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Leonello Tronti
Istat, CIRET
Contenuti
Competenze, apprendimento, performance
Organizzazione, apprendimento e competenze
nella PA
Formazione e apprendimento
Le competenze agite
Le competenze-chiave
La valutazione di performance individuale
Il lavoro ad alta performance (AP)
Principali indicazioni di intervento
Competenze,
apprendimento, performance
Quali competenze
per linnovazione?
Competenze specialistiche (hard) relative a:
Prodotti/servizi,
Processi,
Organizzazione.
Al lavoro di gruppo
A fornire suggerimenti
Allapprendimento (valutare ed essere valutati)
Ad accettare le innovazioni
Leonello G. Tronti
Competenza e
miglioramento continuo
Nel paradigma produttivo delleconomia della
conoscenza, la competenza si ridefinisce come capacit
di svolgere i compiti lavorativi:
Leonello G. Tronti
del lavoro
competente
con la valutazione
della qualit delle
azioni messe in
campo, a partire
dai risultati
ottenuti.
1. Competenza (Boyatzis)
Intent
Action
Result
2. Valutazione
Action
3. Apprendimento (Senge)
Competenza + Valutazione
Result
= Apprendimento
Miglioramento della PA e
institutional capacity building
Economista
Analista di policy
Statistico.
Inutile notare che queste figure, che gli altri paesi sviluppati
sembrano ritenere fondamentali per la buona conduzione della
cosa pubblica, nel nostro Paese risultano pressoch assenti (la
figura del Tecnico statistico, prevista dal contratto dei Ministeri,
si pu stimare non superi l1 per cento dei dipendenti).
Lassenza suggerisce un possibile disalleneamento culturale
dellItalia.
10
11
12
La numeracy (e la literacy)
dei dipendenti pubblici
13
La numeracy
dei dipendenti pubblici
14
Organizzazione, apprendimento
e competenze nella PA
Lobiettivo di OAC-PA:
16
Caratteristiche di OAC-PA
Lindagine OAC-PA:
Ha coinvolto, con un processo di campionamento a due
stadi,
4.
5.
17
Il lavoro ad alta
performance (AP)
Le informazioni acquisite rendono possibile la verifica
della capacit delle amministrazioni di favorire tanto la
conoscenza quanto lapprendimento dei dipendenti,
18
Metodologia (JRA)
OAC-PA condivide limpostazione metodologica
19
Formazione e apprendimento
Il ciclo formativo
21
Modalit di aggiornamento
(% dei dipendenti)
22
Le competenze agite
La rilevazione dei
comportamenti agiti
Poich la complessit e variet del lavoro pubblico non
consente di rilevare le competenze specialistiche, il
metodo JRA si basa sulla rilevazione della presenza e
frequenza di 47 diversi comportamenti organizzativi
trasversali.
16 comportamenti cognitivi;
9 comportamenti conoscitivi;
5 comportamenti attitudinali;
10 comportamenti interpersonali;
4 comportamenti motivazionali;
3 comportamenti fisici.
Leonello G. Tronti
24
25
Lavoro in
gruppo
Literacy
Autonomia
Analisi e
programmazione
Interazione
internazionale
PA centrale
51,7
36,8
49,1
36,1
9,8
2,0
4,5
2,6
Enti pubblici
44,8
39,2
52,0
16,7
20,5
0,8
1,5
0,0
Regioni e
Province
51,1
36,7
52,1
23,1
14,0
0,7
0,6
7,4
Comuni
46,1
35,9
48,9
25,4
12,2
5,9
5,7
4,9
Aziende
sanitarie
66,8
69,6
45,5
39,2
11,4
9,3
6,6
1,2
Universit
non docenti
60,8
43,1
46,6
21,9
16,2
5,0
3,5
8,7
Scuola
68,6
45,8
34,4
29,8
13,2
9,2
9,2
4,9
Totale
61,1
48,6
42,6
30,5
12,9
7,3
6,7
3,9
26
Lavoro in
gruppo
Literacy
Autonomia
Interazione
internazionale
17,9
Analisi e
programmazione
15,6
Dirigenti
82,6
64,0
72,9
54,3
18,5
Medici e
OOSS
laureati
Infermieri
specializzati
Insegnanti
74,7
79,1
52,1
47,2
6,4
9,7
7,7
0,0
62,4
83,9
28,2
34,1
8,7
5,8
5,1
1,9
75,8
47,3
34,1
30,6
14,5
9,8
7,8
4,5
Tecnici
60,1
37,3
46,0
32,1
17,0
4,5
3,4
3,5
Amministrati
vi apicali
Amministrati
vi
Operai e
ausiliari
Totale
56,5
43,1
62,2
31,7
14,3
5,8
6,5
5,8
45,6
37,4
46,8
22,8
13,1
3,1
2,8
3,4
29,1
38,2
18,4
15,9
5,6
4,6
9,9
4,2
61,1
48,6
42,6
30,5
12,9
7,3
6,7
3,9
5,1
Lavoro in
gruppo
Literacy
Autonomia
1,6
1,8
1,7
1,9
3,8
1,7
1,9
1,6
2,4
1,6
1,8
1,6
1,7
1,9
Aziende
sanitarie
1,4
Universit
n.d.
PA centrale
Enti pubblici
Regioni,
Province
Comuni
Scuola
Totale
Analisi e
programmazione
Interazione
internazionale
3,3
3,1
4,5
3,1
3,6
3,3
4,9
2,3
3,3
3,4
3,2
4,4
1,7
2,1
3,4
3,2
3,0
4,2
1,4
1,8
1,9
3,6
2,8
3,0
4,3
1,5
1,8
1,7
2,1
3,2
3,1
3,0
3,7
1,4
1,6
1,9
2,0
3,6
2,7
2,9
4,5
1,5
1,7
1,8
2,0
3,5
2,9
3,0
4,4
28
Dirigenti
Medici e
OOSS
laureati
Infermieri
specializzati
Insegnanti
Tecnici
Amministrati
vi apicali
Amministrati
vi
Operai e
ausiliari
Totale
Soluzione
problemi
Lavoro in
gruppo
Literacy
Autonomia
Analisi e
programmazione
Interazione
internazionale
1,4
1,2
1,6
1,3
3,1
2,2
2,3
3,9
1,2
1,3
1,7
1,6
3,6
2,5
2,8
4,1
1,2
1,5
2,0
2,1
4,0
2,9
3,3
4,4
1,6
1,3
2,0
1,8
3,7
2,5
2,8
4,4
1,9
1,5
2,0
1,7
3,2
3,1
2,8
4,2
1,7
1,5
2,0
1,4
3,2
2,9
2,7
4,2
1,9
1,7
2,3
1,6
3,4
3,6
3,4
4,5
1,8
2,0
2,3
2,8
4,1
3,5
3,6
4,6
1,7
1,5
2,0
1,8
3,5
2,9
3,0
4,4
30
31
Le competenze-chiave
34
Diffusione delle
competenze-chiave
La diffusione di tali competenze risulta
maggiore:
nelle aziende sanitarie
e nellarea dei servizi alla persona a diretto contatto
con lutenza (che occupa i due terzi dei pubblici
dipendenti in regime di diritto privato).
35
Le relazioni interpersonali
OAC-PA individua tre principali sistemi di relazioni
interpersonali rilevanti ai fini dellapprendimento
organizzativo:
36
37
Valutazione di performance
(Apprendimento = competenza +
valutazione)
La valutazione
Un ulteriore, fondamentale elemento di potenziamento
delle competenze la valutazione di performance.
Lo stato attuale di questa pratica , per, di grande
debolezza.
Ne appare anzitutto carente la diffusione:
39
Risultati
valutazione
individuali
Competenze
Progetti
di
Presenza
Anzianit
servizio
o budget
Comparto
PA centrale
32,9
32,2
20,4
6,7
6,3
15,8
3,1
Enti pubblici
81,1
8,1
2,5
6,3
4,5
0,8
2,5
Regioni e Province
11,6
61,8
29,0
22,1
14,2
18,1
5,3
Comuni
35,1
40,1
21,2
18,3
12,6
8,5
3,7
Aziende sanitarie
28,3
42,6
25,8
16,1
19,5
5,2
4,3
Universit
40,9
35,8
19,7
14,3
9,8
3,0
4,3
Scuola
93,6
4,1
1,7
1,5
0,2
0,7
0,0
Nel complesso
57,1
25,7
14,2
10,0
8,7
4,9
2,4
Leonello G. Tronti
40
Leonello G. Tronti
41
Managing Competencies
in Public Administrations (MC-PA)
Nella cornice del Semestre di Presidenza Italiana
dellUnione Europea (II-2014), il DFP (Dipartimento della
funzione pubblica della PCM) ha lanciato la rilevazione
Managing Competencies in Public Administrations (MCPA) a tutti i paesi europei tramite il network EUPAN
(European Public Administrations Network).
Lindagine ha raccolto informazioni su istituzioni e
procedure adottati dai paesi europei per gestire le
competenze dei dipendenti pubblici.
La valutazione di performance
(cosa si valuta)
Country
Organizati
on
results
Unit
results
Team
Results
Individual
Competencies
Individual
results
PL, RO
SW
BG, DE, SP
CY, KR
NO (?)
Total
14/26
11/26
9/26
15/26
23/26
44
Training
needs
Career
Pay
Bonuses
/
benefits
F, PT
IT
AT, FIN
CY
Total
21/26
10/26
21/26
5/26
45
Il progetto Valutare
Salute
Le osservazioni e raccomandazioni
del Ministro alle Regioni
Come risultato del progetto, il Ministro invi ai
Presidenti delle Regioni alcune raccomandazioni
sullapplicazione della valutazione individuale,
relative ai seguenti punti:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
48
Valutazione, apprendimento
e sistemi organizzativi
importante che la valutazione venga
considerata dalle Aziende unopportunit
irripetibile di riflessione e di apprendimento
sulla loro stessa organizzazione.
Di conseguenza, la programmazione della
valutazione dei dirigenti e del personale va
gestita secondo percorsi paralleli, in modo
coerente e sinergico con gli altri sistemi
organizzativi, quali anzitutto il ciclo della
performance, il sistema di budgeting, di
gestione delle risorse umane, quello della
formazione e quello della qualit.
50
Valutazione
e contrattazione decentrata
51
Il lavoro ad alta
performance (AP)
Produttivit e qualit della
prestazione
Cos la produttivit?
il rapporto tra:
i risultati del processo produttivo (output),
e il lavoro (e/o gli altri fattori di produzione: capitale,
capitale umano) (input).
deficienza di infrastrutture,
carenza di qualit dellistruzione,
Farraginosit della normativa,
regole poco flessibili nel mercato del lavoro, ecc.
54
56
Reingegnerizzazione e nuove
pratiche; 1,4; 89%
Fonte: Black e Lynch, 2004.
57
Pratiche di lavoro AP - 1
1. Organizzazione per processi e non pi per
funzioni (orientamento al cliente,
Business Process Reengineering - BPR);
2. Riduzione dei livelli gerarchici
(organizzazione piatta, produzione
snella);
3. Sviluppo delle carriere in diagonale (non
pi in verticale);
59
Pratiche di lavoro AP - 2
4. Costruire ruoli professionali di polivalenza e policompetenza,
Soprattutto attraverso la rotazione delle mansioni (v. anche 6);
Pratiche di lavoro AP - 3
7. Raccogliere sistematicamente suggerimenti dal basso
sul miglioramento di processi, prodotti e
organizzazione;
8. Valutare frequentemente la performance dei
dipendenti, con attribuzione di premi (o no);
9. Coinvolgere e consultare ricorrentemente i lavoratori,
sulla qualit della propria collocazione, del proprio
lavoro e del workplace, della dirigenza (indagini di
clima);
61
Pratiche di lavoro AP - 4
10. Creare un sistema di incentivi economici di breve
periodo, mirati a premiare lapprendimento, il
miglioramento continuo e lo sviluppo delle
competenze;
11. Buone relazioni industriali (non necessariamente non
conflittuali), orientate:
1. ad evidenziare i vantaggi per tutti del miglioramento
continuo (partnership),
2. allo sviluppo delle pratiche AP e della soddisfazione dei
lavoratori per il proprio lavoro.
62
Leonello G. Tronti
63
64
65
Leonello G. Tronti
66
67
Principali indicazioni di
intervento
e di quelli motivazionali:
Avere sin dall'inizio una forte motivazione al proprio
ruolo, 83%.
Leonello G. Tronti
69
Competenze da migliorare
Su quali comportamenti organizzativi siano da migliorare
si registra una tendenziale convergenza:
70
Le priorit di intervento
secondo i dipendenti
OAC-PA ha inoltre rilevato il punto di vista dei dipendenti
sugli interventi utili a migliorare la qualit dei servizi e
lefficienza/efficacia del lavoro.
I risultati indica come priorit dei dipendenti il
miglioramento della macchina amministrativa:
Leonello G. Tronti
71
% dipendenti
35,9
35,7
33,2
30,1
28,2
21,1
20,9
16,1
14,7
10
9,1
11
7,7
12
Introdurre la spending review come normale sistema di controllo (qualit e quantit) della
spesa
6,3
13
5,0
72
Le osservazioni
e raccomandazioni
del gruppo di ricerca
O&R - 1
1.
2.
3.
4.
74
O&R - 2
5.
6.
7.
75
O&R - 3
8.
9.
Leonello G. Tronti
76
O&R - 4
10. Lo stato attuale della valutazione di performance
individuale risulta di grande debolezza. Ne appare
anzitutto carente la diffusione, ma anche la modalit di
attuazione, che tende a ridurla ad un mero
adempimento burocratico anzich identificarla come un
vero e proprio stile di management.
Leonello G. Tronti
77
Osservazioni e
raccomandazioni - 5
11. In considerazione del ruolo dellorganizzazione del lavoro ad
alta performance come fattore cruciale di miglioramento dei
risultati dellorganizzazione cos come della motivazione dei
dipendenti, si suggerisce la diffusione delle seguenti pratiche:
a)
b)
c)
d)
e)
Leonello G. Tronti
78
In conclusione
1. Il problema della riorganizzazione della
pubblica amministrazione italiana non solo
una questione di normativa.
2. E lindispensabile ammodernamento culturale
non comporta soltanto limmissione e il
rafforzamento di competenze specialistiche e
comportamentali;
3. Richiede la diffusione di una vera e propria
rivoluzione negli strumenti e nelle tecniche di
gestione delle risorse umane e della
conoscenza.
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