Modelos de gestin empresarial

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
AREA DE GESTIN DE LA PRDUCCIN

Modelos de gestin empresarial

Desarrollado por:

- Saravia Tasayco, Richard Pal

20114047K
- Huamn Huamn, Kefrin
20114066E
- Julcarima Calle, Josu Andrs
20114046D
- Salinas Pendiente, Christian
Waldir
20114081D
Curso:
Organizacin y mtodos
Profesor:
Ing. Vctor Caicedo Bustamante

Ciclo:
2013-I
Fecha:
22 de Abril del 2013
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Modelos de gestin empresarial

Contenido
1.- Introduccin................................................................................................. 4
2.- Objetivos..................................................................................................... 5
2.1.- Objetivo General..................................................................................... 5
2.2.- Objetivos Especficos............................................................................... 5
3.- Alcance....................................................................................................... 5
4.- Marco terico:.............................................................................................. 5
4.1.-Modelo de Gestin-.................................................................................. 5
4.2. Reingeniera......................................................................................... 6
5.- Modelo de Gestin Funcional.........................................................................6
5.1.- Antecedentes...................................................................................... 6
5.2.- Etapas del Modelo............................................................................... 9
5.2.1.- Planificacin..................................................................................... 9
5.2.2.- Organizacin.................................................................................... 9
5.2.3.- Direccin........................................................................................ 10
5.2.4.- Coordinacin.................................................................................. 10
5.2.5.- Control........................................................................................... 11
5.3.- Restricciones..................................................................................... 11
6.- Modelo de Gestin por Procesos...................................................................11
6.1.- Antecedentes.................................................................................... 11
6.2.- Etapas del modelo:........................................................................... 12
6.2.1.- Planificar..................................................................................... 12
6.2.2.- Ejecutar...................................................................................... 13
6.2.3.- Comprobar.................................................................................. 13
6.2.4.- Actuar......................................................................................... 13
6.2.- Restricciones:.................................................................................... 14
7.- Modelo de Gestin por Resultados................................................................14
7.1.- Antecedentes.................................................................................... 14
7.2.- Componentes.................................................................................... 15
7.3.- Beneficios de la Gestin por resultados............................................16
7.2.- Terminologa utilizada en la Gestin por Resultados.........................16
8.- Modelo de las 5s (

1960)..........................................................17
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Modelos de gestin empresarial

8.1.- Antecedentes.................................................................................... 17
8.2.-Etapas del modelo............................................................................. 17
8.2.1.- Clasificacin:............................................................................... 18
8.2.2.- Orden:......................................................................................... 18
8.2.3.- Limpieza..................................................................................... 18
8.2.4.- Normalizacin:............................................................................ 18
8.2.5.- Disciplina y hbito:.....................................................................18
8.3.- Aplicaciones dentro de mbito educativo.........................................18
8.4.- Beneficios......................................................................................... 19
9.- Modelo Malcon Balbdrige............................................................................. 19
9.1.- Antecedentes:....................................................................................... 19
9.2.- Etapas del modelo................................................................................. 20
9.2.1.- Liderazgo.................................................................................... 20
9.2.2.- Planificacin Estratgica.............................................................20
9.2.3.- Consumidores y Mercado............................................................20
9.2.4.- Medidas, anlisis y gestin del conocimiento.............................21
9.2.5.- Recursos Humanos.....................................................................21
9.2.6.- Gestin de Procesos....................................................................21
9.2.7.- Resultados.................................................................................. 21
9.3.- Beneficios:.......................................................................................... 22
10.- Modelo EFQM (

1991).............................................................22

10.1.- Antecedentes...................................................................................... 22
10.2.- Composicin del modelo EFQM.......................................................23
10.3.- Etapas del modelo..........................................................................24
10.3.1.- Resultados................................................................................ 24
10.3.2.- Enfoque.................................................................................... 24
10.3.3.- Despliegue................................................................................ 24
10.3.4.- Evaluacin y Revisin...............................................................24
11.- Modelo de Gestion por Competencias..........................................................24
11.1.- Antecedentes.................................................................................. 24
11.1.1.- Qu es una competencia?.......................................................25
11.2.- Etapas del modelo..........................................................................28
11.2.1.- Anlisis y descripcin de puestos.............................................28
11.2.2.-Seleccin basada en competencias...........................................28
11.2.3.- Evaluacin del Desempeo basado en Competencias..............29
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11.2.4.- Capacitacin y Desarrollo basados en Competencias...............30
11.2.5.- Planes de carrera basados en competencias............................31
11.2.6.- Planes de sucesin basados en competencias..........................32
11.2.7.- Compensaciones.......................................................................32
11.3.- Beneficios....................................................................................... 32
12.- Evolucion del Modelo de Innovacion............................................................33
12.1.- Concepto:........................................................................................ 33
12.2.- Propuestas sobre el modelo de innovacin.....................................33
12.2.1.- Modelos Lineales:.....................................................................34
12.2.2.- Modelo por etapas:...................................................................35
12.2.3.- Modelos Interactivos o Mixtos:..................................................35
12.2.4.- Modelos Integrados:..................................................................36
13.- Modelo de gestin de innovacin.................................................................36
13.1.- ETAPAS............................................................................................ 37
13.2.- BENEFICIOS..................................................................................... 37
14. Conclusiones............................................................................................. 38
15.- Bibliografia............................................................................................... 39

Modelos de gestin empresarial

1.- INTRODUCCIN
En la era actual el parque empresarial, ya sea del sector pblico o privado,
utiliza modelos de gestin para lograr sus respectivas misiones las cuales al
ser distintas entre una empresa u otra de distinto rubro o sector usan diferentes
modelos, sin embargo sigue siendo el objetivo principal de estos modelos el de
mejorar la productividad de la empresa.
Por ello en el presente informe tcnico se presenta la evolucin de los modelos
de gestin empresariales que han surgido desde el surgimiento de la
administracin como ciencia en 1915. Se muestran modelos que han surgido
como respuesta a otros, modelos que han sido perfeccionados y otros que han
perdurado desde su nacimiento hasta la actualidad con casi ningn cambio
como el modelo funcional.
Esperamos que esta recopilacin estructurada sirva al lector de amplia utilidad
en el estudio de los modelos de gestin empresarial, as como invitamos a que
profundice en el tema recurriendo a leer las fuentes de la respectiva
bibliografa.
2.- OBJETIVOS
2.1.- Objetivo General
Presentar la evolucin de los modelos de gestin empresariales.
2.2.- Objetivos Especficos
Presentar cada modelo de gestin empresarial con una estructura
completa referente al autor, ao y contexto de surgimiento.

Definir cada modelo con sus partes o procesos.

Definir las restricciones del modelo y su aplicacin en sectores

especficos del parque empresarial.

3.- ALCANCE
Explicar cada modelo de gestin empresarial que ha surgido a lo largo del
tiempo.

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4.- MARCO TERICO:

4.1.-Modelo de GestinEl trmino modelo proviene del concepto italiano modello. La palabra puede
utilizarse en distintos mbitos y con diversos significados. Aplicado al campo de
las ciencias sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus
caractersticas idneas, es susceptible de imitacin o reproduccin. Tambin al
esquema terico de un sistema o de una realidad compleja.
El concepto de gestin, por su parte, proviene del latn geso y hace
referencia a la accin y al efecto de gestionar o de administrar. Se trata, por lo
tanto, de la concrecin de diligencias conducentes al logro de un negocio o de
un deseo cualquiera. La nocin implica adems acciones para gobernar, dirigir,
ordenar, disponer u organizar.
De esta forma, la gestin supone un conjunto de trmites que se llevan a cabo
para resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa u
organizacin.
Por lo tanto, un modelo de gestin es un esquema o marco de referencia para
la administracin de una entidad. Los modelos de gestin pueden ser aplicados
tanto en las empresas y negocios privados como en la administracin pblica.
Esto quiere decir que los gobiernos tienen un modelo de gestin en el que se
basan para desarrollar sus polticas y acciones, y con el cual pretenden
alcanzar sus objetivos.
El modelo de gestin que utilizan las organizaciones pblicas es diferente al
modelo de gestin del mbito privado. Mientras el segundo se basa en la
obtencin de ganancias econmicas, el primero pone en juego otras
cuestiones, como el bienestar social de la poblacin.

4.2. Reingeniera
es el rediseo radical y la re concepcin fundamental de los procesos de
negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales
como en costes, calidad, servicio y rapidez. Es la actividad destinada a
incrementar las capacidades de gestin del nivel operativo y complementario
de las apuestas estratgicas y polticas de una organizacin. Es un modo
planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los
procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensin de elevar
la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de produccin
institucional y alcanzar un balance global positivo.

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5.- MODELO DE GESTIN FUNCIONAL

5.1.- Antecedentes
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesin, naci
en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado como el
"Padre de la Administracin Cientfica", por haber investigado en forma
sistemtica las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo
el mtodo cientfico.
El estudio de estas operaciones las realiz mediante la observacin de los
mtodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis
para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment
sus hiptesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo;
los mtodos que comprob mejoraban la produccin; fueron puestos en
prctica en el trabajo cotidiano, previa capacitacin de los operarios.
Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier
organizacin
humana.
Entre
sus
conclusiones
se
encuentran:
No exista ningn sistema efectivo de trabajo, No haba incentivos econmicos
para
que
los
obreros
mejoraran
su
trabajo.
Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por
conocimiento cientfico; Los trabajadores eran incorporados a su labor sin
tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.
Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los
materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado
tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o
sistema.
Public en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin Cientfica", y
se fundamenta en estos 4 principios:
- Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos.
- Obtencin de armona, en lugar de discordia.
- Cooperacin en lugar del individualismo.
- Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores.
La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y contina siendo
de gran trascendencia. En la actualidad est presente en todo el mundo, pero
su enfoque ha sido adaptado a los tiempos actuales.
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Modelos de gestin empresarial

Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms

distinguido de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se
puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad). Se le considera el
padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las
reas funcionales para las empresas.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del
"Proceso Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administration
Industrielle et Genrate (Administracin Industrial y General). El libro
compendiaba sus opiniones sobre la administracin adecuada de las empresas
y de las personas dentro de stas.
Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le
interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios
principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a
continuacin:
1. Divisin del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. Inters general sobre el individual.
7. Justa remuneracin al personal.
8. Delegacin vs. Centralizacin.
9. Jerarquas.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espritu de equipo.
Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera
rgidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio
personal y la mesura. Lo ms importante es que constituyen guas universales;
en cualquier tipo de organizacin humana se pueden aplicar.
reas funcionales: Para Fayol, deben existir 6 reas funcionales dentro de la
empresa:

1) Tcnica: Se encarga de la produccin

2) Comercial: Se encarga de la compraventa
3) Financiera: Se encarga del uso del capital
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4) Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos

5) Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del
empleado
6) Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.

5.2.- Etapas del Modelo

Planificaci
n

Control

Coordinaci
n

Organizaci
n

Direccin

5.2.1.- Planificacin
Es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias,
polticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organizacin
para la instrumentacin de las decisiones e incluye una revisin del
desempeo y mecanismos de retroalimentacin para el inicio de un nuevo
ciclo de planeacin
Clasificacin de planes:
propsitos o misiones
objetivos o metas
estrategias
polticas
procedimientos
reglas
programas
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presupuestos

5.2.2.- Organizacin
Es la identificacin y clasificacin de las actividades requerida, la
agrupacin de las actividades necesarias al cumplimiento de los objetivos,
la asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de
la autoridad.
Tipos de organizacin:
organizacin formal
organizacin informal

5.2.3.- Direccin
Es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan
al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales
Factores humanos de la administracin:
Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un
tanto entre una organizacin y otra, los individuos involucrados tambin
poseen necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos.
Por lo tanto los administradores deben conocer los papeles que asume
la gente, as como la individualidad y personalidad de esta
multiplicidad de papales
importancia de la igualdad de personal
Motivacin:
Se basa en necesidades, ya sean consiente o inconscientemente
experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los
requerimientos fisiolgicos de agua, aire, alimentos, sueo y abrigo.
Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el status,
la asociacin con los dems y la afirmacin personal. Naturalmente
estas necesidades varan en intensidad y en el transcurso del tiempo
entre diferentes individuos

5.2.4.- Coordinacin
Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y
sus resultados . Sincroniza costos y acciones en las
proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines.
La coordinacin de los servicios de cada uno de los
departamentos implica ver a stos como clientes internos y, por
lo tanto responsabilizarse por sus acciones para no crear
ineficiencias en todos los niveles. Es importante generar juntas
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Modelos de gestin empresarial

peridicas (semanales o quincenales) con el fin de no

simplemente utilizarlas como un medio de crear los planes de
trabajo, sino escuchar y resaltar todo lo bueno y malo que
sucede dentro de la empresa.

5.2.5.- Control
Es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se
han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para
alcanzarlos
El proceso bsico de control implica tres pasos:
-establecimiento de normas
-medicin del desempeo
-correccin delas variaciones

5.3.- Restricciones
Este modelo solo es vlida para:

Economas relativamente estables.

Economas de poca competencia
Economas de pocos cambios

6.- MODELO DE GESTIN POR PROCESOS

6.1.- Antecedentes
Al finalizar la Segunda Guerra Mundial Japn se encontraba en ruinas. Entre
los temas de capacitacin que se facilitaron a los cientficos e ingenieros del
Japn de la posguerra, se incluy el control estadstico de la calidad (este tema
fue considerado gracias a los aportes de el profesor Walter Shewhart). Los
japoneses comprendieron que esta fortaleza fue una razn de la victoria de los
EE.UU. en la guerra, por lo que solicitaron que les recomendaran a expertos
para poder estudiarlo y aplicarlo.
Debido a que Shewhart en ese momento no estaba disponible, se les
recomend a un profesor de la Universidad de Columbia, que haba estudiado
y ampliado los conceptos de Shewhart (este profesor era W. Edwards Deming).
Ya en el ao 1947, Deming haba estado en Japn como parte de una misin
de observadores por lo que ya era conocido por los japoneses, lo que facilit su
incorporacin como instructor.
En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la Unin de Cientficos e Ingenieros
de Japn (UCIJ), Kenichi Koyanagi, le escribi al Dr. Deming solicitando que
impartiera a los investigadores, gerentes de produccin e ingenieros, una serie
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Modelos de gestin empresarial

de conferencias sobre mtodos de control de calidad. Los japoneses estaban

interesados en la reconstruccin de su pas al trmino de la Segunda Guerra
Mundial, e intentando incursionar en los mercado extranjeros. Deban cambiar
la reputacin del Japn de producir artculos de calidad inferior. Deming los
convenci de que la calidad japonesa podra convertirse en la mejor del mundo
al instituirse los mtodos que l propona.

Principios Fundamentales
1. Creacin y comunicacin de la visin, el propsito y la misin de la
organizacin.
2. Aprendizaje y adopcin de la filosofa gerencial
3. Evitar el someter a los sujetos a la inspeccin masiva como medido de
motivacin para la productividad
4. El precio no ser el nico factor que se considere para realizar una
compra
5. Perfeccionar, mediante la mejora continua de la calidad los sistemas de
produccin y de servicio.
6. Establecer la capacitacin en el trabajo
7. Promover, ensear e instituir el liderazgo
8. Combatir el temor propiciando un clima organizacional que favorezca la
motivacin
9. Derribar las barreras que existen entre las diferentes reas de la
organizacin
10. Eliminar los lemas, exhortaciones y metas meramente numricas para
los trabajadores
11. Eliminar los estndares de produccin y las cuotas numricas,
sustituyndolos por el mejoramiento continuo de la calidad
12. Eliminar los obstculos que conspiren contra el orgullo de los
trabajadores por el haber realizado un buen trabajo
13. Instituir programas robustos de educacin y re entrenamiento
14. Emprender acciones para alcanzar la transformacin organizacional

6.2.- Etapas del modelo:

6.2.1.- Planificar

1. Definir la misin del proceso de forma que permita la comprensin del

valor aadido del mismo respecto de su contribucin a la misin general
de la organizacin.
2. Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora
de calidad.
3. Definir indicadores slidos y consistentes que permitan la toma de
decisiones respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar
seguro de que los datos en todo momento reflejan la situacin actual y
que son coherentes con los requisitos.
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Modelos de gestin empresarial

4. Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el

entorno y los puntos fuertes y reas de oportunidad del proceso en si El
resultado de la evaluacin nos permitir detectar las reas de mejora a
contemplar. Se pueden utilizar las herramientas para la calidad descritas
en el captulo 1 (El mapa de la calidad). En particular, conviene
determinar los beneficios que la aplicacin del benchmarking puede
aportar, en cuanto al conocimiento de prcticas adecuadas para obtener
las mejoras de rendimiento necesarias.
5. Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la
eficacia y la eficiencia, identificar las acciones adecuadas para
garantizar la mejora del rendimiento y convertirlas en planes detallados
de mejora.
6.2.2.- Ejecutar

6. Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseo propuesto para

la solucin de cada problema.
6.2.3.- Comprobar

7. Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseo y sus hiptesis

son correctos.
8. Comparar el diseo con el resultado de las pruebas, buscando las
causas del xito o fracaso de la solucin adoptada.
6.2.4.- Actuar

9. Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos

(comprobando de esta forma si cada accin produce la mejora
esperada, especialmente en lo relativo a la satisfaccin del cliente).
10. Si las pruebas confirman la hiptesis corresponde normalizar la solucin
y establecer las condiciones que permitan mantenerla. En caso
contrario, corresponde iniciar un nuevo ciclo, volviendo a la fase de
planificacin (fijando nuevos objetivos, mejorando la formacin del
personal, modificando la asignacin de recursos, etc.).

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Modelos de gestin empresarial

6.2.- Restricciones:
Este modelo no tiene las restricciones de la gestin funcional, puede actuar
para una economa globalizada.
7.- MODELO DE GESTIN POR RESULTADOS
La Gestin por Resultados (tambin denominada administracin por objetivos o
direccin por resultados) es un enfoque de gestin que busca incrementar la
eficacia y el impacto de las polticas de la organizacin a travs de una mayor
responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su gestin.
Puede definirse como el modelo que propone la administracin de los recursos
pblicos centrada en el cumplimiento de las acciones estratgicas definidas en
el plan de gobierno, en un perodo de tiempo determinado. De esta forma,
permite gestionar y evaluar la accin de las organizaciones del Estado con
relacin a las polticas pblicas definidas para atender las demandas de la
sociedad.

7.1.- Antecedentes
Este tipo de administracin apareci recientemente en 1954 con Peter F.
Drucker,, quien public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La
gestin por resultados surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada
norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. . El empresario en esa
poca estaba medio consciente de las prdidas de sus mrgenes de ganancias
y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados
que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca
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Modelos de gestin empresarial

gener dentro de las empresas una administracin por presin, pero la

presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.
Es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar
sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir
a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de
empresas. Se caracteriza por la adecuacin flexible de los recursos, sistemas
de gestin y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados
estratgicos precisos, definidos y dados a conocer con antelacin, posibles de
cumplir en un perodo establecido de tiempo.
Mediante la implementacin de esta forma de gestin se tiende a dotar a la
Administracin Pblica y privada de un conjunto de metodologas y tcnicas
para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratgicos y los
planes de cada uno de los organismos o entidades de los sectores productivos.
La gestin por resultados supone medir los resultados. Esta simple evidencia
sin embargo, la medicin de los resultados es una de las cuestiones
institucionales ms complejas: para analizar la gestin operativa es preciso
medir productos (muchas veces servicios intangibles), para analizar la gestin
estratgica es necesario medir los resultados que estos productos generan y
para quines y para analizar las polticas es preciso conocer los efectos e
impactos que se logran sobre la sociedad. Para todo ello es preciso construir y
aplicar indicadores vlidos y legitimados, pues los indicadores son la visin
compartida de la forma en que se logran los fines.
Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en los
cuales la eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar una entidad
altamente productiva, con un uso racional de los recursos, generadora de
nuevos ingresos que aseguren la sostenibilidad organizacional y de valor
agregado para el alumno, el empresariado, los miembros de la organizacin y
el Pas.

7.2.- Componentes
La reingeniera de procesos posibilitar cambios en las prcticas de trabajo,
brindar 4 soluciones a problemas de organizacin y de utilizacin de recursos
y permitir abrir espacios de reflexin sistemtica para innovar los
procedimientos y rutinas administrativas.
Con el fin de fortalecer este nuevo vnculo entre la Alta Direccin y las
gerencias operativas, los resultados obtenidos mediante la aplicacin de la
planificacin estratgica y la reingeniera pueden articularse a travs de los
Compromisos de Resultados de Gestin (CRG). En stos se establece que la
Alta Direccin determina el desempeo esperado del gerente a partir de la
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Modelos de gestin empresarial

elaboracin del Plan Estratgico del organismo, de la identificacin de los

planes operativos, de los resultados a obtener y de la asignacin de recursos a
travs del proceso de formulacin presupuestaria.

Por gestin por resultados, comprende:

La definicin de resultados esperados realistas, basados en los anlisis

apropiados.

La identificacin clara de los beneficiarios de programas y la elaboracin

de programas que responden a sus necesidades;

El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en

funcin de los resultados y recursos usados;

La identificacin y la gestin de los riesgos, teniendo en cuenta los

resultados esperados y los recursos necesarios;

El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas

y la integracin de ellos en las decisiones;

} La produccin de informes sobre los resultados obtenidos y los

recursos usados.

Qu se debe evitar en la gestin por resultados?

Objetivos poco claros.

Vnculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados.

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Modelos de gestin empresarial

Seleccin de resultados e indicadores no realistas.

Preponderancia de indicadores cuantitativos.

Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos

7.3.- Beneficios de la Gestin por resultados

Ayuda a los procesos de planeacin al hacer que los gerentes

establezcan metas y plazos. Mejora la comunicacin entre gerentes y
subordinados

Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organizacin

Hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros

especficos.

7.2.- Terminologa utilizada en la Gestin por Resultados

Resultado: es un cambio cuantitativo o cualitativo que ocurre en un proyecto;
por una relacin de causa-efecto.
Resultados a nivel de productos (o parciales): son los resultados
inmediatos, visibles y concretos que se obtienen durante la ejecucin del
proyecto y que contribuyen, como consecuencia lgica de las actividades del
proyecto, al logro del resultado final.
Resultados a nivel de efecto (o final): es el resultado que se obtiene al
momento en que finaliza el proyecto. Equivale al propsito del proyecto, y por
su misma definicin, no puede haber ms de un resultado a este nivel.
Resultados a nivel de impacto (o de largo plazo): son los resultados que se
obtienen un tiempo despus de la finalizacin del proyecto.
Riesgo: es la probabilidad de una condicin crtica que puede impedir el logro
de los resultados previstos Es la accin de medir y controlar la marcha del
proyecto, de hacer un seguimiento de las actividades claves del mismo
mediante la aplicacin de los siguientes instrumentos previamente definidos:
Indicadores: son una manera de medir los resultados logrados, son los
instrumentos que describen, en trminos cuantitativos o cualitativos, el cambio
logrado o que se quiere lograr en el tiempo. Pueden ser medidas, ndices de
rendimiento (aumentos, disminuciones), comparaciones entre cifras o
condiciones, hechos, opiniones, etc. Deben ser fruto de un acuerdo mutuo al
inicio del proyecto; deben ser mensurables, participativos, sencillos y
accesibles y pertinentes. Pueden ser cuantitativos (nmero de, frecuencia de,%
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Modelos de gestin empresarial

de, tasa de, diferencia con, etc.) o cualitativos (capacidad de, calidad de nivel
de, presencia de, percepcin de, etc.).

8.- MODELO DE LAS 5S (

1960)

8.1.- Antecedentes
Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para generar una
mayor productividad y un mejor entorno laboral.
La metodologa 5s tiene su origen, como muchas de las tcnicas y herramientas de la
Gestin de la Calidad, en la industria japonesa. La minuciosidad y el sentido del orden
del trabajador japons es en gran medida el resultado de unas actitudes, prcticas y
sistemas que desde la direccin de las fbricas se ha ido implantando gradualmente.
El xito que normalmente se obtiene tras su implantacin, de una manera ms visible
e inmediata que otras metodologas de gestin, ha hecho que las 5s sea una de las
metodologas de mejora ms conocidas y aplicadas hoy en nuestro entorno
empresarial tanto en el mbito industrial como en el de los servicios.

8.2.-Etapas del modelo

Su nombre (5s) responde a las iniciales en japons de las cinco palabras clave de esta
metodologa que se corresponden con las cinco fases de la misma:
Seiri (Clasificacin)
Seiton (Orden)
Seiso (Limpieza)
Seiketso (Normalizacin)
Shitsuke (Mantener la disciplina)

8.2.1.- Clasificacin:
Consiste en identificar y clasificar los equipos, materiales y medios de trabajo
de acuerdo con lo que es necesario y lo que no lo es. Posteriormente se debe
retirar lo que no se necesita.

18

Modelos de gestin empresarial

8.2.2.- Orden:
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
equipos, materiales y medios de trabajo necesarios, de manera que sea fcil y
rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Es decir, Organizar el espacio de
trabajo de forma eficiente.
8.2.3.- Limpieza:
Se trata de identificar y eliminar las fuentes de suciedad asegurando que todos
los elementos de trabajo se encuentran en perfecto estado de uso. El aspecto
limpio es algo moral que refleja el orgullo sobre el lugar de trabajo.
8.2.4.- Normalizacin:
Llamado tambin Control visual, consiste en distinguir una situacin normal
de otra anormal en el funcionamiento de los elementos y medios de la
organizacin mediante normas sencillas y visibles para todos, para de esta
forma Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden
8.2.5.- Disciplina y hbito:
Seguir mejorando, trabajar de acuerdo con las normas establecidas
permanentemente.
Con la aplicacin de las 5s se pretende alcanzar un estado ideal en el que los
materiales y tiles innecesarios se han eliminado; todo se encuentra ordenado e
identificado; se han eliminado las fuentes de suciedad; existe un control visual
mediante el cual saltan a la vista las desviaciones o fallos, y todo lo anterior se
mantiene y mejora continuamente. Las 5S no son los conocidos zafarranchos de
limpieza que se organizan ante las visitas del Consejo de Administracin, polticos,
clientes importantes o auditores ni tampoco son una cuestin de esttica sino de
funcionalidad y eficacia.

8.3.- Aplicaciones dentro de mbito educativo

Las 5S tienen aplicaciones en el mbito educativo, ya que permite la formacin de
hbitos de limpieza y orden entre alumnos, docentes y directivos de los centros
escolares. Al utilizar la tcnica de las 5S en la escuela, nos estamos refiriendo a la
implementacin de las mismas para mantener los salones de clase y reas de trabajo
limpios, ordenados y solamente con lo necesario. Adems, se estandariza lo que se
hace con los alumnos, docentes, directivos y padres de familia y se promueve la
disciplina y nuevos mtodos de trabajo que permiten mejorar los resultados de
aprendizaje. El fundamento psicopedaggico de esta tcnica est referido al
paradigma de la mejora continua para promover un cambio de cultura en las
instituciones escolares a partir de los rituales implementados por todos los integrantes
de una comunidad escolar.

8.4.- Beneficios
El fin de este modelo es el de mejorar y mantener las caractersticas de organizacin,
orden y limpieza en el entorno de trabajo. En la medida que se logre optimizar la
disposicin de los puestos de trabajo se mejorar probablemente la calidad de lo
producido, la seguridad, la eficiencia y la motivacin del trabajador lo cual redundar
en una mejora de la competitividad de la empresa. Es decir, el modelo pretende:

19

Modelos de gestin empresarial

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y

seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.

Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la produccin.
Seguridad en el trabajo.

9.- MODELO MALCON BALBDRIGE

9.1.- Antecedentes:
En 1987 surgi para defenderse de los japoneses, los Estados Unidos crean El
Premio Nacional Malcolm Baldrige, en la creencia de que la TQC y la
Excelencia es el nico camino para competir a nivel internacional.
Es una herramienta para la evaluacin, mejora y planificacin de la gestin de
calidad total de una empresa. Su utilidad para las empresas se debe
fundamentalmente a su orientacin hacia los resultados, su fuerte nfasis en la
necesidad de desarrollar alineamiento organizacional, el decido enfoque en los
clientes y la satisfaccin de stos y la preeminencia del concepto de
focalizacin de todos los procesos, reas y actividades actividades.
Cada criterio del Malcolm Baldrige se basa en unos conceptos y valores
fundamentales, que son los siguientes:
Liderazgo
Enfoque hacia el cliente
Aprendizaje de la organizacin y de su personal
Participacin y desarrollo de empleados y asociados
Agilidad de respuesta y flexibilidad
Orientacin al futuro
Gestin de la innovacin
Gestin basada en hechos
Responsabilidad pblica
Orientacin a los resultados y a la generacin de valor
Los criterios del Modelo Baldrige ofrecen una perspectiva completa del sistema
de gestin de la organizacin. La base del sistema est formada por las siete
categoras y los valores del modelo .Para alcanzar el xito, es necesaria una
visin de conjunto de toda la organizacin, representada por la estructura del
20

Modelos de gestin empresarial

modelo y, al mismo tiempo, un enfoque ms profundo de las principales reas

que vienen identificadas en las categoras del mismo.
9.2.- Etapas del modelo

9.2.1.Liderazgo

El concepto de Liderazgo est referido a la medida en que la Alta

Direccin establece y comunica al personal las estrategias y
direccionamiento empresarial y busca oportunidades. Adems evala el
gobierno de la organizacin y la manera en que se abordan las
responsabilidades ticas, legales y referidas a la comunidad.
Subcriterios:
Liderazgo de alta direccin
Buen gobierno y alta responsabilidad social
9.2.2.- Planificacin Estratgica

Se establece sobre la forma cmo la compaa desarrolla sus

estrategias crticas y los planes de accin que apoyan dichas
estrategias, as como la implementacin de dichos planes y el control de
su desarrollo y resultados. En lo que refiere al proceso de desarrollo de
las estrategias, se evala si incluye a los clientes, sus expectativas, el
entorno competitivo, las capacidades en recurso humano, las
capacidades de infraestructura, tecnologa, investigacin y desarrollo y
las capacidades de los proveedores.
Subcriterios:
Desarrollo de las estrategias
Despliegue de las estrategias
9.2.3.- Consumidores y Mercado

En este criterio se examina en qu medida la empresa identifica y evala

los requerimientos, expectativas y preferencias del mercado y los
clientes, as como la forma en que construye o refuerza sus relaciones
con stos y revisa su grado de satisfaccin. Adems se considera el
conocimiento del mercado, es decir, la forma como la empresa
determina requerimientos de largo plazo, expectativas y preferencias de
los clientes actuales o potenciales, tomando en cuenta la forma como la
21

Modelos de gestin empresarial

compaa usa la informacin para comprender y anticipar las

necesidades y desarrolla oportunidades de negocio.
Subcriterios:
Conocimiento del cliente y el mercado
Relacin con el cliente y su satisfaccin

9.2.4.- Medidas, anlisis y gestin del conocimiento

Examina la manera en que la organizacin selecciona, recoleta, analiza,

gestiona y mejora los activos de datos, informacin y conocimiento.
Tambin evala la manera en que la organizacin evala el desempeo.
Subcriterios:
Medicin, anlisis y evaluacin del desempeo
organizacional
Gestin de la informacin y el conocimiento.
9.2.5.- Recursos Humanos

Este criterio se basa en tres grandes reas: los sistemas de trabajo

(comunicacin, cooperacin, conocimiento, responsabilidad flexibilidad y
el reconocimiento a los trabajadores), educacin entrenamiento y
desarrollo del persona y bienestar y satisfaccin de este.
Subcriterios:
Sistema de Trabajo
Aprendizaje y motivacin de personas
Bienestar y satisfaccin de personas
9.2.6.- Gestin de Procesos

Examina los aspectos clave de la gestin de procesos de la

organizacin, incluyendo los procesos de productos, servicios y
organizacionales para la creacin de valor; y los procesos de soportes
claves. Este criterio comprende todos los procesos clave y unidades de
trabajo.
Subcriterios:
Procesos de creacin de valor
Procesos de soporte y planeamiento operativo
9.2.7.- Resultados

Este es el criterio de mayor peso dentro del modelo del premio Malcolm
Baldrige. Se basa en los siguientes resultados: la satisfaccin del cliente,
el posicionamiento en el mercado, el bienestar y desarrollo del personal,
los proveedores y asociado y el rendimiento operativo especfico de la
empresa.
Subcriterios:
Resultados de procesos y servicios.
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Modelos de gestin empresarial

Resultados de orientacin al cliente.

Resultados financieros y de mercado.
Resultados de orientacin a las personas.
Resultados de la eficacia organizacional.
Resultados de liderazgo y responsabilidad social.

9.3.- Beneficios:

Incrementa sustancialmente las ventas

Incremente la satisfaccin del cliente
Logra la fidelidad del cliente
Logra el compromiso de los trabajadores
Incremente la garanta de la calidad
Ve crecer sus utilidades

10.- MODELO EFQM (

1991)

10.1.- Antecedentes
En el ao 1987 se crea la Fundacin Europea para la Gestin de la
Calidad (European Foundation for Quality Management conocida por
sus siglas EFQM), siendo una organizacin sin nimos de lucro
formado por 14 organizaciones europeas.
En el ao 1991 Nace el Modelo de Excelencia EFQM
En el ao 1987, se crea el Premio Europeo a la Calidad, que se otorga
de acuerdo al grado de cumplimiento de una serie de criterios de
evaluacin.
Ms
recientemente,
en
1999,
la
Fundacin
Iberoamericana para la Gestin de la Calidad (FUNDIBEQ) cre el
Premio Iberoamericano de la Calidad. Para ayudar a las empresas a la
implantacin de la Gestin de la Calidad Total, la Fundacin Europea
para la Gestin de la Calidad estableci un marco de referencia que
se conoci como Modelo Europeo para la Gestin de la Calidad Total
(que desde sus inicios ha sido conocido como el modelo EFQM).
Aunque cada organizacin es nica, este modelo ofrece una
estructura general de criterios que puede aplicarse ampliamente a
cualquier organizacin o componente de una organizacin.
El Modelo EFQM es un instrumento prctico que ayuda a las
organizaciones a establecer un sistema de gestin apropiado,
midiendo en qu punto se encuentra dentro del camino de la
excelencia, identificando ciertas carencias de la organizacin y
definiendo acciones de mejora.
23

Modelos de gestin empresarial

El modelo no solo aplica un enfoque (aplicacin de determinadas

tcnicas de gestin, normativa ISO, normas industriales especficas,
etc.), sino ms bien la integracin de los mismos en un esquema ms
amplio
y
completo
de
gestin.
La utilizacin sistemtica y peridica del Modelo EFQM por
parte del equipo directivo permite a ste el establecimiento de planes
de mejora basados en hechos objetivos y la consecucin de una
visin comn sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar.
Es decir, su aplicacin se basa en:

La comprensin profunda del modelo por parte de todos los

niveles de direccin de la empresa.

La evaluacin de la situacin de la misma en cada una de las

reas.

Este modelo es til como:

Herramienta que las organizaciones pueden utilizar para ayudarse a
desarrollar su visin y las metas para el futuro de una manera tangible.
Establecedor de un mismo lenguaje y modo de pensar en toda la
organizacin.
Herramienta de diagnstico para determinar la salud actual de una
organizacin, detectando puntos de mejora e implantando acciones que
le ayuden a mejorar

10.2.- Composicin del modelo EFQM

El modelo EFQM se basa en 9 criterios, 5 de ellos se les llama Facilitadores y
4 Resultados

24

Modelos de gestin empresarial

10.3.- Etapas del modelo

10.3.1.- Resultados
Lo que la organizacin consigue. En una organizacin excelente, los
resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido,
los objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se
comparan favorablemente con los de otros y estn causados por los
enfoques. Adems el alcance de los resultados cubre todas las reas
relevantes para los actores.
10.3.2.- Enfoque
Lo que la organizacin piensa hacer y las razones para ello. En una
organizacin excelente, el enfoque ser sano (con fundamento claro, con
procesos bien definidos y desarrollados, enfocado claramente a los
actores) y estar integrado (apoyar la poltica y la estrategia y estar
adecuadamente enlazado con otros enfoques).
10.3.3.- Despliegue
Lo que realiza la organizacin para poner en prctica el enfoque. En una
organizacin excelente, el enfoque estar implantado en las reas
relevantes de una forma sistemtica.
10.3.4.- Evaluacin y Revisin
Lo que hace la organizacin para evaluar y revisar el enfoque y su
despliegue. En una organizacin excelente, el enfoque y su despliegue
estarn sujetos con regularidad a mediciones, se emprendern
actividades de aprendizaje y los resultados de ambas servirn para
identificar, priorizar, planificar y poner en prctica mejoras.

11.- MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

11.1.- Antecedentes
El trmino competencia fue acuado por Mc Clelland, David en
"Testing for Competence rather than for Intelligence American
Psicologyst, 1973
El mundo actual es competitivo y se caracteriza por el vertiginoso
progreso de las nuevas tecnologas de la informacin y las
telecomunicaciones. Sin embargo, los activos ms valiosos de las
25

Modelos de gestin empresarial

empresas ya no son los activos tangibles (maquinaria, edificios,

instalaciones y depsitos bancarios), sino los intangibles (marcas,
patentes, franquicias, software, programas de investigacin, ideas,
experiencia).
Estos activos intangibles tienen su origen en los conocimientos,
habilidades, valores y actitudes de las personas que forman parte de
su ncleo estable.
A estos activos intangibles se les denomina capital intelectual y
comprende todos aquellos conocimientos que generan valor
econmico para la empresa. El capital intelectual se divide a su vez
en:

capital humano: conjunto de conocimientos, habilidades,

actitudes y destrezas que poseen las personas (que forman
parte de la empresa), y que les permite realizar labores
productivas
con
distintos
grados
de
complejidad
y
especializacin
capital estructural: conocimientos desarrollados y definidos por
las organizaciones, integrados por los siguientes elementos:
o capital clientes
o proceso
o capacidad de innovacin

El capital humano surge de la suma de competencia, actitud y

agilidad intelectual
Competencia:
conjunto
de
habilidades,
cualidades,
conocimientos, actitudes que permiten al trabajador tener buen
desempeo en el puesto del trabajo
Actitud: cubre el valor que genera el comportamiento de los
empleados en el puesto de trabajo. Hay tres factores principales
que influyen en la actitud: motivacin, comportamiento y
conducta
Agilidad intelectual: Se encuentra mucho ms relacionada con
la competencia que la actitud. Si la competencia es el
contenido, la agilidad intelectual es la capacidad de utilizar el
conocimiento y la habilidad, de construir sobre ella, de aplicarla
en los contextos prcticos y de incrementarla por medio del
aprendizaje (ej.: innovacin, adaptacin y presentacin)

11.1.1.- Qu es una competencia?

Segn Spencer y Spencer competencia es una caracterstica
subyacente de un individuo que est causalmente relacionada a un
26

Modelos de gestin empresarial

estndar de efectividad y/o con un desempeo superior en un

trabajo o situacin.
Caracterstica subyacente significa que la competencia es una
parte profunda de la personalidad y que puede predecir el
comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafos
laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o
anticipa el comportamiento y el desempeo.
Estndar de efectividad refiere a que la competencia predice quien
har algo bien y quien de manera pobre, en relacin con un criterio
especfico o un estndar definido con anterioridad.
En definitiva, las competencias son caractersticas fundamentales
de la persona que indican formas de comportamiento o de
pensamiento, que generalizan distintas situaciones y que perduran
por un perodo de tiempo razonablemente largo.
En esta lnea de pensamiento, los autores plantean que se pueden
identificar cinco tipos de caractersticas:

Las motivaciones: constituyen los intereses que una persona

considera o desea consistentemente. Las motivaciones
conducen, dirigen y seleccionan el comportamiento hacia
determinadas acciones o metas y lo aleja de otras. Ejemplo: las
personas motivadas para obtener logros, constantemente se
fijan metas desafiantes, toman responsabilidades para
cumplirlas y utilizan la retroalimentacin para desempearse
mejor.

Los rasgos: son caractersticas fsicas y respuestas

consistentes frente a determinadas situaciones o informacin.
Ejemplo: el tiempo de reaccin y la buena visin es un tipo
rasgos fsicos para los pilotos de combate.

El concepto de s mismo: se trata de las actitudes, valores o

imagen que una persona tiene de s misma. Ejemplo: la
confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse
bien en cualquier situacin, es parte del concepto de s mismo.
Los conocimientos: constituyen la informacin que una
persona tiene sobre contenidos de reas especficas. Ejemplo:
el conocimiento de un cirujano de la anatoma de los nervios y
msculos en el cuerpo humano.

Las destrezas: conforman la habilidad de desempear una

cierta tarea fsica o mental. Ejemplo: la habilidad fsica de un
odontlogo es trabajar la pieza sin daar el nervio.

Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos,

adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta
27

Modelos de gestin empresarial

actividad. Sin embargo descubrir las competencias no requieren

estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico o emocional de
cada persona. Solamente interesan aquellas caractersticas que
hagan eficaces a las personas dentro de la empresa.
Muchos autores utilizan el modelo del iceberg para ilustrar el modelo
de competencias. De esta manera, en la cima del iceberg (rea
visible) se representan las competencias ms fciles de detectar y
desarrollar, como las destrezas y conocimientos, mientras que en la
base (rea no visible) se sitan las ms difciles de evaluar y
desarrollar como las actitudes y valores que conforman el ncleo
mismo de la personalidad.

El Modelo de Competencias provee descripcin en trminos de

comportamientos, de los conocimientos, las habilidades y las
actitudes necesarias para un desempeo de alto valor. La observacin
y medicin de estos patrones de comportamiento nos permiten actuar
sobre su desarrollo, convirtindolos en factores crticos para el xito
individual y la performance corporativa: en un puesto o funcin, en
una organizacin en particular o bien durante la ejecucin de una
estrategia determinada.
En resumen: es una descripcin concreta y prctica de un desempeo
efectivo en el trabajo, no una lista de caractersticas.
El modelo de competencias constituye la formalizacin de las
competencias y sus comportamientos asociados. Dicho modelo puede
28

Modelos de gestin empresarial

presentarse en diferentes formas. Generalmente incluye el

Diccionario de Competencias y el Perfil de Competencias para cada
cargo.
El diccionario de competencias detalla las competencias identificadas
y su descripcin. El perfil de competencias es elaborado para cada
cargo e incluye las competencias necesarias para el desempeo
exitoso en cada cargo y el grado en que cada competencia debe estar
presente.
En la identificacin y definicin de las competencias es imprescindible
la participacin de la mxima lnea de conduccin, no puede dejarse
en manos de un menor nivel aunque sean expertos. An cuando este
trabajo se realice por parte de una consultora externa sta deber
indefectiblemente contar con el alta gerencia para la definicin de las
competencias. La nmina de competencias posibles es infinita, por lo
tanto es la propia empresa, a travs de su principal nivel de direccin
quien deber definir sus propias competencias o factores claves para
el xito.
11.2.- Etapas del modelo
Anlisis y
descripci
n de
puestos
Seleccin
basada en
competenci
as

Compensacin
es

Planes de
sucesin
basada en
competenci
as

Modelo de
Gestin
por
Competenc
ia

Planes de
carrera
basada en
ompetenc
ias

Evaluacin
del
desempeo
basado en
competenci
as

Capacitaci
n y
desarrollo
basado en
competenci
as

11.2.1.- Anlisis y descripcin de puestos

El primer proceso que debe encarar una empresa que desee
implementar un modelo de competencias es la descripcin de
puestos por competencias. Es la piedra fundamental ya que a
partir de all es posible implementar todos los dems procesos
de recursos humanos.

29

Modelos de gestin empresarial

La larga lista de caractersticas personales que suele incluirse

en los perfiles de puesto tradicionales debe ser sustituida por el
perfil de competencias requeridas para el puesto. En este
aspecto, debemos tener claro que los restantes componentes
de la descripcin de puestos por el esquema tradicional se
mantienen. Es decir, la identificacin y ubicacin del puesto, su
contenido funcional, sus interrelaciones jerrquicas, los
requisitos de formacin formal, experiencia, condiciones de
trabajo y todo otro dato que las organizaciones consideren
pertinentes relevar. En sntesis, el perfil de competencias
sustituye el perfil psicolaboral y los conocimientos especficos,
quedando el resto de la informacin de la descripcin
incambiada.
11.2.2.-Seleccin basada en competencias
La seleccin es el proceso por el cual se elige, de un grupo de
candidatos, aquellos que demuestren poseer las capacidades
ms ajustadas a los requerimientos del cargo, la organizacin,
el jefe y el grupo.
Como lo expresan Spencer y Spencer, cuanto mejor es el ajuste
entre los requerimientos del cargo y las competencias de la
persona, ms alto ser el desempeo en el cargo y la
satisfaccin en el trabajo. Los sistemas de seleccin basados en
competencias estn orientados al logro de dicho objetivo.
A partir del perfil del puesto por competencias, en el proceso de
seleccin se buscar detectar en los candidatos la presencia de
las competencias crticas (actuales o potenciales) para el xito
del mismo en el puesto.
Los sistemas de seleccin basados en competencias, por lo
tanto, ponen el acento en la identificacin de unas pocas (de
tres a cinco) competencias fundamentales que cumplan con las
siguientes condiciones:
Competencias que los solicitantes han desarrollado y
demostrado ya en su vida laboral
Competencias con las que es posible predecir las
perspectivas de xito a largo plazo del candidato y que
sean difciles de desarrollar mediante formacin en la
empresa o experiencia en el trabajo (ej. motivacin por
los logros).
Competencias que se puedan evaluar de un modo
fiable empleando una breve y bien centrada entrevista
de incidentes
La capacitacin o el desarrollo de algunas competencias lleva
mas tiempo que el de otras. En consecuencia, este autor afirma
30

Modelos de gestin empresarial

que, aunque pueden obtenerse buenos resultados capacitando

a las personas en competencias a nivel de motivaciones,
normalmente resultar ms prctico seleccionar buscando
competencias a nivel de motivaciones y rasgos de personalidad.
Dicho de otra manera, las competencias de tipo motivaciones y
rasgos, como la motivacin por el logro o la iniciativa si bien
pueden ser desarrolladas, la relacin costo-beneficio ser mejor,
si se contrata a personas que ya tengan estas competencias.
Para, Spencer y Spencer, la regla es: la seleccin prevalece
sobre la capacitacin. Por el contrario, las competencias que la
organizacin puede ensear fcilmente a los solicitantes,
deberan ser retiradas del modelo de seleccin.
11.2.3.- Evaluacin del Desempeo basado en
Competencias
Spencer y Spencer definen la gestin del desempeo como el
ciclo en el cual los supervisores trabajan en forma conjunta con
el personal a su cargo para:
Definir responsabilidades y expectativas, y establecer las
metas y objetivos para un determinado perodo.
Brindar retroalimentacin y apoyo al desempeo durante
el perodo a ser evaluado.
Evaluar formalmente el desempeo al final del perodo.
Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en
competencias adems de evaluar en funcin de los estndares
de actuacin en el trabajo y de los resultados ms tradicionales,
agregan las conductas de trabajo necesarias para realizar
tareas especficas del puesto de trabajo.
Los datos sobre la conducta en el trabajo se utilizan
normalmente para tomar decisiones referentes a desarrollo de
capacidades. A travs de esta herramienta las organizaciones
buscan reforzar las conductas de manera de estimular la
incorporacin de las competencias requeridas. Facilita la
retroalimentacin y el coaching de la persona, identificando las
competencias que deber alcanzar para un exitoso desempeo
en su puesto de trabajo.
El primer paso en el desarrollo de este modelo consiste en
identificar las competencias requeridas para el desempeo
superior o exitoso en cargos presentes o futuros, y detallar
ejemplos de comportamientos especficos contra los cuales
realizar la evaluacin.
Luego se deber disear un sistema de gestin del desempeo
que combine la planificacin, gestin y evaluacin tanto de los
resultados del desempeo como de los comportamientos
demostrados por las competencias.
31

Modelos de gestin empresarial

Segn Spencer y Spencer, este se denomina un modelo mixto

de gestin de desempeo o un enfoque de gestin total del
desempeo, ya que permite evaluar tanto los resultados del
desempeo, como los comportamientos que demuestran la
presencia de competencias que predicen el desempeo exitoso
en el trabajo.
Puede aplicarse tanto a la evaluacin tradicional por el superior
jerrquico como a la evaluacin 360. Esto este ltimo caso el
proceso implica obtener observaciones sobre el desempeo de
una persona, por parte de colegas, subordinados, clientes,
proveedores, etc.
Cualquiera sea el sistema utilizado, debe darse prioridad a la
capacitacin de los jefes y subordinados (evaluadores y
evaluados). Los primeros deben comprometerse en forma
explcita a proveer a los empleados de capacitacin formal y
otras actividades para desarrollar las competencias durante el
perodo a ser evaluado. Para ello es muy importante que se los
capacite para que puedan realizar una adecuada gestin del
desempeo. Por otra parte la formacin de los empleados ayuda
tambin a que comprendan como funciona el sistema de
gestin del desempeo, cual es su rol, como autoevaluarse y
como llegar a un consenso con sus superiores en cuanto a las
actividades de desarrollo de competencias.
11.2.4.- Capacitacin y Desarrollo basados en
Competencias.
Capacitacin y desarrollo es el proceso mediante el cual se le
brinda a la persona los elementos para adquirir las
competencias requeridas en un cargo, que le permitan
desempearse exitosamente.
Luca y Lepsinger, argumentan que utilizar un modelo de
competencias como base de un sistema de capacitacin y
desarrollo, ayudar a la organizacin a evitar que se adopte una
perspectiva de corto plazo o se sigan las modas en esa materia.
Estos autores sealan cuatro beneficios principales de un
sistema de capacitacin basado en competencias:
Permite focalizarse en los comportamientos y destrezas
relevantes.
Asegura la alineacin de la capacitacin y el desarrollo
hacia los objetivos organizacionales.
Permite realizar un uso ms efectivo de la capacitacin
y el desarrollo.
Brinda un marco de referencia para los gerentes y
directores (coaches).
32

Modelos de gestin empresarial

A partir de las evaluaciones de las competencias del personal,

las organizaciones podrn accionar los planes de capacitacin
necesarios para el entrenamiento de competencias en sus
distintos
objetivos:
adquirir
conocimientos,
desarrollar
habilidades o bien modificar actitudes.
11.2.5.- Planes de carrera basados en competencias.
Para Antonio Carretta, la planificacin de carrera basada en
competencias, se puede describir como el mapa de carreteras
que conecta los distintos cargos que se pueden encadenar
durante el ciclo de vida profesional de las personas en una
determinada organizacin.
Los planes de carrera y de sucesin deben combinar los
requerimientos de conocimientos y habilidades especficas con
las competencias conductuales requeridas. Las mismas
cambian y evolucionan segn la evolucin del mapa de puestos.
Para los planes de carrera las competencias debern ser
analizadas en relacin al individuo y a lo requerido por el puesto
al cual se prev promoverlo en el futuro. Esta herramienta
permite retener al personal clave y prepararlo para
oportunidades de carrera futura.
La planificacin de carrera por competencias, permitir analizar
las diferencias entre las competencias requeridas para pasar a
un cargo objetivo y las competencias existentes actualmente,
por lo que los movimientos entre cargos estarn basados en
criterios uniformes y aceptados por todos. Sin dudas, este
aspecto ayuda a la organizacin a transparentar la planificacin
de Recursos Humanos, y permite determinar las posibilidades
de promocin y las necesidades de personal, as como la
creacin de planes de capacitacin y desarrollo para cada
competencia del plan de carrera, preparando as a los
candidatos para un rol determinado.
La elaboracin de un plan de carrera basado en competencias
implica:
disear un mapa de carreteras dentro de la organizacin que
conecte los distintos cargos dentro de la organizacin
indicando las precedencia entre las familias de cargos.
En cada caso, identificar las competencias diferenciadoras
respecto a los cargos precedentes.
Definir las recomendaciones (capacitacin o seleccin), para
cada competencia del plan de carrera.

33

Modelos de gestin empresarial

11.2.6.- Planes de sucesin basados en competencias.

La planificacin de la sucesin en base a competencias, se
centra en la identificacin de los candidatos ms idneos para
los cargos claves de una organizacin. Podramos decir que con
los planes de carrera, constituyen las dos caras de una misma
moneda. Mientras que los planes de carrera, tratan de
identificar los puestos que por sus requerimientos de
competencias mejor se adecuen a las competencias de una
persona determinada, los planes de sucesin, a partir de un
puesto vacante, buscan identificar a la persona cuyas
competencias se inserten mejor con el perfil de competencias
del puesto a cubrir.
Los planes de sucesin efectivos no solo identifican los
individuos que estn preparados para ser promovidos, sino que
tambin permiten crear una gua para desarrollar otros
candidatos con alto potencial.
Los sistemas de planificacin de la sucesin crean demandas
para los sistemas de capacitacin y desarrollo, y de
planificacin de carrera basados en competencias. Una vez que
las personas identifican la brecha entre las competencias que
poseen y las requeridas en los cargos claves, necesitarn de
capacitacin u otras actividades de desarrollo para reducir la
brecha. Por esta razn vemos como el plan de sucesin
depende en gran medida de la calidad de los otros sistemas de
gestin de Recursos Humanos. De all que el mejor sistema de
plan de sucesin no podr tener xito a menos que los sistemas
de seleccin, capacitacin y desarrollo y evaluacin de
desempeo funcionen eficazmente.
11.2.7.- Compensaciones
Se considera el mdulo de ms difcil implementacin.
Compensar por competencias implica que la empresa deber
implementar sistemas de remuneracin variable donde se
consideren para el clculo, entre otros, las competencias de los
colaboradores con relacin al puesto y a su desempeo. Es
necesario evaluar el desempeo por competencias.
Muchas veces, los sistemas de compensaciones basados
nicamente en los resultados suelen desmotivar a los
empleados de rendimiento superior cuando ellos tienen muy
poco control sobre los resultados esperados. De all que se
recomienda que una parte de la compensacin se base en las
conductas en el trabajo.
11.3.- Beneficios
Identifica y describe todas las habilidades necesarias para que
el trabajo se desarrolle
34

Modelos de gestin empresarial

Establece las bases para que los grupos de trabajo y/o los
individuos pueden evaluar y mejorar las habilidades con las que
cuentan actualmente.
Establece un escenario para elaborar planes formales de
desarrollo de habilidades
Permite que los planes de capacitacin sean mejorados
Provee de informacin necesaria para que al reclutar y
seleccionar personal, este cuente con las habilidades esperadas
por el jefe y grupo de trabajo.

12.- EVOLUCION DEL MODELO DE INNOVACION

12.1.- Concepto:
Innovacin: "la accin y efecto de innovar"
Innovar: "mudar o alterar las cosas introduciendo novedades"
El resultado de un proceso organizativo que finaliza con el xito en la
aplicacin de un invento, idea o concepto relativo a un nuevo producto o
proceso, que permite hacer algo que antes no era posible o, al menos, no
tan bien o tan eficientemente.
Es un acto fundamentalmente empresarial (inventar = innovar).
El invento debe
innovacin).

ser aceptado

por el mercado (invencin

Los beneficios que conlleva la innovacin son diversos tales como:

Incremento de la oferta de productos y servicios de mayor valor

aadido.
Aumento de la diferenciacin de las empresas, de sus modelos de
negocio y de sus productos.
Optimizacin de los recursos disponibles.
Aumento de la productividad (reduccin de costes y tiempos de
produccin).
Mayores volmenes de produccin y servicios.
Fidelizacin de los clientes.
Identificacin de nuevas oportunidades de negocio.
Mejora de la rentabilidad
Creacin de nuevas oportunidades laborales.

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12.2.- Propuestas sobre el modelo de innovacin

Del anlisis de las propuestas realizadas por los distintos autores se deduce
que existen algunos modelos sobre el proceso de innovacin ms
extendidos y aceptados en la literatura general. Concretamente, los
modelos ms destacados son los Modelos lineales, los Modelos por Etapas,
los Modelos Interactivos o Mixtos y el Modelo en red.
12.2.1.- Modelos Lineales:
Impulso de la tecnologa y tirn de la demanda. Se suele hace
referencia a estos dos modelos como los de primera y segunda
generacin respectivamente. Y ambos se caracterizan de su
concepcin lineal del proceso de innovacin.

Es descrita como un proceso de conversin, en los que unos inputs

(conocimiento cientfico) se convierten en productos a los largo de
una serie de pasos.
Su principal caracterstica es su linealidad, que supone un
escalonamiento progresivo, secuencial y ordenado desde el
descubrimiento cientfico (fuente de innovacin), hasta la
investigacin aplicada, el desarrollo tecnolgico, la fabricacin y el
lanzamiento al mercado de la novedad.

A partir de la segunda mitad de la dcada de los sesenta comienzan a

prestarse una mayor atencin al papel desempeado por el mercado
en el proceso de innovacin, lo que condujo a la creacin de un nuevo
modelo de innovacin tecnolgica llamado Modelo de Tirn de la
Demanda o del Mercado. De acuerdo con este modelo secuencial, las
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Modelos de gestin empresarial

necesidades de los consumidores se convierten en la principal fuente
de ideas para desencadenar el proceso de innovacin.
El modelo lineal resulta sumamente til para entender de forma
simplificada y racional el proceso de innovacin. Sin embargo este
modelo presenta serias deficiencias.
La primera de ellas est relacionada con el carcter secuencial y
ordenado que establece para el proceso de innovacin. En ciertas
ocasiones no son necesarias determinadas fases del proceso y en
otras, la secuencia puede ser distinta.
Por otro lado, en el proceso de innovacin surgen tantos procesos de
retroalimentacin, ciclos de intercambio de informacin hace
delante y hacia atrs. Tiene ms sentido pensar en un proceso
sumamente interactivo.
12.2.2.- Modelo por etapas:
Estos modelos, tambin consideran a la innovacin como una
actividad secuencial de carcter lineal. Una de sus principales
aportaciones es que incluyen elementos tanto del empuje de la
tecnologa como del tirn de la demanda.
Autores como Saren describen el proceso de innovacin en trminos
de los departamentos de la empresa involucrados: un idea que se
convierte en un input para el departamento de I+D, de ah al diseo.
Ingeniera, produccin, marketing y finalmente se obtiene el output
del proceso, el producto.

Una de las principales debilidades de estos modelos es que

consideran cada actividad o departamento como individual y aislado
del resto, cuando indefectiblemente. Son modelos que no contemplan
los procesos de retroalimentacin o retroinformacin que tienen lugar
entre los departamentos.

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12.2.3.- Modelos Interactivos o Mixtos:

Los Modelos Interactivos o Mixtos, denominados por Rothwell,

modelos de Tercera Generacin, se desarrollan a partir de los finales
de la dcada de los setenta.
El modelo de enlaces de cadena o modelo de cadena-eslabn
propuesto por Kline, en vez de tener un nico curso principal (como el
modelo lineal), este modelo presenta cinco caminos. Dichos caminos
o trayectorias son vas que conectan las tres reas de relevancia en el
proceso de innovacin tecnolgica: la investigacin y la cadena
central del proceso de innovacin tecnologa.
Sin embargo estos modelos no estn exentos de crticas. Una de las
debilidades del modelo son los numerosos procesos de
retroalimentacin entre las diferentes funciones del modelo, ya que
estas pueden terminar siendo perjudiciales debido al retraso en la
toma de decisiones que originan.
12.2.4.- Modelos Integrados:

Rothwell denomina a estos modelos como los de cuarta

generacin.

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Las caractersticas principales de estos modelos son la

integracin y el desarrollo paralelo entre los diferentes
departamentos internos involucrados, quienes trabajan en el
proyecto simultneamente y no secuencialmente.

13.- MODELO DE GESTIN DE INNOVACIN

13.1.ETAPAS
VIGILAR:
Objetivo: preparar la organizacin para afrontar los cambios y
conseguir su adaptacin.
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Vigilancia de:
ENTORNO
OPORTUNIDADES
TECNOLOGA

FOCALIZAR:
Seleccionar las oportunidades de innovacin que contribuyan
mejor al mantenimiento y mejora de la competitividad en el
mercado.
Definir ESTRATEGIA CONCRETA PARA LA MEJORA DEL NEGOCIO
CAPACITAR:
La estrategia de innovacin elegida para ponerla en prctica
mediante:
ASIGNACIN DE RECURSOS
COMPRA
EXPLOTACIN DE RESULTADOS DE INVESTIGACIN
BSQUEDA Y/O DESARROLLO
IMPLANTAR:
Partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de su
desarrollo hasta su lanzamiento al mercado.
APRENDIZAJE:
Reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar las
experiencias de xito y de fracaso. Definir un sistema de
valoracin que asegure la mejora del proceso.

13.2.- BENEFICIOS
Ayudan a la gestin de los elementos clave del proceso de innovacin
Pueden combinarse de diferentes formas y no es necesaria la
aplicacin de todas ellas
No son un fin en s mismas ni se aplican de forma aislada, sino que
se aplican como parte integral del proceso de gestin de la
innovacin
Aplicables a cualquier tipo de empresa
Adaptacin necesaria en funcin de necesidades y caractersticas
especficas de cada organizacin

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14. CONCLUSIONES

Los modelos de gestin empresariales y sus

respectivos lineamientos se utilizan en diversos
sectores empresariales para mejorar la competitividad
y productividad.
El modelo de benchmarking por ser un modelo que no
busca mejorar la productividad de manera legtima, es
decir lo hace copiando la innovacin de otras
empresas, no se consider en el presente informe
tcnico.
Todo modelo incluye entre sus componentes o
procesos la planificacin, de lo cual se deduce que
sta es esencial en cualquier empresa.
Todo modelo de gestin est estructurado, es decir,
incluye procesos o al menos partes importantes
bsicas a partir de las cuales se fundamenta.
Algunos modelos poseen restricciones a economas
relativamente estables de poca competencia como el
modelo funcional.
Varios de los modelos trajeron consigo paradigmas que
se han implantado en la administracin de empre sas.

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15.- BIBLIOGRAFIA

http://definicion.de/modelo-de-gestion/

EL MODELO DE GESTIN POR RESULTADOS EL MODELO DE

GESTIN POR RESULTADOS EN LOS ORGANISMOS DE LA EN LOS
ORGANISMOS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA NACIONAL Marcos
Pedro Makn

http://www.iue.edu.co/documents/emp/concCarGestionxResultados.pdfIn
stitucin Universitaria de Envigado

Fundamentos de la administracin Munch Galindo

Modelos de gestin por competencias

Sergio Manuel Madero

Modelos para implantar la mejora en las empresas - Gestin de

procesos.

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