NORMA TERESA ENRIQUEZ RODAS IDE: 12116067

JUANA KARINA LIZETH YAX TAX

IDE: 0911460
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA Y LA COMPETENCIA, DISEO DE LA
ESTRATEGIA, EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA Y EVALUACION DE LA
ESTRATEGIA
LIBRO PLANEACION ESTRATEGICA DE CHIAVENNATO
1. Es una eleccin que involucra a toda la organizacin y que consiste, por
una parte, en seleccionar de entre varias alternativas existentes la ms
conveniente, de acuerdo con los factores internos y externos de la
organizacin.
R// ESTRATEGIA pag. 9
2. Es el patrn de decisiones que determina y exhibe los propsitos, los
objetivos y las metas organizacionales y que genera el plan estratgico que
define el conjunto de negocios en los cuales se involucra a la organizacin.
R// ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Pag. 9
3. Ideadas para alcanzar objetivos por encima del objetivo de los
competidores.
R// ESTRATEGIAS OFENSIVAS Pag. 15
4. Ideadas para proteger posiciones de porciones de mercado, utilidades,
posicionamiento de marca.
R// ESTRATEGIA DE DEFENSA Pag .15
5. Ideadas para debilitar a los competidores por medio de pequeas ofensivas
en sus puntos o momentos dbiles.
R// ESTRATEGIA DE GUERRILLA Pag. 15
6. Constituye la parte no analtica del trabajo del estratega, esa esfera
sofisticada y compleja del conocimiento que implica imaginacin
discernimiento intuicin iniciativa fuerza mental e impulsos para emprender.
R// PENSAMIENTO ESTRATEGICO Pag. 20
7. Considera que el sector en el que acta la empresa es el ms relevante
para determinar su desempeo.
R// MODELO DE LA ORGANIZACIN SECTORIAL Pag. 21

8. Surgi con la lgica de que en vez de producir y despus de tratar de

vender la produccin las empresas deberan comenzar por el consumidor,
investigar lo que ste querra y a partir de esto, producir los productos que
demande el pblico.
R// ORIENTACION DEL MARKETING Pag. 23
9. Habilidad para emprender y adaptarse continuamente alas demandas
externas.
R// SENSIBILIDAD AL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS Pag. 27
10. Habilidad para formar una comunidad en torno de la personalidad, la visin
y el propsito organizacionales.
R// CHOHESION E IDENTIDAD Pag. 27
11. Habilidad para construir relaciones e interacciones.
R// TOLERANCIA Y DESCENTRALIZACION Pag. 27
12. Admite un flujo causal entre estructura de mercado, conducta de los
participantes y desempeo de las organizaciones.
R// VISION ESTRUCTURALISTA Pa. 29
13. Se basa en la teora del crecimiento interno, segn el cual la innovacin y la
creacin del valor son fruto del ingenio de los emprendedores y se pueden
presentar en toda organizacin.
R// VISION RECONSTRUCTIVISTA Pag. 29
14. Es el proceso que sirve para formular y ejecutar las estrategias de la
organizacin con la finalidad de insertarla segn su misin en el contexto en
el que se encuentra.
R// PLANEACION ESTRATEGICA Pg. 30
15. Es la que abarca a cada departamento o rea de la organizacin.
R// PLANEACION TACTICA. Pag. 31
16. Es la que abarca cada tarea o actividad especifica
R// PLANEACION OPERATIVA. Pag. 31

17. El crecimiento en los mercados locales nacionales o internacionales,

mismos que exige estructuras ms simples.
R// CRECIMIENTO ORIZONTAL Pag. 34.
18. La absorcin de proveedores o compradores a lo largo de las cadenas
productivas, lo que exige una estructura en razn de las funciones que
desempean.
R// INTEGRACION VERTICAL Pa. 34.
19. La decisin de trabajar en mercados que no estn relacionados con la
actividad que se desempeaba anteriormente, lo cual conduce a
estructuras multidivisionales.
R// DIVERSIFICACION Pag. 34
20. A la bsqueda de puntos de referencia de las mejores prcticas, lo cual
implica establecer en que puntos es necesario mejorar.
R// BENCHMARKING Pag. 38
21. Se deriva de actividades puramente sociales y de la intensa interaccin
entre ellas.
R// CULTURA Pag. 45.
22. Ofrece una cantidad increble de informacin acerca de una variedad
infinita de temas que estn a la disposicin de cualquier persona.
R// LA ERA DE LA INFORMACION. Pag. 55
23. El valor del conocimiento sobrepasa cada vez con mayor frecuencia el valor
de la experiencia anterior, debido a que sta refleja el pasado, que no
siempre sirve como ejemplo para el presente o para el futuro.
R// FUNDAMENTOS DEL CONOCIMIENTO Pag. 55
24. Es la rama de la Filosofa que trata de los problemas relacionados con
las creencias y el conocimiento y se ocupa de investigar su naturaleza sus
fuentes y su validez.
R// LA EPISTEMOLOGA O TEORA DEL CONOCIMIENTO.

25. Este conocimiento est en la cabeza de las personas y se deriva de sus

experiencias y vivencias personales.
R// CONOCIMIENTO ES TACITO Pag. 56
26. El ser humano siempre est generando nuevos conocimientos por medio del
anlisis de las impresiones sensoriales que recibe del mundo real y tambin pierde
conocimientos anteriores.
R// EL CONOCIMIENTO ES DINAMICO Pag. 56
27. Con el transcurso del tiempo, el cerebro crea innumerables patrones que
actan como reglas inconscientes de procedimientos para lidiar con todo tipo de
situaciones convencibles.
R// EL CONOCIMIENTO TIENDE A LA ESTANDARIZACION Pag. 56
28. Es objetivo y racional, se puede transmitir o transforma en palabras o
smbolos.
R// CONOCIMIENTO EXPLICITO Pag. 57
29. Dependen del entorno en el que se emplean o aplican.
R// COMPETENCIA Pag. 57.
30. Es el conocimiento que las personas necesitan cuando estn ejecutando su
trabajo.
R// CONOCIMIENTO JUSTO A TIEMPO ( just in time ) Pag. 59
31. Es el proceso que cambia o modifica el comportamiento en funcin de la
incorporacin de los nuevos conocimientos o habilidades que lo mejoran.
R// APRENDIZAJE. Pag. 59
32 Es participativa, democrtica e incluyente, establecida en las relaciones
humanas, las amistades, la confianza y los valores organizaciones claros, capaces
de proporcionar un sentido de comunidad.
R// CULTURA ORGANIZACIONAL Pag. 63

33. Proporciona una visin compartida del futuro que se desea para la
organizacin con el propsito de obtener el compromiso, la participacin y la
implicacin emocional de todos.
R// LIDERAZGO ESTRATEGICO Pag. 63.
34. Es la responsabilidad de los altos directivos de la organizacin, los cuales
deben trabajar con informacin del contexto de los negocios.
R// NIVEL ESTRATEGICO Pag. 65
35. Est asociado con las funciones ejecutivas clsicas como finanzas marketing
investigacin y desarrollo, pruduccion recursos humanos y administracin.
R// NIVEL TACTICO / FUNCIONAL Pag. 65
36. En este nivel, las informaciones tienen sobre todo el propsito de controlar y
corregir las desviaciones en le ejecucin.
R// NIVEL OPERACIONAL. Pag. 65.
37. Define las conexiones entre las unidades y los departamentos quien depende
de quin y adopta la forma de descripciones de puestos, organigramas etc.
R// ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL BASICA Pag. 111
38. Son hechos demogrficos, tanto cuantitativos como cualitativos.
R// CONTEXTO SOCIOCULTURAL Y DEMOGRAFICO Pag. 136
39. Son hechos macroeconmicos, microeconmicos y sectoriales.
R// CONTEXTO ECONOMICO Pag. 136
40. Son hechos relacionados con asuntos electorales, regulatorios y legales.
CONTEXTO POLITICO Pag. 136
41. Son hechos como los avances de la tecnologa de informacin, la
biotecnologa o la generacin y distribucin de energa.
R// CONTEXTO TECNOLOGICO Y DE RECURSOS NATURALES Pa. 136

42. Representa una herramienta para la toma de decisiones mediante un grupo de

especialistas en un campo determinado, Tiene 3 caractersticas bsicas el
anonimato la retroalimentacin sobre el control y las respuestas estadsticas del
grupo.
R// TECNICA DELPHI Pag. 148
43. Permite construir grandes redes de investigacin y de negocios mediante la
integracin de la empresa y
sus clientes, empleados, distribuidores y
proveedores.
R// REDES DE INVESTIGACION Y DE NEGOCIOS Pag. 152
44. Indica las fuerzas primarias que determinan la competitiva dentro de un sector
e ilustra la relacin que existe entre las fuerzas.
R// MODELO DE ANALISIS SECTORIAL DE PORTER Pag. 167
45. Representan la entrada de la organizacin en mercados extranjeros y refleja la
misma lgica que la diversificacin.
R// INTERNA IONALIZACION Pag. 171
46. Es la estrategia de negocios que lleva a la organizacin a hacer todo o casi
todo lo que necesita para operar.
R// INTEGRACION VERTICAL Pag. 171.
47. Es la estrategia de transferir a tercero la mayor cantidad posible de actividades
y procesos que constituyen el producto final o los servicios que ofrece la
organizacin
R// TERCIARIZACION ( outsourcing) Pag. 173
48. Importa las mejores prcticas y procesos del mercado
R// BENCHMARKING Pa. 173
49. Es una estrategia de relaciones y cooperacin.
R// ALIANZAS ESTRATEGICAS Pag. 176

50. Esta estratgica es tpica de las organizaciones de aprendizaje que de forma

consiste y relevante siempre estn reinventando su cultura corporativa, su
estructura organizacional sus precios internos y su enfoque en el cliente y el
mercado.
R// REINVENTARSE Pag. 178
51. No solo se define en razn de la accin inicial, sino tambin por lo bien que
anticipa las acciones y los movimientos de los competidores (Cap. 9 Pg. 179)
EFICIENCIA DE LA ESTRATEGIA

52. Emery y Trist interesados en las relaciones y la interdependencia de las

organizaciones y sus entornos, clasificaron cuatro tipos de contextos de la
competencia a saber: (Cap. 9 Pg. 180)
AMBIENTE PLACIDO Y ALEATORIO, AMBIENTE TRANQUILO Y
SEGMENTADO, AMBIENTE INESTABLE Y REACTIVO Y AMBIENTE ENTORNO
DE CAMPOS TURBULENTOS

53. Es el entono ms simple y tranquilo, corresponde a la competencia perfecta de

la teora econmica (Cap. 9 Pg. 180)
AMBIENTE PLCIDO Y ALEATORIO

54. Es un entorno esttico, pero los objetivos no se distribuyen en forma aleatoria

porque estn concentrados de alguna manera nos referimos a: (Cap. 9 Pg. 180)
AMBIENTE TRANQUILO Y SEGMENTADO

55. Este ambiente es ms dinmico que esttico, actan organizaciones del

mismo tipo, tamao y objetivos, que disponen de la misma informacin y
pretenden conquistar el mismo mercado (Cap. 9 Pg. 180)
AMBIENTE INESTABLE Y REACTIVO

56. Este ambiente se caracteriza por la complejidad y la turbulencia provocados no

slo por la presencia de otras organizaciones, sino tambin por el complejo campo
dinmico de fuerzas que existe dentro de ese medio. (Cap. 9 Pg. 180)
AMBIENTE ENTORNO DE CAMPOS TURBULENTOS

57. Es la forma ms eficiente de producir un bien o servicio y existen elevadas

economas de escala o de alcance en relacin con el tamao del mercado. (Cap. 9
Pg. 181)
MONOPOLIO NATURAL

58. Es una situacin semejante a la del monopolio, slo que existe un comparador
de un bien o servicio determinado, pero hay varios proveedores. (Cap. 9 Pg.
181)
MONOPSONIO

59. La capacidad de adaptacin existe por definicin para que un sistema pueda
sobrevivir a los cambios provocados por el exterior en las interdepencias de sus
transacciones, lo que nos lleva a dos conclusiones respecto a la capacidad de
adaptacin de las organizaciones, estas son: (Cap. 9 Pg. 182)
EL CAMBIO ES PROVOCADO EN GRAN MEDIDA POR EL EXTERIOR

60. Requiere de un punto de referencia para analizar la competencia con el

propsito de evaluar tanto los movimientos ofensivos como los defensivos, y evitar
as a los competidores prestos a iniciar reacciones indeseables. (Cap. 9 Pg. 182)
DINMICA COMPETITIVA

61. Se enfoca en los competidores directos de la organizacin: aquellos con los

que se disputa el mercado. (Cap. 9 Pg. 182)
ANLISIS DE LA COMPETENCIA

62. Es el proceso de medir y comparar las estrategias y operaciones de punta en

sus actividades, dentro o fuera de su sector. (Cap. 9 Pg. 184)
BENCHMARKING

63. El proceso de benchmarking implica cuatro etapas cules son?: (Cap. 9 Pg.
184)
IDENTIFICAR LAS ORGANIZACIONES QUE SERN COMPRADAS
IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES DEL MERCADO QUE SE CONSIDERAN
REUNIR LA INFORMACIN NECESARIA PARA CAPACITAR PROCESOS Y
OPERACIONES
COMPARACIONES CON SUS PROPIOS PROCESOS

64. El primer paso para ese anlisis consiste en identificar los determinantes del
xito en el mercado. Qu hacen algunas organizaciones de forma diferente a
otras? Por qu tienen xito? (Cap. 9 Pg. 184)
IDENTIFICAR LAS ORGNIZACIONES QUE SERN COMPARADAS

65. Las principales fuentes de informacin de los competidores para el

benchmarking son:
FUENTES PBLICAS
INFORMACIN COMPARTIDA
LAS ENTREVISTAS DIRECTAS

66. Esta se entiende como la recopilacin tica de informacin y datos necesarios

relacionados con los objetivos, las estrategias, los supuestos y los recursos del
competidor. (Cap. 9 Pg. 185)
INTELIGENCIA COMPETITIVA

67. La inteligencia competitiva CI emplea un amplio abanico de fuentes de

informacin sobre los competidores como: (Cap. 9 Pg. 185)
INFORMES Y ESTADSTICAS PUBLICADAS, PUBLICIDAD DE LOS
COMPETIDORES,
INDISCRECIONES,
INTERMEDIARIOS,
EX
TRABAJADORES, INSPECCION, PRONUNCIAMIENTOS Y ESTRUCTURAS DE
RECOMPENSAS

68. Debe propiciar que la organizacin panee varias jugadas con anticipacin.
Debe ponderar sus movimientos con base a un referente estratgico amplio,
actuar y evaluar las reacciones de los competidores. (Cap. 9 Pg. 189)
INTELIGENCIA COMPETITIVA

69. Una estrategia exitosa implica combinar movimientos de ataque y de defensa

con la intencin de crear una posicin ms fuerte en el sector escogido. (Cap. 9
Pg. 190)
JUEGOS COMPETITIVOS
70. Se consideran acciones de confrontacin, cuando el objetivo de la
organizacin atacante es conquistar fracciones de participacin de mercado de la
organizacin lder. (Cap. 9 Pg. 190)
ESTRATEGIAS DE ATAQUE

71. Se trata de un ataque total contra el territorio del adversario. Por lo general, se
le enfrenta con una fortificacin o una posicin de defensa (Cap. 9 Pg. 190)
ATAQUE FRONTAL

72. En contraposicin al ataque frontal, esta procura concentrar los puntos fuertes
del atacante contra los puntos dbiles del competidor. (Cap. 9 Pg. 191)
ATAQUE POR EL FLANCO

73. Este tipo de ataque consiste en cortar las vas de suministro del enemigo para
acorralarlo y obligarlo a rendirse (Cap. 9 Pg. 191)
ATAQUE EN FORMA DE CERCO

74. Este ataque se caracteriza porque se cambia de campo de batalla, para evitar
por completo las fortificaciones enemigas. (Cap. 9 Pg. 192)
FLANQUEAR

75. Cuando las estrategias de la guerra convencional fracasan, generalmente

entran en escena estas tcticas, en los negocios pueden ser empleadas mediante
las reducciones selectivas de precios, en especial durante la fase de prueba o
lanzamiento. (Cap. 9 Pg. 192)
GUERRILLA

76. Clases de estrategias de defensa: (Cap. 9 Pg. 192)

DEFENSA DE POSICIN, DEFENSA DE FLANCO, DEFENSA ANTICIPADA,
CONTRAOFENSIVA, DEFENSA MVIL, Y RETIRADA ESTRATGICA

77. Esta implica la construccin de barreras en torno a la organizacin y sus

ofertas en el mercado, con el objeto de dejar fuera a la competencia. (Cap. 9 Pg.
192)
DEFENSA DE LA POSICION

78. Es una rplica de un ataque por el flanco, cuando el agresor procura

concentrar sus puntos fuertes contra los puntos dbiles del defensor, muchas
veces por medio del elemento sorpresa para quedar en ventaja. (Cap. 9 Pg. 192)
DEFENSA DEL FLANCO

79. sta implica llegar al agresor potencial antes de que pueda preparar un
ataque, el objetivo es atestar un golpe fsico desmoralizador que impida su ataque.
(Cap. 9 Pg. 193)
DEFENSA ANTICIPADA

80. Es ms eficaz cuando el agresor se vuelve ms vulnerable en funcin de la

sobrecarga de sus recursos. El resultado es una retaguardia dbil que puede ser
explorada con fines defensivos. (Cap. 9 Pg. 193)
CONTRAOFENSIVA

81. Implica la creacin de una capacidad flexible de respuesta para permitir que el
defensor cambie de terreno defendido en respuesta a las amenazas o las
oportunidades del entorno o la competencia. (Cap. 9 Pg. 193)

DEFENSA MVIL

82. sta exige entregar un terreno no defendible para reducir una sobrecarga de
los recursos y permitir una concentracin en los negocios centrales que se pueden
defender contra los ataques. (Cap. 9 Pg. 193)
RETIRADA ESTRATGICA

83. Es una respuesta a factores como mercados que se transforman con rapidez,
una matriz compleja de tecnologa, la escasez de aptitudes y recursos y los
clientes ms exigentes. (Cap. 9 Pg. 194)
ESTRATEGIAS DE COOPERACION
84. Las estrategias de cooperacin se pueden clasificar en: (Cap. 9 Pg. 194)
OUTSOURCING, ASOCIACIONES,
INTEGRACIN VERTICAL

EMPRESAS

EN

PARTICIPACIN,

85. Es una relacin en la cual simplemente se compran bienes y servicios del

exterior, como alternativa para producirlos internamente. (Cap. 9 Pg. 194)
OUTSOURCING

86. Son alianzas que implican una relacin ms cercana entre las organizaciones
y pueden ser de corto plazo y de modo integrado. (Cap. 9 Pg. 194)
ASOCIACIONES

87. Son alianzas que implican iniciativas emprendedoras conjuntas, donde la

propiedad de un proyecto u operacin es compartida por las organizaciones
involucradas. (Cap. 9 Pg. 194)
EMPRESAS EN PARTICIPACIN

88. Es una actividad totalmente detentada por la organizacin ncleo, a pesar de

que la relacin se pueda ver como una alianza estratgica. (Cap. 9 Pg. 194)
INTEGRACIN VERTICAL

89. El surgimiento de las organizaciones involucradas, estn vinculadas entre s

por diversas formas de alianza, se ha convertido en un desarrollo estratgico que
domina en muchos sectores de la economa y provoca que esas organizaciones
se desintegren en forma vertical. (Cap. 9 Pg. 194)
REDES DE NEGOCIOS

90. Mencione las cuatro clasificaciones de redes de negocios: (Cap. 9 Pg. 196)
REDES ASIMTRICAS, REDES SIMTRICAS, REDES FORMALES Y REDES
INFORMALES

91. Tienen una estructura jerrquica, el poder est centralizado como en las
empresas en red y son semejantes a las redes que mantiene en matriz. (Cap. 9
Pg. 196)
REDES ASIMTRICAS

92. Son redes descentralizadas, constituidas por organizaciones que optan por
coordinar ciertas actividades clave, como la investigacin y desarrollo. (Cap. 9
Pg. 196)
REDES SIMTRICAS

93. Son redes formalizadas contractualmente como consorcios de exportacin,

alianzas estratgicas o empresas en participacin. (Cap. 9 Pg. 196)
REDES FORMALES

94. Son redes de convivencia, como las asociaciones profesionales, las

comunidades de prctica, los sitios de redes sociales. (Cap. 9 Pg. 196)
REDES INFORMALES

95. Las redes de los negocios se diferencian en dos dimensiones bsicas, cuales
son estas: (Cap. 9 Pg. 196)
EL CONTROL (AUTOMATIZADO O CONTRATADO) Y LA INTEGRACION DE
VALOR

96. Son redes en las cuales los compradores y vendedores se renen para
negociar libremente y atribuir valores a los bienes. (Cap. 9 Pg. 196)
GORA

97. Son redes en las que una organizacin lidera jerrquicamente, posicionndose
como intermediario aglutinante, como en el caso de las franquicias: (Cap. 9 Pg.
196)
LICENCIAS Y FRANQUICIAS
98. Son redes muy integradas, pero sin gran control entre las organizaciones
participantes, como en el caso de los programas de acumulacin de millas de las
compaas areas. (Cap. 9 Pg. 196)
ALIANZAS

99. Son redes que producen una propuesta muy integrada y de valor agregado,
como en el caso de los servicios de telefona celular, que dependen de un
sinnmero de empresas que trabajan de forma muy integrada y con un fuerte
control de los proveedores de servicios. (Cap. 9 Pg. 196)
CADENA DE VALOR

100. Una visin ms amplia y compleja de las redes de negocios considera tres
dimensiones: (Cap. 9 Pg. 196)
PRIMERA DIMENSION: CORRESPONDE AL CRITERIO DE LOS
PARTICIPANTES EN LA RED, PUEDEN SER UNA O VARIAS
ORGANIZACIONES
SEGUNDA DIMENSION: SE REFIERE A QUE LA RED ACTE EN UNO O
VARIOS SECTORES
TERCERA DIMENSIN: SU ESTABILIDAD O EVENTUALIDAD

101. Esta red describe la reforma de las grandes organizaciones para librarse de
las instrucciones jerrquicas tradicionales y de las formas multivisionales porque
que organizan en unidades emprendedoras que operan como centros de utilidad
independientes. (Cap. 9 Pg. 196)
REDES DE MERCADOS INTERNOS

102. Este tipo de red muestra la visin tradicional de las relaciones de los canales
verticales, pero van ms all porque reconocen a la organizacin local que
coordina a los proveedores y a los distribuidores. (Cap. 9 Pg. 197)
REDES DE MERCADOS VERTICALES O REDES DE CANALES
MARKETING

DE

103. Es el modelo de los reconocidos grupos empresariales de Japn que

representan alianzas entre organizaciones que operan en sectores diferentes y de
las organizaciones ligadas en el intercambio de relaciones verticales con ellas.
(Cap. 9 Pg. 197)
REDES INTERMERCADOS O CONCNTRICAS

104. Son conjuntos de organizaciones especializadas en varios productos,

tecnologas o servicios que forman asociaciones temporales, como consorcios en
torno a proyectos o problemas especficos. (Cap. 9 Pg. 197)
REDES DE OPORTUNIDAD

105. Es un conjunto integrado por decisiones acerca de la definicin de objetivos,

la elaboracin de las estrategias para alcanzarlos y la eleccin de los cursos de
accin que se seguirn para su debida consecucin. (Cap. 10 Pg. 201)
PROCESO ESTRATGICO

106. Estos son los requisitos que se imponen al proceso dela planeacin
estratgica: (Cap. 10 Pg. 201)
OBEJTIVOS, ESTRATEGAIS Y ACCIONES

107. Se define como un meta a alcanzas, un deseo o una expectativa que se

pretende hacer realidad en un perodo determinado. (Cap. 10 Pg. 201)
OBJETIVO

108. Los objetivos son gua para: (Cap. 10 Pg. 201 Y 202)
LEGITIMAR LA EXISTENCIA DE LA ORGANIZACIN
TOMAR DECISIONES
DAR CONSISTENCIA A LA ORGANIZACIN
HACER QUE LA ORGANIZACIN SEA EFICIENTE
EVALUAR EL DESMPEO
MANTENER LA REACIONALIDAD
109. Los objetivos deben cumplir ciertos requisitos para garantizar su logro y su
capacidad de transformacin, cuales son estos: (Cap. 10 Pg. 202)
DEBEN SER ESPECFICOS Y MESURABLES
DEBEN CUBRIR TODAS LAS REAS DE RESULTADOS
ORGANIZACIN
DEBEN SER DESAFIANTES, PERO REALISTAS
DEBEN SER DEFINIDOS PARA UN PERODO DETERMINADO
DEBEN ESTAR LIGADOS A RECOMPENSAS
DEBEN SER COMUNICADOS DE MANERA CORRECTA

DE

LA

110. Muchas veces son confundidos con las polticas o las directrices, son a largo
plazo, con un horizonte de tiempo de cinco a diez aos. (Cap. 10 Pg. 203)
OBJETIVOS ESTRATGICOS

111. Son objetivos a mediano plazo que suelen coincidir con el ejercicio fiscal o
anual de la organizacin y cubren por lo general cada una de las reas en relacin
con sus diferentes funciones: marketing, finanzas, produccin etc. (Cap. 10 Pg.
203)
OBJETIVOS TCTICOS

112. Son los objetivos especficos y de corto plazo, por ejemplo, referidos a das,
semanas o meses, que se concentren en la ejecucin de las operaciones
rutinarias que estn en la base de la organizacin. (Cap. 10 Pg. 204)
OBJETIVOS OPERACIONALES

113. Este tipo de administracin hace nfasis en el establecimiento de un conjunto

de objetivos tangibles verificables y mensurables. (Cap. 10 Pg. 204)
ADMNISTRAICN POR OBJETIVOS (APO)

114. Se definen con base en anhelos, y expectativas humanas respecto de una

condicin futura ideal. As se crea una tensin entre el deseo, representado por los
valores y las actitudes.
DEFINICION DE OBJETIVOS

115. Los objetivos se pueden definir a partir de diferentes enfoques, estos son:
(Cap. 10 Pg. 206)
ENFOQUE ESTADSTICOS
ENFOQUE DETERMINSTICO CARISMTICO
ENFOQUE ANALTICO RACIONAL
ENFOQUE CONTINGENTE

116. En este enfoque, el objetivo definido se deriva del alcanzado en el ejercicio

anterior y se establece como un nmero: (Cap. 10 Pg. 206)
ENFOQUE ESTADSTICO POR EXTRAPOLACIN

117. En este enfoque el objetivo se termina en razn de la fuerte voluntad de los

lderes y tiene una caracterstica cualitativa que inspira sus responsables. (Cap. 10
Pg. 206)
ENFOQUE DETERMINSTICO CARISMTICO

118. Esta forma de definir los objetivos presupone un diagnstico anterior de

evaluacin y la propuesta de mejoras para que durante el tiempo en el que deben
obtenerse los objetivos se asegura la maximizacin de la aplicacin de los
recursos disponibles. (Cap. 10 Pg. 206)
ENFOQUE ANALTICO RACIONAL

119. Este enfoque es adecuado para obtener resultados de corto plazo y cuando
lo ms importante es la voluntad de las personas, por ejemplo, completar los
pedidos pendientes para fin de mes. (Cap. 10 Pg. 206)
ENFOQUE CONTINGENTE

120. Los objetivos indican lo que se quiere hacer y debe hacer y las estrategias
sealan cmo se debe hacer. Los objetivos establecen el rumbo, tal como una
brjula orienta al pescador. Las estrategias definen como desplegar, reasignar,
ajustar y reconciliar de forma sistemtica los recursos disponibles de la
organizacin. (Cap. 10 Pg. 208)
DISEO DE ESTRATEGIAS
121. A ella se asocian las estrategias desarrolladas para alcanzar la eficiencia y la
regularidad, las cuales llevan a una organizacin a alcanzar la magnificencia en
los procesos. (Cap. 10 Pg. 208)
EXCELENCIA OPERACIONAL

122. Son estrategias desarrolladas para la innovacin, que ofrecen productos

innovadores y con elevado desempeo de los servicios. (Cap. 10 Pg. 208)
LIDERAZGO DE PRODUCTO

123. Son estrategias desarrolladas para la flexibilidad porque ofrecen a clientes

especficos lo que quieren. (Cap. 10 Pg. 208)
EMPATA CON EL CLIENTE

124. Actan como herramientas que apoyan la toma de decisiones y estimulan e

inspiran estrategias en razn de sus premisas. (Cap. 10 Pg. 210)
MODELOS ESTRATGICOS

125. Escriba cuatro modelos estratgicos. (Cap. 10 Pg. 210)

MATRIZ DE CRECIMIENTO DEL PRODUCTO /MERCADO ANSOFF
MODELO DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

MATRIZ DE PARTICIPACIN DE MERCADO/CRECIMIENTO DEL MERCADO

(MATRIZ BCG)
MODELO DE ADOPCIN DE ROGER EVERETT

126. La Matriz de crecimiento del Producto propuesta por Igor Ansoff propone
cuatro estrategias, cuales son: (Cap. 10 Pg. 210)
ESTRATEGIA DE PENETRACIN DE MERCADO
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL MERCADO
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL PRODUCTO
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN
127. En este tipo de estrategia, la organizacin trata de vender mayor cantidad de
sus productos actuales en sus mercados actuales. Las tcticas de apoyo incluyen
un mayor gasto en publicidad. (Cap. 10 Pg. 210)
ESTRATEGIA DE PENETRACIN DE MERCADO

128. En este tipo de estrategia la organizacin sigue vendiendo sus productos

actuales, pero tambin lo hace en mercados nuevos. (Cap. 10 Pg. 210)
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL MERCADO ACTUAL

129. Esta estrategia exige que la organizacin desarrolle nuevos productos para
vender en sus mercados actuales. (Cap. 10 Pg. 210)
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL PRODUCTO

130. Esta estrategia requiere que la organizacin desarrolle nuevos productos

para venderlos en nuevos mercados, es arriesgada porque no depende de los
productos de la organizacin que han tenido xito. (Cap. 10 Pg. 210)
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN

131. Muestra un producto desde su nacimiento hasta su muerte. (Cap. 10 Pg.

210)
MODELO EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

132. Escriba las cinco etapas de vida de un producto. (Cap. 10 Pg. 210)
DESARROLLO DEL PRODUCTO, INTRODUCCIN, CRECIMIENTO, MADUREZ
Y DECADENCIA.

133. Ocurre cuando la organizacin lanza un producto al mercado y es lanzado al

mercado con un programa de marketing a escala total. (Cap. 10 Pg. 211)
INTRODUCCIN

134. Se presenta cuando el mercado empieza a utilizar el producto y a conocerlo

mejor. (Cap. 10 Pg. 211)
CRECIMIENTO

135. Se presenta cuando el mercado conoce bien el producto y empieza a

consumirlo. En esta etapa la presin es mayor sobre aquellas marcas que siguen
a las marcas lderes. (Cap. 10 Pg. 212)
MADUREZ

136. Se trata de un modelo creado por el despacho de Boston Consulting Group y

data de por lo menos 50 aos, cuando fue publicado en un artculo de Henderson.
(Cap. 10 Pg. 214)
MATRIZ DE PARTICIPACIN DE MERCADO DE CRECIMIENTO DE MERCADO
(MATRIZ BCG)

137. La matriz BCG sugiere ubicar los productos en cuatro cuadrantes cuales
son estos? (Cap. 10 Pg. 214)
ESTRELLAS, VACAS LECHERAS, INTERROGANTES Y PERROS O PESOS
MUERTOS

138. Los productos que estn en este cuadrante se caracterizan por una alta
participacin de mercado y altas tasas de crecimiento del mercado. (Cap. 10 Pg.
214)
ESTRELLAS

139. Se trata de productos que tienen una alta participacin de mercado y que,
posiblemente, estn pasando por la etapa de madurez de su ciclo de vida. (Cap.
10 Pg. 214)
VACAS LECHERAS

140. Tambin llamados nios problema, son productos que se caracterizan por
una baja participacin de mercado, pero con altas tasas de crecimiento del
mercado. (Cap. 10 Pg. 215)
INTERROGANTES

141. Son productos que tienen bajas participaciones de mercado y que operan en
sectores con bajas tasas de crecimiento y la organizacin puede desactivarlos.
(Cap. 10 Pg. 215)
PERROS O PESOS MUERTOS

142. Se refiere al conjunto de decisiones sucesivas que toma una persona antes
de aceptar una innovacin, sea un producto, un concepto o una tecnologa
superior. (Cap. 10 Pg. 216)
PROCESO DE ADOPCIN

143. Se refiere al proceso mediante el cual se propaga una innovacin por todo un
sistema social. (Cap. 10 Pg. 216)
PROCESO DE DIFUSIN

144. Mencione las seis etapas por la que pasa un proceso de adopcin: (Cap. 10
Pg. 216)
CONCIENCIA,
INTERS,
CONFIRMACIN

EVALUACIN,

PRUEBA,

ADOPCIN

145. Existen cinco categoras de adoptantes definidas con base en el momento

en que las personas adoptan determinada innovacin, cuales son estas? (Cap. 10
Pg. 216)
REVOLUCIONARIOS, LDERES DE OPININ, MAYORA PIONERA, MAYORA
TARDA Y RETARDATARIOS

146. Los innovadores representan alrededor del 3% del mercado y son

consumidores aventureros. Son los primeros en adoptar una innovacin. (Cap. 10
Pg. 217)
REVOLUCIONARIOS

147. Los adoptantes iniciales representan aproximadamente 13% del mercado y

compran un producto nuevo despus de los revolucionarios, tienen muchas
relaciones fuera de una comunidad local. (Cap. 10 Pg. 217)
LDERES DE OPININ

148. Esta presenta casi el 34% del mercado e incluye a ms individuos que
deliberadamente aceptan una innovacin un poco antes que el adoptante medio
en un sistema social. (Cap. 10 Pg. 217)
MAYORA PIONERA

149. Ocupa otro 34% del mercado; es un grupo de consumidores escpticos que
por lo general adoptan una innovacin para economizar dinero o en respuesta a la
presin social de sus amigos. (Cap. 10 Pg. 217)
MAYORA TARDA

150. Son los individuos de una sociedad que estn ligados a la tradicin y, por
tanto, son los ltimos en adoptar una innovacin, y a veces, no la adoptan. (Cap.
10 Pg. 217 Y 218)
RETARDATARIOS

151. Mencione los cinco factores que afectan la tasa de adopcin de la innovacin,
en especial de los productos verdaderamente innovadores. (Cap. 10 Pg. 218)
VENTAJA RELATIVA, COMPATIBILIDAD, COMPLEJIDAD, POSIBILIDAD DE
EXPERIMENTRA Y POSIBILIDAD DE OBSERVACIN

152. Es la medida en que se puede demostrar que una innovacin es eficiente.

(Cap. 10 Pg. 218)
POSIBILIDAD DE OBSERVACI

153. Corresponde a la medida en que una innovacin puede ser experimentada

antes de su adopcin. (Cap. 10 Pg. 218)
POSIBLIDAD DE EXPERIMENTAR

154. Es el grado de dificultad para entender o usar un producto innovador. (Cap.

10 Pg. 218)
COMPLEJIDAD

155. En la medida en que una innovacin coincide con los valores y las
experiencias culturales de los compradores prospectivos, pues muchos de ellos
quieren ahorrar tiempo y satisfacer sus deseos. (Cap. 10 Pg. 218)
COMPATIBILIDAD

156. En la medida que una innovacin es superior a los productos actualmente

disponibles. (Cap. 10 Pg. 218)
VENTAJA RELATIVA.

157. El termino obsolescencia se utiliza para referirse a dos situaciones, cules

son?
OBSOLESCENCIA TECNOLOGICA Y OBSOLESCIENCIA DE ESTILO

158.Por lo general, se considera que este tipo de obsolescencia es deseable en

trminos sociales y econmicos porque el producto sustitutivo ofrece ms
beneficios y/o un costo ms bajo. (Cap. 10 Pg. 219)
OBSOLESCENCIA TECNOLGICA

159. Este tipo de obsolescencia es llamado a veces, obsolescencia psicolgica o

de moda, pretende provocar que las personas sientan que se han quedado atrs
si siguen usando modelos viejos. (Cap. 10 Pg. 219)
OBSOLESCENCIA DE ESTILO

160. Mencione los tres posicionamientos competitivos basados en criterios de la

oferta de un valor distinto.
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO BASADO EN LA VARIEDAD
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO BASADO EN LA NECESIDAD
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO BASADO EN EL ACCESO

161. Concede prioridad a las actividades para la oferta de productos y servicios y

no a los segmentos de clientes. (Cap. 10 Pg. 219)
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO BASADO EN LA VARIEDAD

162. Las actividades buscan satisfacer la mayor parte o todas las necesidades de
un segmento determinado, en el tiempo y sobre medida. (Cap. 10 Pg. 219)
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO BASADO EN EL ACCESO

163. Estas actividades ofrecen diferentes accesos para satisfacer las necesidades,
en funcin de la escala cliente y/o la situacin geogrfica y exigen la
personalizacin. (Cap. 10 Pg. 219)
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO BASADO EN EL ACCESO

164. El cambio organizacional puede ser amplio y global o se puede restringir a

ciertas reas, mencione las tres etapas. (Cap. 11 Pg. 224)
ETAPA INCREMENTAL, ETAPA TCTICA Y ETAPA SISTMICA

165. Son los cambios continuos que se hacen por incrementos en ciertas partes
de la organizacin y que se derivan de la mejora continua o de la calidad total.
(Cap. 11 Pg. 224)
ETAPA INCREMENTAL

166. Son los cambios de tipo funcional cruzado que se registran en ciertas reas,
como departamentos, divisiones o unidades de la organizacin. (Cap. 11 Pg.
224)
ETAPA TCTICA
167. Son los cambios organizacionales sistmicos y significativos que implican
transformaciones amplias y profundas en toda la organizacin. (Cap. 11 Pg. 224)
ETAPA SISTMICA

168. Segn Kotter, el proceso del cambio pasa por ocho fases, cuales son: (Cap.
11 Pg. 225)
IMPRIMIR UN SENTIDO DE URGENCIA, FORMAR UNA ALIANZA FUERTE,
COMUNICAR LA VISION COMPARTIDA, OTORGAR PODER A LAS
PERSONAS, OBTENER TRIUNFOS DE CORTO PLAZO, CONSOLIDAR LOS
TRIUNFOS INCIALES Y PROFUNDIZAR EL PROCESO, INSTITUCIONALIZAR
EL NUEVO ENFOQUE Y CULTURA.

169. Constituye la etapa ms tardada, difcil y compleja de todo el proceso de la

planeacin estratgica: (Cap. 11 Pg. 228)
EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

170. Los aspectos fundamentales de la ejecucin de la estrategia son: (Cap. 11

Pg. 228)
LIDERAZGO
ESTRATEGICO,
COMUNICACIN
Y
ORIENTACIN,
ADECUACIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, AJUSTE DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL, APERTURA EN EL ESTILO ADMINISTRATIVO
Y PARTICIPACIN Y COMPROMISO DE LAS PERSONAS

171. Es fundamental para que la estrategia tenga xito: (Cap. 11 Pg. 228)
EJECUCION

172. La ejecucin de la estrategia depende de cinco P y tres L, cuales son: (Cap.

11 Pg. 229)
PERFORMANCE, PRODUCTO, PROCESO, PERSONAS, PASIN
LISTEN (ESCUCHAR)
LEARN (APRENDER)
LEAD (GUIAR)

173. Davenport considera que existen tres posibilidades para ejecutar la

estrategia: (Cap. 11 Pg. 229 Y 230)
INGENIERA ESTRATEGICA, ANARQUA ESTRATGICA Y EJECUCIN
INTRAEMPRENDEDORA

174. Se refiere al diseo organizacional, concentrado en la alta gerencia de la

organizacin, y funciona como un conjunto de bloques rgidos de construccin.
(Cap. 11 Pg. 230)
INGENIERA ESTRATGICA

175. Se refiere a cuando la base de la organizacin deja de seguir todo proceso

estratgico y se apoya en medidas del desempeo poco claras y en objetivos
anrquicos. (Cap. 11 Pg. 230)
ANARQUA ESTRATGICA

176. Se refiere a una ejecucin ms participativa y que va acompaada de la

prctica cotidiana, sustentada en la experimentacin y el aprendizaje. (Cap. 11
Pg. 230)
EJECUCIN INTRAEMPRENDEDORA

177. Las investigaciones arrojan que las empresas fracasan en la ejecucin

porque van directo a la reestructuracin organizacional e ignoran los propulsores
ms poderosos de la eficacia, cuales son: (Cap. 11 Pg. 231)
PRIVILEGIOS DE DECISIN, INFORMACIN, INCENTIVOS, ESTRUCTURA

178. Es importante respecto del entorno competitivo y debe llegar con rapidez a la
alta gerencia. As los ejecutivos pueden desempear un papel importante. (Cap.
11 Pg. 231)
INFORMACION

179. Es una metodologa basada en el equilibrio organizacional y est fundado en

el equilibrio organizacional y est fundado en el equilibrio de cuatro perspectivas
diferentes de objetivos: (Cap. 11 Pg. 235)
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CMI

180. La metodologa del Cuadro de Mando Integral se basa en cuatro perspectivas

diferentes de objetivos, cules son? (Cap. 11 Pg. 235)
PERSPECTIVA FINANCIERA, PERSPECTIVA DEL CLIENTE, PERSPECTIVA
DE PROCESOS INTERNOS, PERSPECTIVA DE INNOVACIN Y APRENDIZAJE

181. Es de importancia fundamental para identificar, adems de las entradas y las

salidas, cules son los recursos y la informacin necesaria para asegurar un buen
desempeo, proyectando los medios con los cuales una organizacin pretende
producir y entregar, a sus clientes, sus productos y servicios de calidad superior.
(Cap. 11 Pg. 239)
ADMINISTRACIN POR PROYECTOS

182. Son implementados en todos los niveles de la organizacin: pueden requerir

de una sola persona o de cientos y durar pocas semanas, cinco aos o ms y se
elabora de forma progresiva. Suelen involucrar a una sola unidad de la
organizacin. (Cap. 11 Pg. 239)
PROYECTOS

183. Est compuesto por el consejo de administracin, que representa a los

accionistas o propietarios de la empresa, apoyado por el consejo fiscal y la
auditoria interna: (Cap. 11 Pg. 241)
SISTEMA DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA (SAE)

184. Es la capacidad de anticipar, vislumbrar y mantener la flexibilidad, as como

de saber delegar facultades para crear el cambio estratgico cuando sea
necesario: (Cap. 12 Pg. 244)
LIDERAZGO ESTRATGICO

185. Significa crear una visin de largo plazo para la intencin estratgica de la
organizacin. (Cap. 12 Pg. 244)
DETERMINAR LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LA ORGANIZACIN

186. Significa explorar y desarrollar competencias esenciales en las diversas

reas funcionales para poder implementar las estrategias organizacionales. (Cap.
12 Pg. 245)
EXPLORACIN Y DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES

187. ste representa el acervo de conocimientos, habilidades y competencias de

la fuerza de trabajo de la organizacin: (Cap. 12 Pg. 245)
DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

188. Es un conjunto de ideologas, smbolos y valores centrales que comparten los

miembros de toda la organizacin y que influye enormemente en la manera en que
realiza los negocios. (Cap. 12 Pg. 245)
SUSTENTAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL EFICAZ

189. Implica que los lderes estratgicos realicen acciones para aumentar la
probabilidad de que prevalezca una cultura tica en sus organizaciones. (Cap. 12
Pg. 245)
NFASIS EN LAS PRACTICAS TICAS

190. Son necesarios para garantizar que la organizacin alcanzar los resultados
deseados en la competitividad estratgica y obtendr rendimientos por encima de
la media. (Cap. 12 Pg. 245)
CONTROLES ORGANIZACIONALES EQUILIBRADOS

191. Es necesario para la definicin de la intencin estratgica, la misin

organizacional y la visin de futuro de la organizacin. (Cap. 12 Pg. 249)
LIDERAZGO ESTRATEGICO

192. es la primera etapa de la organizacin. En esta fase, la funcin del

emprendedor con un comportamiento proactivo, la capacidad de identificar
oportunidades y para asumir riesgos, son determinantes. (Cap. 12 Pg. 250)
ENAMORAMENTO

193. En esta fase se orienta a la accin, es la de hacer las cosas, y el papel de

producir queda bastante claro, mientas que los otros papeles sirven de sostn.
(Cap. 12 Pg. 250)
INFANCIA

194. La organizacin entra en esta fase cuando empieza a adquirir cierta

estabilidad y su preocupacin deja de ser slo la supervivencia de la iniciativa
emprendedora. (Cap. 12 Pg. 250)
PRIMEROS PASOS

195. Es el renacimiento de la empresa. Esta fase se caracteriza por la bsqueda

de independencia, sin perder el control. Es la fase de la administracin, de ah la
importancia de la funcin del Administrador. (Cap. 12 Pg. 250)
ADOLESCENCIA

196. Es el perodo ms favorable para la organizacin, pues consigue alcanzar el

autocontrol y la flexibilidad. Es la fase del equilibrio, caracterizado por las
funciones del Productor, Administrador y Emprendedor, que fueron desarrollados
en etapas anteriores y que actan juntos en este momento. (Cap. 12 Pg. 250)
PLENITUD

197. Este proceso de estabilidad se inicia despus de la Plenitud, la empresa

comienza a decaer, porque pierde la creatividad, la innovacin y el incentivo para
los cambios que fueron a pauta de su crecimiento hasta esta fase. (Cap. 12 Pg.
251)
ESTABILIDAD

198. En esta fase se da nfasis a como se hacen las cosas y no en el porqu,

existe formalidad y tradicin tanto en la forma de vestir como en la de hablar, el
bajo nivel de innovacin persiste, el dinero se aplica a sistemas de control,
prestaciones e instalaciones. (Cap. 12 Pg. 251)
ARISTOCRACIA

199. En esta etapa los conflictos son muy frecuentes y las personas se dedican a
buscar culpables de las crisis en lugar de resolverlas. Es la fase de la paranoia
administrativa. (Cap. 12 Pg. 251)
RECRIMINACIN

200. En esta etapa la empresa est volcada en los aspectos funcionales, centrada
en s misma. Existe un exceso de normas, directrices, sistemas y procedimientos,
que provocan que la empresa no tenga sentido de control ni de la organizacin.
(Cap. 12 Pg. 251)
BUROCRACIA Y MUERTE

201. Est presente en todas las personas que, aun cuando no hayan fundado su
propia organizacin ni iniciado sus propios negocios o proyectos, se preocupan y
concentran en buscar oportunidades, iniciar proyectos creativos y originales,
asumir riesgos e innovar. (Cap. 12 Pg. 252)
ESPIRITU EMPRENDEDOR

202. Es la persona que inicia y/u opera un negocio o una iniciativa emprendedora
para realizar una idea original o un proyecto personal y que asume riesgos y
responsabilidades e innova continuamente. (Cap. 12 Pg. 252)
EMPRENDEDOR

203. Se refiere a la necesidad de romper el estatus actual, de competir para

alcanzar una norma elevada de excelencia y sentirse personalmente responsable
por las tareas y los objetivos que la persona se atribuye a s misma. (Cap. 12 Pg.
254)
NECESIDAD DE REALIZACIN

204. Se trata de asumir responsabilidades adicionales que incorpora a su trabajo,

no obstante, las personas que tienen una enorme necesidad de realizacin se
involucran en situaciones arriesgadas slo hasta el punto en el que pueden ejercer
cierto control. (Cap. 12 Pg. 254)
DISPOSICION A ASUMIR RIESGOS

205. Se dice que las personas que piensan que su xito depende de sus propios
esfuerzos y habilidades tienen un enfoque interno de control. (Cap. 12 Pg. 254)
CONFIANZA EN SI MISMO

206. Las cinco dimensiones principales de una cultura emprendedora son: (Cap.
12 Pg. 256)
AUTONOMIA,
CAPACIDAD
DE
INNOVAR,
PRODUCTIVIDAD, AGRESIVIDAD COMPETITIVA

ASUMIR

RIESGOS,

207. Es una cultura de constantes desafos. Sin embargo, no basta con actuar
slo sobre las personas. Tambin es preciso saber crear todas las condiciones
organizacionales con el fin de brindarles oportunidades efectivas para
desempearse como emprendedores. (Cap. 12 Pg. 256)
CULTURA EMPRENDEDORA

208. Significa coordinar y aplicar los conocimientos y las habilidades de diferentes

reas funcionales para maximizar la innovacin. (Cap. 12 Pg. 261)
INTEGRACIN TRANSFUNCIONAL

209. Las dos principales barreras para la integracin de la innovacin son: (Cap.
12 Pg. 261)
ESTRUCTURAS INDEPENDIENTES
ORGANIZACIONAL

DE

REFERENCIA

POLTICA

210. Es la relacin que la organizacin establece con sus accionistas e

inversionistas, para determinar y controlar la direccin estratgica y su desempeo
respecto de las expectativas. (Cap. 12 Pg. 261)
GOBIERNO CORPORATIVO

211. El gobierno corporativo se fundamenta en un sistema de valores que prev,

mencione algunos de estos: (Cap. 12 Pg. 267)
EQUIDAD, TRASNPARENCIA, RESPONSABILIDAD, CONFORMIDAD

212. Est compuesto por un grupo de personas que han sido elegidas y cuya
principal responsabilidad consiste en actuar en pro del inters de los propietarios,
por medio de la vigilancia y el control de los ejecutivos de alto nivel de la
organizacin. (Cap. 13 Pg. 268)
CONSEJO DE ADMINISTRACIN

213. La formacin de un consejo de administracin implica tres tipos de grupos,

cules son estos? (Cap. 13 Pg. 268)
INSIDERS, OUTSIDERS RELACIONADOS Y OUTSIDERS

214. Son los ejecutivos de alto nivel, que estn activos en la organizacin, que son
elegidos para formar parte del cuadro de la direccin. (Cap. 13 Pg. 268)
INSIDERS

215. Son las personas que tienen alguna relacin, contractual o no, con la
organizacin, que no estn involucradas en sus actividades diarias y que pueden
aportar algo. (Cap. 13 Pg. 268)
OUTSIDERS RELACIONADOS

216. Son personas que han sido elegidas y forman parte del consejo de
administracin. Proveen consultora independiente y pueden ocupar puestos
directivos de alto nivel en otra organizacin. (Cap. 13 Pg. 268)
OUTSIDERS
217. Es otro mecanismo de gobierno corporativo claramente visible, que pretende
alinear los intereses de los ejecutivos y de los propietarios por medio de salarios,
bonificaciones y pagos de incentivos de largo plazo, como opciones de compra de
acciones. (Cap. 13 Pg. 273)
REMUNERACION DE LOS EJECUTIVOS

218. Representa un mecanismo interno de gobierno para controlar la oportunidad

de la administracin, porque la oficina corporativa, que junto con el consejo de
administracin integra la estructura M, vigila las decisiones estratgicas de los
directivos responsables del desempeo de varias unidades de negocios. (Cap. 13
Pg. 273)
ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL

219. Se refiere al comportamiento de la organizacin cuando acta de

conformidad con los principios morales y las reglas del buen proceder aceptadas
por la colectividad. (Cap. 13 Pg. 275)
ETICA EMPRESARIAL

220. Representa la obligacin de la organizacin de adoptar polticas y tomar

decisiones, as como acciones que beneficien a la sociedad. (Cap. 13 Pg. 276)
RESPONSABILIDAD SOCIAL

221. Mencione los tres grados de participacin de la organizacin en actividades y

obras sociales: (Cap. 13 Pg. 277)
ENFOQUE DE LA OBLIGACIN SOCIAL Y LEGAL, ENFOQUE DE LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL ENFOQUE DE LA SENSIBILIDAD SOCIAL

222. Considera que las principales metas de una organizacin son de naturaleza
econmica y estn enfocadas a optimizar las utilidades y el patrimonio lquido de
los accionistas. (Cap. 13 Pg. 277)
ENFOQUE DE OBLIGACIN SOCIAL Y LEGAL

223. Supone que la organizacin, adems de metas econmicas, tiene tambin

ciertas responsabilidades sociales. (Cap. 13 Pg. 278)
ENROQUE DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

224. Desde esta perspectiva, la organizacin no tiene slo metas econmicas y

sociales, adems de ello debe anticiparse a los problemas sociales del futuro y
actuar ahora en respuesta a esos problemas. (Cap. 13 Pg. 278)
ENFOQUE DE LA SENSIBILIDAD SOCIAL

225. Corresponde a un patrn de uso de recursos que, al mismo tiempo que

cumpla las demandas humanas y organizacionales, preserve el ambiente de
manera que no comprometa los recursos y las necesidades de las futuras
generaciones. (Cap. 13 Pg. 282)
DESARROLLO SUSTENTABLE

226. Implica ejecutar estrategias e iniciativas que cumplan sus demandas y las de
sus grupos de inters, al mismo tiempo que protege y perfecciona de forma
sustentable los recursos naturales y humanos necesarios para el futuro. (Cap. 13
Pg. 282)
DESARROLLO CORPORATIVO SUSTENTABLE

227. Este proceso comienza por la evaluacin sistemtica de la consistencia del

plan estratgico que va mostrndose a lo largo del proceso de la planeacin
estratgica. (Cap. 14 Pg. 288)
EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACINAL

228. Su funcin como etapa del proceso de planeacin estratgica, consiste en

asegurar que el desempeo real obtenga los resultados previamente deseados y
planeados. (Cap. 14 Pg. 291)
CONTROL ESTRATGICO

229. El proceso del control estratgico comprende de cuatro etapas, Cules son
estas? (Cap. 14 Pg. 273 Y 274)
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS O LOS ESTANDARES DE DESEMPEO
EVALUACIN DEL DESEMPEO
COMPARACIN DEL DESEMPEO CON EL OBJETIVO O EL ESTANDAR
ACCION CORRECTIVA

230. Para evaluar y controlar los diferentes recursos de la organizacin el

establecimiento de objetivos o los estndares de desempeo utiliza cuarto tipos de
estndares, cules son? (Cap. 14 Pg. 292)
ESTANDARES DE CALIDAD, ESTANDARES DE CANTIDAD, ESTANDARES
DE TIEMPO Y ESTANDARES DE COSTO

231. Es la segunda etapa del proceso de control, su propsito es comprobar si se

estn alcanzando resultados y saber que correcciones se deben hacer, su
medicin puede ser tanto un motivador como una amenaza para las personas.
(Cap. 14 Pg. 292)
EVALUACIN DEL DESEMPEO

232. El control busca alcanzar dos objetivos, cules son estos? (Cap. 14 Pg.
294)
CORREGIR LAS FALLAS O LOS ERRORES EXISTENTES Y LA PREVENCIN
DE NUEVAS FALLAS O ERRORES

233. Mencione los tres tipos de controles utilizados por las organizaciones: (Cap.
14 Pg. 294 Y 295)
CONTROLES ESTRATEGICOS, CONTROLES TCTICOS Y CONTROLES
OPERACIONALES

234. Se llaman controles organizacionales y constituyen el sistema de decisiones

de la alta gerencia que controla el desempeo y los resultados de la organizacin
como un todo, basndose en la informacin externa, que llega del entorno externo.
(Cap. 14 Pg. 295)
CONTROLES ESTRATGICOS
235. Este tipo de controles se aplican a nivel intermedio y se refieren a cada una
de las unidades organizacionales, sean departamentos, divisiones o equipos. Por
lo general, estn orientados al mediano plazo, es decir, al ejercicio anual. (Cap. 14
Pg. 296)
CONTROLES TCTICOS

236. Se aplican en el nivel operacional de la organizacin y se proyectan al corto

plazo. (Cap. 14 Pg. 296)
CONTROLES OPERACIONALES

237. Existen al menos tres razones bsicas para la existencia de alguna forma de
control sobre el desempeo global de la organizacin, cules son estas? (Cap.
14 Pg. 296)
ADECUACIN A LA PLANEACIN
CONTROLES GLOBALES

ESTRATGICA,

AUTONOMA

238.Ofrece una visin resumida de la posicin de las prdidas o las ganancias de

la empresa dentro de un tiempo determinado. (Cap. 14 Pg. 297)
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

239. Es una tcnica de control global que se emplea para medir el xito absoluto o
relativo de la empresa, o de una unidad departamental, con base a las ganancias
relacionadas con la inversin de capital. (Cap. 14 Pg. 298)
ANALISIS DEL RENDIMIENTO DE LA INVERSIN (ROI)

240. Este tipo de auditora identifica y evala los cambios, tanto en los aspectos
ms amplios del entorno econmico, tcnico, social y cultural, como en el entorno
ms inmediato de su actuacin, mediante el anlisis de los mercados, clientes,
competidores, proveedores y distribuidores. (Cap. 14 Pg. 300)
AUDITORA DE MARKETING

241. Mencione cuales son los fundamentos que sirven de base a los criterios de
excelencia: (Cap. 14 Pg. 304)
PENSAMIENTO SISTMICO, APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, CULTURA
DE INNOVACIN, LIDERAZO Y CONSTANCIA DE PROPSITOS,
ORIENTACIN POR PROCESOS E INFOMACIN, VISIN DE FUTURO,
GENERACIN
DE VALOR,
VALORACIN
DE LAS
PERSONAS,
CONOCIMIENTO SOBRE EL CLIENTE Y EL MERCADO, FORMACIN DE
ASOCIACIONES, RESPONSABILIDAD SOCIAL

242. Es la comprensin de las relaciones de interdependencia entre los diversos

componentes de la organizacin, as como entre la organizacin y el entorno
externo. (Cap. 14 Pg. 304)
PENSAMIENTO SISTMICO

243. Implica la bsqueda y la consecucin de un nuevo nivel de conocimiento para

la organizacin por medio de la percepcin, la reflexin, la evaluacin y el
intercambio de experiencia. (Cap. 14 Pg. 304)
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

244. Se refiere a la promocin de un ambiente favorable para la creatividad, la

experimentacin y la implementacin de nuevas ideas que puedan generar un
diferencial competitivo para la organizacin. (Cap. 14 Pg. 304)
CULTURA DE INNOVACIN

245. Se relaciona con la actuacin de forma abierta, democrtica y motivadora de

las personas, con miras al desarrollo de la cultura de excelencia, la promocin de
relaciones de calidad y la proteccin de los intereses de las partes. (Cap. 14 Pg.
304)
LIDEZGO Y CONTANCIA DE PROPSITO

246. Implica la comprensin y la segmentacin del conjunto de actividades y

procesos de la organizacin que agreguen valor para las partes interesadas. Para
hacerlo considera la toma de decisiones y la ejecucin de acciones, que deben
estar basadas en la medicin y el anlisis del desempeo. (Cap. 14 Pg. 304)
ORIENTACIN POR PROCESO DE INFORMACIN
247. Representa la comprensin de los factores que afectan a la organizacin, su
ecosistema y el entorno externo al corto y largo plazos, con miras a su
conservacin. (Cap. 14 Pg. 304)
VISION DE FUTURO

248. Se relaciona con la obtencin de resultados consistentes, que aseguren la

perpetuidad de la organizacin por medio del aumento del valor tangible e
intangible en medida sustancial para todos los participantes. (Cap. 14 Pg. 304)
GENERACIN DE VALOR

249. Implica el establecimiento de relaciones con las personas, para crear las
condiciones que permitan que stas se realicen en trminos profesionales y
humanos. (Cap. 14 Pg. 304)
VALORACIN DE LAS PERSONAS

250.
Implica el desarrollo de actividades en conjunto con otras organizaciones, a
partir de la plena utilizacin de las competencias esenciales de cada una de ellas,
con el objetivo de obtener beneficios para todas las partes. (Cap. 14 Pg. 304)
FORMACIN DE ASOCIACIONES

251.
Es la relacin tica y transparente de la organizacin con los pblicos con
los que se relaciona, con miras al desarrollo sustentable de la sociedad, la
conservacin de los recursos ambientales y culturales para las generaciones
futuras. (Cap. 14 Pg. 304)
RESPONSABILIDAD SOCIAL

PRESENTACION
252.
Se define a partir de los objetivos organizacionales y el desarrollo de formas
para lograrlo.
LA PLENEACIN
253.
Es el proceso de diagnosticar el entorno externo e interno de una
organizacin, establece una misin y visin, idea objetivos globales, crea y elige
estrategias generales y asigna recursos.
PLANEACION ESTRATEGICA
254.
Es una preparacin para cambios inesperados, graves o rpidos, positivos
o negativos del entorno.
PLANEACIN DE CONTINGENCIAS
255.
Expresa las aspiraciones y el propsito fundamental de una organizacin, a
donde se dirige.
LA VISIN
256.
Es la razn de ser de una empresa, su planeamiento suele responder
preguntas bsicas como en qu negocios participamos? Quines somos?
LA MISION
257.
Son los resultados que gerentes y otros participantes han elegido y que
estn comprometidos a lograr en funcin de la supervivencia y crecimiento a
largo plazo de la empresa.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
258.
Son los principales cursos de accin que eligen e instrumentan para
conseguir uno o ms objetivos
ESTRATEGIAS

259.

Consiste en repartir dinero personal, instalaciones, y equipo, tierra etc.

ASIGANACION DE RECURSOS

260.
Consiste en tomar decisiones concretas respecto a qu hacer, quien debe
hacerlo y como ha de hacerse.
PLANEACIN TCTICA
261.
Con este trmino se alude a una gran variedad de bienes y servicios
producidos por una organizacin y a la cantidad de mercados que atiende.
DIVERSIFICACIN
262.
Proporciona una cantidad limitada de bienes o servicios a cierto segmento
del mercado:
EMPRESAS DE RAMO NICO
263.

Atiende diversos segmentos de determinado mercado:

EMPRESA DE RAMO PREDOMINANTE

264.
Ofrece una gran variedad de bienes y servicios similares o ambos, sus
divisiones operan por lo general en el mismo mercado o mercados similares.
EMPESA DE RAMOS AFINES
265.

Ofrece diversos productos bienes o servicios a muchos mercados.

EMPRESA DE RAMOS DIFERENTES

266.
Se centra en los tipos de negocios en que se desea participar y en cmo
desarrollar el aprendizaje y la sinergia en tales operaciones.
ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO
267.
En este, una empresa ingresa en el campo de la actividad de sus clientes lo
que le acerca al consumidor final
ESTRETEGIA DE INTEGRACION HACIA ADELANTE
268.
Ingresa al mundo de los proveedores para controlar la calidad de los
componentes, asegurar la entrega puntual o estabilizar los precios.
ESTRATEGIA DE INTEGRACION INVERSA

269.
Se adquiere a uno o ms competidores para consolidar y ampliar su
participacin en el mercado.
ESTRATEGIA DE INTEGRACION HORIZONTAL
270.
Se puede llamar tambin diversificacin relacionada. Se adquiere o inicia
un negocio asociado con los negocios que ya tiene en trminos de tecnologa,
mercados o productos.
ESTRATEGIA DE INTEGRACIN CONCENTRICA
271.
Agrega bienes o servicios sin relacin a su lnea de negocios, es decir inicia
operacin en un campo nuevo
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN POR CONGLOMERADO
272.
Alude a los recursos asignados y las acciones emprendidas para lograr los
objetivos deseados de atender determinado mercado con un conjunto de bienes,
servicios o ambos muy interrelacionados
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
273.
Alude a las acciones interrelacionadas y recursos comprometidos que se
establecen para operaciones marketing, recursos humanos, finanzas, serviles
legales etc.
ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL
274.
Mencione tres fases de la planeacin.
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS, DESARROLLO DE LA MISION
OBJETIVOS Y CONTROL Y DIAGNOSTICO DE RESULTADOS

275.
Consiste en competir con todas las dems empresas del sector ofreciendo
un producto que los consumidores consideran nico
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION
276.
Consiste en competir en un nicho en particular atendiendo las necesidades
peculiares de ciertos clientes o de un mercado geogrfico en concreto.
ESTRATEGIA FOCAL