PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

ESCUELA DE GRADUADOS

TESIS
PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE
MAGSTER EN ADMINISTRACIN
ESTRATGICA DE EMPRESAS

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
DEL SECTOR TEXTIL EXPORTADOR
DEL PER
Desarrollada y sustentada por:
Cock Juan Pablo
Guilln Mariano
Ortiz Jos
Trujillo Franklin
Asesor: Fernando DAlessio

Santiago de Surco, agosto de 2004

CAPITULO II
MARCO TERICO

Elaborar el planeamiento estratgico del sector textil exportador del Per

requiere utilizar las herramientas de la administracin estratgica que
permitan contar con una gua metodolgica estructurada para identificar las
variables de relevancia en la determinacin de las propuestas.
A continuacin un breve resumen de los conceptos empleados.

2.1 Planeamiento Estratgico

El planeamiento estratgico es un conjunto de actividades formales dirigidas
a formular una metodologa en el proceso de diseo. Incluye un proceso que
encierra a todo el sector, es decir el entorno interno y externo para la
determinacin de los objetivos de corto y largo plazo, identificados segn las
estrategias definidas y alineadas a la visin y misin del sector. Se opto
utilizar la metodologa de planeamiento estratgico elaborada por el profesor
Fernando DAlessio, cuyo tema es parte del curso Direccin estratgica del
MBA Gerencial. Se utiliz el modelo secuencial siguiente:

Grafico 2.1 Modelo secuencial del proceso Estratgico

FORMULACIN / PLANEAMIENTO

IMPLEMENTACIN / DIRECCIN

Poltico Econmico Social Tecnolgico Ecolgico

Auditoria Externa
Factores Clave Exito

Anlisis

Entorno Lejano
Global Regin
Entorno Cercano
Pas Sector

PESTE

Anlisis
Competidores

Estructura Organizacional

Establecim
iento
de la
Visin,
Misin,
Valores
&
SITUACIN ACTUAL
Cdigo
Etica

Objetivos Largo Plazo

Objetivos Corto Plazo

Polticas

Proce
so
Estrat

Estrate
gias
Extern
as
Estrate
Interna
s

gico

SITUACIN FUTURA ESPERADA

Recursos

Motivacin

Medio Ambiente/Ecologa

Emp
resa

Auditoria
Interna
Administracin/Ge
Marketin
g
Operaciones/Produ
ccin
Finanzas
Recursos
Humanos
Informti
ca y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
ANLISIS

Anlisis

AMOFHIT

INTUICIN

DECISIN

EVALUACIN /
CONTROL

Fuente: DALESSIO, Fernando.- Notas de Clase Curso Direccin Estratgica

2.2

La Visin

La visin de un sector es describir lo que queremos llegar a ser, es el futuro

visto en forma ambiciosa, convincente y realista, produciendo un impulso
esencial al proceso estratgico. La visin debe ser clara y comprensible; de
conocimiento general por toda la industria relacionada.

La visin debe estar sustentada en una filosofa bien cimentada, un claro

conocimiento del sector que permita la planificacin de estrategias y
acciones que logren los resultados esperados y con proyeccin a futuro.

El propsito es que se reconozca al sector textil exportador del Per como

lder a nivel mundial en la confeccin de prendas de vestir con alto valor
agregado (captulo 6.1).

2.3

La Misin

La formulacin de la misin es describir lo que es el sector en s y lo que

aspira a ser, es el por qu del sector, su finalidad. La formulacin de la
misin debe definir los vnculos entre la organizacin y los clientes,
proveedores, empleados, comunidad, accionistas, gobierno, medio ambiente
y otros (estakeholders).

La misin del sector alineada con su visin describir las actividades

necesarias para lograr los objetivos de corto y largo plazo que se describen
en los captulos 6 y 7.

2.4

Anlisis del entorno

El sustento para efectuar un anlisis del entorno o auditoria externa al sector

es el poder definir el conjunto de factores o fuerzas externas con las que ella
interacta, es decir, identificar correctamente las oportunidades que tiene la
industria para mejorar y las amenazas que deber evitar.
Aqu se mencionar acontecimientos polticos y econmicos que se han
suscitado recientemente en el mundo como son: Problemas estructurales
con los cambios suscitados, el nuevo orden econmico mundial, el impacto
del episodio del 11 de septiembre en Estados Unidos y la invasin a Irak.

El anlisis de los cuatro sectores geogrficos involucrados en el sector como

son: Estados Unidos, por ser el principal destino de las exportaciones del
sector; China, por ser una amenaza futura de gran relevancia; Europa, por
ser un mercado con amplio potencial de desarrollo y Amrica Latina por ser
nuestro natural competidor.

2.4.1 Anlisis del sector externo (PESTE)

Las tendencias y acontecimientos del exterior afectan significativamente

a todos los sectores y organizaciones del mundo. En el anlisis PESTE
se enuncian los hechos relevantes del entorno en el cul el sector
desarrolla sus actividades. Las fuerzas externas consideradas en este
anlisis son: Las fuerzas polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas y
ecolgicas. El anlisis PESTE se presenta con mayor detalle en el
captulo 3 y sirve para identificar las oportunidades y amenazas que se
suscitan en la actualidad.

2.4.2 Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

El modelo de anlisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter

(Grafico 2.2) es utilizado por muchas industrias como instrumento para
la elaboracin de estrategias tomando en cuenta el entorno externo.

Grafico 2.2 Modelo de las cinco fuerzas competitivas de PORTER

Desarrollo potencial de
productos substitutos

Rivalidad entre
Poder de
Poder de
empresas
competidoras
negociacin de proveedores
negociacin de clientes

I greso potencial de
nuevos
n

Fuente: PORTER, Michell E.- Competitive Strategy

Segn Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia de

una industria dada est compuesta por las siguientes fuerzas:

Rivalidad entre los Competidores

La rivalidad entre los competidores ocurre debido a que uno o ms
Competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su
posicin.

En la mayora de los casos, un movimiento competitivo por uno de los

participantes ocasiona efectos en el sector y en los otros competidores,
por lo que se puede afirmar que en una misma industria, las empresas

son dependientes unas de otras. Estos movimientos, si no son bien

llevados y planificados, es decir, si se componen de acciones y

reacciones, pueden llevar a la industria a un colapso.

Poder de Negociacin de los Compradores

En industrias con pocos compradores y pocos vendedores, el poder de
negociacin de los vendedores es igual al poder de negociacin de los
compradores. Un grupo de compradores tendr un gran poder de
negociacin si es que est concentrado o compra grandes volmenes
relativos al vendedor; los productos comprados de la industria
representan una fraccin importante de los costos del comprador o
compras; los productos comprados de la industria estn estandarizados
o no tienen diferencias visibles, entre otros.

Poder de Negociacin de los Proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los
participantes de la industria si amenazan con incrementar los precios o
disminuir la calidad de los productos o servicios comprados.

Amenaza de Ingreso de Nuevos Competidores

Por lo general, un nuevo competidor no ingresar a un segmento
estratgico o de mercado si las barreras de ingreso son altas, y si se
puede esperar una fuerte reaccin competitiva de las empresas ya
establecidas. Las siete principales fuentes de barreras de entrada son:
Economas de escala, la diferenciacin en el producto, el capital
disponible, los costos de cambio, la disponibilidad de canales

de

distribucin, las desventajas del costo independientemente de la

cantidad, as como las polticas propias de los gobiernos.

Presin ejercida por el desarrollo de Productos sustitutos

La aparicin de productos sustitutos normalmente sigue una tendencia.
Mientras que en una industria, los competidores se concentran entre
ellos, otra empresa crea un nuevo producto, sobre la base de la
innovacin tecnolgica u otros factores, que puede sustituir al producto
ya existente. Este nuevo producto tiene la misma funcin, pero puede
tener distinto aspecto y forma. Es decir, el conjunto de empresas de
una industria compite contra otras industrias que producen productos
sustitutos. La aparicin de los sustitutos limita por ende el precio,
debido al precio ms bajo que Son los costos que incurre un cliente
cuando cambia de proveedor o de lugar de compra. A mayores costos
de cambio, se hace ms difcil que se ejecute el mismo. La
identificacin de los sustitutos se realiza al buscar cules otros
productos satisfacen las mismas necesidades que el producto de la
industria (captulo 4).

2.4.3 Cadenas productivas (Clusters)

El concepto de Cadenas productivas es relevante en el desarrollo del
trabajo, y ms an, de vital importancia para incrementar la
competitividad de la industria del sector.

Un cluster est formado por un grupo de compaas e instituciones

interconectadas asociadas en un campo particular y prximo,
geogrficamente unidas por prcticas comunes y complementarias.

El mejor aprovechamiento de telas es de importancia para el sector,

debido a que las principales diferencias en la calidad de sus productos
provienen de los materiales y acabado utilizados.

La competitividad de la industria de la confeccin en el mercado

depende esencialmente de una mejor calidad y variedad, as como de
mayor velocidad en el flujo del producto. La baja calidad y capacidad en
el teido y los acabados son los dos componentes de la cadena
productiva que en mayor medida impiden el xito del sector. En el
Anexo A se desarrolla con mayor detalle las cadenas productivas
(cluster) que funcionan en el sector textil de Centroamrica.

2.4.4.

Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE)

La matriz EFE permite analizar oportunidades y amenazas del sector,

bajo una ponderacin y calificacin de acuerdo al entorno en el que se
desarrolla. El anlisis de la matriz se presenta en el captulo 6 que se
sustenta en la informacin desarrollada en el captulo 3.

2.4.5

Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

La Matriz MPC permite identificar a los principales competidores del

sector y comparar sus factores de xito (participacin de mercado,

posicin financiera, calidad del producto, lealtad del cliente, etc.) con
respecto a la competencia. El anlisis de la matriz se presenta en el
captulo 6 que se sustenta en la informacin desarrollada en el captulo
4.

2.5

Anlisis Interno

El efectuar el anlisis interno de un sector permite identificar cules son sus

fortalezas y debilidades, con la finalidad de poder sustentar cualquier
decisin estratgica futura.

Aqu se presentar el anlisis del entorno interno que tiene influencia en el

trabajo de tesis del sector, por lo que nuestro anlisis se enfoca en describir
el proceso productivo, evala las materias primas, las empresas que
participan en el sector local, evala la produccin textil, el nivel de
exportacin e importacin con un estudio del riesgo asociado al sector.

2.5.1

La Cadena de Valor

Para poder hallar una forma de definir las actividades que ejecutan las
empresas de una forma estandarizada, el profesor Michael Porter
introdujo el concepto del Anlisis de la Cadena de Valor.

El anlisis de la cadena de valor busca identificar fuentes de ventaja

competitiva en aquellas actividades que generan valor (Grfico 2.3).
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra

las actividades de su cadena de valor de forma ms diferenciada y

menos costosa que sus rivales.

Grfico 2.3: La Cadena de valor de M. PORTER

ACTIVIDADES
DE APOYOR

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAM
A

TRACION DE LOS RECURS

ADMINIS
OS HUMAN
OS

D
ESARROLLO
DE TECNOLOGIA

ABAST ECIMIENTO

E
N
MA

Logstica de Entrada
Logstica de Salida
Operaciones

Mercadeo &
Servicio
Ventas
R

G
EN

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Fuente: PORTER, Michael E.- Competitive Strategy

El anlisis efectuado se presenta en el captulo 6, que se sustenta en

la informacin desarrollada en el captulo 5.

2.5.2

Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)

La Matriz EFI permite evaluar las fortalezas y debilidades del sector

de acuerdo a una ponderacin y calificacin propia conforme a la
industria.
El anlisis efectuado se presenta en el captulo 6, que se sustenta en
la informacin desarrollada en el captulo 5.

2.6

Eleccin de Estrategias

Se efecta un anlisis de las estrategias administrativas que se utilizan en la

actualidad, con ello se logra perfilar el plan estratgico que se propone para
el sector, se utiliza para ello las siguientes matrices

2.6.1 Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas (FODA)

La Matriz FODA permite desarrollar estrategias para el sector a partir

de la interrelacin entre sus fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas. Producto de su elaboracin podemos encontrar cuatro
grupos de estrategias:

Estrategias FO: Estrategias para utilizar nuestras fortalezas en

aprovechar las oportunidades.
Estrategias FA: Estrategias para utilizar nuestras fortalezas en evitar las
amenazas.
Estrategias DO: Estrategias para superar las debilidades aprovechando
las oportunidades.
Estrategias DA: Estrategias para reducir las debilidades y evitar las
amenazas. El desarrollo de esta matriz se presenta en el captulo 6.

2.6.2

Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin

(PEYEA)

La matriz PEYEA permite determinar si la estrategia del sector

analizado debe ser agresiva, conservadora, defensiva o competitiva,
buscando la ms adecuada en funcin a factores internos (fuerza
financiera y ventaja competitiva) y factores externos (estabilidad de la
industria y la fuerza de la industria).
El desarrollo de esta matriz se presenta en el captulo 6

2.6.3 Matriz Interna Externa (IE)

En base a la informacin de las matrices EFE y EFI, la Matriz IE permite
ubicar la postura estratgica ms adecuada para el sector, pudiendo
ser:
Crecer y construir.
Retener y mantener.
Cosechar o desinvertir.
El desarrollo de esta matriz se presenta en el captulo 6

2.6.4

Matriz de la Gran Estrategia

Mediante la evaluacin efectuada a partir de la posicin competitiva y el

crecimiento del mercado, la matriz de la Gran Estrategia permite
identificar estrategias alternativas genricas para el sector analizado,
como son: Desarrollo de mercados, desarrollo

de

productos,

diversificacin, desinversin o liquidacin. El desarrollo de esta matriz

se presenta en el captulo 6

2.6.5 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE)

Mediante la Matriz MCPE se busca determinar si las estrategias

propuestas por la Matriz FODA, estn alineadas y son coherentes con
las posiciones estratgicas sugeridas en el desarrollo de las matrices
PEYEA, IE y Gran Estrategia.
El desarrollo de esta matriz se presenta en el captulo 6

2.7

Benchmarking

El Benmarking es una actividad que desarrolla un sector para establecer una

posicin competitiva de liderazgo.

Grfico 2.4: El Proceso de Benchmarking

Fuente: Alberto G. Alexander Servat, Notas de Clase

Esta herramienta sirve para medir los mtodos, procesos, procedimientos,

productos y desempeo de servicios contra aquellas compaas que
constantemente se distinguen en la misma categora de desempeo. El
proceso de Benmarking comprende:

La planificacin, que extiende y mide los factores crticos de xito.

Bsqueda, investiga las empresas/sectores apropiados para efectuar

comparaciones.

Observacin, Supervisa el desempeo del proceso y analiza brechas en

el desempeo

Anlisis, Determina la causa raz de la brecha en el desempeo.

Adaptacin, Selecciona las mejores prcticas y efecta modificaciones

Mejoramiento, Selecciona
modificaciones.

las

mejores

prcticas

efecta

Esta herramienta es de gran utilidad para el sector textil exportadpr del Per

que debe basarse en las mejores experiencias para fijar una posicin de
liderazgo. El desarrollo de este concepto se presenta en el captulo 7.

2.8

Cultura Organizacional

Como parte de la nueva orientacin al Sector textil exportador del Per, es

importante trabajar en el cambio de su Cultura, en los factores que la
afectan:

Historia y Propiedad

El sector debe tener bien claro el sentido de propiedad como la

responsabilidad y el control de resultados y de los medios para lograrlos.

Tamao

El sector debe tener una estructura bien definida, con roles especficos,
donde sus organizaciones y miembros tengan una clara definicin de sus
responsabilidades y el grado de incertidumbre sobre el futuro.

Tecnologa

El sector enfrenta ambientes cambiantes, por lo tanto requiere trabajar por

proyectos, para ello requiere fuentes de poder muy claras y con cierto grado
de autonoma.

Metas y Objetivos

Los objetivos del sector estarn alineados con las estrategias. La aplicacin
de la estrategia de crecimiento, requiere fuentes de poder muy claras, motivo
por lo cual es necesario que el sector tenga un poder compartido.

Medio

Ante un entorno cambiante, el ambiente de trabajo del sector requiere una

cultura flexible y sensible, donde exista la libertad individual suficiente para
reaccionar, pero un control muy claro sobre sus acciones.

Personal

El sector debe poseer la cultura que desea adoptar y para ello es necesario
que sus integrantes correspondan a dichas caractersticas definidas. Es
decir que cada organizacin / miembro acepte la cultura de sector
adoptada, pero tambin trate de adaptar su propia cultura al objetivo del
sector.
El desarrollo de este concepto se presenta en el captulo 8.