El Assessment Center es una tcnica de evaluacin estandarizada del

comportamiento, que es utilizada por las empresas en la bsqueda de candidatos

que requieren determinadas habilidades y competencias para cubrir un puesto de
trabajo.
Supongamos que determinada empresa necesita incorporar un nuevo Asistente de
Marketing. Para cubrir este puesto es necesaria una persona que, ms all de los
requisitos tcnicos, posea competencias tales como creatividad, habilidad de
negociacin, comunicacin y priorizacin de tareas. Como estas habilidades son
difciles de detectar en una entrevista individual, se incorporar el proceso de
seleccin la tcnica del Assessment Center, para poder detectarlas a travs de
las distintas actividades llevadas a cabo y evaluadas por los moderadores.
Por lo general, se lleva a cabo con varios observadores-moderadores, que son los
que evaluarn y registrarn los comportamientos de los participantes, y como
interactan entre si. Suelen estar presentes durante el proceso, adems de los
responsables de RR.HH, lderes del rea dentro de la cul se desempear el
futuro empleado.
Tcnicas y simulaciones
El Assessment Center est constituido por varios elementos, los cuales no
siempre son todos utilizados en el mismo momento. Las diversas tcnicas pueden
variar de acuerdo a las habilidades o aptitudes a evaluar.
La evaluacin con:
a)

pruebas situacionales son aquellas en las que se pone al postulante una

situacin especfica relacionada al puesto de trabajo;

b)

las pruebas con intervencin de lneas de mando, son aquellas en las que

estn presentes los directivos del reas involucrada para participar de la

evaluacin;
c)

las pruebas basadas en habilidades especficas, hacen hincapi en las

competencias conductuales que se consideran crticas para el puesto;

d)

las de referencia a conductas criterio son aquellas en las que las pautas de

las conductas evaluadas sern acordadas previamente; y

e)

las referentes a la evaluacin de conductas concretas, son las que toman en

cuantas conductas especficas y no supuestos tericos.

Durante el Assessment Center se le pedir a los candidatos realizar diferentes
tareas, a travs de las cuales se detectarn las competencias buscadas. Las ms
comunes y efectivas son:

Romper hielo: Se lleva a cabo alguna actividad para que los participantes se

relajen y acten de manera ms desestructurada. Por lo general se utilizan juegos

o actividades en donde cada participante se presenta a s mismo.

Anlisis: Se les proporciona a los participantes un tema o actividad, que puede

o no ser conflictiva, relacionada con alguna situacin laboral, que ellos debern
resolver de acuerdo a determinadas consignas.

Presentacin o conclusin: Una vez que el grupo a solucionado el tema

presentado anteriormente o que se ha cumplido con el tiempo pautado, se pide

que el grupo o un representante, cuente a los dems compaeros y a los
observadores, cmo lo han resuelto y a qu conclusiones han llegado.

Role playing: el candidato deber asumir un rol dentro de una determinada

situacin que plantea el moderador. Se les da una gua o consignas a seguir.

Ejercicios escritos: Puede plantarse la redaccin de un informe a partir de

datos como si fuera un caso o alguna tcnica de evaluacin proyectiva o

psicomtrica. Por lo general estas actividades son individuales.
A travs de estos ejercicios se evaluar la habilidad de los participantes de
comunicarse, resolver problemas, tomar decisiones, organizar, priorizar, delegar,
liderazgo, etc.
Fortalezas y debilidades del Assessment Center
Este tipo de proceso sirve para optimizar el tiempo empleado en la bsqueda del
candidato ideal y se puede utilizar en procesos de seleccin mltiple cuando es
necesario cubrir varios puestos de similares caractersticas.
Adems, este proceso puede resultar beneficioso tambin para el candidato ya
que no se lo evala por una sola actividad o respuestas, sino que tiene varias
oportunidades para demostrar sus habilidades y destrezas. Asimismo, podr darse
cuenta de cules son las exigencias reales del puesto y cul es el mbito de

trabajo en el que se desenvolver y hasta pueda llegar a conocer a varios de sus

superiores.
A travs de los distintos modos de participacin n los moderadores podrn legar a
conclusiones tales como es concreto, es racional, no tiene miedo de
preguntar, sugiere, sabe delegar, etc. Es por eso que la ventaja fundamental
del Assessment Center es que permite al entrevistador ver como el postulante se
desenvuelve en situaciones que deber enfrentar en el da a da en su puesto de
trabajo y adems, podr evaluar el potencial para poder hacer un buen desarrollo
de carrera en la compaa. Es la manera ms prctica y concreta de detectar
fortalezas y debilidades de los postulantes e identificar sus necesidades de
capacitacin y entrenamiento.
Por otra parte el Assessment Center permite obtener resultados objetivos y
confiables debido a su estandarizacin y a que la evaluacin y comparacin de
sus resultados recae sobre un grupo de personas capacitadas y entrenadas.
Sin embargo, es real tambin que para poder llevar a cabo un Assessment Center
es necesario una inversin previa por parte de la compaa, debido a su diseo e
implementacin que es ms compleo que una entrevista o una prueba
psicomtrica. Tampoco debemos dejar de lado que a veces, las reacciones de
una persona cuando se encuentra en grupo y bajo presin no son del todo reales
u objetivas, es por eso que los moderadores y los observadores deben estar
realmente capacitados y entrenados para poder evaluar con precisin los
resultados de las actividades.
Es fundamental que las actividades que se realicen estn pensadas y adaptadas
para las competencias y conductas que el puesto requiere, y que realmente
reflejen la realidad del da a da de la empresa. Muchos de los problemas, en las
tcnicas de los Assessment Center surgen por el diseo deficiente de las
actividades y ejercicios. Si todas las etapas del proceso son diseadas y
evaluadas con rigurosidad, la capacidad de predecir comportamientos aumenta.
Por ltimo, no debemos dejar de recordar que el objetivo del Assessment
Center es medir y evaluar las conductas incluso predecir potencial del
candidato; cuando nuestro objetivo sea mejorar las capacidades de los
postulantes llevar a cabo de un Devolopment Center.

Finkle y Jones (1970) y Alexander (1979), dieron a conocer que los resultados del
AC son tiles para: Planear reemplazos de los cargos directivos. Identificar los
directivos potenciales en los diferentes departamentos de la organizacin.
Determinar los puntos fuertes y dbiles de la organizacin. Asistir en una
variedad de esfuerzos de desarrollo gerencial. Identificar miembros de grupos
minoritarios que tienen potencial para realizar cargos directivos (Bray, 1971 en
Grados 2004). Ayudar a los trabajadores en la planificacin de carreras.
Beneficiar a los asesores (observadores) en cuanto a la formacin y experiencia
en la evaluacin de los participantes (Byham y Wettengel 1974).

TCNICAS UTILIZADAS CON FRECUENCIA EN LOS AC Para evaluar las

diferentes dimensiones de comportamiento, existen diversas tcnicas de ejercicios
individuales y grupales que conjugadas pueden aumentar la validez predictiva del
AC. Los ejercicios ms utilizados a nivel mundial son los siguientes: Ejercicios de
simulacin Los ejercicios de simulacin se pueden realizar en forma individual o
grupal. Lo importante es crear una situacin donde se puedan observar y evaluar
las conductas de los candidatos, semejantes a las caractersticas importantes de
la situacin laboral. Los ejercicios de simulacin comnmente utilizados en los AC
son: Canasta de papeles. Grupos de discusin. Entrevistas de simulacin con
subordinados y clientes. Anlisis de problemas y toma de decisiones. Ejercicios
de presentacin oral. Ejercicios de comunicacin escrita.
Las empresas en este contexto de recuperacin econmica deben apostar por el
talento, si quieren ser cada vez ms competitivas. Las organizaciones
empresariales estn apostando por herramientas como elassessment center, una
sesin en la que se evala las competencias del candidato a travs de varios
consultores y utilizando mltiples herramientos, con el objetivo de lograr la
informacin ms precisa posible para tomar las decisiones adecuadas en los
procesos de seleccin de personal.
La multinacional Hudson, especializada en la gestin del talento y con presencia
en 22 pases, ha publicado un declogo de consejos para enfrentarse a un
asessment center. En palabras de Mariana Merino, Manager de Gestin del
Talento de la multinacional hemos elaborado una lista de consejos prcticos que
pueden ser de utilidad para la fase previa y presencial de un assessment. Merino
ha recordado que esta compaa del sector de los recursos humanos realiza ms
de 1.200 evaluaciones al ao y que suele haber muchas dudas sobre cmo
superar este tipo de procesos.

1.Investiga el perfil de competencias que est buscando la compaa.Una

competencia es un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que
necesita poseer un profesional para el buen desempeo de sus funciones. Esta
informacin puedes encontrarla consultando diferentes fuentes como el anuncio
de empleo, la pgina web de la empresa, los valores de la compaa, etc., o
incluso preguntando al responsable del proceso.
2. Busca ejemplos de tu trayectoria profesional o formativa, en los que hayas
puesto de manifiesto esas competencias. Durante la jornada de assessment,
muy probablemente tendrs que enfrentarte a una entrevista por competencias en
la que tendrs que responder con situaciones concretas en las que hayas
demostrado competencias calve como orientacin a resultados, foco en el cliente,
trabajo en equipo, liderazgo, flexibilidad, innovacin, etc.
3. Trata de buscar ejemplos de xito y ejemplos de no consecucin del
objetivo. Es importante que conozcas que no siempre te preguntarn acerca de
aquello que triunfaste, si no que el evaluador tambin tratar de explorar ejemplos
de situaciones en las que no conseguiste aquello que pretendas, para ver cules
son tus reas susceptibles de desarrollo, tu nivel de autocrtica y de aprendizaje
en contextos en los que, a pesar de tu esfuerzo, no lograste alcanzar la meta que
esperabas.
4. Ten un discurso estructurado, claro y conciso. Cuida tu comunicacin. Antes
de las diferentes presentaciones que tengas que hacer, preprate un guion con lo
que quieres decir, siguiendo un hilo conductor claro sobre el tema a tratar.
Asegrate de haber comentado todos los puntos y combnalo con una buena
escucha activa hacia tu interlocutor.
5. Familiarzate con la metodologa de casos de negocio y role plays. Busca
informacin en internet o pdele a algn conocido tuyo que haya hecho un MBA
que te muestre casos de negocio en los que se presente informacin relativa a
una compaa, para luego tomar decisiones y plantear un plan de accin que
garantice buenos resultados en el futuro.
6. Practica con cuestionarios de personalidad y test de habilidad de
razonamiento. Muchos de los assessment center, tienen en algn momento de la
evaluacin una prueba, normalmente online, que evala personalidad, actitud o
habilidades. Los famosos psicotcnicos de razonamiento verbal, numrico,
abstracto, espacial, etc. son muy utilizados en este tipo de evaluaciones.

7. Estate siempre alerta, ests siendo evaluado en todo momento! No te

olvides de cuidar las formas durante el tiempo que dure la sesin. Cuando
llevamos muchas horas haciendo una misma tarea, solemos bajar la guardia y nos
mostramos de manera ms coloquial, lo cual nos aleja del nivel de interlocucin
adecuado para una situacin de evaluacin como el assessment.
8. S puntual. Aunque parece un consejo muy obvio, la gestin del tiempo es vital
para salir airoso de un assessment. Los expertos de esta multinaciona
recomiendan ser puntual tanto a la hora de llegar como en el cumplimiento de los
tiempos que te asignen para cada uno de los ejercicios.
9. Descansa la noche anterior. Recuerda que es una jornada larga de trabajo, en
la que te van a requerir leer mucha documentacin y necesitars una gran
concentracin, para poder desenvolverte de manera efectiva en las distintas
situaciones empresariales presentadas.
10. Da el mximo de tus posibilidades. No dejes nada por hacer. Ten en cuenta
que slo habr una oportunidad para poder evaluar tu potencial, as que
aprovchala al mximo. En cada uno de los ejercicios de simulacin tendrs que
asumir una posicin y una responsabilidad como real. Te recomendamos que
procures meterte en el rol que se te pide y realices todo aquello que consideres
necesario como si el contexto de negocio fuera una realidad.
Desde esta multinacional de gestin del talento reecuerdan que hagas lo que
hagas, no hay respuestas correctas o incorrectas, si no que la evaluacin del
potencial trata de identificar cules son tus principales fortalezas y reas de
mejora que han destacado a nivel competencial durante la jornada.
Como conclusin, con independencia del resultado del proceso, desde Hudson
sugieren que se solicite tener una sesin informativa acerca de la evaluacin
realizada, de esta manera contars con valiosa informacin sobre tus
competencias profesionales y podrs desarrollarlas en el futuro.
ASSESSMENT CENTER
El Assessment Center (AC) consiste en una evaluacin estandarizada del
comportamiento, basada en mltiples estmulos e input. Varios observadores,
consultores y tcnicos, especialmente entrenados, participan de esta
evaluacin y son los encargados de efectuar la observacin y de registrar los
comportamientos de los participantes. Los juicios que formulan los
observadores/consultores los realizan principalmente a partir de actividades
de simulacin desarrolladas para ese fin.
Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e
integrados en un Comit de Evaluacin, realizado habitualmente los das

siguientes al AC. Durante este Comit se discute la presencia (o no) de

determinados comportamientos, y si los mismos estn presentes, en qu
dosaje (rating). Este proceso de integracin da como resultado final la
evaluacin del comportamiento de los participantes en las dimensiones,
competencias u otras variables que el AC se haya propuesto medir.
Existe una importante diferencia entre el mtodo de Assessment Center y la
Metodologa de Assessment Center. Varios elementos de la metodologa de
AC son utilizados en procedimientos que no se corresponden con las pautas
y caractersticas propias del AC, como por ejemplo cuando un psiclogo o
profesional de Recursos Humanos, actuando solo, utiliza ejercicios de
simulacin como una etapa de un proceso de evaluacin de un candidato.

OBJETIVOS DEL ASSESSMENT CENTER

El Assessment Center tiene como objetivos:
desarrollo
de las eficaz
personas
trabajan en laactuales
organizacin
de los de
La evaluacin
de que
las competencias
y del opotencial
postulantes a ingresar a la misma, a travs de la aplicacin de las
diferentes tcnicas, individuales o grupales, de alta precisin evaluativa
que posibilitan la visualizacin de todo tipo de capacidades, habilidades,
actitudes, conocimientos, etc.
conductuales
especficas
como
crticas para
el puesto a
La evaluacin
eficaz deidentificadas
las diferentes
habilidades
o competencias
travs de ejercicios de simulacin que recreen las caractersticas y
exigencias del puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar
anticipadamente el desempeo de los candidatos en el rol profesional
para el cual se postulan.
organizacionales:
Posibilitar la evaluacin eficaz en las siguientes situaciones
programas
management.
Seleccinde
Promociones
y Reclutamiento
deInterno
puestos
Externo.
responsabilidad
de Gestin.para
Medicin
Planificacin
de
Potencial
de
Carrera.
de
Gestin.
Reclutamiento
decon
candidatos
profesionales
todos
los
niveles
gerenciales.
Supervisores.
Identificacin
Seleccin de la
deGerencia
Necesidades
Media.
de Capacitacin y Desarrollo de
Gerencia.
Seleccin de individuos con potencial para llegar a la Alta
Seleccin de individuos con
especializadas.
parahabilidades
aprender actividades
especializadas.
ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN ASSESMENT
CENTER
Preparacin
1.
Determinacin de objetivos y grupo target
2. Rol y seleccin de observadores-evaluadores. Rol del moderador
3. Definicin del perfil demandado
4. Estructuracin de ejercicios en relacin con perfiles demandados
y conductas a observar
5. Informacin a los participantes. Preparacin y organizacin de la
actividad.
Desarrollo
6. Entrenamiento de los observadores
7. Recepcin de participantes. Explicacin de objetivos y desarrollo
de la actividad

8. Ejecucin de los ejercicios y elaboracin de los materiales por

parte de los participantes
9. Observacin y evaluacin de las conductas
Cierre y devolucin
10. Discusin de las evaluaciones
11. Informacin de resultados a participantes
PREPARACIN
1.- Determinacin de objetivos y grupo target
En la primera etapa de la implementacin de esta tcnica se deber establecer
con claridad el objetivo para el cual queremos implementarla y cules son los
candidatos a evaluar.
Esta determinacin debe ser realizada en forma conjunta con el profesional
actuante en el proyecto y el mximo decisor de la lnea en la cual se
debe
satisfacer la necesidad. Se deber confeccionar de a cuerdo a los datos un
formulario.

La definicin de
y de
target
es de son
especial
importancia
puesto
quedelas
caractersticas
deobjetivo
un Centro
Evaluacin
distintas;
ya sea que
se trate
realizar una seleccin externa o interna; sea para el desarrollo o para detectar
necesidades de capacitacin, para evaluar jvenes trainers o profesionales
experimentados, empleados o vendedores.
Es necesario realizar un diseo adecuado y especfico para cada caso
particular.
2.- Rol y seleccin de observadores-evaluadores. Rol del moderador
Una caracterstica de esta tcnica de evaluacin grupal es su carcter
consensual. Cada uno de los observadores aporta a la evaluacin sus
observaciones, comentarios y no puede excluirse de la responsabilidad por la
elaboracin y recomendaciones del informe final.
Resulta importante que se tenga en cuenta la necesaria objetividad en el
desempeo del puesto y traten siempre de referir sus juicios y evaluaciones a
hechos objetivos.
Una regla fundamental que deben respetar los observadores es la de no
formular opiniones o anticipar evaluaciones en el desarrollo de la actividad. Ello
lleva a situaciones tales como abstenerse de involucrarse en situaciones
cmicas o a soportar con estoicismo ciertos planteos en el desarrollo de las
discusiones.

El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los

participantes debe limitar la participacin de los observadores en todo
momento.
Los evaluadores deberan ocupar cuadros de conduccin en la misma
empresa. Idealmente debieran ser jefes o gerentes de distintos sectores y
diferentes edades.
En principio no se requiere para ser observador ninguna formacin previa. Es
importante que las personas que ejerzan dicho rol conozcan perfectamente la
tarea a realizar pero no se requieren habilidades o conocimientos especiales
vinculados al rea del comportamiento. S es importante lograr que el conjunto
de observadores afectados a cada grupo tengan una buena relacin entre s y
no arrastren prejuicios que puedan afectar las discusiones de evaluacin.
Rol del moderador
El moderador ser una persona con formacin profesional en ciencias sociales
o una idnea del rea de Recursos Humanos. Su rol consiste esencialmente
en:
distintas
promoverdel
el grupo.
caldeamiento
del ygrupo
y las
Facilitarconsignas,
el funcionamiento
Deberinicial
impartir
explicar
moderar y contener eventuales desviaciones en el proceso grupal.
los
ya que
que promueva
dicha participacin
es en equilibrada
s una variable
a
Nointegrantes
es necesario
una participacin
de todos
evaluar. S debe poner lmites a personalidades agresivas o avallasantes
que pudieran manifestarse.
soporte
tcnico. Esto
no significa integrarse
como

Coordinar
el funcionamiento
del grupo
deevaluador.
observadores y servirle de
El moderador deber ser una persona que posea talento para la conduccin de
grupos, equilibrio y ecuanimidad.
3.- Definicin del perfil deseado
A partir de la determinacin de objetivos y el grupo target se deber construir
el perfil demandado. Esta Tarea comienza por el relevamiento, realizado
individual o grupalmente.
Una vez realizada la recoleccin de informacin descripta en el prrafo anterior,
se avanzar en la tarea siguiendo los siguientes pasos:
Se confeccionar un listado de tareas o eventos segn lo relevado
en los
b)
Se formularios
har una priorizacin
de Descripcin
de las
de eventos/tareas
tareas o eventos listados
anteriormente.
c) Se definirn los conocimientos y habilidades requeridas para
resolver las tareas o eventos priorizados en el tem anterior. Una vez
establecidos de esta forma los requerimientos del puesto se procedern
a su dimensionamiento hasta llegar a identificar las conductas
indicativas que permitan inferir la capacidad de la persona para resolver
la tarea/evento considerada.
d) A partir de la definicin de las habilidades requeridas se definen

factores, subfactores y conductas indicativas que permiten inferir la

presencia de dichas habilidades.
4.- Estructuracin de ejercicios en relacin a perfiles demandados y
conductas a observar
A partir de la tarea realizada en el punto anterior se debern elegir los
ejercicios que se consideren ms adecuados, donde los evaluados puedan
mostrar las capacidades requeridas para la tarea que se busca.
5.- Informacin a los participantes. Preparacin y organizacin de la
actividad.
Los participantes de la actividad debern recibir oportunamente la siguiente
informacin:
Lugar y fecha
del
evento
Duracin
Descripcin
prevista
genrica
del de
mismo
laque
actividad
a desarrollar
Informacin
Objetivo
de
la
de
actividad
resultados
se le dar
y cuando estar disponible.
En la organizacin del grupo de evaluacin se debern tener en cuenta los
siguientes aspectos:
Recepcinde
Indicacin
sobre
yfsica
ubicacin
aspectos
decafetera
los
logsticos
participantes
Disposicin
Provisin
servicios
de
DESARROLLO
6.- Entrenamiento de los observadores
Un adecuado entrenamiento de los observadores permitir una significativa
cantidad de beneficios entre los que cabe mencionar:
y Tiempo:
compresin
del mecanismo
por parte
de losprofundizar
observadores
y evitar
Un adecuado
entrenamiento
permitir
la percepcin
preguntas y dudas en el desarrollo de los grupos de evaluacin.
en
sesionesAlde
entrenamiento
diseadas
al efecto
losgrupos
observadores
podrn
Calidad:
tomar
contacto con
la mecnica
de los
de evaluacin
discutir previamente a la prctica alguno de los fenmenos a observar como
as tambin discutirn los problemas tpicos de la evaluacin de personas
(efecto de halo, efectos de contraste y similitud, primera impresin, etc.)
prctica
evaluacin
haciendo
recaerque
el costo
de la misma enhagan
postulantes
tica: de
Tampoco
parece
razonable
los observadores
su
o candidatos.
En principio el entrenamiento de los observadores deber consistir
esencialmente en la propia vivencia de los ejercicios que constituyen el diseo
con el cual se trabajar. No hay mejor forma de aprender sobre los mismos que
vivencindolos. Asimismo ello evitar sorpresas o distracciones en las
reuniones.
ESQUEMA DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Introduccin a los grupos de evaluacin.

2. Revisin del proceso de construccin del perfil deseado. Discusin del
mismo. Anlisis de los indicadores seleccionados.
3. Discusin del rol observador.
4. Prctica de las tcnicas que constituyen el grupo de evaluacin.
Observacin.

7. 5. Discusin de las tcnicas y de las observaciones.

8. 6. Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de
9. comparacin de las mismas.
10.7. Elaboracin de informes y entrevistas de devolucin.
11. 8. Evaluacin y resolucin de dudas.
12.
13.7.- Recepcin de los participantes. Explicacin de objetivos y desarrollo
14. de la actividad
15.
16. Una vez efectuadas las citaciones con indicacin de lugar, fecha, hora, etc.
en
17. que se desarrollar la tarea del grupo de evaluacin, se deber
proveer la
18. adecuada recepcin y ubicacin de los participantes. Cada participante
deber
19. tener papel, lapicera o lpiz, carteles indicativos con su nombre (de
tamao
20. suficiente para que los observadores puedan leerlos a la distancia),
vasos y
21. agua.
22.
23. Al iniciar la actividad se realizar una presentacin que se referir a
los
24. siguientes temas:
25.1. Objetivo de sesin (evaluacin para seleccin, para promocin o
para
26. capacitacin)
27.2. Presentacin de la empresa (en el caso de selecciones externas)
28.3. Descripcin de las actividades a desarrollar
29.4. Invitacin a ratificar el deseo de participar (con opcin a retirarse si no
30. desea continuar) y motivacin a emprender la actividad.
31. En el punto 4 se brinda la opcin de desertar. Esto es especialmente
aplicable
32. en el caso de selecciones externas donde los candidatos pueden
tener
33. resistencia a participar en el proceso. No es conveniente la
permanencia a
disgusto de algn candidato. Una forma conveniente de manejar esta situacin
es la de servir un desayuno (o simplemente un caf) despus de completada la
presentacin y antes de comenzar las actividades.
8.- Ejecucin de los ejercicios y elaboracin de los materiales por parte de
los participantes
Se procede al desarrollo de los ejercicios de acuerdo al diseo elegido.
Brindamos a continuacin un ejemplo de diseo que hemos operado en

distintas situaciones.
Ejemplo
Empresa: Terminal automotriz
Objetivo: Seleccin externa de aspirantes a la Escuela de Ventas (Futuros
vendedores junior)
Target: Jvenes de ambos sexos con estudios secundarios completos y
eventualmente terciarios reclutados por medio de avisos en los diarios
Plan:
8.30 hs. Presentacin
8.45 hs. Introduccin. Informacin sobre la empresa y su plan de
carrera. Evacuacin de consultas. Motivacin
9.00 hs Desayuno
9.20 hs. Discusin tema libre
10.00 hs. Anlisis de caso
10.40 hs. Refrigerio
11.00 hs. Discusin tema: El auto
11.40 hs. Ejercicio de bandeja de entrada
12.30 hs. Reunin de observadores
13.30 hs. Redaccin de informes
Fin del proceso
9.- Observacin y evaluacin de conductas
La observacin y evaluacin de conductas estar a cargo de los observadores.
Ellos participarn en la reunin en carcter de tales y su rol se explicitar el
nicio de la misma. No participarn en el proceso ni emitirn consigna,
debindose limitar a la observacin y registracin de conductas.
A tal efecto se sugiere la utilizacin de un protocolo de registro de conductas
que consiste en una matriz, en donde las lneas se individualizan con el nombre
de participantes y las columnas con las conductas a observar. De esta forma el
observador se puede ayudar tildando en la respectiva interseccin cada vez
que emerge una conducta del tipo que se quiere evaluar. Al fin de cada
ejercicio cada observador construir para s un ranking de desempeo de cada
participante en ese ejercicio en base a las observaciones que realiz. Es
indispensable que las realice en ese momento a fin de tener una percepcin
"fresca" y que no comparta con sus colegas observadores sus resultados antes
de la reunin de evaluacin.
Obviamente es deseable que los observadores no se limiten a una tarea como
la antes descripta y que registren todos los elementos del proceso grupal o de
la conducta de los participantes que consideren de inters para la evaluacin.
La matriz arriba descripta constituye un instrumento y una ayuda para la
evaluacin pero no es el elemento definitorio.

Comentarios:
En el grupo de postulantes externos se prev una comunicacin escrita en el
caso de no ser aceptado el postulante, en el grupo de candidatos internos para
evaluar potencial gerencial se prev una entrevista de feedback para
comunicar resultados y definir un plan de accin para el futuro (este plan de
accin puede ser de desarrollo, mejora u orientacin segn el resultado de la
evaluacin)
En todos los ejercicios debern tener oportunidad todos los participantes. De
esta forma se esperan tantas presentaciones como participantes y, en el caso
de dramatizaciones, diferentes ejemplos de dramatizaciones de forma tal que
todos tengan oportunidad de participar en una.
No es indispensable que todos los participantes participen en los mismos
ejercicios, s que cada uno lo haga en cada tipo de los mismos (si hay
una
dramatizacin o una presentacin, que todos realicen una, pero no
necesariamente la misma)
CIERRE Y DEVOLUCIN
10.- Discusin de las evaluaciones
Una vez concluido el proceso grupal y habindose desarrollado todas las
actividades previstas el grupo de observadores se reunir en forma inmediata.
A fin de orientar la discusin y comparacin de evaluaciones se podr utilizar el
formulario de comparacin de evaluaciones. En este se vuelcan en las lneas el
nombre de las personas evaluadas y en las columnas la opinin de los distintos
observadores. Se completa un formulario para cada ejercicio. Esto servir
como base de una discusin en la cual los observadores debern decidir por
consenso:
a.
En el caso de una seleccin externa, un ranking de
candidatos
indicando cules son candidatos para el puesto a cubrir y cules no.
b.
En el caso de una seleccin interna, un ranking de candidatos
para que la lnea decida, y especificando fortalezas y debilidades de
cada persona.
c.
En el caso de deteccin de necesidades de capacitacin un
listado de necesidades detectadas a partir de la evaluacin de las
conductas observadas.
En todos los casos se elaborar asimismo un "Informe sobre actuacin en el
seminario de desarrollo.
11.- Informacin de resultados a participantes
En todos los casos se deber dar a los participantes un mnimo de informacin
sobre los resultados del desarrollo de la evaluacin grupal.

n el caso particular de una seleccin externa bastar con utilizar los medios
habituales con que la empresa notifica la suspensin del trmite de ingreso de
un postulante.
En los dems casos (seleccin interna y evaluacin para capacitacin) se
debern programar entrevistas con los participantes. Estas estarn a cargo de
los observadores y en las mismas el entrevistador compartir con el interesado
las observaciones del grupo, resaltando las fortalezas observadas y planteando
medidas de capacitacin y desarrollo para las debilidades. En todo momento el
observador a cargo de la entrevista deber encarar la comunicacin como
vocero del grupo de observadores explicando al interesado que las
conclusiones que se le comunican son producto de un proceso de consenso
evitando toda personalizacin de la discusin.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL ASSESSMENT
CENTER
Entre las ventajas del Assessment Center se destacan su alta fiabilidad y
validez, relativo a la menor necesidad de realizacin de inferencias as como a
la potencia de entrenamiento que deben poseer los encargados de la
realizacin de este sistema de evaluacin, es decir, las destacadas habilidades
y conocimientos que deben poseer los observadores y directivos de lnea que
participen en el mismo. Se destaca que en Seleccin de Personal no debe
olvidarse que la subjetividad con que nos manejamos puede dificultar la
seleccin del mejor candidato para un puesto de trabajo, ya que los prejuicios e
ideas preformadas no permiten que seamos objetivos y por lo tanto las
decisiones pueden ser distorsionadas.
En un proceso de Assessment Center, con el objetivo de asegurar su alta
fiabilidad y validez, se intenta aumentar la precisin de las observaciones, lo
cual se alcanza dependiendo de normas preestablecidas, las cuales deben ser
implementadas y supervisadas por observadores entrenados y calificados para
comparar el comportamiento situacional del postulante con los parmetros
definidos para ese proceso en particular. Asimismo, como se destac
anteriormente, otro aspecto que favorece la alta fiabilidad y validez de este tipo
de tcnica de evaluacin se encuentra relacionado con las caractersticas que
deben poseer los evaluadores participantes del proceso. Por un lado, deben
utilizarse varios consultores para observar y evaluar a cada participante,
constituyndose el ratio mximo de evaluadores en funcin de mltiples
variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las dimensiones y
competencias a evaluar, la capacitacin de los evaluadores observadores, la
experiencia del team y el propsito del AC. Se considera como un ratio
adecuado dos observadores por evaluado. Por otro lado, los evaluadores
debern recibir una minuciosa capacitacin y, asimismo, demostrar poseer las
competencias necesarias para realizar la tarea.
Entre otras capacidades, se considera indispensable la posesin por parte de
los mismos de capacidad para observar, registrar y clasificar comportamientos,

incluidos conocimientos especficos. Finalmente, como otro aspecto relativo a

la validez y la fiabilidad del proceso, los observadores debern utilizar un
procedimiento sistemtico con el cual registrar los comportamientos, al mismo
tiempo de realizar la observacin.
Otra ventaja del Assessment Center remite a que el mismo como proceso nos
ayuda como selectores a predecir conductas de los postulantes en situaciones
concretas que tienen que ver con su futuro desempeo en el puesto vacante;
es decir, si queremos predecir el rendimiento de una persona ante un conjunto
de tareas que puedan resultar crticas en su puesto de trabajo, debemos
observar, clasificar y evaluar con precisin su comportamiento ante este tipo de
situaciones. Es decir, el Assessment Center evala potencial y no slo
capacidad actual, ya que los resultados que se obtienen en la evaluacin no se
centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino que tambin
permite la evaluacin del potencial mediante procesos de aprendizaje y
entrenamiento necesarios en funcin de las conductas criterio.
ventajas directas:
Posibilidad de identificar los mejores candidatos, detectar las fortalezas y
debilidades del candidato, identificar las necesidades de capacitacin. Los
estudio realizados muestran que se logra un mejor ajuste del candidato al perfil
buscado, gracias a la participacin de varios evaluadores y a la multiplicidad y
complementariedad de las tcnicas utilizadas.
Ventajas indirectas:
Los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos, y sobre todo,
acceden de manera mas transparentes a las exigencias de los puestos.
Beneficios:
de
lasobtiene
personas.
Se
informacin precisa y ms completa sobre el potencial
evaluacin
mismo proceso.
Combina en
la un
orientacin
del desarrollo de las personas y la
las
habilidades
aptitudes especficamente
requeridas
para
cada nivel
Su
presin seyfundamenta
en ejercicios diseados
para
investigar
para el cual la persona es evaluada.
desempeo,
posibilita la
una
visinpor
menos
comprometida
y
Al
Porser
suadministrada
estandarizacin
tcnica
permite
hacer
especialistas
juicios
comparativos
ajenosafectivamente,
al rea
validos.
de
por ello en general mas objetiva.
masivas
las tiempos
convocatorias
de una empresa.
Acorta alos
de evaluacin
en situaciones de respuestas
tcnicas
creadas
a partirdel
deproceso
las ciencias
del comportamiento,
Combina
el realismo
de seleccin
preindustrial poniendo
y las
en escena los actores principales de la vida de una organizacin.
Todas estas ventajas y beneficios logran que las empresas no sean medidas
en trminos econmicos y tecnolgicos sino, por las capacidades y el nivel de
formacin de sus recursos humanos para adaptarse de manera flexible a
situaciones inciertas y cambiantes.
DESVENTAJAS DEL ASSESSMENT CENTER
La implementacin de un proceso de AC conlleva algunas desventajas entre
las que podemos destacar el elevado costo, dada la inversin que implica su
diseo e implementacin. Cuanto mayor sea la cantidad de candidatos entre

los cuales se reparten los costos, menos ser el valor por candidato. Por eso
stas son tcnicas utilizadas por las grandes organizaciones. Los costos se
minimizan cuando se toman en cuenta los beneficios.
No debemos olvidar que en la seleccin de personal la subjetividad con que
nos manejamos puede dificultar la seleccin del mejor candidato para un
puesto de trabajo. Prejuicios e ideas preformadas no permite que seamos
objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser distorsionadas.
Otra de las desventajas que podemos citar son las dificultades para lograr una
verdadera objetividad en la observacin y evaluacin de las conductas que se
desencadenan en la situacin. Lo que exige una mayor necesidad de
entrenamiento y capacitacin de los evaluadores aumentando.
Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotticas que se
plantean no siempre reflejan la complejidad de la realidad. Es importante
adems que al elegir las competencias y sus conductas, sean representativos
de lo que se requiere para el trabajo.
Ocurre en oportunidades que se exigen conductas que no son relevantes para
el puesto. Muchos de los problemas se generan por un diseo deficiente de las
estructuras y de los ejercicios de simulacin. Las causas ms frecuentes
consisten en que las etapas de preparacin han sido realizadas por personas
con poco conocimiento y/o experiencia en la metodologa que han llevado a
cabo un insuficiente anlisis de las caractersticas del puesto y/o habilidades a
evaluar o que no han definido correctamente stas ltimas. En la medida en
que estas etapas sean cuidadosamente atendidas, la capacidad de predecir
futuros comportamientos aumenta.
CASO PRACTICO
DESARROLLO DEL TRABAJO PRCTICO. EAGERLY S.A.
Eagerly S.A. es una empresa que se dedica a la instalacin, mantenimiento y
service de equipos de computacin de distintas marcas en pequeas y
medianas empresas. La compaa lidera el mercado gracias a las polticas y
estrategias que aplica, cuyos pilares son: la innovacin permanente, la
satisfaccin al cliente y el trabajo en equipo. Debido a su constante
crecimiento, la organizacin desea incorporar un grupo de tcnicos de servicio
recin graduados. Las competencias requeridas para el puesto son las
siguientes:
Capacidad de anlisis:
Identificar problemas, reconocer informacin
significativa, buscar y coordinar datos relevantes, diagnosticar posibles causas.
Trabajo en equipo/cooperacin: Participar activamente en la consecucin de
objetivos comunes con otras personas, reas y organizaciones.

Planificacin y organizacin:
Determinar eficazmente las metas y
prioridades estipulando la accin, los plazos y los recursos requeridos para
alcanzarlos.
Orientacin al cliente: Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o
demandas que un conjunto de clientes potenciales pueden requerir en el
presente o en el futuro, y ser capaz de darles satisfaccin, canalizando sus
requerimientos a travs de los responsables del sector o de acuerdo a la
norma establecida.
Flexibilidad/adaptabilidad:
Modificar la propia conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambia el
entorno. Debe ser capaz de analizar los casos particulares y/o especficos con
criterio dentro de un lgico espritu normativo.

Conocimientos conceptuales: Debe incluir capacidad de anlisis y de

sntesis. Innovacin, creatividad y planeamiento estratgico.
Anticipacin al cambio: Mostrar disposicin a aceptar y promover cambios
en los procedimientos, los procesos, la tecnologa, la responsabilidad o
asignacin de actividades.
Las competencias sern analizadas en las siguientes magnitudes:
1. Receptivo-Bsico: La Competencia no es requerida. Basta con aplicar de
forma escrita las normas y procedimientos definidos. No hay valor aadido.
2. Imitativo: La Competencia es demandada a un nivel muy bajo. Se
requiere comprender e imitar las decisiones que tienen que ver con la
competencia; es necesario detectar errores y advertir de ellos.
3. Iniciado: La Competencia es demandada a un nivel bajo. Los entornos
son de bajo riesgo. Es necesario anticipar problemas.
4. Autnomo: La Competencia es demandada. Hay que tomar iniciativas de
mayor alcance. Los anlisis tienen cierta complejidad. Deben conocerse
las implicaciones de las decisiones. Define y sintetiza.
5. Analista: La Competencia es muy demandada. Los conocimientos se
aplican en entornos de alto riesgo, requiere de la comunicacin con
interlocutores de alto nivel; se gestiona volmenes de recursos.
6. Estratega: La Competencia es requerida para enfrentarse con decisiones
polticas y definir directrices que afectan toda la organizacin. Hay que
innovar.

Las tcnicas ms aplicadas en la evaluacin

son:
1.- Juego de Roles:
Es una representacin en la que los participantes analizan una situacin, que
frecuentemente resulta ser un problema o incidente, al cual deben responder
asumiendo un papel particular. Puede efectuarse sin ensayo previo y en todo caso
el participante debe ser informado brevemente acerca del papel que debe
representar.
2.- Estudio de casos:
Consiste en la descripcin de un evento relacionado con la vida real o con una
situacin simulada escrita, en video o pelcula. Presenta una serie de condiciones e
instrucciones que se deben seguir. Se pueden utilizar para analizar situaciones,
presentar conclusiones y tomar decisiones o sugerir conductas a seguir.
3.- In basket:
En sta prueba se presentan una serie de documentos que simulan aspectos de
procedimientos administrativos del trabajo en los que se le pregunta al candidato
acerca de cmo tratara las diferentes situaciones existentes en esa bandeja. Se
busca evaluar su forma de trabajar, su nivel de planificacin, organizacin y gestin
del tiempo, entre otros. En su forma ms clsica simula el tipo de material escrito u
oral que una persona debe manejar en su puesto de trabajo.
4.- Ejercicio en grupo:
Esta actividad busca observar a un grupo de participantes interactuando entre si y
discutiendo sobre un tema previamente preparado por los evaluadores.
5.- Proyectos con base en el trabajo:
Es un ejercicio o investigacin cuyas limitaciones temporales son flexibles. Son
prcticos, ms completos y abiertos que las tareas. Por lo general involucran una
parte significativa del trabajo que se est desarrollando sin requerir de supervisin
cercana, a pesar de que el evaluador puede facilitar apoyo y asesora.

6.- Presentaciones:
Esta prueba consiste en dar a los participantes un ejercicio o tema (o tema libre)
para ser preparado en un tiempo determinado (se acostumbra 30 minutos) y
presentarlo posteriormente ante un auditorio. Se pueden evaluar competencias
como organizacin, comprensin, argumentacin, conocimiento de la temtica,
influencia zy control emocional, entre otras.
7.- Encontrar hechos:
Esta prueba consiste en dar al evaluado escasa informacin para resolver un
problema. El evaluador solamente contesta preguntas suplementarias que cada
candidato formule para encontrar la solucin. Se valoran aspectos como rapidez en
encontrar la solucin, capacidad de sntesis y manejo del tema, en todos sus
aspectos.
8.Ejercicios
prcticos:
Estas pruebas se pueden disear para comprobar habilidades especficas fuera del
contexto laboral. Proporcionan evidencias vlidas, pero representan una presin
distinta a aquella experimentada en una situacin real. La evaluacin se puede
basar en el resultado final de la actividad, en el desarrollo de la actividad o en la
combinacin de ambas.
9.Ejercicios
de
escucha:
En estas pruebas se le presenta al evaluado una grabacin oral o un video, se evala
su capacidad de asimilacin y escucha por medio de preguntas (orales o escritas)
realizadas por el evaluador, valorando el grado de exactitud de la informacin.
Dado que la aplicacin de stas tcnicas del Assessment Center exige la puesta en
prctica de conductas situacionales, se hace necesario contar con el ambiente
propicio para ello.As que dependiendo de la situacin diseada se deber estipular
el ambiente y los recursos necesarios para su ptima realizacin.
En muchos casos se suele aplicar en un recinto cerrado, donde no haya
interrupciones y donde se cuente con la iluminacin e infraestructura necesaria
para su ejecucin. Entre ms compleja sea la situacin, ms exigente ser el
ambiente y los recursos logsticos para su realizacin. Se recomienda que una vez
establecida la tcnica y el contenido del ejercicio, se adecue la actividad al ambiente
lo ms aproximado posible a la realidad. El ambiente incluye tanto la
infraestructura locativa como los recursos materiales que favorezcan el desempeo
eficaz de cada tcnica.