PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

ESCUELA DE GRADUADOS

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE EMPRESAS
OTORGADO POR LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

PLAN ESTRATEGICO DEL SECTOR GANADERO BOVINO

EN EL PERU

PRESENTADA POR:

Sr.
Srta.
Sr.

Hitalo Cesar Gutirrez Romero

Geraldine Trujillo Villarroel
Marco Martnez Flores

Asesor: Profesor Juan OBrien Cceres

Surco, Febrero de 2010

ii

CAPTULO II: MARCO TERICO Y METODOLOGA

Para desarrollar la presente investigacin se utilizaron, principalmente,
como marco terico los aportes de David (2005) y DAlessio (2008) respecto
a administracin estratgica, proceso estratgico, y planeamiento estratgico.
2.1 Administracin Estratgica
Existen diversas definiciones de administracin estratgica. David (2005)
la defini como: El arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos
(p. 5).
Por su parte, Rowe, Mason, Dickel, Mann y Mockler (1994) sealaron que
la administracin estratgica: es el proceso de alinear las capacidades internas de
una organizacin con las demandas externas de su entorno; es necesario para
asignar recursos humanos y materiales, y constituye la base para formular e
implementar las estrategias que permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos
y metas. (p. 31).
Por otro lado DAlessio (2008) fue ms conciso y directo en la definicin
que hace de la administracin estratgica, pues la defini: como el proceso por el
cual una organizacin determina su direccin de largo plazo (p. 15).
En consecuencia, en el presente trabajo de investigacin se utilizar esta
ltima definicin, as como el enfoque que plantea.
2.2 Proceso Estratgico
DAlessio (2008) defini el proceso estratgico tal como sigue: El
proceso estratgico es un conjunto y secuencia de actividades que desarrolla una

organizacin para alcanzar la visin establecida, ayudndola a proyectarse al

futuro (p. 8).
Asimismo, seal que: El proceso es iterativo, retroalimentado,
interactivo, y factible de ser revisado en todo momento. Requiere de la
participacin de todas las personas clave dentro de la organizacin, que tengan un
conocimiento de las principales caractersticas de la industria, del negocio, de los
competidores, y de la demanda (p. 8).
2.3 Planeamiento Estratgico
Para DAlessio, tanto la formulacin estratgica como el planeamiento
estratgico deban iniciarse: Con el establecimiento de la visin y misin de la
organizacin, el enunciado de los intereses organizacionales, de sus valores, y del
cdigo de tica que normarn el accionar de la organizacin, la evaluacin de los
factores externos e internos que influyen en la organizacin; el anlisis del sector
industrial y de los competidores; la determinacin de los objetivos estratgicos de
largo plazo; y terminar con la identificacin y seleccin de las estrategias
especficas que permitirn, al implementarse, mejorar la competitividad de la
organizacin. (p. 11)
En el presente trabajo se ha optado por seguir el modelo secuencial de
formulacin estratgica propuesto por DAlessio (2008), el cual comprende tres
etapas: (a) la formulacin (planeamiento estratgico); (b) la implementacin
(direccin estratgica), y (c) la evaluacin (control estratgico); tal como se
presenta en la Figura 1

FORMULACIN / PLANEAMIENTO

Entorn
o
Lejano
Entorno
Cercano

SITUACI
N
ACTUAL

Auditor
a
Extern
a
Global
Regin
Pas
Secto
r

Establecimien
to de la
Visin,
Misin,
Valore
s&
Cdigo tica

Anlisi
s
PESTE

Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico

Anlisi
s

Facto
res
Clave
xito

IMPLEMENTACIN / DIRECCIN

Competidores

Interes es
Organizacional
es

Proceso
Objetivo
s Largo
Plazo

Estratgic
o

Estrategia
s
Externas
Estrategia
s
Internas

SITUACIN

Objetivo
s
Corto
Plazo

FUTURA
ESPERADA

Principios
Cardinales

Organizaci
n

Auditor
a
Interna
Administracin/Geren
cia Marketing
Operaciones/Producci
n Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)

Anlisis

AMOFHIT

ANLISIS

INTUICIN

DECISIN

EVALUACIN / CONTROL

Figura 1.

Modelo Secuencial del Proceso Estratgico. DAlessio,F. 2008,

Mexico: Pearson.

2.3.1 Visin, Misin y Valores

a. Visin
Segn lo expuesto por DAlessio, la visin es: Es la definicin deseada del
futuro de la organizacin que responde a la pregunta Qu queremos llegar a ser?
Implica un enfoque de largo plazo basado en una precisa evaluacin de la
situacin actual y futura de la industria, as como el estado actual y futuro de la
organizacin bajo anlisis (2008, p.61).
Como bien seal DAlessio en el libro citado, una visin debe ser simple:
clara, comprensible, ambiciosa, convincente y realista; definida en un horizonte
de tiempo que permita los cambios; proyectada a un alcance geogrfico; conocida
por todos; expresada de tal manera que permita crear un sentido de urgencia; y
una idea clara desarrollada de adnde desea ir la organizacin.

b. Misin
Segn DAlessio (2008), La misin responde a la interrogante Cul es
nuestro negocio? Y es lo que debe hacer bien la organizacin para tener xito
(p.62).
Asimismo, DAlessio seal que: Las caractersticas principales que debe
poseer la misin son: la definicin de lo que es la organizacin, cmo aspira servir
a su comunidad vinculada, ser lo suficientemente amplia para permitir el
crecimiento creativo, diferenciar a la organizacin de todas las dems, servir de
marco para evaluar las actividades en curso, ser expresada con claridad para ser
entendida por todos, y generar credibilidad de la organizacin en aquellos que la
lean (2008, p.63).
c. Valores
Por otra parte, DAlessio indic que los valores son las polticas
directrices ms importantes: norman, encausan el desempeo de sus funcionarios,
y constituyen el patrn de actuacin que gua el proceso de toma de decisiones
(2008, p.68). Asimismo, los valores representan las creencias, actitudes,
tradiciones y la personalidad de la organizacin. En suma, son indispensables para
moldear los objetivos y propsitos, producir las polticas y definir las intenciones
estratgicas.
2.3.2 Evaluacin Externa
Se enfoca en el anlisis del entorno, la exploracin y evaluacin de
eventos y tendencias que estn ms all del control inmediato de la organizacin
para identificar las oportunidades y amenazas relevantes, as como la situacin de
los competidores en el sector industrial (DAlessio, 2008).

10

Asimismo, la evaluacin externa ofrece informacin para el proceso de

formulacin de estrategias que permitan a la organizacin aprovechar las
oportunidades y evitar y/o reducir el impacto de las amenazas. En este sentido, los
anlisis que se llevarn a cabo son los siguientes:
a. Anlisis PESTE
Comprende la evaluacin integral y sistmica de las siguientes categoras
de factores externos: (a) fuerzas polticas, gubernamentales y legales; (b) fuerzas
econmicas y financieras; (c) fuerzas sociales, culturales y demogrficas; (d)
fuerzas tecnolgicas y cientficas; y (e) fuerzas ecolgicas y ambientales. Estos
factores afectan los productos, los mercados y las organizaciones que compiten en
el sector y son trascendentales para el logro de los objetivos de largo plazo
(DAlessio, 2008).
b. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)
La matriz EFE permite resumir y evaluar la informacin resultante del
anlisis PESTE; adems, facilita la identificacin de las principales oportunidades
y amenazas en las reas funcionales de un negocio. La calificacin ms alta que
puede obtener una organizacin sujeta a evaluacin es 4.0, lo cual indica que la
empresa responde adecuadamente a las oportunidades y amenazas del entorno;
mientras que la calificacin ms baja posible es de 1.0, lo cual significa que la
organizacin no aprovecha las oportunidades ni evita las amenazas. De este modo,
el valor promedio es 2.5 (DAlessio, 2008).

11

2.3.3 El Anlisis Competitivo

El anlisis de la competencia, o mejor dicho el estudio de los
competidores, se realiza en cualquier sector industrial a travs de las siguientes
herramientas.
a. Matriz de Perfil Competitivo (PC)
Esta matriz identifica a los principales competidores de la empresa, as
como sus fortalezas y debilidades en relacin con la posicin estratgica de una
empresa modelo. Ello con el propsito de determinar cmo est una organizacin
respecto al resto de competidores vinculados con el mismo sector para que, a
partir de esa informacin, la organizacin pueda establecer sus posibles
estrategias. Esta matriz se sustenta en los factores claves de xito, que afectan a
todos los competidores y son crticos para tener xito en el sector industrial. As,
los factores clave de xito son variables sobre las cuales la gerencia puede influir
con sus decisiones y afectan significativamente la posicin competitiva de las
otras empresas (DAlessio, 2008, pp. 145, 146).
b. El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Segn DAlessio (2008), este modelo permite realizar un anlisis
competitivo y determinar la estructura y atractividad de la industria en la que
compite la organizacin, as como el desarrollo de estrategias. Para ello, debe
tenerse en cuenta a los siguientes actores: (a) competidores, (b) proveedores, y (c)
clientes (ver Figura 2).
Los competidores son los actores que se disputan los mercados en una
misma industria (actuales, sustitutos o ingresantes). Los proveedores son aquellos
que brindan insumos a la organizacin y a los que compiten en la industria a

12

cambio de un pago monetario. Los clientes son aquellos que compran y/o usan los
productos, bienes y servicios ofertados por los competidores.

Figura 2.

Fuerzas que Mueven la Competencia en un Sector Industrial.

(Porter 1979)

Segn Porter (2001), la intensidad de la competencia entre las empresas

vara ampliamente de una industria a otra. La competitividad est compuesta por
cinco fuerzas: (a) rivalidad entre competidores, (b) poder de negociacin de los
clientes, (c) poder de negociacin de los proveedores, (d) amenaza de servicios
sustitutos, y (e) riesgo de entrada de nuevas empresas competidoras.
2.3.4 Evaluacin Interna
Las siguientes herramientas de anlisis son utilizadas para identificar las
principales fortalezas y debilidades.
a. Anlisis AMOFHIT
Evala la gestin y operatividad de las reas funcionales del negocio (ver
Figura 3), tales como la administracin/gerencia (A), marketing y ventas

13

(M), operaciones y logstica (O), finanzas y contabilidad (F), recursos

humanos (H), sistemas de informacin y comunicaciones (I),
tecnologa/investigacin y desarrollo (T). En cada una de estas reas se
debe evaluar los aspectos que sean crticos, as como identificar los
recursos que presenten problemas y sealar las causas reales por las cuales
se estn presentando estos problemas (DAlessio, 2008, p. 169).
b. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)
Resume y evala las principales fortalezas y debilidades en las reas
funcionales de un negocio, y permite identificar y evaluar las relaciones
entre dichas reas. Para su aplicacin se requiere un juicio intuitivo, pues si
bien existe una metodologa en su elaboracin, no hay valores absolutos
sino una adecuada interpretacin y justificacin detrs de la asignacin de
cada valor (DAlessio, 2008, p. 184).

Figura 3.

Ciclo Operativo de la Organizacin. DAlessio, 2008, Mexico:

Pearson

14

El total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0,

mientras que el ms bajo posible es 1.0. De este modo, el valor del promedio
ponderado es 2.5.
2.3.5 Objetivos de Largo Plazo
Representan los resultados que la organizacin espera alcanzar luego de
implementar las estrategias escogidas. Normalmente, se debe trabajar con dos
horizontes de tiempo: el corto y el largo plazo. El horizonte de tiempo para estos
objetivos debe ser consistente con la visin y depender de la industria en la que
se encuentre la organizacin.
Los objetivos a largo plazo deben tener como caractersticas ser:
cuantitativos, medibles, realistas, desafiantes, jerarquizados, alcanzables,
congruentes, y asociables a un horizonte de tiempo (DAlessio, 2008, p. 220).
2.3.6 Formulacin Estratgica
En el marco analtico de la formulacin estratgica, la eleccin de la
estrategia se realizar de manera secuencial en las tres etapas clsicas: (a) etapa de
entrada (insumos), (b) etapa de emparejamiento (combinacin/intuicin), y (c)
etapa de salida (decisin). En la etapa de ingreso se incluyen las matrices EFE, PC
y EFI.
En una segunda etapa, denominada etapa de emparejamiento, se generan
las estrategias por medio del emparejamiento y la combinacin de las distintas
matrices.
En la tercera etapa, conocida como etapa de salida o de la decisin, se
evalan las estrategias generadas en la segunda etapa y se seleccionan las que se
consideran ms atractivas mediante el uso de la informacin de la primera etapa.

15

2.3.7 Eleccin de Estrategias

Existen tres tipos de estrategias: (a) genricas, (b) externas alternativas, e
(c) internas. Las estrategias genricas consideran el liderazgo en costos,
diferenciacin, as como el enfoque en costos o en diferenciacin, y de su eleccin
depender el nuevo enfoque de las operaciones de la organizacin, el cual
permitir generar la ventaja competitiva (Porter, 1980).
Las estrategias externas alternativas se dividen en cinco grupos: de
integracin, intensivas, de diversificacin, defensivas y fusiones/adquisiciones;
mientras que las estrategias internas son descritas a continuacin:
a. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
El anlisis de la matriz FODA es una de las herramientas esenciales que
provee los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica y proporciona
la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas;
asimismo permite la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora
continua. Esta matriz se obtiene mediante la combinacin de los resultados de la
matriz EFI y EFE.
En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas se consideran los factores econmicos, polticos, sociales y culturales
que representan las influencias del mbito externo, los cuales inciden sobre su
quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el
cumplimiento de la misin.
La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la construccin
de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de una organizacin.

16

b. Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)

La matriz PEYEA es otro instrumento importante para determinar la
apropiada postura estratgica de una organizacin. Su marco de cuatro cuadrantes
indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. En
suma, es la matriz ms adecuada para una organizacin.
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas:
fuerzas financieras (FF) y ventaja competitiva (VC), y dos dimensiones externas:
estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la industria (FI). Estos factores son las
cuatro determinantes ms importantes de la posicin estratgica de la
organizacin.
c. Matriz de la Gran Estrategia (GE)
Esta matriz es otra herramienta til para evaluar y afinar la eleccin
apropiada de las estrategias para la organizacin. Asimismo, esta matriz considera
que la industria o negocio se determina en trminos de crecimiento del mercado
(rpido o lento) y de la posicin competitiva de la empresa en dicho mercado
(fuerte o dbil).
Al analizar simultneamente estas dos variables se determina que un
negocio puede ser ubicado en uno de los cuatro cuadrantes: (a) cuadrante I, la
empresa tiene posicin competitiva fuerte en un mercado de crecimiento rpido;
(b) cuadrante II, posicin competitiva dbil en un mercado de
crecimiento rpido;
(c) cuadrante III, posicin competitiva dbil en un mercado de crecimiento lento; y
(d) cuadrante IV, posicin competitiva fuerte en un mercado de crecimiento
lento. En cada cuadrante se sugieren alternativas de estrategias en orden
atractivo para la seleccin de la gran estrategia.

17

d. Matriz de Decisin de Estrategias (DE)

Esta matriz se representa mediante una tabla que permite seleccionar las
estrategias ms atractivas resultantes del anlisis de las matrices FODA, PEYEA,
GE. Para ello, ordena, de forma comparativa, las distintas estrategias que estn al
alcance de la empresa e identifica las repeticiones de cada estrategia, cuenta las
repeticiones y retiene la estrategia que muestra ms repeticiones.
Las estrategias retenidas no deben ser las genricas alternativas; por el
contrario, deben ser explcitamente detalladas, pues la informacin resultante
servir para crear la matriz cuantitativa de planeamiento estratgico. De este
modo, los criterios para decidir si se retiene una estrategia varan.
Frecuentemente, se selecciona la estrategia que se repite tres o ms veces; las
restantes se utilizan como contingencia.
e. Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (CPE)
Es una tcnica analtica diseada para determinar el atractivo relativo de
las estrategias viables obtenidas del anlisis de la matriz DE y representa el paso 3
del marco analtico para la formulacin de estrategias. Esta tcnica indica, de
manera objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas.
Adicionalmente, la matriz CPE es un instrumento que permite a los
estrategas evaluar las estrategias alternativas de forma ecunime y sobre la base
de los factores claves crticos para el xito (internos y externos) identificados con
anterioridad. As como los otros instrumentos analticos utilizados para formular
estrategias, la CPE requiere de buen juicio intuitivo para evaluar la atractividad
de cada estrategia respecto a las amenazas, fortalezas, debilidades y
oportunidades.

18

f. Matriz de Rumelt (MR)

Rumelt propone cuatro criterios que permiten evaluar las estrategias
seleccionadas y, de este modo, optar por las mejores. Estos criterios son:
1. La consistencia: Si los problemas administrativos continan a pesar de
los cambios de personal y si, adems, se centran en cuestiones en lugar
de personas, entonces las estrategias podran ser inconsistentes.
2. La consonancia: Es la necesidad de que los estrategas analicen series
de tendencias, as como tendencias individuales para evaluar las
estrategias.
3. La factibilidad o viabilidad: Una estrategia no debe explotar demasiado
los recursos existentes ni crear subproblemas irresolubles. La ltima
prueba general de la estrategia puede ser manejada con los recursos
fsicos, humanos y financieros de la empresa.
4. La ventaja: Una estrategia debe ofrecer la creacin y/o conservacin
de una ventaja competitiva dentro de un campo de actividad
determinado.