TEMA 6.

ADMINISTRACIN DEL PROCESO DEL DO

Se va examinar lo que hacen los lderes, los miembros de la O y los practicantes del DO a medida que
llevan a cabo y administran los programas de DO. El diagnstico constituye un fundamento para la
intervencin, y sta implica poner en prctica varios programas de accin que inducen al cambio.
En este captulo se estudia el diagnstico desde varias perspectivas o enfoques distintos, para
finalmente examinar diversas consideraciones acerca de las intervenciones de seleccin y de puesta en
prctica. Por ltimo, se representan y se explican las pautas para la administracin total de los
programas de DO.

1. DIAGNSTICO
Hay tres componentes bsicos en todos los programas del DO: diagnstico, accin y administracin
del programa.
1. Diagnstico. Representa una recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de sus
subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de inters.
2. Accin. Consiste en todas las actividades e intervenciones diseadas para mejorar el
funcionamiento de la organizacin.
3. Programa gerencial (administracin del programa). Abarca todas las actividades diseadas
para asegurar el xito del programa, como la desarrollar la estrategia general del DO, vigilar
los acontecimientos a lo largo del camino, y abordar las complejidades y sorpresas inherentes
en todos los programas.
En el proceso del DO (figura 6-1 pg. 116):
El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de inters del
cliente. Del diagnstico surge la identificacin de los puntos fuertes, las oportunidades y las reas
problema.
En el segundo paso se desarrollan los planes de accin para corregir los problemas, aprovechar las
oportunidades y conservar las reas de puntos fuertes. Son intervenciones a nivel individual, de
grupo, intergrupo o de la O, as como sobre procesos como la comunicacin o la toma de
decisiones.
El tercer paso consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se
toman. Si los resultados son positivos, se avanza a problemas y oportunidades nuevos y diferentes,
si son negativos, se inician nuevos planes de accin e intervenciones para resolver el problema
(cuarto paso).
Quinto, sexto y sptimo paso. Son pasos adicionales que se pueden requerir para algunos
problemas y oportunidades, pero son repeticiones de la secuencia lgica de diagnstico-accinevaluacin-accin.
Durante todo este proceso, la atencin est dirigida tambin a la administracin del proceso mismo del
DO. Se dedican energa y esfuerzos para asegurarse que el programa cuente con el apoyo de los
miembros de la organizacin, que tenga pertinencia con las preocupaciones prioritarias de la
organizacin, y que est haciendo un progreso visible.
Diagnstico del sistema, sus subunidades y procesos.
El DO es la esencia de un programa de accin basado en una informacin vlida acerca de statu quo,
de los problemas y de las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente al
logro de objetivos. El programa se inicia con el diagnstico. Para realizar correctamente las
actividades de diagnstico se necesita:
1. Conocer el estado de las cosas (lo que es). Se estudian dos reas:
Los subsistemas que constituyen la O total (tabla 6-1, pg. 118). Pueden ser equipos
naturales (alta gerencia, departamento de produccin,...) o pueden ser niveles (alta
gerencia, gerencia a nivel medio, fuerza laboral) El proceso analiza tanto el sistema como
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sus diferentes subsistemas. El practicante del DO podra interesarse por todos esos grupos o
por uno o dos de ellos, o con un subsistema en una fase y otros en la otras fases
Procesos organizacionales que estn ocurriendo (qu sucede y cmo se logra) (tabla 6-2,
pg. 124) (toma de decisiones, patrones y estilos de comunicacin, relaciones entre los
grupos interfase,...). Es una forma alternativa a la anterior.
En la prctica, el consultor de DO trabaja simultneamente ambos mtodos. Se pretende que
estas tablas sean un instrumento para el diagnstico de las O, sus procesos y subunidades. Se
necesita formular las preguntas de estas tablas para las respuestas necesitadas.
2. Conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.
El diagnstico continuo es un ingrediente necesario para cualquier esfuerzo de cambio planificado.
Del desfase encontrado tras la comparacin entre las condiciones reales y las deseadas se desarrollan
planes de accin para el ajuste entre ambas. Los efectos de estos planes de accin se vigilan
constantemente para medir el proceso hacia la meta, por lo que las actividades de diagnstico son
bsicas para todas las conductas que tratan de alcanzar una meta.
En este proceso se requiere una continua generacin de datos del sistema, pero debe de ser una
informacin vlida, es decir, que describa los factores, adems de las correlaciones, que crean el
problema para el sistema cliente.
Adems del diagnstico como condicin necesaria para el Do, hay otros dos aspectos:
1. El diagnstico es anticipado, sistemticamente planificado y estructurado (con un extenso
sistema de categoras y un formato de preguntas estructuradas) o es imprevisto (siguiendo los
datos a dondequiera que puedan conducir)
2. Qu categoras de diagnstico se van a usar?
Se est ms o menos a la mitad de un continuo.
Junto con los resultados, la forma en la que se recopila la informacin y lo que se hace con la
informacin tambin son aspectos significativos. Se necesita una colaboracin activa entre el
practicante de DO y los miembros de la O. La informacin recogida a travs de diversos mtodos
(entrevistas, cuestionarios, observacin y registro) sirve como base para la planificacin de la accin
(modelo de investigacin-accin). Esta informacin es propiedad de las personas que la generaron.
El modelo de los seis cuadros.
Este instrumento de diagnstico de Mavin Weisbord, surgi en 1976, es an ampliamente utilizado por
los practicantes del DO. Este modelo indica a los practicantes dnde deben buscar y qu es lo que
deben buscar para diagnosticar los problemas de una organizacin. Weisbord identifica seis reas
crticas (propsitos, estructura, recompensas, mecanismos tiles, relaciones y liderazgo) que deben
funcionar bien si se quiere que la organizacin tenga xito. Los practicantes emplean este modelo
como un mapa cognitivo, examinando en forma sistemtica los procesos y las actividades de cada
cuadro, y buscando seales de problemas.
Segn Wiesbord, el consultor debe prestar atencin a los aspectos tanto formales como informales de
cada cuadro (fig. 6-2, pg 127). El sistema formal representa la forma oficial en que se supone suceden
las cosas; el informal representa la forma en la cual suceden realmente las cosas. El practicante
necesita respuestas a dos preguntas:
1. Los arreglos y los procesos que requiere el sistema formal son los correctos para cada cuadro?
2. Los arreglos y los procesos desarrollados por el sistema informal son los correctos para cada
cuadro?
A veces el formal es inapropiado pero el informal lo compensa, o a la inversa, y en consecuencia
experimenta desempeos. Esta distincin entre formal e informal , es decir, qu se supone que debe
suceder, en comparacin con lo que est sucediendo, es un poderoso elemento en la T de la prctica
del DO. El autor recomienda un diagnstico a fondo y un estudio de los diferentes cuadros antes de
elegir las elecciones.

Consultora de la tercera ola.

Weisbord reconsidera los aspectos del diagnstico y la intervencin. La tercera ola hace alusin a una
posible tercera revolucin (tras la agrcola e industrial), en esta ocasin, de la informacin y
tecnolgica. Weisbord opina que se debe de dejar el modelo enfermizo de diagnstico de la O,
centrado en los problemas donde las intervenciones se dirigen a remediarlos. En esta nueva poca los
diagnsticos tendran que estar centrados en el bienestar, para ayudar a las personas a lograr los
futuros elegidos por ellas y crear lugares de trabajo que tengan significado y un cariz comunitario.
Esto significa cambiar el punto de vista del consultor como experto en el diagnstico y la intervencin
a concebirlo como un director de escena de los acontecimientos que ayudan a las personas a hacer lo
que estn tratando de hacer.
Weisbord identifica cuatro prcticas tiles para el consultor de la tercera ola:
1) evaluar el potencial para la accin (buscar las condiciones en las cuales hay un liderazgo
comprometido, buenas oportunidades de negocios, y personas con energa);
2) reunir a todo el sistema en una habitacin;
3) enfocarse en el futuro;
4) estructurar las tareas que las personas pueden desempear por s mismas.

2. LA ACCIN: INTERVENCIONES DEL DO

El DO es un proceso para mejorar el desempeo de la O mediante cambios en la cultura y en los
procesos. Dicho cambio se lleva mediante intervenciones del DO sobre las O en forma de acciones que
se emprenden para producir los cambios deseados. Consisten en unas series de actividades
estructuradas en las que las unidades seleccionadas se comprometen con las tareas que llevarn al
mejoramiento de la O.
Una de cuatro condiciones da origen a la necesidad de las intervenciones del DO.
Primera: el problema consiste en que algo se ha roto las intervenciones son correctivas, estn
centradas en arreglar el problema.
Segunda: hay una oportunidad no realizada, algo que queremos est fuera de nuestro alcance se
desarrollan acciones para aprovechar esa oportunidad.
Tercera: algunos aspectos de la organizacin estn desalineados, ciertas partes de la organizacin
estn trabajando en procesos contrarios se realizan intervenciones para recuperar la sincrona.
Cuarta: cambia la visin que gua a la compaa, la visin de ayer no es bastante buena se
desarrollan acciones para crear las estructuras, los procesos y la cultura necesarios que apoyen la
nueva visin para convertirla en una realidad.
La naturaleza de las intervenciones del DO
Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas actividades en las actividades
normales de la organizacin. Estas actividades se podran realizar:
Adems de las normales. Ej.: Un grupo del personal incluye una crtica del proceso al final de cada
junta. Consiste en realizar una crtica sobre cmo trabajamos que permitira corregir procesos
deficientes identificados y eficacia en las deliberaciones.
En lugar de ellas. Ej.:Pedir a un departamento de servicio clave de la O que organice un taller de
espejo organizacional con sus usuarios-clientes que proporcionen al grupo de servicios
retroalimentacin concerniente a los servicios (relativa a cambios y mejoras) y se establece un
dilogo en dos sentidos entre quienes proporcionan el servicio y quienes lo reciben.
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Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego, llamada estrategia

general del DO. Esta estrategia se puede planificar con anticipacin, o puede surgir con el paso del
tiempo, y se basa en respuestas a preguntas como las siguientes: cules son las metas generales de
cambio y mejoramiento del programa? Qu partes de la organizacin estn mejor dispuestas y son
ms receptivas al programa de DO? Cules son los puntos ventajosos clave en la organizacin?
Cules son los problemas ms apremiantes de la organizacin cliente? Qu recursos hay disponibles
para el programa, en trminos del tiempo y la energa del cliente y de los facilitadores internos y
externos? A travs de estas preguntas, el practicante desarrolla un plan para saber en dnde debe
intervenir, qu debe hacer y cmo debe establecer la secuencia de las intervenciones.
En muchas actividades educacionales tradicionales y de entrenamiento, el aprendizaje y la puesta en
prctica de la accin estn separados, es decir, conocimientos y habilidades se aprenden en un lugar y
despus se llevan a la O, donde se aconseja al aprendiz que practique lo que ha aprendido. Esta
separacin artificial se reduce al mnimo en la mayor parte de las intervenciones del DO en varias
formas:
1. Aspecto dual de las intervenciones. En muchas actividades de intervencin hay dos metas: una
de aprendizaje o educacional, y otra de desempear una tarea. Un ejemplo: altos ejecutivos de
una organizacin pasan tres das juntos en un taller, donde hacen las siguientes cosas: 1) explorar
la necesidad y deseabilidad de un plan estratgico de largo plazo para la organizacin; 2)
aprender a formular dicha estrategia, analizando otras estrategias, determinando cules son las
variables estratgicas y aprendiendo una secuencia de pasos para la preparacin de un plan
amplio, etc.; 3) preparar realmente un plan estratgico de tres aos para la organizacin. Segn
este ejemplo, se combinan las caractersticas duales del aprendizaje y de la accin.
2. Las intervenciones de resolucin de problemas del DO tienen a enfocarse en los problemas
reales. Estos son decisivos para las necesidades de la misma, ms que en los problemas
hipotticos y abstractos que pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros. Se
desarrollan habilidades y conocimientos para resolver los problemas reales a medida que surgen
con lo que se produce la transferencia del aprendizaje. Trabajando con problemas reales, el
conjunto real de individuos involucrados en el problema es el grupo con el que trabajan quienes
resuelven el problema
3. Los programas de DO se basan en varios modelos de aprendizaje. Por ejemplo:
Si aprender la forma de hacer algo precede a hacerlo, entonces tenemos un enfoque un tanto
tradicional de aprendizaje, con el cual est familiarizada la mayora de las personas.
Si el hacer precede al aprender la forma de hacerlo, entonces tenemos un modelo deficiente
de aprendizaje, en el que el aprendizaje proviene primordialmente de la crtica de las
acciones despus del hecho.
Ambos modelos son aprendizajes viables que se emplean extensamente en el DO.
Los programas de accin del DO estn ntimamente vinculados con metas y objetivos explcitos,
prestando atencin al problema de traducir las metas en acciones o conductas observables al igual que
esas acciones tengan pertinencia con el logro de metas y sean tiles para ese logro.
Anlisis de discrepancias.
Este modelo, til para pensar en el diagnstico y la intervencin, consiste en un examen de las
discrepancias o las brechas entre lo que est sucediendo y lo que debera estar sucediendo, y de las
discrepancias entre el punto en donde uno se encuentra y el punto donde uno quisiera encontrarse. Las
discrepancias definen tanto los problemas como las metas, y requieren un estudio (diagnstico y
planificacin) y una accin si se quieren eliminar las brechas. La IA describe un proceso iterativo de
resolucin de problemas (RP) que es esencialmente un anlisis de discrepancias. La tarea primordial
de cualquier gerente es el anlisis o el estudio de discrepancias entre el punto donde se encuentra o
donde quisiera encontrarse. El Do proporciona las tecnologas para estudiar las brechas y cerrarlas.
Segn C Kepner y B Tregoe un problema es una brecha; la RP es descubrir la causa de la brecha,; la
toma de decisiones es descubrir una solucin para cerrar esa brechas. El analizador de problemas
compara el debera con el desempeo real.
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Herbert Simon propuso un modelo de discrepancia del anlisis de problemas. Expuso que un problema
es una desviacin de la norma esperada y que una causa de un problema es un cambio de alguna clase.
Sus conclusiones se derivaron de sus estudios de los procesos cognitivos humanos y de la ciencia de la
computacin.
Las metas tambin representan brechas (pues indican dnde estamos y a dnde quisiramos estar).
Una gran parte del programa de DO est dedicada a la RP y la bsqueda de metas, aunque este sea
algo ms.

3. LA ADMINISTRACIN DEL PROGRAMA

El objetivo de esta seccin es proporcionar pautas para asegurar el xito en la administracin de los
programas de DO. Se examinan las fases involucradas en los programas de DO, un modelo de
administracin del cambio, y un procedimiento para crear estructuras paralelas de aprendizaje:
Fases de los programas de DO
Los programas de Do siguen una progresin lgica de los acontecimientos o fases que deben de
ejecutarse bien.
1. Entrada: contacto inicial entre el consultor y el cliente, donde se realiza la exploracin de la
situacin que estimul al cliente a buscar a un consultor, y la exploracin dirigida a determinar si
el problema o la oportunidad y el cliente y el consultor constituyen un buen equipo.
2. Hacer un contrato: implica establecer expectativas mutuas, llegar a un acuerdo acerca de los
gastos de tiempo, dinero, recursos y energa, y en general aclarar lo que cada parte espera obtener
de la otra.
3. Diagnstico: es la fase de descubrir hechos, mediante entrevistas, cuestionarios, observaciones,
etc. Tiene dos fases: recopilar la informacin y analizarla.
4. Retroalimentacin: el regreso de la informacin analizada al sistema cliente; la exploracin que
hacen los clientes de la informacin para comprender, aclarar y ser exactos; y el principio de que
los datos son propiedades de los clientes.
5. Planificar el cambio: los clientes deciden cules son los pasos que deben seguir para la accin,
basndose en la informacin que acaban de conocer. Se desarrollan planes para la accin.
6. Intervencin: se ponen en prctica una serie de acciones diseadas para corregir los problemas o
aprovechar las oportunidades.
7. Evaluacin: la determinacin de los efectos del programa.
Estas fases en la prctica se solapan unas con otras y son un proceso evolutivo ms que lineal.
Un modelo para la administracin del cambio
Cules son los ingredientes clave involucrados en los esfuerzos de cambio exitosos? Cummings y
Worley identifican cinco series de actividades requeridas para una administracin efectiva del cambio:
1. Motivacin del cambio:
Creacin de una buena disposicin hacia el cambio. Estos autores sugieren tres mtodos para
conseguirlo:
1) sensibilizar a las personas acerca de las presiones para el cambio;
2) mostrar las discrepancias entre el estado actual de los negocios y el estado futuro;
3) comunicar expectativas positivas y realistas con las ventajas del cambio.
Vencer la resistencia al cambio. Se logra mediante tres mtodos:
1) Tratar con empata los sentimientos de prdida y ansiedad
2) Proporcionar una comunicacin amplia acerca del esfuerzo de cambio y de la forma en la
cual est procediendo
3) Fomentar la participacin y el inters de los miembros de la O en la planificacin y
ejecucin del cambio.
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2. Creacin de una visin:

Misin, resultados valorados, condiciones valoradas, metas intermedias
La creacin de una visin proporciona una imagen del futuro y muestra la forma en la cual los
individuos y los grupos se adaptarn a ese futuro. Estas visiones reducen la incertidumbre, sirven
como metas para darle energa a la conducta, muestran que el futuro ser benfico y demuestran
que es realizable. La misin, los valores y las condiciones proporcionan metas tangibles hacia las
cuales los miembros de la O pueden dirigir sus energas.
3. Desarrollo de un apoyo poltico. Cummings y Worley sugieren que el practicante debera:
Evaluar el poder del agente de cambio
Identificar a los grupos de inters clave
Influir en los grupos de inters clave.
Es un factor vital en los esfuerzos de cambio exitosos. Los individuos y los grupos poderosos
deben de estar convencidos de que el cambio es bueno para ellos o no les causar dao
significativo, de no ser as se resistirn al esfuerzo.
4. Administracin de la transicin:
Estas actividades son en extremo importantes. Beckhard y Harris propusieron que los esfuerzos del
cambio avanzan a travs de tres estados: el actual, el de transicin y el del futuro deseado, y
sugieren tres series de actividades para administrar el estado de transicin.
Planificacin de la actividad. Implica especificar la secuencia de actividades, los
acontecimientos y los hitos que deben ocurrir durante la transicin.
Planificacin de actividades. Implica obtener el apoyo y el compromiso de los actores clave en
la organizacin cuyo liderazgo, recursos y energa son necesarios para lograr que la transicin
tenga xito.
Estructuras administrativas. Implican el establecimiento de estructuras paralelas de
aprendizaje para iniciar, guiar, vigilar y facilitar el cambio.
5. Mantener el mpetu. Su fin es completar y estabilizar el cambio.
Proporcionar recursos para el cambio
Crear un sistema de apoyo para los agentes de cambio
Desarrollar nuevas competencias y habilidades
Reforzar las nuevas estructuras.
Creacin de estructuras paralelas de aprendizaje
Los programas de cambio en los sistemas a gran escala casi siempre utilizan estructuras paralelas.
Bushe y Shani desarrollaron lo que ellos llaman proceso de intervencin de estructuras genricas de
aprendizaje paralelo (fig. 6-4, pg 137). Este proceso est compuesto por varias fases.
Fase 1. Definicin inicial del propsito y el alcance.
Fase 2. Formacin de un comit directivo
Fase 3. Comunicacin a los miembros de la O
Fase 4. Formacin y desarrollo de grupos de estudio
Fase 5. El proceso de indagacin
Fase 6. Identificacin de cambios potenciales
Fase 7. Puesta en prctica experimental de los cambios propuestos
Fase 8. Difusin y evaluacin en todo el sistema
Las dos primeras se enfocan en el establecimiento de una necesidad para el cambio, desarrollando una
buena disposicin y un compromiso, y creando una infraestructura que cuente con un apoyo poltico y
el liderazgo ejecutivo suficientes para sustentar al programa de cambio. La fase 3 comunica lo que est
sucediendo y por qu. La 4 solicita una amplia participacin y un inters de los miembros de la
organizacin. Las fases 5, 6 y 7 representan estudios extensos, recopilacin de datos, una orientacin
hacia los problemas de mayor prioridad, y una experimentacin para encontrar solucin a los
problemas. La ltima fase las soluciones que dan resultado se difunden despus a toda la O.