SOLEMNE 1: GESTION OPERATIVA DE RRHH

Historia:
Experimento Howthorne (Luz; Mayo)Falla, da como resultadoEscuela de las relaciones humana (Periodo
de la psicologa laboral) Luego aparece:
ESCUELA/ENFOQUE de RECURSOS HUMANOS:
- Los humanos son el eje central en las organizaciones
- Primeras oficinas/departamento de personal/RRHH
- Intencion de visibilizar los recursos humanos IGUAL que los dems departamentos
gerencialesGERENCIA DE RRHH
Gestion operativa de RRHH:
Plan estratgico establecido antes (una CARTA DE NAVEGACION)
Da paso a las:
POLTICAS ORGANIZACIONALES: TOMA DE POSICION de la organizacin acerca de diversos temas
que afectan a los trabajadores, definiendo lo aceptable y dejando fuera lo que no lo es.
Existen polticas Implicitas y Explcitas (Majluf):
Polticas IMPLCITAS
Polticas EXPLCITAS
Se suponen
- Est escrita/socializada
- Ej: en la UST, en materia de presupuestos docentes, piensa que
- Al haber una jerarqua (ej. rector) se pueden tomar decisiones y
pasar a llevar a los trabajadores, por lo tanto, es NECESARIO (y
preferible) tener POLTICAS EXPLCITAS para evitar problemas.
5 GRANDES POLTICAS en la GESTION de RRHH

Poltica
1. ALIMENTACION/PROVISIN de
RRHH
Tipo de personal que le interesa tener y
cmo se pueden atraer.
Ej.: slo mujeres de 30 aos, de Maip
2. APLICACIN de RRHH
Ensearle QU tiene que hacer, en qu
condiciones; hacer que se incorpore y que
sepa en que consiste la empresa/cargo
(Situar al sujeto en la empresa, ensersela
por dentro y por fuera)
3. MANTENIMIENTO
Mantencin del RRHH, que se debe hacer
para retener a los trabajadores (que no haya
rotacin)

4. DESARROLLO del RRHH

Maximizacion de las habilidades y
potencialidades de los trabajadores

Procesos que se ejecutan para viabilizarla

Procesos:
- Reclutamiento
- Seleccin
- Contratacin
Procesos:
- Induccin (ensearle la empresa)
- Anlisis y descripcin de cargo (que ES el cargo:
actividades, atribuciones, etc.)
- Evaluacin de desempeo (instrumentos de
evaluacin de desempeo; que sepa el cmo se le
evaluar)
Procesos:
- Sistema de compensaciones (Sueldo (directa) y
beneficios (indirecta); lo que motivar al sujeto va a
cambiar)
- Higiene y seguridad industrial (Ley 16.744)
- Relaciones laborales (relacin empleadortrabajador, opciones de SINDICALIZACION, sistemas
de participacin)
Procesos:
- Capacitacin (+cognitiva/terica) y Entrenamiento
(prctica, habilidad/destreza)
- Gestin de carrera (trayecto; evolucin de
cargos/actividades del sujeto durante su estada en la
empresa; hay que contrastar con la etapa del ciclo vital
(Erickson))

Desarrollo Organizacional (Preparar a los sujetos

para los cambios en las org.)

Procesos:
- Jubilacin (se debe preparar desde antes que ocurra,
tanto psicolgica como psicoeducativamente;
indemnizacion)
- Desvinculacin asistida/Out placeman (cuando
la empresa esta obligada a despedirlo/necesita
despedirlo; opera slo en algunos cargos)
*Programa de out-placeman: tratan:
- Trabajar duelo (shock al saber que los despedirn,
contener)
- Otro profesional debe ver en el mercado puestos de
trabajo para que la persona se ubique luego de ser
despedido, mejorando su currculum, destacando
habilidades/elementos (perfilar al sujeto), prepararlo para
entrevistas
*Se hace para mantener la buena imagen de la empresa y
su permanencia en el mercado*
*Reconversion laboral y productivaout placeman ocupada por el sector pblico para ciertos
oficios/trabajos que van DESAPARECER producto de diversos cambios, y se debe ver qu pasar con quienes
trabajan/estudiaron en esa rea/materia; hay que recornvertir: desplazar a las personas a otra actividad
econmica. Es una POLTICA PBLICA. Se debe hacer que el sujeto vea otras opciones, orientarlo, que lo
asimile y reinsertarlo en otro lugar
-

5. Polticas de RETIRO
Toma de postura de lo que se har o no
cuando los sujetos deben ser expulsados de
la empresa

*Diseo de carrera Que X trabajador (Ej. cocinero) pase a un cargo mejor

1. POLTICAS de ALIMENTACION/PROVISIN de RRHH
a) RECLUTAMIENTO:
Existen:
Reclutamiento INTERNO
Miembros dentro de la
organizacin cubren una
vacante

Reclutamiento EXTERNO
Se buscan miembros externos.
Fuentes:
- Bases de datos (filtro mas fcil)
- Diarios/radios (poco preciso)
- Consultoras (+ lento)
- Asociaciones gremiales (ej. Ir a la UST y ver a egresados; + especializacin
y precisin)
- OMIL (municipalidades, conjunto de cesantes; NO se filtra)
- Demanda espontnea (sujeto entra por referencia, llega directamente y
deja su currculum)
Variables que se consideran para realizar un proceso de reclutamiento:
- Tiempo
- Costo
- Especificidad
b) SELECCIN:
Comienza cuando comparamos al candidato con el perfil del cargo (habilidades, rasgos de pdd., competencias,
etc.). No es necesario incorporar psicopatologa de normalidad/anormalidad. Hay que realizar informes tanto
de aceptacin como de rechazo.
- La seleccin tambin es un proceso de CLASIFICACION (si el sujeto no sirve para tal cargo, puede calzar en
otro)

Es un proceso DECISORIO (se debe decidir quienes quedan y quienes no)

Es una responsabilidad de LNEA (jefatura) y de staff (psiclogos), pero es l JEFATURA quien decide a
quien contratar, los psiclogos solo documentan la info. para que ellos decidan.
*Descriptor de cargo las empresas lo dan, y segn ste se hace el proceso de reclutamiento/seleccin; debe
estar muy bien descrito.
-

Tcnicas de seleccin:
1. Entrevista (imprescindible)
2. Psicometra (tests):
-

Psicometra
Test de inteligencia (Raven, domin)
Test de Personalidad (16PF, Edwards, Costic)
Tests de habilidades/aptitudes

Test proyectivos
-

Zullinger (Z)
Rorschach prorrateado
Luscher
Tcnicas grficas
Tcnicas tipogrficas (escritura/grafologa)

3. Assesorement Center
Subsistemas de RRHH
Capacitacion/entrenamientoDesarrollo del personal (provoca un)Desarrollo Organizacional
Pasos de la capacitacin:
Planeacin:
Deteccin
- Definir objetivos
de
- Divisin del trabajo (mdulo)
Evaluaci
necesidad
- Contenido
n
es
- Metodologa
(DNC)
- Grupo objetivo
- Recursos (materiales economicos)
- Horas
- lugar

Ejecucin

Planeaci
n

En el informe de la seleccin, es necesario:

Objetividad
Precisin
Confidencialidad
c) CONTRATACIN: 2 tipos:
Contrato
regulado por

Tipos de

Sector pblico
El estatuto administrativo

Sector privado
El cdigo del trabajo

Cargos de planta: (similares a los cargos

indefinidos) ministerios
- Ministerios
- Rgidos (no pueden contratar mas gente
ni despedir a los que ya estn, segn el

Tiempo:
- Plazo fijo (no + de 11 meses)
- Indefinido (+ de dos plazos fijos
seguidos), + de 11 meses, tienen
derecho a vacaciones

contrato

decreto que cre el ministerio/servicio

pblico, por esto se hacen honorarios (ya
que no pueden contratar a mas personas)

Naturaleza: contratos segn:

- Trabajador de casa particular
- Agrcola (por temporada)
- Tripulante de marina mercante
- Portuarios eventuales
- Por obra/faena

2. POLTICAS de APLICACIN de RRHH

a) ANLISIS Y DESCRIPTOR DE CARGOS: Precisar con detalle la funcin que realizarn;
instrumento de gestin. Tiene dos focos:
Descriptor
Funciones/tareas/atribuciones que tendr

Identificacion del cargo:

Nombre
Nivel (profesional/auxiliar, etc.)
Subordinacion (de quien depende, jefe)
Comunilaciones colaterales (hacia iguales)
Funciones/tareas:
A veces se describe el cargo en las tareas escritas
que se les asignaron
Las funciones son mas abstractas (ej. Impartir,
gestionar, etc.)

Niveles:

Anlisis
Caractersticas que debe tener para el cargo, el
PERFIL (caractersticas del SUJETO)
Requisitos, de:
- Formacin/intelectuales
- Escolaridad/ttulo
- Cursos adicionales
- Aos de experiencia
Habilidades
Niveles de responsabilidad
(es responsable por:)
- Personas (gente a cargo)
- Procesos (ej. Cierre de ctedra)
- Informacion (ej. Info confidencial)
- Materiales/equipos
- documentos

Ej
e
c
ut
iv
Profesion
o
al
Tcnico calificado
Tecnico NO calificado
Auxiliar

b) EVALUACION DE DESEMPEO
Proceso que tiene como finalidad la evaluacin del desempeo de CIERTAS HABILIDADES dadas por
parmetros/criterios/variables.
El descriptor del cargo objetiva las variables con las que se evaluar al trabajador.
El desempeo se evala en 3 dimensiones:
1. Resultados: indicadores:
Cuantitativos (ej asistencia)
Cualitativos (calidad y efectividad)
2. Comportamiento organizacional en el desempeo de la funcin: forma de lograr los resultados (segn
normas, reglas, valores)
3. Caractersticas personales: caractersticas de la pdd. consistentes con su cargo, deben EXPLICITARSE y
ser INDAGADAS por el psiclogo antes.

Problemas metodolgicos: evaluar con perfiles incompletos y que no arroje todas las
funciones que el sujeto esta desempeando.
NO es punitivo (castigo), es un instrumento de GESTION (gestin del desempeo) que permite la
planificacin del RRHH (ej. asensos) y determinar planes/programas de capacitacin. Hay que poner el nfasis
en lo positivo.
Por lo tanto, permite:
- Planificacin del RRHH (asensos, sujeto sobre dimensionado, etc.)
- Determinar/armar planes/programas de capacitacin
- Estructurar programas de compensacin adicional, que se convierten en elementos motivacionales
(ej. Aumento de sueldo por la evaluacin)

3. POLTICAS de MANTENCION del RRHH

a) SISTEMAS DE COMPENSACIONES
Existen de dos tipos:
Compensacin DIRECTA
Sueldos
Estructuras de sueldosbase con la que se evala
cunto debe ser el pago de un CARGO especfico
- Base: descriptores de cargo

Compensacin INDIRECTA
Prestaciones (beneficios)
Ejs: seguros mdicos, cheques restaurant, pie para
crdito hipotecario, etc. NO monetario.

El psiclogo debe detectar los elementos que hacen que la persona se quede en la empresa (*teoras de
MOTIVACIN* son importantes ac) para armar un sistema de compensaciones que lo motive a
retenerse/quedarse.
Por esto, es importante la motivacin, la cual depende del CICLO de vida en que este la persona (donde est
el foco/inters de la persona), por lo cual el psiclogo es el que debe levantar esta informacin.
Hay varios profesionales que trabajan en este mbito junto con los psiclogos (ingenieros comerciales,
contadores-auditores, trabajadores socialesdepto. De bienestar que administra las compensaciones
indirectas)
Estructuras de sueldos: problema de:
Equidad/equilibrio INTERNA
Equidad/equilibrio EXTERNA
Debe haber un equilibrio en los sueldos de
Comparacin con el mercado en cuanto cunto estn
diferentes cargos, para lo que se debe hacer una
pagando empresas del mismo rubro al cargo.
EVALUACION de CARGO para lograr un equilibrio
interno.
Se realiza mediante:
Se realiza mediante:
Evaluacin de cargo: no se evala a la
Estudios de mercado: indagan cunto se
persona, sino que al CARGO. Es un proceso
esta pagando a ciertos cargos en otras empresas
tcnico econmico encargado de COSTEAR
del mismo rubro, establecindose RANGOS,
el cargo, estimar su valor $. Debe ser
llamados:
EXPLICITADO para que se puedan negociar Banda de precios: rango entre el menor $ hasta el
aumentos de sueldos.
mayor $ que se paga a un cargo en el mercado
Se debe ver la banda de precios para que las personas
comparen cunto pagan en otras empresas, y la
diferencia no sea tan grande (dentro del rango)
A veces, la empresa pone precios por debajo del rango,
generalmente porque ofrecen mas compensaciones
indirectas
-

Mtodos de evaluacin de cargo:

a) Por clasificacin
Se ordenan cargos segn jerarqua (sistema de GRADOS en el sector pblico), dndoles su $ de acuerdo a sta.
Se ordenan segn los niveles (profesional, tcnico calificado, auxiliar, etc.), pero slo puede moverse dentro de

los grados de su nivel (escalafn profesional) y NO pueden ascender a un grado mayor (ej. Un psiclogo
(profesional) llegar a ser jefe), por lo tanto, es RGIDO.
b) Por factores
Se escogen al menos 3 cargos de un nivel jerarquico diferente y luego se determina qu FACTORES se usarn
(segn el descriptor de cargo) para COMPARARLOS, cada factor tiene un porcentaje de importancia
(proporcional a su renta) que deben dar en total 100%, y segn el $ total, se asignan los sueldos de los dems
empleados segn su ubicacin de acuerdo a la sumatoria de cunto cuestan estos cargos comparados.
Junior
Jefe de informtica
Abogado fiscal
Ej. Factor TTULO
No tiene, se le asigna un
50%
60%
tiene ttulo?
5%
Factor RIESGO
70%
10%
10%
Factor INFORMACION
25%
40%
30%
Beneficios del mtodo: Movilidad y flexibilidad.
*Una buena poltica salarial debe poseer ciertos tems imprescindibles PIRMIDE SALARIAL:

Otr
os
Antiguedad
Turnos, ubicacion
geogrfica

Recompenza por
servicios/tiempo
prestado
Recompenza por
esfuerzos especiales

Reajuste/alza del costo de vida (IPC)

Reconocimiento
por utilidades (si
le va bien a la
empresa, es
legal)

Sueldo base
(logrado por la evaluacin del cargo)

Reconocimientos por
desempeo
(% adicional por Ev.
de desempeo)