Aula 02

Aula 02
Noes de Gesto de Pessoas nas Organizaes p/ DPU - Agente Administrativo
Professor: Rodrigo Renn
Noes De Gesto de Pessoas p/ DPU Agente Adm

Teoria e Questes Comentadas
Prof. Rodrigo Renn - Aula 02
Aula 2: Conceitos de Gesto de Pessoas
Ol pessoal, tudo bem?

Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico:
Gesto de Pessoas: conceitos, importncia, relao com os
outros sistemas de organizao. A funo do rgo de Gesto
de Pessoas: atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas
de informaes gerenciais. Relaes indivduo/organizao.
Espero aproveitem bastante a aula!
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Sumrio
Gesto de Pessoas - Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. 3
Atribuies bsicas e objetivos................................................................. 3
A funo do rgo de gesto de pessoas ....................................................... 4
Gesto Estratgica de Pessoas .................................................................. 6
Evoluo dos modelos de gesto de pessoas .................................................. 6
Panorama da rea de Gesto de Pessoas no Setor Pblico .................................. 10
Modelos de Planejamento de Recursos Humanos ........................................... 16
Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Servio .......................... 16
Modelo Baseado em Segmentos de Cargos ............................................... 16
Modelo de Substituio de Postos-chave ................................................. 16
Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal..................................................... 17
Modelo de Planejamento Integrado ....................................................... 17
Relaes Indivduo-Organizao ............................................................... 18
Equilbrio organizacional........................................................................ 19
Polticas e Sistemas de Informaes Gerenciais ............................................... 22
Administrao de cargos, carreiras e salrios. ............................................... 23
Anlise e Desenho de Cargos .............................................................. 23
Movimentao ................................................................................ 24
Plano De Carreira ............................................................................. 26
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 29
Gabaritos. ........................................................................................ 32
Bibliografia ...................................................................................... 32
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Gesto de Pessoas - Conceitos, importncia, relao com os

outros sistemas de organizao.
Atribuies bsicas e objetivos
Atualmente, os gestores pblicos e privados reconhecem que uma
gesto eficiente de pessoas fundamental para que as organizaes
atinjam seus objetivos.
Atravs da capacidade e do empenho dos indivduos, as empresas
podem ganhar ou perder competitividade. O aprendizado de como devemos
lidar com os funcionrios e colaboradores, portanto, atingiu status de
processo crtico no mundo corporativo.
Durante seu trabalho como gestor, podemos necessitar fazer vrias
tarefas que so atribuies da rea de Recursos Humanos: contratar algum
funcionrio, selecionar um membro de uma equipe para fazer parte de um
projeto, treinar um grupo de pessoas, motivar um profissional, dentre
vrias outras.
Fazer bem este trabalho pode fazer a diferena entre o sucesso e o
fracasso para um administrador. A no ser que seu trabalho dependa
somente de voc, a gesto de pessoas ser importante na sua vida!
De acordo com Dessler1, a gesto de pessoas importante para todos
os gestores, mesmo os que no trabalham diretamente no setor de
Recursos Humanos.
Um gestor que no tenha habilidade na gesto de pessoas poder:
contratar um profissional sem perfil para o cargo desejado, perceber que
sua equipe est desmotivada, ver seus melhores profissionais saindo do
seu departamento ou empresa, etc.
Por isso, a rea de Gesto de Pessoas to importante porque lida
com as pessoas que fazem acontecer. Mas este setor tem muitos outros
objetivos.
De acordo com Ivancevich, a gesto de pessoas tem os seguintes
objetivos2:
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos;
Empregar as habilidades e conhecimentos dos trabalhadores de
maneira eficiente;
(Dessler, 2008)
(Ivancevich, 1998)
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Prover a organizao com profissionais bem treinados e

motivados;
Aumentar ao mximo a satisfao do trabalhador no trabalho e
sua atualizao profissional;
Desenvolver e manter uma qualidade de vida no trabalho que
torne desejvel trabalhar na organizao;
Comunicar as polticas de Recursos Humanos para toda a
organizao;
Ajudar a manter polticas ticas e um comportamento
socialmente responsvel;
Gerenciar a mudana de modo que seja vantajoso tanto para
os indivduos quanto para os grupos, a empresa e o pblico em
geral.
Assim, a gesto de pessoas consiste de diversos processos que
permitem a empresa captar, manter, motivar e desenvolver as pessoas
necessrias para que esta consiga seus objetivos.
Como Dessler afirma3, o trabalho de um gestor conseguir
resultados, e voc deve conseguir estes resultados atravs das
pessoas.
A funo do rgo de gesto de pessoas

Antes de qualquer coisa, cabe aqui fazermos uma diferenciao entre
os dois principais atores nesta rea: os gerentes de linha e o rgo de
RH. A responsabilidade final da gesto de pessoas est ao cargo de gerente
de linha.
Este o profissional que lida diretamente com os funcionrios. o
chefe direto dos seus subordinados. J o rgo de Recursos Humanos
engloba os profissionais especializados nos processos de gesto de
pessoas: recrutamento e seleo de pessoas, treinamento e
desenvolvimento, motivao, etc.
Portanto, ambos os profissionais esto envolvidos pelos processos de
RH. De acordo com Chiavenato4,
(Dessler, 2008)
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes,
2004)
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H um princpio bsico em ARH: gerir pessoas

uma responsabilidade de linha e uma funo
de staff.
Antigamente, a grande maioria dos processos de gesto de pessoas
ficava centralizada no departamento de Recursos Humanos. Muitas das
decises relativas aos funcionrios ficavam nas mos do gerente de
Recursos Humanos, como: quem deve ser treinado, quem deve ser
promovido, quem deve ser contratado, etc.
Entretanto, hoje em dia a moderna gesto de pessoas entregou
maior poder e responsabilidade ao gerente de linha (que atua nas reas
finalsticas da organizao) para que ele possa gerir seu prprio pessoal.
Com isso, a rea de Recursos Humanos passou a cumprir uma funo
de staff, ou seja, de assessoramento, de consultoria interna. Esta mudana
acarretou certos conflitos entre os gerentes de linha e de RH, pois nem
sempre fica claro quem deve ter o poder de tomar as decises sobre os
empregados.
De acordo com Chiavenato5, as principais funes de staff e de linha
so as seguintes:
Funo de Staff - rgo de

RH
Cuidar das polticas de RH
Prestar assessoria e
suporte
Dar consultoria interna de
RH
Dar orientao de RH
Cuidar da estratgia de RH
Responsabilidade de Linha Gestor de Linha

Cuidar da sua equipe de
pessoas
Tomar decises sobre
subordinados
Executar as aes de RH
Cumprir metas de RH
Alcanar resultados de RH
Cuidar da ttica e
operaes
Figura 1 - Funo de Staff e Responsabilidade de Linha. Adaptado de: (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos
recursos humanos nas organizaes, 2004)
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes,
2004)
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Gesto Estratgica de Pessoas

Todas as organizaes necessitam de pessoas para existir. Aprender
a lidar com estas pessoas sempre foi uma das atividades importantes para
um gestor. Entretanto, na Era do Conhecimento este processo ficou ainda
mais estratgico para que uma empresa tenha sucesso e se destaque.
Isto ocorre, pois atualmente as pessoas demandam mais de seus
empregos do que antigamente. Alm disso, as atividades pedem cada vez
menos trabalho braal e mais capacidade de inovao e o intelecto.
Atualmente, muito mais necessrio e importante ter criatividade e
conhecimento.
Desta maneira, um novo tipo de profissional est sendo demandado
pelo mercado. E este profissional mais capacitado tem outras necessidades
e desejos. Portanto, estas pessoas acabam preferindo trabalhar em
empresas que mostram mais cuidado com seus empregados e que lhes
fornecem mais oportunidades e controle sobre suas vidas6.
Assim, as pessoas hoje em dia so muito mais exigentes do que
antigamente com relao ao contexto do trabalho! Somente suprir suas
necessidades materiais no mais suficiente.
A organizao moderna deve procurar suprir tambm suas demandas
psicolgicas, sua necessidade por um trabalho desafiador e gratificante, por
um clima organizacional acolhedor7. E isto no possvel com um antigo
departamento de Recursos Humanos - preocupado apenas com tarefas
burocrticas.
Evoluo dos modelos de gesto de pessoas

Desta forma, estamos vendo a transformao da rea de Recursos
Humanos sair de uma posio reativa e preocupada com aspectos de
controle e papelada (o departamento de pessoal), passando por um setor
de RH mais preocupado com a motivao, com o clima organizacional e os
aspectos de liderana (gesto de pessoas) at chegar a um setor de
recursos humanos preocupado com o atingimento dos objetivos
estratgicos da organizao (gesto estratgica de pessoas)8.
(Ivancevich, 1998)
(Marras, 2011)
(Schikmann, 2010)
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Gesto de
Pessoas
Gesto
Estratgica
de Pessoas
Departamento
de Pessoal
Figura 2 - Evoluo da rea de Gesto de Pessoas
Outra classificao da evoluo dos modelos de gesto de pessoas foi

descrita por Tose9. De acordo com a autora, as fases seriam as seguintes:
contbil, legal, tecnicista, administrativa e estratgica.
A primeira fase, chamada de contbil, seria mais preocupada com
os custos da empresa. A ideia era de se contabilizar os trabalhadores como
recursos e os custos de contratao e manuteno deveriam ser
controlados.
Os funcionrios deveriam ser tratados como um estoque necessrio
para o funcionamento da organizao, como um recurso qualquer.
Com o advento das novas leis trabalhistas, uma nova fase surgiu.
Passou a ser necessrio um maior acompanhamento das obrigaes das
empresas perante os trabalhadores, alm do preenchimento de diversas
papeladas burocrticas.
Esta fase foi chamada de legal por Tose. De acordo com ela, o poder
de controle dos empregados deixou de estar concentrado nos supervisores
ou feitores para deslocar-se para o chefe de pessoal, encarregado de
obedecer nova CLT Consolidao das Leis do Trabalho.
Porm, a preocupao apenas com os aspectos normativos no
poderia durar muito. Nos anos 50, o pas ampliou um processo de
industrializao mais acelerado. Com esse cenrio, as grandes empresas
que aqui se instalaram trouxeram o modelo americano de gerenciamento
de pessoal10.
A fase tecnicista foi, ento, a etapa em que a rea de pessoal
ganhou status de gerncia e maior importncia dentro das empresas.
9
10
(Tose, 1997) apud (Marras, 2011)

(Marras, 2011)
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Dentre os principais avanos, tivemos a implementao e melhoria dos

processos de treinamento e desenvolvimento, de recrutamento e seleo,
de higiene e segurana, etc. Deste modo, diz-se que a relao entre o
capital e o trabalho ganhou maior qualidade nesta poca.
Outra etapa citada por Tose foi a fase administrativa, ou
sindicalista. Esse momento foi caracterizado por uma ascenso de um
novo tipo de sindicalismo nas empresas e uma necessidade destas de atuar
de forma mais atuante nas demandas dos empregados.
Assim, o papel mais burocrtico da atuao dos gestores passou a
ser suplantado por uma atuao mais focada nos aspectos humanos,
como o papel de liderana dos gestores, a motivao, a qualidade de vida,
dentre outros.
Finalmente, tivemos a fase estratgica. De acordo com Tose, essa
nova etapa caracterizou-se pelo incio do reconhecimento de que a gesto
de pessoas um dos aspectos fundamentais na estratgia de qualquer
organizao.
Deste modo, a rea passou a ser mais valorizada e ganhou status de
diretoria na maioria das empresas. Alm disso, o planejamento da gesto
de pessoas passou a ser integrado no planejamento estratgico da
organizao.
Com isso, os processos de gerenciamento de pessoas passaram a ser
vistos como fundamentais para que as organizaes consigam atingir seus
objetivos estratgicos e obter sucesso. Esta a fase mais moderna.
Contbil - foco nos custos
Legal - foco na legislao trabalhista

Tecnicista - aumento na qualidade na relao
capital/trabalho
Administrativa - Foco nos aspectos humanos,
em reao ao novo sindicalismo
Estratgica - Atrelamento da rea de pessoas
ao planejamento estratgico da empresa
Figura 3 - Evoluo dos Modelos de GP. Fonte: Tose, 1997
Vamos ver uma questo agora?

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1 - (CESPE TCU ACE 2007) Quanto evoluo da funo de

recursos humanos no Brasil, julgue o item seguinte.
O processo de gesto de pessoas no Brasil marcado por aspectos
legais e pelo referencial humanista.
Naturalmente, o processo de evoluo dos modelos de gesto de
pessoas contou, com aspectos tanto legais quanto humanistas. Entretanto,
no seu incio, os modelos de gesto de pessoas no tinham o referencial
humanista como foco.
Isto foi mudando com o passar do tempo. As organizaes, ao
gerenciar seu capital humano, devem cumprir as diversas legislaes que
tocam na relao capital/trabalho.
Mas isto no mais considerado suficiente para atrair e manter
pessoas qualificadas e motivadas. A preocupao com um ambiente de
qualidade e uma parceria entre a organizao e seus membros so aspectos
fundamentais no sucesso de qualquer empresa.
Entretanto, a banca considerou que o referencial humanista no
esteve presente em todos os modelos. Portanto, seria marcada apenas
pelos aspectos legais. Acredito que a banca no foi muito feliz com esta
frase, pois o referencial humanista, apesar de menos marcante, est
presente. Apesar disso, O gabarito questo incorreta.
Continuando nossa aula, Chiavenato define o processo de gesto de
pessoas como um conjunto integrado de processos dinmicos e
interativos11. Assim sendo, refere-se s polticas e atividades que so
utilizadas para gerir as pessoas no contexto da organizao.
Dentre os objetivos da Gesto de Pessoas, o autor dita como
principais12:
Possibilitar organizao atingir seus objetivos e sua misso e
viso estratgica;
Atrair e manter pessoas treinadas e motivadas;
Aumentar a competitividade da organizao;
Aumentar a satisfao das pessoas na empresa;
Aumentar a qualidade de vida;
Desenvolver um ambiente de mudanas;
Desenvolver um ambiente tico.
11
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizaes, 2004)
12

organizaes, 2004)
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Atualmente, os rgos de gesto de pessoas esto buscando atuar

mais como consultorias internas, ou seja, de modo a assessorar os gerentes
de linha (que esto diretamente ligados execuo dos processos
principais da organizao).
Desta forma, a tendncia a de que os profissionais de Recursos
Humanos deixem de estar em um rgo separado ou especialista (como
uma Gerncia de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente
com questes burocrticas, para poder auxiliar os diversos setores da
organizao em sua misso estratgica.
Podemos dizer ento que o rgo de RH est passando a funcionar
como uma funo de Staff, ou seja, de suporte (ao contrrio de antes, como
uma gerncia de linha).
Assim sendo, se um gerente de operaes (de linha) precisa treinar
sua equipe, por exemplo, pedir a ajuda da equipe de RH para que eles
possam assessor-lo neste processo de treinamento. Resumindo, a
tendncia a descentralizao das funes de Gesto de Pessoas.
Panorama da rea de Gesto de Pessoas no Setor Pblico

Infelizmente, grande parte das organizaes pblicas ainda se
enquadra em uma viso antiquada da gesto de pessoas. Assim, temos
uma rea de RH voltada principalmente para cumprir normas e leis relativas
aos quadros de pessoal. Seria o estgio de departamento de pessoal, como
j vimos.
De acordo com Pires et al13, os rgos de RH das organizaes
governamentais perderam ainda mais flexibilidade aps a Constituio
Federal de 1988. Esta carta magna instituiu o Regime Jurdico nico (RJU)
para todos os servidores pblicos, igualando o tratamento da Administrao
Indireta ao da Administrao Direta.
Boa parte do trabalho destes rgos pblicos de pessoal, de acordo
com Schikmann14, se limita ao controle da folha de pagamento, ao
monitoramento dos processos de aposentadoria e a proposio de leis e
afins. Alm disso, estes rgos acabam desenvolvendo aes reativas e
emergenciais de treinamento e capacitao.
Desta forma, estes rgos no efetuam um planejamento das
necessidades tanto de nmero de pessoas necessrias, quanto dos perfis e
competncias necessrios para a organizao.
13
(Pires & al., 2005)
14
(Schikmann, 2010)
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O desempenho dos servidores e das organizaes no so medidos,

nem tomados em considerao para a remunerao ou progresso na
carreira. Com isso, no h uma maior preocupao com a capacitao por
parte dos empregados, nem uma motivao para produzir mais.
Pense bem, se sua remunerao no depende de seu esforo, nem
ser considerada para uma promoo, voc acabar no ficando muito
motivado para trabalhar mais, no verdade?
Alm disso, como no existe uma avaliao de desempenho efetiva
(pois esta feita apenas pr-forma, ou seja, para constar), os
servidores no recebem este feedback ou retorno do seu desempenho,
to necessrio para que este saiba onde precisa evoluir.
Como no existe este link (ligao) entre a rea de Gesto de
Pessoas e o planejamento estratgico da instituio, no existe tambm
uma preocupao com as competncias necessrias para que estas atinjam
seus objetivos estratgicos.
A gesto estratgica de pessoas demanda ento que o sistema de RH
entenda perfeitamente como a organizao funciona, quais so seus
principais processos e seus objetivos e metas.
Com isso, esta rea pode planejar uma poltica de Recursos Humanos
que leve em considerao estes planejamentos e metas para o curto, mdio
e longo prazo.
De acordo com Schikmann15, os principais
instrumentos da gesto estratgica de pessoas so:
mecanismos
Planejamento de recursos humanos;

Gesto de competncias;
Capacitao continuada com base em competncias;
Avaliao de desempenho e de competncias.
Vamos ver algumas questes que tocam nestes pontos?

2 (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) A gesto de pessoas na
atualidade tem adotado formas organizacionais com base na
confiana, rompendo com a filosofia tradicional que privilegia
apenas os aspectos econmicos da relao entre o indivduo e o
trabalho.
Atualmente, os modelos de gesto de pessoas enfatizam uma
preocupao em tratar os profissionais como parceiros, como um fator
estratgico de sucesso da organizao. Deste modo, no podemos como
15
(Schikmann, 2010)
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gestores ficar preocupados somente com o relacionamento econmico

(salrio, benefcios etc.) com o trabalhador.
Um relacionamento pautado pela confiana deve existir entre a
empresa e seu profissional, para que ambos alcancem seus objetivos. O
gabarito questo certa.
3 (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) Uma das principais
expectativas da gesto de pessoas nas organizaes modernas
garantir que o trabalho a ser realizado seja simples e as pessoas,
bem gerenciadas, para que os objetivos sejam alcanados.
A questo tem um erro evidente: no funo da gesto de pessoas
garantir que o trabalho seja simples. Se a avaliao de desempenho indicar
que o funcionrio no est capacitado para executar uma tarefa complexa,
ele deve ser treinado e desenvolvido para poder adquirir as competncias
necessrias para isso. O gabarito questo errada.
4 - (CESPE ABIN OFICIAL 2010) A administrao de pessoal,
uma das fases do processo de evoluo da gesto de pessoas, tinha
por finalidade conferir qualidade relao entre capital e trabalho
e operacionalizar os servios de recursos humanos.
Esta questo est errada, pois o estgio de Administrao de Pessoal
(ou do departamento de Pessoal) no buscava a qualidade da relao
entre capital e trabalho. Estava mais preocupada com aspectos formais
desta relao. O gabarito questo incorreta.
5 - (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) O conceito de gesto
estratgica se refere a um tipo de gesto que se preocupa com os
objetivos e metas da organizao e com o desempenho e as formas
de atuao mais adequadas para concretiz-los. Os principais
mecanismos e instrumentos da gesto estratgica de pessoas so,
EXCETO:
A) planejamento de recursos humanos.
B) gesto de competncias.
C) capacitao continuada com base em competncias.
D) gesto social.
E) avaliao de desempenho e de competncias.
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Esta questo se baseia na definio de Schikmann que citamos acima.

Desta maneira, a nica alternativa que no se relaciona com os
instrumentos citados pela autora a gesto social. Assim, a letra D o
nosso gabarito.
6 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com
relao seleo de pessoas como uma responsabilidade de linha
e uma funo de staff, considere as afirmativas abaixo.
I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do rgo
requisitante, mas, o responsvel pela indicao dos melhores
candidatos o rgo de recursos humanos.
II. A tendncia atual para a centralizao e a concentrao de
servios de recrutamento e seleo, admisso, integrao,
treinamento e desenvolvimento, administrao de salrios e
remunerao nas reas de ARH.
III. A rea de ARH est se transformando num tipo de consultoria
interna para preparar e orientar os gerentes para a nova realidade.
IV. Quando no existe uma distino clara entre linha e staff nas
organizaes, tende a ocorrer conflitos sobre quem tem autoridade
de tomar as decises sobre pessoas.
V. Pelo princpio da responsabilidade de linha e funo de staff
deve-se descentralizar a gesto das pessoas no nvel das gerncias
de linha, de um lado, enquanto de outro, se mantm a funo de
assessoria e consultoria interna atravs do rgo e de RH.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) II e IV.
(B) I, III e V.
(C) I, III, IV e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.
De acordo com a responsabilidade de linha e a funo de staff, quem
toma a deciso final relacionada ao candidato que deve ou no ser
contratado o gerente de linha. Entretanto, o processo de recrutamento e
seleo conduzido pela equipe de RH.
A equipe de RH apresenta alguns candidatos no final do processo ao
gerente de linha, para que ele faa a escolha final. Portanto, a primeira
frase est correta.
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Entretanto, a segunda frase est errada, pois a tendncia

exatamente o contrrio descentralizao. J a terceira frase est correta,
pois a rea de RH est realmente se tornando uma consultoria interna.
A quarta frase reflete alguns dos problemas que ocorrem quando as
responsabilidades e funes dos gerentes de linha e dos rgos de RH no
esto claras. Desta forma, est correta. Do mesmo modo, a quinta frase
est perfeita. O nosso gabarito mesmo a letra C.
Continuando nossa aula, para podermos atingir os objetivos da
organizao e da rea de Gesto de Pessoas, necessitamos atuar em
diversos processos e necessidades tanto da organizao quanto dos
funcionrios.
Abaixo podemos ver os principais processos de Gesto de Pessoas,
de acordo com Chiavenato16:
Tabela 1 - Processos de Gesto de Pessoas. Adaptado de: (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes, 2004)
Processos de Gesto de Pessoas

Agregar pessoas
So os processos utilizados para

incluir novas pessoas na empresa.
Incluem recrutamento e seleo
de pessoas
Aplicar pessoas
So os processos utilizados para

desenhar as atividades que as
pessoas iro realizar na empresa,
orientar
e
acompanhar
seu
desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de
cargos, anlise e descrio de
cargos, orientao das pessoas e
avaliao do desempenho.
Recompensar pessoas
Utilizados
para
incentivar
as
pessoas
e
satisfazer
suas
necessidades
individuais
mais
elevadas. Incluem recompensas,
remunerao e benefcios e
servios sociais.
Desenvolver pessoas
Utilizados
para
incrementar
o
capacitar
e
desempenho
16

organizaes, 2004)
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profissional e pessoal das pessoas.

Incluem
treinamento
e
desenvolvimento, gesto do
conhecimento e gesto de
competncias,
programas
de
mudanas e desenvolvimento
de carreiras e programas de
comunicao e consonncia.
Manter pessoas
Utilizados para criar condies

ambientais
e
psicolgicas
satisfatrias para as atividades das
pessoas. Incluem administrao da
cultura organizacional, clima,
disciplina, higiene, segurana e
qualidade de vida e manuteno
das relaes sindicais.
Monitorar pessoas
Utilizados para acompanhar e

controlar as atividades das pessoas
e verificar resultados. Incluem
banco de dados e sistemas de
informaes gerenciais.
Recompensar
Desenvolver
Aplicar
Agregar
Manter
Gesto
de
Pessoas
Monitorar
Figura 4 - Processos de Gesto de Pessoas
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Modelos de Planejamento de Recursos Humanos
Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto ou Servio

Este modelo est baseado na noo de que o nmero de pessoas
uma varivel dependente da procura estimada pelo produto ou servio da
empresa. Assim, deveramos estimar a demanda futura para os produtos
fornecidos pela organizao, atravs de mtodos estatsticos / histricos,
de modo a calcular o nmero de profissionais necessrios17.
Naturalmente, este um modelo limitado, pois no so levados em
considerao fatores como: estratgias de empresas concorrentes, novas
tendncias de consumo, greves, dentre outros fatores.
um modelo quantitativo, pois busca calcular quantas pessoas so
necessrias a cada nvel de demanda esperada. Com isso, tem um foco
muito operacional.
Modelo Baseado em Segmentos de Cargos

Este tambm um modelo operacional. bastante utilizado por
organizaes de grande porte. O conceito bsico o de se escolher certos
fatores estratgicos (como vendas, nmeros de pedidos antecipados,
etc.) e estabelecer os valores histricos e futuros de pessoal para cada
setor.
Deste modo, poderamos analisar a variao destes fatores
estratgicos (como a volume de vendas, por exemplo) e calcular qual deve
ser o nvel de pessoal necessrio.
, portanto, muito semelhante ao modelo anterior e caracteriza-se
por conter muitas das imperfeies do mesmo.
Modelo de Substituio de Postos-chave
17
(Marinho & Vasconcellos, 2007)
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Este modelo j mais avanado e utiliza-se de um tipo de

organograma com cada cargo da empresa, seu atual ocupante e seus
respectivos potenciais substitutos.
Com este organograma, a empresa apresenta um plano de carreira e
as possibilidades de crescimento profissional dentro da estrutura atual.
Facilita tambm o planejamento das operaes de treinamento e
desenvolvimento, alm de dar transparncia ao processo de evoluo
interna dos funcionrios.
Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal

Este um modelo que busca controlar o fluxo (da o seu nome) de
pessoas entrando na organizao, sendo transferidas/promovias dentro da
organizao e saindo da organizao.
, basicamente, um controle contbil ou quantitativo do nmero de
pessoas em cada nvel hierrquico ou tipo de cargo em um determinado
momento. Dentre suas principais vantagens, possibilita uma anlise da
variao do turnover (percentual de entrada e sada de pessoas na
organizao) e das necessidades futuras de pessoal na organizao18.
O problema que este modelo s funciona corretamente em
organizaes estveis, em que a demanda e o tipo de produtos/servios
no mudam muito com o tempo, ou em empresas conservadoras, que
buscam uma estratgia de manuteno de suas atividades.
Em setores mais dinmicos, ou em empresas que gostariam de
crescer rapidamente, o fluxo atual de pessoas pode no ser um referencial
correto das necessidades de pessoal.
Modelo de Planejamento Integrado

Caracteriza-se por ser um modelo mais abrangente, pois leva em
considerao mais variveis ou aspectos no processo de planejamento. So
analisados quatro aspectos principais19:
Volume de produo planejado pela organizao;
Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a
produtividade do pessoal;
18
(Marinho & Vasconcellos, 2007)
19

organizaes, 2004)
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Condies de oferta e procura no mercado e comportamento

da clientela;
Planejamento de carreiras dentro da organizao.
De certa forma, no deixa de ser um modelo mais quantitativo e
operacional, pois se baseia em nmero de pessoas e no nas suas
habilidades, experincias, conhecimentos, etc.
Mas uma evoluo dos outros modelos elencados anteriormente
porque agrega mais dados e perspectivas aos gestores de recursos
humanos, possibilitando um planejamento mais adequado e um nvel de
informao maior para que o gestor da rea possa tomar uma melhor
deciso.
Relaes Indivduo-Organizao
As relaes entre os indivduos e as organizaes so marcadas pelos
interesses de cada parte. Ambos desejam atingir seus objetivos. Mas estes
objetivos nem sempre so os mesmos. Melhor dizendo, quase nunca so
os mesmos.
Assim, ambos devem conseguir atingir seus objetivos dentro deste
acordo. Este o grande x da questo na gesto de pessoas: fazer com
que a relao entre as pessoas e as organizaes seja mutuamente
positiva.
Os indivduos desejam ganhar seu dinheiro, aprender novas
habilidades, conhecer pessoas interessantes, trabalhar em ambientes
acolhedores, dentre outros fatores.
J as empresas necessitam tambm alcanar seus objetivos: gerar
uma maior lucratividade, melhorar o atendimento aos seus clientes,
ampliar sua participao de mercado, reduzir seus problemas na produo
de seus produtos, produzir produtos com maior qualidade, etc.
Para que estas empresas possam atingir seus objetivos, elas buscam
contratar e manter pessoas com os conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrias para que possam atingir estas metas. E para manter estas
pessoas precisam oferecer o que as pessoas desejam, naturalmente.
Ao mesmo tempo, as pessoas sabem que devem oferecer seu
comprometimento, ideias e esforo fsico para que a organizao tenha um
desempenho desejado. Isto o que elas oferecem em troca.
Obviamente, as pessoas entregam mais aos seus empregadores
quando percebem que esta organizao est preocupada com seus
objetivos individuais.
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18 de 33

Assim, a satisfao no trabalho e o comprometimento so maiores

quando existe uma percepo de que a organizao parceira dos seus
empregados.
Isto costuma trazer um desempenho superior, beneficiando ambos
(trabalhadores e empregadores). Assim, as empresas precisam dos seus
funcionrios, bem como estes necessitam das organizaes para atingir
seus objetivos.
Vamos ver agora como este tpico j foi cobrado?
7 - (CESPE ANVISA ANALISTA - 2004) O relacionamento
indivduo-organizao marcado por trocas e reciprocidades.
Percepes individuais favorveis acerca da reciprocidade do
relacionamento
indivduo-organizao
esto
associadas
positivamente a satisfao e comprometimento afetivo no trabalho.
Perfeito. O relacionamento entre a empresa e as pessoas marcado
mesmo pelas trocas e reciprocidades. A organizao demanda um
comprometimento maior e um desempenho especial. J as pessoas
demandam salrios competitivos, um plano de carreira e de
desenvolvimento pessoal, dentre outros fatores. O gabarito mesmo
questo correta.
Equilbrio organizacional
A Teoria do Equilbrio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou
no, a cooperao dos indivduos em uma organizao20. O que ela postula
que todas as organizaes necessitam de diversos atores ou participantes
para poder desempenhar suas funes.
Estes participantes podem ser os prprios empregados da empresa,
bem como fornecedores, clientes, acionistas, dentre os diversos grupos de
indivduos que interagem com a organizao.
Mas como funcionaria este equilbrio?
O que a teoria do equilbrio tenta mostrar que todas as pessoas
devem receber certos incentivos para que possam contribuir para o sucesso
da instituio. Elas desejam receber salrios, benefcios, pagamentos pelos
seus servios, dentre outros incentivos fornecidos pela empresa ou rgo
pblico.
20
(Renn, 2013)
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19 de 33

Mas a organizao tambm quer algo em troca, naturalmente. Ela

precisa do trabalho, dos servios prestados, do comprometimento, das
ideias, dentre outras contribuies fornecidas pelos indivduos ou grupos
de pessoas com quem tem relao.
Desta forma, as pessoas esperam receber incentivos da organizao
em troca das suas contribuies e o mesmo ocorre por parte da instituio.
O equilbrio ocorre quando esta relao de troca vista como
adequada!
Assim, as pessoas iro entregar mais aos seus empregadores
sempre que perceberem uma recompensa justa por parte da organizao
aos seus esforos. Quando existe equilbrio, as pessoas buscam continuar
a interagir com a empresa, dando sustentao, segurana e continuidade
instituio.
Se no existir equilbrio na relao (a oferta da organizao ser
inferior ao que ofertado pelas pessoas) a empresa ter uma constante
perda de pessoal, ou seja, as pessoas buscaro outros empregadores, os
fornecedores no vendero mais para a empresa, os acionistas vendero
suas aes, dentre outras perdas.
De acordo com Chiavenato21, O equilbrio organizacional reflete o
xito da organizao em remunerar seus participantes (com dinheiro ou
satisfaes no-materiais) e motiv-los a continuarem fazendo parte da
organizao, garantindo com isso sua sobrevivncia.
De acordo com Chiavenato, os princpios bsicos desta teoria so22:
21
(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)
22
(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)
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20 de 33

Uma organizao um sistema de comportamentos

sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que
so os participantes da organizao
Os participantes recebem recompensas em troca das

contribuies que fazem para a organizao
Os participantes mantero suas participaes na

organizao sempre que os incentivos que lhe so
oferecidos forem iguais ou superiores do que as
contribuies que lhe so exigidos
As contribuies oferecidas pelos participantes so

utilizadas pela organizao para que as recompensas
sejam interessantes e possveis
A organizao continuar existindo somente enquanto as

contribuies forem suficientes para proporcionar
incentivos em qualidade bastante para induzirem os
participantes prestao de contribuies
Figura 5 - Princpios do Equilbrio Organizacional
Vamos ver agora como isto j foi cobrado?

8 - (CESPE AGU ADMINISTRADOR 2010) O gerente consegue
o equilbrio organizacional, no que tange gesto de pessoas,
quando existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela
organizao e os custos pessoais desembolsados.
Exato. Naturalmente, as pessoas s continuam a trabalhar em uma
organizao
quando
percebem
que
seus
esforos
(tempo,
comprometimento, energia, etc.) esto sendo recompensados de forma
equivalente (por meio de bons salrios, boa condio de trabalho, etc.).
Sem isso, as pessoas procuraro outra ocupao, no mesmo? E as
empresas tero de arrumar outros funcionrios. Esta teoria do equilbrio
organizacional mesmo bem intuitiva. O gabarito questo correta.
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21 de 33

9 - (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) O equilbrio organizacional

pode ser alcanado mediante a troca de contribuies e incentivos
na relao entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas
colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e
as empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos que
proporcionam a realizao de seus objetivos pessoais.
Exato. A banca descreveu de forma adequada o princpio bsico da
Teoria do Equilbrio Organizacional. Sem uma compensao adequada, as
pessoas buscaro outras organizaes para interagir.
Desta maneira, os incentivos oferecidos pelas organizaes devem
ser no mnimo semelhantes s contribuies oferecidos pelos empregados,
fornecedores, acionistas, etc. O gabarito questo certa.
Polticas e Sistemas de Informaes Gerenciais

As empresas precisam saber diversas informaes sobre seus
funcionrios. Dados diversos deles, como: idade, capacitao, experincia,
resultados passados, faltas, salrio, dentre outros so coletados e devem
servir para a tomada de deciso.
O sistema que proporciona isso o SIG Sistema de Informaes
Gerenciais. Atravs dele, a organizao coleta os dados que necessita e
auxilia os profissionais de Recursos Humanos a compreender melhor seus
funcionrios e desenvolver aes mais adequadas para trein-los, motivlos e aumentar sua produtividade.
Antigamente, esse sistema ficava centralizado na rea de Recursos
Humanos e consistia em fichas para cada funcionrio. Atualmente, as novas
tecnologias de informao facilitaram muito tanto o processo de captao
quanto o de acesso s informaes.
De acordo com Drucker,23
Sistema de Informao de RH um sistema
utilizado para coletar, registrar, armazenar,
analisar e recuperar dados a respeito dos recursos
humanos da organizao. A maioria dos sistemas
de informao de RH computadorizada.
23
(Drucker, 1992) apud (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes, 2004)
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22 de 33

Basicamente, um Sistema de Informaes Gerenciais possibilita a

reduo de custos e de tempo na anlise das informaes, bem como
possibilita maior qualidade na tomada de decises gerenciais.
Naturalmente, os gerentes da rea de RH podem tomar melhores
decises quando recebem mais informaes dos funcionrios e em um
tempo menor. Os relatrios gerenciais proporcionados pelo SIG facilitam
em muito o trabalho da rea de RH.
Dentre os produtos de um sistema de informaes gerenciais,
temos: relatrios legais (de acordo com a legislao trabalhista),
informaes sobre faltas e frias dos funcionrios, folha de pagamento,
banco de talentos etc.
Vamos ver como isso j foi cobrado?
10 - (CESPE MPE-PI ANALISTA 2012) Apesar de sua
indiscutvel relevncia para as rotinas de gesto de folha de
pagamento, sistemas de informaes gerenciais agregam pouco
valor s atividades estratgicas de gesto de pessoas que
interessam aos tomadores de deciso.
Negativo. Os sistemas de informaes gerenciais proporcionam as
informaes necessrias para que os gestores ligados s pessoas possam
tomar as decises mais adequadas s suas equipes. Deste modo, agregam
sim muito valor s atividades estratgicas de gesto de pessoas. O gabarito
, assim, questo errada.
Administrao de cargos, carreiras e salrios.
Anlise e Desenho de Cargos

Dentro do processo de aplicar pessoas em uma organizao
encontramos as atividades de desenho organizacional, anlise e descrio
dos cargos e a avaliao do desempenho dos funcionrios.
Desta forma, estas atividades se relacionam com a definio de quais
sero as atividades que as pessoas faro no seu trabalho, e da orientao
e avaliao de seu desempenho.
A orientao ocorre aps o processo de recrutamento e seleo. As
pessoas chegam empresa e necessitam de uma socializao, ou seja, de
serem integradas no contexto da organizao atravs de um processo de
aclimatao.
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A socializao, portanto, o processo pelo o qual a empresa integra

o novo membro sua cultura e ao seu contexto operacional, de forma que
possa se comportar de acordo com o esperado24. Portanto, o novo
funcionrio passa a conhecer melhor as normas e valores da empresa, bem
como a sua cultura organizacional.
Outro aspecto importante deste processo a descrio, anlise e
desenho dos cargos. Um cargo um somatrio de atividades que devem
ser executadas por uma pessoa, e que tem certa posio formal dentro do
organograma da organizao.
Desta forma, o desenho de um cargo se relaciona com a definio
de quais sero as atividades desempenhadas por seu ocupante, qual ser
seu nvel de poder e quem sero seus interlocutores25. Ou seja,
basicamente a estruturao do cargo em si. Assim sendo, se
relaciona com os mtodos que sero utilizados para executar o trabalho e
as relaes de subordinao e superviso.
Portanto, ao desenhar um cargo devemos distinguir as tarefas, as
atribuies e a funo que passar a compor este cargo.
Quando um cargo j existe, pode ser necessria a descrio e
anlise destes cargos. Isto pode ocorrer quando a prpria organizao
j no entende muito bem exatamente o que um cargo consiste ou quem
dever ocup-lo. Passa a ideia de que o cargo uma caixa preta.
De certa forma, a descrio de um cargo nada mais do que a
relao das atividades do seu ocupante: o que ele faz, porque ele faz
aquilo, como ele faz etc. Desta maneira, um retrato simplificado das
responsabilidades e atividades desempenhadas no cargo.
J a anlise do cargo se preocupa mais do perfil desejado de seu
ocupante, ou seja, as capacidades, habilidades e conhecimentos
necessrios de um ocupante para desempenhar bem um cargo qualquer.
Movimentao
Quando um cargo ocupado por um profissional que j trabalha na
instituio, atravs de um processo de recrutamento interno, chamamos
isso de movimentao.
24
(Lima, 2005)
25

organizaes, 2004)
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24 de 33

Essa movimentao pode ocorrer de trs formas: vertical, horizontal

e diagonal. A movimentao vertical acontece quando aquele
profissional foi promovido de cargo, com aumento salarial.
J a movimentao diagonal ocorre quando o profissional foi
transferido para outro setor, mas com uma promoo para um cargo mais
importante.
Finalmente, a movimentao horizontal acontece quando o
profissional transferido para outro setor ou departamento, mas sem uma
promoo.
Movimentao
Vertical
Movimentao
Diagonal
Movimentao
Horizontal
Promoo de
cargo
Transferncia
com
promoo
Transferncia
para outro
setor
A promoo de um profissional pode ocorrer, por sua parte, de modo

horizontal e de modo vertical. A promoo vertical ocorre quando o
funcionrio passa a ocupar um cargo de nvel superior ao que ele
ocupava anteriormente.
J a promoo horizontal ocorre quando o profissional passa a
ganhar um salrio maior, mas o indivduo continua ocupando um cargo com
o mesmo nvel do que o cargo que ocupava antes. tambm chamada de
promoo ou aumento por mrito ou merecimento.
Vamos ver como estes tpicos j foram cobrados em provas?
11 (CESPE TELEBRS ESPECIALISTA 2013) A movimentao
de pessoas pode ser vertical, horizontal ou diagonal, sendo esta
caracterizada pela juno de transferncia e promoo do
empregado.
Beleza. A movimentao de pessoas dentro de uma empresa pode
ocorrer por meio destas trs formas: de modo vertical, de modo horizontal
e de modo diagonal. O gabarito mesmo questo certa.
12 (CESPE TC-DF AUDITOR 2012) Na administrao de
pessoal, diferentemente da promoo vertical, a promoo
horizontal no enseja aumento salarial.
Prof. Rodrigo Renn

25 de 33

Negativo. A promoo horizontal, tambm chamada de aumento por

merecimento, enseja sim aumento de salrio. O que ocorre que o
profissional continua ocupando um cargo dentro do mesmo nvel que
ocupava. O gabarito questo errada.
Plano De Carreira
Um plano de carreira como um caminho estabelecido para que o
profissional possa avanar sua carreira dentro da organizao. ele que
estabelece as trajetrias possveis de avano nas carreiras, bem como os
requisitos necessrios para que cada pessoa possa se preparar para cada
promoo e escolher seu caminho.
Esse documento deve estar disponvel para todos os funcionrios,
mas de responsabilidade da prpria empresa confeccionar. Os planos de
carreira podem ser desenvolvidos de acordo com diversas trajetrias26:
26
Estruturas em linha
Apresenta uma trajetria linear de

desenvolvimento, no permitindo opes
para outras trajetrias de carreira. O limite
desse tipo de carreira corresponde a
posies
gerenciais,
no
existindo
alternativas para os profissionais que
preferem carreira tcnica.
Linha de especializao
Fornece ao colaborador um plano de

desenvolvimento em sua rea de atuao.
Linha generalista
Propicia ao colaborador crescimento por

meio do conhecimento profundo, de uma
rea especfica, agregado ao conhecimento
geral e menos profundo de outras reas da
organizao.
Linha Hierrquica
a mais comum nas organizaes e

culmina, obrigatoriamente, com os cargos
gerenciais no topo da estrutura. Como as
posies gerenciais so em menor nmero
e dependem de vagas, inibem o
desenvolvimento profissional, pois apenas
algumas pessoas podem acessar essa
carreira.
Estruturas paralelas
Dutra (1996) define carreira paralela como

uma sequncia de posies que uma
pessoa pode assumir no interior de uma
(Ribas & Salim, 2013)
Prof. Rodrigo Renn

26 de 33

organizao, orientada em duas direes,
uma de natureza tcnica e outra de
natureza gerencial. Entre as carreiras
paralelas, a mais comum a carreira
em Y, pois todos entram nas estruturas
bsicas da carreira e, em determinado
momento, escolhem se querem seguir a
carreira tcnica ou a carreira gerencial.
Figura 6 - Trajetrias dos planos de carreira. Adaptado de: (Ribas & Salim, 2013)
Preste ateno nesta ltima trajetria, pois a mais cobrada em

provas de concurso. As carreiras em Y so aquelas em que cada membro
da organizao pode ser promovido na carreira como um tcnico, sem que
tenha necessariamente de assumir um cargo gerencial.
Desta forma, teramos uma bifurcao entre os cargos gerenciais e
os tcnicos (por isso o Y). Este tipo de carreira possibilita a manuteno
daquele profissional que no tem um perfil gerencial e mantm ele fazendo
o que tem efetivamente talento.
Vamos ver como isso j foi cobrado?
13 (CESPE TC-DF AUDITOR 2012) A carreira em Y ideal
para proporcionar ascenso profissional ao auditor externo que
pretenda exercer cargos de chefia ou permanecer na rea tcnica.
Perfeito. A carreira em Y possibilita dois caminhos para a ascenso
profissional: a carreira gerencial e a carreira tcnica. Desta forma, o
profissional pode escolher permanecer na carreira tcnica e ganhar o
mesmo salrio e benefcios que seus colegas na carreira gerencial.
S no confunda o termo usado pela banca (ascenso profissional)
com o conceito de ascenso que era usado no Direito Administrativo antigo,
em que uma pessoa entrava no servio pblico em um cargo (por exemplo:
tcnico administrativo) e depois era alado a outros cargos de nvel superior
sem passar por concurso.
Aqui, a banca no tocou neste ponto do Direito, apenas do conceito
de Gesto de Pessoas. O gabarito questo certa.
14 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) As carreiras em Y no
podem ser implantadas em organizaes pblicas, visto que a
mudana de cargos nessas organizaes ocorre apenas mediante
concurso pblico, o que inviabiliza aos servidores pblicos fazer
escolhas profissionais com flexibilidade.
Uma carreira em Y aquela em que o profissional pode crescer na
carreira como um tcnico, sem que tenha necessariamente de assumir um
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27 de 33

cargo gerencial. Desta forma, teramos uma bifurcao entre os cargos

gerenciais e os tcnicos (por isso o Y).
Entretanto, o modelo de carreiras em Y apresenta algumas
dificuldades na transio para o setor pblico. Este deve ser adaptado para
as regras especficas do Poder Pblico. De acordo com vila et al,
Para a aplicao do modelo de carreira em Y
no Sistema Estadual de Meio Ambiente (SISEMA),
do Estado de Minas Gerais, seria necessrio que
se procedessem alguns ajustes, a fim
possibilitar a instituio da nova estrutura, sem que
haja distores e questionamentos acerca das
exigncias previstas na norma constitucional. Ou
seja, no mbito da Administrao Pblica, para
a implantao do modelo de carreira em Y, os
ajustes so necessrios em razo da
estabilidade
constitucional,
da
irredutibilidade salarial, da segurana jurdica
e outros fatores especficos dos cargos
pblicos. Dessa forma, no poderia ser implantado
o modelo de carreira em Y, na forma original
apresentada pelos autores, no que se refere
mobilidade de um brao para outro, com perda de
remunerao ou de posio.
Assim, as carreiras em Y podem sim ser implementadas na
Administrao Pblica, desde que sejam adaptadas ao contexto do setor
pblico. O gabarito questo errada.
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28 de 33

Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE TCU ACE 2007) Quanto evoluo da funo de recursos
humanos no Brasil, julgue o item seguinte.
O processo de gesto de pessoas no Brasil marcado por aspectos legais
e pelo referencial humanista.
2 (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) A gesto de pessoas na
atualidade tem adotado formas organizacionais com base na confiana,
rompendo com a filosofia tradicional que privilegia apenas os aspectos
econmicos da relao entre o indivduo e o trabalho.
3 (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) Uma das principais expectativas
da gesto de pessoas nas organizaes modernas garantir que o trabalho
a ser realizado seja simples e as pessoas, bem gerenciadas, para que os
objetivos sejam alcanados.
4 - (CESPE ABIN OFICIAL 2010) A administrao de pessoal, uma das
fases do processo de evoluo da gesto de pessoas, tinha por finalidade
conferir qualidade relao entre capital e trabalho e operacionalizar os
servios de recursos humanos.
5 - (FMP TCE-RS AUDITOR 2011) O conceito de gesto estratgica se
refere a um tipo de gesto que se preocupa com os objetivos e metas da
organizao e com o desempenho e as formas de atuao mais adequadas
para concretiz-los. Os principais mecanismos e instrumentos da gesto
estratgica de pessoas so, EXCETO:
A) planejamento de recursos humanos.
B) gesto de competncias.
C) capacitao continuada com base em competncias.
D) gesto social.
E) avaliao de desempenho e de competncias.
6 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) Com relao
seleo de pessoas como uma responsabilidade de linha e uma funo de
staff, considere as afirmativas abaixo.
I. A escolha final do candidato cabe ao chefe ou gerente do rgo
requisitante, mas, o responsvel pela indicao dos melhores candidatos
o rgo de recursos humanos.
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29 de 33

II. A tendncia atual para a centralizao e a concentrao de servios

de recrutamento e seleo, admisso, integrao, treinamento e
desenvolvimento, administrao de salrios e remunerao nas reas de
ARH.
III. A rea de ARH est se transformando num tipo de consultoria interna
para preparar e orientar os gerentes para a nova realidade.
IV. Quando no existe uma distino clara entre linha e staff nas
organizaes, tende a ocorrer conflitos sobre quem tem autoridade de
tomar as decises sobre pessoas.
V. Pelo princpio da responsabilidade de linha e funo de staff deve-se
descentralizar a gesto das pessoas no nvel das gerncias de linha, de um
lado, enquanto de outro, se mantm a funo de assessoria e consultoria
interna atravs do rgo e de RH.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) II e IV.
(B) I, III e V.
(C) I, III, IV e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.
7 - (CESPE ANVISA ANALISTA - 2004) O relacionamento indivduoorganizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes individuais
favorveis acerca da reciprocidade do relacionamento indivduoorganizao
esto
associadas
positivamente
a
satisfao
e
comprometimento afetivo no trabalho.
8 - (CESPE AGU ADMINISTRADOR 2010) O gerente consegue o
equilbrio organizacional, no que tange gesto de pessoas, quando existe
proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela organizao e os
custos pessoais desembolsados.
9 - (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) O equilbrio organizacional pode
ser alcanado mediante a troca de contribuies e incentivos na relao
entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para
facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem
para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a realizao de
seus objetivos pessoais.
10 - (CESPE MPE-PI ANALISTA 2012) Apesar de sua indiscutvel
relevncia para as rotinas de gesto de folha de pagamento, sistemas de
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informaes gerenciais agregam pouco valor s atividades estratgicas de

gesto de pessoas que interessam aos tomadores de deciso.
11 (CESPE TELEBRS ESPECIALISTA 2013) A movimentao de
pessoas pode ser vertical, horizontal ou diagonal, sendo esta caracterizada
pela juno de transferncia e promoo do empregado.
12 (CESPE TC-DF AUDITOR 2012) Na administrao de pessoal,
diferentemente da promoo vertical, a promoo horizontal no enseja
aumento salarial.
13 (CESPE TC-DF AUDITOR 2012) A carreira em Y ideal para
proporcionar ascenso profissional ao auditor externo que pretenda exercer
cargos de chefia ou permanecer na rea tcnica.
14 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) As carreiras em Y no podem
ser implantadas em organizaes pblicas, visto que a mudana de cargos
nessas organizaes ocorre apenas mediante concurso pblico, o que
inviabiliza aos servidores pblicos fazer escolhas profissionais com
flexibilidade.
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31 de 33

Gabaritos.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
E
C
E
E
D
C
7. C
8. C
9. C
10. E
11. C
12. E
13. C
14. E
Bibliografia
Chiavenato, I. (2004). Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes (2 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Chiavenato, I. (2011). Introduo teoria geral da administrao (8 ed.
ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Dessler, G. (2008). Human Resource Management (11 ed.). Upper Saddle
River: Ed .Pearson Prentice-Hall.
Ivancevich, J. M. (1998). Human Resource Management (7 Ed. ed.).
Boston: Irvin/McGraw Hill.
Lima, C. A. (2005). Administrao Pblica para concursos. Rio de Janeiro:
Elsevier.
Marinho, B. d., & Vasconcellos, E. P. (abril/junho de 2007).
Dimensionamento de Recursos Humanos: desenvolvimento de um
modelo conceitual e sua aplicao. Revista de Gesto USP, v. 14(n.
2), 61-76.
Marras, J. P. (2011). Administrao de recursos humanos: do operacional
ao estratgico (14 Ed. ed.). So Paulo: Saraiva.
Pires, A. K., & al., E. (2005). Gesto por competncias em organizaes de
governo. Braslia: Enap.
Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Ribas, A., & Salim, C. (2013). Gesto de Pessoas para Concursos. Braslia:
Alumnus.
Schikmann, R. (2010). Gesto Estratgica de Pessoas: bases para a
concepo do Curso de Especializao em Gesto de Pessoas no
Servio Pblico. Em M. R. Cames, M. J. Pantoja, & S. T. Bergue,
Gesto de pessoas: bases tericas e experincias no setor pblico
(pp. 9-29). Braslia: ENAP.
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32 de 33

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(Tose, 1997) apud (Marras, 2011)

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Contbil - foco nos custos

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gestores ficar preocupados somente com o relacionamento econmico

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Esta questo se baseia na definio de Schikmann que citamos acima.

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Entretanto, a segunda frase est errada, pois a tendncia

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