Introducción A La Estrategia

Administracin General
Prof. Master Karla Alvarado

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Sesin 2
Introduccin a la
Gestin Estratgica
Conceptos bsicos
Qu es la estrategia?
Definicin estrategia
Enfoque Clsico
En el diccionario de la Real Academia Espaola se
define estrategia como el arte de dirigir las
operaciones militares
Definicin ms actual
Segn Mitzberg (1997) la estrategia se compone de
5P: Es un Plan (curso de accin con un propsito
consciente), es un Patrn (coherencia de conducta
en el tiempo), es una perspectiva (dnde ubicarteimaginariamente). Tambin es una posicin (un
medio para ubicar a una organizacin en un
ambiente) y una estratagema (Ploy) (que busca
confundir a los competidores)
Del griego Strategos:

un general Planificar
la destruccin de los
enemigos en razn del
uso eficaz de los
recursos (Mitzberg et.
al., 1997)
Planes de los directivos
superiores para obtener
resultados compatibles
con las misiones y
objetivos
de
la
organizacin (Wright,
Pringle, Kroll, 2000, p. 3)
Definicin estrategia: Las 5 P

Como plan: es un curso de accin con un propsito
consciente. Mira hacia el futuro; por tanto es proyectada
Dos caractersticas:
Se elaboran antes de las
acciones
Se desarrollan de manera
consciente y con un propsito
Fuente: Mintzberg , Ahlstrand and Lampel (1999). Safari a la estrategia. Argentina: Ediciones Granica

Como patrn: es un modelo que implica consistencia en el
comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Mira lo
realizado en lo pasado.
Estrategias que se
realizan por completo
Implica: ningn
aprendizaje
El modelo realizado no
fue imaginado
expresamente.
Implica: ningn control

Como posicin: un medio para ubicar a la organizacin en un
ambiente (nicho, rentas, dominio). Es la ubicacin de determinados
productos en mercados particulares. Mira hacia abajo y tambin
afuera al mercado externo

Como perspectiva: una manera particular de percibir el
mundo (concepto, cultura, ideologa). Mira hacia adentro,
al interior de la organizacin y hacia arriba, a la visin
principal de la empresa
La estrategia es para la organizacin lo

que la personalidad es para el
individuo.

Como estratagema o pauta de accin: una maniobra
realizada con la intencin de burlar a un oponente o
competidor
Ej: Un nio puede usar la barda para atraer a
un rufin al interior de su jardn, donde su
Doberman espera a los intrusos
Ej: Una Corporacin puede amenazar con
ampliar la capacidad de su planta, para
desanimar al competidor a construir una
nueva planta.
Niveles de la Estrategia
ESTRATEGIA CORPORATIVA
En que negocio estamos?
Se centra en la organizacin en su
conjunto,
as
como
en
la
combinacin de unidades de
negocio y lneas de productos que la
constituyen
Las acciones estratgicas suelen

relacionarse con la adquisicin de
empresas, adiciones o desinversin
en unidades de negocio, en plantas,
etc.
Fuente: Daft , R.(2004). Administracin. Mxico: Thomson
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Cmo competimos?
Se relaciona con las unidades de

negocios o lneas de productos. Se
centra en cmo una unidad compite
dentro de la industria por los clientes
Las decisiones estratgicas se refieren

a la inversin de publicidad, a la
direccin y alcance de la investigacin
y desarrollo, a los cambios y/o
desarrollo de productos, al equipo e
instalaciones, a la expansin o
reduccin de lneas de productos etc.
ESTRATEGIA FUNCIONAL
Cmo apoyamos la estrategia competitiva en el nivel de negocios?
Se centra en la funciones ms
Se relaciona con los principales
importantes: finanzas, investigacin
departamentos funcionales de la
y
desarrollo,
marketing
y
unidad
manufactura
Estrategia corporativa. En qu negocio
estamos?
Empresa: Hollywood Records
Trabajar con msicos del gnero pop,

rock alternativo y teen pop que sean
vinculados a Disney Music Group.
Estrategia en el nivel de negocios.

Cmo competimos?
El producto musical grabado en los
estudios estar orientado bsicamente
al consumo masivo a travs de una
publicidad orientada a pubertos,
adolescentes y adultos jvenes.
Unidad de Grabacin de
msica
Unidad de Produccin
musical
Unidad de Publicidad
Supervisin artstica
Investigacin de
mercado
Marketing
Estrategia Funcional: Cmo apoyamos

la estrategia competitiva en el nivel de
negocios?
La msica producida ser un producto
fabricado y estrictamente demarcado
por la demanda del mercado, para esto
la investigacin de las tendencias y
preferencias del consumidor son
fundamentales.
Planificacin o direccin
estratgica
La direccin estratgica se
define como el arte y la ciencia
de formular, implantar y evaluar
las decisiones a travs de las
funciones que permitan a una
empresa lograr sus objetivos
(Fred, 2005).
La planificacin estratgica es el
proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus
acciones
en
el
tiempo
(Sallenave, 2002)
Sistema de Administracin
Estratgica
Implementacin Estratgica
Planificacin Estratgica
Planteamiento de un conjunto de acciones
estratgicas que son el resultado de la interaccin
de los tres procesos
Mediante los dos procesos se

definen mecanismos que
minimicen el riesgo
Diagnstico
Estratgico
Direccionamie
nto Estratgico
Formulacin
Estratgica
Ejecucin
Estratgica
Control
Estratgico
Investigacin
interna y
externa
Misin,
Visin y
Objetivos
Definir y
priorizar
acciones
estratgicas
Planes
Operativos
Ingeniera
de
Indicadores
Certo S. y Peter, P. (1997). Direccin Estratgica. Madrid :McGraw-Hill Interamericana
Estratgica
PRIMER
PROCESO:
DIAGNSTICO
ESTRATGICO
Industria y Sector
Una industria se puede definir
como un grupo de compaas
que ofrecen productos o
servicios que son sustitutos
cercanos entre s, es decir, que
satisfacen
las
mismas
necesidades bsicas de los
clientes (Hill & Gareth, 2009).
Un sector es un grupo de industrias muy

relacionadas (Hill & Gareth, 2009).
Anlisis
Ambiental
Es la vigilancia, evaluacin y
difusin de informacin desde los
ambientes externo e interno
hasta el personal clave de la
corporacin (Hunger, Wheelen,
Snchez, Van der Linde, Meja y
Hunger, 2005)
ANLISIS
EXTERNO
Se deben explorar los diferentes
escenarios que se le presentan a
la empresa, analizando aquellos
que le permitan aprovechar y
obtener ventajas y beneficios
(oportunidades), as como los que
pueden perjudicarla (amenazas)
Incluye una caracterizacin de los
elementos clave del entorno que
pueden influir en su desempeo.
Sobre estos elementos no
podemos influir directamente
Anlisis del Ambiente Externo

El anlisis externo implica por tanto, el estudio de oportunidades y amenazas
OPORTUNIDADES
Son las tendencias positivas que provee el ambiente externo
(Robbins, 2005) .Son aquellas situaciones que se presentan en
el entorno de la empresas y que podran favorecer el logro de
los objetivos organizacionales (Rodriguez, 2005)
AMENAZAS
Son por su parte las tendencias negativas del ambiente

externo (Robbins, 2005). Son aquellas situaciones que se
presentan en el medio ambiente de las empresas y que podran
afectar negativamente las posibilidades de logro de los
objetivos organizacionales(Rodriguez, 2005)
Anlisis del Ambiente Macro y

de la Industria
Anlisis del Macroentorno
Intenta examinar aquellos aspectos del

entorno en general que permiten que se
produzcan cambios significativos en el
ambiente organizacional. Se recomienda
la realizacin de mtodos como el
PESTAL.
Bsicamente consiste en analizar los
factores del entorno Poltico, Econmico,
Social, Tecnolgico, Medioambiental y
Legal que ejercen una influencia sobre la
empresa y, por supuesto, sobre todas las
empresas competidoras.
Anlisis de la Industria
Radica en reconocer aquellos
elementos sobresalientes que estn
relacionados concretamente con el
sector en el que la empresa se
desarrolla. Para esto, se puede
realizar el Anlisis de Porter
Entorno
1) Ambiente general: es el macro ambiente, o sea, el ambiente genrico y comn a todas las
organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las
organizaciones. El ambiente general est constituido por un conjunto de condiciones semejantes para
todas las organizaciones. Las principales condiciones son las siguientes:
a)
Condiciones tecnolgicas
b)
Condiciones legales
c)
Condiciones polticas
d)
Condiciones econmicas
e)
Condiciones demogrficas
f)
Condiciones ecolgicas
g)
Condiciones culturales
Entorno
2)
Ambiente especfico es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin.
Es el segmento del ambiente general del cual una determinada organizacin extrae sus
entradas y en el que deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada
organizacin. El ambiente de tarea est constituido por:
a)
Proveedores de entradas
b)
Clientes o usuarios
c)
Competidores
d)
Entidades reguladoras
Cuando una empresa escoge su producto o

servicios y cuando escoge el mercado donde
pretende colocarlos, est definiendo su ambiente
especfico. Es en el ambiente especfico donde una
organizacin establece su dominio, o por lo menos
busca establecerlo. El dominio depende de las
relaciones de poder o dependencia de una
organizacin en cuanto a sus entradas o salidas.

ENTORNO POLTICO - LEGAL
El sector poltico-jurdico es el terreno donde las organizaciones y los grupos de
inters compiten para obtener la atencin, los recursos y contar con una voz
representativa en el conjunto de leyes y reglamentos que rigen las interacciones
entre los pases (Ireland y Hoskisson, 2004). Entre los factores ms relevantes
estn :
Tratados de libre comercio

Nivel de subsidios gubernamentales
Cambios fiscales y legales
Acuerdos con sindicatos
Formas de gobierno
Ideologa poltica
Estabilidad gubernamental
Poltica exterior
Regulaciones sobre importaciones y exportaciones

ENTORNO ECONMICO
Se refiere al carcter y al curso de la economa en el lugar donde la empresa compite o podra
hacerlo (Ireland y Hoskisson, 2004). En este anlisis se deben identificar los principales
variables y factores Macroeconmicos tales como :

Crecimiento del PIB (crecimiento, participacin de un sector, tendencias)
Tasas de inflacin
Cambios en tipos de inters
Variaciones en los precios
Fluctuacin de tipos de cambio
Renta per cpita
Variaciones en los impuestos directos e indirectos
Niveles salariales
Impuestos

ENTORNO SOCIAL - CULTURAL
Se refiere a las actitudes y los valores culturales de una sociedad (Ireland y Hoskisson, 2004).
El directivo debe ser consciente de los cambios socio demogrficos del entorno que rodea a la
empresa, algunos de ellos, ya citados y a modo de resumen como los siguientes:
Nuevos hbitos de consumo y estilos de vida
Incremento de la inmigracin
Aumento/descenso de la tasa de natalidad
Aumento/descenso de la tasa de mortalidad
Aumento de la esperanza media de vida
Incorporacin de la mujer a la vida laboral
Mayores niveles de endeudamiento por las familias
Propensin al ahorro de las familias
Nuevas formas de estructura familiar
Mayor deseo de disponer tiempo para el ocio
Grado de formacin del consumidor
Valores sociales

ENTORNO TECNOLGICO
Abarca a las instituciones y las actividades necesarias para crear conocimientos nuevos y
convertirlos en informacin, productos, procesos y materiales nuevos (Ireland y Hoskisson,
2004). Algunos de los aspectos tecnolgicos a considerar dentro del anlisis del entorno
son:
Tasa de desarrollo tecnolgico
Penetracin de internet
Nuevos medios de comunicacin
Desarrollo de tecnologas CRM y Business Intelligence
Nuevos procesos de fabricacin
E-Commerce
Telefona mvil
Gestin del conocimiento

ENTORNO MEDIO AMBIENTAL
Cada vez es mayor la preocupacin de las personas, los gobiernos y las empresas
por el cuidado del medio ambiente. Algunos de los aspectos e impactos
identificados pueden clasificarse en los grupos siguientes:
Emisiones a la atmsfera. Contaminacin atmosfrica,
calentamiento de la Tierra
Generacin de ruidos. Contaminacin acstica
Vertido de agua residual. Contaminacin de aguas superficiales
Consumo de recursos. Agotamiento de recursos naturales
Generacin de residuos. Llenado de vertederos, mayores flujos
de residuos
Situaciones de emergencia. Posible contaminacin de aguas y
suelos
Productos Inversiones / Financiaciones de componente ambiental
Anlisis de la Industria
Rivalidad entre competidores
Por lo general es la ms poderosa de las cinco fuerzas

competitivas
Las estrategias sern exitosas, siempre y cuando

representen una ventaja competitiva sobre las
estrategias de sus rivales.
Se analiza factores generales de la competencia, entre

ellos podemos citar: tasas de crecimiento, tecnologas
de la informacin, marketing, comportamiento de la
demanda, etc.
Algunas armas de la rivalidad son: reduccin de precios,

aumento de calidad, nuevas caractersticas de los
productos, ofrecimiento de nuevos servicios,
ampliacin de garantas, aumento de publicidad, mayor
red de distribuidores, mayor innovacin del producto o
servicio, etc
Fuente: Fred, D.(2008). Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Pearson Educacin
Rivalidad entre competidores
Ms fuerte
cuando
Se incrementa el nmero de competidores

Los rivales son mas o menos del mismo tamao y capacidad
La demanda de productos disminuye
Existe recortes de precios
Los consumidores pueden cambiar de marca
Las barreras de salida son altas
Amenaza de nuevos ingresos

Si una industria tiene una suprema rentabilidad, las firmas que participan en otros
sectores o sencillamente los nuevos empresarios, poseern alicientes elevados para
ingresar a esa industria y competir, a menos que existan impedimentos a la entrada de
nuevas empresas
Algunas barreras son:
Economas de escala considerables
Existencia de fuertes efectos en la curva

de aprendizaje
Fuertes preferencias de marca y lealtad

de los clientes por diferenciacin del producto
Grandes requerimientos de capital y/u otros

requerimientos de recursos especializados
Dificultades para obtener acceso a los canales de

distribucin
Polticas regulatorias, aranceles, restricciones al

comercio
Amenaza de productos
sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que realizan la misma funcin para el
mismo grupo de compradores, la diferencia radica en que se basan en otra
tecnologa. Se mide por la participacin de mercado
Las presiones competitivas aumentan conforme el precio disminuye y cuando
el costo de cambiar de producto se reduce para los consumidores
Ejemplos
Anteojos contra lentes de contacto
Azcar contra edulcorantes artificiales
Peridicos contra la televisin contra
Internet
Poder negociador de los

proveedores
La capacidad de negociacin de los proveedores
afecta la intensidad de la competencia en una
industria, sobre todo si
existe un elevado nmero de

proveedores, cuando las
materias primas sustitutas
son escasas o su costo es
alto.
Generalmente los proveedores y productores estn

interesados en ayudarse mutuamente con:
precios razonables,
mejor calidad,
desarrollo de nuevos servicios,
entregas justo a tiempo,
costo de inventario reducido,
mejorando la rentabilidad de todos los interesados
Poder negociador de los

compradores
La capacidad de negociacin de los compradores afecta la
intensidad de la competencia en una industria, sobre todo si
Los clientes son muchos, estn concentrados o compran en

volumen
Los productos son estandarizados o indiferenciados
Pueden cambiarse a sustitutos a precios reducidos
Pueden comprar a varios vendedores
El producto adquirido no representa ahorros para el comprador
Resumen atractivo de la
industria
IDEAL (MUY
ATRACTIVO)
POCO ATRACTIVO
MI
INDUSTRIA
Medio
Alto
Poder negociacin
proveedores
Bajo
Alto
Poder negociacin
clientes
Bajo
Alto
Amenaza sustitutos
Bajo
Alto
Amenaza nuevos
entrantes
Bajo
Alto
Rivalidad
competidores
ANLISIS
INTERNO
Busca identificar claramente los
factores clave del ambiente
interno de la organizacin que
estn favoreciendo (fortalezas) o
limitando
su
desarrollo
(debilidades) (Robbins, 2005)
A diferencia de los factores
externos,
sobre
stos
la
organizacin si puede ejercer una
influencia directa.
Anlisis del Ambiente Externo

El anlisis interno implica por tanto, el estudio de fortalezas y debilidades
FORTALEZAS:
Son las actividades que la organizacin hace bien o los recursos exclusivos
que esta posee (Robbins, 2005). Son aquellas caractersticas propias de la
empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos
organizacionales (Rodriguez, 2005).
DEBILIDADES:
Son las actividades que la empresa no hace bien, o la carencia de recursos
(Robbins, 2005). Son aquellas caractersticas propias de la empresa que
constituyen obstculos internos al logro de los objetivos organizacionales
(Rodriguez, 2005).
Subsistemas para el anlisis de fuerzas y

debilidades
Inventario y
diagnstico
tecnolgico
Forma de
gestionar el
recurso
humano
Analiza las directrices,

las polticas, los
objetivos, las
estrategias
Analiza la
estructura
organizacional y
comunicacional.
Analiza la actividad financiera, los indicadores financieros, el potencial

de inversin, la rentabilidad, la estructura presupuestaria.
Priorizacin de elementos FO
Herramienta que permite priorizar
Fortalezas y Oportunidades
Esta herramienta es una matriz de

doble entrada, es decir el nmero
de filas es igual al nmero de
columnas y permite comparar entre
s los elementos y clasificarlos en
orden de importancia.
La
calificacin que se otorga es:
1 muy importante
0 nada importante
Priorizacin de elementos del FO

OPORTUNIDADES
SumatoriPorcentaj
a
e
O1
O2
O3
O4
O5
0.5
0.5
4%
O2 Mayor acceso a crditos financieros
0.5
3.5
28%
O3 Cultura de reutilizacin de desperdicios
0.5
1.5
12%
O4 Abundante mano de obra
0.5
2.5
20%
0.5
4.5
36%
O1
O5
Apoyo gubernamental a los pequeos

productores
Instituciones creadas especficamente para la

capacitacin de productores y artesanos.
12.5
Priorizacin de elementos DA
Herramienta
que
permite
priorizar
Debilidades
y
Amenazas
El diagrama Ishikawa relaciona
el efecto (problema) con sus
causas potenciales.
Priorizacin de elementos del DA

1 causa / 0 si no
corresponde
Debilidades
D1 D2 D3 D4 D5
Salid Entr
as adas
D1
No se cuenta con planes

operativos
D2
Cuenta con una sola lnea

de produccin
No existen programas de
D3
capacitacin
D1
Caus Efect
as os
D4
Diseadores son
contratados
D5
Enfocados a un mercado
limitado
Entradas
Salidas
D5
D2
Entradas
Salidas
Entradas
Salidas
D4
D3
Entradas
Salidas
Entradas
Salidas
Estratgica
SEGUNDO PROCESO:
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
Visin,
Misin,
Valores y
Objetivos
estratgicos
Visin
qu queremos llegar a ser?
La redaccin de la visin se debe realizar como una fotografa del futuro que se busca
crear, debe estar descrita en presente, como si estuviera sucediendo (Senge, 1990).
La visin define y describe la situacin futura que desea tener la
empresa, el propsito de la visin es guiar, controlar y alentar a la
organizacin en su conjunto para alcanzar el estado deseable de
la organizacin (Asensio del Arco, y Vzquez; 2009).
La declaracin de la visin debe ser breve, de preferencia de una sola oracin, y en su

desarrollo en necesario contar con la participacin de tantos gerentes como sea
posible (Fred, 2003).
Caractersticas de una efectiva redaccin de

Visin Estratgica
Caractersticas
Grfica/
Imaginable
Descripcin
Transmite una imagen de cmo ser en el futuro, es decir
del tipo de empresa que la administracin est tratando de
crear y la posicin del mercado (s) que la compaa se est
replanteando
Enfocada
Es lo suficientemente especfico para proporcionar a los

administradores la orientacin en la toma de decisiones y la
asignacin de recursos?
Flexible
Es lo suficientemente abierta como para permitir la

iniciativa individual y respuestas alternativas a las
condiciones cambiantes?
Fuente: Based partly on John P. Kottler, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press,
1996), p.72
Caractersticas de una efectiva redaccin de

Visin Estratgica
Caractersticas
Descripcin
Factible
Es el mbito de lo que la empresa puede razonablemente

esperar para alcanzar a su debido tiempo. Comprende metas
realistas y alcanzables
Deseable
Indica porqu el camino elegido es un buen negocio y se

enfoca en los intereses a largo plazo de las partes interesadas,
generando motivacin (sobre todo los accionistas, empleados
y clientes)
Fcil de
comunicar
Es explicable en 5-10 minutos y, de ser posible, se puede

reducir a un simple eslogan, fcil de recordar (como la visin
del famoso Henry "un coche en cada garaje")
Fuente: Based partly on John P. Kottler, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press,
1996), p.72
Misin
Cul es nuestro negocio?
Especifica la o las lneas de negocios
en las cuales pretende competir la

empresa, as como cules son los
clientes a los que quiere atender (Hitt,
Ireland y Hoskisson, 2008).
Declaracin de la razn de ser de la
organizacin (Fred, 2008).
Componentes de la declaracin
de la Misin
Clientes: Quines son los clientes de la empresa?
Nuestra responsabilidad primordial es con los mdicos, enfermeras, pacientes,
madres y todos aquellos que utilizan nuestros prodohson & Johnson)
Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la

empresa?
El negocio de Estndar Oil Company es la exploracin y la extraccin de petrleo
crudo, gas natural y lquidos del gas natural, para fabricar productos de alta calidad
tiles para la sociedad a partir de estas materias primas y para distribuir y
comercializar estos productos y brindar servicios relacionados confiables al pblico
consumidor a precios razonables (Standard Oil Company)
de la Misin
Mercados: En dnde compite la empresa geogrficamente?
Estamos dedicados al xito total de Corning Glass Works como un competidor
internacional. Nuestro nfasis est en los mercados de Norteamrica, aunque
exploraremos las oportunidades internacionales (Blockway)
Tecnologa: Est la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico?
Control Data est en el negocio de aplicar tecnologa microelectrnica e informtica
en dos grandes reas: hardware para computadoras y servicios de optimizacin por
medio de computadoras, los cuales incluyen clculo, informacin, educacin y
finanzas.
de la Misin
Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Est la
empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
Satisfacer la necesidad internacional de conocimiento a un precio justo mediante el
respaldo, evaluacin, la produccin y la distribucin de informacin valiosa de tal
manera que beneficie a nuestros clientes, empleados, otros inversionistas y a
nuestra sociedad (McGraw-Hill)
Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades
ticas de la empresa?
Nuestro liderazgo de categora mundial est consagrado a una filosofa
administrativa que antepone las personas a la ganancias (Kellog)
de la Misin
Concepto Propio: Cul es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la
empresa?
Crown Zellerbach est comprometida en superar a nuestra actual competencia en un plazo de
1000 das, dando rienda suelta a las energas y capacidades constructivas y creativas de cada
uno de sus empleados (Crown Zellerbach)
Preocupacin por la imagen pblica: Es la empresa sensible a las inquietudes sociales,
comunitarias y ambientales?
Compartir la obligacin mundial de proteger el ambiente (Dow Chemical)
Inters en los empleados: Son los empleados un activo valioso de la empresa?

Compensar a los empleados con remuneraciones y bonos que sean competitivos con otras
oportunidades de empleo en su rea geogrfica y de acuerdo con sus contribuciones por la
operacin eficiente de la empresa (Public Service Electric & Gas Company)
Misin vs Visin
Una visin estratgica se
refiere a la trayectoria del
negocio de una empresa
- hacia donde vamos
Los mercados que se persigue
Enfoque futuro del producto /
mercado / cliente / tecnologa
Tipo de direccin que la
empresa est tratando de
crear
La declaracin de misin de
una empresa se centra en
su objetivo de negocio
actual
- quines somos y qu
hacemos
Las ofertas actuales de
productos y servicios
Necesidades de los clientes
Las capacidades tecnolgicas
y de negocios
Misin
Elementos
Definicin
Redaccin de Misin
Somos una empresa dedicada

Qu hace? o Qu necesidada la fabricacin y
satisface?
comercializacin de calzado
de suela y cuero
Con qu productos o
Calzado de suela y cuero
Somos una empresa dedicada a la fabricacin y
servicios?
comercializacin de calzado de suela y cuero
Para quin se hace?
Damas
diseado exclusivamente para damas,
Cules son los valores
manteniendo una produccin de ptima calidad
actuales de la empresa y cul Puntualidad y responsabilidad e innovacin con el fin de ofertar un producto
es la filosofa de negocio?
con los mejores acabados, satisfaciendo las
Cmo satisface las
necesidades de la clientela; y, reflejando
necesidades de los clientes? o
puntualidad y responsabilidad en cada actividad
Calidad e innovacin
Qu nos hace diferentes al
que se desarrolla.
resto?
Satisfacer las necesidades del
Con qu fin se hace? o Para
clientes ofreciendo productos
qu se hace?
con los mejores acabados
Visin
Visin
Elementos
Qu aspiramos ser?
Definicin
Empresa lder en la
produccin y
comercializacin de calzado
Redaccin de Visin
Ser en el 2019 la empresa lder en la zona

Cul es el horizonte de
centro del pas en la produccin y
2019
tiempo?
comercializacin de calzado manufacturado
Qu posicin en el
para dama acorde a las tendencias del
mercado se desea
Zona Centro del Pas
mercado, alcanzando los ms altos
conseguir?
estndares de calidad y ofreciendo precios
Cules son los valores que
competitivos en el mercado, actuando con
Seriedad y Responsabilidad
se quiere vivir?
seriedad y responsabilidad para lograr una
Acogerse a las tendencias
mayor participacin en el mercado
del mercado
Cul es el enfoque futuro? Trabajar con calidad
Ofertar mejores precios que
la competencia
Objetivos
Son metas de desempeo de una
organizacin;
resultados
es
y
administracin
decir,
productos
desea
son
que
los
la
lograr
(Thompson, Strickland & Gamble,

2007).
Con esto se pretende: convertir la
visin estratgica en objetivos de

desempeo (Thompson, Strickland &
Gamble, 2007).
Objetivos
Otras caractersticas
redaccin:
importantes para
Infinitivo Verbo de Accin o logro

Especifica un solo resultado mesurable
Plazo de tiempo
Qu y Cundo no Cmo o Porqu
una
correcta
Cuadro de mando integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es
una filosofa gerencial desarrollada en
la Universidad de Harvard por Robert
Kaplan y David Norton en 1992. Su
principal caracterstica es que mide los
factores financieros y no financieros
del estado de resultados de las
organizaciones.
Las 4 perspectivas del BSC

Ejemplos de objetivos estratgicos de
la perspectiva financiera:
Acrecentar la rentabilidad.
Incrementar las ventas.
Reducir costos
Extender la diversificacin de las
partidas de los ingresos.
Optimizar la gestin de los activos.
Maximizar el retorno de las
inversiones.
Mejorar el flujo de caja.
Mejorar la rotacin de inventarios.
Controlar los costos operacionales.
Ejemplos de objetivos
estratgicos de la perspectiva de
clientes:
Atraer nuevos clientes.
Incrementar la satisfaccin del
cliente.
Mejorar el grado de fidelizacin.
Incrementar la cuota de
mercado.
Mejorar las caracterstica
percibidas en la asistencia post
venta.
Fortalecer la lealtad de clientes.

Ejemplos de objetivos
estratgicos de la perspectiva
de procesos:
Mejorar la eficiencia en el
proceso productivo.
Reducir los tiempos de
entrega.
Disminuir los tiempos de I+D.
Optimizar las operaciones.
Vigilar el cumplimiento de los
criterios de calidad.
Mejorar la calidad del
producto.
Disminuir ciclos de despacho.
Ejemplos de objetivos estratgicos de la

perspectiva de aprendizaje y
conocimiento:
Atraer y retener el talento humano.

Incrementar el compromiso del
personal.
Fortalecer el acceso a la informacin.
Mejorar la calificacin de empleados.
Desarrollar competencias.
Generar modelos de promocin.
Garantizar la satisfaccin de los
trabajadores.
Implantar sistemas de informacin.
Disminuir rotacin de personal.
Actualizar software.
CMI en la prctica
Para poner en prctica la estrategia el CMI utiliza:
El Mapa Estratgico: Describe la

historia de la estrategia y muestra
cmo
se
conectan
las
4
perspectivas.
Los
mapas
estratgicos se componen de los
objetivos estratgicos y de las
relaciones causales.
1.El Tablero Integral de Control:
muestra los objetivos, medidas,
metas, iniciativas para comunicar y
enfocar.
CMI en la prctica
CMI en la prctica
Valores
Son los principios organizacionales fundamentales y las
filosofas que describen la forma, en que una organizacin se
conduce para cumplir con su misin propuesta.
Son el soporte de la Cultura Organizacional
Deben ser compartidos por todos los
miembros de la organizacin. Estos
acuerdos inspiran y rigen la vida de la
organizacin a fin de asegurar el logro
de los objetivos corporativos.
Valores
Corresponde a la voluntad y
decisin de sus dueos.
Transparencia
Solidez
Liquidez
Liderazgo
Buen Gobierno
Corresponde a normas de
conducta o maneras de
actuacin sus empleados
Confidencialidad
Lealtad
Honestidad
Responsabilidad
Corresponde a las
relacionadas con el P/S y su
desarrollo.
Excelente servicio
postventa.
Cumplimiento
Procesos Certificados
De la empresa
De los empleados
Del producto y
servicio
Estratgica
TERCER PROCESO:
FORMULACIN
ESTRATGICA
Estrategias
Men de Opciones
Estratgicas
Estrategias Genricas de Porter
Estrategias de Integracin
Estrategias Intensivas
Estrategias de Diversificacin
Estrategias Defensivas
Estrategias Genricas de
Porter
Estrategias Competitivas Genricas
(La primera eleccin de una empresa)
Objetivo de mercado
Tipo de Ventaja que se busca
Amplio rango de
compradores
Segmento estrecho de
compradores o nicho
Bajo costo
Diferenciacin
Liderazgo de costo
Diferenciacin
Enfoque
Las estrategias de costes y de diferenciacin son mutuamente excluyentes

Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia, planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Porter
Productos estandarizados a precios ms bajos para
los consumidores.
Liderazgo de Costos
Se justifica cuando:
Los consumidores de determinada industria son
sensibles a los precios
Existen pocos caminos para lograr diferencias entre los
productos
A los compradores no les interesa las diferencias entre
una marca y otra
Existe una gran cantidad de compradores con un poder
de negociacin considerable.
Puede obtenerse a travs de economas de escala,
curvas de aprendizaje, desarrollo tecnolgico, rediseo
de productos o procesos, materia prima, capacidad
utilizada. Reduciendo costes de produccin, tiempo de
espera y costos de distribucin, entre otros.
Porter
Productos o servicios nicos en la industria.
Diferenciacin
exclusividad que ofrece a

los clientes
Se justifica cuando:
Los consumidores de determinada industria son
relativamente poco sensibles a los precios
Los hbitos y necesidades de los consumidores son
muy variadas
Por ejemplo:
Innovacin
Funcionalidad
Calidad
Durabilidad
Satisfaccin del cliente
Imagen
Servicio
Disponibilidad
Red distribucin de sus productos
Fiabilidad
Caractersticas del producto o servicio (tamao, forma,
color, peso, materiales, tecnologa, forma, diseo)
Porter
Enfoque
Satisface necesidades de grupos pequeos.

Consiste en concentrarse en un grupo especfico
de clientes, en un segmento de la lnea de
productos o en un mercado geogrfico..
Consiste en aplicar la estrategia genrica de
liderazgo en coste o la de diferenciacin pero
orientado a un nicho de mercado concreto y
no a todo el mercado.
Las estrategias de enfoque son ms eficaces
cuando los consumidores tienen preferencia
o necesidades distintivas, y cuando las
empresas rivales no intentan especializarse
en el mismo segmento del mercado
Tipos de Estrategias
(Permiten que una empresa obtenga el control de los proveedores, distribuidores
y/o competidores)
Integracin
hacia atrs
PROVEEDORES
COMPETENCIA
Integracin
directa
Integracin
horizontal
CLIENTES
Vertical
Extender el alcance competitivo de una empresa dentro de una misma
industria
Hacia atrs, hacia las fuentes de suministro
Hacia delante, hacia los usuarios finales del producto final
Se puede apuntar a la integracin ya sea total o parcial
Vertical
Aumentar el control sobre el distribuidor o minorista.
Integracin directa o
hacia adelante
Las organizaciones se convierten en su propio distribuidor

para adquirir el control de sus productos, se podra
utilizar una red de puntos de venta propio
Gran cantidad de empresas sigue hoy da una estrategia
de integracin hacia delante por medio del
establecimiento de sitios Web para vender en forma
directa productos a los consumidores.
Un medio eficaz para implantar la integracin hacia
delante es la franquicia.
Surge para:
Alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor
control.
Vertical
Implica aumentar
proveedor.
Integracin hacia atrs
el
control
sobre
el
La compaa crea subsidiarias que producen

algunos de los materiales utilizados en la
fabricacin de sus productos. Tambin la
organizacin puede convertirse en su propio
proveedor
Surge para:
Asegurar la continuidad del suministro y la
calidad de los productos comprados,
Coordinar ms efectiva y eficientemente las
funciones de distribucin
Realizar un movimiento competitivo creando
barreras de entrada.
Horizontal
Integracin horizontal
Tener ms control sobre el competidor.

Busca reforzar la posicin competitiva,
absorbiendo o controlando a algunos
competidores.
Las fusiones - adquisiciones de los
competidores permiten aumentar las
economas de escala y mejoran la
transferencia de recursos y competencias
Ejemplo Estrategias de
Integracin Horizontal
Integracin horizontal
Renault adquiri recientemente Volvo

para convertirse en el tercer fabricante
de autos en Europa.
Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot
Wheels y los juguetes Disney, adquiri
Fisher-Price, su rival fabricante de
juguetes, para superar a Hasbro como la
compaa ms grande del mundo.
Adidas adquiri Reebok , y se esfuerza
por aumentar la cuota del mercado del
calzado de tenis en los Estados Unidos.
(Requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la
empresa con los productos existentes.)
Penetracin en
el mercado
Desarrollo del
mercado
Desarrollo del
producto
Proliferacin del
producto
Estrategias de crecimiento
bsicas
La matriz de estrategias de crecimiento intensivo de Ansoff, clasifica las
estrategias en funcin del producto ofertado (actual o nuevo) y del
mercado sobre el que acta (actual o nuevo) en cuatro modalidades:
Penetracin de mercado
Se considera la posibilidad de crecer a

travs de la obtencin de una mayor
cuota de mercado en los productos y
mercados en los que la empresa opera
actualmente.
La penetracin del mercado incluye
aumentar la cantidad de vendedores,
elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de ventas con artculos o
reforzar las actividades publicitarias.
Desarrollo del mercado
Introducir los productos y servicios

actuales en otras zonas geogrficas.
Se trata entonces de expandir o buscar
nuevos mercados para los productos o
servicios que ofrece la organizacin
La estrategia ms tradicional ha consistido en la internacionalizacin de la

compaa, mediante el desarrollo de nuevos mercados geogrficos
Desarrollo de productos
Pretende incrementar las ventas

mediante una modificacin o
mejora de los productos o
servicios actuales.
La empresa puede tambin lanzar
nuevos productos que sustituyan
a los actuales o desarrollar nuevos
modelos que supongan mejoras o
variaciones
(mayor
calidad,
menor precio, etc.) sobre los
actuales. Supone grandes gastos
de I&D.
Ejemplo Estrategias
Intensivas
Desarrollo de productos
La
aparicin
de
nuevas
videoconsolas como la WII o la
PlayStation 3 que han venido a
sustituir a los anteriores modelos
Subway esta probando
paquete saludable para nios
un
La cervecera Heineken desarroll

su primea cerveza de marca baja
en caloras y carbohidratos
Estrategias De
Diversificacin
(Se da cuando la organizacin diversifica la cartera de productos y/o servicios que
es capaz de ofrecer.)
Concntrica
En
conglomerado
Horizontal
Estrategias de
Diversificacin
Concntrica
Consiste en adicionar P/S nuevos pero

relacionados con los actuales.
La empresa de perfumes Carolina

Herrera, la cual por muchos aos
solo se enfoco en mujeres ingreso al
mercado de productos masculinos
creando perfumes para ellos.
Estrategias de
Diversificacin
Horizontal
Consiste en adicionar P/S nuevos que no estn

relacionados, pero que estn enfocados al mismo grupo
de clientes
Por ejemplo, cuando McDonald's agrega juguetes a su
combo de hamburguesa para nios, lo que est haciendo
en realidad, es aadir productos no relacionados con sus
principales lneas de productos, pero que le sirve para
atraer de una manera ms efectiva a un grupo de clientes
de su mercado meta (en este caso, los nios).
La marca de vestir Polo, la cual por muchos aos solo se
enfoco en el vestir masculino, ya sea elegante o casual,
lanzo al mercado una lnea de perfumes masculinos para
diversificar sus productos y competir en el exigente
mercado de perfumera a nivel mundial.
Estrategias de
Diversificacin
Horizontal
Considere el nmero cada vez mayor de

hospitales que crean centros comerciales en
miniatura al ofrecer bancos, libreras,
cafeteras, restaurantes, farmacias y otras
tiendas de venta a minoristas dentro de sus
instalaciones.
Estrategias de
Diversificacin
En Conglomerado
Consiste en adicionar P/S nuevos que no estn

relacionados, que adems no estn enfocados
necesariamente al mismo grupo de clientes.
Por ejemplo: General Electric fabrica locomotoras,
focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras
ADIDAS que por muchos aos se enfoco solo en

fabricar vestuario deportivo y hace algn tiempo
diversifico sus productos lanzando al mercado su
lnea de perfumera (perfumes, desodorantes,
colonias) y tambin se diversific al rea de
electrnica creando relojes. Esta empresa quiso
abordar nuevos mercados integrndose en otro tipo
de industria, ya que cuentan con el capital e ideas
para tratar de consolidarse en una nueva industria
. planeacin y estrategia. Colombia: Universidad Santo Tomas
Fuente: Amaya J.(2005). Gerencia,
(Surgen cuando existe la necesidad de resguardar los activos de la empresa, los
mercados, clientes y proveedores)
Riesgo compartido
(Joint Venture)
Desinversin
Encogimiento
Liquidacin
Riesgo Compartido
La empresa de riesgo compartido se da cuando dos

o ms empresas constituyen una sociedad o
consorcio temporal, con el objeto de aprovechar
alguna oportunidad.
Riesgo Compartido
Canon suministra fotocopias a Kodak
General Motors y Toyota ensamblan

automviles
Para que la colaboracin entre

competidores tenga xito, las dos
empresas deben aportar algo distintivo,
por ejemplo, tecnologa, distribucin,
investigacin, etc.
Encogimiento
Ocurre cuando una organizacin se

reagrupa mediante la reduccin de costos y
activos a efectos de revertir la cada de
ventas y utilidades.
Puede significar la venta de terrenos y
edificios con el objeto de reunir el dinero que
se necesita, la eliminacin de lneas de
productos, el cierre de negocios, el cierre de
fbricas, el recorte de personal.
Desinversin
Se basa en la venta de una divisin o una parte de

la organizacin.
Con frecuencia, la desinversin se usa con el objeto
de reunir capital para otras adquisiciones o
inversiones estratgicas. Las desinversin puede ser
parte de una estrategia general de encogimiento con
miras a que una organizacin se deshaga de
negocios no rentables, que requieren demasiado
capital o que no encajan bien con las dems
actividades de la empresa..
Liquidacin
Se basa en la venta en partes de los activos de una

compaa por su valor tangible
Etapa de Ajuste
El propsito de cada herramienta de ajuste, es crear

alternativas de estrategias posibles, no seleccionar ni
determinar cuales estrategias son las mejores (Fred, 2003)
Por lo tanto, no todas las estrategias que se desarrollen en la

matriz FODA se elegirn para su implantacin.
Para formular la estrategia usamos una matriz de doble

entrada, el objetivo es comparar cada elemento de la fila con
la columna. El grado de relacin se define: 0 (baja relacin) a
10 (alta relacin).
Matriz FODA
FORTALEZAS (F)
F1
F2
F3
F4
F5
OPORTUNIDADES (O)
O1
O2
O3
O4
O5
AMENAZAS (A)
A1
A2
A3
A4
A5
DEBILIDADES (D)
D1
D2
D3
D4
D5
ESTRATEGIAS FO
(Maxi - Maxi):
ESTRATEGIAS DO
(Mini - Maxi):
ofensiva
conservadora
ESTRATEGIAS FA
(Maxi - Mini):
ESTRATEGIAS DA
(Mini - Mini):
competitiva
defensiva
Matriz FODA
Se utiliza para formular y evaluar estrategias
Estrategias FO: utilizan las

fortalezas internas de una
empresa para aprovechar las
oportunidades externas
Estrategias DO: tienen como

objetivo mejorar las
debilidades internas al
aprovechar las
oportunidades externas.
Estrategias FA: usan las

fortalezas de una empresa
para evitar o reducir el
impacto de las amenazas
externas.
Estrategias DA: son tcticas

defensivas que tienen como
propsito reducir las
debilidades internas y evitar
las amenazas externas.
Matriz FODA
Estrategias vs Objetivos
Relacionar los objetivos y las estrategias
La matriz estratgica de impacto
Es una matriz de doble entrada. Las filas

representan las estrategias y las columnas
las variables de impacto (Imagen,
Rentabilidad, Clima Laboral, Costo,
Satisfaccin del cliente, etc).
Se califica el impacto de la
estrategia sobre la variable:
0 (impacto nulo)
3 (impacto bajo)
5 (impacto medio)
10 (impacto alto)
Alineacin Objetivos vs
Estrategias
Objetivo
O3 Capacitar al personal
O4 Aumentar la capacidad productiva
O7 Desarrollar nuevos productos
Estrategia
E5 Organizar programas de capacitacin

continua tanto para los empleados como para
distribuidores en temas de produccin y
distribucin
E4 Realizar un prstamo para invertir en
maquinaria apropiada para ampliar la lnea de
produccin
E2 Crear nuevos subproductos, con el fin de
utilizar como materia prima los desperdicios
de nuestros productos principales
Matriz Estratgica de Impacto

Estrategias
Imagen organizacional
10%
E1 Desarrollar e implementar un POA

tomando en cuenta las necesidades
de cliente y tendencias del mercado.
E2 Crear nuevos subproductos, con el
fin de utilizar como materia prima los
desperdicios de nuestros productos
principales
Rentabilida Ambient
d
e Laboral
30%
5%
Costos
20%
Satisfacci
n cliente Total
35%
4.55
4.55
E3 Generar un plan de promociones y

descuentos
10
5.50
E4 Realizar un prstamo para invertir

en maquinaria apropiada para
ampliar la lnea de produccin
10
10
10
8.50
E5 Organizar programas de
capacitacin continua tanto para los
empleados como para distribuidores
en temas de produccin y distribucin
3.05
Estratgica
CUARTO PROCESO:
EJECUCIN
ESTRATGICA
Plan Estratgico
El plan estratgico no contiene el detalle como

para tomar acciones a nivel departamental. Para
ello, se acostumbra utilizar el plan operativo
anual
Plan Operativo
El Plan Operativo Anual (POA) es el elemento de unin
entre el nivel estratgico y el nivel operativo (Pars
Roche, 1996).
Pretende conseguir nuestros

deseos como organizacin a travs
de la accin diaria (Pars Roche,
1996).
Esta asociado al plan estratgico,
al presupuesto y a la gestin de la
organizacin
Plan Estratgico vs Plan Operativo
MomentoPOA
0 1 Ao
POA
1 Ao
PE
5 Aos
POA
1 Ao
El Plan Estratgico tiene una duracin de

5 aos
POA
1 Ao
POA
1 Ao
Mientras que
El Plan Operativo Anual tiene una duracin de
1 ao
Por lo tanto, los Planes Operativos Anuales (POA) deben apoyar al fortalecimiento de
la Planificacin Estratgica (PE).
Elaboracin de un Plan Operativo

Se lo realiza para el logro efectivo de la misin
Objetivo y
Estrategia
Actividades
Responsables
Inicio y final del

proyecto
Recursos humanos,
materiales y
financieros
Resultado final
Elaboracin de un Plan Operativo
AL
GT
AY
JU
N
JU
AR
AB
R
M
E
FE
B
M
SE
P
OC
N
T
O
DI
C
EN
O7: Desarrollar nuevos productos

E8 Realizar un estudio de I&D para aumentar la gama de calzado, tanto en colores como en modelos y diseos
Mensual sep - agt 15
N
Actividad
Instrucciones
Resp
Humanos
Recursos
Materiales
Resultado
Esperado
Monitorear productos y
tendencias
Realizar una
Jefe de
revisin y
Marketi
diagnstico previo
ng y
de las tendencias de
Ventas
mercado
Personal propio de la
organizacin (rea de
marketing y ventas)
Recursos
tecnolgicos
(impresora,
laptop, internet)
Documento con
informacin sobre
$ 1,500tendencias y
productos de
competidores
Investigar necesidades y
oportunidades
Identificar deseos y
necesidades y
monitorear
oportunidades
organizacin (rea de
marketing y ventas)
Recursos
tecnolgicos
(impresora,
laptop, internet)
Documento con
informacin sobre
$ 1,500necesidades y
oportunidades del
entorno
organizacin (rea de
marketing y ventas)
Recursos
materiales
(impresiones,
hojas, cartuchos)
Recursos
tecnolgicos
(impresora,
laptop, internet,
telfono)
Estrategia de
desarrollo escrita
$ 1,000
para llevar a cabo la
accin
Diseos y
$ 8,000actualizaciones de
productos
$ 1,000 Plan de marketing
Jefe de
Marketi
ng y
Ventas
Disear estrategia de
desarrollo
Generar ideas
Jefe de
Marketi
ng y
Ventas
Disear productos
Elaborar el
prototipo,
documentar el
diseo, hacer
pruebas, generar el
programa de
introduccin y
fabricarlo
Jefe de
Marketi
ng y
Ventas y
Operaci
ones
organizacin (rea de
marketing y ventas)
Recursos
tecnolgicos
(impresora,
laptop, internet,
maquinaria,
telfono)
Formular plan de
mercadotecnia
Jefe de
Marketi
Lanzar el producto
ng y
Ventas
organizacin (rea de
marketing y ventas)
Recursos
tecnolgicos
(impresora,
laptop, internet)
Financieros
Estratgica
QUINTO PROCESO:
CONTROL
ESTRATGICA
Proceso Control Estratgico
Emprender
acciones
correctivas
Medir el
rendimiento
Comparar resultados
con objetivos y
estndares
Contenido Cuadro de mando integral

1. Misin
2. Valores
3. Visin
4. Factores clave de xito
5. Objetivos estratgicos a conseguir por
perspectiva
6. Mapa estratgico
7. Indicadores de desempeo
8. Metas
9. Iniciativas (estrategias)
Factores crticos de xito

Se entiende por factores
crticos de xito a
aquellos elementos de la
estrategia en los que la
organizacin
debe
sobresalir para superar a
la competencia.
Es una condicin, cosa o
circunstancia
que
debera cumplirse para
tener xito en el
cumplimiento de un
objetivo.
Son los
aspectos clave.
Factores crticos de xito
Indicadores
Los indicadores de gestin constituyen un
conjunto de estndares que permiten medir
la eficiencia, efectividad, productividad y la
calidad de los productos generados a travs
de los distintos procesos.
Medidas estndares que se utilizan para
valorar e informar los resultados logrados
frente a los esperados.
Elementos de los Indicadores

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Nombre del indicador.

Mtodo de clculo del indicador (Frmula).
Unidad de medida.
Sentido (creciente , decreciente o
constante).
Fuentes de informacin para el clculo del
mismo.
Con qu periodicidad se debe calcular el
indicador.
Valor actual y potencial del indicador
Quin es el responsable de los resultados
del indicador.
Una vez se han establecido

los indicadores de los
objetivos estratgicos es
necesario fijar las metas
Ejemplo Indicadores / Frmulas

Lmites
Indicador: ndice
de masa corporal
Frmula = masa /
estatura2
Meta
Ejemplos Indicadores Genricos
P. Financiera
P. Clientes
P. Procesos
Rendimiento
sobre la
Inversin
Valor
econmico
Satisfaccin
Retencin
Cuota de
mercado
Calidad
Tiempo de
Respuesta
Introduccin
nuevos
productos
P.
Aprendizaje y
Crecimiento
Satisaccin
empleados
Disponibilidad
Sistemas de
Informacin
Ejemplos Indicadores
Indicador Financiero
Tasa de crecimiento de ventas por
segmento
Ingresos por ventas
Ingreso procedentes de nuevos

productos / servicios
Inversiones
Rentabilidad lnea producto
Total del activo
Margen de contribucin
Rendimiento de los activos netos
Tasa de ingreso por empleado
Beneficios por nuevas operaciones
Tasa de reduccin de costos
Valor de mercado
Indicadores Procesos
Indicador Clientes
Relacin con los clientes
Propuesta de valor
Cuota de mercado
Imagen de marca
Incremento de clientes
Retencin de clientes
Satisfaccin de necesidades de
clientes
Calidad
Produccin
Cumplimiento de entrega
Capacidad del proceso de fabricacin
Investigacin y Desarrollo
Desarrollo de nuevos productos

Tiempo de espera del producto
Eficiencia de los procesos
Indicador Aprendizaje y Crecimiento
Sistemas de Informacin
Productividad del empleado
Motivacin
Satisfaccin de los empleados
Capacidad de los empleados
Retencin del empleado
Rotacin del Personal
Capacitacin
Entrenamiento
Infraestructura tecnolgica
Clima Laboral
Competencias del personal
Cuntos Indicadores debera haber en

un BSC?
Segn la experiencia de Norton & Kaplan, Los BSC deberan tener entre
20 y 25 indicadores. La distribucin habitual entre las perspectivas es la
siguiente:
Financiera ------------------------------ cinco indicadores (22%)
Clientes --------------------------------- cinco indicadores (22%)
Interna -------------------------------- ocho a diez indicadores (34%)
Aprendizaje & Crecimiento--------- cinco indicadores (22%)
El mayor peso de la perspectiva de los procesos internos refleja la
importancia de poner nfasis en los inductores de resultados.
Preste atencin tambin que el 80% de los indicadores del BSC
deberan ser no financieros.
Metas
Son un subconjunto de los
objetivos, responden a criterios
cuantitativos y coadyuvan a
precisar los objetivos
Implican
cuantitativa
Es la expresin concreta y
cuantificable de las variables
crticas de los Objetivos
Estratgicos Institucionales
(Senplades, 2012)
una
definicin
Son los fines especficos que,

alcanzados, permiten llegar a
los objetivos.
El tablero de control
Objetivo
FCE
Indicador
Formula
Unidad
Incrementar la
rentabilidad
Rentabilidad
Beneficio
generado
i = ((Costos +
Gastos) / Ventas)
Sentido
Fuente
Estados
financieros
Frecuencia de
recoleccin y anlisis
dia mes 3m 6m anual
x
VA
VP
Respons
Meta
able
Sobre
0.3
0.4
Financie
ro
0.40 0.30
0.35
Aceptabl
Condicio
Cuidado
Accin
e
nal
0.30 0.20
0.20 0.10
0.25
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Administracin General

Prof. Master Karla Alvarado

Del griego Strategos:

Definicin estrategia: Las 5 P

Definicin estrategia: Las 5 P

Definicin estrategia: Las 5 P

Definicin estrategia: Las 5 P

La estrategia es para la organizacin lo

Definicin estrategia: Las 5 P

Las acciones estratgicas suelen

Fuente: Daft , R.(2004). Administracin. Mxico: Thomson

Se relaciona con las unidades de

Las decisiones estratgicas se refieren

Fuente: Daft , R.(2004). Administracin. Mxico: Thomson

Fuente: Daft , R.(2004). Administracin. Mxico: Thomson

Trabajar con msicos del gnero pop,

Estrategia en el nivel de negocios.

Estrategia Funcional: Cmo apoyamos

Mediante los dos procesos se

Certo S. y Peter, P. (1997). Direccin Estratgica. Madrid :McGraw-Hill Interamericana

Un sector es un grupo de industrias muy

Anlisis del Ambiente Externo

Son por su parte las tendencias negativas del ambiente

Anlisis del Ambiente Macro y

Intenta examinar aquellos aspectos del

Ambiente especfico es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin.

organizacin. El ambiente de tarea est constituido por:

Cuando una empresa escoge su producto o

Anlisis del Macroentorno

Tratados de libre comercio

Anlisis del Macroentorno

variables y factores Macroeconmicos tales como :

Anlisis del Macroentorno

Anlisis del Macroentorno

Anlisis del Macroentorno

Rivalidad entre competidores

Por lo general es la ms poderosa de las cinco fuerzas

Las estrategias sern exitosas, siempre y cuando

Se analiza factores generales de la competencia, entre

Algunas armas de la rivalidad son: reduccin de precios,

Rivalidad entre competidores

Se incrementa el nmero de competidores

Fuente: Fred, D.(2008). Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Pearson Educacin

Amenaza de nuevos ingresos

Economas de escala considerables

Existencia de fuertes efectos en la curva

Fuertes preferencias de marca y lealtad

Grandes requerimientos de capital y/u otros

Dificultades para obtener acceso a los canales de

Polticas regulatorias, aranceles, restricciones al

Poder negociador de los

existe un elevado nmero de

Generalmente los proveedores y productores estn

Poder negociador de los

Los clientes son muchos, estn concentrados o compran en

Fuente: Fred, D.(2008). Conceptos de Administracin estratgica. Mxico: Pearson Educacin

Anlisis del Ambiente Externo

Subsistemas para el anlisis de fuerzas y

Analiza las directrices,

Analiza la actividad financiera, los indicadores financieros, el potencial

Esta herramienta es una matriz de

Priorizacin de elementos del FO

O2 Mayor acceso a crditos financieros