Presupuesto

Se llama presupuesto al clculo y negociacin anticipada de los

ingresos y egresos de una actividad econmica (personal, familiar, un negocio,
una empresa, una oficina, un gobierno) durante un perodo, por lo general en
forma anual. Es un plan de accin dirigido a cumplir un final previsto, expresado
en valores y trminos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y
bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organizacin. El presupuesto es el instrumento de desarrollo
anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por
trmino de un ao.
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las
organizaciones

privadas

las familias establecer prioridades y

evaluar

la

consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario
incurrir en dficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede
ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit (los
ingresos superan a los gastos).
En el mbito del comercio, presupuesto es tambin un documento o
informe que detalla el coste que tendr un servicio en caso de realizarse. El que
realiza el presupuesto se debe atener a l, y no puede cambiarlo si el cliente
acepta el servicio.

unciones de los presupuestos[editar]

Las siguientes funciones son las ms importantes cuando hablamos en trminos
generales:

La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el control

financiero de la organizacin.

El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se

est haciendo, comparando los resultados con sus datos previamente
presupuestos en correspondencia, esto para poder verificar los logros o
remediar las diferencias.

Los presupuestos podrn desempear tanto

roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin.

Los presupuestos son tiles en la mayor parte de las organizaciones

como: utilitaristas (compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias
gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas
empresas.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en

las operaciones de la organizacin.

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la

empresa en unos lmites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la

empresa y direccionarlas hacia los Objetivos Estratgicos .

Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y

trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad
de la organizacin. Documento en el que se contiene una previsin generalmente
anual de los ingresos y gastos relativos a una determinada actividad econmica.
El presupuesto constituye, por lo regular, un plan financiero anual.

Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan

total de accin.

Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de

programas de personal en un determinado perodo, y sirven como norma de
comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.

Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a

determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red
de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles
sucesivos para su ulterior anlisis.

Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y

tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en
relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.

El presupuesto es una herramienta, para la planificacin de las actividades, o de

una accin o de un conjunto de acciones, reflejadas en cantidades monetarias. Y
que determinan de manera anticipada las lneas de accin que se seguirn en el
transcurso de un periodo determinado.

Objetivos de los presupuestos[editar]

Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe
desarrollar en un periodo determinado. Controlar y medir los resultados
cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias
de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas.

Finalidades de los presupuestos[editar]

Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la
empresa en forma integral. Planear los resultados de la organizacin en dinero y

volmenes. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. Coordinar y

relacionar las actividades de la organizacin. Lograr los resultados de las
operaciones peridicas.

Usos del presupuesto[editar]

El presupuesto es la planificacin fundamentada de muchas estrategias por las
cuales constituye un instrumento importante como norma, utilizado como
medio administrativo de determinacin adecuada de capital, costos e ingresos
necesarios en una organizacin, as como la debida utilizacin de los recursos
disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades y/o
departamentos. Este instrumento tambin sirve de ayuda para la determinacin de
metas que sean comparables a travs del tiempo, coordinando as las actividades
de los departamentos a la consecucin de estas, evitando costos innecesarios y
mala utilizacin de recursos. De igual manera permite a la administracin conocer
el desenvolvimiento de la empresa, por medio de la comparacin de los hechos y
cifras reales con los hechos y cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder
tomar medidas que permitan corregir o mejorar la actuacin de la organizacin y
ayudar en gran medida para la toma de correctivos o aclarativos. Un presupuesto
para cualquier persona, empresa o gobierno, es un plan de accin de gasto para
un perodo futuro, generalmente de un ao, a partir de los ingresos disponibles. Un
ao calendario para un gobierno se le denomina "ao fiscal".
Elementos de un presupuesto:
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos
financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una
empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por
la alta gerencia.
Los principales elementos de un presupuesto son:

Es un plan quiere decir que el presupuesto expresa lo que la administracin

tratar de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en
determinado periodo.

Integrador indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la

empresa. Es un plan visto como un todo, pero tambin est dirigido a cada una
de las reas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es
indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no
es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin. A este
proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes
reas que lo integran.

Coordinador significa que los planes para varios de los departamentos de la

empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. Si estos planes
no son coordinados, el presupuesto maestro no ser igual a la suma de las
partes y creara confusin y error.

En trminos financieros manifiesta la importancia de que el presupuesto

sea representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de
comunicacin, ya que de otra forma surgiran problemas en el anlisis del plan
maestro.

Operaciones uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es

determinar los ingresos que se pretende obtener, as como de los gastos que
se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada
posible.

Recursos no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la

empresa tambin debe planear los recursos necesarios para realizar sus
planes de operacin, lo cual se logra bsicamente con la planeacin financiera,

que incluye al presupuesto de efectivo y al presupuesto de adiciones de

activos (inventarios, cuentas por cobrar, activos fijos)

Dentro de un periodo futuro determinado un presupuesto siempre tiene que

estar en funcin de cierto periodo.

De acuerdo con estudios realizados, las compaas que usan presupuestos llevan
a cabo cuatro aspectos:
1.Se comprometen con el presupuesto. 2.Conectan la planeacin de corto plazo
con la de mediano y largo plazos. 3.Adoptan procedimientos detallados y
comprensibles para realizar los presupuestos. 4.Analizan las variaciones
presupuestales y toman acciones correctivas.

El proceso presupuestario de ingresos en las

organizaciones[editar]
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de
los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el
establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo
plazo, puesto que sta condicionar los planes que permitirn la consecucin del
fin ltimo al que va orientado la gestin de la empresa.

Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de

la preparacin de los presupuestos.

Elaboracin de planes, programas y presupuestos.

Negociacin de los presupuestos.

Coordinacin de los presupuestos.

Aprobacin de los presupuestos.

Seguimiento y actualizacin de los presupuestos.

Clasificacin de los presupuestos[editar]

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin
se expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

Segn la flexibilidad[editar]

Rgidos, estticos, fijos o asignados:

Algunas veces denominado presupuesto esttico, consiste en un solo plan y no

hace reservas para los cambios que puedan ocurrir durante el perodo para el cual
se ha confeccionado. Se basa fundamentalmente en que las estimaciones de los
pronsticos son correctas. Por ejemplo:
Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En l se
hace una estimacin de la produccin trimestral y anual de la fbrica de
confecciones y, tambin, de las ventas para esos perodos. No se hace
ninguna previsin para considerar posible, cambios en las cifras de
produccin o en las estimaciones de ventas como resultados de cambios en
la situacin econmica del pas, de aumento de los precios de las materias
primas, etc. Es decir, considera que no se producir cambio alguno.
En el caso de un pas cuya economa no es estable, los presupuestos fijos no
son los ms recomendables, a menos que cubran un perodo de tiempo
relativamente corto, Otro ejemplo:
Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre, pues es
bastante probable que durante ese perodo no suba el precio de la lana.
Sin embargo, si bien es cierto que podemos tener alguna seguridad en
cuanto al costo de las camisas, la venta de ellas presenta ms dificultades.
La demanda de este artculo es una variable que las tejedoras no controlan

y que puede sufrir cambios bastante serios. Es probable que exista mayor
demanda durante los meses de otoo e invierno que en primavera y
verano. Adems, est sujeta al poder de compra que tengan las mujeres de
la poblacin que, si hay momentos difciles, eliminarn o postergarn su
adquisicin. Por lo tanto, establecer una estimacin de 100 chombas
vendidas cada mes es arriesgado, ya que las razones que determinan esta
demanda son ms difciles de estimar y de prever.De esto podemos sacar
como conclusin que los presupuestos fijos son ms aptos para aquellas
operaciones en que los rubros que intervienen no poseen muchas
variaciones, como por ejemplo, los costos de ciertas materias primas cuyos
precios son fijos, los sueldos y salarios que se supone se mantienen
constantes durante el tiempo que dura el contrato colectivo.
Tambin pueden ser utilizados cuando los pronsticos sobre el futuro de la
empresa son altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen
una matrcula ms o menos fija, los hospitales, cuya demanda est ms o
menos calculada. Pero no podran utilizarse, por ejemplo, en un fondo
agrcola, ya que los pronsticos sobre los resultados de la cosecha no
siempre son confiables. Estn sujetos a muchas contingencias que hacen
que el resultado sea a veces impredecible.

Flexibles o variables.

Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden

adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran
aceptacin en el campo presupuestario moderno. Son dinmicos
adaptativos, pero complicados y costosos. Estos muestran los ingresos,
costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o
comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo presupuestario de los
costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.

El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin,

brindando informacin proyectada para distintos volmenes de las
variables crticas, especialmente las que constituyen una restriccin o
factor condicionante. Su caracterstica es que evita la rigidez del
presupuesto maestro esttico que supone un nivel fijo de trabajo,
transformndolo en un instrumento dinmico con varios niveles de
operacin para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de
cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de
los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para un
cierto intervalo de volumen comprendido entre un mnimo y otro ms
elevado, dado por el nivel mximo de actividad de la empresa

Segn el periodo que cubran[editar]

La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del
tipo de operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor
exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder una
menor precisin y anlisis. As pues, puede haber presupuestos:

A corto plazo:

Son los que se realizan para cubrir la planificacin de la organizacin en el

ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con
economas inflacionarias.

A largo plazo: en lo posible

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,

generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

Segn el campo de aplicabilidad en la empresa[editar]

Presupuesto maestro.

Presupuestos intermedios.

Presupuestos operativos.

Presupuestos de inversiones.

Presupuesto de ventas[editar]
Es la prediccin de las ventas proyectada por una empresa por un tiempo
determinado que generalmente se planea por un periodo de entre 3 y 10
aos; este clculo se realiza mediante los datos de demanda actual y
futura.

Investigacin de motivacin

Se han elaborado tcnicas especiales de investigacin de mercado, que se

llaman investigacin de motivacin, para medir la motivacin del cliente.
Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento,
particularmente de la psicologa, sociologa y antropologa. Muchas
compaas requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales
de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales
y el potencial de los clientes.

Observaciones[editar]
La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y las dems
partes del presupuesto maestro, es el pronstico de ventas, si este
pronstico ha sido elaborado cuidadosamente y con exactitud, los pasos
siguientes en el proceso presupuestal seran muchos ms confiables, por
ejemplo: El pronstico de venta suministra los gastos para elaborar los
presupuestos de:

Produccin.

Compras.

Gastos de ventas.

Gastos administrativos.

El pronstico de venta empieza con la preparacin de los estimados de

venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se
remiten a cada gerente de unidad. La elaboracin de un presupuesto de
venta se inicia con un bsico que tiene lneas diversas de productos para
un mismo rubro el cual se proyecta como pronstico de ventas por cada
trimestre.

Presupuesto de produccin[editar]
Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el
presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el
presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y
ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la
empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de
venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra
ocupada.
Componentes[editar]

Personal diverso.

Cantidad horas requeridas.

Valor por hora unitaria.

Presupuesto de gasto de fabricacin[editar]

Son estimados de manera directa o indirecta que intervienen en todas las

etapas del proceso de produccin, son gastos que se deben cargar al costo
del producto. Es importante considerar un presupuesto de Gastos de
Mantenimiento, el cual tambin impacta los gastos de fabricacin.
Sustentacin[editar]

horas-hombre requeridas

operatividad de mquinas y equipos

stock de accesorios y lubricantes

Presupuesto de costo de produccin[editar]

Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de
fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del
presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad
requerida por tipo de lnea producida la misma que debe concordar con el
presupuesto de produccin.
Caractersticas[editar]

Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea
o molde.

Debe estimarse el costo.

No todos requieren los mismos materiales.

El valor coincidir con el costo unitario establecido en el costo de

produccin.

Presupuesto de requerimiento de materiales[editar]

Los presupuestos de requerimiento de materiales (PRM) son clculos

de compra de materiales preparado bajo condiciones normales de
produccin mientras no se produzca una carencia de materiales esto
permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para
cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea,
debe responder a los requerimientos de produccin, el departamento de
compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de
produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la
flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as
cubrir los requerimientos de produccin. Es importante verificar las
variaciones de los mercado internacionales, para encontrar el mejor punto
de compra.

Presupuesto de gastos administrativos[editar]

El presupuesto de gastos administrativos (PGA) es considerado como
la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del
mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con
todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle
operatividad al sistema. Debe ser lo ms austero posible sin que ello
implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

Caractersticas[editar]

debe ir ajustado de acuerdo a las necesidades de la empresa.

es elstico

se rige por su naturaleza

Presupuesto financiero[editar]

Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para

elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la
empresa. Comprende:

Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)

Presupuesto de egresos (para determinar el lquido o neto)

Flujo neto (diferencia entre ingreso y egresos)

Caja final.

Caja inicial.

Caja mnima.

Este incluye el clculo de p, tambin conocido como erogaciones de

capitales.

Presupuesto de tesoreria[editar]
Se formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja,
bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de
caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones
relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado,
recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con salida de
fondos lquidos ocasionados por la congelacin de deudas o
amortizaciones de crditos o proveedores o pago de nmina, impuestos o
dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres. Se
puede decir que el presupuesto de caja se basa en el control de estimado a
gastar

Presupuesto de inversiones capitalizables[editar]

Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las

adquisiciones de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y
compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles
de inversin y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad
en el tiempo.con los cuales puedes saber en que tiempo se requerir la
informacin para poder saber en que momento tomar las alternativas ms
viables para el desarrollo del plan.

Presupuesto pblico[editar]
Artculo principal: Presupuesto pblico

Son aquellos que elaboran los gobiernos, estados, empresas

descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes
dependencias. En estos se cuantifican los recursos que requiere la
operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los
organismos y las entidades oficiales.
Ingresos pblicos y su clasificacin[editar]
Los recursos (ingresos) pblicos son las diversas formas de agrupar,
ordenar y presentar los recursos (ingresos) pblicos, con la finalidad de
realizar anlisis y proyecciones de tipo econmico y financiero que se
requiere en un perodo determinado. Su clasificacin depende del tipo de
anlisis o estudio que se desee realizar; sin embargo, generalmente se
utilizan tres clasificaciones que son:
Segn su periodicidad[editar]
sta agrupa a los ingresos segn la frecuencia con que el fisco los percibe.
Se clasifican en ordinarios y extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos
que se recaudan en forma peridica y permanente, provenientes de
fuentes tradicionales, constituidas por los tributos, las tasas y otros medios

peridicos de financiamiento del Estado. Los ingresos, extraordinarios por

exclusin, seran los que no cumplen con estos requisitos.
Segn el Artculo 14 de Ley Orgnica de Rgimen Presupuestario
Venezolano: "Son extraordinarios los ingresos fiscales no recurrentes, tales
como los provenientes de operaciones de crdito pblico, de Leyes que
originen ingresos de carcter eventual o cuya vigencia no exceda de tres
aos y de la venta de activos propiedad del Estado".
No obstante, para efectos de la clasificacin presupuestaria, deben
considerarse tambin como ingresos extraordinarios la existencia del
Tesoro no comprometidas al treinta y uno de diciembre del ejercicio fiscal
anterior al vigente, utilizadas de acuerdo al artculo 17 de la misma Ley que
al efecto establece: "Cuando fuere indispensable para cumplir con lo
dispuesto en el artculo 3 de la presente Ley, en el presupuesto de
ingresos se podr incluir hasta la mitad de las existencias del Tesoro no
comprometidas y estimadas para el treinta y uno de diciembre del ao de
presentacin del Proyecto de Presupuesto". "Esta fuente de financiamiento
tendr carcter de ingreso extraordinario".
Econmica[editar]
Segn esta clasificacin los ingresos pblicos se clasifican en corrientes,
recursos de capital y fuentes financieras. Los ingresos corrientes son
aquellos que proceden de ingresos tributarios, no tributarios y de
transferencias recibidas para financiar gastos corrientes. Los recursos de
capital son los que se originan por la venta de bienes de uso, muebles e
inmuebles, indemnizacin por prdidas o daos a la propiedad, cobros de
prstamos otorgados, disminucin de existencias, etc.
Las fuentes financieras se generan por la disminucin de activos
financieros (uso de disponibilidades, venta de bonos y acciones,

recuperacin de prstamos, etc.) y el incremento de pasivos (obtencin de

prstamos, incremento de cuentas por pagar, etc.)
Por sectores de origen[editar]
Esta clasificacin se fundamenta en uno de los aspectos que caracterizan
la estructura econmica de Venezuela, donde una elevada proporcin de
productos se realizan en actividades petroleras y de hierro, lo cual implica
que la mayora de los ingresos surgen de las operaciones ejecutadas en el
exterior. Dicha clasificacin presenta lo siguiente:

Sector externo:
Petroleros.
Ingresos del hierro.
Utilidad cambiaria.
Endeudamiento externo.

Sector interno:
Impuestos.
Tasas.
Dominio territorial.
Endeudamiento interno.
Otros ingresos.

De los gastos pblicos y su clasificacin[editar]

Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos pblicos

previstos en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando
adems informacin para el estudio general de la economa y de la poltica
econmica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un perodo
determinado. A continuacin se presentan las distintas formas de clasificar
el egreso (gasto) pblico previsto en el presupuesto:
Clasificacin institucional[editar]
A travs de ella se ordenan los gastos pblicos de las instituciones o
dependencias a las cuales se asignan los crditos presupuestarios, en un
perodo determinado, para el cumplimiento de sus objetivos.
Clasificacin por naturaleza de gasto[editar]
Permite identificar los bienes y servicios que se adquieren con las
asignaciones previstas en el presupuesto y el destino de las transferencias,
mediante un orden sistemtico y homogneo de stos y de las
transferencias, mediante un orden sistemtico y homogneo de stos y de
las variaciones de activos y pasivos que el sector pblico aplica en el
desarrollo de su proceso productivo.
Clasificacin econmica[editar]
Ordena los gastos pblicos de acuerdo con la estructura bsica del sistema
de cuentas nacionales para acoplar los resultados de las transacciones
pblicas con el sistema, adems permite analizar los efectos de la actividad
pblica sobre la economa nacional.
Descripcin de los principales rubros de la clasificacin econmica:

Gastos corrientes: son los gastos de consumo o produccin, la renta

de la propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes
del sistema econmico para financiar gastos de esas caractersticas.

Gastos de capital: son los gastos destinados a la inversin real y las

transferencias de capital que se efectan con ese propsito a los
exponentes del sistema econmico.

Clasificacin sectorial[editar]
Esta presenta el gasto pblico desagregado en funcin de los sectores
econmicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la
coordinacin entre los planes de desarrollo y el presupuesto
gubernamental.
Clasificacin por programas[editar]
Esta presenta el gasto pblico desagregado en funcin de los sectores
econmicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la
coordinacin entre los planes de desarrollo y el presupuesto
gubernamental. Es decir, el Presupuesto por Programas es el instrumento
que cumple el propsito de combinar los recursos disponibles en el futuro
inmediato, con metas a corto plazo, creadas para la ejecucin de los
objetivos de largo y mediano plazos.
Clasificacin regional[editar]
Permite ordenar el gasto segn el destino regional que se le da. Refleja el
sentido y alcance de las acciones que realiza el sector pblico, en el mbito
regional.
Presupuesto por desempeo[editar]
Incluye informacin sobre desempeo en la presupuestacin para
reorientar el proceso de presupuesto federal de su enfoque en los insumos
hacia uno que, tambin, incluya la produccin obtenida por el uso de tales
insumos.
Clasificacin mixta[editar]

Son combinaciones de los gastos pblicos, que se elaboran con fines de

anlisis y toma de decisiones. Esta clasificacin permite mostrar una serie
de aspectos de gran inters, que posibilitan el estudio sistemtico del gasto
pblico y la determinacin de la Poltica Presupuestaria para un perodo
dado. Las siguientes son las clasificaciones mixtas ms usadas:

Institucional por programa.

Institucional por la naturaleza del gasto.

Institucional econmico.

Institucional sectorial.

Por objeto del gasto econmico.

Sectorial econmica.

Por programa y por la naturaleza del gasto.

Privados[editar]
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como
instrumento de su administracin. Contienen los mismos elementos
econmicos y financieros en trminos generales de presupuestos del
sector pblico con algunas variantes en la concepcin de partidas o
cuentas de asignacin presupuestaria.

Otras clasificaciones de los presupuestos[editar]

Por su contenido:

 Principales: estos presupuestos son una especie de resumen, en el

que se presentan los elementos medulares en todos los
presupuestos de la empresa.
Auxiliares: son aquellos que muestran en forma analtica las
operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que
integran la organizacin de la empresa.

Por la tcnica de valuacin:

Estimados: son los presupuestos que se formulan sobre bases
empricas; sus cifras numricas, por ser determinadas sobre
experiencias anteriores, representan tan slo la probabilidad ms o
menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha
planeado.
Estndar: son aquellos que por ser formulados sobre bases
cientficas o casi cientficas, eliminan en un porcentaje muy elevado
las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las
anteriores, representan los resultados que se deben obtener.

Por su reflejo en los estados financieros

De posicin financiera: este tipo de presupuestos muestra la
posicin esttica que tendra la empresa en el futuro, en caso de
que se cumplieran las predicciones. se presenta por medio de lo
que se conoce como posicin financiera (balance general)
presupuestada.
De resultados: que muestran las posibles utilidades a obtener en un
perodo futuro.

 De costos: se preparan tomando como base los principios

establecidos en los pronsticos de ventas, y reflejan, a un perodo
futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del
costo total o cualquiera de sus partes.

Por las finalidades que pretende:

De promocin: se presentan en forma de proyecto financiero y de
expansin; para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y
egresos que haya que efectuarse en el perodo presupuestal.
De aplicacin: normalmente se elaboran para solicitud de crditos.
Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin de los
recursos con que cuenta, o habr de contar la empresa.
De fusin: se emplean para determinar anticipadamente las
operaciones que hayan de resultar de una conjuncin de entidades.
Por reas y niveles de responsabilidad: Cuando se desea
cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y
niveles en que se divide una compaa.
Por programas: este tipo de presupuestos los elaboran
habitualmente dependencias gubernamentales, descentralizadas,
patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en
relacin con los objetivos que se persiguen, determinando el costo
de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar
para llevar a cabo los programas a su cargo.

Base cero[editar]
Artculo principal: Presupuesto base cero

Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias

habidas. Este presupuesto es til ante la desmedida y continua elevacin
de los precios, exigencias de actualizacin, de cambio, y aumento continuo
de los costos en todos los niveles, bsicamente. Resulta ser muy costoso y
con informacin extempornea. En la concepcin de algunos autores, el
proceso de anlisis de cada partida presupuestaria, comenzando con el
nivel actual de cada una de ellas, para despus justificar los desembolsos
adicionales que puedan requerir los programas en el prximo ejercicio, es
tpico de una administracin pblica y no debe ser el procedimiento para
decidir en la esfera privada. Para ello, impulsaron el PBC(presupuesto
base cero) como tcnica que sustenta el principio de que para el prximo
perodo el importe de cada partida es cero. Mientras un enfoque da por
vlido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo
debe justificarse a partir de cero, analizando la relacin costo beneficio
de cada actividad. El primero de los sistemas (mtodo incremental)
modifica las partidas del perodo anterior, mientras que el segundo
transfiere a cada perodo la responsabilidad de su justificacin a los
titulares de cada rea. La aparicin del PBC constituy una reaccin al
procedimiento del sector pblico fundamentalmente cuantitativo y casi
nada cualitativo que no slo no contribuye a un anlisis crtico de cada
partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomenta un
aumento en las erogaciones.
Su instrumentacin o aplicacin comprende varias etapas, siendo la ms
relevante la de anlisis de las unidades o paquetes de decisin, ya que de
sta dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su
efectividad. El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada
gerente empiece todos los aos de cero, como si su actividad nunca
hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que adems la

evale relacionando su costo con el beneficio. En un autntico

presupuesto, las partidas del ejercicio anterior siempre se encuentran
sujetas a modificaciones o a su eliminacin, y deben ser cuidadosamente
analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo, se debe
destacar que el presupuesto comn no implica que las erogaciones
anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el
contrario, exige competencia para la revisin peridica de todo lo actuado y
la evaluacin de la gestin y de las actividades de cada responsable para
la definicin de las partidas que lo componen.
El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administracin, al
ejecutar el presupuesto anual, toma la decisin de asignar los recursos
destinados a reas indirectas de la empresa, de tal manera que en cada
una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado
es mayor que el costo incurrido. No importa que la actividad est
desarrollndose desde mucho tiempo atrs, si no justifica su beneficio,
debe eliminarse; es decir, parte del principio de que toda actividad debe
estar sujeta al anlisis costo beneficio. Esta tcnica no se aplica a ningn
elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos indirectos
de fabricacin. Es de aplicacin inmediata, sobre todo en aquellas
empresas donde la proporcin de costos indirectos al producto es mayor
que la de costos directos, con respecto al total de costos.
Sntomas para justificar su empleo[editar]
Sntomas administrativos[editar]

El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el

personal.

No existe una metodologa adecuada para que los integrantes de la

organizacin demuestren la bondad o beneficio que traer para la
empresa una nueva actividad.

No existen sistemas que permitan a la administracin seleccionar

aquellas actividades ms atractivas y rentables para la empresa.

No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de

la organizacin.

Sntomas financieros[editar]

Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la

administracin.

Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas as como

los distintos movimientos que sean realizados.

Metodologa para aplicar el presupuesto base cero[editar]

Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansar la

planificacin.

Determinar las unidades o paquetes de decisin.

Analizar las unidades de decisin.

Jerarquizar estas unidades de decisin.

Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual.

Controlar administrativamente los resultados.

De trabajo[editar]
Es el presupuesto comn utilizado por cualquier empresa o el coaching; su
desarrollo ocurre normalmente en las siguientes etapas puras:

Metodologa para elaborar un Presupuesto[editar]

A continuacin se presenta un ejemplo de elaboracin de un Presupuesto.
Datos La empresa Plsticos del Sur, S.A. de C.V. produce tres lneas de
plumas de plstico: Punto fino, Punto mediano y Punto grande. Se pide
elaborar los presupuestos correspondientes de acuerdo a la siguiente
informacin:

Cuadro con los datos del ejercicio

El costo del componente B es de 2000 dlares el kilogramo. El costo del

componente A ser igual a 5 % del costo del kg de B, el costo del
componente C se estima igual que el costo del componente A.
El departamento de ventas estima que sera conveniente tener un
inventario al final del perodo de 700 000 plumas, compuesto de la
siguiente manera: 25 % de punto fino, 60 % de punto mediano y 15 % de
punto grande.
El balance del ao que acaba de terminar arroj un inventario de 500 000
plumas, que es para cada lnea el mismo porcentaje que el departamento

de ventas estima para su inversin final. Los costos unitarios de cada lnea
de productos fueron: 5.00 $ para punto fino, 7.00 $ para punto mediano y
12.00 $ para punto grande, el ao pasado

Informacin del Inventario

Los gastos indirectos de fabricacin son los siguientes (se aplican con base
en las horas de mano de obra directa); se requieren 10 000$ de gastos de
mantenimiento; 7000 $ para el pago de seguros; 80 000 $ para gastos
energticos; en gastos de supervisin se pagar el 50 % del costo total de
mano de obra presupuestada; 10 000 $ para accesorios, y la depreciacin
del equipo y el edificio ser de 12 000 $. Los gastos de administracin y
ventas sern los siguientes:

Cuadro con la informacin de los Gastos de Administracin y de Ventas

Elaboracin del Presupuesto de Ventas:

Para la elaboracin del Presupuesto de Ventas vamos a utilizar los datos
del Pronstico de Ventas en unidades y el precio de venta de cada
producto.

Con las unidades que se vendern en el periodo

Elaboracin del Presupuesto de Produccin:

Para la elaboracin de este Presupuesto se tomarn en Cuenta 3

aspectos: a) Inventario inicial, b) Inventario Final deseado y c) Unidades
por vender. Utilizaremos la siguiente frmula:
Total a producir = Unidades a vender + Inventario Final deseado Inventario Inicial
Ejemplo: Pluma punto fino: 500,000 + 175,000 -125,000 = 550,000

Para determinar el total a producir

Elaboracin de Presupuesto de Uso de Materias Primas:

En este caso, necesitaremos la cantidad de materia prima que se necesita
para producir una unidad y el total de unidades que se van a producir. Pare
este caso utilizaremos la siguiente frmula:
Materia prima requerida = Unidades a producir Cantidad unitaria del
componente
Ejemplo: Para producir una pluma punto fino se requiere 1 gramo del
componente A. De acuerdo a nuestro Presupuesto de Produccin se
producirn 550,000 unidades de la pluma de Punto fino, por tal motivo:
Nota: En esta etapa se considera un gramo en nmero decimal, es decir, .
001 Materia prima requerida = 550,000 .001=550 kg 550 kg del
componente A para la produccin de la Pluma de punto fino

Uso de materias primas

Elaboracin del Presupuesto de Compra de Materias Primas:

Para la elaboracin de este Presupuesto se tomarn en Cuenta 3
aspectos: a) Inventario inicial, b) Inventario Final deseado y c) Uso de
Materias Primas en la Produccin Utilizaremos la siguiente frmula:
Total a comprar = Uso de Materia + Inventario Final deseado - Inventario
Inicial
Ejemplo: Componente A = 1,900 + 900 1,050 = 1,750 kilogramos por
comprar

Para la adquisicin de las materias primas

Hemos obtenido la cantidad de kilogramos que se necesitarn, ahora

determinaremos la cantidad de dinero necesario para hacer la compra de
los materiales.

Tabla de compra de materiales

Elaboracin del Presupuesto de Mano de Obra:

Para elaborar este Presupuesto consideraremos los siguientes datos: a) la

cantidad de tiempo que se tardan en producir una unidad y la cantidad de
unidades que se van a producir, esto de acuerdo al Presupuesto de
Produccin. Utilizaremos la siguiente frmula:
Total de horas de mano de obra = Tiempo unitario Unidades a producir
Ejemplo: Para producir una pluma punto fino se tardan en hacerla .05
horas y se van a elaborar 550,000 plumas
Total de horas de mano de obra = .05 550,000 = 27,500 horas
Una vez obtenido el tiempo total que se requiere para producir un tipo de
pluma, se va a multiplicar por el costo de la hora de mano de obra, que en
nuestro trabajo es de $20 Utilizando la frmula:
Costo de mano de obra = Total de horas Costo de la hora mano de obra
Ejemplo: Para producir la pluma punto fino se requieren 27,500 horas y la
hora de mano de obra se paga a $20
Costo de mano de obra = 27,500 20 = 550,000

Para determinar el presupuesto de mano de obra directa

Elaboracin del Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin:

Para realizar este Presupuesto se requiere la suma de todos los Gastos
Indirectos de fabricacin en que se incurra.
Para hacer la distribucin de estos Gastos en el costo unitario de cada
unidad producida vamos a utilizar el criterio de las Horas de Mano de Obra.
En la cual se determina una tasa de aplicacin de Gastos indirectos que

despus de multiplica por el nmero de horas de mano de obra que se

emplean en la produccin total. Para determinar la tasa de aplicacin se
utiliza la siguiente frmula:
Tasa= (Total de Gastos Indirectos de Fabricacin)/(Total de horas de mano
de obra utilizadas)
Ejemplo: El total de los Gastos Indirectos es de 928,000 y el total de horas
que emplearemos en la produccin es de 80,900. Por tal motivo:
tasa=(928 000)/(80 900)=11.47
La tasa que se aplicar ser de 11.47, se hace de la siguiente manera;

Tabla de la distribucin de los Gastos indirectos

Elaboracin del Presupuesto de Inventarios:

En este Presupuesto se determinar el Costo unitario de cada pluma. Para
lo cual se tomarn en cuenta 3 cantidades: a) costo de materia prima
unitario, b) costo de mano de obra unitario y c) gastos indirectos de
fabricacin unitarios. Utilizaremos la siguiente frmula:
Costo unitario = Costo materia prima + Costo mano de obra + Gasto
indirecto

Informacin para obtener el Costo unitario de cada producto

Determinacin del Costo de Venta:

A continuacin haremos la valoracin de nuestros inventarios para poder
determinar el costo de ventas, y con ste, elaborar el Estado de
Resultados. Para ellos valoraremos los Inventarios tanto de la Produccin
del perodo, como los que ya se tenan en un inicio del perodo.
El primero que se determina es el Inventario final de materia prima, donde
multiplicaremos el nmero de kilogramos de cada componente por el precio
de compra.
Ejemplo: Del componente A tendremos un inventario final de 900 kg que se
adquirieron a un precio de $100. Por tanto. Componente A = 900 * 100 =
90,000

Informacin del inventario final de materia prima

En seguida se determina el Inventario Final de Producto Terminado donde

multiplicaremos el nmero de unidades terminadas de cada producto por el
costo unitario.

Ejemplo: De la pluma punto fino tendremos un inventario final de 175,000

unidades que se produjeron a un costo de $6.1735. Por tanto. Pluma punto
fino = 175,000 * 6.1735 = 1,080,362.50

Informacin del inventario final de producto terminado

Ahora se determina el Inventario Inicial de Producto Terminado utilizando el

costo unitario de la produccin anterior al perodo. El procedimiento es el
mismo del Inventario Final de Producto Terminado, pero en este caso se
utiliza el costo unitario que se presenta en los datos iniciales.
Ejemplo: De la pluma punto fino tendremos un inventario inicial de 125,000
unidades que se produjeron a un costo de $5.
Por tanto. Pluma punto fino = 125,000 * 5 = $625,000

Informacin del inventario inicial de producto terminado

Con los datos obtenidos ya se puede determinar el Costo de Ventas de la

Produccin total. Se emplear la siguiente frmula:

Para obtener el Costo de Ventas

Obtencin del Costo de ventas

Elaboracin del Estado de Resultados:

Por ltimo se realiza el Estado de Resultados pro forma para el perodo.
Utilizaremos la frmula:

Para obtener el Estado de Resultados

Obtencin del Estado de Resultados

Como conclusin podemos decir que en el primer trimestre de 2013 la

empresa Plsticos del Sur, S.A. de C.V. obtendr una utilidad antes de
impuestos de: $7080,645
1. Previsin.
2. Planeacin.
3. Formulacin.
1. Presupuestos parciales: Se elaboran en forma analtica,
mostrando las operaciones estimadas por cada
departamento de la empresa; con base en ellos, se
desarrollan los:
2. Presupuestos previos: Son los que constituyen la fase
anterior a la elaboracin definitiva, sujetos a estudios y a:
4. Aprobacin: La formulacin previa est sujeta a estudio, lo cual
generalmente da lugar a ajustes de quienes afinan los presupuestos
anteriores, para dar lugar al:
5. Presupuesto definitivo.

Es aqul que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el perodo

al cual se refiera.
https://es.wikipedia.org/wiki/Presupuesto
Presupuesto: una forma de organizar la vida
Entendemos por presupuesto al conjunto de gastos y entradas que una persona, entidad o gobierno puede preveer
para un perodo determinado en lo que respecta a sus finanzas, los usos y los objetivos que se le darn a cada
partida o gasto as como tambin los usos y previsiones a largo plazo de los fondos disponibles. La idea de
presupuesto siempre supone una previsin de las finanzas personales o estatales ya que para confeccionar un
presupuesto se requiere cierta anticipacin no slo de los gastos que se debern realizar en el tiempo determinado
si no tambin de las ganancias o entradas de capital que pueda significar ese perodo.

En algunos casos, el presupuesto es un elemento que se puede establecer individualmente (por ejemplo, cuando
una persona analiza su presupuesto personal). En otros casos, el presupuesto supone un acuerdo entre las partes si
son ms de una (por ejemplo, cuando dos o ms personas deciden en qu gastar o si un gobierno podr utilizar de
tal modo los recursos disponibles).
El presupuesto como acto de previsin: decidir y ponerse de acuerdo como parte elemental
Tal como lo dice su nombre, el presupuesto es justamente pre-suponer en materia de finanzas y economa cules
sern las actividades o movimientos a realizar en un perodo futuro que se calcula de manera aproximada.
Normalmente, cuando hablamos de presupuesto de los gobiernos o del Estado, hablamos de presupuestos que son
elaborados teniendo en cuenta un sinfn de variables relacionadas con las diferentes actividades econmicas de la
regin, con los proyectos de obras o de nuevas medidas de gobierno, con el posible pago de deudas o cnones
internacionales, de gastos extras e incluso de la previsin de posibles alteraciones al presupuesto original a partir de
los resultados obtenidos con cada una de las proyecciones sealadas.
El presupuesto gubernamental tiene una caracterstica particular que es que el mismo en la mayora de los pases
debe ser consensuado entre el Poder Ejecutivo y el Poder Legislativo donde se encuentran los representantes de
diversos partidos y expresiones polticas. Esto es as para evitar la discrecionalidad de los presidentes o quienes
ocupan cargos ejecutivos de poder decidir aisladamente sobre los fondos y recursos existentes. Es comn que si los
que ocupan cargos ejecutivos y legislativos no pertenecen al mismo partido, el presupuesto no sea aprobado y esto
signifique un obstculo para gobernar.
El presupuesto de otros sujetos como particulares o entidades especficas tambin puede ser recortado a perodos
mayores o menores de un ao, por ejemplo cuando se prevee un plan de obras que se extienden por ms de un ao

o que requerirn menos de doce meses.

La proyeccin a largo plazo como esencia del presupuesto y como una necesidad de ordenar las finanzas
La importancia del presupuesto siempre radica en realizar una proyeccin seria y fundada sobre los movimientos
econmicos, monetarios y financieros que caracterizarn al sujeto que lo realiza. As, sin el presupuesto se puede
fcilmente entrar en caos al generarse ms gastos de lo necesario o incluso al no controlar las ganancias o entradas
de capital que se realicen.
Especialistas sealan que tener una nocin clara del presupuesto personal o familiar ayuda enormemente en las
finanzas, permitiendo saber a qu actividades se les asegura prioridad y a cuales se las relega a un segundo plano.
Tambin establecen que a medida que los individuos o familias son ms humildes, sube hasta un 80% el
presupuesto que se destina a alimentos y productos de primera necesidad mientras en familias de mayor poder
adquisitivo esto puede bajar incluso hasta el 50% debido a que hay ms posibilidad de utilizar presupuesto restante
en otras actividades y necesidades como entretenimiento, mejor atencin sanitaria, educacin, etc. Esto es, en otras
palabras, lo que implica la previsin ya que se pueden elegir otras opciones para utilizar el dinero o incluso favorecer
el ahorro en casos en los que no es fcil debido a los costos de los productos, la inflacin, etc.
De este modo, como se puede observar, el presupuesto econmico permite organizar ms perfectamente el dinero
disponible de acuerdo a las necesidades, facilitando incluso la previsin a largo plazo y la inversin o ahorro a futuro
de las actividades econmicas de una pareja, familia o institucin.
... de Importancia: http://www.importancia.org/presupuesto.php

INTRODUCCIN
El objetivo de la presente investigacin documental es presentar un resumen coordinado de
los conceptos que constituyen la teora de los presupuestos desde la perspectivas de
diferentes autores. Principios conceptos, trminos y temas que permitirn a quienes toma las
decisiones en las empresas tener una base conceptual como gua.
La forma en que se han organizado los diferentes temas permitirn al lector ir de lo general a
lo particular y dejar en claro toda la conceptualizacin de los presupuestos.
1.
RESUMEN
El presente trabajo debe ser agregado a la
categora ADMINISTRACIN, CONTABILIDAD Y FINANZAS.
Aqu se tratan algunos conceptos acerca de la Formulacin de presupuestos
empresariales. Concepto de Presupuesto, Funciones del Presupuesto, Importancia del
presupuesto, Objetivos de la elaboracin del Presupuesto, Finalidades del Presupuesto,

Principios de la Presupuestacin, Motivos del fracaso de la Presupuestacin, el calendario

Presupuestal y algunos trminos y definiciones sobre Presupuestos.
1. Qu es un presupuesto
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos
financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas,
este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.
2. Funciones de los presupuestos
1.
La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la
organizacin.
2.

El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo,

comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar
los logros o remediar las diferencias.

3.

Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro
de la organizacin.

3. Importancia de los presupuestos

1.
Presupuestos: Son tiles en la mayora de las organizaciones como: Utilitaristas
(compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes
(multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas
1.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en

las operaciones de la organizacin.

2.

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en

unos lmites razonables.

3.

Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y

direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

4.

Facilitan que los miembros de la organizacin

5.

Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de

accin.

6.

Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin

de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de
comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.

7.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las

necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan
asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria

8.

Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado

nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su
ulterior anlisis.

9.

Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al

momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el
desenvolvimiento del presupuesto.

4. Objetivos de los presupuestos

1.
Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe
desarrollar en un periodo determinado.
2.

3.

Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en

las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas
previstas.
5. Finalidades de los presupuestos
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la
empresa en forma integral.

4.

Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.

5.

Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

6.

Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.

7.

Lograr los resultados de las operaciones peridicas.

6. Clasificacin de los presupuestos

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1)Segn la
flexibilidad, 2)Segn el periodo de tiempo que cubren, 3)Segn el campo de aplicabilidad de la
empresa, 4)Segn el sector en el cual se utilicen.
6.1 Segn la flexibilidad
6.1.1 Rgidos, estticos, fijos o asignados

Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes
necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa
(econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el
sector pblico.
6.1.2 Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las
circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la
presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.
6.2 Segn el periodo de tiempo
6.2.1 A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones
de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias.
6.2.2 A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente,
adoptan los estados y grandes empresas.
6.3 Segn el campo de aplicacin en la empresa
6.3.1 De operacin o econmicos
Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo
siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y
Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:
Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas
geogrficas y productos.

Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas.

La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades
de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales.

Presupuesto de Compras
Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn
durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el
presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con
el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados.

Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser

preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El
presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de
trabajo.

Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la

empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser
concebido como el "presupuesto de presupuestos".

6.3.2 Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos
tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorera

Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de
fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque
se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar
sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.
Presupuesto de erogaciones capitalizables
Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las
diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para
llevarlas a cabo.
6.4 Segn el sector de la economa en el cual se utilizan
6.4.1 Presupuestos del Sector Pblico
son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del
Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las
diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones.
6.4.2 Presupuestos del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen tambin como presupuestos
empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.
7. PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION
7.1 Principios de Previsin
Son tres: 1)Predictibilidad, 2)Determinacin cuantitativa y, 3)Objetivo.
7.2 Principios de Planeacin
Se destacan: 1)Previsin. 2)Costeabilidad, 3)Flexibilidad, 4)Unidad, 5)Confianza,
6)Participacin, 7)Oportunidad y, 8) Contabilidad por reas de responsabilidad.
7.3 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN

Son: 1)Orden y 2)Comunicacin.

7.4 PRINCIPIOS DE DIRECCIN
Se destacan: 1)Autoridad y 2)Coordinacin.
7.5 PRINCIPIOS DE CONTROL
Son: 1)Reconocimiento, 2)Excepcin, 3)Normas y, 3)Conciencia de Costos.
8. MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIN
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades,
establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan
medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la
alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas
dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:
Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del
momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de

la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.

Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la

organizacin.

Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores

que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas
presupuestadas.

Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las
formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.

Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

9. CALENDARIO PRESUPUESTAL
Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control (evaluacin) del
presupuesto. Depende del tipo de organizacin y puede ser diario, semanal, quincenal,
mensual, trimestral, semestral o anual.
10. ORGANIZACIN DEL PRESUPUESTO

Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las atribuciones y
responsabilidades, para que cada persona sepa cmo debe actuar sin temor a extralimitarse
ni lesionar los derechos de las dems personas. Un plan orgnico y objetivo muestra a la
gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha
11. DEFINICIN DE TERMINOS
OBJETIVOS:Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa.
Tres son bsicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
POLTICAS: Serie de principios y lneas de accin que guan el comportamiento hacia el
futuro.
PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.
ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situacin.
PROGRAMA: Cada una de las partes especficas de un plan al cual se le asignan los
recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas.
ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, econmicos y financieros, estructurndolos en
forma que permitan alcanzar las metas de las empresas.
EJECUTAR: Colocar en marcha los planes.
CONTROLAR: Comparar lo que se plane contra lo que se ha ejecutado. Incluye la
asignacin de responsabilidades y, la medicin de las previsiones en cuanto a variaciones y
causas de las mismas.
PREVER: Determinar de manera anticipada lo que va a producir.
12. BIBLIOGRAFA
BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeacin y Control
de Recursos. Mc Graw Hill Bogot. Segunda Edicin.
NATIONAL ASSOCIATION OF ACCOUNTANTS. Financial analysis to guide capital
expenditure decisions. Research Report 43. New York. 1967.
SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teora y aplicaciones. Universidad Distrital.
Bogot. 1989.

Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/presupuestos.shtml#ixzz4EJkPuo1j

- Definicin del Presupuesto:

Es la estimacin programada, de manera sistemtica,
de las condiciones de operacin y de los resultados a
obtener por un organismo en un perodo determinado.

Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se

propone alcanzar la administracin de una Empresa en
un perodo, con la adopcin de las estrategias
necesarias para lograrlas.
Mtodo sistemtico y formalizado para lograr las
responsabilidades directivas de planificacin,
coordinacin y control. En particular comprende el
desarrollo y la aplicacin de:
Objetivos Empresariales: generales a largo plazo,
especificacin de las metas de la empresa desarrollo
de un plan general de utilidades a Largo Plazo.
Un Plan de utilidades a Corto Plazo detallados por
responsabilidades particulares (divisiones, productos,
proyectos). Un sistema de informe peridicos de
resultados detallados por responsabilidades asignadas
procedimientos de seguimiento.
2.-Importancia del Presupuesto:
El Presupuesto surge como herramienta moderna de
planeamiento y control al reflejar el comportamiento de
indicadores econmicos como los enunciados y en

virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos

administrativos, contables y financieros de la empresa,
ya que las organizaciones hacen parte de un medio
econmico en el que predomina la incertidumbre, por
ello deben planear sus actividades si pretenden
sostenerse en el mercado competitivo, puesto que
cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los
riesgos por asumir.
3.- Clasificacin de los Presupuestos:
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios
puntos de vista:

Clasificacin del Presupuesto

Rgidos, estticos, fijos o asignados:

Por lo general se elaboran para un solo nivel de
actividad. Una vez alcanzado ste, no se permiten los
ajustes requeridos por las variaciones que sucedan.

De este modo se efecta un control anticipado, sin

considerar el comportamiento econmico, cultural,
poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde
acta la empresa.
Flexibles o Variables:
Se elaboran para diferentes niveles de actividad y
pueden adaptarse a la circunstancias que surgen en
cualquier momento. Muestran los ingresos, costo y
gastos ajustados al tamao de operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia
aplicacin en el campo de presupuestacin de los
costos, gastos indirectos de fabricacin,
administrativos y ventas.
A Corto Plazo:
Los presupuestos a corto plazo se planifican para
cumplir el ciclo de operaciones de un ao.
A Largo Plazo:
En este campo se ubican los planes de desarrollo del
estado y de las grandes empresas. Los lineamientos
generales de cada plan suelen sustentarse en

consideraciones econmicas, como generacin de

empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la
inflacin, difusin de los servicios de seguridad social,
fomento de ahorro, fortalecimiento del mercado de
capitales, capitalizacin del sistema financiero o como
ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los
mercados internacionales.
De Operacin o Econmicos:
Incluyen la presupuestacin de todas las actividades
para el perodo siguiente al cual se elabora y cuyo
contenido a menudo se resume en un estado de
prdidas y ganancias.
Proyectados. Entre estos podran incluirse:
Ventas
Produccin
Compras
Uso de Materiales
Mano de Obra

Gastos Operacionales
Financieros:
Incluyen el clculo de partidas y/o rubros que inciden
fundamentalmente en el balance. Conviene en este
caso destacar el de caja o tesorera y el de capital,
tambin conocido como de erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorera:
Se formula con las estimaciones previstas de fondos
disponibles en caja, bancos y valores de fcil
realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja
o de efectivo porque consolida las diversas
transacciones relacionadas con la entrada de fondos
monetarios o con la salida de fondos lquidos
ocasionadas por la congelacin de deudas,
amortizacin de crditos o proveedores o pago de
nmina impuestos o dividendos.
Presupuesto de Erogaciones
Capitalizables:
Controla las diferentes inversiones en activos fijos.
Contendr el importe de las inversiones particulares a

la adquisicin de terrenos, la construccin o ampliacin

de edificios, y la compra de maquinaria y equipos.
Sirve para evaluar alternativas de inversin posibles y
conocer el monto de los fondos requeridos y su
disponibilidad en el tiempo.
Presupuesto del Sector Pblico:
Los presupuestos del sector pblico cuantifican los
recursos que requiere la operacin normal, la inversin
y el servicio de la deuda pblica de los organismos y
las entidades oficiales.
Presupuesto del Sector Privado:
Los utilizan las empresas particulares como base de
planificacin de la actividad empresarial.
4.- Tcnicas y Principios en la Creacin del
Presupuesto:
En todo Sistema Presupuestario se necesita claridad
sobre tres aspectos muy relacionados que son bases
de apoyo del trabajo de quienes participan en las
diferentes etapas del ciclo presupuestal, tales aspectos
son los medios mecnicos empleados que se

relacionan con el diseo de formar y/o cdulas

presupuestarias para la recoleccin de informacin y
los medios tcnicos utilizados para el calculo
matemtico y mtodos de oficina empleados en su
elaboracin, sus tcnicas de elaboracin que son el
conjunto de procedimientos utilizados para desarrollar
su actividad. Que pueden provenir de la experiencia o
de las inversiones realizadas en el desarrollo de su
trabajo.
De manera peridica se replantean la poltica si
despus de revisarlas y evaluarlas se concluyen que
no son adecuadas para alcanzar los objetivos
propuestos.
Ayuda a la planeacin adecuada de los Costos de
Produccin.
Se procura optimizar resultados mediante el manejo
adecuado de los recursos.
Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar
con eficacia los limitados recursos de la empresa,
dado el Costo de los mismos.

Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las

funciones y actividades de la empresa.
5.- Etapa de la Preparacin del Presupuesto:
Primera Etapa. Preiniciacin:
En esta etapa se evalan los resultados en vigencias
anteriores, se analizan las tendencias de los
principales empleados para calificar la gestin
gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el
mercado, mrgenes de utilidad, rentabilidad,
participacin en el mercado, etc.), se efecta la
evaluacin de los factores ambientales no controlados
por la direccin y se estudia el comportamiento del
planeamiento, estratgico y tctico, de manera que
exista objetividad al tomar decisiones.
Segunda Etapa. Elaboracin del
Presupuesto:
Con base en los planes aprobados para cada nivel
funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la
etapa durante la cual los mismo adquieren dimensin

monetaria en trminos presupuestales, precedindose

segn las pautas siguientes:
En el campo de las ventas, su valor se
subordinar a las perspectivas de los
volmenes a comercializar previstos y de los
precios. Para garantizar el alcance de los
objetivos mercantiles se tomarn decisiones
inherentes de los medios de distribucin, los
canales promocionales y la poltica crediticia.
En el frente productivo se programaron las
cantidades a fabricar o ensamblar, segn los
estimativos de venta y las polticas sobre
inventarios.
Con base en los programas de produccin y
en las polticas que regulan los niveles de
inventarios de materias primas, insumos o
componentes, se calculan las compras en
trminos cuantitativos y monetarios.
Con base en los requerimientos del personal
planteados por cada jefatura, segn los
criterios de la remuneracin y las

disposiciones gubernamentales que gravitan

sobre ella, la jefatura de relaciones
industriales o de recursos humanos deben
preparar el presupuesto de la nmina en
todos los rdenes administrativos y
operativos.
Los proyectos de inversin especiales
demandarn un tratamiento especial
relacionado con la cuantificacin de recursos.
Es competencia de los encargados de la
funcin presupuestal recopilar la informacin
de la operacin normal y los programas que
ameritan inversiones adicionales.
Tercera Etapa. Ejecucin:
En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona
con la "puesta en marcha de los planes" y con el
consecuente inters de alcanzar los objetivos
trazados, con el comit de presupuestos como el
principal impulsar, debido a que si sus miembros no
escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo
eficiente de los recursos fsicos, financieros y humanos

colocados a su disposicin, es factible el cumplimiento

cabal de las metas propuestas.
Cuarta Etapa. Control.
Si el presupuesto es una especie de termmetro para
medir la ejecucin de todas y cada una de las
actividades empresariales, puede afirmarse que su
concurso sera parcial al no incorporar esta etapa en la
cual es viable determinar hasta qu punto puede
marchar la empresa con el presupuesto como patrn
de medida.
Quinta Etapa. Evaluacin:
Al culminar el perodo de presupuestacin se prepara
un informe crtico de los resultados obtenidos que
contendr no slo las variaciones sino el
comportamiento de todas y cada una de las etapas
iniciales y reconocer los xitos, al juzgarse que esta
clase de acciones son importantes como plataforma
para vencer la resistencia al planeamiento
materializado en presupuestos.

6.- Presupuesto y la Gerencia:

La eficiencia y la productividad se materializan en
utilidades monetarias que dependen en grado sumo de
la planificacin. La Gerencia es dinmica si recurre a
todos los recursos disponibles, y uno de ellos es el
presupuesto, el cual, empleado de manera eficiente,
genera grandes beneficios. El presupuesto es el medio
para maximizar las utilidades, y el camino que debe
recorrer la gerencia al encarar las responsabilidades
siguientes:
Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que
interpreten las expectativas de los inversionistas.
Interrelacionar las funciones empresariales (compras,
produccin, distribucin, finanzas y relaciones
industriales) en pos de un objetivo comn mediante la
delegacin de la autoridad y de las responsabilidades
encomendadas. Fijar polticas, examinar su
cumplimiento y replantearlas cuando no cubran con las
metas que justificaron su implantacin.
El Presupuesto y el Proceso de Direccin:

La funcin de los buenos presupuestos en la

Administracin de un negocio se comprende mejor
cuando esto se relacionan con los fundamentos de la
Administracin misma o sea, como parte de las
funciones administrativas: Planeacin, Organizacin,
Coordinacin, Direccin y Control.
La Planeacin y el Control, como funciones de la
gestin administrativa, son rasgos esenciales del
Proceso de elaboracin de un Presupuesto. Adems,
la organizacin, la coordinacin y la direccin permiten
asignar recursos y poner en marcha los planes con el
fin de alcanzar los objetivos.
El Control Presupuestario es el medio de mantener el
plan de operaciones dentro de unos lmites
razonables, mediante l se comparan unos resultados
reales frente a los Presupuestos, se determinan
variaciones y se suministran a la Administracin
elementos de juicio para la aplicacin de acciones
correctivas sin presupuesto la direccin de una
Empresa no sabe hacia cual meta debe dirigirse, no
puede precisar los campos de la inversin que
merecen financiarse.

La Ausencia de Presupuestos imposibilita cuestionar

los resultados conseguidos en cuanto a venta,
abastecimientos produccin y/o utilidades.
7.- Ventajas y Limitaciones del Presupuesto:
Se determina si los recursos estn
disponibles para ejecutar las actividades y/o
se procura la consecucin de los mismos.
Se escogen aquellas decisiones que reporten
mayores beneficios a la Empresa.
Se aplican estos estndares en la
determinacin de Presupuesto (materiales, de
mano de obra y costos indirectos de
fabricacin).
Se pondera el valor de estas actividades.
Quienes emplean el Presupuesto como herramienta de
direccin de sus empresas obtendrn mayores
resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de
manejarlas sin haber previsto el futuro, sus ventajas
son notorias.

Cada miembro de la Empresa pensar

en la consecucin de metas especfica
mediante la ejecucin responsable de las
diferentes actividades que le fueron
asignadas.
La direccin de la firma realiza un estudio
temprano de sus problemas y crea entre
sus miembros el hbito de analizarlos,
discutirlos cuidadosamente antes de
tomar decisiones.
BIBLIOGRAFA

BURBANO R., Jorge E. y ORTIZ G., Alberto. Enfoque

Moderno de Planeacin y Control de
Recursos. Segunda Edicin.
http://activaciencias.tripod.com/presupuestos.htm

Una reciente publicacin realizada por Shelly K. Schwartz en Bankrate.com, afirma

que la mayora de las personas sienten que sus ingresos mensuales no son
suficientes. En su opinin, la culpa no es del nivel de ingresos, sino del patrn de
gastos que se tenga, en otras palabras, el problema no est en cunto ganamos,
lo ms importante es cmo lo administramos.

Martin Siesta, quien es planificador financiero, afirma que cuando sus clientes se
sientan y se fijan en qu gastan su dinero, generalmente se conmocionan al ver
que ste es gastado en cosas que no son realmente importantes para ellos o que
nada tienen que ver con sus metas financieras. Cinco dlares por da en
Starbucks, por ejemplo, es un gran nmero cuando se multiplican por 360.

La importancia de hacer un presupuesto es que permite establecer lmites

razonables de gastos y apegarse a ellos, de esta manera el consumidor promedio
puede hacer ms con menos, sin sacrificar calidad de vida. El arte de
presupuestar hace posible que controlemos nuestras finanzas en vez de permitir
que ellas nos controlen a nosotros, pues una mala gestin financiera se puede
traducir en menos ahorro y mayores niveles de deuda.
Entre las razones importantes que justifican la elaboracin de un presupuesto se
encuentran:

Controla las deudas: Una ventaja importante del presupuesto es que te obliga
a organizarte, ya que evita que te retrases en los pagos de tus deudas,
especialmente en las tarjetas de crdito y de sta manera evitas el pago de
intereses de mora y tambin puedes mejorar tu rcord crediticio.

Contribuye a mejorar tu relacin: Segn Siesta, discutir los objetivos

financieros en pareja, ayuda a prevenir problemas futuros. De igual manera ofrece
una oportunidad para definir los patrones y la filosofa de gastos. El dinero es una
gran fuente de estrs para muchas parejas, el hecho de discutir sus finanzas con
un cnyuge realmente ayuda a mejorar las relaciones.

Ayuda a ahorrar para el futuro: Con la asignacin de una porcin de tu

presupuesto mensual para el ahorro, puedes crear simultneamente un fondo para

tu retiro, as como un fondo a corto plazo para situaciones de emergencia. El

presupuesto proporciona seguridad financiera, ya que nos da la capacidad de
soportar las consecuencias financieras de hechos inesperados que la vida nos
depara.

El presupuesto nos conduce a nuestras metas financieras, es por esto que no

podemos dejarlo de lado. En los siguientes links, podrn tener acceso a nuestros
formatos en lnea del presupuesto semanal y el presupuesto mensual.

Este post fue escrito pot Ana Karina Molina

http://www.instituto-finanzas.com/ventajas-de-elaborar-un-presupuesto/

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que expresa

en trminos financieros con respecto a las operaciones y recursos
que forman parte de una empresa para un periodo determinado,
con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
Los principales elementos del presupuesto son:

Es un plan, esto significa que el presupuesto expresa lo que la

administracin tratar de realizar.
Integrador. Indica que toma en cuenta todas las reas y
actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las reas
de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es

indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento

de la empresa no es funcional si no se identifica con el
objetivo total de la organizacin, a este proceso se le conoce
como presupuesto maestro, formado por las diferentes
reas que lo integran.
Coordinador. Significa que los planes para varios de los
departamentos de la empresa deben ser preparados
conjuntamente y en armona.
En trminos monetarios: significa que debe ser expresado en
unidades monetarias.
Priced by Sulvo
Operaciones: uno de los objetivos primordiales del
presupuesto es el de la determinacin de los ingresos que
se pretenden obtener, as como los gastos que se van a
producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms
detallada posible.
Recursos: No es suficiente con conocer los ingresos y
gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos
necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se
logra, con la planeacin financiera que incluya:
1. Presupuesto de Efectivo.

2. Presupuesto de adiciones de activos.

Dentro de un periodo futuro determinado.
El Presupuesto Maestro.

Est integrado bsicamente por dos reas que son:

1. El presupuesto de operacin.
2. El presupuesto financiero.
Diagrama de la secuencia del presupuesto Maestro.

El Presupuesto de Operacin.
El presupuesto de ventas.
La organizacin deber determinar el comportamiento de su
demanda, es decir, conocer qu se espera que haga el mercado,
al concluir con esto, podr elaborar un presupuesto propio de
produccin.
Normalmente se realiza este procedimiento en la mayora de las
empresas, ya que cuentan con una capacidad ociosa, es decir
que la demanda es menor que la capacidad instalada para
producir.
Existen casos en que las empresas elaboran el presupuesto de
produccin como primer paso.
Tambin estn las empresas del sector pblico que presupuestan
primeramente sus gastos o necesidades y con base en ello
determinan los ingresos que habrn de recaudar por va
impositiva (impuestos, derechos, etc.).
Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la
siguiente secuencia:

1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la

empresa con respecto al nivel de ventas en un periodo
determinado, as como las estrategias que se desarrollarn
para lograrlo.
2. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en
ciertos mtodos que garanticen la objetividad de los datos,
como anlisis de regresin y correlacin, anlisis de la
industria, anlisis de la economa, etc.
3. Basndose en los datos deseados para el futuro que gener
el pronstico y en el juicio profesional de los ejecutivos de
ventas, elaborar el presupuesto de stas tratando de
dividirlo por zonas, divisiones, lneas, etctera, de tal forma
que se facilite su ejecucin.
Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a
todas las reas de la organizacin para que se planifique el
presupuesto de insumos.
Presupuesto de produccin.

Una vez que ya se determin el presupuesto de ventas, se debe

elaborar el plan de produccin. ste es importante ya que de l
depende todo el plan de requerimientos con respecto a los
diferentes insumos o recursos que se utilizarn en el proceso
productivo.

Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de

las lneas que se vende la organizacin, hay que considerar las
siguientes variables:
Ventas presupuestadas de cada lnea.
Inventarios finales deseados para cada tipo de lnea.
Inventarios iniciales con que se cuente para cada lnea.
Presupuesto de Produccin por lnea

Ventas presupuestadas + Inventario final deseado de Arts.

Terminados Inventario inicial de Arts. Terminados. =
Presupuesto de produccin por lnea
La frmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen
cambios poco significativos. De no ser as, se deberan considerar
dentro del anlisis para determinar la produccin de cada lnea.
Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles
de inventarios al principio y al final del periodo productivo, sin
embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar cul es la
poltica deseada por cada empresa con respecto a la produccin.
Las polticas ms comunes son:
Produccin estable e inventario variable.

 Produccin variable e inventario estable.

Combinacin de las dos anteriores.
Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras.

Una vez concluido el presupuesto de produccin, se puede

diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos.
Bajo condiciones normales, cuando no se espera escasez de
materia prima, la cantidad debe estar en funcin del estndar que
se haya determinado para cada tipo de ellas por producto, as
como la cantidad presupuestada para producir en cada lnea,
indicando a la vez el tiempo en que se requerir.
Materia prima A requerida = Produccin presupuestada de una
lnea * estndar materia prima A
El presupuesto de requerimientos de materia prima se debe
expresar en unidades monetarias una vez que el departamento
de compras defina el precio al que se va a adquirir, lo cual
constituye el costo del material presupuestado.
En este presupuesto se incluye nicamente el material directo, ya
que los materiales indirectos (lubricantes, accesorios, etc.) se
incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.
Presupuesto de mano de obra directa.

Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las

necesidades de recursos humanos y cmo actuar, de acuerdo
con dicho diagnstico para satisfacer los requerimientos de la
produccin planeada.
Debe permitir la determinacin del estndar en horas de mano de
obra para cada tipo de lnea que produce la empresa, as como la
calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede
detectar si se necesitan ms recursos humanos o s los actuales
son suficientes.
Una vez calculado el nmero de obreros requeridos, se debe
determinar qu costar esa cantidad de recursos humanos, o sea,
traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en
horas estndar o en nmero de personas y calidad, a unidades
monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano
de obra.
Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.

El presupuesto debe elaborarse con anticipacin de todos los

centros de responsabilidad del rea productiva que efectan
cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que, al
elaborar dicho presupuesto, se detecta perfectamente el
comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos,
de manera que los gastos de fabricacin variables se

presupuesten en funcin del volumen de produccin previamente

determinado y los gastos de fabricacin fijos se planeen dentro de
un tramo determinado de capacidad independiente al volumen de
produccin presupuestado.
Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricacin,
debe calcularse la tasa de aplicacin tanto en su parte variable
como en su parte fija y elegir una base que sea adecuada para la
estructura del presupuesto de gastos de fabricacin indirectos.
Se puede sintetizar lo anterior por medio de la frmula:
Y= a + bx
Donde:
a = los gastos de fabricacin fijos.
b = gastos variables por unidad a producir.
x = volumen de actividad.
En el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante
utilizar el denominado presupuesto flexible, que consiste en
presupuestar segn diferentes niveles de actividad tanto los
ingresos como los gastos, de acuerdo con el comportamiento que
manifiesten ambos en funcin de una actividad determinada.

Presupuesto de gastos de operacin

Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que

incurrirn las funciones de distribucin y administracin de la
empresa para llevar a cabo las actividades propias de su
naturaleza.
Al igual que los gastos indirectos de produccin, los gastos de
operacin deben ser separados en todas las partidas de gastos
variables y fijos para aplicar el presupuesto flexible a estas reas,
utilizando costeo con base en actividades.
El volumen segn el cual cambiarn las partidas variables no ser
el de produccin sino el adecuado a su funcin generadora de
costos.
Estado de resultados presupuestado.

El presupuesto maestro est constituido por dos presupuestos el

de operacin y el financiero. El primero de ellos se refiere
propiamente a las actividades de producir, vender y administrar la
organizacin, que son las actividades tpicas a travs de las
cules una empresa realiza su misin de ofrecer productos o
servicios a la sociedad.
Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de
produccin, de compras, de requerimientos de materia prima, de

mano de obra, de gastos indirectos y los gastos de operacin,

costos de ventas.
Estos a su vez requieren ser resumidos en un reporte que permita
a la administracin, conocer hacia dnde se dirigirn los
esfuerzos en torno a la operacin de la compaa, lo cual se logra
a travs del Estado de Resultados presupuestado.
Presupuesto Financiero.

El plan maestro debe culminar con la elaboracin de los estados

financieros presupuestados, que son reflejo del lugar en donde la
administracin quiere colocar la empresa, as como cada una de
las reas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para lograr
la situacin global.
Aparte de los estados financieros presupuestados anuales,
pueden elaborarse reportes financieros mensuales o trimestrales
o cuando se juzgue conveniente para efectos de
retroalimentacin, lo que permite tomar las acciones correctivas
que se juzguen oportunas en cada situacin.
El presupuesto financiero aunado a ciertos datos del estado de
resultados presupuestado expresa el estado de situacin
financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo
presupuestado.

El estado de resultados, el estado de situacin financiera y el

estado de flujo de efectivo presupuestado indican la situacin
proyectada. Con estos informes queda concluida la elaboracin
del plan anual o plan maestro de una empresa.
http://www.gestiopolis.com/definicion-presupuesto-tipos/

INTRODUCCIN
El objetivo de la presente investigacin es presentar un resumen coordinado de la teora de
los presupuestos. Principios, conceptos, trminos y temas que permitirn a quienes toma las
decisiones en las empresas tener una base conceptual como gua.
La forma en que se han organizado los diferentes temas permitir al lector ir de lo general a lo
particular y dejar en claro toda la conceptualizacin de los presupuestos.
Aqu se tratan algunos conceptos acerca de la definicin, Proceso, etapas, control,
elementos, objetivos, funciones, Importancia, ventajas, desventajas, limitaciones, razones del
fracaso y la clasificacin del presupuesto.

DEFINICIN DE PRESUPUESTO
Segn Jorge Burbano (1995). El presupuesto es la estimacin programada, de manera
sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo
en un periodo determinado. Tambin dice que el presupuesto es una expresin cuantitativa
formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un
periodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos.

EL PROCESO PRESUPUESTARIO
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los
presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento
de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que sta
condicionar los planes que permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado
la gestin de laorganizacin.
Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de toda la organizacin,
proporcionando las bases que permitirn evaluar la actuacin de los distintos segmentos, o
reas de actividad. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se
evala el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso
de ajuste que posibilite la fijacin de nuevos objetivos.

Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar
dos que pueden tener la consideracin de "requisitos imprescindibles"; as, por un lado, es
necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente, a
travs de la que se vertebrar todo el proceso de asignacin y delimitacin de
responsabilidades. Un programa de presupuestacin ser ms eficaz en tanto en cuanto se
puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendr
que contar con una estructura organizativa perfectamente definida.
El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho dependiendo del tipo
de organizacin de que se trate, sin embargo, con carcter general, se puede afirmar que
consiste en un proceso secuencial integrado por etapas:
Las etapas son las siguientes:
Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la
preparacin de los presupuestos: La direccin general, o la direccin estratgica, es la
responsable de transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para que stas
puedan disear sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices
fijadas a cada rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la planificacin
estratgica y de las polticas generales de la empresa fijadas a largo plazo.

Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas,

y ya aceptadas, cada responsable elaborar el presupuesto considerando las distintas
acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo,
conviene que al preparar los planes correspondientes a cada rea de actividad, se planteen
distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en
el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.

Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso que va de abajo hacia

arriba, en donde, a travs de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerrquicos
consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.

Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se comprueba la

coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario,
las modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas reas.

Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin general, de

las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos
que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados previstos en base de
la actividad que se va a desarrollar.

Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es

necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolucin de cada una de las

variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este
seguimiento permitir corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas
previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

CONTROL PRESUPUESTARIO
El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuacin y el rendimiento o
resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las
realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele
denominarse variaciones o desviaciones.

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL

PRESUPUESTO

El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administracin tratar de

realizar.
Integrador
Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una
de las reas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o
presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el
objetivo total de la organizacin, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro,
formado por las diferentes reas que lo integran.
Coordinador
Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser
preparados conjuntamente y en armona. En trminos monetarios: significa que debe ser
expresado en unidades monetarias.
Operaciones
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin de
los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que se van a producir.
Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible.
Recursos
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear
los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se logra, con
la planeacin financiera que incluya:
Presupuesto de efectivo.
Presupuesto de adiciones de activos.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe

desarrollar en un periodo determinado.

Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en

las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.

Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la

empresa en forma integral.

FUNCIONES DEL PRESUPUESTO

Planeacin: que es conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer

objetivos y dar una adecuada organizacin.

Organizacin: que es estructurar tcnicamente las funciones y actividades de los

recursos humanos y materiales buscando eficiencia y productividad.

Coordinacin: Que es buscar equilibrio entre los diferentes departamentos y

secciones de la empresa.

Direccin: Que es guiar las acciones de los subordinados segn los planes
estipulados.

Control: Que es medir si los propsitos, planes y programas se cumplen y busca

correctivos en las variaciones.

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en

las operaciones de la organizacin, adems de:
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en
unos lmites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y

direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total

de accin.

Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas
de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una
vez que se hayan completado los planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las

necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan
asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado

nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS

PRESUPUESTOS
Cada miembro de la empresa pensar en la consecucin de metas especficas mediante la
ejecucin responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas.
La direccin de la firma realiza un estudio un estudio temprano de sus problemas y crea
entre sus miembros el hbito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar
decisiones.
De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y evaluarlas se
concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.
Ayuda a la planeacin adecuada de los costos produccin.
Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de al
empresa, dado el costo de los mismos.
Es el sistema ms adecuado para establecer "costos promedios" y permite su comparacin
con los costos reales, mide le eficiencia de la administracin en el anlisis de las variaciones y
sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.
Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.

DESVENTAJAS
Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes los
determinaron.
Es slo una herramienta de la gerencia. "Un plan presupuestario se disea para que sirva de
gua a la administracin y no para que la suplante".
Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrn
despus del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal que
participa en su ejecucin est plenamente convencido de las necesidades del mismo.

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:

Estn basados en estimaciones.
Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.

Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su

importancia.

Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una

herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para entrar
en competencia con ella.
El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la
organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos responsables de
su realizacin, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades,
establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan
medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta
direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias
que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.

MOTIVOS DEL FRACASO DE PRESUPUESTO

Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del
momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de

la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.

Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la

organizacin.

Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores

que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas
presupuestadas.

Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las
formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.

CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS

1. SEGN LA FLEXIBILIDAD
Rgidos, estticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de
actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad.
Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de
presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico.
Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se
pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el
campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y
costosos.
2. SEGN EL PERIODO DE TIEMPO
A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo
de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias.
A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,
generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
3. SEGN EL CAMPO DE APLICACIN EN LA EMPRESA
De operacin o econmicos: Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que
se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en
un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:
Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas
y productos.
Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin
necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas,
cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales.
Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o
mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades
y costos.
Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el
presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con
el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados.
Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado
luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo
muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.

 Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa.

Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido
como el "presupuesto de presupuestos".
Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el
balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones
capitalizables.
Presupuesto de Tesorera: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles
en caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja
o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin
necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o
trimestralmente.
Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla, bsicamente todas
las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el
monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.
4. SEGN EL SECTOR DE LA ECONOMA EN EL CUAL SE UTILIZAN
Presupuesto del Sector Pblico: Son los que involucran los planes, polticas,
programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de
control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de
recursos para gastos e inversiones.
El sector publico ejecuta una gran cantidad de operaciones de ingresos y gastos para
desarrollar sus actividades, de modo que para estudiarlas y apreciar su significado es preciso
darle forma a la multitud de datos estadsticos que reflejan su sentido y alcance. Para ordenar
estas informaciones, existe un conjunto de mtodos de clasificacin presupuestaria nica y
universalmente aceptada, pues los enfoques del anlisis fiscal pueden ser diversos y requerir
distintas formas de distribucin de los datos.
Lo anterior significa que es posible preparar distintas cuentas gubernamentales en las que
aparecen clasificados los ingresos y gastos de acuerdo con diversos criterios.
Presupuestos del Sector Privado
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su
administracin.
La funcin de la Biblioteca Universitaria se apoya en un conjunto de recursos constituidos
bsicamente por colecciones, personal e instalaciones; cuyo sostenimiento depende del
presupuesto. El presupuesto no solo es un elemento imprescindible para el funcionamiento
presente de la Biblioteca Universitaria, sino que condiciona su futuro y refleja el inters de
laUniversidad por este servicio fundamental para la docencia y la investigacin.
La financiacin de la Biblioteca debe adecuarse a los objetivos de la Universidad para que
los servicios bibliotecarios resulten un instrumento eficaz del desarrollo acadmico y cientfico
de la institucin.
El sistema de financiacin adoptado debe garantizar el presupuesto necesario,
el empleo ptimo de los recursos y la gestin gil y eficiente.

IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO EN LA SELECCIN DE COLECCIONES

La importancia del presupuesto de la biblioteca es un factor contundente que condiciona el
presente y el futuro de la misma, han pasado los tiempos en los que se afirmaba que se
carece de presupuesto por decisin de autoridades superiores, actualmente, nadie niega la
importancia de estos recintos y solo alguien fuera de todo contexto acadmico y poltico
negara recursos para stas, un aspecto importante es su habilidad como gestor no dude en
insistir y tener todas las pruebas documentales que testifiquen que se realiz todo el esfuerzo
necesario para conseguir lo que se requera.
El presupuesto debe ser adecuado a los objetivos de la institucin con el nico propsito de
que los servicios bibliotecarios resulten un instrumento eficaz del desarrollo acadmico y
cientfico de la misma. El presupuesto para el gasto corriente de funcionamiento y el de
inversin en desarrollo de colecciones, sistemas de informacin y otros aspectos que
requieran de desarrollarse, deben ser constituidos y presentado en forma de programas que
permitan su medicin mensual, bimestral, semestral o anual.
Recuerde, reportar resultados, esto, siempre es conveniente como expediente a favor de su
dependencia o unidad de informacin ya que si solo ha ejercido el presupuesto que le
destinan y no tiene productos, se pone en duda en otorgarle uno nuevo sobre todo si este es
cuantioso y sin la fundamentacin adecuada.
La biblioteca es un organismo que no solo pide sino que tambin genera ingresos como una
empresa productiva prestando servicio a travs de las salas telemticas donde los alumnos de
pre-grado pueden disfrutar de Internet, impresin, copia, trascripcin, entre otros servicios
esto a un menor costo, lo cual es un gran cambio en la imagen habitual que se puede tener de
no ser solo un espacio que siempre requiere apoyo sino que tambin genera recursos que le
permiten subsistir dignamente para solucionar algunos problemas econmicos.

CONCLUSIN
Los presupuestos son herramientas que utilizan con el propsito de controlar y manejar
efectivamente las partidas de gastos y de ingresos, por esto se hace imprescindible la
clasificacin de las partidas que avalan las cuentas de dicho presupuesto esto genera a su
vez un mayor control y una mayor eficiencia a la hora de ponerlo en prctica, ya que una
clasificacin adecuada genera un equilibrio perfecto y a su ve una herramienta eficaz para la
administracin.
Las clasificaciones deben hacerse de una manera balanceada, puesto que una inclinacin a
nivel contable daara la informacin para la formulacin y ejecucin de los programas, es
preciso que cada una tenga un desarrollo a un nivel y medida justa para su mayor
comprensin y manejo tanto en el mbito fiscal como a nivel de programacin y
administracin. Estas son de gran ayudan pues dotan de informacin a tiempo para la toma de
decisiones y en algunos casos como es la clasificacin por objeto de gastos que sirven de
auxiliar para mantener un control adecuado de los gastos evitando en muchos casos las
malversaciones de fondos y los gastos injustificados.

Las clasificaciones permiten detallar los sectores tanto pblico como los privados, los gastos y
las funciones y estas a su ve sirven a los propsitos mltiples que incurren en el presupuesto;
si es posible integrar cada una de estas divisiones se estara generando un presupuesto
moderno que cumple con los propsitos y las metas trazadas por las instituciones y los
gobiernos.
Las clasificaciones econmicas permiten identificar cada rengln de los gastos y de los
ingresos segn su naturaleza econmica, esto hace posible investigar las influencias que
ejercen en las finanzas pblicas sobre el resto de la economa nacional, esto hace permisible
las gestiones del gobierno y facilita las decisiones a tomar, debido a que se tiene a mano una
forma ms fcil de analizar y concluir con detalles el estado econmico en que se encuentra
un pas.

BIBLIOGRAFA
BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeacin y Control
de Recursos. Mc Graw Hill Bogot. Segunda Edicin.
SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teora y aplicaciones. Universidad Distrital.
Bogot. 1989.
Yeni Alburjas Solimando

Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos44/presupuesto/presupuesto2.shtml#ixzz4EJljEOZk

TEMA III : Presupuesto de Ventas

CONTENIDO
Definicin, Importancia y Objetivo
Factores que afectan el volumen de las ventas
Preparacin y Metodologa para llevar a cabo un presupuesto de
ventas

Tablas para la realizacin del presupuesto de ventas

Ejercicios de presupuesto de ventas

Haga clic aqu para descargar el Tema en formato word

Tema III Presupuesto de Venta
Introduccin
El propsito de este tema es analizar el proceso de planificacin de las ventas y las
caractersticas de un plan integral de ventas; as mismo las responsabilidades
administrativas, los enfoques, las tcnicas y los distintos usos de un plan de ventas,
que se relacionan con dicho proceso.
El proceso de planificacin de las ventas es una parte necesaria de la planificacin y
control de utilidades, por que hay que tomar en cuenta las decisiones bsicas de la
administracin respecto a la comercializacin; basado en esto se constituye un
enfoque organizado para desarrollar un plan integral de ventas o presupuesto de
ventas.
Si el plan de ventas no es real, la mayora o todas las dems partes del plan global
de utilidades, son irreales. Si fuera imposible hacer una apreciacin del futuro
potencial de los ingresos de un negocio, habra poco incentivo para la inversin en
dicho negocio.
El Presupuesto de Venta
El presupuesto de venta viene a construir el ncleo de todo el sistema
presupuestario y punto de partida de los dems presupuestos. Estos se deben a las
siguientes razones:
Las ventas son las que proveen los fondos necesarios para el financiamiento de las
actividades ordinarias de la empresa.
Las ventas presupuestadas sealan las necesidades de compras de materias
primas, de activo fijos, de mano de obra, de produccin y requerimientos
administrativos y financieros de la organizacin.

Cada uno de los pasos conducentes al logro de las estimaciones de las ventas ha
darse previendo que sus cifras se aproximen lo ms posible a la exactitud; para lo
cual han de tomarse en cuenta las siguientes consideraciones.

Ventas del Pasado y sus Tendencias

Aqu es recomendable el principio de la Recta de los Mnimos Cuadrados.

B= Sumatoria XY / Sumatoria X2
Otra manera de interpretar esto ultimo seria la de que las ventas del ao cero,
representaran a a, mientras que el crecimiento seria b, en la formula conocida de la
recta.
Y= a + b
El ejecutivo de ventas procurara ayudarse con grficos, contentivos de todos estos
datos, para poder apreciar mejor las fluctuaciones estacionales, el crecimiento del
mercado y del campo industrial en que opera. En lo posible sustentara sus
razonamientos con datos estadsticos por periodos y por productos, por zonas y
por
Clases de clientes. Esta informacin, perfectamente clasificada y ponderada viene a
formar, tal vez, la orientacin ms convincente para l poder ejecutivo en sus
estimaciones de ventas.
Existen tres procedimientos grficos, muy prcticos, para hallar las tendencias de
las ventas y as hacer las estimaciones futuras, y son el mtodo del promedio mvil,
el de los semipromedios y el de la correlacin.
El del promedio mvil consiste en promediar las ventas de tres en tres aos, y
asignar ese valor promedio al ao central del grupo escogido.
El mtodo de los semipromedios consiste en dividir la serie de aos en dos partes
iguales y hallar el promedio de cada una de ellas, para luego promediar estos dos
promedios.
El mtodo de la correlacin ( o de las regresiones ) es un mtodo que permite
obtener la ecuacin de una distribucin lineal para una serie de datos dispersos,

puede ajustarse la precisin y obtener lo que se llama el coeficiente de correlacin

que vendra a ser como esta condicionada la tendencia de un dato respecto del
resto.
Luego se llevan los valores obtenidos a un grafico a escala con ejes coordenados, y
se obtiene la recta de las tendencias de venta. Son estos los tres mtodos ms
usados.
Otras consideraciones de valor serian:
Las estimaciones de los agentes y vendedores
La capacidad y facilidades de las instalaciones
Tendencia de la industria en general
Desarrollo o descontinuacin de productos
Fluctuaciones estacionales y de la moda
Alternativas del mercado
La potencialidad del mercado
Facilidades de materiales, mano de obra y financiamiento.
Existiendo una perfecta departamentalizacin, lo indicado seria hacer los estimados
de ventas por secciones, en detalle; de manera de obtener un presupuesto de ventas
ms objetivo, y con responsabilidades mas definidas; ya que las personas a quienes
se les hubiera encomendado estimaciones en particular, se sentirn mas altamente
responsabilizados por su xito.

A esto hay que agregar que no siempre los ejecutivos de ventas estn en contacto
directo con el mercado; por lo cual son sus agentes, vendedores y jefes de
secciones los mas indicados para asesorarlo al respecto.
En particular, es de suma importancia considerar las posibilidades desde el punto
de vista de la capacidad de produccin y de financiamiento; contemplando siempre
las alternativas de reduccin de los precios para aumentar las ventas. Esta es la
razn principal que viene a justificar el uso de los comits de presupuesto; en los
cuales ha de estar representadas las ventas, produccin, financiamiento y dems
funciones de la empresa.
El xito en todo el plan presupuestario depender, en gran parte, de la aproximacin
con que puedan predecirse las ventas; puesto que de ellas dependern las compras,
la produccin y muchas funciones claves de la empresa.
Adems, son las ventas la principal fuente de ingresos y ganancias; con las cuales
la organizacin logra financiarse sus gestiones comercio-industriales. De all que el
conocimiento previo del volumen de ventas sea un dato preliminar indispensable

para asegurar la planificacin y coordinacin de las dems actividades.

En realidad, la estimacin de las ventas futuras no es tarea fcil. No existen patrones
de procedimientos al respecto; si no que diferentes empresas, o diferentes
situaciones y circunstancias, requieren diferentes mtodos. Pero en general, las
estimaciones siempre e fundamentan en la experiencia, con los ajustes que
aconsejen los acontecimientos, y los planes de empresa.
Habr casos en que la estructuracin de las ventas en el pasado un patrn
suficientemente confiable, para efectuar las estimaciones de las ventas futuras. Se
pretender establecer una medida de las consecuencias que los anteriores factores
hubieran podido tener en el pasado y poder cuantificar sus afectos en el futuro.
Dada la citada situacin competitiva, tan compleja, en la cual ha de desenvolverse
hoy da toda la empresa; se hace imperativa la necesidad de laborar su presupuesto
de VENTAS, con una precisin tal, que reduzca al mnimo las discrepancias; ya que
ha de tenerse muy en cuenta que el resto de las actividades ha de girar alrededor de
las ventas.
De otra forma el presupuesto de VENTAS vendr a ser el ORIENTE de toda la
organizacin, en la medida que la gerencia le asigne los recursos que haga falta
para realizarlo, y los ejecutivos todos pongan celo, criterio, estrategia y energa para
alcanzar sus metas
Una empresa, normalmente ambiciosa, no ha de conformarse con elaborar un
presupuesto de ventas para un periodo. Ha de procurar hacer sus estimados para
5,10 o ms aos; y sobre la marcha, hacer los ajustes necesarios, los cuales
permitan cada vez ms posible.
Un presupuesto de ventas, bien elaborado, ha de contener; adems de las
cantidades a vender, en unidades de producto en bolvares, las ventas estimadas
por productos, departamentos o distritos, y relacin al tiempo; ya sea por meses,
trimestres, semestres o aos.
Tan pronto se ha logrado el presupuesto, todos los ejecutivos deben empearse en
alcanzar las metas en el contenidas y, si posibles, sobrepasarlas.
Por otra parte, como las actividades de los departamentos giran alrededor del plan
de ventas; cualquier deficiencia de un departamento afectara a los dems de la
organizacin. Esto viene a hacer ms notable la necesidad de que el presupuesto de
ventas se ajuste lo ms posible a la realidad y contenga metas perfectamente
alcanzable.
Al efectuar los estimados de ventas ser til el empleo de las estadsticas
INTERNAS Y las EXTERNAS. Las internas las constituyen los datos compilados por
la contabilidad y otros registros de las mismas empresas. Las EXTERNAS son

provenientes de fuentes gubernamentales y de organizaciones privadas

especializadas; tales son las publicaciones del ministerio de fomento, banco central
y empresas privadas.
Se elaboran cuadros estadsticos comparativos por productivos, por productos, por
regiones y por mes; para hacer resaltar las variaciones ESTACIONALES y comparar
lo qu costaron las ventas de cada producto, en zona, cada mes.
Factores que afectan el volumen de la venta.
1) Especficos
1.1)Ajustes(modificaciones temporales)
1.2)Cambios:Del producto,De la produccin,Del mercado, De poltica de ventas
1.3)Crecimiento (tendencia de las ventas)
2)Economa General ( factores Nacionales, exgenos)
3) Administracin (de la alta gerencia)

Los Factores De Ajuste

Son perturbaciones transitorias que afectan al volumen de las ventas. Estos factores
de ajuste nos dirn cuales hubieran sido las ventas reales, si no se hubieran
producido tales perturbaciones.
El siguiente paso consistira en averiguar si tal volumen de ventas realizables no
estar afectado por factores de perturbacin, ya en pro o en contra. Esto se
determinara, mediante el uso de las variaciones registradas entre enero a octubre,
identificado cuales sern los factores de ajuste, favorable o no.
Los inconvenientes que se pueden presentar en nuestro medio sern; por ejemplo,
que durante el periodo en que se produjeron las ventas; mediante la comparacin de
lo presupuestado con la realidad.
Cualquier diferencia podr atribuirse a consecuencia del incendio; hemos de
suponer que el factor negativo ya no ha de producirse para el prximo periodo; por
lo que habr que sumar la perdida experimentada por las ventas, digamos una 10
unidades, para presupuestar las ventas del ao siguiente. ( Ventas presupuestadas y
no realizadas o ventas realizadas y no presupuestadas ).
Lgicamente los ajustes DESFAVORABLES han de SUMARSE y los FAVORABLES se
RESTAN.

Otros factores de ajustes podran ser una interrupcin en los suministros, por
razones de huelga u otra causa cualquiera; la cual hiciere descender o aumentar las
ventas pasadas.
El incendio referido, pudo haberle ocurrido a un competidor, quien, para satisfacer
algunos pedidos de su clientela nos hubiera efectuado algunos pedidos. En este
caso se tratara de un ajuste sustractivo
Los factores de cambio
Los factores de cambio, y vienen a ser modalidades nuevas introducidas por el
personal administrativo medio, con repercusiones perdurables en el volumen de las
ventas.
Para su estudio los clasificaremos en cuatro grupos, as:
Cambios en el PRODUCTO
Cambios en la PRODUCCIN
Cambios en las CONDICIONES DEL MERCADO
Cambios en las POLTICAS DE VENTAS
Los cambios en el producto
Las consecuencias de estos cambios se reflejaran en las utilidades y en los costos;
si bien no siempre aumentaran los costos: puede suceder que ms bien los
reduzcan.
Tales cambios en el producto pueden ser:
Adaptacin de nuevos usos
Mejoras en el funcionamiento
Mejoras en la apariencia y presentacin
Tamao mas conveniente
Simplificacin del uso y manejo
Diseo ms funcional y adaptable
Mejoras en los servicios
Indiscutiblemente que, cualquiera que sea el cambio introducido en el producto, ha
de promover mayores ventas y afectara en algunas forma los costos.
Los cambios en la produccin

Son aquellos reajustes en el ritmo y cuanta de la produccin, tendientes a cubrir

pedidos extraordinarios o de urgencia, tambin puede tratarse de la instalacin de
un sistema de control de la calidad; lo que normalizara el producto e incrementara
su demanda.
Los cambios en las condiciones del mercado
Vienen a ser aquellos operados en cuanto al la potencialidad del mercado, tal vez
sea el mejor indicado para ponderarlos un economista especializado en esta
materia.
Estos cambios pueden deberse a:
Variacin de los gustos
Ejecuciones de grandes obras publicas o privadas
Los cambios en las polticas de ventas
Son todos aquellos, por medio de los cuales se veran las condiciones en que se han
venido realizando las ventas; tales como: cambios en los precios, ampliacin de los
servicios, demostraciones del producto, intensificacin radical de la publicidad,
mejoran en los sistemas de distribucin, nuevos incentivos a vendedores,
ampliacin de crdito a la clientela, mejores facilidades para el pago, etc.

Influencia de la economa en general

El segundo factor que afecta el volumen de las ventas estar constituido por las
complejas influencias de la economa en general; las cuales afectan al comercio y a
la industria en su totalidad, con una persistencia mas o menos marcada y que en

determinadas ocasiones, hacen pensar o decir que los negocios han marchado bien
o mal, durante determinada poca. Al respecto pueden consultarse publicaciones
tales como: boletines del banco central, del ministerio de fomento, del banco de
Venezuela, etc.
Los factores de Administracin
Este factor que igualmente afecta el volumen de ventas, esta constituido
principalmente por las decisiones que toma la Alta Gerencia; estas decisiones por lo
general deberan ser para tratar de compensar las disminuciones que ocurran en el
volumen de ventas, producto de los factores externos a la empresa, y poder lograr
en lo posible con ellas aumentar el volumen de dichas ventas, o simplemente tomar
decisiones para afectar positivamente el volumen de ventas.

Conclusin
Podemos decir que los principales objetivos que persigue el ejecutar un
presupuesto de ventas son: reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos,
incorporar los juicios, y las decisiones de la administracin en el proceso de la
planificacin ( esto en los planes de comercializacin), suministrar la informacin
necesaria para desarrollar otros elementos de un plan integral de utilidades y
facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.
As mismo la importancia del presupuesto de venta, es la de disponer de un plan
integral de utilidades para desarrollar planes tanto estratgicos, de largo plazo,
como tcticos, de corto plazo, seria imposible proyectar la empresa hacia el futuro y
prever situaciones segn la experiencia o situaciones acontecidas en el pasado, sin
tener dicho plan.

http://presupuestousm.ar.tripod.com/presupuestousm/id3.html

2.7. El Presupuesto de Costo de Ventas

El Presupuesto de Costo de Ventas presenta una visin completa de todo
el proceso presupuestario descrito hasta este punto, partiendo de las
materias primas, siguiendo a travs de la elaboracin de las mismas y
concluyendo en el almacn de productos terminados. Es decir, es un

presupuesto que permite una apreciacin general de la actividad fabril en

trminos de unidades monetarias.
Existen varias formas de presentacin, siendo la siguiente la ms usual:
COMPAA
X
Y
Presupuesto
de
Costo
de
Por el perodo que termina el 31 de diciembre de 200X
Inventario Inicial de materias primas
Ms: Presupuesto de Compras
Menos: Inventario final de materias primas
Costo de materias primas utilizadas
Ms: Presupuesto de mano de obra directa
Ms: Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin
COSTO DE LA PRODUCCIN PROCESADA
Ms: Inventario inicial productos en proceso
Produccin en proceso disponible
Menos: Inventario final productos en proceso
COSTO DE LA PRODUCCIN TERMINADA
Ms: Inventario inicial productos terminados
Produccin terminada disponible

Z
Ventas

Menos: Inventario final productos terminados

COSTO DE VENTAS
El presupuesto de compra de materiales directos, el presupuesto de mano de
obra directa, y el presupuesto de gastos indirectos son el punto de partida para la
preparacion del presupuesto de costo de ventas. El inventario final deseado y el
inventario inicial estimado son combinados con esta informacion para determinar
el presupuesto del costo de lo vendido. Basandose en la siguiente informacion de
trabajo en proceso e inventario de producto terminado, el presupuesto del costo
de ventas de la empresa Accesorios Vista, S.A. es mostrado en la tabla siguiente:
Inventarios estimados al 1/Ene/2008
deseados al 31/Dic/2008
Producto terminado....... $1,095,600
terminado....... $1,565,000
Trabajo en proceso....... $214,400
proceso........ $220,000

Inventarios
Producto
Trabajo en

Accesorios Vista, S.A.

Presupuesto de Costo de Ventas
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31,
2008
Inventario de producto
terminado al 1/Ene/2008
Inventario de trabajo en
proceso al 1/Ene/2008
Materiales directos:
Inventario de materiales
$99,00
directosal
0
1/Ene/2008 (Nota A)
Presupuesto de compras $2,587,

$1,095,6
00
$214,4
00

de materiales
directos
Costo de materiales
directos disponibles
para uso

500

$2,686,
500

(-) Inventario de
$104,4
materiales directos al
00
31/Dec/2008 (Nota B)

Costo de materiales
directos puestos
puestos en produccion

$2,582,
100

Presupuesto de mano de
obra
directa

$4,851,
600

Presupuesto de gastos
indirectos de
fabricacion

$2,089,
080

Costo total de manufactura

9,522,
780

Trabajo en proceso total

del periodo

$9,737,
180

(-) Inventario de trabajo

en proceso al
31/Dic/2008

220,00
0

Costo de unidades
producidas

9,517,18
0

Costo de producto
terminado disponible para
la venta

$10,612,
780

(-) Inventario de producto

terminado

1,565,00
0

al 31/Dic/2008
Costo de ventas o de
unidades vendidas

$9,047,7
80

NOTA A: Piel: 18,000 yardas cuadradas X $4.50 por yarda

cuadrada
$81,000
Lino: 15,000 yardas cuadradas X $1.20 por yarda
cuadrada $18,000
Inventario de materiales directos al
1/Ene/2008
$99,000
NOTA B: Piel: 20,000 yardas cuadradas X $4.50 por yarda
$90,000
Lino: 12,000 yardas cuadradas X $1.20 por yarda
cuadrada $14,400
Inventario de materiales directos al
31/Dic/2008
$104,400
cuadrada

http://www.loscostos.info/presctoventas.html
QU ES UN PRESUPUESTO?
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos
financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este
concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.
FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS

1.
2.

La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organizacin.

El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los
resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las
diferencias.

3.

Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la
organizacin.

PRESUPUESTO DE VENTAS

Un presupuesto de ventas es la representacin de una estimacin programada de las ventas, en

trminos cuantitativos, realizado por una organizacin.
El presupuesto de ventas implica estimar futuros niveles de ingresos y gastos de ventas y, en
consecuencia, las contribuciones de utilidades que hace la funcin de ventas
Importancia de un presupuesto de ventas
Ejecuciones de grandes obras pblicas o privadas; por lo cual la ciudadana percibir mayores
ingresos y aumentar su poder adquisitivo; hacindose sentir, por lo tanto, los efectos del

Multiplicador del Gasto. El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto
maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificacin. Si el plan de ventas no es realista
y los pronsticos no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en
el proceso presupuestal no sern confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra
los datos para elaborar los presupuestos de produccin, de compra, de gastos de ventas y de gastos
administrativos.

Pasos para realizar un presupuesto de ventas

A continuacin se comentan cada uno de los pasos que debe dar la empresa para preparar un
presupuesto de ventas. Sin embargo, estos pasos pueden ser modificados y ejecutarse en distintas
formas, dependiendo de las caractersticas del negocio y de las habilidades de la administracin.
- Preparar un pronstico de ventas
- Pronsticos de ventas del sector
- Pronsticos de ventas de la empresa

FORMULA:
PV = VR (1+TFY) (1+TFE) (1+TFA)
DONDE:
PV : Presupuesto de Ventas
VR : Ventas Reales
TFV : Tasa de factores de venta
TFE : Tasa de factores econmicos
TFA : Tasa de factores administrativos

EJEMPLOS:

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN

Qu es Produccin? La produccin supone un conjunto de actividades que permitan crear una

serie

de

producto

servicios.

Este proceso se desarrolla a travs de la transformacin de materias primas en productos

terminados.
Presupuesto

De

Produccin

Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto de venta y los
niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta
proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa
puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un
costo

exagerado

en

la

mano

de

obra

ocupada.

El Presupuesto de produccin es la estimacin tanto en volumen como en costos de produccin de

las unidades que vamos a procurar durante un ejercicio determinado, el cual debe responder a las
siguientes preguntas:
a.

Qu

b.
c.

deber

Cundo
Qu

producirse?

deber
cantidad

d. En qu forma deber producirse?

deber

producirse?
producirse?

Qu deber producirse? La respuesta ideal sera aquello que demanda la sociedad.

Cundo deber producirse? Depende de si son productos estacionarios o no estacionarios. Los
estacionarios son aquellos que durante su ejercicio ( un ao ) tienen un periodo de tiempo en el cual
incrementan sus ventas EJ. tiles escolares. Los no estacionarios son aquellos que durante su
periodo de ejercicio dividen su totalidad de ventas en periodos cortos, quince, mensual, trimestral o
semestral.
Qu cantidad deber producirse? Depende del volumen ventas dentro de la industria ya que
se debe tomar en cuenta el porcentaje del mercado de nuestra competencia y nuestro mercado con
el objetivo de no obtener un exceso de produccin para no tener prdidas en nuestros inventarios.
En qu forma deber producirse? Depender de la calidad de materia prima que usaremos
para nuestro producto y de la tecnologa que usemos para la produccin de los mismos. Esto con el
objeto de crear productos de calidad a bajos precios.

El presupuesto de produccin se fundamenta en dos puntos bsicos:

- Las ventas estimadas. Es la estimacin o previsin de las ventas de un producto, bien o servicio
durante determinado periodo futuro, son indicadores de realidades econmico empresariales.
Determina que puede venderse con base en la realidad, y el plan de ventas permite que esa realidad
hipottica se materialice, guiando al resto de los planes operativos de la empresa.
- Los inventarios (reales) de productos terminados. Es la produccin de bienes cuya elaboracin ha
sido completamente finalizada, pasado los correspondientes controles de calidad y tcnicos vigentes
y entregada al almacena de la entidad o al cliente sin haber sido previamente almacenada
El presupuesto de produccin puede clasificarse en:

a) Presupuesto de Volumen de Produccin: Es el grado de la capacidad de productos. Se

refiere a las cantidades que deber producir, tomando en consideracin el volumen o cantidad que
se

espera

vender.

Volumen de Produccin tambin llamado Nivel de Actividad, este se suele medir en un porcentaje
de

magnitudes

absolutas

como

unidades

de

produccin

horas

consumidas.

El volumen de produccin es fundamental para la gestin empresarial, y an ms en aquellos casos

que

existen

grandes

variaciones

estacionales

durante

el

ao.

b) Presupuesto de Costo de Produccin: Indica cual es el volumen de costos de las unidades

vendidas a producir, proporciona los elementos que sirven de enlace entre el estado presupuestado
de resultados y los presupuestos de operacin y el de caja.
El presupuesto de produccin tiene como principal finalidad:
a)
b)
c)
d)

Planeamiento
Revisin

de

Programar
Programar

de

la

la

capacidad

las

de

propia
produccin

necesidades

necesidades

de

de

produccin.
de

la

materia

mano

fbrica.
prima.

de

obra.

(Estos incisos se relacionan con el presupuesto de volumen de produccin)

e)
f)

Determinar
Calcular

el
las

costo
necesidades

de
de

produccin.
financiamiento.

(Estos ltimos se relacionan con el presupuesto de costo de produccin)

Ventajas de un Presupuesto de Produccin:

El presupuesto de produccin ofrece las siguientes ventajas:
1. Permite que los inventarios se mantengan en niveles ptimos
2. Permite tener inventarios bajos que a travs de un aumento de la rotacin,
presenta un estado mayor liquidez en la empresa.

3. La programacin de las necesidades de materia prima.

4. La produccin se concentra en los artculos de mayor movimiento.
El nivel ptimo de los inventarios se obtiene a travs del ndice de rotacin de los mismos.
El ndice de rotacin de inventarios, son las veces que el inventario se consume o se renueva durante
el periodo contable.
Puede determinarse utilizando informacin en unidades y valores:
I. Informacin en unidades:
Ventas en Unidades
Inventario Promedio en Unidades
II. Informacin en Valores:
Costo de Ventas
Inventario Promedio en Valores

PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA

La materia prima es un elemento que constituye de mayor incidencia en los costos de los productos
fabricados, por esta razn la elaboracin del presupuesto de materia prima tiene como objetivo
determinar las necesidades de materia prima con un nivel adecuado de inventarios y una razonable
compra de la materia prima.
El momento de determinar la necesidad de materia prima existen casos en los que la calificacin de
los materiales a utilizarse pueden tener dificultades como:

La

conformacin
Los

Los

del
nuevos

lotes

producto
productos

de

produccin

Los porcentajes de desperdicios

El presupuesto de compras de materia prima es uno de los primeros presupuestos de costos que
debe prepararse, ya que las cantidades por compras y los planes de entrega deben establecerse
rpidamente, para que los materiales estn disponibles cuando se necesiten.

Para la elaboracin del presupuesto de compras se requiere contar con la siguiente informacin:

Presupuesto
Inventario

de
final

produccin

de

Inventario

materia

inicial

en
prima

real

unidades
en

en

unidades
unidades

Precio de compra por unidad

Presupuesto requerimiento Materia Prima = Produccin presupuestada x requerimiento por unidad
de

materia

prima

Presupuesto de compras de materia prima

= Requerimiento de materia prima
+

Inventario

final

Necesidad

-Inventario

deseado
total

inicial

Total

compras

costo

unitario

= Presupuesto de compras (valorado)

de
de

de

materia
materia
materia

presupuestadas
de

materia

prima
prima
prima
(unidades)
prima

EL PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPONENTES

La planificacin de las materias primas y las partes generalmente requieren de la preparacin de los
cuatro siguientes subpresupuetos:
1. Presupuesto de materiales y partes. Este presupuesto especifica las cantidades planificadas
( cada clase de materia prima y partes, por subperiodo, producto y centro de responsabilidad
requeridas para la produccin planificada.
2. Presupuesto de compras de materiales y partes. Este presupuesto especifica las
cantidades r queridas de cada material y parte y las fechas aproximadas en que se necesitan; por lo
tanto, debe desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de compras de materiales y partes
especifica las cantidades que habrn de comprarse de estos insumos, el costo estimado y las fechas
requeridas de entrega.
3. Presupuesto del inventario de materiales y partes. Este presupuesto especifica los niveles
planificados del inventario de materias primas y partes en trminos de cantidades y costo. La
diferencia, en unidades, entre los requerimientos segn se especifica en el presupuesto de
materiales (punto 1) y el presupuesto de compras (punto 2) se muestra, como aumentos o
disminuciones planificados, en el presupuesto del inventario de materiales y partes.
4. Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados. Este presupuesto especifica el
costo planificado de los materiales y partes (punto 1) que sern utilizados en el proceso productivo.
Ha de observarse que este presupuesto no puede completarse sino hasta que se haya desarrollado el
costo planificado de las compras.

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los
requerimientos de produccin planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de
costo indirecto de fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya
de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del 100% de la
capacidad de cada trabajador.
Componentes
- Personal diverso
- Cantidad horas requeridas
- Valor por hora unitaria

POR

QU

ES

IMPORTANTE

CONOCER

ESTE

PRESUPUESTO?

La importancia de este presupuesto es que para la mayora de las empresas, el costo de la mano de
obra suele superar a todos los dems elementos de costos juntos, por lo tanto es sumamente
necesario conocerlo en detalle, para su estudio, planificacin y control minucioso; ya que se trata de
un regln de costo de respetable cuanta, tambin es necesario conocerlo a plenitud, para informar
al departamento de Personal de las necesidades posibles de aumentar o disminuir personal; de
acuerdo a un aumento o a un descenso del volumen de la produccin.

QUIENES SE ENCARGAN DE LA ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DE MANO DE

OBRA

DIRECTA.

El Gerente de Produccin es, normalmente, el Ejecutivos encargado de la elaboracin de este

presupuesto; asistido por la Contabilidad de Costos y el Departamento de Personal, naturalmente.
Luego el Director de Presupuesto lo estudiar y pasar a la consideracin del Comit de
Presupuestos.

El presupuesto de Mano de Obra suele constar de dos cuadro a saber:

1. Horas de mano de obra directa
2. Costos de la mano de obra directa.
Estos dos puntos sirven como instrumento de control para la elaboracin del presupuesto de mano
de obra.
Los costos de mano de obra son de mayor cuanta que los dems por eso en la planificacin y
control se involucra a:

a) Necesidades de personal
b) reclutamiento
c) capacitacin y adiestramiento
d) descripcin y evaluacin de puestos
e) medicin del desempeo
f) negociaciones con el sindicato
g) administracin de sueldos y salarios

PRESUPUESTOS DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN

Son estimados de manera directa o indirecta que intervienen en todas las etapas del proceso de
produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Es importante considerar un
presupuesto de Gastos de Mantenimiento, el cual tambin impacta los gastos de fabricacin.
En todas las actividades existen costos y cargos que se los puede identificar a que producto o
servicio en particular corresponden, sin embargo, existe un grupo de costos y gastos (fijos y
variables) que sirven para la produccin, pero que su identificacin especfica respecto a qu
producto o bien corresponde es difcil precisar. Si la administracin desea eliminar distribuciones
de los costos y gastos indirectos que provoquen bienes o servicios subsidiados en perjuicio de otros,
se debe procurar definir criterios de asignacin de costos que arrojen valoraciones de productos y/o
servicios mas ajustados a la realidad, ya que sobre esa base se tomarn decisiones.

A continuacin se presentan grupos de costos que por su influencia e interpretacin en los

presupuestos requieren ser analizados en detalle:
1. Costos fijos, variables, semivariables
2. Costos directos e indirectos
3. Costos controlables y no controlables
Para la elaboracin del presupuesto de costos indirectos de fabricacin es necesario determinar la
tasa de aplicacin de costos indirectos en funcin de las diferentes bases de aplicacin (horas mano
de obra directa, horas mquina, costo materia prima, costo mano de obra, unidades a producir); y
su clculo puede definirse en lo siguiente:
T.A. = Costos indirectos fabricacin estimados = tasa por hora mano de obra
Total horas mano de obra directa
Presupuesto de costos indirectos de fabricacin
= horas mano de obra directa (del producto)
x tasa costos indirectos por hora de mano de obra
= Costos indirectos presupuestados (total)

: Presupuesto de produccin (unidades

= Costos indirectos presupuestados (unitario)

PRESUPUESTO DE OPERACIN

La informacin final que sirve como complemento al plan de utilidades es el presupuesto de gastos
operacionales tradicionalmente conocido como gastos de administracin, ventas y financieros.
Como es bien conocido, los gastos de ventas deben presentarse conjuntamente con el plan de
ventas. De ellos ya se hizo alusin al tratar de planificar las ventas y debido a su consideracin
especial se presentaron en esa parte. Los denominados gastos administrativos incluyen toda una
serie de erogaciones que sin ser produccin ni distribucin son esenciales para el buen
funcionamiento de la empresa.
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurolgica de la
Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio,
son componentes de este rubro:
Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos)
Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes
etc.)
Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)

 Presupuesto gasto de fabricacin.

Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia)
Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad)
Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra y
distribucin del trabajo)

PUNTOS EN EL DESARROLLO DE ESTE PRESUPUESTO.

La formulacin de este presupuesto deben considerarse bsicamente los siguientes asuntos:
los efectos de los presupuestos de ventas, produccin, proyectos capitalizables y no capitalizables,
requerimientos de personal, etc.
Aplicar los siguientes recursos tcnicos:
a.Contabilidad por centros de responsabilidad.
b. Administracin por objetivos
c. Separacin de gastos directos, de perodo, capacidad instalada y de polticas y
semifijos.
d. Sistema de medidores.

Las polticas establecidas en el manual de operacin de la entidad en Cuanto a compensaciones al

personal, depreciacin, amortizacin, incobrabilidad, obsolescencia, planes de pensin, jubilacin,
provisiones de pasivo, etc.

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO

El estado de resultados presupuestado inlcuye los estimados de todas las fases de las operaciones.
Esto permite a la administracion asesorar en cuanto a los efectos de cada presupuesto en las

utilidades del siguiente ao. Si la utilidad neta presupuestada es muy baja, la administracion puede
revisar los planes operativos en un intento de mejorar la utilidad.
El estado de resultados, el estado de situacin financiera y el estado de flujo de efectivo
presupuestado indican la situacin proyectada. Con estos informes queda concluida la elaboracin
del plan anual o plan maestro de una empresa.

OBJETIVO DE PROYECTAR EL ESTADO DE RESULTADOS

El objetivo es proyectar el resultado del negocio (prdida o ganancia), de forma abierta, es decir
detallando como se llega al mismo. Puede adoptar diversos formatos. Permite analizar la
rentabilidad del negocio.

CONCLUSION
El Presupuesto de Produccin, como parte del sistema financiero de una empresa en propuesta y
establecimiento de objetivos, es determinante e influyente para la obtencin y alcance de los
mismos, su exactitud es vital y relevante, pues en base a la proyeccin de ventas estimadas y el
inventario disponible, es preciso terminar por medio del proceso de produccin, cual ha de ser el
rubro de produccin para satisfacer las necesidades de ventas y cumplir con la finalidad del
presupuesto de produccin, el cual debe aprovechar de manera eficiente los recursos disponibles
para el proceso de produccin, que va desde la mano de obra, el uso necesario y eficiente de la
maquinaria, as como la disponibilidad de su inventario o materiales.

http://anita-costosypresupuestos.blogspot.com/2012/06/presupuesto-de-ventas-yproduccion.html