COMPETENCIAS Y HABILIDADES GERENCIALES

Hoy en da nuestra sociedad depende de empresas y organizaciones especializadas para

proveernos los bienes y servicios que deseamos, estas organizaciones son guiadas y
dirigidas por las decisiones de uno o ms personas; y hoy mas que nunca cuando estamos
en un mundo de constante cambio y globalizacin del mercado es cuando las empresas
requieren gerentes que posean destrezas y habilidades que permitan a su equipo participar
en un ambiente que promueva el compromiso y la participacin en los distintos niveles de
trabajo, qu adems favorezca el crecimiento para el aprendizaje y oriente al equipo hacia
los resultados, por consiguiente posibilite el rendimiento individual y grupal de cada uno de
ellos, fomentando al mximo la productividad es aqu donde entra a jugar un papel clave el
desempeo de un gerente, ya que es l quien est en la parte superior de la estructura
organizacional; donde la supervivencia de una empresa depende de su habilidad y
conocimientos, teniendo este que tomar a cada momento decisiones sobre objetivos,
acciones, recursos en busca de la mejora en las tareas y su eficiencia, como tambin de la
satisfaccin del personal como ser humano que es ya que es sabido que la gente que es
motivada y tenida en cuenta puede llegar a ser muy productiva. El elemento humano
debe ser observado, interpretado y guiado; as debe funcionar una gerente y
un lder decisivo, siendo oportuno y de alta calidad en un mundo rpidamente
cambiante.
Por lo anterior el manejo de las competencias por parte del gerente contribuira
al cumplimiento de las tareas y funciones de la organizacin, dotando a sta
del personal ms competente, puesto que los recursos humanos son
particularmente importantes en entornos dinmicos; y es aqu donde los
empleados si son adecuadamente gestionados, facilitan la adaptacin y
renovacin continua de la empresa para adecuarla a los constantes cambios.
Entonces dicho lo anterior podemos decir que estamos en la necesidad que los
futuros gerentes aprendan a utilizar las capacidades del personal; siendo
capaces de comunicarse, tomar decisiones, dirigir, crear un ambiente
motivador y positivo, as como resolver conflictos, destacando las necesidades
de liderazgo. Los lderes en las organizaciones deben ser capaces de adaptarse
a los distintos cambios del mercado y tambin tecnolgicos, entender las
necesidades del entorno social donde se desarrolla su actividad, la tecnologa y
a todo aquel que juegue un papel en la organizacin que nos ayude a crecer.
Adems de tener en cuenta un gerente las

relaciones humanas debido al importante papel que desempean los individuos para
determinar el xito o el fracaso de una organizacin; debe manejar muy bien la planeacin
y administracin, comprender y decidir las tareas ,y la manera que hay que realizarlas
asignando recursos adems un gerente debe estar en capacidad para compartir
conocimientos y experiencias que le permiten trabajar conjuntamente para alcanzar un fin

comn, distribuyendo tareas y responsabilidades con base a las fortalezas de cada uno de
sus integrantes.
Otro punto importante que debe tener un cuenta un gerente es el aprovechamiento de la
recopilacin y anlisis de la informacin los cuales le sern de vital ayuda, anticipndose a
los hechos que pueden ser en beneficio o en contra de los intereses de la empresa, debe
entender el entorno internacional y las tendencias globales en la administracin de los
recursos tecnolgicos, financieros y materiales en la gestin del talento humano, adems de
mantenerse actualizado sobre las tendencias y sucesos mundiales;
En conclusin podemos decir que un gerente con habilidades gerenciales debe tener tres
componentes: el saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y
motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organizacin

INTRODUCCION
Las organizaciones necesitan personas con competencias
confiables que las conduzcan a producir eficazmente, garantizando su
supervivencia, desarrollo, conquista y permanencia en los mercados.
Tambin necesitan gerentes con destrezas y habilidades para dirigir a
su equipo a un ambiente que estimule el compromiso y la
participacin, favorezca el aprendizaje y oriente al funcionario hacia los
resultados.
El xito de una organizacin est asociado al desempeo de un
gerente, ya que es l quien est en la parte superior de la estructura
organizacional y la supervivencia de la organizacin depende de su
habilidad en la toma de decisiones sobre objetivos, acciones y recursos
en busca de la mejora de la eficiencia en las tareas, como tambin de la
satisfaccin del personal.
Los gerentes tienen la responsabilidad de elaborar productos
seguros, de establecer las condiciones en las cuales se proporcionarn
trabajos, ingresos, estilos de vida, servicios, proteccin, asistencia
mdica y conocimientos. Un gerente competente muy seguramente

impactar positivamente al individuo que forma equipo con l en su

compaa, en su familia y por ende en la sociedad.
SEIS COMPETENCIAS GERENCIALES:
1) COMPETENCIA PARA LA COMUNICACIN: Solo hasta que
los administradores sean capaces de escuchar a otros, y compartir bien
sus ideas, sern competentes para guiarlos; y esto se aplica desde la
comunicacin informal hasta la relacionada con negociacin.
* Comunicacin Informal: comparte informacin y establece una red
de contactos sociales que impactan la colaboracin de y con sus
compaeros
* Comunicacin formal: debe interactuar eficazmente con
superiores, compaeros y agentes externos en todo lo relacionado con
sus actividades en la organizacin
* Negociacin: debe negociar con eficacia, tener buenas relaciones
e influye en sus superiores actuando de manera justa al manejar
diversas situaciones.
2) COMPETENCIA MULTICULTURAL: el desarrollo de esta
competencia
Permite conocer, comprender y responder a las diversas
situaciones polticas, culturales y econmicas que se presentan en los
diferentes pases. En un mundo globalizado como el de hoy, se
necesitan gerentes abiertos a diferentes culturas y que adems puedan
traducir ese conocimiento a un desempeo efectivo.
3) COMPETENCIA PARA LA PLANEACION Y GESTION:
Comprende decidir las tareas que hay que realizar, la manera de
efectuarlas, asignar los recursos y revisar los avances.

* Recopilacin y anlisis de la informacin y solucin de

problemas: Es eficaz en la bsqueda y uso de la informacin para
solucionar problemas y se anticipa a los hechos.
* Planeacin y administracin de proyectos: realiza planes,
establece prioridades, define actividades, recursos y tiempos para la
cumplir objetivos con eficacia
* Eficiencia y eficacia: hace uso eficiente del tiempo y de los
recursos, y se asegura de tener informacin actual para revisar avances
y define mecanismos de control del desempeo.

Resumen
Hoy en da, los proyectos de investigacin desarrollados por numerosas instituciones
acadmicas y las prcticas empresariales reflejan el enorme inters que existe por aplicar la
administracin por competencias como una herramienta indispensable para profundizar en
el desarrollo e involucramiento de su capital humano
Las competencias son comportamientos asociados a la experiencia, los conocimientos y las
capacidades emocionales. Las competencias de gestin estn asociadas en el campo laboral
con destrezas gerenciales y son bsicamente procesos aprendidos a travs de la vida y
convertidos en hbitos mediante comportamientos repetitivos que se van incorporando en
las personas para lograr los resultados que se esperan.
Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar a afectar la
calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las competencias apropiadas.
Estas competencias pueden ser adquiridas mediante un proceso formal de educacin, o bien
mediante la formacin directamente en la empresa, la experiencia puede ser un factor que
indique que se cuenta con dicha competencia.
El concepto de competencias para el desarrollo de la gente, no es nuevo. Ha estado presente
en la edad media, en el adiestramiento de aprendices de oficios; en el desarrollo del
currculo a nivel de educacin. En el mundo del trabajo el concepto de competencia
puede tener muchos significados: tareas, resultados, efectividad, caractersticas personales,
destrezas y actitudes, son algunos de los trminos asociados.

En este trabajo se pretende una exploracin sobre las competencias de los niveles gerencias
en empresas de la ciudad de San Lus Potos con el propsito de aportar informacin para el
proceso de actualizacin curricular.
La definicin de perfiles por competencias se fundamenta en una obtencin de informacin
mediante anlisis documental, entrevistos selectivas (Como en este estudio exploratorio), la
observacin directa, etc. En el anexo 1 de muestra el cuestionario utilizado
En este trabajo se exploran las competencias para la comunicacin, para la planeacin y la
administracin, para el trabajo en equipo, competencias en la accin estratgica,
competencias para la globalizacin, competencias para el manejo de personal y las
relaciones interpersonales. [1]
Cada trabajo que requiere del esfuerzo humano tiene un perfil de puesto. La mejor forma de
describir ese puesto es en trminos de comportamiento.
Dicho en pocas palabras: si el puesto hablara, qu caractersticas de comportamiento
pedira?.

Introduccin
Hace algunos aos se lograba crecer en las empresas por el simple hecho de la antigedad.
Saban que ocuparan el puesto inmediato superior cuando el que lo ocupaba se iba o se
jubilaba. Esa historia se reemplaz con un perfil profesional basado en caractersticas
curriculares y se evaluaba el potencial intelectual y la capacidad para interactuar con
personas. Los puestos gerenciales eran un objetivo en el escalafn pero no basados en una
necesidad de aprender y poner en prctica sus habilidades si no de ejercer el poder y la
autoridad.
Hoy en da gracias a la globalizacin, contamos con mucha informacin en forma
permanente, esto nos lleva a implementar y crear nuevas maneras de trabajar, de llevar
adelante nuevos procesos y nuevas competencias en los recursos humanos. Igualmente, el
mercado es distinto y los recursos tambin debern serlo para satisfacer a este nuevo
mercado cada da ms exigente en calidad de servicio y costo del mismo.
Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar a afectar la
calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las competencias apropiadas.
Estas competencias pueden ser adquiridas mediante un proceso formal de educacin, o bien
mediante la formacin directamente en la empresa, la experiencia puede ser un factor que
indique que se cuenta con dicha competencia.
Actualmente en la gestin de las organizaciones se requiere que cada miembro de la
organizacin se haga ms responsable por los la planeacin y los resultados de su trabajo y
tenga ms poder para tomar las decisiones necesarias para lograr hacer su trabajo.

El valor de mercado de una empresa ya no se basa en la acumulacin de capital y otros

bienes tangibles, se basa en intangibles como conocimiento, tecnologa, clientes leales y
otras expresiones relacionadas con el capital humano. Es un hecho: el bienestar de las
empresas y de las naciones depende de los conocimientos y destrezas de la gente.
Desde hace algn tiempo, el concepto de desarrollo basado en competencias ha tomado un
gran inters. Desde el desarrollo de personal tcnico hasta el desarrollo del liderazgo en
gerentes y ejecutivos. Todas estas estrategias son necesarias para competir en un mundo
globalizado, tecnificado y rpidamente cambiante. Se entiende entonces la necesidad de
que las organizaciones se preocupen por identificar y desarrollar una base de competencias
clave.

Qu son competencias?
El enfoque de competencias se inicia por los aos 1960 segn Brundrett (2000) y es
denominado enfoque moderno de competencias por Adams (1996) y Brudrett (2000) y se a
partir de Boyatzis (1982) aparece en el lxico empresarial. [2]
El concepto de competencias para el desarrollo de la gente, no es nuevo. Ha estado presente
en la edad media, en el adiestramiento de aprendices de oficios; en el desarrollo de
currculos a nivel de educacin. En el mundo del trabajo el concepto de competencia
puede tener muchos significados: tareas, resultados, efectividad, caractersticas personales,
destrezas y actitudes, son algunos de los trminos asociados.
El determinar cules son las competencias que una empresa necesita para alinear gente con
estrategias, cual es la mejor forma de desarrollarlas, como se evalan, son planteamientos
que deben realizar y responder los lderes encargados de las organizaciones.
Esto implica definir las competencias que los niveles gerenciales deben incorporar a su
prctica labora, pues estas son aprendidas y la persona puede desarrollarlas a travs de
diferentes estmulos. Las organizaciones deben establecer mecanismos para medirlas y, as,
proyectar su potencial y correcto desarrollo
Las competencias son comportamientos asociados a la experiencia, los conocimientos y las
capacidades emocionales. Las competencias de gestin estn asociadas en el campo laboral
con destrezas gerenciales y son bsicamente procesos aprendidos a travs de la vida y
convertidos en hbitos mediante comportamientos repetitivos que se van incorporando en
las personas para lograr los resultados que se esperan.

Conceptualizando competencias
No existe consenso sobre la conceptualizacin de competencia. Algunos autores consideran
que esta nocin surge como parte de un discurso empresarial, con ausencia de la idea de
relacin social, siendo una especie de contrapunto al concepto de evaluacin presente en la
sociologa del trabajo francesa.

Gallart y Jacinto (1995) definen competencia como el conjunto de saberes puestos en juego
por los trabajadores para resolver situaciones concretas de trabajo, configurando una
disociacin entre competencia y accin, con una exigencia de determinado conocimiento
que oriente esta accin.
Zarifian (1999) considera que existen muchos enfoques que han sido formulados para el
concepto de competencia. Su anlisis ha sido hecho por diversos ngulos: por la ptica de
las instituciones de formacin profesional, por la perspectiva de los ministerios del trabajo,
por las empresas y tambin por los sindicatos. El autor afirma que el modelo de
competencias se confirma como una construccin dinmica que articula las competencias
centrales de la organizacin y las competencias de los individuos y grupos, y su impacto en
la evolucin organizacional.
Arruda (2000) trata de la evolucin de la evaluacin para el concepto de competencia, a
travs de una contextualizacin general. Afirma que la evaluacin profesional emerge en el
escenario contemporneo como un elemento importante en la composicin de los factores
que rigen la competitividad de los pases, de las organizaciones y de los individuos.
Sandberg (1994) considera que el concepto de competencia entr, definitivamente, en boga
a partir del lanzamiento del libro The Competent Manager. Este autor discute, bsicamente,
un nuevo tipo de abordaje para la competencia humana en el trabajo, siendo que el ms
utilizado y tradicional, actualmente, es el abordaje racionalista.
Leiba-OSullivan (1999) se remite a las cross-cultural competencies, competencias
necesarias para la adaptacin del individuo en pases extranjeros, haciendo una distincin
entre competencias dinmicas y estables. La autora discute la cuestin en torno a la
taxonoma tridimensional de Black & Mendenhall (1990). Esta taxonoma distingue las
dimensiones de la auto manutencin, relacin, y perceptiva para cada competencia, sea ella
dinmica o estable. Todas estas dimensiones son importantes para el ajuste intercultural.
Almada (2000) aborda el tema de nuevos requisitos en materia de formacin profesional de
la mano de obra, que surge como resultado de la innovacin tecnolgica y de las nuevas
formas de organizacin del trabajo.
Pujol (1999), a su vez, define competencia como la capacidad de una persona para realizar
una actividad, aplicando de manera integral y pertinente los conocimientos, destrezas y
actitudes requeridos en una determinada gama de funciones, en situaciones y contextos
definidos. Este mismo autor hace una diferenciacin entre competencias laborales y
sociales, siendo la primera aqulla que ms se aproxima al espacio organizacional.
Bittencourt (2001) considera que el desarrollo de competencias comprende los aspectos
intelectuales innatos y adquiridos: conocimientos, capacidades, experiencia y madurez. La
competencia puede ser analizada bajo el prisma de la competencia tcnica y de la
competencia interpersonal.
Independiente del abordaje, un aspecto en especial llama la atencin en las diferentes
definiciones: la fuerte conexin al modus operandi, es decir, un concepto que busca,

fundamentalmente, su aplicabilidad a la realidad productiva. Esto significa decir que la

nocin de competencia est fuertemente relacionada a la capacitacin y productividad. O
sea, en el campo conceptual la vinculacin al desempeo y/o resultado es patente. De la
misma manera, es visible la idea de que esta concepcin busca integrar educacin y trabajo,
pues existe una fuerte aproximacin del espacio de trabajo al locus educacional y de
formacin.
En este trabajo se exploran las competencias para la comunicacin, para la planeacin y la
administracin, para el trabajo en equipo, competencias en la accin estratgica,
competencias para la globalizacin, competencias para el manejo de personal y las
relaciones interpersonales. (Hellrigel, op.Cit))

II. Objetivo
Identificar las competencias que se requieren para desempear puestos gerenciales en
empresas de San Lus Potos.
El modelo de competencias ha venido aplicndose a nivel mundial para formular modelos
curriculares y evaluar las capacidades laborales.
En sentido amplio las competencias laborales constituyen el conjunto de capacidades que
posibilitan el desarrollo y adaptacin de la persona al puesto de trabajo, es importante
sealar que el modelo de administracin por competencias apoya la posibilidad de asociar
competencias laborales a objetivos estratgicos y permite focalizar las necesidades
organizacionales en trminos de las competencias requeridas en el personal.
Por ello se considera relevante realizar este trabajo a fin de lograr una aproximacin a las
necesidades de las empresas relacionadas con las competencias gerenciales en empresas de
la Ciudad de San Lus Potos.

III. Competencias gerenciales

Competencias en la comunicacin: es la capacidad de intercambiar y transmitir

eficazmente informacin para entenderse con los dems.

Comunicacin Informal: comparte informacin y establece una red de contactos

sociales que impactan la colaboracin de y con sus compaeros

Comunicacin formal: debe interactuar eficazmente con superiores, compaeros y

agentes externos en todo lo relacionado con sus actividades en la organizacin

Negociacin: debe negociar con eficacia, finca buenas relaciones e influye en sus
superiores actuando de manera justa al manejar diversas situaciones.

Competencias para la planeacin y la administracin, comprende decidir las tareas

que hay que realizar, la manera de efectuarlas, asignar recursos y revisar los avances

Recopilacin y anlisis de la informacin y solucin de problemas: Es eficaz en la

bsqueda y uso de la informacin para solucionar problemas y se anticipa a los
hechos.

Planeacin y administracin de proyectos: realiza planes, establece prioridades,

define actividades, recursos y tiempos para la cumplir objetivos con eficacia

Eficiencia y eficacia: hace uso eficiente del tiempo y de los recursos, y se asegura
de tener informacin actual para revisar avances y define mecanismos de control del
desempeo

Competencias para el trabajo en equipo, es la disposicin y capacidad para

compartir conocimientos y experiencias que le permiten trabajar conjuntamente
para alcanzar un fin comn, distribuyendo y/o asignando responsabilidades con base
a las fortalezas de cada uno de sus integrantes.

Planeacin del trabajo en equipo: define objetivos claros, disea, organiza y dirige
eficazmente al equipo.

Entorno de apoyo: genera un clima favorable que valora el trabajo y reconoce

logros, apoya al equipo en sus procesos.

Manejo de equipo de trabajo: se realiza auto evaluacin de los procesos grupales y

se resuelven los conflictos de forma transparente

Competencia en la accin estratgica: entiende la misin de la organizacin y se

asegura de que las acciones propias y las de su unidad de trabajo estn alineadas a
los objetivos estratgicos de la organizacin.

Entender el entorno: conoce el sector industrial y las fuerzas competitivas en que

acta la organizacin y se mantiene informado sobre las tendencias y su impacto.

Comprender a la organizacin: conoce las fortalezas y limitaciones de la

organizacin entendiendo las competencias organizacionales.

Accin estratgica: realiza actividades y toma decisiones congruentes con la misin

y estrategias de la organizacin

Competencias para la globalizacin: entiende el entorno internacional y las

tendencias globales en la administracin de los recursos tecnolgicos, financieros y
materiales y en la gestin del talento humano.

Conocimientos y comprensin culturales: se mantiene actualizado sobre las

tendencias y sucesos mundiales y domina ms de un idioma.

Reconoce la naturaleza de las diferencias interacta con personas de diversos

antecedentes tnicos y culturales.

Competencias para el manejo de relaciones interpersonales: responsabilidad sobre

su propia vida y en la interaccin con los dems.

Tiene normas de comportamiento claras y su manejo personal es normalmente

asertivo aceptando errores y aciertos

Muestra dinamismo y se esfuerza constantemente para alcanzar metas..

Es equilibrado en los asuntos personales y los de su responsabilidad en la

organizacin y se relaciona eficazmente con sus compaeros de trabajo. [3]

IV. Metodologa
Se realizaron encuestas a cuarenta y cinco puestos de tres niveles gerenciales de empresas
de San Lus Potos. Es un estudio exploratorio con fines de realimentacin al currculum
del Programa de la maestra en Administracin. Es conveniente resaltar que este estudio
puede mejorar en su planteamiento y el instrumento utilizado.
La definicin de perfiles por competencias se fundamenta en una obtencin de informacin
mediante anlisis documental, entrevistas selectivas (Como en este estudio exploratorio), la
observacin directa, etc. En el anexo 1 de muestra el cuestionario utilizado.
Las competencias para retroalimentar programas de capacitacin y aprendizaje tiene sus
inicios hacia la dcada de los 70`s siendo uno de sus principales voceros, el profesor de
psicologa de la Universidad de Harvard, David Mc Clelland, quien postul que era
preciso buscar otras variables en la formacin las competencias- que pudieran predecir
cierto grado de xito o al menos ser menos desviados
Lgicamente el estudio y profundizacin de esta teora no se limit a esa regin del mundo.
Surgen entonces diversas escuelas, que concentran sus esfuerzos en el tema, pero no es
hasta finales de la dcada del 90, que la formacin para la Gestin por Competencias sale
del mbito de los recursos humanos y pasa a ser un mecanismo clave de transformacin de
las organizaciones.
A lo largo de este proceso histrico los estudiosos del tema, han argumentado sus
conocimientos respecto a las competencias en formas muy diversas, coincidiendo
mayoritariamente que en su sentido ms amplio, se componen de la sinergia de los
conocimientos, habilidades, motivos, rasgos de carcter, actitudes y comportamientos.
Pueden agruparse en competencias primarias y secundarias:

1. Competencias primarias o bsicas: basadas en aptitudes, rasgos de personalidad

(ascendencia, auto confianza, estabilidad emocional, etc.) y actitudes. Tambin
suelen denominarse factores primarios.
2. Competencias secundarias: basadas en dimensiones complejas en las que
intervienen varias competencias primarias o bsicas (capacidad de negocio,
liderazgo, planificacin, etc.)
Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten
el desempeo de una ocupacin respecto a los niveles requeridos en el empleo. Es algo ms
que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al saber- hacer.
El concepto de competencia engloba no slo las capacidades requeridas para el ejercicio de
una actividad profesional, sino tambin un conjunto de comportamientos: facultad de
anlisis, toma de decisiones, transmisin de informacin, etc., considerados necesarios para
el pleno desempeo de la ocupacin.
Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias se
hace necesaria la unin de cinco elementos fundamentales:
1. Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados
en la competencia. Pueden ser de carcter tcnico y de carcter social. En ambos
casos la experiencia juega un papel esencial.
2. Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los
conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas, sociales y
cognitivas; y por regla general las mismas deben interactuar entre s.
3. Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del
entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros
valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan
determinados comportamiento en un contexto dado.
4. Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona
quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se tratan de
factores de carcter interno y/o externo a la persona, que determinan que estas se
esfuerce o no por mostrar una competencia.
5. Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo
individual y lo situacional.
El primer punto de vista se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos
personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y desde el punto de
vista situacional que comprende el grado de favorabilidad del medio, es decir, diferentes
situaciones pueden marcar distintos grado de dificultad para mostrar un comportamiento

dado. Es vlido destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o

dificulten el desempeo de la competencia.
Todos ellos en su conjunto nos llevan a la competencia que resulta observable para los
dems y que permite establecer diferentes niveles de desempeo de las personas en su
mbito personal y/o profesional, ya sea durante la realizacin de tareas diversas o en sus
interacciones sociales.
En este estudio el cuestionario es la herramienta utilizada para explorar las competencias
secundarias que son indispensables, deseables o complementarias en la alta gerencia,
gerencia intermedia y gerencia de operacin en tres grupos de quince puestos gerencias de
distintas empresas de la ciudad de San Lus Potos.

V. Resultados
Algunos hallazgos de la primera muestra de 15 puestos de tren niveles gerenciales el 37%
de los encuestados es del gnero femenino y el 73% son del masculino, se encuestaron a
cinco personas de cada nivel gerencial. La alta gerencia la ocupan 100% del gnero
masculino.
En la segunda muestra de 15 puestos gerenciales slo el 27% son mujeres e igual que en la
primera muestra la competencia para la comunicacin es la que se considera indispensable
en todos los casos.
En otro grupo de 15 empresas la distribucin por genero es de 60 % hombres y 40%
mujeres, en este grupo las competencias para la comunicacin se consideran indispensables
para la alta gerencia y para la gerencia intermedia no as para la gerencia de operacin ya
que se en el 20% y en el 40% se considera deseable o complementario.
En este mismo grupo de empresas las habilidades para la planeacin y la administracin
son indispensables para la alta gerencia y va descendiendo al nivel intermedio y al nivel de
operacin pasando por deseables hasta complementarias en el nivel de operacin.
Para las competencias para el trabajo en equipo s igualmente son indispensables para la alta
gerencia, un poco menos para el nivel intermedio siendo ms significativo para el nivel de
operacin que l las competencias para la comunicacin y para la planeacin.
La distribucin para las competencias en la accin estratgica aparece en una similar
distribucin que la del trabajo en equipo pero siempre ms representativa como deseable
para la alta gerencia.
En cuanto a las competencias para la globalizacin aparecen como indispensables y
deseables en la alta gerencia pero slo deseables y complementarias en los niveles
intermedios y de operacin.

VI. Conclusiones

La mayor parte de los puestos gerenciales son ocupados por hombres y las competencias
gerenciales son indispensables conforme se escala la estructura organizacional. Llama la
atencin que las competencias interpersonales y para el trabajo en equipo no se consideren
indispensables en los niveles intermedios y de operacin.
El resultado obtenido aun como estudio exploratorio nos permite observar un espacio para
mejorar la percepcin de gerencia para el desarrollo de competencias.
Lo novedoso de la terminologa gestin por competencia puede provocar el inters de la
organizacin por el desarrollo de las competencias o el rechazo del mismo. Ambos casos
estn condicionados por la cultura existente y predominante en la organizacin.
De cualquier manera, vale la pena intentar al menos conocer, profundizar respecto al
modelo de Gestin por Competencias y su manera de aplicacin. Es una forma de la
organizacin para conocer mucho mejor su presente, logrando de esta manera establecer
una estrategia de futuro.
Las competencias secundaras segn la clasificacin que se da en el apartado de
Metodologa son competencias que resultan de una mezcla de las primarias y con
Mintzberg y Hellrigel se confirma la interaccin entre las habilidades interpersonales,
informacionales y decisionales en la escala de los niveles gerencias desde la alta gerencia
hasta la gerencia de operacin.
En este estudio tambin es de resaltar que la brecha entre las habilidades requeridas para los
niveles gerenciales es ms estrecha entre los noveles gerenciales salvo en lo que respecta a
las competencias para la accin estratgica y para la planeacin.
Este enfoque de competencias es un antecedente para revisar los planes y programas de
estudios de las licenciaturas y postgrado en administracin haciendo nfasis en la necesidad
de buscar un enfoque que enfatice en las competencias requeridas en los niveles de
operacin e intermedio para los estudiantes de pre grado y enfatizar las de los niveles
intermedios en los estudiantes de postgrado sobre todo aquellos programas que son
profesionalizantes.
Tambin representa una oportunidad para que las empresas definan sus perfiles basados en
competencias y que se considere un enfoque de gestin y desarrollo de talentos con base a
competencias que sean estratgicas para las organizaciones.

ENSAYO: Competencias Gerenciales para Administradores

Los Administradores nos enfrentamos a un mundo que

requiere cada vez ms habilidades, capacidades y
conocimientos. En nuestro pas, quienes ms
necesitan de nosotros son las micro, pequeas y
medianas organizaciones, ya que son ellas las que
componen el 98% aproximado de la actividad
empresarial mexicana, sin embargo, debido a la mala
administracin que llevan sus directivos y a la situacin
econmica que vivimos actualmente, no logran
consolidarse dentro del mercado. Es por ello que los
Administradores
debemos
cubrir
los
perfiles
conformados
por
las
llamadas
habilidades
gerenciales, los cuales deben cumplir con las
necesidades de las empresas; estas hablidades han
ido cambiando con el tiempo y adecuandose a lo que
viven las organizaciones da a da; actualmente, deben
estar orientadas a lograr que la empresa se distinga y
lidere el mercado en un mundo globalizado.

Debemos llamar Competencias Gerenciales a las

habilidades ya que son un conjunto de conocimientos,
conductas, experiencias y destrezas inherentes al
Administrador, las cuales le permitirn desarrollar
todas sus actividades exitosamente. La primera de
ellas debe ser la Administracin del Conocimiento,
deribada de un pensamiento sistmico que es aquella
actitud del ser humano, que se basa en la percepcin
del mundo real en trminos de totalidades para su
anlisis, comprensin y funcionamiento.

La Administracin del Conocimiento contribuir a

identificar, formalizar y administrar los activos
intangibles producidos por el capital intelectual o
humano que se encuentra dentro de la organizacion,
cuyo fin es el cumplimiento de objetivos empresariales
y contribuir al flujo del conocimiento dentro de la
comunidad prctica.

La segunda, pero no menos importante y que est

completamente relacionada con la Administracin del
Conocimiento es la disposicin hacia el Trabajo en
Equipo y participar como miembro totalmente
integrado y funcional en un grupo, del cual no se tiene
por qu ser necesariamente el jefe, sino un
colaborador eficaz, incluso cuando el equipo se
encuentra trabajando en algo que no est
directamente relacionado con intereses personales, no
obstante, cuando se es lder se debe tener siempre
presente las caractersticas sobresalientes del mismo y
ser un facilitador que lo gue en todas sus etapas.

El capital humano requiere motivacin, incentivos e

influencia que lo impulsen a cumplir con sus
actividades y responsabilidades y a dar lo mejor de s
para sobrepasarlas, lo cual beneficia tanto a la
organizacin en sus metas, como al trabajador porque
siente que su trabajo ser bien recompensado pero de

igual forma necesita un impulso u orientacin cuando

las cosas no estn resultando del todo bien para l,
profesional y personalmente y esto est afectando su
desempeo dentro de la organizacin; asmismo,
cuando
el
Administrador
observe
que
el
comportamiento y el camino que la persona est
tomando, deber confrontarlo y corregirlo a fin de que
estas actitudes se mejoren. Mediar entre las
actividades de motivar e influir (Coaching), instruir y
guiar (Mentoring) y confrontar y corregir (Cunselor) es
la
tercera
Competencia
Gerencial
que
los
Administradores debemos poseer, ya que nos
relacionamos con personas distintas y nos
corresponde llevara cabo el rol adecuado con cada
uno de ellos, ya sea entrenador, mentor o consejero.

En el momento de transmitir y recibir comunicacin

encontramos la cuarta Competencia Gerencial, la
comunicacin, pero no el proceso como tal, sino la
manera en la que transimitimos toda la informacin
que deseamos dar a conocer y el establececimiento de
vas por las que pueda transmitirse adecuadamente y
en
cantidades
apropiadas
a
las
personas
correspondientes. La mejor actitud que se puede tomar
cuando nos estamos comunicando por cualquier canal
y siendo emisor o receptor, es la asertiva. ste tipo de
comunicacin tiene como caracterstica principal que la
persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras
personas, sino que expresa sus convicciones y
defiende sus derechos. Siendo asertivos, pues

debemos ser emisores asertivos y tambin receptores

asertivos,
generaremos
un
sentimiento
de
autoconfianza y respeto que, de igual forma, crear un
sentimiento de respeto de los demas hacia nosotros.

La comunicacin asertiva ser una til herramienta en

las negociaciones. El negociar es la quinta
Competencia Gerencial, el proceso por el cual las
partes interesadas acuerdan sobre un objeto de inters
comn, beneficios y ventajas para ambos y procuran
obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos,
durante el cual se genera un vnculo entre ambas
partes. En este tipo de relaciones o vnculos deben
estar presentes ciertas caractersticas, se debe gestar
en un tiempo determinado, y lograr un acuerdo, sin
acuerdo no hay negociacin; ser monoltico, es decir,
aunque existan dos partes coaccionando solo na
debe tomar la decisin final; generalmente se da bajo
ciertas amenazas y logrando mediante la repeticin
que la otra parte acepte nuestras condiciones y
viceversa.

Por ltimo se encuentra la creatividad, la menciono al

final ya que sta puede generarse mientras llevamos a
cabo cualquiera de nuestras otras Competencias
Gerenciales y es la ms diifcl de lograr, ya que se
desarrolla en diferentes matices dentro del cerebro
humano y se genera debido a experiencias

personales, necesidades y limitaciones propias de

cada persona adems de que se enfoca a diversos
aspectos dentro de nuestra vida diaria. Como
Competencia Gerencial, la creatividad implica un
cambio, ser proactivos y anticiparnos a las situaciones
futuras, encontrar la manera de solucionar los
problemas de una manera novedosa o diferente, crear
continuamente y cambiar lo ya establecido.
Las anteriores Competencias son una muestra
importante y trascendental de todo lo que debe reunir
un
Administrador
para
poder
desempearse
correctamente en puestos directivos, con base en la
estructura de las organizaciones, sus necesidades en
cuanto a informacin y conocimiento, las relaciones
interpersonales, motivacin, y conseguir que las
empresas, ya sean mexicanas o extranjeras y de
cualquier tamao, donde laboren, realicen los objetivos
organizacionales y personales dispuestos.

Para finalizar quiero mencionar que he hablado acerca

de los administradores, y no en general de las
personas en puestos directivos pues considero que
nos encontramos estudiando Administracin y aunque
todas las personas en puestos irectivos o gerenciales
deberan desarrollar estas Competencias, pienso que
es ms importante drselas a conocer a quienes estn
en constante estudio de las organizaciones para que

en el momento de convivir con el mundo profesional se

haga adecuadamente.

En un comentario sobre el artculo Dirigir liderando, publicado en este portal en

diciembre pasado un lector de Venezuela plante ...la nica duda que tengo es si un
lder nace o se hace.... Es una pregunta obligada en cualquier actividad acadmica o
de capacitacin gerencial en el que se aborde el tema de liderazgo. La duda no ha
escapado al inters de los especialistas, que se han dedicado a realizar diferentes
investigaciones y a formular
teoras y experiencias sobre el asunto.

Robbins reconoce que ...la literatura sobre liderazgo es voluminosa y mucho de ella
es confuso y contradictorio. Para facilitar el camino a travs del bosque analiza tres
enfoques que se utilizan para explicar lo que hace que un lder sea eficaz. El primero es
la bsqueda de las caractersticas personales universales que los lderes podran tener
en algn grado mayor que los que no son lderes. El segundo trata de explicar el
liderazgo en trminos de comportamientos que uno puede observar. El tercero observa
los modelos de contingencia, para explicar lo inadecuado de las teoras anteriores.
De los tres, el que podra acercarse ms a la idea de que los lderes nacen, es decir
que el liderazgo tiene un basamento gentico es el primero, que se llama la Teora de
los rasgos. Sobre esto, Robbins informa que una revisin de 20 estudios diferentes
identificaron cerca de 80 caractersticas de la personalidad, pero slo 6 fueron
comunes a cuatro o ms investigaciones. Estas caractersticas en las cuales los lderes
tienden a diferir de los no lderes son: la ambicin y la energa, el deseo de dirigir, la
honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento
relevante
sobre
el
trabajo.
Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de estas
investigaciones y de la Teora de los Rasgos. Entre las razones que aducen destacan
cuatro:

1. Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo slo
si conecta con las necesidades e intereses de los seguidores).
2. No ponen en claro la importancia relativa de varias caractersticas.
3. No separan la causa del efecto (por ejemplo, son los lderes seguros de s
mismo, o su xito como lderes fomenta la seguridad en s mismos?).
4. Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en
unas circunstancias y en otras no serlo).

Bennis y Goldsmith son ms directos en sus conclusiones. En Learning to Lead, uno de

los trabajos recientes ms interesantes sobre liderazgo, analizan lo que consideran
Mitos sobre el liderazgo en lo que incluyen lo siguiente, con sus comentarios
correspondientes.
-Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural. Nada ms lejos de la verdad. Todos
tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas pueden ser lderes en una
organizacin
y
en
otras
no.
-Mito 2- Los lderes nacen, no se hacen. Muchas investigaciones demuestran que en
determinadas condiciones, se convierten en lderes personas que no se haban
identificado como tales hasta ese momento. La mayor parte de las capacidades y
competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad
de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fcil y que "cualquiera" puede
convertirse
en
lder.

-Mito 3- Los lderes son carismticos. Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que
el carisma es ms el resultado de un liderazgo efectivo que a la inversa. Un efectivo
liderazgo
incrementa
la
atraccin
de
los
seguidores.
-Mito 4- Los lderes existen slo en los niveles altos de una organizacin. Esto es falso,
se
pueden
encontrar
en
cualquier
nivel.
-Mito 5- Los lderes controlan, mandan, manipulan a otros. El liderazgo es tanto el
ejercicio del poder como el "enriquecimiento" de otros (empowerment). Los lderes se
apoyan ms en la atraccin que en "empujar".
Durante los ltimos 50 aos Peter Drucker se dedic a analizar el papel del lder, su
comportamiento, sus metas. La primera de las conclusiones que extrajo de ese
prolongado estudio es que, aunque los lderes natos existen, son demasiado escasos
para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede y debe
aprenderse,
concluye
Drucker.
La segunda conclusin a la que lleg es que no existe tal cosa como una "personalidad"
de lder. Tampoco existen los "rasgos" o las "caractersticas de lder. "Entre los lderes
ms eficaces que conozco", dice Drucker, "y con los que he trabajado durante 50 aos,
algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios. Algunos no
muchos son "buenos tipos" y otros son rgidos y autoritarios. Algunos impulsivos y
rpidos, otros estudian la situacin y se toman siglos para llegar a una decisin.
Algunos son clidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retrados y modestos.
Algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son lobos solitarios que
no escuchan ms que su propia voz. Lo nico en comn es algo que no tienen:
carisma,
concluye
este
gur.
Para Drucker, los mejores lderes saben cuatro cosas simples.

1. La nica definicin vlida de lder es que se trata de alguien que tiene

seguidores.
2. Un buen lder no es alguien a quien se "ama" o se "admira". Liderazgo no es
popularidad, liderazgo es resultados.
3. Los lderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
4. Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.

Los lderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas,
pero no delegan la nica cosa que pueden hacer con excelencia, la nica cosa que
marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser
recordados. Eso lo hacen.
Pinchot cree que a medida que aumenta la proporcin de trabajadores del
conocimiento en una organizacin, aumenta tambin la necesidad de lderes. Hace
falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos ngulos, que reaccione ante
los clientes cambiando la forma de hacer las cosas.

En las investigaciones de Kotter sobre Qu hacen los lderes? identific lo que

considera que son los requisitos para un liderazgo efectivo que son: conocimientos
del sector industrial y de la organizacin, relaciones en la empresa y en el sector
industrial, reputacin e historial, potencial y habilidad, valores personales y motivacin.
Cuando analiz de dnde proceden los atributos necesarios para estos requisitos lleg
a la conclusin de que un nmero sorprendentemente elevado de dichos atributos se
desarrollan en el trabajo, como parte de la carrera profesional, es decir que no se
nace con ellos, sino que se desarrollan.
En las investigaciones de Goleman, Ryback y Weisinger sobre el papel de la inteligencia
emocional y su impacto en el trabajo directivo llegan a la conclusin de que la mayora
de los aptitudes de la inteligencia emocional que tienen un impacto positivo en el
liderazgo son aptitudes adquiridas, que se pueden aprender y desarrollar, por tanto, no
son congnitas, no se nace con ellas.
Estos son los resultados de muchas investigaciones y los criterios de especialistas muy
destacados, no slo como acadmicos y estudiosos sino tambin como consultores de
una diversidad de organizaciones. Sin embargo, por qu todava pensamos que el
liderazgo es una cualidad innata, que hay que nacer con ella?. En los cursos, talleres
y consultoras en los que trabajo el tema de liderazgo siempre surge esta duda. Pienso
que es el resultado de la mitificacin que hacemos de lo que es un lder, pensando en
personas que han ejercido una gran influencia, en la historia, en las organizaciones, o
en nuestra propia formacin. Los idealizamos de tal manera que nos parece imposible
poder usarlos como modelos para orientar nuestro comportamiento y acciones.
El liderazgo no hay que verlo en esos niveles tan lejanos y excepcionales. Un buen
maestro, o un buen padre, ejercen funciones de liderazgo muy importantes, educan,
crean valores, modelan comportamientos, sirven de modelo, en fin, tienen
seguidores.
Hay muchas evidencias de personas que, hasta determinado momento, han sido
normales, que no han mostrado capacidades especiales para ejercer un liderazgo
efectivo. Sin embargo, en determinados momentos han tenido que enfrentar
situaciones que han revelado sus potencialidades. Esto puede conocerse en numerosos
libros que presentan relatos de la segunda guerra mundial, donde un pelotn ha
perdido a su jefe, ha resultado necesario y ha surgido un lder dentro de los que
quedaban. Muchas veces, las circunstancias hacen a los lderes y no al revs, como
se piensa.
Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta determinadas cualidades, como para
aprender idiomas, destacarse en un deporte, ser un buen profesional, o cualquier otra
actividad. Pero, las experiencias demuestran que, la voluntad, el estudio, y la
constancia son capaces de desarrollar capacidades que pueden suplir la ausencia de
determinadas cualidades naturales. Recuerdo que, cuando joven, yo practicaba
gimnstica, un deporte muy complejo que requiere muchas habilidades, dominio de la
tcnica, elasticidad, etc. Un miembro del equipo con el que practicaba presentaba
muchas dificultades en la mayora de los ejercicios, tenia poca flexibilidad, sus
movimientos eran torpes. Todos pensamos que sera el de peores resultados. Sin
embargo, era el ms constante de todos nosotros. Cuando terminbamos el
entrenamiento se quedaba repitiendo los ejercicios muchas veces, entrenaba los das
de receso, iba a las competencias de los ms avanzados y les preguntaba muchas
cosas. Al final, fue uno de los que mejores resultados obtuvo. Logr suplir su falta de

condiciones naturales, con la pasin que tena por el deporte, con la constancia y con
la dedicacin. Esa puede ser una enseanza importante.

Esta es una pregunta que me hacen a cada rato. Es una de las interrogantes ms
frecuentes y la equivocada respuesta le ha hecho mucho dao al liderazgo que en cada
uno de nosotros est presente: Los lderes nacen o se hacen?
Debemos sincerarnos con un hecho: hay lderes que nacen. Todos hemos visto nios que
a muy temprana edad son dueos de una personalidad y una inteligencia social superior a la
de otros niitos, de una gran capacidad para arrastrarlos. Como deca Eleazar Grynbal, ya
vienen cableados, con los chips puestos para mover a otros, invitarlos a hacer cosas,
tremenduras muchas veces.
Tradicionalmente, hemos construido una idea de lder a partir de determinados y
reincidentes atributos, de rasgos concretos de la personalidad. Nada ms equivocado. El
ms famoso es el carisma y simpata, ese magnetismo y atraccin natural que generan
ciertas personas, se ha tenido la creencia equivocada, que toda persona carismtica es por
naturaleza un lder. Por el contrario, el carisma de una persona nada tiene que ver con su
capacidad de liderazgo en absoluto. Evidentemente que favorece al lder ser carismtico,
no hay duda de cmo ayuda el carisma para tantas cosas en la vida porque es fcil y
natural plegarse a quienes nos transmiten simpata y buena vibra, pero eso no es
sinnimo de liderazgo el carisma y la simpata son rasgos de popularidad.
Tampoco ser grandes oradores nos convertir en lderes. Si bien bastantes logran
seducir momentneamente con su acicalado lenguaje, al final la mayora resultan ser
charlatanes y picos de oro, vacos y fugaces. Mucho menos una simpata arrolladora
basta para hacer que las personas crean en nosotros y nos sigan; a lo sumo, y en el ms feliz
de los casos, el encanto nos har ganadores del premio al mejor amigo o padrino de bautizo
de docenas de nios.
El carisma, la simpata, la oratoria y el glamour son rasgos de popularidad pero no
de Liderazgo (aunque ayudan). Podemos nacer con esos rasgos pero eso no nos hace
lderes. Esta es una visin limitante y excluyente. Liderazgo es ms que eso, tiene que ver
con una actitud.
El liderazgo es una actitud ante la vida que contagia a otros a estar juntos.
Lder es esa persona que est seguro de su papel ante la vida, sabe lo que quiere y
tiene definido el mundo presente y futuro donde quiere vivir.
Lder es la persona que alimenta su entusiasmo y elige el mejor estado de nimo
para abordar las situaciones cotidianas.

 Lder es la persona que se ofrece generosamente a incrementar el poder de accin en

las personas con las que comparte.
Lder es la persona que construye su seguridad personal y maneja sus miedos y
temores que le permite relacionarse horizontalmente con sus colaboradores.
Lder es la persona optimista y positiva que busca sacar ganancia de todo lo que
sucede.
Lder es la persona que invierte en s mismo para constituirse en una plataforma y
una posibilidad para que los dems puedan ser lo que quieren ser.
Lder es la persona que se ocupa por ser fuente y no desage.
Lder es la persona que en su presencia los dems se sienten que son valorados y
apreciados.
Y he aqu la buena noticia: el liderazgo se puede aprender. Todos estos atributos del
lder del que yo hablo, son rasgos que s se pueden desarrollar. De manera que si cada uno
de nosotros decide edificar su liderazgo, le ser perfectamente posible si lo decide. Es
una decisin exclusivamente personal.
Y para terminar este escrito, sabes que me dedico a formar lderes. Desde mi experiencia
puedo asegurar con testimonios de la gente que lo ha decidido, han dado un salto
importante a un nivel superior en resultados y calidad de vida. Es por eso que quiero que
consideres invertir en ti y en asistir a mis talleres.

LOS LIDERES NACEN, PERO SOBRE TODO SE HACEN

En principio se pueden distinguir dos enfoques. Por un lado son muchas las personas que
tienden a pensar que la razn por la que no hay demasiados lderes es por la necesidad de
poseer una serie de caractersticas innatas, difciles de precisar. Y por otro lado, se observa
la enorme capacidad de modificacin de la conducta humana y se tiende a pensar que en el

ser humano todo puede ser aprendido.

Segn el enfoque que elijamos optaremos por una tesis o por otra. As, el enfoque
personalista se basa en que el lder nace, que el liderazgo es una cuestin de personalidad y
que por tanto, lderes slo pueden ser aquellos que han nacido para tales. Se nace con esas
caractersticas o no se nace.
Frente a los personalistas tenemos al enfoque situacionalista que seala que la situacin, el
ambiente, es el que determina la aparicin de un lder en un momento oportuno.
Ambos enfoques, pese a parecer opuestos, tienen su parte de razn. La personalidad ms
adecuada no alcanzar nunca el liderazgo si la situacin no le es propicia, e igualmente, la
situacin ms oportuna no llevar al liderazgo jams a una persona sin la personalidad
adecuada. Por ello, el liderazgo podemos sealar que es la unin de una personalidad
adecuada en una situacin propicia. Es por eso que cada vez se acepta con ms facilidad y
de una forma ms general que los lderes nacen y se hacen.
No se puede negar que hay un potencial inherente que viene en nuestros genes y se
construye durante la infancia. Pero tambin hay otra fuerza, tal vez la ms importante, que
es el conjunto de influencias externas, adquiridas mediante el conocimiento, la experiencia,
las interacciones, ms o menos guiadas y decididas por la voluntad libre de cada individuo.

No existe una varita mgica que nos convierta en lderes, de la noche a la maana. Los
lderes se van forjando, se van haciendo a s mismos, y cuando surge el momento, su
oportunidad, all estn ellos para dirigir al grupo hacia la meta deseada.
De ello se desprende que los requerimientos innatos para ejercer el liderazgo son muy
bajos. La inteligencia, el aprendizaje y la oportunidad son las claves de todo liderazgo.
Liderazgo = Inteligencia + Aprendizaje + Oportunidad
En consecuencia, el liderazgo es el resultado de una personalidad innata unida al
aprendizaje adquirido a travs de la formacin y del entrenamiento, que lleva a una persona
a ser la idnea para resolver una situacin concreta en un momento oportuno.

CLASES DE LDERES
Existen diversos tipos de lderes segn consideremos un factor u otro: origen o procedencia
del poder que ejercen, el carisma que poseen, el estilo de direccin,
Una primera clasificacin distingue entre los lderes formales que son aquellos cuyo poder
proviene de su posicin jerrquica en la estructura organizativa. Su influencia sobre sus
colaboradores reside en la autoridad funcional que les da su cargo y son las personas que
habitualmente conocemos con la denominacin de Jefes. Son lderes impuestos.
Los lderes informales que son aquellos cuyo poder proviene de sus seguidores, cuentan
con el carisma suficiente para ser seguidos sin necesidad de recurrir a su autoridad
jerrquica y lo hacen en base a su autoridad tcnica o personal.
Parece lgico sealar que el lder ideal es el que cuenta con el liderazgo formal y el
informal, es decir, que adems de tener la autoridad jerrquica tiene tambin la autoridad
personal de sus seguidores. Son lderes naturales.
Tambin podemos contemplar a los lderes segn el tipo de carisma que poseen. Siempre se
ha sealado la necesidad o conveniencia de que los lderes tengan carisma. Tambin hay
lderes no carismticos que sin tener esa energa, esa empata personal, ese gancho, son
capaces de arrastrar a un gran nmero de seguidores y logran conseguir, para su causa, gran
cantidad de adeptos gracias a su buen hacer y a la capacidad de ganarse, con el transcurso
del tiempo, la confianza de muchas personas