O Capital Intelectual: uma alternativa metodológica para sua

gestão e a mensuração do seu valor

Manuel Antonio Molina Palma

Universidade de São Paulo
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - FEA
Programa de Doutorado em Administração
Secretaria de Pós-Graduação - FEA 5
Av. Prof. Luciano Gualberto, 908
05508-900 São Paulo, SP
Brasil
e-mail: m-molina@bol.com.br

Adalberto A. Fischmann
Universidade de São Paulo
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - FEA
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05508-900 São Paulo, SP
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Almir Ferreira de Sousa

Universidade de São Paulo
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - FEA
Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 05508-900 São Paulo, SP
Brasil
e-mail: abrolhos@usp.br
 O Capital Intelectual: uma alternativa metodológica para sua

gestão e a mensuração do seu valor

Resumo

O valor das empresas na era do conhecimento reside no capital intelectual que supera

em muitas vezes o valor apurado pela contabilidade. O correto gerenciamento e o

planejamento estratégico destas fontes de valor são essenciais para conseguir uma vantagem

competitiva sustentável a longo prazo. O estudo analisa um caso de uma empresa de pequeno

porte que produz insumos químicos para a indústria de alimentos que, de forma intuitiva,

identifica e reconhece o valor do seu capital intelectual. O balanced scorecard se apresenta

como poderosa ferramenta de planejamento e gestão que identifica, quantifica e relaciona o

capital intelectual existente na organização e ainda comunica para toda a gerência,

funcionários, acionistas e investidores a estratégia adotada pela empresa.

Palavras-chave: capital intelectual, balanced scorecard, ativos intangíveis, mensuração.

Curriculum Vitae dos autores

Manuel Antonio Molina-Palma, Doutorando em Administração FEA/USP; Mestrado em

Administração – INCAE Costa Rica; Bacharel em Administração, Universidade Federal de
Viçosa, Viçosa, MG, Brasil. Longa experiência na Gestão da Inovação Tecnológica em
centros de pesquisa e universidades no Brasil.

Adalberto Américo Fischmann, Bacharel e Doutor em Administração pela FEA/USP, Pós-

Doutorado em Administração – Manchester Business School. Professor Titular da FEA/USP
de Planejamento Estratégico nos cursos de Pós-Graduação.

Almir Ferreira de Sousa, Bacharel, Mestre e Doutor em Administração pela FEA/USP.

Professor da FEA/USP da Área de Finanças nos cursos de Pós-Graduação. Diretor da
Fundação Instituto de Administração – FIA.
 O Capital Intelectual: uma alternativa metodológica para sua

gestão e a mensuração do seu valor

Introdução

É corriqueiro encontrar na literatura especializada nos diversos aspectos da gestão

empresarial descrições sobre o momento atual como diferente, em muitos aspectos, daquele

vivido num passado recente de menos de 25 anos. A velocidade e o volume do fluxo de

informações, de capitais, de produtos e serviços marcam o fim de uma “Era Industrial” e

configuram os aspectos de uma nova era: a “Era do Conhecimento”. As características

organizacionais, práticas gerenciais e políticas de negócios tidas como exitosas na Era

Industrial se mostram pouco apropriadas na Era do Conhecimento.

A Era do Conhecimento é exemplificada na literatura pelas gigantescas e glamourosas

empresas de informática, a indústria farmacêutica com seus altos investimentos em

biotecnologia e a indústria eletroeletrônica. Empresas, não tão grandes, de capital fechado e

setores econômicos mais “tradicionais” de países emergentes também apresentam importantes

características e valores típicos desta Era. Independente do tamanho da empresa e do setor

econômico em que atua, o reconhecimento e mensuração das suas fontes de valor é essencial

para garantir uma vantagem competitiva sustentável.

O objetivo deste artigo é mostrar a importância do reconhecimento dos ativos

intangíveis na gestão estratégica de uma empresa brasileira produtora de insumos químicos

para a indústria de alimentos que se encontra num ambiente de possíveis negociações com

grandes empresas transnacionais interessadas em adquiri-la. Vale destacar que a organização

em questão tem dimensões que a classificam como sendo de porte pequeno comparativamente

com os casos descritos na literatura.

 As fontes de valor têm migrado, nos últimos 20 anos, da gestão dos ativos

representados nos balanços (hard assets) para outras fontes não tão claras reconhecidas hoje

como ativos intangíveis ou Capital Intelectual (DZINKOWSKI, 2000a, p. 32). A gestão

estratégica do Capital Intelectual, a identificação das suas relações e sua mensuração é o

desafio das empresas da era do conhecimento. Como o que não é mensurável não pode ser

gerido de forma eficiente e eficaz, o primeiro desafio é identificar a composição das fontes de

valor para depois encontrar medidas que permitam seu gerenciamento.

Este trabalho está dividido em quatro partes. Na primeira parte são apresentados os

conceitos e os entraves relacionados com o capital intelectual. Na segunda parte é

apresentado o Balance Scorecard como instrumento de gestão e planejamento que leva em

consideração o capital intelectual. Na terceira parte é apresentada a empresa Alfa e o seu

entorno para então finalizar com um esboço do projeto de implementação do sistema.

1- Marco conceitual

O capital intelectual pode ser definido como sendo “aqueles itens baseados no

conhecimento possuído pela empresa que têm a capacidade de produzir um fluxo futuro de

benefícios para a companhia” (Society of Management Accountants – SMAC apud

DZINKOWSKI, 2000a, p.33). De forma mais ampla, o capital intelectual é definido como “a

posse do conhecimento, experiência aplicada, tecnologia organizacional, relacionamento com

clientes e habilidades profissionais que proporcionam ... uma vantagem competitiva no

mercado.” (EDVINSSON e MALONE, 1998, p. 40)

Na identificação e composição do capital intelectual a ênfase recai no seu uso e

propósito dirigidos a uma estratégia, i.e., o talento das pessoas que trabalham na empresa

dedicado a atividades que resultam em inovação e renovação; a capacidade de entrar no

mercado, ampliar as relações e ganhar fidelidade do cliente; mecanismos e instrumentos que

2
facilitem a transmissão a partilha e alavancagem do conhecimento. (STEWART, 1998, p. 68-

69) Ou seja, se o talento e habilidades dos funcionários ou a rede de comunicação interna não

são levados em consideração na estratégia da empresa, não constituem capital intelectual.

Embora os Princípios Contábeis Geralmente Aceitos não permitam o registro contábil

do capital intelectual, o tratamento mais coerente é de ser tratado como um passivo, pois é um

empréstimo feito pelos clientes, empregados, etc., vistos como fonte de capital de terceiros –

recursos. (ANTUNES, 2000, p. 97)

Já existem relatos de empréstimos bancários que usaram como garantia uma avaliação

do capital intelectual, mas há que lembrar que o valor de uma marca ou outros intangíveis não

mantêm um valor estático no tempo. (KING e HENRY, 1999, p. 35)

Se o valor concedido pelos avaliadores ao capital intelectual é suficiente e válido para

que bancos o utilizem como garantia confiável, não há dúvida que seriam confiáveis para

serem abertos nas notas explicativas das demonstrações financeiras.

Os avaliadores desenvolvem avaliações aplicando algumas das seguintes técnicas

genéricas de avaliação: a abordagem de custo, a abordagem do valor do similar de mercado e

a abordagem do fluxo de caixa descontado. (REILLY, 2001, p. 7)

A abordagem do custo pergunta quanto custa adquirir hoje um ativo igual ou similar.

Esta abordagem é apropriada quando se trata de ativos fixos ou equipamentos.

Na abordagem do valor similar de mercado é procurado o preço de venda de um ativo

similar no mercado. Este método pode trabalhar bem num mercado bem estabelecido.

Assim, pode ser empregado quando há um mercado de capitais bem organizado e

desenvolvido como o mercado de opções.

3
 Na abordagem do fluxo de caixa procura-se encontrar quanto os investidores estarão

dispostos a pagar hoje por um ativo que tem uma expectativa de proporcionar fluxos de caixa

futuros, descontados a uma taxa de atratividade que incorpore o risco percebido do setor

específico da economia. Entretanto, ao se avaliar marca, deve-se analisar o fluxo marginal

esperado decorrente da marca e não o fluxo gerado pelo produto incorporado pela marca.

Outra sugestão é o método desenvolvido por James Tobin: “q” de Tobin. O método

foi desenvolvido para provar o comportamento da decisão de investimento. O método usa o

valor de substituição dos ativos da companhia para prever a decisão de investimento da

empresa, independente da taxa de juros. O “q” é o índice resultante da relação do valor de

mercado da firma (preço da ação x nº de ações) dividido pelo custo de reposição de seus

ativos. Um valor alto de “q” indica que a firma estará disposta a comprar mais desses ativos.

Tecnologia e ativos de capital humano estão tipicamente associados a altos valores de “q”.

(DZINKOWSKI, 2000b, p. 3)

2- O Balanced Scorecard

As medidas de desempenho financeiro podem ser descritas como medidas de

ocorrências (lagging) de um desempenho passado. Não diminuindo sua importância, mesmo

em projeções futuras, não são indicadores claros do que deve ser feito pela gerência para

conseguir o desempenho projetado. Por outro lado, a gerência necessita de medidas

operacionais ou de tendências que orientem o esforço gerencial na consecução dos objetivos

empresariais propostos. Em outras palavras, estas medidas devem captar e quantificar o

capital existente na organização, seja na forma de índices, números absolutos, relações

percentuais ou valores monetários.

Fischmann e Zilber (1999) implementaram, em 1986, nas empresas de energia elétrica

de São Paulo um sistema estruturado de indicadores, composto por indicadores financeiros e

4
não-financeiros, com o objetivo de auxiliar a formulação, comunicação e gestão do

planejamento estratégico. Mais de uma década depois, com as empresas de energia

privatizadas, o sistema de indicadores apontou diversas falhas operacionais que necessitavam

intervenção direta e ações de aperfeiçoamento na gestão estratégica. Chamou atenção no caso

relatado, grande disparidade nos resultados. Enquanto os indicadores financeiros exibiam

melhoras decorrentes de aumentos tarifários, os indicadores de atendimento ao consumidor,

eficiência operacional e de recursos humanos apresentaram deterioração.

Na década de 90, Kaplan e Norton divulgaram a experiência com um sistema que une

medidas de tendência, que orientam e comunicam ações na direção de objetivos empresariais

futuros, com as medidas de desempenho financeiro chamado de “balanced scorecard”. O

objetivo inicial era resolver um problema de mensuração do capital intelectual, já reconhecido

como fator crítico de sucesso. Um balanced scorecard enfatiza o vínculo dos diversos

indicadores com a estratégia e os elos de causa e efeito que descrevem as hipóteses retratadas

na estratégia. (KAPLAN e NORTON, 1992, 1997, 2000, 2001)

O balanced scorecard estrutura os pontos de intervenção empresarial em quatro

perspectivas: perspectiva financeira, do cliente, dos processos internos e a perspectiva do

aprendizado e crescimento. O valor e a riqueza que o capital intelectual pode gerar não

dependem do investimento em um ativo intangível de forma isolada, mas no conjunto de

todos e na estratégia que os une. (KAPLAN e NORTON, 2000, p. 169) Diversos são os

fatores que impedem que as mensurações financeiras tradicionais, baseadas na acumulação de

custo, mesurem os elementos que integram o capital intelectual e os relacionem com a criação

de valor. O valor resultante do investimento nos ativos intangíveis é indireto e o impacto nos

resultados financeiros é uma função de relações de causa e efeito, envolvendo ainda

resultados intermediários. Os valores do capital intelectual dependem do seu contexto, i.e., a

organização, estratégia e os ativos complementares. Os ativos intangíveis possuem valor

5
potencial mas, para criar valor, precisam criar conjuntos com outros ativos intangíveis ou

tangíveis. O valor não se concentra em nenhum ativo intangível de forma específica, mas

surge do conjunto de ativos encadeados por uma estratégia. (KAPLAN e NORTON, 2000b,

p. 78-79)

Dentro de cada uma das quatro perspectivas, - financeira, do cliente, dos processos

internos e a perspectiva do aprendizado e crescimento, - há objetivos e medidas de

desempenho. Para cada medida, deve ser desenvolvido um padrão que deverá ser monitorado

por algum período de tempo. Ações devem ser iniciadas para cobrir a lacuna existente entre o

desempenho atual e as metas estabelecidas. É aqui que o balanced scorecard deixa de ser

uma ferramenta de medições para passar a ser uma ferramenta gerencial. Ele deve ser usado

para “articular a estratégia da empresa, para comunicar essa estratégia e para ajudar a alinhar

iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais com a finalidade de alcançar

uma meta comum.” (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 25). Figura 1

Visão e Estratégia

Perspectiva Financeira
Se formos bem Objetivos
sucedidos, como seremos Indicadores
vistos pelos acionistas e Metas
proprietários? Iniciativas
Perspectiva do Cliente
Para conseguir nossa Objetivos
visão, como devemos Indicadores
olhar para nossos Metas
clientes? Iniciativas
Perspectiva interna
Para satisfazer nossos Objetivos
clientes, em que processos Indicadores
e ações devemos ganhar Metas
excelência? Iniciativas
Perspectiva de aprendizagem e
crescimento
Para conseguir nossa Objetivos
visão, como a Indicadores
organização tem que Metas
aprender e melhorar? Iniciativas

Figura 1: O Balanced Scorecard define as relações de causa e efeito da estratégia. (Kaplan e

Norton, 2001 p. 91)

6
 A perspectiva financeira

O objetivo básico de uma empresa capitalista é aumentar o valor para o acionista. Este

objetivo pode ser conseguido através de um aumento nas vendas, aumento na produtividade

ou do equacionamento da estrutura de capital para diminuir o custo de capital. Porém, o foco

ficará centrado na administração dos ativos tangíveis e intangíveis da empresa.

As vendas podem crescer com a busca de novos mercados, novos produtos e novos

consumidores ou podem crescer com o aumento das vendas a clientes atuais, aumentando o

relacionamento com eles ou uma combinação de produtos e serviços ou oferecendo soluções

completas.

Uma estratégia de produtividade pode melhorar a estrutura de custos, reduzindo os

custos diretos ou indiretos ou através do uso eficiente de ativos para um dado nível de

atividade.

A perspectiva do cliente

Este é o centro de qualquer estratégia empresarial. Aqui é descrita a combinação

perfeita de produtos, preço, serviços, relacionamento e imagem que a empresa oferece. É

definido como a empresa se diferencia de seus competidores para atrair, manter e aprofundar

o relacionamento com o cliente. Esta proposta de valor para o cliente é crucial porque ajuda a

empresa conectar seus processos internos para melhorar seus resultados com seus

consumidores.

A perspectiva do processo interno

São determinados os meios necessários para conseguir uma proposta de valor

diferenciada para o cliente e as melhorias de produtividade nos objetivos financeiros. Estas

atividades podem ser agrupadas em três tipos de processos:

7
 Inovar, não só no desenvolvimento de novos produtos e serviços, mas na

penetração de novos mercados e segmentos de consumidores;

Aumentar o valor ao cliente expandindo e aprofundando o relacionamento com os

clientes atuais;

Conseguir a excelência operacional, melhorando o gerenciamento da cadeia de

suprimento, processos internos, uso dos ativos e outros processos.

Empresas que dizem adotar estratégias de inovação ou de adicionar valor ao

consumidor e escolhem medir seus processos internos através de indicadores centrados

somente nos custos e na qualidade das suas operações, dificilmente conseguem implementar

estratégias de crescimento. Medidas básicas devem enfatizar inovação e o fortalecimento das

relações com o consumidor. (KAPLAN e NORTON, 2001, p. 94)

A perspectiva de aprendizagem e crescimento

As três perspectivas anteriores normalmente revelam uma grande diferença entre as

capacidades humanas, de sistema e de processo e aquelas necessárias para um desempenho

superior. A gerência deve definir então as novas capacidades e habilidades dos empregados, a

tecnologia e o clima organizacional necessários para sustentar a estratégia. Usualmente são

empregadas medidas relacionadas à satisfação, retenção e produtividade dos funcionários.

A implementação na prática

Apesar da simplicidade da idéia que envolve o conceito do balanced scorecard, não

devem ser menosprezadas as dificuldades da sua implementação e a possibilidade de seu

fracasso potencial.

Um sistema gerencial não surge instantaneamente, e se considerado o alcance e o

impacto desejado com a implementação do balanced scorecard, o sistema deve ser

8
introduzido gradativamente. A implementação bem-sucedida do sistema está fundamentada

na aceitação, comprometimento e envolvimento de todos os funcionários.

A seleção dos indicadores de acompanhamento para cada uma das perspectivas deve

ser cuidadosamente discutida entre os diversos componentes e analisada a consistência dos

indicadores com a estratégia. Um projeto típico de implementação pode durar 16 semanas,

dependendo da complexidade do negócio e de seu tamanho. (KAPLAN e NORTON, 1997 p.

323) Estudos recentes realizados por Kaplan e Norton (2001, p.102) revelam que em muitas

empresas o desempenho superior só ocorre depois de 2 a 3 anos da sua implementação.

O uso e a observação do comportamento de medidas financeiras e não-financeiras nas

quatro perspectivas pode levar à formulação de um algoritmo que transforme estas medidas

em valores financeiros que possam ser integrados às demonstrações financeiras. Porém,

cientistas como Baruch Lev, reduzem à mínima expressão a importância de avaliar

financeiramente o capital intelectual, incentivando, por sua vez, o uso dos indicadores

financeiros e não-financeiros simplesmente para a tomada de decisão ou comunicar as ações

estratégicas da empresa. Isto é o que vem se chamando da “matemática da nova economia”:

uma ruptura com o sistema atual de informação dos negócios com base na contabilidade e

relatórios financeiros. (BERNHUT, 2001; LAING, 2000)

Num ambiente de fusões e aquisições, alternativas com resultados semelhantes quando

analisadas com os tradicionais métodos de valor presente dos fluxos de caixa descontados,

podem mostrar diferenças quando evidenciados os elos estratégicos de causa e efeito entre os

elementos que compõem o capital intelectual. Além do valor financeiro das alternativas em

estudo, ficaria evidente o efeito sinérgico que se pode ganhar.

9
 3-O caso: Planejando a implementação de um balanced scorecard na empresa Alfa.

Alfa é uma empresa de pequenoporte do interior de São Paulo que produz compostos

químicos para a indústria de alimentos. Estes compostos desempenham diversas funções na

fabricação e/ou processamento dos alimentos como: conservantes, espessantes, acidulantes,

dispersantes, que, entre outras funções, acentuam sabores ou enriquecem os alimentos com

minerais essenciais. Os mesmos compostos são usados também pela indústria farmacêutica,

com o mesmo propósito e grau de pureza, e pela indústria química fabricante de detergentes.

Neste último caso, o produto tem uma característica física de qualidade menos rigorosa, se

comparado com a indústria de alimentos ou farmacêutica.

A empresa cresceu 20% nas vendas no ano 2000 e não está medindo esforços para

crescer à mesma taxa em 2001 e 2002. Ainda existe suficiente capacidade instalada para

suportar este crescimento sem realizar investimentos em equipamentos. Os anos de 1997 e

1998 tinham sido difíceis para Alfa por problemas de reestruturação interna, mas esses

problemas já foram superados, segundo seus próprios diretores executivos/proprietários.

O ambiente macroeconômico é favorável. Mesmo em épocas adversas da economia,

os produtos de Alfa tem uma demanda estável. Ainda que os órgãos da vigilância sanitária do

governo exerçam controle sobre o conteúdo químico dos produtos alimentícios processados

para consumo humano, a demanda das substâncias produzidas por Alfa é muito favorável.

A concorrência e os clientes

Concorrem neste mercado grandes grupos multinacionais e algumas poucas empresas

brasileiras. Os grandes grupos trabalham normalmente com pedidos de grandes volumes.

Estes grupos concorrem com preço, porém os diretores de Alfa estão convencidos que o

produto deles é diferente, embora poderia parecer uma commodity. A qualidade aparente da

10
linha de produtos é muito semelhante. Para a maioria destes grandes grupos, a linha de

aditivos é apenas uma unidade de negócio entre outras tantas.

Existem barreiras de entrada neste negócio. Existe um certo “pacto de cavalheiros”

entre os atuais concorrentes e não seria tolerada a presença de um novo entrante.

Os principais clientes são empresas processadoras de alimentos e algumas empresas

químico-farmacêuticas. As empresas de alimentos produzem e/ou processam os mais

variados tipos de alimentos: laticínios, alimentos desidratados, condimentos (líquidos,

emulsões, pó e pasta), bebidas líquidas (sucos, isotônicos, refrigerantes, algumas bebidas

alcoólicas), preparados em pó para bebidas, conservantes para grãos em silos, e conservantes

para carnes frescas. Entre estes clientes há empresas de todos os tamanhos e procedência de

capital. Algumas exportações para países do Mercosul já foram realizadas.

Os fornecedores de matéria-prima

A matéria-prima é importada e só existem quatro produtores mundiais com altas

barreiras de entrada e de saída. Um destes produtores mundiais está estabelecido no Brasil.

O produto pode ser comprado deste produtor ou de outros oito importadores. Alfa mantém

um relacionamento cordial com todos eles e distribui as compras entre todos. O preço de

venda entre eles é bastante homogêneo e as oscilações cambiais podem ser repassadas ao

preço final de venda. Mesmo havendo variações de preço entre os fornecedores, a

distribuição das compras entre todos é considerada uma atitude estratégica.

A estratégia atual

A empresa encomendou uma avaliação externa para estimar o seu valor. As projeções

dos fluxos de caixa descontados ao custo de capital da Alfa e levando em consideração um

crescimento estabilizado de 3% mostram um valor médio de mercado na ordem de

11
US$4.150.000. Seu valor patrimonial em livros está registrado na ordem de US$1.200.000.

Segundo as definições antes apresentadas de capital intelectual, o valor deste é de

aproximadamente US$2.950.000 (US$4.150.000 – US$1.200.000), quase 2,5 vezes o valor

em livros. Um capital deste tamanho precisa ser gerenciado, ter dimensionadas suas fontes de

valor e ser controlado.

A estratégia de Alfa desde 1999 até o presente tem sido a diferenciação através do

serviço prestado ao cliente. Com esta estratégia, existe uma consciência de que não se está

competindo com preço, como é o caso dos concorrentes. Normalmente quem realiza a

compra não é o setor de produção e o produto não tem uma diferenciação aparente da

concorrência. O departamento que realiza a compra busca o menor preço. Este é um

problema que leva tempo para ser resolvido com os clientes novos.

A estratégia de diferenciação esta “entendida” pelos diretores, mas não está

concretizada no papel e comunicada por toda a estrutura organizacional, que é pequena. O

seu tamanho operacional permite uma flexibilidade com relação aos lotes de pedido que não é

alcançada pelos concorrentes. Com relação aos prazos de entrega, também não há problemas

e já ocorreu o caso de clientes menos organizados solicitarem pedidos de última hora “pois

senão a minha fábrica pára” e foram atendidos com entregas na porta da fábrica ou com

entregas de produto no aeroporto mais próximo.

Os produtos parecem commodities, mas Alfa tem condições de apresentá-los com

diversas granulometrias e teores de umidade. Um dos diretores comentou que clientes

perderam o lote de produção, pois o departamento de compra deste cliente adquirira o insumo

de preço baixo mas sem levar em consideração as características físicas exigidas pelo

departamento de produção . Neste caso, quando o setor de produção exige o insumo da Alfa e

consegue o resultado, este cliente se torna um cliente de elevada fidelidade.

12
 Novas oportunidades

Alfa está vendo o desenvolvimento de novos produtos para clientes específicos como

oportunidade, uma vez que, mesmo com clientes grandes e até multinacionais, suas áreas de

desenvolvimento de novos produtos ou seus o setores técnicos não pesquisam o possível uso

destes sais ou a formulação de um novo mix para suas linhas de produção. Estes

desenvolvimentos não são passíveis de patente por serem produtos conhecidos e amplamente

usados. A novidade pode estar em novas combinações de substâncias, novas apresentações

físicas e/ou novos usos.

Alfa pode solicitar o desenvolvimento de novos produtos a renomados centros de

pesquisa ou a faculdades de nutrição, engenharia de alimentos, farmácia e engenharia química

região ou do país.

A implementação de um Balanced scorecard em Alfa

O modelo de Kaplan e Norton não só parece se acomodar perfeitamente à empresa

Alfa, mas visto que o relacionamento com o cliente é um fator essencial para agregar valor, o

balanced scorecard é um interessante instrumento de gestão gerencial e de planejamento de

todas as atividades da empresa. Cabe agora selecionar os indicadores financeiros e não

financeiros para cada uma das quatro perspectivas que melhor representem, comuniquem e

controlem as atividades necessárias para a estratégia empresarial.

A figura 2 é uma adaptação do modelo aplicado em Halifax (United Kindom Building

Society), conforme relatado por CLARKE e TYLER (2000, p. 151). Os empregados tinham

a tendência de considerar as diferentes perspectivas de forma separada. Foi então introduzido

o que foi conhecido como “Teoria Z” que transmitia a mensagem de que todas as quatro

perspectivas do scorecard eram importantes e as relações de causa e efeito estavam amarradas

13
e relacionadas. Foi introduzida a visão estratégica que permeia as quatro perspectivas do

scorecard.

Visão Estratégica

FINANÇAS CLIENTES
Valor econômico agregado, crescimento
Índice de satisfação de clientes, número de visitas
das vendas, giro de caixa, dividendos por
a clientes, tempo de “fidelidade” de clientes, etc.
ação, preço/ação, etc.

....então os clientes estão

Conseguiremos obter os satisfeitos...
resultados propostos.

PROCESSOS
INTERNOS
Vendas/ativo, nº de novas idéias/idéias
implementadas, nº de novos produtos
desenvolvidos, horas de máquina parada, etc.
APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTO
Anos de experiência médio/trabalhador, rotação, horas
de treinamento/ano, incentivos de produtividade, etc.

... fazemos a coisa certa... Se temos os funcionários

certos...

Figura 2: Relações de causa e efeito entre as quatro perspectivas, permeadas

pela visão estratégica. (leitura deverá seguir a ordem das setas)

4- Considerações finais

Independente do tamanho da empresa e/ou o grau de maturidade do setor industrial em

que atua, não é difícil encontrar capital intelectual. Pode-se afirmar sem receio que empresas

que não tenham ou não desenvolvam capital intelectual estão destinadas ao fracasso pois

estariam negligenciando a fonte geradora de valor.

A formalização do processo de planejamento estratégico, i.e., conseguir colocar o

plano estratégico no papel, já ajudaria a coordenar os esforços organizacionais na consecução

14
dos objetivos com uma maior eficiência e eficácia. Um planejamento estratégico realizado de

forma informal, levando em consideração uma intuitiva e correta identificação das fontes

geradoras de valor, como no caso da empresa Alfa, não é difícil de ser encontrado. Isto é

bastante comum em empresas de porte pequeno, mas há uma perda de energia muito grande.

Oportunidades podem ser perdidas e ameaças reais podem ser menosprezadas podendo até

colocar em risco a própria existência da empresa.

O balanced scorecard é um importante instrumento de gestão empresarial e de

planejamento que tem a capacidade de distinguir e isolar os elementos que conformam o

capital intelectual. Gerir o capital intelectual significa hoje um fator de competitividade que

garante um desempenho superior sustentável.

Num ambiente de negociações de fusões e aquisições, a comunicação de uma

estratégia, das fontes geradoras de valor e dos indicadores de gestão do capital intelectual

pode reduzir riscos estimular a busca de oportunidades e aumentar o valor total da empresa.

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