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PRESENTADO POR:
ANDREA JARAMILLO
DIRIGIDO A:
PROFESOR RONALD ZAMORA
UNIVERSIDAD DE LA COSTA
FACULTAD DE INGENIERA
PROGRAMA DE INGENIERIA ELECTRNICA
El inicio
Personal del Ministerio viaj a pases
como Espaa y Mxico para buscar
ideas y formas de pensar que
maximizaran el valor de sus proyectos y
el desempeo de sus equipos. En este
viaje algunos expertos sugirieron que la
oficina de direccin de proyectos que el
M.O.P. ya tena funcionando, deba
elevarse a un rol ms estratgico dentro
de la organizacin, priorizada por encima
de los servicios operativos y alineada de
cerca con las metas estratgicas del
Ministerio. En el ao 2006, el Sr. Vctor
Orellana, PMP, quin era el secretario
ejecutivo del comit de direccin de
proyectos del M.O.P., asisti a un
congreso global del PMI en Santiago de
Chile por tres das. A partir del cual
propuso desarrollar junto al Captulo
Santiago de PMI, el modelo de Gestin
Integrada de Proyectos (GIP). El modelo
estaba compuesto por lo siguiente:
Un programa de capacitacin a
sus directores de proyectos.
El desarrollo de procesos de
direccin
de
proyectos
estandarizados basados en La
Gua de los Fundamentos de la
Direccin de Proyectos (Gua
PMBOK).
Una
nueva
estructura
organizacional basada en equipos
de proyecto flexibles.
La implementacin de una nueva
plataforma de informacin para
lograr
una
coordinacin
centralizada y virtual.
especialistas.
Esto ahorr dinero,
disminuy
los
problemas
de
comunicacin, y ayud a que el proyecto
fuera ms rpido.
Dado que el xito del proyecto depende
en gran parte de las herramientas que el
equipo tiene disponibles, el Ministerio
implement
en
cada
estadio,
herramientas
de
colaboracin
(Microsoft
SharePoint,
etc.),
de
monitoreo y control, de comunicaciones,
de supervisin y reportes. Lo cual
resultaba importante, puesto que estaba
distante cada sede, una de otra.
Resultados
Se entregaron a tiempo y dentro del
presupuesto los cuatro estadios a finales
de octubre del 2008, siendo el tiempo
suficiente para preparar el Campeonato
Mundial de Ftbol Femenino Sub20 de
FIFA.
La marca
Basado en este proyecto, el M.O.P.
gener polticas de Estado, con un sello
de aprobacin del gobierno de Chile para
realizar mejoras importantes en la
infraestructura deportiva del pas (Otros
estadios y centros deportivos de alto
desempeo).
Es as como la relacin con el PMI y el
Captulo Santiago de PMI, el M.O.P. se
ha reconocido entonces el valor de una
referencia metodolgica y tcnica para
gestionar sus proyectos.
23. Resultados
total de la compaa en
segundo trimestre del 2007.
el
37.
38. Desafos
39. Antes del ao 2004, los
fabricantes multinacionales de
PCs
como
Dell
y
HP
experimentaban dificultades para
ubicar sus negocios en el
mercado chino, y por lo tanto no
eran una amenaza competitiva
seria para Lenovo. Sin embargo,
sus operaciones comenzaron a
tener un gran impacto en la
porcin de mercado de Lenovo
en el 2004. Lo que demand una
mejor ejecucin y competitividad
para aumentar su cuota del
mercado
y
mejorar
el
desempeo de su negocio.
40.
41. Soluciones
42. Lenovo propuso un cambio en el
modelo de su negocio y a su
estrategia en el 2004 con un
enfoque bajo los pasos de:
43.
44. Implementar la direccin de
proyectos como la herramienta
para ejecutar la
estrategia
corporativa
45.
Realizacin
de
proyectos
estratgicos (cooperacin de
varios proyectos).
Establecimiento de Oficina de
Proyectos (PMO, sus siglas en
ingls) para coordinar dichos
proyectos. Pero no interfiere
administrativamente sino que
ofrece capacitacin y estipula
procedimientos estndares (se ve
como un recurso).
46.
47.
profesionales de acuerdo a
primero, su conocimiento base,
es decir, sus antecedentes y
entendimiento
relevante;
y
segundo,
basado
en
su
desempeo. En el 2006 Lenovo
lanz su reorganizacin global de
posiciones, asociada a los
salarios y limitada por las
regulaciones de la compaa en
cada nivel. La jerarqua le da un
camino para desarrollarse en su
carrera profesional dentro de
cada nivel.
53. Tabla 1.
54.
55. Valorando a los profesionales de
la direccin de proyectos
56.
Lenovo
requiri
que
sus
empleados ms talentosos en
direccin de proyectos rindieran
el examen de certificacin
Profesional en Direccin de
Proyectos (PMP),
y que
aplicaran los estndares de
direccin de proyectos de la Gua
del PMBOK. Lo cual le permiti
a Lenovo estandarizar sus
procesos. La seleccin comenz
en
sus
departamentos
funcionales como investigacin y
desarrollo, gestin de cadena de
suministros,
etc.
Estos
profesionales capacitados (100
aproximadamente) catalizaron la
direccin de proyectos en sus
respectivos
departamentos
funcionales y capacitaron a otros
integrantes de sus equipos.
57.
Con base a la jerarqua de
posiciones en direccin de
proyectos que se introdujo a la
compaa entre el 2000 y el 2001,
por
el
Departamento
de
Desarrollo
e
Investigacin
Corporativa,
y
se
fue
reestructurando y evaluando a los
58.
59. Logros principales
60. Para
Lenovo,
el
haber
experimentado con la direccin
de proyectos, hizo avanzar
significativamente
su
transformacin en la estrategia
corporativa y mejor su modelo
de negocios.
61.
62. El enfoque orientado a proyectos
que adopt la compaa mejor el
trabajo en equipo y nivel el
campo de juego; se promovi la
cultura de equipo y la cultura
corporativa, se instaur un
espritu de innovacin, y se
mejor
la
integracin
internacional.
63.
64. En trminos del resultado del
mercado, la adaptacin de la
direccin de proyectos mejor la
competitividad principal de la
compaa con una mejor entrega
y satisfaccin del cliente. Un
desempeo distintivo se logr: en
el 2006, la compaa recuper
una porcin del mercado global
de las PCs y su facturacin fue un
10% mayor al ao anterior.
mercado,
del
desarrollo,
y
pruebas operativas del producto,
para poder entrar en las mentes
de sus clientes y afirmar que
estos productos se adhieren a
sus requerimientos. Entre sus
tareas estaban:
Mantener comunicadas a todas
las partes.
Realizar reuniones de equipo
regularmente con agendas claras
que cubrieran los prximos hitos.
Identificar incidentes o riesgos.
Reconocer los principales logros.
75.
76. Desafos
Marriott tena un estndar de ropa
de cama previo al programa de
renovacin de ropa de cama
iniciado en el 2004. Sin embargo,
con las diferencias de edad de los
hoteles y con las distintas
marcas, se produjo una gran
diversidad en las especificaciones
de la ropa de cama. Lo que
signific perdida financiera para
algunas propiedades que acaban
de
abrir
y
tuvieron
que
actualizarse.
El alcance del proyecto, con
tantas partes, dependencias, y
21 equipos de proyectos internos
que tuvieron que trabajar a travs
de diferentes zonas horarias,
idiomas y de una variedad de
culturas y de regulaciones
gubernamentales para lograr un
resultado exitoso, manteniendo
una coordinacin y comunicacin
eficiente y efectiva.
Capacitar a los equipos de
direccin de las propiedades
sobre las razones del cambio de
la ropa de cama y el proceso de
compra de las mismas. De igual
77.
78. Soluciones
La comunicacin como tcnica de
direccin de proyectos. Los
equipos del proyecto realizaron
reuniones,
usaron
emails,
reportes de estado, memorandos,
conferencias
telefnicas,
conferencias, videos y folletos
sobre cmo hacer las cosas,
fotos, internet y la intranet del
Marriott, para comunicarse con
las audiencias afectadas por el
programa a nivel mundial. As
mismo la comunicacin continua
demostr ser de gran valor para
obtener el apoyo de los
propietarios
y
de
los
franquiciados.
La documentacin para mantener
al equipo organizado con los
numerosos
elementos
del
proyecto.
de
reclamos que estaba
ocurriendo al mismo tiempo.
100.
101.
La Solucin
102.
La PMO implement un
plan para integrar a los tres
proyectos lo cual incluy tener
reuniones semanales para revisar
y priorizar cada tarea. Esto
mantuvo abiertas las lneas de
comunicacin.
Luego se
distribuan minutas de estas
reuniones al vicepresidente de
administracin del proyecto, y
mensualmente, se distribua a los
interesados
principales
del
liderazgo de la organizacin las
actualizaciones sobre el proyecto.
103.
104.
El equipo del proyecto
para mantener la gestin del
tiempo revisaba el cronograma en
cada reunin. Y para el
departamento de reclamos que
era crucial, se emplearon lderes
de equipos adicionales. Estos
eran responsables de hacer una
revisin interna de los reclamos
enviados durante las pruebas
beta. Cualquier anormalidad se
documentaba
mediante
el
proceso de gestin de calidad y
se revisaba para determinar las
acciones posteriores.
105.
106.
Antes de comenzar el
proyecto, el equipo realiz una
evaluacin inicial de riesgos y as
el equipo identific las fases que
podan
presentar
demoras,
amenazas u oportunidades. Lo
que posteriormente llev a
evaluaciones
peridicas
de
riesgos en hitos especficos y la
evaluacin en oportunidades de
ahorrar
para
prevenir
sobrecostos. Todo eso asegur
planes de contingencia.
107.
108.
Mientras, un equipo de
supervisin de la calidad de
sistemas revisaba mensualmente
las mtricas del proyecto. Y se
encargaba de analizar el costo y
el beneficio de cada proyecto, de
priorizarlos de acuerdo a dicho
anlisis, y de tratar cualquier
cambio potencial a las metas
iniciales.
109.
110.
Los Resultados
Aumento de la exactitud en los
reclamos y la satisfaccin de los
111.
113.
Samsung Engineering Co., Ltd. usa reas de conocimiento de la
Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK)
para implementar mtodos de integracin en proyectos de construccin.
114.
115.
Antecedentes
116.
En septiembre del 2007,
PTT Public Company Ltd. (PTT)
le encomend bajo un contrato de
precio
fijo
a
Samsung
Engineering Co., Ltd. construir la
planta nmero 6 de separacin
de gas de PTT (GSP-6) en
Rayong, Tailandia. En particular,
la planta recuperara etano,
propano y otros componentes del
gas natural.
117.
118.
Desafos
La coordinacin era altamente
sensible desde la fase de
planificacin
hasta
la
de
finalizacin,
debido
a
aproximadamente 300 puntos de
conexiones entre las plantas
existentes dentro del
rea
compleja del gas del PTT.
En septiembre del 2009, cuando
la Corte Suprema de Tailandia dio
la orden de suspender el proyecto
GSP-6, junto con otros 65
proyectos de la regin, a fin de
realizar una evaluacin de la
salud y del medio ambiente. Esto
result en una interrupcin de 11
meses.
119.
120.
Soluciones
121.
Se aplicaron tcnicas de
ingeniera
concurrente
para
acortar el proceso de ingeniera,
el cual les permiti comenzar
antes con la construccin.
Aprovechando las reas de
conocimiento
de
la
Gua
PMBOK, el equipo tambin
implement
los
siguientes
mtodos de integracin:
Combin
los
equipos,
del
proyecto GSP-6 y de otros
proyectos.
Integr
varios
contratos
y
subcontratistas de construccin,
incluyendo
equipamiento
compartido,
lugares
de
fabricacin, y mano de obra para
aumentar la eficiencia.
Integr la fuerza de trabajo de la
construccin con el personal de
operaciones,
para
poder
interrumpir
las
operaciones
adyacentes
durante
la
construccin, etc.
122.
123.
Resultados
124.
El 25 de enero del 2011, el
proyecto del GSP-6 se complet
exitosamente en tiempo y por
debajo
del
presupuesto.
Samsung Engineering resalta la
importancia de la gestin de
riesgos,
comunicaciones
y
recursos humanos en proyectos.
Todo fue grabado y revisado para
asegurar que las mismas buenas
prcticas sean aplicadas en
futuros proyectos para lograr el
xito.
125.
126.
En el 2011 fue honrado
dicho proyecto, al recibir el
Premio al Proyecto Distinguido
del Ao del Project Management
Institute.
127.
128.
129.
130.
131.
Tcnicas de direccin de proyectos que entregan resultados a tiempo
y dentro del presupuesto
132.
133.
134.
Para prepararse para la
produccin de su nuevo auto
Jetta, Volkswagen Mxico se
bas en plantas internacionales y
proveedores
externos
para
producir porciones del nuevo
motor y del ensamblaje de los
ejes del auto a costo fijo.
135.
136.
La compaa Volkswagen
Mxico
Components (VW
Mxico) gan una licitacin
competitiva para producir varias
partes de motores y ejes y
ensamblados. El equipo de la
planta de VW Mxico tena 21
meses y un presupuesto de U$S
3,3 millones para disear e
instalar la lnea de ensamblado y
comenzar la fabricacin masiva
de partes.
137.
138.
Antecedentes
139.
Cualquier
trabajo
que
excediera el presupuesto sera
una prdida. Para prevenirlo, el
primer proyecto, de la produccin
del eje frontal y del ensamblado
del
corner
module
fue
supervisado por un titular de la
certificacin PMP del PMI,
dirigido por la oficina de proyectos
de VW Mxico. El director del
proyecto y su equipo tuvieron que
ayudar a desarrollar e introducir
procesos internos que usaran y
seguiran otros equipos en el
futuro.
140.
141.
Adems, se seleccion a
un proveedor nuevo mientras se
estaba llevando adelante el
proceso de adquisiciones del