen en una sola
cosa: hacer al cliente feliz. Ciertamente hay diversos tipos de clientes desde los ms detestables hasta los
ms armoniosos, por lo que es indispensable tratar con todos de la mejor manera, sin perder la paciencia y
hablando el lenguaje que ellos manejan, para que al trmino del proyecto haya una satisfaccin total y en el
futuro tenga ganas de regresar.
Administra y controla tus emociones

No permitas que los enojos y las frustraciones afecten la resolucin de los problemas o las circunstancias de
cuidado de tu proyecto. El Lder de Proyecto es un ser humano como cualquier otro de los miembros de su
equipo y al igual que el resto del mundo padece problemas, por lo que es recomendable que al estar en una
situacin en la que afloren sus emociones, debe dejar que se enfren o permitir la colaboracin de un
mediador externo para evitar la generacin de conflictos en cadena.
Asegrate de que tus expectativas estn claras

El lder de proyecto debe asegurarse de que cada miembro de su equipo conozca cules son sus
responsabilidades especficas. Esto contribuir a ahorrar tiempo y prevenir que algunas tareas sean pasadas
por alto.
Haz slo lo necesario

Esta expresin en ningn momento pretende significar que el project manager no debe ser ambicioso y
aportar valor agregado a su labor. No obstante, hay momentos que van ms all del trabajo y aplicarle mucha
dedicacin pueden llevar a la prdida de atencin de otras cosas y por lo tanto provocar el descarrilamiento
del progreso esperado del proyecto. Es por ello que resulta imperioso realizar las cosas clave primero y si
queda tiempo se le puede dar paso a lo secundario, ya que en la mayora de los proyectos las actividades
necesarias suelen consumir todo el tiempo (y hasta ms) que el project manager tiene planificado dedicarle a
determinado proyecto.
Pon a prueba tus planes de contingencia

Esperar por un desastre que golpee fuertemente a tu proyecto es sin duda una forma peligrosa de descubrir si
tus planes de emergencia realmente funcionarn. Por esto es recomendable irlos evaluando de vez en
cuando con la finalidad de ajustarlos y ponerlos a tono para garantizar que stos continan siendo seguros y
vlidos para las circunstancias de contingencia previstas que pudieran llegar a ocurrir.
El tiempo de las reuniones

El aspecto clave ms importante de las juntas es el tiempo. Algunas personas tienden a llegar temprano, pero
hay unos que inclusive arriban cuando la reunin va por la mitad. Establecer un marco de reunin ayuda, pero
en esencia, la nica forma de hacer que las reuniones sean respetadas es que comience y finalice segn los
tiempos establecidos sin importar lo que pase. Esto puede sonar como algo poco prctico, tomando en cuenta
que en ciertas ocasiones suceden cosas inesperadas y repentinas que deben ser resueltas en las reuniones.
Sin embargo, las estimaciones de tiempo siempre deben reflejar la necesidad de algunos minutos extras. Por
ejemplo, si en la reunin semanal de revisin del proyecto se establece que dicha junta durar una hora, se
debe aadir un colchn de 15 minutos. para que haya cabida a las cuestiones de la reunin, generar debates
adicionales, tardanzas surgidas, entre otras. No obstante es recomedable siempre comenzar la reunin a
tiempo.
Los patrocinadores e interesados del proyecto no deben ser simples clientes

La mayora de los patrocinadores y stakeholders merecidamente exigen la autoridad para aprobar los
entregables de un proyecto, completamente o parte de ellos. Junto con esta autoridad, tambin viene la
responsabilidad de ser un participante activo en las etapas iniciales del proyecto (para ayudar a definir los
entregables), para completar las revisiones de los resultados provisionales en el momento oportuno (mantener
el proyecto en movimiento), y para ayudar a la agilizacin del acceso del project manager al pblico objetivo y
a la documentacin esencial para el desarrollo del proyecto.
Dedicarle tiempo a la construccin de relaciones con el equipo del proyecto

Ciertamente toma tiempo construir una buena relacin con los integrantes del grupo del proyecto, sobre todo
en la actualidad cuando la mayora de las empresas dan la apariencia de nicamente importarle las utilidades
del negocio sin tener en consideracin que estn trabajando con seres humanos. Un Lder de Proyecto
exitoso debe saber cmo sacar lo mejor de su grupo, para ello debe fundamentar sus relaciones en el
respeto, ya que gracias a este factor podr notar que antes situaciones apremiantes los miembros de su
equipo respondern de la manera ms eficiente conforme los desafos del proyecto se vayan incrementando.
A la caza de algn "scope creep"

A lo largo de la vida del proyecto una corrupcin del alcance no oficial (propuestos por alguien sin mucha
autoridad en el proyecto) es uno de los retos ms comunes que enfrentan los proyectos. Se puede presentar
en varias formas, una de stas es la incorporacin de nuevas ideas que quieren ser introducidas al proyecto,
muchas de las cuales no se alinean con los objetivos estratgicos del proyecto y podran acabar perjudicando
el alcance inicial planificado para ese proyecto.
Es labor del Lder de Proyecto, estar al pendiente y evaluar esas situaciones que inevitablemente
corrompern el alcance, en el caso que lleguen a ser incorporadas al proyecto, derivando rezagos en el
calendario entre otras consecuencias.
Lder de Proyecto confiable

No es fcil ganarse la confianza de las personas que nos rodean y como Lderes de Proyectos es una
responsabilidad hacer sentir a todos aquellos que estn relacionados con el proyecto que somos personas
confiables. Las razones para ello son muy sencillas, por ejemplo, tendremos acceso a informacin
confidencial de la empresa, participamos en negocios muy valiosos en donde nuestra opinin puede ser de
gran influencia y administramos recursos humanos y materiales.
Adicionalmente, la confianza que se genera tambin se extiende a las relaciones humanas. En cualquier
momento en su vida profesional, alguien vendr a su oficina para solicitarle un concejo personal o para
confiarle alguna situacin especial que tal persona est enfrentando. Obviamente, este tipo de circunstancias
requieren de su ms absoluta reserva.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez
Un lder tambin debe contar con experiencias de la vida cotidiana

La experiencia es un valor intangible para cualquier persona que ejerce una labor especfica. En cuanto al
Liderazgo de Proyectos, la experiencia constituye la carta de presentacin de quien ejerce la profesin. Un
Lder de Proyecto inexperimentado puede generar una gran cantidad de riesgos en la ejecucin de un
proyecto.
Sin embargo, la experiencia del Lder de Proyecto no necesariamente se limita a su participacin en la
ejecucin de proyectos, tambin aquellas vivencias de la vida comn y corriente, es decir, esas situaciones
anecdticas que dejan una enseanza y cualquier evento que haya servido para encontrar significados
diferentes de cmo percibimos el mundo.
Tambin podemos apropiarnos de las experiencias ajenas, de las historias que traen consigo moralejas y de
cualquier hecho que llame nuestra atencin y que deseamos profundizar en sus causas y consecuencias.
Eficiencia
El xito de cualquier proyecto depende en gran medida de la eficiencia del Lder de Proyecto, quien debe
efectuar todas sus actividades con un alto sentido de compromiso y entrega, con la mayor perfeccin posible
y con la colaboracin de su equipo de trabajo.
Un Lder de Proyecto eficiente no se permite licencias ni descarga sus responsabilidades en los hombros de
los dems, conoce perfectamente su labor y se esfuerza por cumplir los acuerdos con la calidad requerida, en
el tiempo y presupuesto adecuados, con el mnimo nivel de riesgos y generando la satisfaccin de aquellos
que se benefician de su trabajo.
Aunque esta es una virtud o capacidad que se adquiete mediante la experiencia y el aprendizaje, mas no no
puede ser impuesta, pues la eficiencia no se alcanza por imposicin, todos Lder de Proyecto debe procurar
lograr los resultados esperados y de acuerdo a las condiciones establecidas para alcanzar estos objetivos.
Lealtad hacia todo lo que implica el proyecto

El Lder de Proyecto debe ser ejemplo de lealtad y rectitud para los dems miembros de la organizacin, pues
en el desarrollo de su labor, debe demostrar y practicar la rectitud, como un signo de respeto por todo aquello
que le rodea.
Ser leal a la organizacin, ser leal a los objetivos del proyecto, ser leal a los compromisos adquiridos, ser leal
con los miembros del equipo de trabajo, ser leal a las normas civiles, ser leal al manejo responsable de los
recursos naturales, son solamente unos cuantos ejemplo de cmo debe practicarse la lealtad cuando se est
dirigiendo un proyecto sea cual sea su tamao o incluso su grado de importancia dentro de una organizacin.
Autocrtico
Saber aceptar con gratitud las crticas y las observaciones de los dems respecto al trabajo y personalidad del
Lder de Proyecto, es un signo de madurez y seriedad. Siempre le damos la bienvenida a las alabanzas y
buenos comentarios, pero somos muy apresurados en rechazar aquello que lastima el ego, como quien recibe
una ofensa.
Pero mejor que esperar el veredicto ajeno, es mucho ms importante formular el concepto propio, sin excusas
que nos tranquilicen por nuestra forma de obrar y proceder. Ser autocrtico permite conocerse as mismo,
interiorizar en nuestro comportamiento y personalidad y es punto de partida para eliminar todo aquello que no
nos beneficia en nuestras relaciones personales y desempeo profesional.
Disponibilidad como premisa

Siempre listos es el lema de los Boy Scouts que puede ser imitado por los Lderes de Proyectos
demostrando una disponibilidad constante para atender cualquier asunto relacionado con el proyecto que
estn ejecutando en un momento dado.
La Oficina del Ldere de Proyecto debe ser de puertas abiertas, siempre dispuesto a atender cualquier
consulta o inquietud de los miembros del equipo de trabajo, clientes, patrocinador, proveedores o cualquier
persona que requiera de su atencin y servicio.
Negarse sistemticamente a cumplir compromisos, no responder a mensajes telefnicos o electrnicos, son
actitudes que atentan a la buena marcha del proyecto y es una muestra de la falta de compromiso por parte
de quien as procede.
Duro con los problemas, suave con las personas

En el ir y venir de un proyecto, siempre se presentarn situaciones indeseadas que afectan la paz y
tranquilidad del equipo de trabajo. Por lo general, los problemas siempre tienen un responsable a quien
sealar y cargar con la culpa. Sin embargo, una vez causado el dao, no es indicado irse con toda voluntad
contra la integridad y honra de la persona que ocasiona el asunto como si con ello se solucionara la situacin.
Un Lder de Proyecto que tiene experiencia en el manejo de conflictos sabe que debe ser duro con los
problemas y suave con las personas, atacando la raz del asunto y siempre confiando en la buena fe del
afectado.
Trabajar en los puntos dbiles

A pesar de todas las caractersticas y cualidades que debe poseer un Lder de Proyecto, no estamos
hablando de una especie o raza superior del gnero humano, por el contrario, estamos hablando de personas
con virtudes y defectos, con destrezas y flaquezas, con mritos y desaciertos.
Un Lder de Proyecto que quiera progresar en su carrera, debe empezar por reconocer sus puntos dbiles y
carencias, proponerse cada da mejorar tal o cual virtud o caracterstica; esmerarse por encontrar la forma de
aumentar sus habilidades y aptitudes; establece metas a alcanzar con el propsito de llenar sus vacos y
sabe aceptar sus limitaciones.
Valores ticos y morales

La conducta de un Lder de Proyecto debe ser cristalina y transparente, no debe prestarse para fabricar
situaciones que vayan en su beneficio y tampoco debe disfrazar los hechos para alterar la realidad.
Tener tica y moral son bienes muy preciosos para quin est a cargo de cualquier proyecto, pues hay que
recordar que sin saberlo se puede estar inmerso en un ambiente de desigualdades e injusticias que pudieran
ser reflejadas durante la ejecucin del mismo.
El Lder de Proyecto con valores ticos y morales no acepta trabajar en proyectos que vayan en contra de la
vida, el medio ambiente o la sociedad. De hecho, el PMI tiene un estricto Cdigo de tica que deben seguir
todos sus miembros, en el cual se especifican las normas de conducta a seguir.
Autoridad sin autoritarismo

Normalmente los Lderes de Proyecto tienen algn nivel de autoridad sobre los miembros del equipo de
trabajo y los recursos, dependiendo de la forma en que la empresa prefiera elaborar sus proyectos.
Sin embargo, supongamos que el Lder de Proyecto cumple funciones administrativas y es el jefe inmediato
de los miembros del equipo, lo cual le asigna un nivel de autoridad considerable para la administracin de los
recursos que le han sido confiados.
La pregunta es: cmo ejercer esa autoridad?, no hay una respuesta concreta, pues al igual que el liderazgo,
depende de las circunstancias y de la personalidad del Gerente del Proyecto, sin embargo, lo que no puede
suceder es que la autoridad se convierta en un autoritarismo desmedido, en donde slo primer el criterio y el
querer de quien est ejerciendo esa labor.
De all que deba existir un equilibrio en donde ms que autoridad (la cual debe existir) se demuestra liderazgo,
de tal forma que todo el equipo sienta confianza y voluntad de seguir al Director de Proyectos.
Debe ser proactivo y no reactivo

El Lder de Proyecto no debe ser como un bombero que anda por el proyecto apagando incendios. Su misin
es la de prevenir que algn desastre ocurra, previendo las situaciones ms diversas y estructurando planes
para enfrentarlas.
Ante una situacin de riesgo o complicada, el buen Lder de Proyecto no pregunta Qu vamos a hacer?, sino
que recurre a su plan de contingencias y sigue los procedimientos all consignados. Se requiere mucha
experiencia para identificar todos los riesgos que pueden afectar un proyecto al principio de ste, es una labor
que no debe ser menospreciada y estar constantemente con los sentidos bien puesta para detectar la
ocurrencia de una situacin riesgosa.
Recompensar el esfuerzo
Los miembros del equipo de trabajo no son simples recursos que ejecutan unas funciones asignadas, son
personas que tienen una serie de expectativas ante la labor que desarrollan. Como lo indican varias teoras
del comportamiento humano, un empleado no slo trabaja por un salario, tambin lo hace por garantizarse
una seguridad social y un reconocimiento profesional.
Todo esfuerzo o labor realizada, merece una recompensa para quien se ha dedicado con empeo a llevarla a
cabo. El Lder de Proyecto debe inclinarse por el crecimiento personal y profesional de los miembros de su
equipo y una forma de hacerlo es dando el reconocimiento adecuado a cada quien por los esfuerzos
realizados.
Responsabilidad
La responsabilidad es una cualidad inherente a cualquier persona que desempea un cargo determinado, sin
embargo, para un Lder de Proyecto esta caracterstica se extiende a todos los elementos relacionados con la
ejecucin de un proyecto. Es as como el Lder de Proyecto debe asumir la responsabilidad por las
equivocaciones o errores que puedan cometer los miembros del equipo de trabajo, como una planeacin
inadecuada, fallas en la comunicacin del estado del proyecto, malos pronsticos, y otros muchos posibles
eventos.
De igual forma, la calidad del producto o productos finales del proyecto estn bajo la responsabilidad del Lder
de Proyecto. Es inaceptable que el mximo responsable del proyecto desve su responsabilidad sealando a
otras personas de las posibles fallas que puedan presentarse, pues es su obligacin tomar los correctivos
necesarios para evitar que tales situaciones sucedan.
Entregarse totalmente
Todo proyecto debe ser para el Lder de Proyecto como la obra maestra para un artista, es decir, debe
apasionarse con el proyecto, vivir el proyecto, entusiasmarse con el proyecto, dar lo mejor de s para lograr
los objetivos y entregar hasta la ltima gota de sudor para ver el proyecto concluido.
Todo lo anterior se logra con dedicacin y entrega. Una frase muy popular afirma que: los grandes inventos
se logran con un 1% de imaginacin y un 99% de transpiracin, dando a entender que el esfuerzo y el trabajo
son los factores que contribuyen en gran medida al resultado final. De alguna forma, sta sentencia puede
ser aplicada a la Administracin de Proyectos, pues sin trabajo constante y comprometido por parte quienes
laboran en la ejecucin de un proyecto, difcilmente podran cumplirse las metas propuestas.
Metdico
Un Lder de Proyecto organizado tiene una metodologa para cada una de las actividades que desarrolla en
funcin de su rol. Por ejemplo, tiene un mtodo para el discurrir de las reuniones de trabajo, se basa en
mtodos ya definidos que le permitan crear el plan del proyecto, del mismo modo, sigue los parmetros
establecidos para informar sobre el estado del proyecto, tambin sigue un marco de referencia para evaluar
las propuestas de los proveedores y muchas otras actividades que requieren el seguimiento de un proceso
ordenado y definido.
Las metodologas y estndares adoptados son herramientas de gran utilidad en el desarrollo de las funciones
de un Lder de Proyecto, pues sirven de soporte y gua, facilitando y agilizando los procesos a ejecutar.
Asumir la realidad
Aceptar hechos y circunstancias de la forma en que se presentan, con realismo, sin perder el tiempo
lamentando los errores del pasado o pensando que todo hubiese sido mejor de tal o cual modo, son
caractersticas de una persona realista que sabe afrontar las situaciones en su justa medida. El Lder de
Proyecto debe aceptar la realidad tal cual ella es, sin fanatismos o especulaciones y con la mente puesta en
los objetivos del proyecto.
En la vida cotidiana de cualquier persona, siempre se presentarn hechos y circunstancias que no son
posibles remediar, sin embargo, aceptarlas en su contexto real es un buen inicio para seguir adelante. Nadie
est exento de crisis familiares, personales, financieras, laborales o de cualquier tipo. El Lder de Proyecto
debe ser el faro y gua para superar cualquier dificultad que se presente durante la ejecucin del proyecto.
Sentir y mostrar optimismo hacia el proyecto

Qu pensara usted de un Lder de Proyecto que no cree en los objetivos del proyecto ni en las capacidades
de los miembros de su equipo y que slo espera como resultado un fracaso?. Este Project Manager,
prcticamente debera ser relevado de su posicin, pues si l como mximo responsable no tiene el grado
mnimo de confianza, el proyecto fracasar evidentemente.
El Lder de Proyecto siempre debe esperar lo mejor del proyecto y de los miembros de su equipo de trabajo,
por lo que debe confiar en las habilidades de sus recursos y en el potencial de cualquier persona relacionada
con el proyecto.
El optimismo trae consigo la energa necesaria para lograr los objetivos que se pretenden alcanzar; as que es
necesario contagiar a los miembros del equipo de ese espritu entusiasta, de tal forma que ellos tambin
crean en s mismos y en los propsitos que han sido trazados.
Lder de Proyecto precavido vale por dos

El buen Lder de Proyecto no permite que ciertas situaciones o acontecimientos que tienen alta probabilidad
de ocurrencia lo tomen por sorpresa. Por tal razn, siempre est analizando factores de riesgo y evaluando
las medidas necesarias que deben ser tomadas en el caso de ocurrencia de una situacin fortuita.
Hay que reconocer que no es posible el evitar que algunas situaciones ocurran, pues no est en las manos
del Lder de Proyecto esa potestad, pero lo que si debe ser posible, es el prever la forma de enfrentar esas
situaciones una vez que han sido detectadas y evaluadas.
Bajo ninguna circunstancia debe dejarse a la suerte a al azar el xito de un proyecto, son muchos los factores
en juego para permitir que situaciones no previstas den al traste con los resultados del mismo, acabando con
recursos y esfuerzos invertidos.
Tolerancia
Un Lder de Proyecto debe saber aceptar las diferencias culturales y de opinin que puedan existir entre los
miembros de su equipo o los interesados en el proyecto, pues en primera instancia debe comprender que
nadie es poseedor de la verdad absoluta y el anlisis de cualquier punto de vista es vlido para enfrentar una
situacin determinada.
La aceptacin de la diversidad de opiniones que puedan existir respecto a un tema, sin el portar el grado o
nivel de quienes las expresan, se resumen en una sola palabra: Tolerancia.
Es imposible que todas las personas relacionadas con un proyecto sean ajustadas a un molde determinado y
que todos piensen de la misma manera. Es necesario que aquellas diferencias de cultura, opinin o
personalidad contribuyan a enriquecer los resultados el proyecto y no sean una carga pesada para el logro de
los objetivos.
Respeto por los dems

La Administracin de Proyectos no es una ciencia fra que slo est limitada a analizar, planear y controlar las
actividades de los proyectos; es una actividad que incluye muchos factores metodolgicos y tcnicos, sin
embargo, son las personas el componente ms valioso de un proyecto.
Es por ello que el Lder de Proyecto debe interactuar con todas las personas de una forma respetuosa,
dndoles la dignidad y el trato educado que se merecen como seres humanos, evitando hacer comentarios
sobre defectos o comportamientos de los ausentes y exaltando siempre las virtudes de cada cual. Incluso al
momento de tener una observacin hacia algn integrante de su equipo, obviamente debe hacrselo saber
pero anteponiendo un comportamiento respetuoso, sin necesidad de exponer o menoscabar la dignidad del
individuo.
Aunque los anteriores prrafos parezcan ser tomados de un tratado de moral, hay que tomar en cuenta que
tambin hacen parte del comportamiento que debe tener un buen Lder de Proyecto, cuya demostracin de
tica debe estar implementada en cada actividad que realiza.
El don de saber delegar

Un Lder de Proyecto debe reconocer que l no es la estrella del equipo y que slo es un miembro ms del
grupo de trabajo, cuya misin es la de coordinar las actividades propias del proyecto. El Lder de Proyecto que
lleva a cuestas toda la carga sin permitir que otras personas intervengan o contribuyan con su aporte, est
cometiendo un grave error.
No debe tomar todas las decisiones por s solo, confiando nicamente en su propio criterio, desechando las
opiniones de otras personas con un mayor conocimiento tcnico y casi creando un culto a su persona.
El Lder de Proyecto que acta con sensatez, sabe confiar en las personas que pueden tomar decisiones con
un mayor nivel de conocimiento tcnico, y por tal razn, sabe delegar ciertas funciones que otros pueden
desempear de una mejor manera. Lo anterior no significa que el Lder de Proyecto estar jugando un papel
pasivo en tales circunstancias, por el contrario, asume la responsabilidad por los resultados derivados de una
actividad delegada.
Implementacin del auto aprendizaje

El auto estudio es la capacidad de aprender un tema especfico por cuenta propia, sin esperar a recibir la
enseanza por parte de alguien ms. En nuestros das existen muchas posibilidades de obtener informacin y
conocimiento haciendo uso de las modernas tecnologas disponibles. Si un Lder de Proyecto no desea
quedarse en el camino muy pronto, debe adquirir cierta auto motivacin por estudiar los temas en los que es
necesario mejorar o adquirir el conocimiento.
Pero cmo auto motivarse?, cmo y cundo estudiar y qu temas? No existe una nica respuesta para
stas preguntas, pues depende de los vacos y expectativas de cada quien. Por lo tanto, hacer una lista de
aquellos temas en los cuales se tienen lagunas, o aquellos en los cuales se desea profundizar; sera de gran
utilidad, pues seran las asignaturas pendientes de aprobar. Como buenos Lderes de Proyectos, podemos
crear un Plan de Carrera, generar un proyecto cuyos objetivos sean los de aprobar tales asignaturas, en lo
posible, con metas cuantificables. En cuanto a la disciplina de estudio, es recomendable proponerse una hora
diaria para estudiar, o el tiempo que nuestras obligaciones nos permitan, lo ms importante es permanecer en
continuo crecimiento.
Investigador
La curiosidad forma parte de la naturaleza del hombre y ha permitido que el ser humano adquiera el
conocimiento necesario para evolucionar constantemente. De igual forma el Lder de Proyecto est llamado
a ser inquieto y tener la capacidad de adquirir conocimiento nuevo y valioso que le permita estar a la
vanguardia de los temas ms influyentes en su labor cotidiana. Evaluar nuevas herramientas, investigar
sobre nuevas tecnologas, indagar nuevos conceptos, preguntar a los colegas sobre cmo trabajan, en fin,
buscar aquel conocimiento que permita replantearse continuamente su rol como Gerente de Proyectos.
No es fcil adquirir la disciplina de un investigador, y mucho menos, la perseverancia necesaria para descubrir
o apropiarse de un conocimiento, pero si es posible forjarse una actitud de compromiso frente a lo novedoso y
desconocido.
El don del buen negociador

Haciendo un pequeo ejercicio de smil, podramos decir que el Lder de Proyecto es como aquella persona
que est en un mercado en el medio de la calle, realizando actividades de compra y venta de varios tipos de
productos. Con el patrocinador acuerda recursos para el proyecto; con los stakeholders define el alcance, con
los miembros del equipo valida tiempos y costos de las actividades, participa en los procesos de seleccin de
proveedores, entre otros.
Lo anterior obliga al Lder de Proyecto a aprender sobre tcticas y tcnicas de negociacin, a saber exponer
sus argumentos con suficiente criterio, a no comprometerse con requerimientos imposibles de cumplir, a no
permitir la imposicin de razonamientos no objetivos, a no permitir presiones para aceptar ofertas o
propuestas sin el suficiente anlisis, en fin, aprender sobre todo aquello que signifique ser un buen negociador
para impedir que por algn descuido algo salga mal en el proyecto.
Flexibilidad
Aquella figura filosfica que ensea que un roble puede ser arrancado de tajo ante un viento fuerte por estar
erguido y no someterse a la fuerza con que el ste le golpea puede ser aplicable a la forma como recibimos
los acontecimientos que se presentan en nuestra vida cotidiana.
El Administrador de Proyectos siempre estar expuesto a las modificaciones de las condiciones en cualquier
aspecto, ya sea laboral, de mercado, familiar o personal. Ante cualquier cambio que represente un atentado a
la denominada zona de comodidad, en donde se siente tan a gusto, es necesario adaptarse a con la mayor
rapidez y flexibilidad posible, pues no es viable estar remando en contra de la corriente cuando se presentan
circunstancias que definitivamente no se pueden controlar.
En la tarea de coordinar el equipo de trabajo tambin es necesario ser flexibles ante las situaciones propias
de los miembros del equipo, por ejemplo, permisos para estudiar o diligencias personales, obviamente, sin
que esto altere o afecte el curso normal del proyecto.
Actualizacin y profesionalizacin permanente

El Lder de Proyecto debe estar siempre en la cresta de la ola de las nuevas tecnologas, las metodologas y
de todo aquello que represente un avance en la disciplina de la Administracin de Proyectos. En los tiempos
modernos la volatilidad es el pan nuestro de cada da y cada vez se definen ms estndares y los existentes
son sometidos a una constante revisin, por lo que es imprescindible que el Director de Proyectos busque una
constante actualizacin de sus conocimientos.
Los miembros del Project Management Institute tienen acceso a una gran cantidad de documentos y libros
que permiten estar al tanto de las ltimas tendencias en las diversas vertientes que forman parte de esta
disciplina. Cientos de Project Managers alrededor del mundo comparten sus experiencias y conocimientos
con la comunidad de socios del PMI, lo cual resulta ser una herramienta muy valiosa para el desarrollo
profesional de un Lder de Proyecto.
De igual forma, es muy recomendable la participacin en cursos, seminarios y simposios relacionados con el
tema, pues es la gran oportunidad de interactuar con otros colegas y recoger de viva voz las enseanzas y
experiencias que afloran en tales eventos.
Adems de estar actualizado en cuanto a temas relacionados con la Administracin de Proyectos, dentro de
su permanente capacitacin, el Lder de Proyecto tambin debe estar al tanto de los ltimos acontecimientos
relacionados con el tipo de negocio en el que se desenvuelve o de la legislacin relacionada con la empresa u
organizacin a la que presta sus servicios.
El Project Manager es entonces una especie de esponja que debe tener la habilidad de absorber los
conocimientos que sean necesarios para garantizar su xito como Lder de Proyecto.
Amplia visin
Aunque no se trata de ser brujo o adivino, el Lder de Proyecto debe ser capaz de visualizar el trmino del
proyecto antes de que ste inicie, lgicamente todos sus pensamientos y acciones estn dirigidos a la entrega
del producto, pero sin descuidar el presente pues reconoce que el da a da ir conformando la estructura para
acabar con xito determinado proyecto.
De forma metafrica, el Lder de Proyecto es el dueo de un telescopio que le permite observar cualquier
situacin futura con todos los detalles.
Esta visin de largo plazo es una habilidad muy importante que debe desarrollar el Lder de Proyecto, pues le
permitir anticiparse a los hechos, corregir desviaciones futuras y tomar decisiones con suficiente criterio. Es
una bsqueda permanente del porvenir, teniendo en cuenta circunstancias y situaciones futuras que permiten
remover obstculos del camino antes de tropezarse con stos.
Un buen Lder de Proyecto sabe anticiparse a los hechos y tiene todo preparado para afrontar las situaciones
futuras; sabe qu pasar maana, qu suceder la prxima semana, qu se espera para el prximo mes. No
se trata de adivinar el futuro en una bola de cristal o de consultar el destino con un charlatn, es un anlisis
serio y detallado de todo aquello que podra llegar a presentarse durante el curso del proyecto.
El rol de conciliador
En cualquier actividad del quehacer humano es inevitable que surjan conflictos por razn de criterios
encontrados, choques culturales, temperamentos, diferencias personales y por un sinnmero de
circunstancias que se entretejen en las relaciones humanas. El Lder est llamado a evitar que este tipo de
situaciones afecten al proyecto tratando de conciliar posiciones contrarias.
Lo anterior no significa que el Lder de Proyectos sea un mediador o un rbitro para resolver diferencias
personales, pues los problemas deben ser solucionados por las partes interesadas; sin embargo, siempre
deben procurarse las vas y soluciones para que el proyecto no se vea afectado por ste tipo de
circunstancias.
Por otro lado, el Lder de Proyectos debe estar en la capacidad de armonizar las expectativas, requerimientos
y deseos de los stakeholders con lo que el proyecto puede ofrecer. Por ejemplo, si un cliente propone un
requerimiento que va ms all de los recursos asignados al proyecto, o si existe una solicitud por parte de un
miembro del equipo de trabajo que no es posible satisfacer, stas deben ser consideradas con argumentos
crebles y razonables de tal forma que el interesado o el miembro del equipo de trabajo puedan comprender la
posicin del Lder del Proyecto.
No improvises
Un Director de Proyectos experimentado sabe que la improvisacin es slo para los trovadores y no est
dispuesto a tomar decisiones sin labores de anlisis y planeacin previas; sin investigar sobre el impacto y los
riesgos generados por cualquier accin u omisin. Un buen Gerente de Proyectos no piensa que las cargas
se arreglan por el camino como solan decir los antiguos arrieros.
Cuando un Director de Proyectos decide improvisar, simplemente est creando un mayor nivel de riesgos,
atentando contra los objetivos y metas del proyecto, pues acciones no medidas y sopesadas generan
incertidumbre, contribuyen al caos y pueden terminar por hacer no viable el proyecto.
Es necesario tener mucho cuidado con la improvisacin y no permitir que miembros del equipo u otros
stakeholders vayan por la vida improvisando sin ninguna clase de responsabilidad, es nuestra obligacin
como Directores de Proyectos el evitar que estas situaciones se presenten y tomar todas las medidas
necesarias para lograr ste objetivo.
Comuncate eficientemente con tus stakeholders y colaboradores

Un Gerente de Proyectos pasa la mayor parte del tiempo en comunicacin con los stakeholders, con los
miembros del equipo, con el sponsor, con los customers y con agentes externos al proyecto; pues una de sus
funciones principales es convertir los datos relativos al proyecto en informacin til para cualquier persona
interesada en el desarrollo del mismo. Por esto, una virtud del Gerente de Proyectos es la de ser un buen
comunicador que sabe expresar y transmitir las ideas y resultados, con facilidad de expresin y dominio de
herramientas que le sirven de ayuda en este propsito.
De igual forma, el Gerente de Proyectos sabe interpretar el lenguaje verbal y no verbal, conoce el significado
de gestos y modos de expresin, es claro y sin ambigedades, con buena redaccin y ortografa, incluso, con
capacidad de sostener conversaciones en otros idiomas (por lo menos en ingls).
El Gerente de Proyectos debe saber transmitir al equipo de trabajo los requerimientos y necesidades de la
alta direccin de la empresa, y de igual forma, informa a la alta direccin sobre las inquietudes del equipo de
trabajo.
La relacin con los stakeholders debe ser de manera abierta, clara y concisa, con mucha cordialidad y espritu
de trabajo en equipo.
Estar atento en la eleccin del equipo

Si no intervienes en la eleccin de la gente que formar tu equipo tienes ms riesgo de pagar los platos rotos.
Siempre que se puede procura involucrarte en esta decisin.
Aprende a decir que no

Es imposible quedar bien con todos y cada uno de los stakeholders. Ofrecerles "las perlas de la virgen" y decir
que s a todo slo te meter en problemas.
Recomendaciones al ejecutar un proyecto

Para todos los desarrolladores de software dedicados a la administracin de proyectos, aqu les traemos unas
breves recomendaciones que deben tener en cuenta a la hora de ejecutar un proyecto:
Considerar siempre el calendario y los eventos significativos o de trascendencia.
Considerar siempre el esfuerzo de trabajo, el presupuesto real, y el espacio.
Considerar siempre las metas, los requerimientos y los entregables.
Nunca hacer cambios en los requerimientos sin ajustar el tiempo, costo y alcance.
Identificar riesgos y realizar planes de respaldo.
Nunca saltar la etapa de diseo, esta ahorrar tiempo en el futuro.
Realizar una buena documentacin de cdigo.
Conservar el equipo, ventas y clientes enlazados.
Regularmente evaluar y mejorar la productividad.
Trabajar en equipo es una habilidad, aprndela, ensala y mejrala.
Cuando ests estancado en algo, para ahorrar tiempo, pregunta a otros para obtener ayuda.
Probar tu implementacin antes de que la liberes al equipo de pruebas.
Realizar un documento de lecciones aprendidas del proyecto y mantenerlo actualizado.
Cuando el riesgo en el Proyecto es la ausencia

imprevista del Project Manager
Por Irwin Jos Franco - "Joe" ( El Caf de Joe )
Una de las actividades que realiza el Project Manager junto a su equipo es identificar aquellos eventos que
puedan ser una amenaza u oportunidad para alcanzar los objetivos del proyecto (costos, tiempo,
calidad). Las actividades para identificar, calificar, seleccionar y mitigar riesgos son constantes durante todo el
proyecto. Desde el inicio hasta el final. Pero es usual que dentro de esos escenarios eventuales no se prevea
la ausencia imprevista del Project Manager. Pues si el PM tambin es un riesgo.
En das pasados un colega PM se ausent de manera sorpresiva y obviamente no planificada.El PM
se convirti en un riesgo no identificado. Tampoco sabamos cuando se reincorporara. Urgentemente el
PM seleccionado, para hacerse responsable, debe obtener informacin de manera rpida sobre:
Qu es el proyecto?
Quin es el cliente?
Cul es el estatus actual?
Quin est en el equipo y qu est haciendo?
Qu compromisos hay con el cliente? Qu se le debe entregar?
Cules son las fechas importantes?
La situacin anterior se logra mitigar en gran medida tomando algunas acciones prioritarias, tales como:
1.
Tener un back up: En el caso de que falle el PM asignado, alguien pueda asimilar la situacin y
tomar decisiones. (En una organizacin donde existe una PMO es un poco ms fcil porque se
puede delegar.)
2.
Estatus del Proyecto a la mano: Con un documento que indique cuales son las actividades
realizadas, las prximas, los hitos por concluir y el avance del proyecto, el PM que tome el mando
podr tener una idea de qu sucedi y deber suceder en las prximos das.
3.
Folder fsico: En una carpeta (as como lo recomienda el artculo Herramientas esenciales para el
PM) se tiene acceso a las actas de reunin, aprobaciones, documento de Alcance, etc.
4.
Los archivos digitales ordenados: Saber donde estn los archivos, documentos aprobados,
informacin del proyecto, etc. ayudar a identificar cualquier fuente de informacin necesaria. (Algn
documento de apoyo que describa esta organizacin ser de ayuda)
5.
Mails accesibles: Tener acceso a los mails del proyecto para poder verificar la informacin vital del
proyecto, comunicaciones, aprobaciones, etc.
6.
Cronograma pblico: Teniendo acceso al cronograma se podr saber qu se ha hecho, que se est
haciendo y cules son los hitos.
7.
Confianza en el equipo: Este tema es vital. El equipo sabe perfectamente qu est haciendo y que
mejor que ellos para ayudar dentro de la organizacin. Una reunin con el equipo para evaluar la
situacin y tomar medidas solucionar muchos inconvenientes.
8.
Actitud del PM: El PM debe saber que en algn momento puede faltar y debe organizar las cosas
de tal forma que puedan ser accesibles y entendibles por alguien ms.

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Defina los hitos fundamentales del proyecto

Planifique su jornada laboral

Realice entregas de prueba

Evite la corrupcin del alcance (Scope Creep)

Concretar Detalles del Proyecto

Entienda las fortalezas y debilidades de su equipo de proyecto

Asigne al lder de proyecto adecuado para el trabajo

Utilice software de administracin de proyectos

Monitoree activamente los proyectos as como a su equipo

Utilice las mejores prcticas

Considere usar la metodologa gil

D prioridad a las tareas y tenga un lineamiento cuando las prioridades entren en

Gestiona los Riesgos

Ofrece retroalimentacin orientada hacia los objetivos

En el camino no se arregla la carga. Planificar o no planificar he ah el dilema

Cualquiera puede guiar el barco en aguas tranquilas

Di a las personas lo que quieres, no cmo hacerlo

Establece Objetivos S.M.A.R.T

Adopta el lema de he dicho difcil, lo cual no significa imposible

Adoptar por una actitud positiva es de tu eleccin, y no depende de tus circunstancias.

La actitud elegida ser la respuesta profesional y personal tuya a la situacin.

Y t siempre tendrs el control de la manera de elegir y la manera en responder.

Reconoce la contribucin de cada miembro del equipo

Cuidado con los absolutos

Cierra bien el alcance

Crear una lista de tareas

La actitud positiva se consigue cuando t ests convencido en que algo suceda

No hay issues en el proyecto, el equipo est trabajando tranquilamente en las tareas

Maneja las expectativas

Aprende de todas las experiencias que vivas durante el proyecto

Ayuda a tu equipo ahorrar tiempo

Observe las tareas dependientes

Siempre hay que tener una visin compartida

Gestiona la funcin, no el papeleo

No slo actualizaciones de estado

No involucrarse en Hacer el Trabajo

Recuerda la regla 80/20

Mantn la comunicacin con los patrocinadores desde el primer momento

Los entregables deben evolucionar de manera gradual,

y mantn el paso para lograr una evolucincontrolada.

La gente a nuestro alrededor es la gente que nosotros elegimos

Que el tiempo no lo llene, llene su tiempo

Siempre se enfoca en tres dimensiones para el xito del proyecto

Promueve la participacin en el proceso de planificacin del proyecto

Ser coherente entre lo que se dice y lo que se hace

Utilizar las capacidades del software para generar informes

Generar redes sociales adentro y afuera de la organizacin

Contar con la mejor manera de evaluar los riesgos

La importancia de la junta de arranque

Celebra el xito del proyecto con tu equipo

Acordar un sistema para la administracin del cambio

Toma en cuenta el retorno de inversin

Crear hitos o milestones

No permitas que tu proyecto se vuelva lento

Democratizar cmo ser distribuido el trabajo

Explicar las cosas de manera sencilla

Establece un presupuesto realista

Mantn tus promesas

Compartir lo que se ha aprendido

Evita largos das y largas noches en la oficina

Conoce a cada uno de los miembros de tu equipo

A veces hay que ensuciarse las manos

Plan B de recursos financieros

Despersonalizar los problemas