Estructura organizacional

contempornea
LRH 7 de septiembre del 2015 Artculos

Los mtodos flexibles estructurales en que las tareas del puesto estn divididas, agrupadas y
coordinadas con el fin de responder a factores medioambientales.
Para enfrentar el altamente dinmico y complejo ambiente externo la estructura
organizacional contempornea es muy importante. En respuesta a las demandas del
mercado, estar actualizadas, ser flexibles e innovadoras, las organizaciones usan
estas estructuras contemporneas.
Las estructuras contemporneas se dividen en:
Estructura de equipo. La organizacin entera se compone de equipos o grupos de trabajo. En
este caso el empowerment de cada miembro del equipo es vital ya que no hay autoridad de
lnea gerencial. Ellos disean el trabajo, las tareas a realizar y son responsables de la
productividad individual y del equipo.
Estructura matricial. Asigna un especialista de cada rea para trabajar en distintos proyectos.
En la estructura matricial cada empleado reporta a dos managers; al del rea, gerencia o
direccin y al project manager.

Estructura de proyecto. Una organizacin estructural en la que los empleados trabajan

constantemente en proyectos. No tiene departamentos o reas formales al que el empleado
debe retornar cuando finaliza un proyecto. Los empleados forman parte de proyectos para los
cuales poseen determinadas habilidades y capacidades.
Organizaciones sin fronteras. En estas estructuras no existen jerarquas, descripciones de
puesto ni geografa. Estas organizaciones carecen de barreras verticales, horizontales y
externas entonces empleados, mandos, clientes y proveedores trabajan juntos, comparten
ideas e identifican las mejores iniciativas para la organizacin.
Qu son las fronteras o lmites dentro de una organizacin?
Vertical: Los lmites entre las capas dentro de una organizacin. Ejemplo una organizacin
militar.
Horizontal: Los lmites que existen entre unidades funcionales de la organizacin. Cada unidad
tiene una funcin singular.
Externas: Las barreras entre la organizacin y el mundo exterior (clientes, proveedores, otras
entidades gubernamentales, grupos de intereses especiales, comunidades).
Geogrficas: Las barreras entre las unidades de la organizacin ubicadas en diferentes
pases. En lugar de estar organizadas en torno a las funciones con muchos niveles jerrquicos,
la organizacin sin fronteras se compone de equipos funcionales auto-gestionados que se

organizan en torno a los procesos de negocio centrales que son crticos para satisfacer clientes
como el desarrollo de nuevos productos.
Dentro de las organizaciones sin fronteras existen 3 tipos:
> organizaciones de redes
> organizaciones modulares
> organizaciones virtuales
La jerarqua vertical tradicional se aplana y se sustituye por capas de equipos que hacen que la
organizacin se vea ms horizontal que vertical. Algunos creen que la organizacin sin
fronteras es la estructura de la organizacin perfecta para el siglo 21.
Organizaciones de aprendizaje
El concepto de un organizaciones de aprendizaje no implica un diseo de
organizacinespecfico. Las organizaciones de aprendizaje son organizaciones que han
desarrollado la capacidad de adoptar y cambiar continuamente porque todos miembros juegan
un papel activo en la identificacin y solucin de los problemas relacionados con el trabajo. En
las organizaciones de aprendizaje, los empleados estn practicando la gestin del
conocimiento continuamente adquiriendo y compartir nuevos conocimientos y estn dispuestos
a aplicar ese conocimiento en la toma de decisiones o en la realizacin de tareas. En las
organizaciones de aprendizaje es crtico para los miembros compartir informacin y colaborar
en las actividades de trabajo en toda la organizacin, a travs de diferentes especialidades
funcionales e incluso en diferentes niveles de la organizacin.

DISEOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORNEOS.

1.
Factores estratgicos y del entorno.

1.1
Consideraciones estratgicas:
La eleccin de un diseo organizacional marca la diferencia, pues no todas las
modalidades de organizacin dan cabida de igual manera a todas las estrategias. Este
planteamiento de estructura quepersigue una estrategia se basa en la idea de que, al igua
l que un plan, un diseo organizacional deber ser el medio parallegar a un fin y no un fin en si.
Por tanto, hay algunas reglas absolutas para disear o redisear una organizacin. Cadadiseo
de una empresa es resultado de muchas decisiones y circunstancias histricas. Adems no hay
garanta de que unnuevo diseo organizacional mejore el desempeo de una empresa. Un
nuevo diseo, basado en premisas viciadas oinstrumentando sin un buen liderazgo, acaso
empeore las cosas al agravar los errores en lugar de corregirlos.
Al mismo tiempo, es reciproca la relacin entre estrategia y diseo organizacional. La forma en
que una empresase organice influir en su enfoque y horizontes temporales, alentando a sus
gerentes y empleado a desarrollar estrategiascreativas o mantener su el statu quo.
1.2
Entorno Cambiante:
Conlleva modificaciones frecuentes y significativas en materia de tecnologa, expectativas de
losclientes, productos, competidores y fuerzas polticas. Este tipo de entorno se manifiesta de
las siguientes maneras:

En la era de la informacin, las nuevas tecnologas han acelerado y modificado en forma

radical la manera en que losindividuos trabajan, negocian, se comunican y compran. Estos
avances han alterado las limitaciones tradicionales deltiempo y el espacio.

Las expectativas cada vez mayores de los consumidores generan nuevas presiones en las
organizaciones, las cualesenfrentan la posibilidad de que los competidores actuales y nuevos
les arrebaten a sus clientes. La lealtad tradicionaldel cliente ya no substituye a la oferta de
precios competitivos en bienes y servicios.

Los competidores introducen continuamente nuevos bienes y servicios mejores, mismos que
representan opcionespara los clientes de una empresa.

Las acciones gubernamentales ejercidas por presiones polticas, leyes y departamentos de

seguridad del Estado sedan con mayor rapidez y con mas fuerza como resultado de la
influencia poltica ejercida por diversos gruposinteresados en la proteccin al consumidor, la
seguridad de los productos, el control de la contaminacin y los derechosciviles.
1.3

Organizacin Orgnica.
Organizacin orgnica:
alienta a los jefes y subordinados a trabajar en equipo y comunicarse abiertamente. Seexhorta
a los empleados a que se comuniquen con cualquiera que pueda ayudarles a resolver un
problema. La toma dedecisiones suele centralizarse. La autoridad, la responsabilidad y al
rendicin de cuentas giran en torno de los empleadosque cuentan con la experiencia necesaria
para solucionar los problemas conforme se presentan. Una organizacin orgnicaes ideal para
un entorno cambiante.
Organizacin mecanicista:
la administracin divide las actividades en tareas separadas y muy especializadas,despende en
gran medida de reglas estandarizadas y centraliza la toma de decisiones en la cspide. Este
tipo deorganizacin puede ser ms adecuado cuando el entorno de una empresa es estable y
predecible.
2. Factores Tecnolgicos.
La tecnologa es el mtodo empleado para transformar insumos organizacionales en productos.
2.1 Interdependencia Tecnolgica:
Es el grado de coordinacin necesaria entre individuos y departamentos paratransformar la
informacin y las materias primas en bienes y servicios. Hay tres modalidades de interdepencia
tecnolgica:

Interdepencia combinada:
los individuos de un departamento o los departamentos de una organizacin no
compartenmucho la informacin o los recursos al desempear sus labores. Si bien diversos
departamentos contribuyen a losesfuerzos organizacionales generales, trabajan en sus tareas
especializadas.

Interdepencia secuencial:
consiste en el flujo ordenado y gradual de informacin, tareas y recursos entre individuos
oequipos del mismo departamento o entre departamentos. Esto significa que el producto del
departamento A seconvierte en el insumo del departamento B, el producto del departamento B
se transforma en el insumo deldepartamento C, etc.

Interdependencia reciproca:
consiste en la necesidad de cada individuo y departamento de trabajar con los demsindividuos
y departamentos, la informacin y los recursos fluyen libremente en un sentido y otro hasta

terminar la tarea.Disear una organizacin que maneje y aplique la interdependencia reciproca

suele ser sumamente complejo. El diseodebe permitir una comunicacin frecuente entre
individuos y departamentos, y la planeacin resulta esencial.
2.2 Tecnologas de Servicio:
Si bien el empleo de la tecnologa es bastante obvio en la produccin de bienes tangibles,
sufuncin en el diseo de organizaciones de servicio suele ser menos evidente. Hay dos
caractersticas distintivas quediferencian a las organizaciones de servicios de las
manufactureras:
Intangibilidad
: el producto de una empresa prestadora de servicios es intangible y, por lo tanto, no se
almacena. Debeutilizarse de inmediato o se pierde para siempre.
Cercana al cliente:
la prestacin de servicios abarca al cliente al mismo tiempo. Los clientes consumen y evalan
losservicios a medida que se producen.
2.2.1 Modalidades de tecnologa de servicio:

Tecnologas rutinarias de servicio:

las organizaciones que operan en ambientes relativamente estables y queatienden clientes que
estn mas o menos seguros de sus necesidades, aplica esta tecnologa.

Tecnologa no rutinarias de servicio:

las organizaciones que operan en ambientes complejos y difciles y atiendenclientes que no
estn seguros de sus necesidades o no conocen con precisin sus problemas, utilizan esta
tecnologa.
2.2.2 Diseo organizacional y tecnologas de servicio3. Factores del procesamiento de informacin.
La informacin es lo que mantiene unida a una organizacin. La necesidad de procesamiento
de informacin deuna empresa debe ser el elemento recto del diseo organizacional. Por lo
tanto, al evaluar esta necesidad debenconsiderarse dos factores:
1.
La administracin aumenta la capacidad de procesamiento de informacin de la organizacin?
De ser as,Cmo lo hace?
2.

La administracin reduce la necesidad de procesamiento de informacin? Si es as, Cmo

sucede?
3.1 Estrategia de diseo de informacin vertical:
Comprende mtodos para transmitir informacin hacia arriba y abajopor la cadena de mando.
Tales mtodos por lo general se basan en computadoras y permiten intercambiar informacin
conrapidez para mantenerse actualizado, con lo cual los gerentes obtienen informacin
correcta en el momento adecuado parapoder, planear, tomar decisiones y coordinar las
actividades. Al ofrecer informacin a los niveles elevados de la gerencia, lainformacin vertical
fomenta la toma de decisiones coordinadas y centralizadas. Por ltimo esta estrategia permite
introducirms rpido los precios de los artculos que a travs del tecleo manual y elimina
prcticamente los errores de las cajeras.
3.2 Estrategia de diseo de informacin lateral:
Comprende mtodos que fomentan horizontalmente la comunicacin y latoma de decisiones
entre individuos, equipo y departamentos. La estrategia reduce el nfasis vertical en la cadena
demando en cuanto a comunicacin y toma de decisiones. Esta ltima se pone en manos de
quienes tienen mayor y msrpido acceso a la informacin necesaria para decidir. En
comparacin con la estrategia anterior, esta estrategia sueledescentralizar la toma de
decisiones y fomentar la organizacin orgnica. Los dos principales mtodos para
instrumentaresta estrategia son: 1) establecer un contacto horizontal entre empleados, equipos
o departamentos o bien, 2) crear nuevosrepuestos para integrar la informacin y la toma de
decisiones. La modalidad mas simple de relaciones laterales consiste enpropiciar el contacto
directo entre empleados, equipos o departamentos para que resuelvan un problema comn y
facilitar latoma de decisiones conjuntas.

3.3 Estrategia de diseo de recurso reserva:

Consiste en hacer acopio de los recursos excedentes -fondos, personal ymateriales- con la
finalidad de preparar a la organizacin para que pueda responder a los cambios en el entorno.
Esteacopio reduce la necesidad de procesamiento de informacin, pues disminuye la cantidad
de problemas que pudieran surgir.Untito de reserva de recursos es la capacidad de una
organizacin para alargar los programas de produccin y suministro opara aumentar los plazos.
Esta estrategia suele reducir la interdependencia departamental. Sin embargo crear recursos
dereserva tiene consecuencias negativas en los costos y relaciones con el cliente. Aumentar
los plazos de fabricacin generainventarios que resulta costoso almacenar. Ampliar la
planeacin, el presupuesto y la programacin de horizontestemporales tambin disminuye las
expectativas de desempeo. Adems, algunos clientes acaso no acepten programas
msamplios debido a sus planes, compromisos o consideraciones de costo.
3.4 Estrategia de diseo autnomo:
Consiste en asignar las actividades, responsabilidades y recursos de cierto producto(bien o
servicio), proyecto o regin geogrfica a un equipo, departamento o unidad estratgica de
negocios (UEN). Talestrategia reduce la necesidad de procesamiento de informacin con otros
equipos, departamentos o divisiones o UEN.Disminuye eficazmente la cantidad de factores que
hay que enfrentar cuando surgen expectativas o problemas. Estaestrategia tambin comprende
la eleccin de la departamentalizacin por producto o por lugar en lugar de la funcional.
4. Tres diseos organizacionales contemporneos.

Los tres diseos contemporneos analizados en esta seccin funcionan mejor en una
organizacin orgnica y permiten:

Instrumentar estrategias nuevas y complejas a nivel del negocio y el consorcio.

Responder con rapidez a fuerzas del entorno importante y cambiante.

Aumentar la capacidad de la organizacin para procesar la informacin, en especial mediante

la estrategia de diseode informacin lateral.
4.1 Organizacin matricial:
Combina algunas caractersticas de los diseos de organizacin funcional y por producto
paramejorar la capacidad de procesamiento de informacin de gerentes y empleados. En una
organizacin matricial, losgerentes funcionales y los gerentes de productos reportan a un
gerente matricial. La labor de ste consiste en coordinar lasactividades de los gerentes
funcionales y de producto.
4.1.1 Procesos de integracin:
un diseo matricial integra las actividades y mantiene bajos los costos, pues elimina
laduplicidad de actividades funcionales clave

contabilidad, compras y recursos humanos- de cada lnea de productos. Laresponsabilidad del

gerente funcional es identificar que productos puede elaborar la organizacin para satisfacer
lasnecesidades de los clientes. El gerente matricial es lograr un equilibrio general, para lo cual
coordina las actividadesfuncionales y de producto de la organizacin y se asegura de que la
entrega del producto se de a tiempo y dentro delpresupuesto. Las organizaciones matriciales
necesitan gerentes que demuestren ser muy competentes en comunicacin,trabajo en equipo y
manejo personal.
4.1.2 Evaluacin:
permite el intercambio flexible de empleados entre las lneas de productos. La labor del gerente
matriciales evaluar nuevos productos, obtener recursos para toda la divisin e integrar los
esfuerzos del personal de productos yfuncional. Este diseo ayuda a conseguir la coordinacin
para satisfacer las demandas duales de eficacia y expectativascambiantes del consumidor.
Posibles problemas asociados, costoso mantenimiento de jerarquas, dos jefes: uno funcional y
otro de producto, despidossi no hay nuevos productos, y puede ser elevado el gasto de
preparar gerentes para que se desempeen comocapacitadotes y facilitadores y no como jefes.
4.2 Organizacin en Red:
Subcontrata algunas o muchas de sus operaciones con otras empresas y las coordina con
diversos mtodos para lograr determinados objetivos. En el caso de organizaciones grandes y
complejas, esas otras
empresa

s pueden incluir unidades estratgicas de negocios que formen parte de la organizacin.

Organizaciones o
unidades independientes pueden ofrecer las funciones tradicionales de ventas, contabilidad y
manufactura en diversos sitiosy relacionarlas con las oficinas centrales de la empresa que las
contrata por medio de computadoras. Los contactos y lasrelaciones de trabajo de dicha red se
facilitan por medio electrnicos, adems de la reunin personal tradicional. El empleode
tecnologas informticas permite que los gerentes coordinen en tiempo real proveedores,
diseadores, fabricantes y otrosparticipantes.
4.2.1 Proceso de integracin:
los individuos que forman parte de una organizacin en red no pueden operar con eficacia
amenos que se comuniquen con rapidez, precisin y a grandes distancias. Cuando hay esta
capacidad, lo gerentes pueden:

Buscar oportunidades y recursos en todo el mundo.

Maximizar el uso de los recursos, ya sea que la organizacin los posea o no.

Hacer que la organizacin realice solo las funciones para las que tiene o ha desarrollado
capacidad.

Subcontratar las actividades que otros actores pueden desempear mejor a un menos costo
(prctica de outsourcing).
Este diseo significa que conforme va siendo necesario entran y salen empresas de la red para
lograr los objetivosdefinidos. Las alianzas entre empresas funcionan cada vez ms como una
red de socios y reflejan algunas de lascaractersticas de las organizaciones en red.
4.2.2 Evaluacin:
tiene varias ventajas: en primer lugar, se necesitan menos empleados ya que casi todos los
procesos sonsubcontratados, en segundo lugar la flexibilidad y el desafi para la fuerza laboral
son acentuados, ya que muchosempleados son contratistas que responden con rapidez a las
tareas difciles y las nuevas exigencias. En tercer lugar cadaempresa que se une a la red esta
sujeta continuamente a presiones y demandas del mercado. Tambin tiene variaslimitaciones:
en primer lugar hay poco control prctico debido a que no todo esta bajo el mismo techo. Y se
corre el riesgode que un contratista no entregue a tiempo el producto solicitado. El compromiso
de los empleados suele ser bajo.
4.3 Organizacin Virtual:
con la finalidad de lograr objetivos especficos, esta organizacin recurre a muchas
tecnologasde la informacin avanzadas para integrar en su interior empleados, equipos y
departamentos y en el exterior a su red desubcontratistas. Se basa en las caractersticas de la
organizacin en red. Ambos diseos organizacionales se concentran enformar alianzas y

asociaciones con otras organizaciones para hacer un fondo comn y compartir las habilidades,
latecnologa y los costos. No obstante, son mucho mayores los grados de interdependencia
reciproca y secuencial en laorganizacin virtual. Suelen ser instantneos

es decir, en cualquier momento y en cualquier lugar- para lo empleados,funciones y

organizaciones en red. Los limites en una organizacin virtual, tanto interna como
externamente, son muchomas abiertos que en una organizacin en red debido al uso de
tecnologas de la informacin avanzadas que enlazanperfectamente a todos los socios. Es
virtud de esta apertura a la informacin entre los participantes, resulta imperativo quehaya un
grado de confianza y colaboracin mucho muy elevado. Otro imperativo en una organizacin
virtual radica en ladisponibilidad y utilizacin de tecnologas de la informacin efectivas,
confiables y complejas.
4.3.1 Proceso de integracin:
el proceso de integracin de los empleados tanto vertical como lateralmente, y en lo externocon
las empresas que forman la red se basa en todo un conjunto de tecnologas de informacin.
Adems que los mtodoscomunes que utiliza ahora la mayor parte de las organizaciones, la
organizacin virtual suele combinar muchas otrastecnologas ms complejas, entre las cuales
estn:

Los
sistemas organizacionales (SIO)
permiten combinar transacciones entre organizaciones, lo que las hace mseficientes y
responsables.

El
comercio electrnico
ofrece la posibilidad de vender y comprar productos de informacin por medio de
lneastelefnicas, redes de computadoras y otros recursos electrnicos.

Las
extranets
ofrecen acceso limitado a una organizacin a grupos u otras organizaciones externas.

El
groupware
permite enlazar equipos de trabajo dispersos, pues facilita el intercambio eficaz y preciso de
ideas,vuelve ms efectivos los procesos y hace posible la realizacin de tareas paralelas.

Las
intranets

son redes protegidas que se basan en internet y que relacionan a los empleados mediante
interfacescomunes cuyos hipervnculos se asocian con documentos, mensajes y recursos
de informacin de multimedia.
4.3.2 Evaluacin:
entre las ventajas que tiene estn la de ofrecer posibilidades de ahorrar ms costos e incluso
agilizar yaautomatizar los procesos de comunicacin y toma de decisiones. Se debe tener
cuidado ya que no hay mucha seguridaddebido a que todo se hace por internet y no cuenta con
buena parte de la interaccin fsica y los vnculos que se nutren pormedio de tal comunicacin