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FACULTAD DE PSICOLOGA, RELACIONES INDUSTRIALES

Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIN
ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES INDUSTRIALES

LA COMUNICACIN INTERNA Y EL RENDIMIENTO LABORAL EN


EL SALN DE JUEGOS PORTAL DE FLORES EN EL AO 2014.
Trabajo de investigacin
presentado por los alumnos:

AREQUIPA PER
2014

CAPITULO I
MARCO TEORICO

1.1.

LA COMUNICACIN
El hombre por naturaleza es eminentemente social por lo que la
comunicacin es el fenmeno fundamental de relacin de existencia
humana, sin la comunicacin no existira los grupos humanos, ni las
sociedades, no se podra compartir experiencias ms personales, no
se conseguira convivir con los dems porque careceramos del medio
para hacerlo.
En la actualidad del ser humano ha demostrado que la comunicacin
es una actividad sustancial a la vida de la organizacin, es la
informacin transmitida a alguien, con quien entra a compartirse
informacin 1uniendo a las personas para compartir informacin que
1CHIIAVENATO,Idalverto. Administracin De Recursos
Humanos Pp 87

procesando se convertir en conocimientos, necesitando al menos


dos personas, la que enva el mensaje y la persona quien la recibe
siendo as que una persona sola no puede establecer comunicacin.
Como futuros gerentes de recursos humanos no podemos tomar una
decisin oportuna si no contamos con la informacin adecuada, que
nos ser comunicada.
Pero la comunicacin no hay que entenderla nicamente como el
soporte que sustenta las distintas actividades de la organizacin; la
comunicacin es un recurso, un activo que hay que gestionar.
Para una perfecta comprensin de la comunicacin es necesario
tener en cuenta elementos, datos e informacin.
Considerando comodatos al

registro especfico de eventos o

sucesos, con hechos cuantificables describiendo que es o que era.


Cuando un conjunto de datos posee un significado se tiene
informacin es decir se reduce la incertidumbre respecto de algo que
est dentro de un contexto que dan un significado.
La comunicacin implica transferencia de informacin y significado
de una persona a otra; es el proceso de transmitir informacin y
comprensin de una persona a otra.2
Aunque en muchas empresas se dotan de un departamento
especfico denominado departamento de comunicacin o gabinete de
la imagen, relaciones pblicas o de prensa, no hay que caer en el
error de pensar que la comunicacin es solo funcin de un
departamento sino que debe asumirse por cada jefe y su equipo y en
general por todo el personal de la empresa.
Para una perfecta comprensin de la comunicacin es necesario
tener en cuenta elementos, datos e informacin.
2CHIIAVENATO,Idalverto. Administracin De Recursos
Humanos Pp. 87

Datos: Es el registro especfico de eventos o sucesos, con hechos


cuantificables describiendo que es o que era. Cuando un conjunto de
datos posee un significado se tiene informacin.
Informacin: Es el conjunto de datos con determinados significados,
es decir se reduce la incertidumbre respecto de algo que est dentro
de un contexto que dan un significado
Grafico

En el tema que nos ocupa, se ver que es y porque es necesaria la


comunicacin en la empresa, as como la manera ms idnea de
gestionarla para conseguir el mximo de beneficios
La comunicacin es una accin que tiene como fin el establecer una
relacin entre personas, esa relacin es de compartir de la anterior
definicin, la presencia de la persona que comparta era tctica, solo
se nombrara al alguien quien ser el objeto de la comunicacin. 3

3LESLY, Philip comunicacin interna Pp. 1-2

Tambin podemos decir que

la comunicacin es la interaccin

socialpor medio de mensajes que pueden codificar formalmente,


mensajes, smbolos que representan algn suceso o algn aspecto
compartido de alguna cultura.
1.1.1. Importancia de la comunicacin
La importancia de la comunicacin es convencer al receptor ya
sea por medio oral escrito o audiovisual cada medio cumple
con caractersticas especfica y dependiendo el que se necesite
es el que se elige, para que la comunicacin sea totalmente
comprensible.4
La comunicacin configura el mundo que lo rodea, define su
posicin en relacin con los dems y le auxilia en la adaptacin
a su ambiente, en el transcurso del tiempo, la forma personal
de acercarnos, ver, entender y comprender al mundo exterior,
tanto como las direcciones de pensamiento y el concepto de si
mismo, son producto de los smbolos que nos procura la
estructura

del

lenguaje,

vehculo

de

comunicacin

por

excelencia.
La inteligencia, es un hecho tambin, se activa cuando hay
mayores oportunidades de comunicacin.
1.1.2. Contenido de la comunicacin
Es frecuente confundir la forma de la comunicacin con su
contenido, a menudo se atienden acuciosamente los medios de
recursos para comunicar y se olvida, o apenas se cuida el
verdadero propsito de la comunicacin.
La comunicacin es el proceso mediante el cual se transmite
significados de una persona a otra; esta transmisin de la
4http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lco/martinez
_c_gd/capitulo3.pdf

informacin, ideas, emociones, habilidades por medio del uso


de smbolos, palabras u otra manera de expresin.
El mensaje representa realmente el resultado material de la
actividad de quien emite la comunicacin.
Cuando hablamos, el discurso implica un mensaje; cuando
escribimos, el mensaje es lo escrito, si pintamos es el cuadro,
si gesticulamos, las expresiones del rostro y los ademanes
constituyen el mensaje; si se produce un reporte procesado
electrnicamente, este es el mensaje.
La etapa del mensaje ayuda a destacar el propio mensaje, su
contenido, formato, objetivos y convenio reparar en tres
aspectos que la configuran: cdigo, contenido y tratamiento.

cdigo
Los mensajes pueden tomar muchas formas diferentes:
palabra impresa, hablada, proyecciones fijas o con
movimientos: puntos y rayas, literalmente. Cualquier clase
de

fenmenos

que

puede

ser

interpretado

significativamente, califica para ser incluido como mensaje,


sin embargo con independencia de la forma, deben
emplearse smbolos o grupos de estos, que tengan algn
significado y tratamiento.
Todo lo que posee un grupo de elementos y representan un
conjunto de procedimientos para combinarlos, en forma
significativa (sintaxis) es un cdigo

Contenido
En sentido estricto, se puede conceptuar como el material
del mensaje que ha sido seleccionado por la fuente para
expresar su propsito.

Cada parte de la informacin con sentido propio, aun


cuando tambin es estructura de elementos de un nivel
inferior, puede considerarse un elemento del contenido, y la
disposicin o el orden de las mismas enmarcan su
estructura.

Tratamiento del mensaje


Las decisiones personales, o previamente programadas.
Que toma o aplica el emisor de comunicacin (de la
fuerza), al seleccionar el contenido

estructura el cdigo

utilizable, constituye el tratamiento del mensaje.


En el caso directo del hombre, su personalidad, su nivel
sociocultural, sus actitudes, el conocimiento del problema y
otros rasgos individuales, determina el tratamiento que
habr que dar al mensaje.
1.1.3. Comunicacin organizacional
Las relaciones que se dan entre los miembros de una
organizacin se establecen gracias a la comunicacin, en esos
procesos de intercambio asigna y se delegan funciones, se
establecen compromisos, y se encuentra sentido para ser parte
de aquella.
la comunicacin es el proceso mediante el cual se cumplen las
funciones

administrativas

de

planeacin,

organizacin,

direccin y control.5
La comunicacin interna es una construccin diaria como dice
Daniel Prieto Castillo, en las reuniones, e el intercambio diario,
permanente, en los espacios de discusin y de reflexin
(seminarios, reuniones, clases); en la difusin de los mensajes
(notas, memorndums, telfono, del otro)
5CHIIAVENATO,Idalverto. Administracin De Recursos Humanos Pp.
88

Las organizaciones han sido creadas para alcanzar fines y esto


se

logra

mediante

la

accin

coordinada,

entonces

la

comunicacin destaca un elemento fundamental dentro de las


organizaciones, ya que propicia la coordinacin de actividades
entre los individuos que participan en las mismas
ms que diferenciar modalidades, comunicacin dentro de la
comunicacin organizacional de alcances sobre lo que implica
su funcionamiento: la comunicacin organizacional ocurre
dentro de un sistema complejo y abierto que es influenciado
por el medio ambiente e incluye a l, implica mensajes, flujos,
propsitos, direccin y medios empleados, la comunicacin
organizacional involucra actitudes, sentimientos, relaciones y
habilidades personales6
1.1.3.1.

Importancia
La comunicacin organizacional se constituye en un
elemento fundamental dentro de las organizaciones, ya
que propicia la coordinacin de actividades entre los
individuos que participan en las mismas y posibilita el
alcance de metas fijas.
Es

necesario

procurar

preservar

el

buen

funcionamiento de la comunicacin dentro de las


organizaciones, ya que estas no pueden concebirse
aislados de su entorno
As como cada miembro de una empresa forma parte
de ella y su actuacin incide en el logro de sus
objetivos, a propia organizacin, a su vez forma parte
de un microsistema que es la sociedad en este

6GOLDABER, citado por ramos padilla, Carlos G. la comunicacin punto de vista


organizacional editorial trillas, Mxico 1991 Pp.. 186

contexto, su actuacin tambin incide en el desarrollo


de la sociedad
1.1.3.2.

Procesos de la comunicacin organizacional


La comunicacin no puede obtener un resultado
consistente, a menos que sea el producto o la
facilitacin

de

un

pensamiento

consistente,

satisfactorio, en ese sentido existen tres aspectos de la


comunicacin posterior al proceso de pensar.

Debe haber un promotor o un iniciador especfico


de la comunicacin. Alguien debe ser el punto

departida de la informacin.
Debe acogerse algn medio y utilizarlo para

transmitir la comunicacin al receptor.


La informacin comunicada debe causar el efecto

deseado en el receptor.
1.1.3.2.1. Procesos de comunicacin
La comunicacin centra su atencin en tres
puntos esenciales:

La comunicacin incluye personas y por ello


para

entenderla

se

necesita

tratar

de

comprender como se relaciona las personas

entre s.
La comunicacin consiste en compartir un
significado, la cual quiere decir que, a fin de
que la gente se comunique, ha de aceptar
las definiciones de las palabras que est

usando.
La comunicacin es simblica: los sonidos,
gestos, letras, nmeros y palabras solo
representan o son una aproximacin de las
ideas que pretenden comunicar.

Los

procesos

de

comunicacin

organizacional no pueden limitarse a ser solo


procesos informativos cuyo objeto sea la
manipulacin, para buscar la eficiencia y el
incremento

de

la

productividad,

estos

procesos deben ser orientados por una


poltica de su relacin pblica que se basa
en una conducta social regida por los
intereses legtimos, tanto de la organizacin
como de su comunidad.
1.1.3.2.2. Elementos del proceso de comunicacin
Emisor

fuente

transmisor:

La

comunicacin se inicia con el emisor, que


tiene un pensamiento o una idea despus
codifica en una forma tal que puede ser
comprendida tanto por el como el receptor.
Puede tratarse de cualquier individuo interno
o externo de una organizacin o empresa.
Es la fuente de comunicacin, quien desea
transmitir un pensamiento o idea a otro u
otros.
Cdigo: la forma en que estructura ese
mensaje, incluyendo la habilidad, la actitud,
los conocimientos y el sistema socio
cultural. El cdigo debe ser conocido por el
emisor y por el receptor pues si no, no podr
ser descodificado y entendido.
Codificacin:

La

codificacin

es

la

traduccin, hecha por la fuente de idea ya


concebida a un mensaje apropiado para su
transmisin.

nivel

organizacional

la

codificacin es ms necesaria aun, ante la


dimensin y complejidad que representa
llevar adelante el proceso de comunicacin.
Mensaje: Es el signo o conjunto de signos
que se adecuan a las caractersticas del
receptor al que va todo lo que representa el
acto de la comunicacin, es la idea que se
comunica, los mensajes estn compuestos
de smbolos que tiene (para la fuente y el
receptor) cierto significado
Verbales: expresiones orales (instrucciones,
entrevistas, discursos, conversaciones, etc.)
y expresiones escritas (cartas, informes,
memorndums,

manuales,

boletines,

contratos, circulares. Resoluciones, etc.)


No

verbales:

expresiones

faciales

corporales. Ramos Padilla recomienda:Que


debe comunicarse con exactitud, sencillez,
claridad

reglamentos,

oportuna
problemas,

las

medidas,
decisiones,

sanciones, polticas, normas, procedimientos


y soluciones a cualquier expectativa. 7
Es el producto real de la fuente codificada.
Es toda informacin que se transmite y, si se
logra una comunicacin exitosa ser tambin
todo lo que recibe el receptor.
Canal: es el vnculo por el cual se transmite
el mensaje
7RAMOS PADILLA, Carlos G. la comunicacin un punto de vista
organizacional primera edicin, Ed trillas, mexico, 1991, Pp. 55

10

La

transmisin

de

informacin

se

da

necesariamente a travs de un canal que


vincula al emisor y al receptor, un canal es
un medio por el cual el mensaje viaja de una
fuente a un receptor. Es la ruta por la cual el
mensaje es fsicamente transmitido. Los
canales pueden dividirse en medios masivos
y canales interpersonales
Es el medio a travs del cual se transmite el
mensaje, el mensaje puede ser oral o
escrita, a travs de una red de ordenadores,
una carta o por telfono, etc. Los canales de
medio masivo son aquellas formas de
transmitir mensajes como los peridicos,
revistas, radio y televisin, que posibilitan
que la fuente pueda llegar a muchos
receptores.
Receptor: el individuo que interpreta el
mensaje del emisor. Es el sujeto a quien se
dirige el mensaje, pero antes de que eso
ocurra, el mensaje debe ser decodificado,
proceso que requiere de las habilidades,
actividades y conocimientos previstos del
receptor as como de una atencin (el
receptor debe estar preparado para recibir el
mensaje).
Ruido: Todo aquello que (ya est presente
en el emisor, la transmisin o el receptor)
entorpece la comunicacin, por ejemplo una
comunicacin telefnica deficiente, falta de
atencin, del receptor, uso de lenguajes

11

diferentes, prejuicios a la hora de entender el


mensaje, gestos corporales que contradigan
lo que se dice, etc.
De modo general la diferencia fundamental
entre comunicacin e informacin reside en
la respuesta del interlocutor (feedback),
mientras que la comunicacin no precisa
feedback, la comunicacin para poder seguir
establecindose, si la precisa, es decir al
informar, emitimos un mensaje, hacia un
receptor en forma unidireccional, mientras
que al comunicar se establece una relacin
mucho ms rica entre emisor y receptor que
en la que el mensaje tiene un carcter
bidireccional.
Retroalimentacin: ocurre al contrario del
proceso

de

comunicacin,

receptor

expresa

su

cuando

reaccin

el

ante

el

mensaje de transmisor.
Si la retroalimentacin no podemos tener la
seguridad de que el mensaje se haya
transmitido y comprendido, es el elemento
que indica si hubo xito o no en el proceso.
1.1.3.3.

Tipos de comunicacin
En funcin del canal utilizado:
Escrita: la que se realiza mediante la
palabra escruta en un soporte, utilizando
grafas, letras.

12

Oral: la se realiza mediante la palabra


hablada, utilizando sonidos.
No verbal: Compuesta principalmente por
expresiones faciales y gestos corporativos.
Audiovisual: siendo el proceso en el cual
existe un intercambio de mensajes a travs
de un sistema sonoro y/o visual.
Virtual: se forman a partir de intereses
similares entre un grupo de personas. Se
organizan y se llevan a cabo a partir de
objetivos en especfico. Puede ser de
cualquier tema, no hay restricciones.
En funcin al grado de interaccin
Directa: es aquella donde la comunicacin
est basada en una herramienta

no

instrumento ya que el emisor y el receptor


estn a distancia, puede ser personal
(hablada por telfono, enviar un correo
electrnico) o bien colectiva (peridicos,
radios, libros).

1.1.3.4.

Objetivos

de

la

comunicacin

organizacional
La verdadera misin de la comunicacin
dentro de una organizacin es promover la
participacin de los trabajadores integrados
en ella, hacerlo consiente de su papel, y de

13

este modo propiciar su desarrollo y el de la


comunicacin, cuyos objetivos debern ser:

Motivar al personal a ejecutar su trabajo

eficazmente
Evita la desintegracin de grupos
Estimula la cooperacin y satisfaccin en

el trabajo.
Fomenta el pensamiento colectivo
Debe promover el funcionamiento

uniforme del proceso administrativo;


Asegura la transmisin de conocimientos

y experiencias
Permite el intercambio de opiniones

La comunicacin organizacional, orienta sus


objetivos a nivel ncleo del sistema, as
como a nivel de su medio ambiente.
A

nivel

ncleo:

la

comunicacin

se

introduce en todo el proceso productivo


administrativo, as por ejemplo, los objetivos
que se determinan en la planeacin, se
comunica para que se pueda idear la
estructura organizacional apropiada.
Depende de la comunicacin, el liderazgo
efectivo y a creacin de un ambiente
motivador, es a travs de la comunicacin
que se determina si los eventos y el
desempeo permiten obtener lo planeado.
A nivel medio ambiente: mediante la
comunicacin

organizacional,

es

posible

identificar las necesidades, expectativas,


motivaciones,

frustraciones y anhelos

de

14

quienes de una u otra forma se vinculan o


pretenden vincularse con la organizacin,
sea por iniciativa de esto o bien por la
iniciativa de los grupos.
1.1.3.5.

Funciones

de

la

comunicacin

organizacional
La comunicacin en las organizaciones
cumplen varias funciones, las cuales parten
bsicamente de dos: internas y externas,
segn el pblico con lo se trata.

Funciones internas: son aquellos que


se organizan en programas de cohesin,
identificacin, informacin, capacitacin,
entre otros.

La comunicacin sirve a cuatro funciones


principales dentro de la organizacin: el
control,

la

motivacin,

la

expresin

emocional y la informacin, la comunicacin


favorece la motivacin al aclarar a los
empleados lo que se ha hecho, si se estn
desempeando bien y lo que se puede
hacerse para mejorar el rendimiento, si es
que est por debajo del promedio.
Para muchos empleados, su grupo de
trabajo es la fuente principal de interaccin
social, la comunicacin que tiene lugar
dentro

del

grupo

es

el

mecanismo

fundamental por el cual los miembros


muestran

sus

frustraciones

sus

satisfacciones.
15

Funciones

externas:

podemos

mencionar programas de promocin y


publicidad,

informacin,

imagen,

servicios pblicos, propagandas.


Evidentemente estos programas deben ser
productos de un diagnstico previo de las
necesidades

de

comunicacin

de

la

organizacin y de una planificacin que


realice la disponibilidad real de recursos en
funcin de alcanzar los objetivos deseados.
La comunicacin organizacional acta en
funcin de la sociedad, lo que supone un
compromiso inevitable con sus pblicos
internos y externos. El alejamiento de estos
compromisos reduce la posibilidad de ser
efectivos

por

que

rompera

con

las

necesidades comunicacionales, fomentar la


participacin, el respeto de la autonoma
espiritual del hombre, el perfeccionamiento
de las funciones y la racionalizacin de los
procesos, la integracin de los sistemas
tradicionales y modernos.

1.1.4. Comunicacin interna


Si se entiende a la comunicacin interna como una herramienta
que pretende influir sobre los comportamientos de los
profesionales incrementando su grado de implicacin y
aportacin, cada empresa debe identificar, en cada momento,
las herramientas de comunicacin que mejor van a contribuir a
la consecucin de sus objetivos. Herramientas que en funcin
de su estrategia de negocio, el desempeo requerido de sus
16

Profesionales, el estilo de liderazgo de la empresa, el clima


laboral existente, el histrico de comunicacin interna, etc.
Permitirn los logros de sus objetivos y metas.

La comunicacin interna en la empresa


El objeto de la comunicacin interna en la empresa es
permitir el alineamiento del esfuerzo de todos sus
integrantes, la comunicacin interna en la empresa
constituye uno de los elementos centrales para articular las
relaciones entre los diferentes departamentos de la
organizacin empresarial.
As.

Las

organizaciones

no

pueden

existir

sin

comunicacin, si esta no existe, los empleados no pueden


saber

que

estn

haciendo

sus

compaeros,

los

administradores no pueden recibir informacin y los


supervisores no pueden dar instrucciones. La coordinacin
de trabajo es imposible, la cooperacin tambin se torna
imposible porque la gente no puede comunicar sus
necesidades y sentimientos a otros. Podemos decir con
seguridad que todo acto de comunicacin influye de alguna
manera en la organizacin.

Cuando la comunicacin en eficaz, tiende a alentar un mejor


desempeo y promueve la satisfaccin en el trabajo. Los
empleados conocen mejor sus funciones en el trabajo y se
sienten ms comprometidos con l.
En el caso contrario los efectos son muy perniciosos para la
organizacin, pudiendo producir un cuadro tpico donde la
comunicacin interno funciona o es deficiente, este cuadro se
caracteriza por:

17

Una directiva que ignore si los procedimientos se estn


siguiendo; si siguen siendo eficientes, si son tiles, si se
estorban entre s o si se estn generando procedimientos
alternativos ajenos a su control.
Unos departamentos que deshacen en trabajo realizado por los
otros o lo impiden, en la media en que ignoran los objetivos de
estos y los medios por lo que pensaban llevarlos a cabo.
Unos

individuos

que

acrediten

constantemente

sus

responsables, vindoles innovar o insistir en procedimientos


que para ellos son demostradamente disfunciones
1.1.4.1.

Objetivos y funciones de la comunicacin interna


Como hemos visto, la comunicacin interna es el
intercambio planificado de mensajes dentro del seno de
una empresa. La comunicacin interna es pues, un
instrumento interesante de gestin de RR.HH. y se
integra en el contexto de las polticas del personal.
El objetivo principal, consiste en establecer un conjunto
de procesos de transmisin de la informacin, que
permitan conseguir los objetivos de la empresa y de las
personas.
Este objetivo, plantea su vez, los siguientes
aspectos:

El desarrollo y mantenimiento de las relaciones


interpersonales

La facilitacin de las relaciones entre la empresa

y las personas que lo integran.


La elaboracin de la informacin que recibir el
personal de la empresa respecto a los objetivos
de la organizacin.
18

Finalmente la orientacin y desarrollo de la


informacin

para

la

motivacin

de

los

comportamientos de los trabajadores.


1.1.4.2.

Funciones:
La necesidad de comunicacin en una organizacin se
ve reforzada cuando observamos las mltiples ventajas
que se derivan de ella, tanto para la organizacin como
para las personas, tres son las funciones que cumple la
comunicacin interna y que hacen posible dicha
ventaja:
La implicacin del personal, el cambio de actitudes y la
mejora de la productividad.

La implicacin del personal: significa mantener


una relacin entre el individuo y la empresa para
conseguir que cumpla sus expectativas en el seno
de la empresa o institucin, de manera que asocie
la mejora de la empresa as u propia mejora, esto
se consigue gracias a la motivacin, poniendo en
marcha

un

plan

de

comunicacin

con

los

trabajadores de la empresa
Con ello se conseguir:
Que le trabajador se sienta motivado
Que se le reconozca un lugar dentro de la

organizacin.
conseguir un cambio de actitudes: la dinmica
de los ltimos aos

respecto a los numerosos

cambios que la sociedad est atravesando y la


rpida incorporacin de las nuevas tecnologas de
la empresa, est demandando a la misma, un
cambio respecto

a sus procesos comunicativos.

Para producir dicho cambio, se hace necesario


desterrar viejas ideas y procesos sobre el uso de la
19

comunicacin

en

la

empresa,

el

enfoque

comunicativo tradicional (lnea y jerrquico), ha de


dar paso a otra flexible, capaz de dar respuesta
inmediata a los problemas que se generen
diariamente en la empresa, y ellos requiere un

cambio actitudinal.
mejora de la productividad: si transmitimos la
informacin operativa eficaz, clara, fluida y a tiempo
y adems el personal es encuentra identificado con
los objetivos y la cultura de la organizacin,
estamos

consiguiendo

una

mejora

en

la

productividad.
El trabajo se hace mejor y la beneficiada es la
empresa. Haya que convencer a las empresas de
la necesidad de una buena comunicacin con dos
elementos: el econmico (ahorro de tiempo y
esfuerzo) y el humano (la creencia de mejorar el
nivel de vida laboral)
1.1.4.3. Tipos de comunicacin interna:
El flujo de la informacin circula por los canales
abiertos de la empresa, el compartir la informacin
con todo los miembros de la organizacin tiene
como fin que todos estn bien informados de lo que
deben hacer o lo que desean hacer, es una manera
de fomentar la participacin, de esta manera el
ambiente laboral es ms favorable para el bienestar
de la organizacin.
La existencia diaria del hombre transcurre en un
sinfn de organizaciones tales como: instituciones
religiosas,

familiares,

polticas,

culturales,

educativas, recreativas, entre otros, en las cuales el


individuo se compenetra con otros para interactuar y
as expresar toda clase de conocimientos.
20

La pertenencia a la organizacin, tal como ocurre en


los grupos pueden ser de naturaleza voluntaria e
involuntaria, podemos caracterizar la organizacin
por la existencia de una relacin particular entre los
individuos, regida por normas compartidas y con
roles definidos que permitan controlar y realizar las
distintas actividades
En la actualidad la informacin debe fluir con mayor
velocidad como nunca antes poniendo en accin el
mensaje con un rumbo, direccin y volumen se le
denomina flujo de

comunicacin, en diversas

direcciones como son: vertical, horizontal o lateral y


cruzada.

1.1.4.3.1. Comunicacin vertical


Descendente
la comunicacin descendente comienza
en la alta direccin y fluye hacia abajo a
travs de los niveles administrativos hasta
llegar a los trabajadores de lnea y al
personal que no tiene actividades de
supervisin8
Esta clase de comunicacin es utilizada
para emitir mensajes desde la parte
directiva hasta los empleados, tienen
como objetivo, aconsejar, informar, dirigir,
instruir y evaluar a los subordinados, la
credibilidad es el mejor indicador de la
8KOONTZ Harold administracin una perspectiva global Pp, 79

21

calidad

de

nuestra

comunicacin

descendente y constituye a la vez una


verdadera conquista.
Es aquella que se realiza desde los
niveles superiores de la empresa hacia
los inferiores, permite a la direccin de la
empresa trasladar informacin sobre:

Lo que debe facilitar a sus empleados


segn

compromisos

institucionales,

convencionales y legales.

Lo

que

desea

comunicar

voluntariamente con el fin de conseguir

sus objetivos.
Lo que necesita para que los niveles
ejecutivos, desempees sus funcin
eficazmente.

Casi todos los puestos de direccin con


personal a su cargo aseguran comprender
el valor de la comunicacin descendiente,
aunque a la hora de la verdad, suelen
admitir serias algunas al respecto.
Para que uno de estos puestos obtenga la
confianza de sus subordinados debe tener
en cuenta.

Con

que

frecuencia

emite

comunicacin descendiente.

Qu tipo de informacin es la que


proporciona: instrucciones, evaluacin
o noticias.

22

Instrucciones: comunica al empleado


cual es el objetivo, como se planea
alcanzarlo, que se espera que el haga al
respecto, con qu recursos contara, que
apoyos puede esperar y que libertad de
accin posee.
Evaluacin:

recapitulacin

constante

formal e informal de lo exitoso o fallido en


el desempeo del empleado. Es un grave
error espera a la evaluacin anual para
comunicar esto. La agenda cercana debe
incluir frecuentes contactos con este fin,
aparte de los informales.

Canales descendientes escritos:


Informes: es una comunicacin formal
descendiente y ascendiente escrita
utilizada

en

la

mayora

de

las

organizaciones.
Cartas circulares: este medio puede
ser directo o colectivo, este canal se
caracteriza por sus mensajes de tipo
afectivo o de comunicacin concreta
sobre disposiciones del trabajo
Se suele mandar a todo el personal de
la empresa y a todo un departamento.
Memorndums:

medio

de

comunicacin utilizado generalmente


para llamar la atencin.
Boletines: medio de comunicacin
impreso

de

dos

cuatro

hojas,

publicadas con periodicidad mensual.

23

Manual:

importante

medio

de

comunicacin que sirve de gua y


orientaciones
laborales,

de

este

las

actuaciones

puede

ser

de

organizaciones y funciones de norma,


polticas, procedimientos, es decir es
una gua sistemtica de lo que es la ley
o norma dentro de la empresa y los
pasos a seguir para
polticas.
Reglamentos:

cumplir sus

instrumento

que

consiste en la coleccin ordenada y


secuencial de las reglas o preceptos de
todo los aspectos relacionas con las
obligaciones

deberes

de

los

trabajadores con relaciona la funcin


para la que ha sido contratado.
Peridico mural: es muy prctico para
su

cumplimiento

de

indudable

importancia para los objetivos de la


organizacin, nos permite llegar a los
colaboradores de manera muy amena y
con la debida periodicidad.
Afiches- carteles: es de fuerte impacto
visual, una figura ms que mil palabras,
motiva al trabajador en determinados
aspectos del diario laboral que requiere
mayor

concientizacin,

como

campaas de motivacin a concursos a


reforzar buenos hbitos de conducta,
de seguridad o de identificacin con la

24

empresa, los carteles son efectivos,


pero

deben

realizarse

muy

efectivamente.
Folletos: este medio es de gran
importancia para la comunicacin con
los

trabajadores

sobre

diversos

aspectos que la empresa desea que se


conozca, algunas empresas lo usan en
la induccin laboral, en seguridad e
higiene industrial.
Tabln de anuncios: ya sea en su
forma tradicional o mediante el uso de
tablones

luminosos

medios

ms

informatizados como internet, el tabln


va ser una de las fuentes ms utilizada
de informacin dentro de la empresa.
Correo electrnico: es una de las
herramientas ms usadas para la
transmisin
empresa

de

informacin

debido

instantaneidad

a
de

su

en

la
casi

transmisin.

Confidencialidad y posibilidad de pedir


acuse de recibo o lectura.
Ascendente
La funcin principal de la comunicacin
ascendente es suministrar informacin a
niveles superiores respecto a lo que est
sucediendo en los niveles ms bajos. Este
tipo de comunicacin incluye los informes

25

de avance, sugerencias, explicaciones y


peticiones de ayuda o de decisiones. 9
Para facilitar la comunicacin ascendente
se debe de tener en cuenta los siguientes:
Es muy importante cerciorarnos de que
los canales y los medios de comunicacin
ascendente sean realmente adecuados a
la cultura y las circunstancias, no solo en
cada empresa, sino en cada localidad de
trabajo.
No basta que los medios de comunicacin
sean una vlvula de escape empresarial.
Ni den a la direccin informacin las
inquietudes

las

expectativas

del

personal; es necesario que dichos medios


faciliten realmente el compromiso en
hechos y la generacin de soluciones
reales para la empresa.

Canales ascendentes: escritos


Cartas: es el ms utilizado por los
trabajadores para hacer una peticin,
aclarar, dar solucin y otros.
Encuestas de informacin: instrumento
en el cual se selecciona al comunicante,
pretendiendo que sus resultados sean
representativos del conjunto.

9KOONTZ Harold administracin una perspectiva global Pp,


81

26

Quejas y reclamos: es un hecho o


suceso que afecta los derechos de
colaborador y lo transmite a su jefe
inmediato superior.
Informes o partes: informacin referida
exclusivamente al desarrollo laboral,
siendo elementos esenciales para la
funcin del control.

Buzn de sugerencias: creado para


resolver problemas que aquejan a la
personal y fomentar un buen clima
laboral

Enviando al personal a la

integracin,
incorporarse

en
en

consecuencia
la

problemtica

empresarial
1.1.4.3.2. Comunicacin horizontal o lateral.
La comunicacin se da entre grupos de
trabajo

entre

miembros

de

distintos

departamentos y entre el personal de


lnea y staff. Se desarrolla entre el
personal del mismo nivel jerrquico, la
mayora de estos mensajes tiene como
objetivo la integracin y la coordinacin
del personal de un mismo nivel.10
Una organizacin dividida nunca ser
capaz de servir al cliente, y por eso la
comunicacin lateral y el trabajo de
10KOONTZ Harold administracin una perspectiva global Pp, 86

27

equipo son importantes. Para lograr un


trabajo en equipo es preciso interesarnos
en entender los procesos de grupo.
Crear

condiciones

estructurales

que

faciliten la comunicacin; es increble la


cantidad

de

esquemas,

formas

decisiones que de manera inconsciente


propicien en la empresa, competencia
interna y relaciones adversaria les entre
los diversos sectores
Para la integracin de verdaderos equipos
de trabajo lo constituye el enorme rezado
de individualismo que contrasta nuestra
cultura

organizacional

nuestro

inconsciente. Sabemos la necesidad y los


beneficios del potencial cinegtico, pero
todava no creemos en ello, en el fondo
pensamos que lo hubiramos hecho
mejor solos.
1.1.4.3.3. Comunicacin cruzada
La comunicacin cruzada se relaciona
con personas que no tiene una relacin
directa entre dependencias. Esta clases
de comunicacin se utiliza para acelerar
el flujo de la informacin, mejorar la
comunicacin y coordinar esfuerzos para
el logro de objetivos organizacionales,
una gran parte de la comunicacin no

28

sigue la jerarqua organizacional sino que


atraviesa la cadena de mando.11
La comunicacin cruzada debe basarse
en la comprensin de que:

Las

relaciones

fomentaran,

cruzadas

siempre

que

se
resulte

apropiado.

Los

subordinados

formalizacin

de

deben

evitar

compromisos

la
que

estn ms all de su autoridad.


Los subordinados deben mantener
informados a sus superiores sobre las
actividades

interdepartamentales

importantes.
Esta puede crear dificultades, pero es un
requerimiento en muchas empresas a fin
de responder a las necesidades del
complejo

dinmico

ambiente

organizacional.
1.1.5. Barreras comunicacionales
El proceso de la comunicacin humana esta supedita a muchas
vicisitudes. Desde un punto de vista, su origen radica en
problemas de sentido, de significacin, aceptacin del lenguaje
y en general de los smbolos que se utiliza y su decodificacin
en el proceso de la comunicacin lo afectan profundamente, lo
que hace es que el mensaje tal como se enva sea diferente al
mensaje que se recibe.
11KOONTZ Harold administracin una perspectiva global Pp, 87

29

Existen tres tipos de barreras para la comunicacin humana


1.1.5.1.

Barreras fsicas: son las interferencias que ocurren


el ambiente el que se acta el proceso de
comunicacin, un trabajo que puede distraer, una
puerta que se abre en el transcurso de una clase, la
distancia fsica entre las personas, un canal
saturado, paredes que se interponen entre la fuente
y el destino, ruidos estticos en la comunicacin por
el telfono, etc.

1.1.5.2.

Barrea

semntica:

son

las

limitaciones

distorsiones que se deben a los smbolos a travs de


los cuales se efecta la comunicacin como gestos,
seales, smbolos, etc. Pueden tener significados
diferentes para las personas involucradas en el
proceso de la comunicacin que pueden distorsionar
su significado.
1.1.5.3.

Medios

para

superar

las

barreras

de

la

comunicacin
Aplicar la retraccin y buscar en lo posible la
confrontacin de persona a persona, son quiz los
medios

ms

variables

para

favorecer

la

comunicacin junto con todas las medidas que se


adopten para manifestar el equilibrio en el proceso
comunicativo,

representan,

homeostasis,

deben

en

evitarse

este

caso,

actividades

la
o

tendencias como:

Escuchar si or o solo aquello que se desea or


Perjuicios
Influjo de estado emocional
Inclinacin a ignorar puntos de vistas a otras
personas

30

Pretenden comunicacin sin ningn plan


No consultar
No revisar informacin
No verificar presentacin
No perseguir la comunicacin hasta su destino
Exponer subjetivamente los hechos
A crecer los sentimientos propios
Ignorar los sentimientos ajenos
Despertar recelos.
Celar los secretos del puesto
Valorar y formar juicios precipitados
Restar importancia a las rdenes
Confundir lo real con lo imaginario
Resistirse
a aceptar informacin que
contradice lo que supuestamente ya se sabe.

Es conveniente considerar tambin, que tal vez


pocos conocimientos como aprender a escuchar,
nos

conduzca

la

eficiencia,

mayor

productividad y nos brinden una gratificacin


emocional, de alto contenido estimulante.
1.2.

12

LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL EN LA GESTIN DE LOS


RECURSOS HUMANOS.
La

comunicacin

constituye

un

aspecto

esencial

para

el

funcionamiento de las organizaciones, su importancia es tal que


prescindiendo de esta ninguna organizacin funcionaria, es ms ni si
quera llegara a existir.
El xito de cualquier propsito o empresa propuesta por el hombre se
encuentra en funcin estrictamente directa a la comunicacin, sin esta
no hubieran sido posibles ni las ms remotas y primitivas formas de
organizacin humana, con toda justicia y absoluta certeza podemos
afirmar que la comunicacin es a la organizacin lo que el oxigeno a
12CHIAVENATO,Idalberto. Administracin de recursos humano
Pp. 91

31

la vida humana, sin la presencia de los primeros, los segundos


simplemente no pueden existir.
Incluso en los niveles ms primitivos el hombre necesita saber cmo
va ser el tiempo, que suministro de alimentos puede esperar, Los
movimientos de las tribus y de los rebaos cercanos y machas otras
cosas. Cuando en una organizacin la labor de relaciones pblicas ha
obtenido los fines propuestos y el xito deseado, se ha creado una
solida base en sus pblicos, lo cual permitir la mejor recepcin de
cualquier mensaje posterior.
La comunicacin se da en la organizacin antes, durante y despus,
la creacin mental y la fsica de la organizacin, su funcionamiento y
desarrollo, y cualquier consecuencia que se produzca respecto a ella
es producto de diferentes formas y relaciones comunicacionales, las
cuales se dan en todos estos momentos de manera ineludible.
La mayor parte de la actividad humana se desarrolla a travs de la
comunicacin, ya sea interpersonal, interpersonal o colectivo gracias
a la comunicacin nos relacionamos con los individuos o grupos que
nos rodea.
Las organizaciones de xito son aquellos son aquellos que le dan la
verdadera importancia a las comunicaciones y la informacin, ya que
ellos han comprendido que estas contribuyen en gran parte a mejorar
el ambiente comunicativo y el clima laboral; es decir Dinamizador y
animador de las acciones individuales y colectivas procurando la
integracin de esfuerzos y fortaleciendo la organizacin. 13
Es necesario procurar y preservar en buen funcionamiento de la
comunicacin dentro de las organizaciones, ya que estas no pueden
concebirse aislados de su entorno. As como cada miembro de un
organizacin o empresa forma parte de ella y su Actuacin ndice en
13CHIAVENATO,Idalberto. Administracin de recursos humano
Pp. 43

32

el logro de sus objetivos, la propia organizacin, a su vez, forma parte


de un microsistema que es la sociedad; en este contexto, su
intervencin tambin es incide en el desarrollo de la sociedad.
El mundo de las comunicaciones al interior de las organizaciones, es
vital para el xito.
La comunicacin es fluida, es vital para el xito, se filtra y penetra en
todas las actividades de la empresa, podemos decir que es el hilo que
mantiene interconectada a las diferentes partes de la organizacin.
Para nosotros la comunicacin organizacional y la comunicacin
interna

es sumamente importante `porque es un elemento central

dentro de las organizaciones ya que por medio de la comunicacin se


puede transmitir informacin y a la vez hacer coordinacin de
actividades, llegamos a esta conclusin tomando como referencia a
los autores que consultamos.
1.2.1. NUEVO ENFOQUE PARA GESTIN DE EMPRESAS
En el nuevo enfoque de gestin de los recursos humanos, es
necesario precisar los cambios que se estn produciendo en la
forma de dirigir las empresas. No se puede hablar de nuevas
formas de gestionar el recurso humano, aislando de los
cambios en la concepcin misma de la empresa.
Ubicacin de comunicacin como instrumento gerencial.
La comunicacin al respectivo nivel jerrquico y funcional, es
una responsabilidad inherente a todo cargo que implica
direccin de personal; portante, todos los ejecutivos tienen la
obligacin y responsabilidad de utilizar adecuadamente esta
herramienta de gerencia, en el desempeo de sus funciones.

33

Interrelacin de las funciones gerenciales de cualquier


rea con las funciones gerenciales de las reas de
personal.
El

rea

del

personal,

relaciones

industriales,

recursos

humanos, es responsable del proceso de comunicaciones de la


empresa en el mbito de su responsabilidad y colabora con los
mandos para mantener una comunicacin oportuna y tiene bajo
su responsabilidad la comunicacin interna de carcter general.
Apoderamiento
En el sistema reticular el gerente debe crear el medio ambiente
para

el

apoderamiento

MEPOWERMENT

todos

los

empleados deben aceptar la toma de posesin y la autoridad


para tomar decisiones. El apoderamiento, libera la fuerza del
cliente, y genera la productividad. En un trabajo en equipo, en
el que se comparte el poder y el liderazgo, un jefe debe
propiciar los espacios para la participacin activa de todos los
miembros. Su papel es el de cuestionar, verificar y resumir. Es
la mejor manera de desarrollar y homologar criterios.
En la gerencia con EMPORWERMENT, los jefes GERENCIAN
LAS COMUNICACIONES. Un individu al que se proporciona
informacin tiene que asumir responsabilidades. Solo la
comunicacin abierta, asertiva, garantiza un trabajo de calidad
y un servicio excelente.
La comunicacin es una cultura de calidad
Si no hay comunicacin no puede haber administracin
participativa, trabajo en equipo, confrontacin para cambios de
conducta, amistad o tan solo compaerismo a travs de una
tarea. Peor an, la comunicacin pobre es un obstculo para la

34

calidad. As como la falta de confianza en la alta gerencia por


su incoherencia al decir una cosa y hacer otra.
Otro obstculo es la falta de autoridad en los jefes. Nuestra
cultura nos ha enseado a des empoderarnos, a eludir la
responsabilidad y el compromiso, a apoyarnos en personas de
mayor autoridad. Los problemas en la organizacin son
humanos, no tcnicos. La causa principal de estos problemas
es la deficiente comunicacin.
La comunicacin interna: herramienta estratgica de
gestin para empresas excelentes
La comunicacin interna consiste en pensar en el equipo
humano que sustenta la organizacin, y que debera ser
Considerado primer cmplice para lograr los objetivos de la
organizacin. La gestin empresarial del siglo XXI empieza a
olvidarse del modelo tradicional de liderazgo basado en una
mentalidad conservadora, paternalista y autoritaria que, cada
vez

ms,

est

siendo

sustituida

por

una

mentalidad

amplificadora, participativa y responsable, con un modelo


nuevo, moderno, emprendedor y motivador.
La comunicacin interna est siendo reconocida por las
empresas que la aplican como un factor clave en la rentabilidad
y un aliado para conseguir sus objetivos estratgicos en
situaciones

de

cambio

adquiriendo

mayor

relevancia

especialmente en periodos de crisis e inestabilidad econmica,


donde empresas responsables apuestan por la comunicacin
con empleados para superar la crisis .lacorrecta gestin de la
comunicacin
posibilidad

de

dentro

de

los

flujos

disminuyendo as

las

organizaciones

incontrolados

de

reduce

la

informacin,

en un alto grado el riesgo de conflicto.

Aunque la comunicacin ha existido siempre o de manera

35

informal, han sido las empresas e instituciones consideradas


como excelentes, por su reconocida preocupacin por la
calidad en todos sus mbitos de gestin, las pioneras en sus
aplicacin. Y son ellas que la consideran como una herramienta
de gestin y un signo exterior de modernidad.
Muchas empresas confunde la comunicacin interna con un
modelo de informacin unidireccional. La comunicacin interna
concierne a todos los componentes de las empresas desde la
direccin general, pasando por los cuadros directivos y
empleados. Persigue: contar a sus pblicos internos lo que la
propia organizacin de las personas en sus respectivas
empresas; incrementar la motivacin y la productividad. Todo
ello para alcanzar la mxima optimizacin de los recursos de la
empresa, haciendo las cosas cada vez mejor al menor coste
posible.
1.2.2. Comunicacin interna y la gestin de los recursos
humanos
La comunicacin interna, la que se dirige a los trabajadores de
la empresa, es la herramienta estratgica de gran valor
aadido capaz de generar una ventaja competitiva a mediano y
largo plazo. Todo en la empresa es informacin y toda empresa
necesita gestin de informacin y de comunicacin. Por tanto,
el problema no son los problemas de comunicacin, el
problema no es si la gente est o no satisfecho con la
comunicacin, el problema es cmo este hecho repercute en
su desempeo.
Se empieza avalorar la aportacin que la comunicacin interna
puede hacer a la mejora del compromiso y desempeo de los
profesionales y aunque queda mucho por recorrer, cada vez
son ms las empresas para las que comunicarse con sus

36

trabajadores ya no es un lujo o algo propio de grandes


multinacionales, e Implantan sistemas de comunicacin interna.
Cada vez son ms las empresas que saben que para que sus
empleados quieran

alinearse,

movilizarse

aportar

es

imprescindible que estn informados de lo que pasa y por qu


pasa, que comprendan que el cambio tiene que ver con ellos.
Percibiendo que tienen algo que ganar con todo ello, sientan
que son escuchados, que pueden participar y observen que
realmente la direccin est siendo ejemplar con ellos.
De esta manera hay empresas que comprenden que deben
informar a sus empleados sobre su estrategia y resultados para
lograr una mayor implicacin y ponen en marcha distintos tipos
de canales de informacin en las organizaciones.
Otras empresas consideran que la satisfaccin profesional de
sus empleados es una variable relevante para su gestin, por
ello

realizan

estudios

de

clima

satisfaccin

laboral,

percepciones y expectativas organizacionales, para utilizarlos


como canales para escuchar a sus empleados y conocer sus
opiniones en aquellas variables que repercuten directamente
en el negocio.
Hay empresas que comprenden que acciones no estructuradas
de informacin o escucha, no les garantizan la efectividad en
los objetivos-para implicar- ni en pblicos- para influir y
planificar

la

comunicacin

reforzando

su

papel

como

herramienta de soporte de valores culturales.


Finalmente

hay

empresas

que

implantan

sistemas

de

comunicacin interna que les permite disponer de instrumentos


de refuerzo del liderazgo en sus directivos y mandos
intermedios y de herramientas de influencia vinculadas al

37

desempeo-Comportamientos y resultados _de las personas


en su puesto de trabajo.
En todos los ejemplos anteriores, las herramientas de
comunicacin interna ayudan a estas empresas a conseguir
sus objetivos, la pregunta que queda hacerse es qu
herramientas de comunicacin interna necesito para mi
negocio?
1.2.3. Funciones y actividades

en la gestin de recursos

humanos.
La gestin de recursos humanos en las organizaciones, est
estructurado en torno a los principales procesos que se
desarrollan en los departamentos de recursos humanos.
Planificacin de los recursos humanos.
Se configura en uno de los procesos bsicos para la gestin de
los recursos humanos, ya que la informacin que suministra
sirve de punto de prctica para la puesta en marcha de otras
actividades. As por ejemplo: sirve para indicar: a) cuantos
empleado y de que especialidad se necesitan b) como se
conseguirn los empleados (mediante reclutamiento externo o
mediante traslado y promocin interna); y c) las necesidades
de formacin que tendr las organizacin.
Si bien esta actividad es muy importante, no ha sido sino hasta
relativamente

poco

tiempo

cuando

mayora

de

las

organizaciones la han incorporado como parte de la gestin de


recursos humanos.
Evaluacin de la actuacin de los empleados
A pesar que hay personas que no desean que se mida su nivel
de rendimiento, la evaluacin tiene una importancia crtica para

38

conocer y hacer un seguimiento de la contribucin de los


empleados. A partir de dichas evaluaciones, se toman daciones
a ascensos, traslados, formacin y retribucin (reconocimiento
de las diferencias individuales).
Retribucin y motivacin de los empleados
Una vez que los empleados estn en el puesto de trabajo y se
conoce su nivel de rendimiento es cuando se puede determinar
la retribucin. La retribucin del personal se efecta en funcin
del valor del puesto de trabajo, de sus contribuciones
personales y de su rendimiento pueden aumentar la motivacin
del empleador por el trabajo, existen otras compensaciones
que

se

ofrecen

simplemente

por

formar

parte

de

la

organizacin. El sistema de retribucin de las organizaciones


tiene un importante impacto tanto en la capacidad de atraccin
de personas como en el de su retencin.
1.2.4. Condicionantes externos e internos a la gestin de los
recursos humanos.
Es necesario tomar en consideracin que todas las funciones y
actividades relativas a los recursos humanos se llevan a cabo
dentro de un contexto interno, la organizacin, y el externo, en
el entorno . As pues los procesos de gestin deben verse
como

una

unidad

sujetos

mltiples

fuerzas

acontecimientos que contribuyen a dar forma a las polticas de


recursos humanos de la organizacin.
1.2.4.1.

Influencias internas
Entre los aspectos de la organizacin que influyen
sobre las actividades de recursos humanos pueden
detectarse:
Apoyo a la alta direccin:

39

La alta gerencia es la que determina la importancia


que tendr la gestin de los recursos humanos en la
organizacin. Si la alta direccin minimiza el papel
que tiene la gente en trminos de sus contribuciones
al xito general de la organizacin, los responsables
de lnea actuaran del mismo modo.
El apoyo a la alta direccin a la gestin de recursos
humanos se aprecia fundamentalmente en el status
dado a sus responsables funcionales y por eso que el
componente humano tiene en las decisiones de la
organizacin, por ejemplo, participando en los comits
estratgicos.
Estrategia:
La estrategia determina las caractersticas generales
que la organizacin precisa de sus empleados. As,
por ejemplo, la estrategia informara a los empleados
sobre cuestiones relativas a la organizacin tales
como si deben centrarse en los resultados a corto o
largo plazo, en la calidad o en la cantidad, en el alto o
en el bajo riesgo, en la flexibilidad o en la rigidez, si se
potencia

la

independencia

dependencia

de

actuacin, entre otras. Estas caractersticas, si bien


esta parcialmente limitadas por la tecnologa y la
estructura de la organizacin, influye sobre las
habilidades, conocimientos y capacidades concretas
que precisan los empleados para desempear el
trabajo asignado.
Cultura:
La cultura institucional representa el sistema de
valores de la organizacin. Influida en gran medida

40

por la alta gerencia a travs de esta se determinan los


valores y supuestos de la gente Sobre la voluntad, su
tica y la forma en la que deberan ser tratados.
Juega un papel importante en el comportamiento de
las personas y tiene gran incidencia en la gestin. La
cultura representa un intangible difcil de medir, que
explica el grado de discrecionalidad o libertad que se
da

las

personas

(empowerment),

en

los

la

toma

criterios

de

de

decisiones

promocin

desarrollo establecidos, los sistemas y orientacin


dada

la

retribucin,

preocupacin

por

las

condiciones de trabajo, etc.


Tecnologa y estructura:
Por lo general, mediante el trmino tecnologa se
suele hacer referencia a los equipos y conocimientos
utilizados para producir bienes y prestar servicios.
La estructura de las organizaciones cada vez est
menos jerarquizada: la organizacin de trabajo se
efecta por procesos y mediante grupos. Gracias a la
tecnologa moderna y loas sistemas informticos, la
supervisin

estrecha

resulta

innecesaria

las

responsabilidades del control tienden a transferirse al


individuo que realiza la tarea, por lo que ciertos
niveles de supervisin desaparecen y se produce el
aplanamiento jerrquico, alcanzndose con ello una
mejora en la calidad y una reduccin de costes.
Tamao:
Cuanto ms grande sea la organizacin, ms
desarrollado estar su mercado interno de trabajo, y

41

menos depender del mercado de trabajo externo,


dotndola de una mayor libertad a la hora de
establecer diferentes polticas de recursos humano.
Cuando mayor es el tamao de la organizacin, hay
una creciente tendencia a la formalizacin en la
definicin de los Procesos de gestin en general y de
los recursos humanos en particular, y por tanto a una
prdida de flexibilidad.
1.2.4.2.

Influencias externas
La economa: una economa fuerte tiende a tener
bajos ndices
relativamente

de

desempleo, niveles salariales

altos,

hacer

que

la

bsqueda(reclutamiento) de personas cualificadas


resulte ms importante, a retener los empleados
clave, a aumentar la deseabilidad de la formacin y a
preparar a los agentes de contratacin para negociar
en empleados mas reivindicativos y con sindicatos
ms fuertes. Por lo contario, en una economa dbil
el nivel de desempleo es alto, se reducen las
exigencias salariales, el reclutamiento es menos
importante y disminuyente la necesidad de desarrollo
y perfeccionamiento de los empleados.
Competencia internacional: la gestin de recursos
humanos se ve afectada no solo por el entorno
externo inmediato, sino tambin por la economa
internacional,

los

acuerdos

de

libre

comercio

celebrados entre pases como Canad, EE.UU. y


Mxico.
Todo ello obliga que las empresas que se mueven en
el mercado global al ser ms competitivas, flexibles y

42

deban revisar las polticas de gestin de


humanos

con

el

objeto

de

hacer

recursos

estoy ms

productivos. 14

1.2.5.

Objetivos de la gestin de recursos humanos


Objetivos explcitos

Atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de


desarrollar o adquirir las competencias necesarias por la

organizacin.
Retener a los empleados deseados
Motivar a los empleados para que estos adquieran un

compromiso con la organizacin y se implique en ella.


Ayudara a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de
la organizacin.

Apara atraer

candidatos potencialmente calificados no es

suficiente con disponer de un programa de reclutamiento muy


minucioso. Puede que tambin sea preciso contar con
programas atractivos de retribuciones y de formacin y
desarrollo para el descontento y el rendimiento sufrir las
consecuencias.
Objetivos implcitos.
Productividad: a travs de la gestin de recursos humanos
puede articularse un conjunto de acciones que conduzcan a un
incremento de la productividad de las personas. De hecho, las
empresas ms productivas se diferencian de las menos
productivas, entre otras cosas, por el tratamiento y orientacin
que dan a la gestin de los recursos humanos. La mejora en la
productividad no es solo consecuencia de la decisin individual
14 MACHICAO IBAEZ, Mario. Administracin de recursos
humanos en la empresa Pp. 490-491

43

de desplegar un mayor esfuerzo en el trabajo y por tanto de


Instaurar estmulos econmicos, sino que en muchos casos
depender de la capacidad y conocimiento posedos por la
persona.
Calidad de vida en el trabajo: hoy la tendencia es buscar que
los empleados incrementen su nivel de compromiso con su
actividad y facilitar que ello tenga lugar. Son muchos los que
desena poder ejercer un control personal sobre su trabajo y
tener la oportunidad de realizar mejores contribuciones a la
organizacin. Existe un nmero cada vez ms creciente de
empresas que estn convencidas que el hecho de dar
oportunidad a los empleados para cubrir estas nuevas
aspiraciones harn que estos se sientan ms satisfechos y, por
tanto, mejorara su calidad de vida en el trabajo.
Cumplimiento de la normativa: en lo que respecta a la
gestin de los empleados, las organizaciones deben acatar
leves normas, arbitrajes y decisiones de los tribunales.
El director de los recursos humanos de hoy en da debe
conocer o al menos disponer del personal especializado que le
asesore en las leyes y normativas que afectan a las decisiones
sobre seleccin. Retribucin, higiene y seguridad en el trabajo
y relaciones laborales, por nombrar solo algunas. El marco
normativo debe ser escrupulosamente respetado y marcar los
lmites de actuacin por parte de la organizacin.
Objetivos a largo plazo
Los objetivos a largo plazo o de balance final, se refieren a la
rentabilidad y competitividad, al incremento de valor de la
empresa y en definitiva a una mejora de la efectividad de la
organizacin.

44

El centrarse en el balance final y orientarse hacia los resultados


es el camino mediante el cual la gestin de recursos humano
puede ganarse el reconocimiento y el respeto en las
organizaciones.
1.2.6. Organizacin del departamento de recursos humanos
1.2.6.1.

Competencias Y Papeles De Los Departamentos


De Recursos Humanos.
Son variables organizativas las que determinan en
cada momento el tipo de respuesta que se exige o se
espera de los responsables de la gestin de recursos
humano (tamao, nivel tecnolgico, posicin de la
direccin, etc.). Se puede decir que los roles de los
directores de recursos humanos son contingentes de
las caractersticas de la organizacin y estas son las
que explican las competencias asignadas.
El mbito de aplicacin de las prcticas de gestin de
recursos humanos ya no rehace solo en los
trabajadores, estas se extienden tambin a mandos
intermedios y directivos, contribuyendo ello a pasar a
ocupar una posicin ms relevante dentro de la
estructura organizativa.
Junto con la aplicacin de las competencias tambin
se ha producido un cambio importante en cuanto a los
papeles asignados al departamento de recursos
humanos, y por tanto, su responsable. Hoy los roles
que debe desarrollar son:

Colaborador estratgico, en tanto que ayuda a


crear valor y mejorar la competitividad de la
empresa.

45

Vencedor de la gestion de recursos humanos


realizando una labor de marketing de la funcin

social.
Lder de funcin de recursos humanos. Ello
implica marcar la direccin hacia donde debe

dirigirse el componente humano.


Consultor estratgico, asesorando

a la alta

direccin y poniendo de manifiesto su poder

externo.
Agente de cambio. Debe promover acciones
innovadoras que permiten anticiparse a las

nuevas situaciones de la organizacin.


Gestor de cultura organizativa. Esta tarea implica
no solo el diagnosticar y conocer la cultura
existente en la organizacin, sino el diseminarla a
travs de las orientaciones dadas a las prcticas
de gestin de recursos humanos.

1.3.

RENDIMIENTO LABORAL
En una empresa se habla constantemente de rendimiento y quiz
tambin se est evaluando el rendimiento de los trabajadores.
El rendimiento describe el grado en el que se logra las tareas en el
trabajo de una persona. Indica que tan bien la persona cumple los
requisitos de su puesto, en base a los resultados que se logran. 15
El rendimiento de los trabajadores vara entre un da y el otro o
puede ser pareja, depende de muchos factores. Un Buen
rendimiento

resulta

de

esfuerzos,

habilidades,

direccin

motivacin; varan a su vez segn estos factores. 16


15MACHICAO IBAEZ, Mario. Gestin del talento humano en la
empresa Pp. 199-200
16MACHICAO IBAEZ, Mario. Administracin de recursos
humanos en la empresa Pp. 51

46

Se considera la rendimiento como una variable que hace referencia


al nivel de desempeo obtenido en una tarea, de tal suerte, que
puede hablarse de rendimiento alto, medio o bajo, de acuerdo con el
desempeo mostrado por el trabajador.

La discusin entre

desempeo y resultado es fundamental, ya que este ltimo se refiere


a las consecuencias que el desempeo genera en forma de
recompensas o castigo, por tanto condiciona los resultados.
Por otra parte el rendimiento como variable depende del esfuerzo
que deciden hacer los trabajadores como consecuencia d la
motivacin (intrnseca o extrnseca) la cual se manifiesta como
fuente energizarte de la tensin activa hasta la consecucin de la
meta deseada.
El rendimiento eficaz es el resultado esperado y deseado para
cualquier trabajador. Por tanto en las organizaciones las variables
individuales y las del entorno no solo afectan el comportamiento sino
tambin el rendimiento.
Los comportamientos relacionados con el rendimiento estn
directamente asociados con las tareas de los cargos. Para un
gerente, el comportamiento relacionado con el rendimiento abarca
acciones tales como la identificacin de los problemas del
rendimiento, planificar y controlar el trabajo de los empleados, y la
creacin de un ambiente motivador para los subordinados.
Cuando hablamos de rendimiento laboral nos referimos a la relacin
existente entre los medios empleados para obtener algo y el
resultado que se consigue. Sera como el beneficio o el provecho.
Antes se deca que la gran mayora de las actividades que los
profesionales de recursos humanos llevan a cabo en sus respectivas
organizaciones estn dirigidas a la consecucin de un impacto
positivo sobre el rendimiento de sus trabajadores.

47

El valor total que la empresa espera con respecto a los episodios


discretos que un trabajador lleva a cabo en un periodo de tiempo
determinado. Ese valor que puede ser positivo o negativo, en funcin
del empleado presente un buen o mal rendimiento, supone la
contribucin que ese empleado hace

a la consecucin de la

efectividad de su organizacin.
Profundizando un poco ms en el trmino, a la hora de
conceptualizar el rendimiento, nos encontramos que existe una
doble perspectiva. Por otro lado, algunos autores y profesionales
consideran el rendimiento en trminos de resultados del trabajador
(como por ejemplo, el nmero de clientes conseguidos o la cantidad
de productos fabricados).
El trabajo oportuno de un trabajador se refiere a la evaluacin de los
resultados de su rendimiento. Desde una perspectiva histrica, la
conducta del empleado ha sido considerado una de las causas de
estos outputs, siendo este uno de los medios para evaluar el trabajo
realizado por el trabajador.
En las organizaciones se emiten juicios acerca de la eficiencia de los
trabajadores en funcin de los resultados que alcanzan o los outputs
que producen. Por esto, se podra decir que medir el rendimiento es
cuantificar lo que el empleado ha hecho y su Evaluacin consiste en
asignar un juicio del valor o la calidad de esa mediada cuantificada
del rendimiento.
Desde este punto de vista, los trminos productividad, excelencia,
efectividad se refiere a los resultados, mientras que el rendimiento
se refiere a los comportamientos que se dirigen a la consecucin de
dichos resultados.
Pero aun desde este punto de vista conductual, si bien el definir el
rendimiento en trminos de conductas nos ayudara a ver la relacin

48

entre conductas y sus resultados, no se puede excluir a estos


ltimos.
Los modelos conductuales precisan justamente que los resultados
nos proporcionan el contexto del rendimiento, aclarando

a los

trabajadores hacia donde debe dirigir su conducta. De la misma


manera, quedarnos en el extremo contrario, centrndonos en exceso
y exclusivamente en el resultado, tampoco es oportuno.
De manera operativa, tambin se suele definir el rendimiento laboral
como una funcin de la capacidad y la motivacin del trabajador.
En ese sentido, si la motivacin es el estado psicolgico de
activacin hacia

el trabajo, su resultado conductual (y por esto

observable) es el rendimiento.
Las consecuencias y los resultados en el trabajador no estn bajo el
control total y exclusivo del empleado, sino que puede existir muchas
otras causas de un mal rendimiento que no depende del trabajador e
si, como por ejemplo: prediccin del rendimiento laboral a partir de
indicadores de motivacin, personalidad y precepcin de factores
psicolgicos.
Practicas organizativas: mala comunicacin interna, formacin
escasa, destino no apropiado, falta de atencin a las necesidades
del trabajador, directrices de trabajo poco claras, etc.
Preocupaciones

relacionadas

con

el

puesto:

requisitos

cambiantes o pocos claros, aburrimiento o carga de trabajo


excesiva, escasez de oportunidades de desarrollo, problemas con
los compaeros, falta de recursos, falta de habilidades para el
puesto, etc.
Problemas

personales:

familiares,

econmicos,

inestabilidad

emocional, problemas para conciliar trabajos, etc.

49

Factores externos: sector con mucha competencia, conflictos entre


los valores ticos del trabajador y las demandas del puesto,
conflictos entre sindicatos y directores, etc

1.3.1. Que medir del rendimiento de los trabajadores


Como decimos, en el da a da el trmino rendimiento suele
emplearse de forma poco estricta, incluyendo resultado y
conductas. Pero aunque el rendimiento es conducta, no toda
conducta es sinnimo de rendimiento, solo la conducta que es
relevante para los objetivos suele considerarse rendimiento.
Entonces,

Qu

tipos

de

rendimiento

facetas

del

rendimiento debemos evaluar? Generalmente se distinguen


dos tipos deferentes de rendimiento en funcin de sus
consecuencias para la organizacin.

1.3.1.1.

17

Rendimientos de tarea o intra-rol


Se refiere a las conductas de los trabajadores
respecto a sus tareas u obligaciones laborales, y se
compone de diferentes elementos, como:

Posesin de los conocimientos, habilidades y/o

tcnicas necesarias para realizar las tareas.


Formacin para otros trabajos o actualizacin
para los cambios en las demandas de las

1.3.1.2.

mismas tareas.
Aplicacin del conocimiento, tareas y tcnicas

para conseguir los objetivos organizacionales.


Contextual o extra-rol

17 MACHICAO IBAEZ, Mario. Administracin de recursos


humanos en la empresa Pp. 56

50

Conductas que las organizaciones no exige de


manera formal, pero que son necesarias

para

su xito global.
Se caracterizan por ser:

Voluntarias: nunca estn entre las obligaciones

del puesto.
Intencionales: es el individuo quien decide
comprometerse con su empresa a travs de su

comportamiento.
Positivas:
pretenden

organizacin.
Desinteresadas: la principal motivacin no es

beneficiar

la

un bien personal, aunque no lo excluya.


Los trabajadores pueden contribuir al contexto
del trabajo de distintas maneras:

Mejorando las circunstancias psicolgicas de la


organizacin:
comunicacin,

al

promover

confianza,

la
etc.

cooperacin,
Entre

los

empleados, o al colaborar para evitar o reducir

los conflictos.
Aumentando su predisposicin para incrementar
el valor de la organizacin gracias a sus
conductas (por ejemplo, aceptando condiciones

de trabajo adversas).
Realizando conductas

que

ayuden

la

organizacin a ahorrar recursos (por ejemplo,


reutilizando el papel impreso)
1.3.2. Evaluacin del rendimiento del talento humano
La evaluacin o medida del talento humano es una apreciacin
sistemtica del desempeo de cada trabajador, en funcin de
las tareas que realiza en su puesto de trabajo en el
51

cumplimiento de las metas y resultados que debe alcanzar y de


su potencial de desarrollo. Es un proceso tcnico a travs del
cual, en forma integral, sistemtica y continua, se valora y
califica el rendimiento y conducta del talento humano en el
cumplimiento de sus tareas, en trminos de oportunidad,
cantidad y calidad de su desempeo, esta evaluacin la realiza
el jefe inmediato superior, en forma objetiva y documentada. 18
La informacin obtenida de la evaluacin del talento humano
sirve tambin para determinar las necesidades de formacin y
desarrollo, tanto para el uso individual como para la
organizacin.
El propsito final de la evaluacin es calificar el talento humano
en trabajador excelente, muy bueno, bueno, regular y malo, en
consecuencia con esto se busca fomentar la mejora continua
de los resultados, en este aspecto, se utilizan para comunicar
el talento humano como se est desempeando en su puesto
de trabajo y proponer los cambios necesarios de conducta,
actitud y conocimiento.
La evaluacin del rendimiento ha sido la prctica ms
ensalzada, criticada y debatida de todas las practicas de
gestin durante dcadas.19
Por lo expresado anteriormente ya sabemos que faceta
podemos evaluar del rendimiento de los trabajadores, pero
para qu nos sirve la evaluacin del rendimiento? Esta nos
puede servir para diferentes objetivos:
Tomar decisiones de recursos humanos con fundamentos:
retribucin variable (retribuir a los trabajadores en funcin de su

18 MACHICAO IBAEZ, Mario. Gestion del talento humano en


la empresa Pp. 199
19MACHICAO IBAEZ, Mario. Administracin de recursos
humanos en la empresa Pp. 50

52

rendimiento, no solo del puesto que ocupen), promociones,


despidos, etc.
Mejorar el rendimiento de los trabajadores: identificar sus
puntos fuertes y dbiles, aquellos aspectos en los que debe
mejorar.
Ser instrumento para comunicar normas y valores de la
organizacin: que se exige de los empleados y cmo
conseguirlo.
Comprobar la validez de otras prcticas de recursos humanos:
seleccin (cul es el rendimiento de los empleados reclutados
a travs de distintas fuentes), formacin (comprobar si sirven
los planes de formacin para mejorar los planes de
rendimiento de los empleados), retribucin (que efectos sobre
el rendimiento tiene el sistema de incentivos empleado), etc.
En cualquier caso, sea el objetivo perseguido, las medidas del
rendimiento deben estar ligadas a los objetivos estratgicos de
las organizaciones. Una manera inadecuada del rendimiento
seguramente influir muy poco en la consecucin de los
objetivos. Algunas de las crticas ms frecuentes a la medida
del rendimiento son: que los objetivos para la evaluacin del
rendimiento estn poco definidos, que no tiene conexin con la
estrategia organizacional o le hecho que es posible que solo se
emplee para el hecho de castigar a los malos trabajadores.
Sin embargo, las medidas del rendimiento sirven como puntos
de referencia para los trabajadores, pues si estos no saben
donde se encuentran difcilmente llegaran a donde deberan
estar. Par ello, tambin es fundamental que los evaluados
conozcan los criterios de valuacin, o aquellos aspectos o
dimensiones del trabajo de los individuos que se miden o

53

evalan. Estas dimensiones les informan de la cantidad y


calidad del trabajo que la organizacin espera de ellos.
1.3.2.1.

Objetivos de la evaluacin de rendimiento del


talento humano
Toda persona debe recibir retroalimentacin respecto
a su desempeo, para saber cmo marcha en el
trabajo, sin eta retroalimentacin, la persona camina
sin un rumbo fija, a ciegas. La empresa debe saber
cmo se desempea cada uno de sus trabajadores,
para tener una idea de sus potencialidades. Entre los
principales objetivos tenemos:
Proporcionar un juco sistemtico para fundamentar
aumentos salariales, promociones, transferencias,

y despidos.
Comunicar al trabajador como marcha en el
trabajo, que debe cambiar en su conducta, en sus

actitudes, habilidades o conocimientos.


Permitir que el talento humano conozca lo que su
jefe piensa. La evaluacin es utilizada por los
gerentes como base para guiar y aconsejar a los

subordinados respecto a su desempeo.


Ser aceptada por ambas partes, evaluador y
evaluado, ambos deben de estar de acuerdo en
que el examen del rendimiento debe traer algn
beneficio para la organizacin y para el talento
humano.

1.3.2.2.

Importancia de la evaluacin del rendimiento del


talento humano.
Es importante para el desarrollo organizacional de la
empresa porque, conociendo puntos dbiles y fuertes
de cada uno de los trabajadores, se pueden corregir
los programas de seleccin, capacitacin, definicin

54

de las tareas y establecimiento de una base racional y


equitativa para recompensar el buen rendimiento del
talento humano.
Esta tcnica permite, igualmente, determinar y
comunicar a los colaboradores la forma en que estn
desempeado su trabajo, para luego elaborar planes
de mejora.
En este aspecto, se utiliza el resultado de evaluacin
para comunicar al talento humano como se est
desempendose en su puesto de trabajo cargo, y
proponer los cambios necesarios del comportamiento.
1.3.2.3.

Caractersticas de un sistema de evaluacin del


rendimiento del talento humano.
Un programa de evaluacin tcnicamente planteado,
organizado y coordinado se caracteriza porque:
Cuenta con indicadores sistmicos que permiten
ver a la empresa como un todo, que conforma un
conjunto homogneo e integrado de factores

medibles.
Est directamente relacionada con el puesto, es

prctico y confiable.
Esta estandarizado, para que permita proceso

iguales y comparables.
Hace ms nfasis en los resultados, las metas y los
objetivos alcanzados en el periodo evaluado que en

el propio comportamiento del talento humano.


Proporciona informacin para que el trabajador
intercambie ideas con el jefe inmediato superior,
nuevos enfoques de liderazgo, motivacin y

comunicacin sobre las relaciones laborales.


Proporciona una descripcin exacta y confiable de
la manera en que el trabajador lleva a cabo sus

tareas.
Tiene niveles

de

medicin

estndares

completamente verificables.
55

1.3.2.4.

Factores de evaluacin.
El determinar los factores de evaluacin esta en
relacin directa a la jerarqua, al nivel, grado de
responsabilidad y titulo del cargo que ocupe el
trabajador evaluado. Se debe buscar, entonces, los
factores ms resaltantes en cuanto al cumplimiento de
las tareas que realiza en su puesto de trabajo. 20
La calidad del trabajo y el grado en que este es

cumplido se relacionan con los siguientes elementos:


Asistencia y puntualidad. Grado en que se puede
contar con la presencia dentro de los das y horarios

regulares de trabajo.
Capacidad
de
compartir

habilidades.
Capacidad de organizarse y utilizar productivamente

el tiempo.
Capacidad directiva. Determina la habilidad de

conocimientos

direccin que debe tener el jefe, asimismo, mide el


grado de planeamiento, organizacin, direccin,
coordinacin y control que ejerce sobre su mbito de

accin.
Coordinacin y control: determina la habilidad y
capacidad para relacionar, unir y armonizar recursos
y medio, as como para verificar el cumplimiento de

decisiones y acuerdos programados y planeados.


Creatividad. evala la capacidad para idear,
proponer y mejorar procedimientos y mtodos de

trabajo.
estabilidad emocional. Determina el grado de
ecuanimidad

para

responde

situaciones

problemticas, as como el control de sus emociones


frente a situaciones imprevistas.
20 MACHICAO IBAEZ, Mario. Gestion del talento humano en la
empresa Pp. 204

56

Inters y capacidad para idear soluciones factibles a

problemas o situaciones no previstas.


Logro de metas o programas del rea.
Responsabilidad. La evaluacin permite determinar
la forma en que responde un trabajador a las
rdenes o tareas que se le encomienda y el grado
de supervisin y control que se requiere para cumplir

oportuna y adecuadamente sus obligaciones.


Superacin. Grado de inters y motivacin por

desarrollar adecuadamente sus tareas


Aptitud para desempear cargos

de

mayor

responsabilidad. Considera su capacitacin y sus


condiciones personales que ponen en evidencia su
valor

potencial

para

responsabilidades.
Capacidad organizativa.

asumir

mayores

Determina el grado de

habilidad y capacidad para dividir las actividades en


forma compatible a una situacin imprevista y
agrupar acciones para el logro de los fines

propuestos.
Capacidad para

permitan desarrollar el trabajo en forma segura.


Conocimiento del puesto. Mide el grado
conocimiento

mejorar

las

condiciones

entendimiento

del

que
de

trabajo.

Comprende los principios, conceptos, requisitos, las


tcnicas, etctera, necesarios para desempear las

tareas del puesto.


Capacidad para adelantarse en las tendencias, la
evolucin, los mercados, las innovaciones del
producto y nuevas ideas en el campo que puedan

mejorar el desempeo laboral.


Consideraciones ticas. Observar las declaraciones,
si son solidas y ticas, por tanto, se ha visto

57

conveniente ser especfico respecto al tipo de

tendencias que se solicite.


Control de costos. Controla los costos y cumple los
objetivos presupuestarios y de beneficio. Esto se
mide al advertir la devolucin del material sobrante
al

almacn,

la

eliminacin

de

operaciones

innecesarias, la utilizacin prudente de los recursos,

el cumplimiento de los objetivos de costos, etctera.


Cooperacin. Conocimiento del puesto. Mide el
grado de conocimiento y entendimiento del trabajo.
Comprende los principios, conceptos, requisitos, las
tcnicas, etctera, necesarios para desempear
Grado

de

colaboracin

demostrado

en

el

desempeo de su trabajo.
Direccin y desarrollo de los subordinados. Dirige a
los subordinados en las funciones que tienen
asignadas y hace un seguimiento de los mismos
para asegura los resultados deseados. Mantiene a
los subordinados informados de las polticas y
procedimientos de la empresa, y procura su

aplicacin.
Disponibilidad de viajes. Es requisito que el personal
este en disponibilidad de realizar viajes para cumplir

con sus funciones.


Esfuerzo fsico. Mide la magnitud y frecuencia del
vigor corporal que debe desplegar el obrero para

cumplir las tareas de su cargo.


Habilidad. Influye en el desempeo laboral. explica
los criterios de desempeo deseados que nos
ayudaran a definir los tipos de habilidad necesarios y
los mnimos niveles que se requieran para un trabajo

efectivo.
Iniciativa. Acta sin necesidad de indicrsele. Es
eficaz al afrontar situaciones y problemas que se

58

presentan no con mucha frecuencia. Tienen nuevas


ideas, inicia la accin y muestra originalidad a la
hora de hacer frecuente y manejar situaciones de

trabajo. Puede trabajar independientemente.


Inters y efectividad de esfuerzos para ampliar sus

actuales capacidades (desarrollo de aptitudes).


Logro de metas y aspiraciones personales. Eso
repercute en beneficio de la empresa, ya que
algunos trabajadores elevan su productividad en la

medida que aumentan sus aspiraciones.


Motivacin. En altos niveles puede ser funcional o
disfuncional para el logro de las metas. La manera
como se especifiquen las metas influir en las
consecuencias

de

una

alta

intensidad

de

la

motivacin.
Planificacin. Programada las ordenes de trabajo, a
fin de cumplir los plazos, y utiliza a los subordinados
y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y

prioridades adecuados a las rdenes de produccin.


Rapidez de ejecucin. Esto se refiere a la diligencia
que realiza su trabajo, teniendo el cuenta de

ejecucin.
Relaciones con los compaeros. Mantiene a sus
compaeros informados de las tareas pertinentes,
los proyectos, resultados y problemas. Suministra
informacin en el momento apropiado. Busca y
ofrece asistencia y consejo a los compaeros de

equipo.
Relaciones

interpersonales.

Grado

en

que

contribuye con su actitud y forma de relacionarse.


Capacidad para aceptar diferencias de opinin.
Capacidad

para

trabajar

en

grupos

interdisciplinarios.

59

Trabajo en quipo. Habilidad para integrarse con otros


trabajadores, con la finalidad de la ejecucin de un

trabajo o tarea en equipo.


Uso racional de recursos. Es la habilidad para
aprovechar al mxima los recursos puestos a su

alcance
Calidad de trabajo. Proporciona documentacin
adecuada cuando se necesita. Va ms all de los
requisitos xitos

para obtener un producto o

resultado.
Calidad en el servicio. Grado en que el trabajo
producido satisface las necesidades y expectativas

de los usuarios.
Cantidad de trabajo. Cumple los objetivos de trabajo,
estando dispuesto a las rdenes recibidas y por
propia iniciativa, hasta su trmino. Realiza un
volumen aceptable de trabajo en comparacin con lo
que

cabe

circunstancias

esperar

razonablemente

actuales

del

puesto.

en

las

Cumple

razonablemente el calendario de entregas.


Capacidad de ambientarse. Considera la exposicin
del trabajador a elementos desagradables, tales
como suciedad, humedad, polvo, grasa, olores,

ruido, vibraciones, entre otros.


Conocimientos
del
cargo.

Determina

la

familiarizacin. Identificacin y acondicionamiento


del evaluado frente a las diversas actividades que
corresponden y estn relacionadas con el cargo.
Aprecia el grado de independencia con que realiza el
trabajo, grado que aprende tanto de la mayor o
menor sujecin a procedimientos establecidos, como
a la supervisin recibida.

60

Discrecin. Determinar el grado de reserva con que


trabaja o guarda asuntos difciles (estrictamente

secretos, reservados, confidenciales).


Sensibilidad. Es sensible a los problemas de los

empleados y trata de encontrar soluciones.


Sentido de no discriminaciones.
Sentido de no discriminacin. En relacin con la
igualdad de oportunidades en el empleo y la accin
positiva. Colabora con otros, armoniosamente, sin
consideracin a la raza, religin, origen nacional,
sexo, edad o minusvalas. Trata de lograr los
objetivos de carrera de quienes se sientan excluidos.

1.3.3. Partes del programa de evaluacin


Para una buena planificacin del programa y el logro de la
participacin de todos los elementos de la empresa poltica,
procedimientos y objetivos de evaluacin - , se bebe establecer
un programa basado en escalas debidamente elaboradas. Este
debe constar de las siguientes partes:
1.3.3.1.

Identificacin de factores
No hay unanimidad de criterios en cuanto al nmero
de factores; es comn usar entre cinco y ocho. Los
factores seleccionados deben permitir la valoracin
del rendimiento del trabajador y de sus aptitudes, y

61

estos deben ser objetivos, de fcil observacin y


calificables.
1.3.3.2.

Definicin del los factores seleccionados


Definir los criterios es aludir al resultado esperando
con el elemento de competencia y calidad deseada.
Luego de identificar y seleccionar los diferentes
factores se procede a la definicin de los mismos.

1.3.3.3.

Ponderacin de factores
Es necesario atribuir un valor a cada factor, con la
finalidad de jerarquizarlo en razn de la importancia.
El porcentaje total de la calificacin ser distribuido
entre los factores seleccionados segn su relevancia.

1.3.3.4.

Elaboracin de las escalas


Es necesario establecer para cada factor una escala
de puntuacin numrico-alfabtica. El nmero de
grados oscila entre uno y diez. Es preferible utilizar el
nmero adecuado que permita una mayor exactitud
en la valoracin. Luego, se proceder a una
descripcin literal de estos, a fin de proporcionar a los
calificadores (jefes) los indicadores que determinen la
correcta significacin del grado de la escala atribuida
al factor de que se trate.

1.3.4. Administracin del programa de evaluacin


El programa de evaluacin del rendimiento del trabajador,
como funcin especfica y especializada, es atribuido al rea
de talento humano, porque el jefe inmediato superior del
evaluando no posee el conocimiento especializado para poder

62

proyectar y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin. El


rea de talento humano es el que proyecta, aplica y
posteriormente, hace el seguimiento y controla el programa,
mientras que el jefe de cada unidad orgnica es quien aplica y
desarrolla el plan en su rea de accin.
En otras organizaciones, esta responsabilidad es atribuida a
una comisin de evaluacin del rendimiento del talento
humano, inclusive con la participacin del sindicato, cuando
participan evaluadoras de diversas funciones operacionales de
la empresa.

63

CAPITULO II
DE LA EMPRESA
2.1. RAZON SOCIAL
SALN DE JUEGOS PORTAL DE FLORES S.A.

Empresa de entretenimiento casino tragamonedas


RUC: 20371132989
Telf. :054-220176
Gerente General: CONCHAFERNANDES CORNEJO, Carlos
Gerente Administrativo: ALVARES BARRIONUEVO, Roberto

2.2. UBICACIN GEOGRFICA

Departamento: Arequipa
Provincia: Arequipa
Distrito: Arequipa
Direccin: Portal De Flores 110
Referencia De Ubicacin: Portal de Flores centro histrico

64

2.3. VISIN
Seguir posesionados, ser los mejores y ofrecer un servicio de calidad
y eficiencia que nos otorgue el reconocimiento y liderazgo, a nivel
nacional. Proveer el mejor ambiente para nuestros clientes a travs
de la buena atencin y un clido entorno laboral para nuestros
empleados.

2.4. MISIN
Es un mundo de entretenimiento, juego y diversin en grande.
Gracias a su gran equipo de trabajo ha logrado reconocimiento y
posicionamiento en el medio del entretenimiento y juegos de azar, a
travs de un clido ambiente de respeto y buena atencin al cliente,
siendo

los

ejes

fundamentales

del

xito.

Nuestro mayor compromiso es hacia los clientes, garantizando


siempre la diversin y la experiencia de gana. Seguiremos dedicados
al mejoramiento y desarrollo, para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes y asegurar una experiencia placentera en nuestras
instalaciones.

2.5. OBJETIVOS
2.5.1. OBJETIVOS GENERALES
Brindar entretenimiento en el Saln de Juegos Portal De
Flores

S.A.

los

ciudadanos

Locales,

Nacionales,

ofrecindoles los mejores servicios, donde usted es nuestra


principal prioridad.

65

2.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Fortalecer el turismo en la regin


Contribuir en el desarrollo Cultural y el bienestar social de
los Arequipeos y visitantes, dndoles oportunidad de
entretenerse de forma sana con cada uno de los servicios

que ofertamos.
Innovar cada da para atender a nuestros clientes de la
forma que se lo merecen y hacer que se sientan felices en
nuestro local.

2.6. ORGANIGRAMA

66

CAPTULO III
PLANTEAMIENTO METODOLGICO

3.1. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA


El casino PORTAL DE FLORES perteneciente a la organizacin de
nombre SALN DE JUEGOS DE PORTAL S.A ubicada en centro
histrico de la Ciudad Blanca de Arequipa, con direccin N110
Cercado,

con

de

R.U.C:

20371132989,

dedicada

al

entretenimiento con juegos de azar y atencin al cliente, ofrece un


entorno y trato hogareo para cada uno de sus clientes.
Haciendo seguimiento de las labores cotidianas del casino y de los
aportes del encargado de este saln, se puede observar que la
comunicacin interna est siendo influenciada por el flujo de
comunicacin que se da entre jefes y subordinados, ya que la
comunicacin es un factor importante que determina las relaciones
67

laborales en el desempeo de actividades y funciones de los


trabajadores dentro del saln de juegos de Portal de Flores, y estas
actividades

son inadecuadas al momento de dar indicaciones,

informacin y mandatos, permitiendo la difusin de rumores en las


relaciones interpersonales en cada integrante del saln de juegos
dejando apreciar la gestin de los procesos comunicativos, que
implica

considerar

los

mbitos

niveles

de

procesos

de

comunicacin que se dan dentro del sistema y que no da el saln la


debida relevancia.
Se puede presenciar por parte de los trabajadores, que no presentan
el perfil de trabajador que requiere la empresa para cada respectivo
puesto que requiera el casino en su funcionamiento, por otro lado
detectamos el incumplimiento de la reglas establecidas en el manual
de gua o instrucciones de la empresa, se observ la ausencia de
colaboracin por parte de la organizacin y el trabajador que no
permite la asimilacin de la cultura organizacional que presenta
Saln de juegos de Portal S.A.
De seguir as, estos problemas presentados en la comunicacin, el
saln de juegos PORTAL DE FLORES, permitir el surgimiento de
roces entre los miembros, perjudicando el rendimiento laboral. Al no
promover la integracin entre cada miembro de la organizacin
contrae dificultades al momento de realizar las actividades,
produciendo insatisfaccin en cada uno de los trabajadores que
laboran dentro de ella, dejando al descubierto un problema de ndole
que es la retencin de su personal por el hecho que los mismos se
encuentran desmotivados por diversos factores que contribuyen a
una percepcin negativa hacia la empresa, siendo una de suma
importancia que es la obtencin de reconocimiento y sobre todo su
autorrealizacin.
Por consecuencia, estos puntos pueden dirigir a un futuro no tan
prometedor dentro de la empresa y en el mercado donde se

68

desenvuelven, perjudicando la imagen de prestigio y reputacin que


tiene la organizacin Saln de juegos de Portal S.A. en Arequipa,
reduciendo las ganancias percibidas de esta empresa y sobre todo
su subsistencia en frente de sus competidores.
Para cambiar o solucionar estos puntos tan importantes para esta
organizacin

se

le

sugiere

que

tome

las

siguientes

recomendaciones: Mejorar el sistema de comunicacin interna que


presenta el saln de juego al flujo de informacin que requiera el
trabajador en los diferentes niveles que presenta la organizacin
eliminando las barreras de comunicacin, brindando as menos
resistencia al momento de asimilar la cultura organizacional que
tiene desarrollar el saln de juegos Portal de Flores en el
rendimiento de sus trabajadores que ser repercutido por la
comunicacin formal, informal, horizontal y vertical con el saln y
cada integrante del mismo que permitir la obtencin de una
comunicacin y rendimiento efectivo dentro del casino.
Mediante la comunicacin interna los trabajadores logran el
entendimiento, la coordinacin y cooperacin que posibilita el
crecimiento y desarrollo del saln de juegos Portal de Flores, as
mismo

en

el

rendimiento

laboral

se

busca

identificar

los

conocimientos, habilidades y capacidades del trabajador en el


desarrollo de su trabajo.
3.1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
COMO INFLUYE LA COMUNICACIN INTERNA SOBRE
EL RENDIMIENTO LABORAL PRESENTADOS

EN EL

SALN DE JUEGOS PORTAL DE FLORES?

3.2. JUSTIFICACIN

69

En el transcurso de la historia en la humanidad hemos


observado como el hombre para subsistir en su entorno tan
agresivo donde habitaba tuvo que apoyarse en sus semejantes,
formando pequeos grupos, dividiendo las actividades mediante
flujo de informacin

con cada integrante que forma este

conjunto. Al pasar el tiempo estas agrupaciones fueron


avanzando y aumentando el rango de complejidad en sus
organizaciones y todo esto se dio por uno de los pilares de la
evolucin humana que fue la comunicacin.
La presente investigacin se enmarca en criterios de carcter
prctico, ya que se realizara anlisis acerca del tema
comunicacin interna y rendimiento laboral de sus trabajadores y
a su vez se generara informacin que puede ser utilizada para
adoptar medidas tendentes a la mejora en la organizacin.
La investigacin se realizada con el fin de determinar los efectos
de la comunicacin interna en el rendimiento laboral de sus
trabajadores del saln de juegos Portal de Flores.
Con lo mencionado, dejamos en claro la importancia e influencia
de la comunicacin.
Es as que el estudio de la comunicacin interna aportara para el
mejoramiento de las relaciones laborales entre todos los
miembros del saln de juegos y, por ende, contribuir en el
rendimiento laboral de los trabajadores
Por ello es de suma relevancia el estudio de esta variable que
coacciona en toda organizacin su desarrollo e impulsa a la
evolucin de nuestra sociedad desde los primeros pasos del
hombre.
En toda organizacin se aplica y se trasmite la informacin para
el desenvolvimiento y el desarrollo de actividades, la misma que

70

incidir de manera negativa o positiva en el desempeo de


cualquier empresa dejando observar que esta variable es de vital
importancia para el crecimiento, productividad y realizacin de
cualquier organizacin, sin importar su grado de complejidad y a
lo que se dedique.
El rendimiento laboral es un factor de prioridad para una persona
como individuo o en forma colectiva que ser pieza importante
de la supervivencia, crecimiento, direccin y dominio dentro del
mercado en donde est ubicada la empresa.
Con los puntos ya tratados dejamos al descubierto que el
estudio llevado a cabo es de vital importancia porque permitir
detectar,

complementar,

suplementar

evolucionar

la

organizacin donde se da la investigacin colaborando en su


crecimiento y al mismo tiempo haciendo recordar que el motor
de impulso de cualquier sociedad es el trabajo que da y crea
cualquier empresa.
Por lo sealado el problema de investigacin tiene relevancia
cientfica, ya que aportara nuevos conocimientos a la solucin
del problema que afecta los trabajadores

en cualquier

organizacin, por lo que tambin los resultados sern de utilidad,


porque se podr estimular un mejor sistema de comunicacin
interna.

3.3. OBJETIVO
3.3.1. Objetivo General:

71

Determinar las consecuencias de la influencia de la


comunicacin interna sobre el rendimiento laboral de los
trabajadores que presenta el saln de juegos PORTAL
DE FLORES

3.3.2. Objetivos Especficos:

Definir las barreras de la comunicacin interna en el

saln de juegos Porta de Flores.


Analizar la comunicacin interna que presenta en el

saln de juegos Porta de Flores.


Determinar los factores que influyen en el rendimiento
laboral de los trabajadores en el saln de juegos Porta

de Flores.
Identificar el nivel de rendimiento laboral que presenta
el saln de juegos Porta de Flores.

3.4. HIPOTESIS
Dado que la comunicacin interna es de vital importancia para el
saln de juegos Portal de Flores es probable que influya de manera
negativa al rendimiento laboral de sus trabajadores.
3.5. VARIABLES E INDICADORES

Variable dependiente: Comunicacin Interna


Variable independiente: Rendimiento Laboral

3.5.1. Operacionalizacin de las variables

Hiptesis
DADO
QUE LA

Variables

Dimensiones

Indicadores

Comunicacin

Flujo de informacin

72

Interaccin en un mismo
interna
horizontal
COMUN
ICACI
N
INTERN
A ES
DE
VITAL
IMPOR
TANCIA
PARA
EL
SALN
DE
JUEGO
S
PORT
V.I.
AL DE
COMUNICACIN
FLORE
S
INTERNA
ES
PROBA
BLE
QUE
INFLUY
A DE
MANER
A
NEGATI
VA AL
RENDI
MIENT
O DE
SUS
TRABA
JADOR
ES

nivel jerrquico.
Interaccin entre los
niveles.
Mensaje

Proceso de la

Medios
Canal

comunicacin
interna

Retroalimentacin
Comunicacin Escrita
Cartas oficios
Memorndums
Circulares
Boletines
Afiches
Volantes
Comunicacin

Medios de la

audiovisual
Circuito interno de radio
Avisos radiales
Comunicacin virtual
Correo electrnico
Sitios web
Redes sociales
Soportes fsicos
Peridico mural
Banners
Buzn de sugerencias

comunicacin
interna

Barreras fsicas
Barreras de la

Espacio fsico
Interferencias fsicas
Fallas mecnicas

comunicacin

Barreras semnticas

interna

Significado de palabras
Significado de smbolos
Ruido

Funciones de la
comunicacin
interna

Implicacin del personal


Actitud

73

Nivel de
rendimiento
laboral

Compromiso
Cumplimiento de
normas
Resultados
Logro de metas

Caractersticas
V.D.

personales

RENDIMIENTO

Rendimiento

LABORAL

obtenido

Trabajo en
equipo

Perfil del trabajador


Esfuerzo
Habilidades
Direccin
Motivacin
Evaluacin
Desafos
Creatividad

3.5.2. CONCEPTUALIZACIN DE LAS VARIABLES:


3.5.3.1 COMUNICACIN INTERNA:
Segn: LESLY, Philip: Define como una accin que
tiene como fin el establecer una relacin entre
personas, esa relacin es de compartir de la anterior
definicin, la presencia de la persona que comparta
era tctica, solo se nombrara al alguien quien ser el
objeto de la comunicacin.
3.5.3.2 RENDIMIENTO LABORAL:
Segn MACHICAO IBAEZ, Mario: Se considera al
rendimiento como una variable que hace referencia al
nivel desempeo obtenido en una tarea, de tal suerte,

74

que puede hablarse de rendimiento alto, medio o bajo,


de acuerdo al desempeo mostrado por el empleado.
3.6 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
3.6.1. TIPO DE INVESTIGACIN
El tipo de investigacin es de carcter correlacional por el
motivo que pretende medir la causa y efecto para el caso
de

nuestra

investigacin,

la

causa

se

encuentra

determinada por la comunicacin interna y el efecto por el


rendimiento laboral que presenta la organizacin.
3.6.2. DISEO DE INVESTIGACIN
En la presente investigacin los datos se recolectaran en
un solo momento, en un tiempo establecido con el
propsito

de

describir

sus

variables,

analizar

su

interrelacin ,y no se realizara manipulacin de cualquier


tipo hacia el entorno o al personal de la organizacin dado
que resulta nuestra investigacin ser no experimental y
transaccional o transversal.
3.7. UNIVERSO Y MUESTRA
3.7.1. UNIVERSO
Nuestro universo est conformado por dos grupos, el primer
grupo que conforma nuestro universo para el estudio de
nuestra primera variable que es comunicacin interna es
constituido por 17 trabajadores que

laboran en el saln de

juegos Portal de Flores que presenta las siguientes reas.

reas

Trabajad
ores

Caja
Azafata

3
4

75

Barman
Mantenimiento
Recepcin

3
4
3

Total

17

El segundo y ltimo grupo que alberga el universo del saln


de juegos Portal de Flores se utilizara para nuestro estudio
referente a nuestra segunda variable sobre rendimiento laboral
conformada por la gerencia o jefes superiores inmediatos que
son un total de 2 personas de este cargo en el saln de juegos
Portal de Flores siguientes reas.

reas

Encargad
o de rea

Gerente

Supervisor

Total

1
2

No se aplicara el uso de una muestra con respecto al universo


que presenta la organizacin para reducir el margen de error,
se va a trabajar con la cantidad total mostrada por dos grupos
que conforma

el universo del saln de juegos Portal de

Flores

3.8. TCNICA E INSTRUMENTO DE MEDICIN EN LA


INVESTIGACIN
3.8.1. TCNICA
Es un procedimiento que tiene como objetivo la obtencin de
un resultado determinado, ya sea en la ciencia, la tecnologa,

76

el arte o en cualquier otro campo. Roger M. Tarpy Principios


bsicos de Tcnica, editorial Alegsa, Buenos Aries 1998_
Pp: 52.
Se aplicara dos tcnicas, la primera tcnica es una encuesta,
dirigida al personal del saln de juegos Portal de Flores
conformada por el primer grupo del universo de la
organizacin donde se est realizando la investigacin
referente a nuestra primera variable: comunicacin interna. La
segunda tcnica ser una entrevista hacia el personal de
direccin que conforma el segundo y ltimo grupo del
universo referente a la segunda variable: rendimiento laboral,
por lo cual nos permitir obtener los datos necesarios para
nuestros estudios.
3.8.2. INSTRUMENTO
Un instrumento de medicin adecuado es aquel que registra
datos observables que representa verdaderamente los
conceptos o la variables que el investigador tienen en mente
Segn Hernndez Sampieri (2008)_Pp:238
Los instrumentos de recoleccin de datos empleados en la
investigacin consisten en la aplicacin de un cuestionario,
que a la fecha tiene enfoque vigente, referente a nuestra
primera variable de estudio

sobre comunicacin interna,

hacia los trabajadores del saln de juegos Portal de Flores.


As mismos la aplicacin de una entrevista estructurada
referente a nuestra segunda variable de la investigacin sobre
el rendimiento laboral, entrevistando al personal de direccin
del saln de juegos Portal de Flores.

77

CAPITULO IV
78

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

79

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA
VARIABLE COMUNICACIN INTERNA

CUADRO N1
DOCUMENTO ADMINISTRATIVO QUE PRESENTA DIFICULTADES AL
EMPLEARLO EN EL SALN DE JUEGOS PORTAL DE FLORES
Descripcin
Frecuencia
Oficios
Memorndums
Circulares
Boletines
Afiches
Total
FUENTE: Elaboracin propia.

3
5
2
4
1
15

Porcentaje
20.00%
33.33%
13.33%
26.67%
6.67%
100.00%

GRAFICO N1
DOCUMENTO ADMINISTRATIVO QUE PRESENTA DIFICULTADES AL
EMPLEARLO EN EL SALN DE JUEGOS PORTAL DE FLORES

80

33.3

35
30
25

26.7

20

20
15

13.3

10
5

6.7

Afi
ch
es

Bo
le
tin
es

Ci
rc
ul
ar
es

s
or
n
du
m

M
em

O
fic
io
s

ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS:


En el presente grafico se observa que los trabajadores del saln
de juegos Portal de Flores indican dificultades en mayor medida
con los documentos administrativos de tipo Memorndums, en tal
sentido si se pondra ms nfasis en los afiches mostrando que
tiene menos dificultades colaborando el flujo de informacin y por
ende la comunicacin entre los miembros de la organizacin.
CUADRO N2
DOCUMENTO ADMINISTRATIVO MS OPORTUNO EMPLEADO EN EL
SALN DE JUEGOS PORTAL DE FLORES
Descripcin
Frecuencia
Oficios
Memorndums
Circulares
Boletines
Afiches
Total
FUENTE: Elaboracin propia.

Porcentaje
8
4
2
1
0
15

53.34%
26.67%
13.33%
6.67%
0.00%
100.00%

GRAFICO N2
DOCUMENTO ADMINISTRATIVO MS OPORTUNO EMPLEADO EN EL
SALN DE JUEGOS PORTAL DE FLORES

81

60

53.3

50
40
26.7

30
20

13.3

10

6.7

Afi
ch
es

Bo
le
tin
es

Ci
rc
ul
ar
es

s
or
n
du
m

M
em

O
fic
io
s

ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS:


El documento administrativo que tuvo mayor incidencia como
respuesta fueron los oficios, por ser los ms oportunos; por lo
tanto, si el documento con ms dificultad es el memorndum, los
oficios son los documentos administrativos ms idneo para
realizar una comunicacin formal en el saln de juegos Portal de
Flores.

82

CUADRO N3
MEDIOS DE COMUNICACIN MS RELEVANTES PARA EL
INTERCAMBIO DE INFORMACION
Descripcin
Frecuencia
Correo electrnico
Peridico mural
Documento
administrativo
Radio
Total
FUENTE: Elaboracin propia.

4
5
5

Porcentaje
26.70%
33.30%
33.30%

1
15

6.70%
100.00%

GRAFICO N3
MEDIOS DE COMUNICACIN MS RELEVANTES PARA EL
INTERCAMBIO DE INFORMACION
35
30

33.33
26.67

33.33

25
20
15
10
5

6.67

ad
m
in
is
tr
at
iv
o
D
oc
um
en
to

Co
rre
o

el
ec
tr
ni
co

ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS:


En lo que respecta a los medios de comunicacin ms relevantes
para el intercambio de informacin, se hace uso mayormente de
peridicos murales y documentos administrativos dado que el
66.6% marc entre estas dos opciones considerndolas as las
mejores. Observando los resultados nos permitimos recomendar
que el uso de estos dos medios se deba aplicar de una forma ms
detallada
porque el personal considera son los medios de
comunicacin ms importantes.

83

CUADRO N4
MEDIOS DE COMUNICACIN APLICADAS CON MENOR FRECUENCIA
Descripcin
Frecuencia
Correo electrnico
Peridico mural
Documentos
administrativos
radio
Total
FUENTE: Elaboracin propia.

3
6
1

Porcentaje
20.00%
40.00%
6.67%

5
15

33.33%
100.00%

GRAFICO N4
MEDIOS DE COMUNICACIN APLICADAS CON MENOR FRECUENCIA
40.00

20.00

6.67
3.33

D
oc
um

en
to
s

ad
m

Co
rre
o

in
is
tr
at
iv
os

el
ec
tro
ni
co

40
35
30
25
20
15
10
5
0

ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS:


En el presente grafico obtenemos que el 40.00% de los
trabajadores considera que el medio de comunicacin menos
aplicado en el saln de juegos Portal de Flores es el peridico
mural .Se deduce de la pregunta anterior que entre el peridico
mural y los documentos administrativos; los trabajadores
prefieren el uso de documentos administrativos para ser aplicados
con mayor frecuencia y para el intercambio de informacin.

84

CUADRO N5
MEDIOS DE COMUNICACIN QUE PRESENTAN DEFICIENCIA
Descripcin

Frecuenci Porcentaje
a
0
7

Correo electrnico
Peridico mural
Documentos
administrativo
Radio
Total

0.00%
46.67%

26.67%

4
15

26,67%
100.00%

FUENTE: Elaboracin propia.


GRAFICO N5
MEDIOS DE COMUNICACIN QUE PRESENTAN DEFICIENCIA
46.67

26.67

26.67

in
is
tr
at
iv
o

D
oc
um

en
to
s

ad
m

Co
rre
o

el
ec
tr
ni
co

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

porcentaje

ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS:


Podemos ver que el medio de comunicacin que presenta mayor
dificultad es el peridico mural sabiendo tambin se aplica con
menor frecuencia. Por otro lado tambin podemos observar que
los documentos administrativos y la radio presentan una mediana
dificultad.
Haciendo el respectivo anlisis obtenemos que el 46.67 % de los
trabajadores al momento de utilizar los medios de comunicacin
usados en el saln de juegos Portal de Flores presenta
deficiencia al momento de utilizar el peridico mural, por lo tanto

85

esto repercute directamente en el flujo


presenta el saln de juegos .

comunicacin que

CUADRO N6
DIFICULTAD DE LOS MENSAJES BRINDADOS POR EL SALON DE
JUEGOS PORTAL DE FLORES
Descripci
Frecuencia
n
Claros
sencillos
complicado
s
Total
FUENTE: Elaboracin propia.

Porcentaje
2
7
6

13.33%
46.67%
40.00%

15

100.00%

GRAFICO N6
DIFICULTAD DE LOS MENSAJES BRINDADOS POR EL SALON DE
JUEGOS PORTAL DE FLORES
50

46.67

45
40

40

35
30
25
20
15

13.33

10
5
0
Claros
Sencillos
Compliados

ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS:


En el presente grafico se observa que solo para el 46.67% de los
trabajadores indican que los mensajes brindados son sencillos y
para el 40.0% son complicados deduciendo la presencia de

86

interferencias en la comunicacin provocada por las barreras


personales, fsica o semntica.

CUADRO N7
PRESENCIA DE UNA COMUNICACIN ADECUADA POR LOS
DIRECTIVOS HACIA LOS TRABAJADORES
Descripci
Frecuencia
n
Si
No
Total
FUENTE: Elaboracin propia.

Porcentaje
11
4
15

73.33%
26.67%
100.00%

GRAFICO N7
PRESENCIA DE UNA COMUNICACIN ADECUADA POR LOS
DIRECTIVOS HACIA LOS TRABAJADORES

73.33

80
70
60
50
40
30

26.67

20
10
0
Si
No

ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS:

87

Segn los resultados obtenidos podemos sealar que la


comunicacin entre los directivos y los trabajadores en el saln de
juegos Portal de Flores es adecuada, ya que el 73.33% de los
trabajadores consideran que la comunicacin es eficaz. Esta
buena comunicacin debe abarcar en todos los trabajadores del
saln de juegos investigado; pero cabe resaltar que la opinin
dada por los trabajadores que estn en desacuerdo debe ser
tomada en cuenta, pudindose aplicar en la dicha entidad,
medidas para que la comunicacin entre los miembros de la
organizacin mejores.

CUADRO N7.1
ADECUADA COMUNICACIN QUE SE PRESENTA DE LOS
DIRECTIVOS HACIA SUS TRABAJADORES
Descripci
Frecuencia
n
Falta de
inters en el
bienestar
del personal
No
estimulan la
comunicaci
n entre los
miembros
Total
FUENTE: Elaboracin propia.

Porcentaje
1

25.00%

75.00%

100.00%

ADECUADA COMUNICACIN QUE SE PRESENTA DE LOS


DIRECTIVOS HACIA SUS TRABAJADORES

88

80

75

70
60
50
40
30

25

20
10
0
Falta de inters en el bienestar del personal

ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS:


Del 26.67% de los trabajadores que dieron como respuestas no,
un 25% de ellos afirmaron su respuesta una falta de inters en el
bienestar del personal y el 75% restante su afirmacin dieron a
expresas que los gerentes no brindan una adecuada estimulacin
hacia la comunicacin con sus trabajadores a cargo, detectando
que la organizacin no desarrollan la integracin entre sus
participantes.

CUADRO N8
CARACTERISTICAS QUE BRINDA LA COMUNICACIN INTERNA QUE
PRESENTA EL SALON PORTAL DE FLORES
Descripcin
Compartir
informacin, coordina
y resuelve problemas
Existir interaccin
entre persona de
similar nivel
jerrquico
Existir contacto
directo entre los
trabajadores
Ninguna de las
anteriores

Frecuenci
a
3

Porcentaje
20.00%

13.33%

46.67%

20.00%

89

15

Total

100.00%

FUENTE: Elaboracin propia.


GRAFICO N8
50

46.67

45
40
35
30
25

20

20
15

20
13.33

10
5
0
Compartir informacin, coordina y resuelve problemas
Ninguna de las anteriores

CARACTERISTICAS QUE BRINDA LA COMUNICACIN INTERNA QUE


PRESENTA EL SALON PORTAL DE FLORES

ANLISIS E INANALISIS E INTERPRETACIN DE DATOS:


El presente grafico nos seala que de acuerdo a la comunicacin
interna que se da en el saln de juegos Portal de Flores un
47.67% afirma les permite tener contacto directo entre cada uno
de los que laboran en el rea. Esto seala que hay una buena
relacin entre una gran parte miembros del saln de juegos; lo
cual debe darse no solo en una parte de los trabajadores, sino
debe adaptarse a todos los trabajadores en general.
CUADRO N9
BARRERAS PERSONALES QUE PRESENTA EN LA COMUNICACIN
INTERNA DEL SALON JUEGOS PORTAL DE FLORES
Descripcin
Frecuencia
Malos hbitos
7
de escuchar
Limitaciones
7
personales
Ninguna
1
Total
15
FUENTE: Elaboracin propia.

Porcentaje
46.67%
46.67%
6.67%
100.00%

90

GRAFICO N9
BARRERAS PERSONALES QUE PRESENTA EN LA COMUNICACIN
INTERNA DEL SALON JUEGOS PORTAL DE FLORES
46.67

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

in
gu
na

Li
m

ita
ci
on
es

pe
rs
on
al
es

es
cu
ch
ar

6.67

de
h
bi
to
s
M
al
os

46.67

ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS:


Segn los resultados obtenidos en el grafico se confirma que
existen barreras personales en el rea de trabajo confirmando una
de las deducciones para el cuadro N 06 acerca de los mensajes
brindados a los trabajadores ya que estos son considerados
sencillos y complicados. Volviendo as a reafirmar que la
comunicacin en el saln de juegos Portal de Flores es
deficiente.

91

CUADRO N10
BARRERAS FISICAS QUE PRESENTA LA COMUNICACIN INTERNA
DEL SALON PORTAL DE FLORES
Descripcin
Frecuencia
Interferencias
10
fsicas
Fallas mecnicas
3
Fluidos
2
ambientales
Total
15
FUENTE: Elaboracin propia.

Porcentaje
66.67%
20.00%
13.33%
100.00%

GRAFICO N10
BARRERAS FISICAS QUE PRESENTA LA COMUNICACIN INTERNA
DEL SALON PORTAL DE FLORES
66.67

70
60
50
40
30

20

20

13.33

10

bi
en
ta
le
s

ec
n
ic
as
Fl
ui
do
s

am

m
Fa
lla
s

In
te
rfe
re
nc
ia
s

fis
ic
as

ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS:


En el saln de juegos Portal de Flores presenta deficiencias en
las fuentes de los medios utilizados para transportar que son las
barreras fsicas que repercuten en la comunicacin interna del
saln de juegos. El 33.33% de los trabajadores indican que las
barreras fsicas que se presentan en su centro de trabajo estn
comprendidas en las fallas mecnicas y fluidos ambientales.
Como se puede apreciar las barreras fsicas estn presentes en
dicha entidad, por ende por su carcter de barreras perjudican la
comunicacin; siendo esta un aspecto a la que se debe dar
importancia y buscar soluciones, ya que la comunicacin es
fundamental en toda organizacin.

92

CUADRO N11
BARRERAS SEMANTICAS QUE PRESENTA LA COMUNICACIN
INTERNA DEL SALON JUEGOS PORTAL DE FLORES
Descripcin
Frecuencia
Significados
diferentes de las
palabras
Significado de
seales
Significado de
smbolos
Decodificacin de
gestos
Total
FUENTE: Elaboracin propia

Porcentaje
40.00%

40.00%

13.33%

6.67%

15

100.00%

GRAFICO N11
BARRERAS SEMANTICAS QUE PRESENTA LA COMUNICACIN
INTERNA DEL SALON JUEGOS PORTAL DE FLORES
40
40

40

35
30
25
20
15

13.33

10
5

6.67

0
Significados diferentes de las palabras
Significado de smbolos

ANLISISE INTERPRETACIN DE DATOS:


De las barreras semnticas presentadas en la empresa tanto los
significados diferentes de las palabras como el significado de las
seales son los mayores problemas en la comunicacin interna.

93

CUADRO N12
CAMBIOS QUE BRINDA LA COMUNICACIN INTERNA DEL SALON
PORTAL DE FLORES
Descripcin

Frecuen
cia
4

Cambiaria las viejas ideas


y procesos sobre el uso
de la comunicacin por
unas ideas ms
significativas
Existe un enfoque
comunicativo flexible
Dar respuesta inmediata
a los trabajadores
No existe cambio a los
problemas
Total
FUENTE: Elaboracin propia

Porcentaje
26.67%

40.00%

20.00%

13.33%

15

100.00%

GRAFICO N12
CAMBIOS QUE DEBE REALIZAR LA COMUNICACIN INTERNA DEL
SALON PORTAL DE FLORES
40
40
35
30 26.67
25
20
15

20
13.33

10
5
0
Cambiaria las viejas ideas y procesos sobre el uso de la comunicacin por unas ideas mas significativas

94

ANLISISE INTERPRETACIN DE DATOS:


Los trabajadores plantearon como una medida de solucin para la
mala comunicacin interna que exista un enfoque comunicativo
flexible entre cada uno de ellos, adems el otro porcentaje de los
encuestados refirindonos a un 26.67%, opina que cambiar las
viejas ideas y procesos sobre el uso de la comunicacin por unas
ideas ms significativas mejorara el presente problema.
CUADRO N13
EXISTENCIA DE MEJORAS A LA PRODUCCTIVIDAD DE LOS
TRABAJADORES MEDIANTE LA COMUNICACIN INTERNA
Descripcin
Frecuencia
Si
No
Total
FUENTE: Elaboracin propia

Porcentaje
8
7
15

53.33%
46.67%
100.00%

GRAFICO N13
EXISTENCIA DE MEJORAS A LA PRODUCCTIVIDAD DE LOS
TRABAJADORES MEDIANTE LA COMUNICACIN INTERNA

54

53.33

52
50
48
46.67

46
44
42
Si

No

ANLISISE INTERPRETACIN DE DATOS:


Del personal evaluado el 53.33% coincide en que si existira una
mejora de la productividad si se emplea una buena comunicacin

95

interna mientras que el 46.67% piensa que la comunicacin


interna no tiene relacin con la mejora de la productividad. Cabe
resaltar que al evaluarlos con respecto a la pregunta sobre
mejorar la evaluacin interna se concluye que ellos desean aplicar
una comunicacin ms flexible develando as la causa ms
importante de la falla en la produccin laboral.

CUADRO N13.1
EXISTENCIA DE MEJORA DE LA PRODUCCTIVIDAD DE LOS
TRABAJADORES MEDIANTE LA COMUNICACIN INTERNA
Descripcin

Frecuenc
ia

Ayuda a mejorar la
rentabilidad de la empresa
Puede comunicar los
problemas de la empresa
Se da a conocer los objetivos
y problemas de la empresa
Ayuda a mejorar la relacin
en la empresa y la
comprensin
Por cuestiones lucrativas
Hay ms contacto con los
empleadores
total

Porcentaje

25.00%

25.00%

12.50%

12.50%

1
1

12.50%
12.50%

100.00 %

FUENTE: Elaboracin propia


GRAFICO N13.1
EXISTENCIA DE MEJORA DE LA PRODUCCTIVIDAD DE LOS
TRABAJADORES MEDIANTE LA COMUNICACIN INTERNA
25

25

25
20
15

12.5

12.5

10

12.5

12.5

5
0
Ayuda a mejorar la rentabilidad de la empresa

96

ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS:


Al anteceder la pregunta relacionada a la existencia de mejora de la
productividad de los trabajadores mediante la comunicacin interna y
todos los evaluados que respondieron afirmativo se solicit que
justifiquen sus respuestas .De las ocho personas que dieron estas
respuestas , dos de ellas representando el 25.00% estuvo de acuerdo en
que ayudara a mejorar la rentabilidad de la empresa ,mientras que el
otro 25.00% expresaron que ayudara a expresar los problemas vividos
en la empresa el resto de trabajadores disputaran sus respuestas entre
los siguientes temas: se dara a conocer los problemas y objetivos de la
empresa , ayudando a mejorar la relacin en la empresa , por razones
lucrativas y para finalizar habra ms contacto con los trabajadores
;todas las opciones mencionadas suman entre ms del 50.00% de la
muestra tomada de la pregunta evaluada .

CUADRO N14
ACCESO DE INFORMACION SOBRE LOS PUESTO DE TRABAJO
Descripcin

Frecuencia

Si

no

Total

15

Porc
entaj
e
46.6
7%
53.3
3%
100.
00%

FUENTE: Elaboracin propia


GRAFICO N14
ACCESO DE INFORMACION SOBRE LOS PUESTO DE TRABAJO

54

53.33

52
50
48

46.67

46
44
42
Si
no

97

ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS:


De acuerdo al grfico se puede interpretar que ms del 50% de
los encuestados no reciben una informacin correcta sobre su
puesto de trabajo y al no ser as se deduce que no tiene acceso a
la informacin siendo as una de las causantes del rendimiento
productivo en la empresa .Se recomendara crear un curso de
induccin para los trabajadores ingresantes y as se puedan
acoplar sin afectar la produccin de la empresa.

98

CUADRO N15
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN CON SUS JEFES
INMEDIATOS
Descripcin
Frecuencia
Si
No
Total
FUENTE: Elaboracin propia

Porcentaje
73.33%
26.67%
100.00%

11
4
15

GRAFICO N15
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN CON SUS JEFE
INMEDIATOS

73.33

80
70
60
50
40
30

26.67

20
10
0
Si
No

ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS:


Segn el grafico se puede determinar que para un 73.33% de los
encuestados es importante la comunicacin con su jefe por lo
tanto esta podra ser la solucin para que los trabajadores tengan
un mejor acceso a la informacin sobre su puesto de trabajo y as
tambin poder mejorar la produccin de la empresa hallando una
solucin para la deficiencia de la comunicacin interna.

99

CUADRO N15.1
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN CON SUS JEFE
INMEDIATOS
Descripcin
Tengo
conocimiento de
las obligaciones en
el trabajo
No hay buenas
relaciones con el
jefe
Jefe ausente
Total
FUENTE: Elaboracin propia

Frecuen
cia
2

Porcentaje
50.00%

25.00%

1
4

25.00%
100.00%

GRAFICO N15.1
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN CON SUS JEFE
INMEDIATOS
50
50
45
40
35
30
25

25

25

20
15
10
5
0
Tengo conocimiento de las obligaciones en el trabajo

ANLISISE INTERPRETACIN DE DATOS:


El cuadro y grafico que anteceden, se observa que un 50.00% de
los trabajadores encuestados, piensan que no es importante
comunicarse con su jefe a cargo, porque no hay buenas
relaciones; un porcentaje equivalente al 25.00% opina que el jefe
se ausenta; otro igual porcentaje 25.00% indica que tiene
conocimiento de las obligaciones en el trabajo. Estos resultados
son desfavorables, ya que estos trabajadores creen que no hay
100

buena relacin con su jefe a cargo adems de ausencia, por ende


no hay una buena comunicacin interna entre los integrantes de
la organizacin.

CUADRO N16
INFORMACION SOBRE EL PUESTO DE TRABAJO BRINDADA DE
MANERA OPORTUNA POR EL JEFE INMEDIATO
Frecuencia
Si
No
Total
FUENTE: Elaboracin propia

Frecuencia

Porcentaje
46.67%
53.33%
100.00%

7
8
15

GRAFICO N16
INFORMACION SOBRE EL PUESTO DE TRABAJO ES BRINDADA DE
MANERA OPORTUNA POR SU JEFE INMEDIATO

54

53.33

52
50
48

46.67

46
44
42
Si
No

ANLISISE INTERPRETACIN DE DATOS:


En el presente grafico se da una respuesta negativa para la
manera en el que el jefe brinda de forma oportuna informacin a
sus trabajadores de ello se deduce que los trabajadores no tienen
una buena comunicacin con sus directivos generando as el
crecimiento de los problemas en el clima laboral , la produccin y
la comunicacin interna.

101

102

CUADRO N17
APLICACIN DE LOS MEDIOS DE COMUNICAION DE MANERA
CONVENIENTE EN EL SALON PORTAL DE FLORES
Descripcin
Si
No
Total
FUENTE: Elaboracin propia

Frecuencia
6
9
15

Porcentaje
42.85 %
57.14 %
100.00%

GRAFICO N17
APLICACIN DE LOS MEDIOS DE COMUNICACION DE MANERA
CONVENIENTE EN EL SALON PORTAL DE FLORES

60

57.14

50

42.85

40
30
20
10
0
Si
No

ANLISISE INTERPRETACIN DE DATOS:


La mayora de los encuestados refirindonos a un 57.14% opina
que los medios de comunicacin empleados en el saln de juegos
PORTAL DE FLORES no es la correcta ya que segn los
antecedentes el peridico mural es uno de los medios de
comunicacin ms deficiente y es probable que debido a ello se
creen conflictos como la ausencia de una comunicacin interna
que estimule el desarrollo de la sala de juegos ya que sumados a
otros factores afectan tambin el rendimiento laboral.

103

CUADRO N18
UTILIDAD DE LA INFORMACION QUE BRINDA EL SALON DE JUEGOS
''PORTAL DE FLORES
Descripcin
Frecuencia
Si
No
Total
FUENTE: Elaboracin propia

Porcentaje
7
8
15

46.67%
53.33%
100.00%

GRAFICO N18
UTILIDAD DE LA INFORMACION QUE BRINDA EL SALON DE JUEGOS
''PORTAL DE FLORES

54

53.33

52
50
48

46.67

46
44
42
Si
No

ANLISISE INTERPRETACIN DE DATOS:


De acuerdo con las interrogantes elaboradas anteriormente uno
de los medios de comunicacin ms usados y convenientes fueron
los documentos administrativos pero sin embargo la informacin
que es transmitida por estos no es til para los trabajadores ya
que puede que no cumpla con sus expectativas con relacin a la
informacin brindada sobre las funciones que debe desarrollar en
su puesto de trabajo.

104

CUADRO N19
PRESENCIA DE CONSIDERACION HACIA LAS QUEJAS Y
SUGERENCIAS POR PARTE DE LOS ENCARGADOR DE GESTIONAR
LA INFORMACION
Descripcin
Frecuencia
Si
No
Total
FUENTE: Elaboracin propia

Porcentaje
33.33%
66.67%
100%

5
10
15

GRAFICO N19
PRESENCIA DE CONSIDERACION HACIA LAS QUEJAS Y
SUGERENCIAS POR PARTE DE LOS ENCARGADOR DE GESTIONAR
LA INFORMACION

70

66.67

60
50
40

33.33

30
20
10
0
Si
No

ANLISISE INTERPRETACIN DE DATOS:


Segn el grafico el porcentaje para la respuesta negativa es ms
alto, esto quiere decir que sus encargados de difundir informacin
por los medios de comunicacin no centran su atencin en las
quejas de los trabajadores ni las sugerencias que los mismos dan
para una mejora del clima laboral generndose as un conflicto
interno relacionado tanto con la comunicacin como con el
rendimiento laboral.

105

CUADRO N20
REPERCUSION DE LA COMUNICACION INTERNA EN EL
RENDIMIENTO LABORAL
Descripcin
Si
No
Total
FUENTE: Elaboracin propia

Frecuencia

Porcentaje
60.00%
40.00%
100.00%

9
6
15

GRAFICO N20
REPERCUSION DE LA COMUNICACION INTERNA EN EL
RENDIMIENTO LABORAL
60
60
50
40

40
30
20
10
0
Si

No

ANLISISE INTERPRETACIN DE DATOS:


El grafico nos muestra que en los trabajadores si influye la
comunicacin interna en su rendimiento laboral por lo que el 60%
de los trabajadores se siente afectado por este conflicto en
relacin tanto al clima laboral como la actitud de sus directivos
que no toman mayor inters en compartir informacin relevante
de la empresa con ellos.

106

CUADRO N21
REPERCUSION DE LA COMUNICACION INTERNA EN LA MOTIVACION
DEL TRABAJADOR
Descripcin
Frecuencia
Si
No
Total
FUENTE: Elaboracin propia

10
5
15

Porcentaje
66.67%
33.33%
100.00%

GRAFICO N21
REPERCUSION DE LA COMUNICACION INTERNA EN LA MOTIVACION
DEL TRABAJADOR
66.67

70
60
50
40

33.33

30
20
10
0
Si

No

ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS:


Segn los resultados anteriores se puede observar que los
trabajadores presentan una alta desmotivacin a causa de la
comunicacin interna presentada en el saln de juegos PORTAL
DE FLORES de la cual se deduce que no es correcta y no solo
afecta a la motivacin sino tambin al rendimiento de los
trabajadores a raz de los antecedentes.

107

CUADRO N22
INFLUENCIA DE LOS TRABAJADORES AL PARTICIPAR EN
REUNIONES Y CONOCER INFORMACION ACERCA DEL SALON DE
JUEGOS PORTAL DE FLORESSOBRE SU ACTITUD HACIA EL SALN
DE JUEGOSPORTAL DE FLORES
Descripcin
Si
No
Total
FUENTE: Elaboracin propia

Frecuencia

Porcentaje
8
7
15

53.33%
46.67%
100.00%

GRAFICO N22
INFLUENCIA DE LOS TRABAJADORES AL PARTICIPAR EN REUNIONES
Y CONOCER INFORMACION ACERCA DEL SALON DE JUEGOS
PORTAL DE FLORESSOBRE SU ACTITUD HACIA EL SALN DE
JUEGOS PORTAL DE FLORES

54

53.33

52
50
48
46.67

46
44
42
Si

No

ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS:


Segn el grfico los trabajadores se sienten influenciados en su actitud que toman al
tener asistencia a las reuniones y recibir informacin sobre la sala de juegos Portal
de Flores en que laboran puesto que ello los integra a la empresa y ayuda a
mejorar las relaciones con los directivos, por lo tanto esta es el mtodo ms efectivo
para posibles soluciones a los conflictos que aqueja la organizacin logrando,
considerables aumentos de porcentajes de productividad y rendimiento laboral.

108

CUADRO N22.1
REPERCUCION EN LOS TRABAJADORES AL PARTICIPAR EN
REUNIONES Y CONOCER INFORMACION DE LA EMPRESA

Descripcin
Positivamente
Negativamente
Total
FUENTE: Elaboracin propia

Frecuencia

Porcentaje
3
5
8

37.5%
62.5%
100.00%

GRAFICO N22.1
REPERCUCION EN LOS TRABAJADORES AL PARTICIPAR EN
REUNIONES Y CONOCER INFORMACION DE LA EMPRESA

70
62.5

60
50
40

37.5

30
20
10
0
Positivamente
Negativamente

ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS:


Los trabajadores consideraron que si repercuten en ellos al integrarse a las
reuniones de la empresa y la informacin que desea difundir, sin embargo el
62.5% coincide en que la repercusin de la informacin transmitida en estas
reuniones influye de forma negativa mostrando que el papel de los trabajadores en
la acciones que toma la organizacin no tiene relevancia al momento de tomarlas
y ejecutarlas.

109

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA
VARIABLE RENDIMIENTO LABORAL

110

Pregunta N 01
Los trabajadores a su cargo se sienten identificados con el
saln de juegos portal de flores?

Respuesta de los encargados de rea

Los trabajadores no muestran una identificacin hacia la


sala de juegos por las dificultades que presenta la
organizacin que no colabora a su desarrollo como la
presencia de una alta rotacin de personal, bajas
remuneraciones, un entorno laboral que no promueve su
integracin, la comunicacin poco efectiva entre los
integrantes de la organizacin y la ausencia de
capacitaciones y motivacin por parte del saln.

No se percibe una identificacin por parte de los


trabajadores de la sala por que la organizacin presenta
una problemtica que impide el desarrollo de esta.

Interpretacin:
Los trabajadores del saln de juegos

Portal de Flores no se

identifican con la sala, por la problemtica que se refiere a la alta


rotacin de personal, bajas remuneraciones, una comunicacin
poco efectiva entre los integrantes que no promueve la integracin
y por consiguiente impide la formacin de identidad hacia el saln
de juegos portal de flores

Pregunta N 02
Cmo identifica usted, el compromiso que presentan sus
trabajadores?

111

Respuesta de los encargados de rea

Los trabajadores a mi cargo presentan un compromiso


muy tenue hacia el saln de juegos, por el motivo que la
organizacin no promueve su motivacin tampoco
integracin, provocando el desinters por parte de los
trabajadores.

Los trabajadores de la sala presentan un bajo nivel de


compromiso hacia la sala por que la misma no incentiva
a su motivacin, desarrollo de nuevas competencias y
integracin.

Interpretacin:
Los trabajadores del saln de juegos Portal de Flores presentan un
bajo compromiso hacia el saln de juegos, ocasionado por las
deficiencias que presenta la organizacin, como la ausencia de
motivacin, capacitaciones y un entorno laboral que no estimula la
formacin de lazos entre los integrantes de la sala.

Pregunta N 03

El compromiso que presenta sus trabajadores hacia la


organizacin es de vital importancia?
Respuesta de los encargados de rea

Nuestros trabajadores enfrenta varias dificultades al


influyen sobre su compromiso hacia la organizacin
como en la rotacin de personal que presenta, la
112

remuneraciones, la falta de motivacin hacia el personal,


y la comunicacin que presenta varias interferencia y no
promueve el desarrollo de vnculos que integren a cada

trabajador de la sala.
Es de vital importancia la presencia de un compromiso
alto por parte de nuestros trabajadores que sera un
factor que indique que el rendimiento que presenta
nuestro personal es el idneo para obtener resultados
positivos para la organizacin pero el saln de juegos
no promueve ello, ya que

presenta una problemtica

que se interpone a su desarrollo.


Interpretacin:
La presencia de un compromiso hacia el saln de juegos Portal de
Flores es un factor significativo que demuestre un rendimiento
laboral optimo para cumplir metas y objetivos establecidos por la
organizacin pero que la sala no estimula su desarrollo por la serie
de problemas que presenta la organizacin como alta rotacin de
personal,

una

comunicacin

deficiente

entre

las

partes,

remuneraciones bajas a comparacin de nuestra competencia,


ausencia de capacitacin y motivacin hacia lo trabajadores.

Pregunta N 04
Qu importancia tiene las evaluaciones al personal, en el
saln de juegos portal de flores?

Respuesta de los encargados de rea

La aplicacin de evaluaciones hacia nuestro personal del


saln de juegos Portal de Flores mediante factores de
criterio relaciones a sus desenvolvimiento medir su nivel
de responsabilidad, puntualidad, trabajo de equipo,
integracin dentro de la sala de juegos nos permite saber
113

si el desempeo laboral que presentan es el adecuado


para brindar un servicio con los estndares que establece

la organizacin.
Las evaluaciones que aplicamos a nuestro personal, nos
permite detectar falencia e incumplimiento de normas
para

hacer

las

respectivas

correcciones

mediante

sanciones, suspensin y si es requerido el despido del


trabajador.
Interpretacin:
El saln de juegos Portal de Flores por ser una organizacin
que brinda un servicio de entretenimiento

es necesario la

interaccin de su personal con los clientes por ello deben


cumplir con ciertos parmetros que los miden factores de
criterio que da relevancia la organizacin sobre otros que
indicara si su desenvolvimiento el adecuado en su puesto
laboral y mediante las evaluaciones hacia ellos, monitorea su
avance y direccin.
Pregunta N05
Con que frecuencia realizan evaluaciones al personal del
saln de juegos portal de flores?
Interpretacin:
Las evaluaciones que se aplican el personal del saln de juegos
Portal de Flores se van desarrollando hace dos aos, estas
evaluaciones se llevan a cabo cada semestre por las razones que
al finalizar semestre en la organizacin Grupo Portal se verifica la
obtencin de metas y se establece las nuevas entre los salones
que conforma dicha organizacin.

114

Pregunta N06
Mediante las evaluaciones que hace la organizacin hacia su
personal se est obteniendo mejoras o soluciones que
requiere la organizacin?

Respuesta de los encargados de rea

Si, en un ao atrs se pudo detectar mediante las


aplicaciones de evaluaciones en el horario nocturno que
detecto a que el servicio que se brindaba no estaba
acuerdo con los estndares por el motivo que faltaba
personal que cubra de manera completa las actividades

de dicho horario.
Mediante la aplicacin de evaluaciones el saln de
juegos portal flores pudo detectar personal para su
posterior traslado a otros establecimientos, ascensos, y
la formacin de personal de confianza y gerencia

Interpretacin:
La evaluaciones referentes al desempeo laboral que presenta su
personal aplica el saln de juegos Portal de Flores obtuvo como
resultado correcciones en los puesto que ejerce su personal,
traslado de personal, ascensos y la obtencin de personal con las
competencias

requeridas

para

ser

personal

de

confianza,

115

mostrando en s que las evaluaciones aplicadas a su personal da


como resultado positivo que colaborando la formacin de las bases
de un desempeo laboral adecuado que requiere la organizacin.

Pregunta N07

El reglamento interno del saln de juego Portal de flores es


indispensable para el rendimiento de los trabajadores?

Respuesta de los encargados de rea

El reglamento interno que presenta la organizacin tiene


todos los factores que evala la organizacin hacia el
desempeo laboral de nuestros trabajadores como son el
nivel de responsabilidad, asistencia, puntualidad, trabajo en

equipo, etc.
El reglamento interno es la informacin que le brindamos a
nuestros trabajadores sobre los requerimientos al momento
de realizar sus actividades en su puesto laboral.

Interpretacin:
El reglamento interno en el saln de juegos Portal de Flores es de
suma importancia porque recalca las necesidades que debe cubrir
sus trabajadores del saln al momento de realizar sus actividades
en sus respectivas reas de trabajo, deja claro que su
cumplimiento es un factor que indica que el rendimiento laboral que
presenta el saln es adecuado.

116

Pregunta N 08
Los trabajadores a su cargo conocen en su totalidad, las
normas establecidas en el reglamento interno?

Respuesta de los encargados de rea

La gran mayora de los trabajadores de la sala no tiene


un conocimiento completo referente al reglamento
internos que presenta y se puede detectar porque
tienden a desenvolverse en la organizacin con cierto
temor por eso son cuidadosos al momento de escuchar
o realizar una orden para no cometer errores que
podran ocasionar llamadas de atencin, sanciones o
despidos por eso no participan de manera plena en el
saln

Varios

de

nuestros

trabajadores

no

conocen

completamente nuestro reglamento interno por lo cual se


puede resaltar al momento de aplicar sanciones o llamas
de atencin cuando comenten una negligencia y ellos se
manifiestan con un asombro al observar que estaban
incumpliendo con el reglamento.
Interpretacin:
Los trabajadores del saln de juegos Portal de Flores no conocen
completamente el reglamento interno que presenta la organizacin
por lo cual es un factor que influye significativamente de manera
negativa al rendimiento laboral que presenta, al no tener un
conocimiento como son sus responsabilidades, su compromiso que
tiene hacia la organizacin es dbil.
Pregunta N 09

117

El saln de juegos portal de flores brindan los requisitos


necesarios para que sus trabajadores rindan ptimamente en
su labor?

Respuesta de los encargados de rea

El saln de juegos le otorga los requerimiento bsicos


para que cumplan con las funciones de su respectivo

puesto como es la induccin, entrenamiento y uniformes


El saln de juegos si brinda los requerimientos para que
el trabajador rindan de manera adecuada como es la
induccin y uniforme pero no brinda asesoras y
capacitaciones por lo cual nuestro personal no puede
estar en contaste mejora.

Interpretacin:
El saln de juegos Portal de Flores solo brinda los requerimientos
bsicos para que laboren sus trabajadores en sus respectivos
puestos y no procura la bsqueda de nuevos recursos o mejoras
para su entorno por el motivo que su personal no se encuentra en
constante

mejora

dejando

en

otro

punto

las

asesoras,

capacitaciones, motivacin y desarrollando un entorno laboral


ineficiente ante las necesidades de toda las partes.

Pregunta N10
Cmo hara usted, para aumentar el rendimiento de sus
trabajadores?

Respuesta de los encargados de rea

118

Realizando

inspecciones

sobre

el

entorno

el

desempeo de nuestros trabajadores para detectar en


totalidad la deficiencias que tenga y buscar su
soluciones.
Aumentar el nmero de evaluaciones, la cantidad de

factores de evaluaciones que realiza la organizacin y


para obtener nuevo datos que requiere solucionar,
trasladar, sancionar y hasta despedir trabajadores para
corregir las fallas que se encuentre en el saln de
juegos.
Interpretacin:
El saln de juegos Porta de Flores podra mejorar el rendimiento
que presenta aplicando evaluaciones con ms frecuencia y de
formas

diferentes aplicando ms factores de medicin hacia el

desempeo, obteniendo as un control adecuado para desarrollar


un entorno de bienestar y compromiso con sus trabajadores.

Pregunta N 11
Cmo hara usted, para que sus trabajadores no disminuyan el
rendimiento laboral actual despus de implementar las mejoras?

Respuesta de los encargados de rea

Se podra gestionar asesora, capacitaciones, charlas


y aumentar las remuneraciones acuerdo con las

competencias y requisitos que necesite dicho puesto.


El uso de reconocimientos, dar posibilidades de
ascenso para demostrar mejoras considerablemente

119

en su rendimiento, propiciando la integracin de los


trabajadores realizando actividades de convivencia
cada periodo de tiempo.
Interpretacin:
El saln de juegos Portal de Flores podra mantener las mejoras
obtenidas se ha considerado integrar a sus trabajadores realizando
actividades de convivencia para producir cierta identificacin hacia la
organizacin, implementar reconocimiento brindando posibilidades de
ascenso, capacitaciones, asesora y aumento de sueldo.

Pregunta N 12

Existe reconocimientos para los trabajadores cuando cumplen o


sobrepasan los objetivos o metas establecidas?

Respuesta de los encargados de rea

No, la organizacin mas se enfoca lo que respecta el


desempeo de sus trabajadores no est bajo de los
estndares para brindar el servicio.

No, la organizacin tiene un inters en lo que es referente


al cumplimiento de normas que estn establecidas en el
reglamento interno.

120

Interpretacin:
El desinters que presenta la sala de juegos Portal de Flores a
realizar reconocimientos a sus trabajadores es el factor que incide en
forma negativa y directa en el incumplimiento de metas y el
alejamiento

para

llegar

los

objetivos

establecidos

por

la

organizacin.

Pregunta N13

El logro de metas est vinculado a los reconocimientos que


se otorgan en el saln de juegos portal de flores?

La usencia de estimulantes que promueva la motivacin por


parte de la sala perjudica ocasin no poder llegar a nuestras

metas establecidas entre cada trimestre.


Como la sala de juegos no colabora el logro de metas
porque hay una clara debilidad en lo correspondiente a
motivacin que no contrae mejoras para la organizacin.

Interpretacin:
El saln de juegos Portal de Flores presenta un gran problema al
momento

de

cumplir

con

las

metas

establecidas

por

la

organizacin porqu no estimula el compromiso, integracin y


inters para cumplirlo que deja claro la ausencia de motivacin
hacia sus trabajadores.

121

Pregunta N 14
Los trabajadores a su cargo tiene una direccin clara a cerca
de los objetivos del saln de juego portal de flores

Respuesta de los encargados de rea

La direccin que presenta nuestra organizacin afronta


una serie de dificultades como es la rotacin, cambio de
administrativos y traslado de personal que perjudica la
interaccin con nuestro personal que no permite una
gestin adecuada para obtener mejoras en

la

integracin y formacin de un entorno laboral.


Por problemas que presenta nuestra administracin la
organizacin

no

puede

implementar

sistemas

de

asesora, tutora o cualquier otro medio que fortalezca la


integracin

compromiso

que

tienen

nuestros

trabajadores con nuestra empresa.


Interpretacin:
La direccin que presenta el saln de juegos Portal de Flores
no permite una identificacin de los objetivos por parte de
nuestros trabajadores hacia la empresa por no estar enfocada
en formar y fomentar un entorno laboral favorable para nuestros
trabajadores que produzca resultados, solo se aplica direccin
en lo que es correspondiente al control de correcciones hacia su
personal.

122

Pregunta N15
La responsabilidad que presentan

los trabajadores en el

saln de juego portal de flores es el ms adecuado?

Respuesta de los encargados de rea

La responsabilidad que presenta los trabajadores a mi


cargo es regular que se puede apreciar un promedio
bueno en asistencia y un poco bajo en la puntualidad.

Los trabajadores presenta una asistencia regular y en


lo que respecta la puntualidad no es optima y el logro
de metas establecidas por la empresa la mayora de
veces no son cumplidas.

Interpretacin:
Los trabajadores del saln de juegos Portal de Flores manifiesta
una responsabilidad entre los parmetros requeridos por la
organizacin que est influenciada por la problemtica que
presenta la organizacin que no colabora para su desarrollo como
es la ausencia de motivacin inestabilidad de puestos de trabajo, y
una comunicacin incorrecta que hay entre las partes.

Pregunta N16

123

El rendimiento obtenido de sus trabajadores a su cargo, es el


idneo por parte de la organizacin, para el cargo que
desempean?

Respuesta de los encargados de rea

Los trabajadores a mi cargo realizan sus funciones


acuerdo con los parmetros que requiere su puesto
mas no cumplen con la totalidad de factores que
deseara obtener la empresa por parte de sus

integrantes.
El rendimiento que muestra los trabajadores est entre
los requerimientos bsicos para que realice las
actividades de su puesto mas no cumplen con las
competencias

que

requiere

el

puesto

para

su

desenvolvimiento efectivo.

Interpretacin:
Los trabajadores del saln de juegos Portal de Flores presenta un
rendimiento normal en sus respectivos puesto, dejando a la vista que
no lo cubren con la efectividad que busca la organizacin para brindar
o mejorar la calidad de su servicio.

Pregunta N17

124

Los trabajadores a su cargo, son motivados para obtener el


rendimiento que desea obtener el saln de juegos Portal de
Flores"?

Respuesta de los encargados de rea

Unos de los problemas ms resaltantes que el saln de


juego es la ausencia de motivacin que la empresa tiene

hace sus trabajadores.


El saln de juegos Portal de Flores no realiza ninguna
actividad que estimula la motivacin de sus trabajadores
por el hecho que afronta problemas como cambio de
administrativos y transferencia de nuevos propietarios
que no permite la gestin de esta.

Interpretacin:
El saln de juegos Portal de Flores tiene una ausencia clara de
motivacin hacia sus trabajadores que perjudica directamente a su
bienestar,

compromiso

identificacin

que

presentan

sus

trabajadores hacia la organizacin.

CONCLUSIONES
125

Primera: En el saln de juegos Portal de Flores presenta una


comunicacin interna que no fomenta y motiva el desarrollo
hacia la identidad, integracin y no promueve el bienestar de
sus trabajadores, por consiguiente genera problemas,
desarrollo de actividades, mostrando una actitud y

al

aptitud

que no es efectiva para el logro de resultados beneficiosos


para la organizacin.
Segunda: Los medios que aplica la comunicacin interna del saln de
juegos Portal de Flores no son los ms idneos para el
intercambio de informacin, facilitando la creacin de barreras
comunicacionales

como

son

las

semnticas

incidiendo negativamente a la velocidad del


informacin

flujo

que el saln de juegos necesita para

sus funciones de

fsicas
de
realizar

manera correcta para brindar un servicio

que est de acuerdo con

estndares establecidas

por la

organizacin.
Tercera: El rendimiento laboral que presenta el saln de juegos Portal de
Flores es influenciada negativamente por el entorno que
presenta la organizacin que afronta una problemtica que
incumbe la falta de motivacin, integracin, salarios bajos, una
alta rotacin y una comunicacin que no estimula el desarrollo
de bienestar para la organizacin siendo un punto clave que
involucra al desempeo laboral que presenta los trabajadores
del saln de juegos pero por otro lado de manera ms tenues es
influenciada por una cultura organizacin y un reglamento
interno adecuado para la organizacin que posibilita a una
solucin al dilema que afronta la organizacin.
Cuarta: El nivel de rendimiento laboral que presenta el saln de juegos
Portal de Flores es bajo, sin embargo cubre de manera

126

adecuada las funciones vitales que debe tener al momento de


brindar el servicio a sus clientes con los estndares que requiere
la organizacin y baja por la causante de la problemtica que
tiene el saln que repercute de manera directa al desempeo de
sus trabajadores.

SUGERENCIAS

127

Primera: Se le sugiere al saln de juegos Portal de flores que


implementen evaluaciones de 360 grados obteniendo as, ms
informacin que detalle de forma ms extensiva todo factor que
incida al desempeo laboral que presenta sus trabajadores y
realizar su posterior solucin colaborando a la solucin de la
problemtica que presenta la organizacin.
Segunda: Para desarrollar una identificaron por parte de los trabajadores
hacia la sala de juego Portal de Flores es recomendable de
crear un entorno laboral adecuada a las necesidades de la
organizacin que motive, que aliente y brinde capacitaciones
de manera frecuente desarrollando soluciones al momento de
cubrir sus necesidades, fomentando el desarrollo de bienestar
para el personal.
Tercera: Las evaluaciones que se aplica al personal del saln de juegos
Portal de Flores de deben realizar con ms frecuencia y que no
solamente este dirigido en el control y bsqueda de personal con
competencias requeridas por la organizacin, sino mas bien en
identificar mediante las evaluaciones todos los factores que
incidan de manera negativa o positivamente en el desempeo
laboral de su personal.
Cuarta: El desarrollo de una comunicacin efectiva entre el equipo de
trabajo otorgara al saln de juegos Portal de Flores un inicio a
la solucin de la problemtica que aqueja a la organizacin,
siendo como un primer punto de solucin ante los percances que
aqueja la organizacin, formndose un relacin interpersonal
entre los integrantes de la organizacin formando un clima
laboral que incida de manera positivas al desempeo de sus
trabajadores dando una probabilidad alta que el rendimiento
laboral mejores considerablemente.

128

Quinta: Buscar medios de comunicacin que presenten menos


interferencias y que su aplicacin ser rpida y sencilla dentro de
la

organizacin reduciendo as las barreras comunicacionales

que presenta el saln de juegos Portal de Flores y colaborando


a un desempeo ms adecuado de su personal.

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BIBLIOGRAFA

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ANEXOS

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