Oficial 2

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE ADMINISTRACIN
CREATIVIDAD E
INNOVACIN
CREATIVIDAD E INNOVACIN

Un trabajo dedicado a nuestros padres por

su apoyo en nuestra formacin en valores
y a nuestro profesor Luis Fuentes por
su colaboracin, paciencia y apoyo permanente

Contenido
PRESENTACIN ............................................................................................................................. 5
INTRODUCCIN ............................................................................................................................ 6
CREATIVIDAD E INNOVACIN ...................................................................................................... 7
I.
CREATIVIDAD ........................................................................................................................ 7
1.1.
Definicin y origen de la creatividad ........................................................................... 7
1.2.
Caractersticas de las personas creativas................................................................... 10
a)
Caractersticas Intelectuales. ..................................................................................... 10
b)
Caractersticas personales. ......................................................................................... 10
c)
Preponderancia del lbulo derecho........................................................................... 10
1.3.
El proceso creativo ..................................................................................................... 11
a)
Encuentro. ................................................................................................................... 11
b)
Preparacin. ................................................................................................................ 11
c)
Concentracin. ............................................................................................................ 12
d)
Incubacin. .................................................................................................................. 12
e)
Iluminacin. ................................................................................................................ 12
f)
Verificacin. ................................................................................................................ 12
g)
Persuasin................................................................................................................... 12
1.4.
Las fuentes de creatividad.......................................................................................... 13
1.4.1.
La inocencia. ....................................................................................................... 13
1.4.2.
La experiencia. .................................................................................................... 13
1.4.3.
La motivacin. ..................................................................................................... 13
1.4.4.
El estilo. ............................................................................................................... 14
1.4.5.
La liberacin. ....................................................................................................... 15
1.5.
Barreras a la Creatividad ............................................................................................ 15
1.6.
El Pensamiento Creativo ............................................................................................ 17
1.7.
Usos del pensamiento creativo. ................................................................................. 21
1.7.1.
El perfeccionamiento.......................................................................................... 21
1.7.2.
La resolucin de problemas. .............................................................................. 21
1.7.3.
Valor y oportunidad. .......................................................................................... 21
1.7.4.
El futuro. ............................................................................................................. 22
1.7.5.
La motivacin. ..................................................................................................... 23
1.8.
La Creatividad en la Empresa Peruana ...................................................................... 23

II.
INNOVACIN ...................................................................................................................... 25
2.1.
Definicin .................................................................................................................... 25
2.2.
Clasificacin: ............................................................................................................... 26
2.2.1.
Innovacin De Producto o Servicio: ................................................................... 26
2.2.2.
Innovacin De Proceso: ...................................................................................... 29
2.2.3.
Innovacin En El Sistema De Gestin ................................................................. 30
2.3.
Fuentes De Innovacin ............................................................................................... 31
2.4.
Efectos De La Innovacin:........................................................................................... 32
2.5.
La Innovacin Dentro De Las Organizaciones: ........................................................... 35
2.6.
Limitaciones Para La Innovacin: ............................................................................... 36
2.7.
Situacin De Las Empresas Peruanas Frente A La Innovacin: ................................. 36
2.8.
Creciente Necesidad De La Velocidad De Innovacin: .............................................. 37
III. CONCLUSIONES...................................................................................................................... 40
IV. ANEXOS.................................................................................................................................. 41
V. BIBLIOGRAFA ......................................................................................................................... 69

PRESENTACIN
El equipo tiene el agrado de presentar el siguiente trabajo titulado: Creatividad e

Innovacin realizado con mucho esmero y dedicacin por todas los integrantes.
Durante el desarrollo del trabajo se plantear diferentes definiciones referentes a la
creatividad e innovacin. Empezaremos definiendo el trmino creatividad dentro de un
marco situacional que se genera una idea creativa. Partiremos de las concepciones de
creatividad para conceptualizar a la innovacin como el proceso de desarrollo de ideas
creativas. Asimismo analizaremos la innovacin en el pas, identificaremos causas y
consecuencias del mismo en el sector empresarial.
Tanto innovacin como creatividad son pilares o herramientas necesarias en esta era de
conocimiento, para ir a la par de los cambios que estamos viviendo.
Esperamos que el trabajo que presentaremos a continuacin sea de su total agrado y
poder cubrir con sus expectativas.
El equipo.

INTRODUCCIN
La siguiente monografa tiene como objetivo comprender la importancia de la creatividad
y la innovacin empresarial, para lo cual es necesario realizar un recorrido por distintas
conceptos relacionados a estos dos trminos. La creatividad y la innovacin son dos
trminos que se relacionan entre s.
En la actualidad la innovacin y la creatividad juegan un papel vital para el desarrollo del
sector empresarial.
La creatividad consiste en la capacidad que tiene el ser humano para moldear nuevas
ideas, una persona creativa tiene que hacer uso del pensamiento creativo, as mismo
debe aplicar mtodos creativos.
La innovacin es considerada como uno de los factores bsicos de desarrollo en los pases
avanzados. La innovacin hace la reaccin ante los cambios que impone el mercado
globalizado. Existen diferentes tipos de innovacin: De producto (busca ganar
competitividad en el mercado), de procesos (forma en la que se produce), sistemas de
gestin (fortaleza de coordinacin).

I.
CREATIVIDAD
1.1.
Definicin y origen de la creatividad
La palabra Creatividad deriva del latn creare que significa: engendrar, producir,
crear. Est emparentada con la voz latina crescere: crecer.
Segn Graham Wallas, en 1926, concibi a la creatividad como un proceso de cuatro
etapas: preparacin, incubacin, iluminacin y verificacin. Rodees, en 1961,
sintetiz ms de 100 definiciones en cuatro componentes: persona, proceso,
producto y presin. Torrance, en 1965, defini la creatividad como el proceso de
darse cuenta de las dificultades, problemas, huella de informacin, elementos
perdidos, de hacer preguntas, suposiciones y formular hiptesis, evaluarlas,
comprobarlas y finalmente comunicar los resultados. Skin, en 1974, sugiri que el
proceso creativo tiene tres etapas: recoleccin de datos del medio, preparacin y
comprobacin de hiptesis y comunicacin de resultados. Gallageher, en 1975,
defini la creatividad como un proceso mental en el que se espera producir algo
nuevo y original, lo cual est determinado por el propio individuo, basado en sus
experiencias personales. Motamedi, en 1978, propuso siete fases para la jornada
creativa: idear, probar, explorar, revelar, afirmar, reafirmar y realizar. Blake y
Mounton en 1986, hablan de capacidad para identificar un problema que
anteriormente era desconocido o para identificar una solucin que no tiene relacin
con la experiencia previa de ninguno de los afectados por el problema.Treffinger, en
1988, gener un modelo compuesto por cuatro elementos centrales: caractersticas,
operaciones, contexto y resultados. Ebert y Ebert, en 1989, afirmaron que el
pensamiento creativo estaba compuesto por cinco fases: percepcin, pensamiento
creador, pensamiento innovador, pensamiento metacgnitivo y ejecucin. Koontz y
Weihrich en 1991, la capacidad y el poder de desarrollar nuevas ideas. Majaro, en
1994, el arte de percibir los problemas y de proponer soluciones.

En conclusin, por creatividad se entiende a la facultad que alguien tiene para crear y
a la capacidad creativa de un individuo. Consiste en encontrar procedimientos o
elementos para desarrollar labores de manera distinta a la tradicional, con la
intencin de satisfacer un determinado propsito. La creatividad permite cumplir
deseos personales o grupales de forma ms veloz, sencilla, eficiente o econmica.
El Centro de Estudios en Creatividad de Buffalo State College desarroll una ecuacin
simblica para la creatividad:
Creatividad = f (conocimiento, imaginacin y evaluacin)
Rogers identific a las personas que aprovechan su capacidad creativa como libres
de ataduras mentales, abiertas al cambio y a las cosas nuevas, con capacidad de
eleccin propia que se refleja en emitir juicios propios sin ser demasiado
influenciables por otros y sobre todo, con facilidad de relacin entre el medio
extremo y sus propias ideas, retomando su experiencia individual como fuente de
generacin de ideas.
Todos estn de acuerdo en afirmar que la creatividad es una parte natural de todo
ser humano, que no es una caracterstica que algunos pocos recibieron, sino que
existe en todas las personas, eso s, con diferentes niveles y con diferentes estilos.
Tambin est la creatividad empresarial la cual tiene varios elementos que son los
siguientes:
1. La creatividad es una actividad con implicaciones sociales y por tanto debe
tener valor para alguien, adems de la persona creativa.
2. La creatividad se mira en trminos de originalidad y productividad, pero la
existencia de una sola de ellas no garantiza creatividad.
3. Algunas personas creativas tienen la nocin peculiar de que su trabajo
termina una vez ellos sugieren las ideas y que alguien ms debe encararse

del trabajo sucio de implementarlas. Recurdese que negocio implica, entre

otras cosas, lograr que las cosas se hagan, y por tanto, la creatividad, sin un
trabajo orientado a la accin, es una forma errada de conducta, casi una
conducta irresponsable e intolerable.
4. Cuando una persona creativa sugiere una idea se debe determinar qu
implica su ejecucin, qu actividades la componen, cules son los costos, los
recursos, el tiempo, la gente y los riesgos involucrados en su ejecucin. Slo
as podr determinarse en principio si la idea tiene potencial productivo y si
es original, o sea, si es realmente creativa.
Creatividad invencin innovacin
Entre Creatividad, invencin e innovacin, existen diferencias importantes y es
conveniente conocerlas antes de continuar con el desarrollo de los conceptos en el
marco del proceso de creacin de empresas.
a) La Creatividad es la capacidad de lograr generar una idea til y original. Es el
momento fulgurante en el cual a travs del proceso creativo el ser humano
encuentra una nueva lnea de accin que puede ser universalmente nueva o
localmente nueva.
b) La Invencin se relaciona con el desarrollo y con la materializacin de una
idea creativa universalmente nueva en un prototipo, en un modelo, en un
concepto, en una idea. Es volver realidad el acto creativo, es materializarlo.
c) La Innovacin que opera sobre actos creativos en general, inventos o no, es
el proceso mediante el cual esos prototipos o modelos o conceptos o ideas
se integran al mercado y se ofrecen como bienes para ser adquiridos por los
clientes. Es convertir una idea en un negocio.
La creatividad es el sustento tanto de la invencin como de la innovacin; pero es
posible, y ocurre con mucha frecuencia, que algunas invenciones no se conviertan

nunca en innovaciones, pues no cumplen los principios de oportunidad y de

existencia de cliente con pedido, que las innovaciones requieren.
La creatividad tiene en su base el pensamiento divergente, pues parte de la
bsqueda de mltiples formas de solucionar un problema, de atender una necesidad,
o de desarrollar un concepto. Por definicin debe ser fluida, abundante, mltiple,
variada.
La invencin aunque parte, igual que la creatividad, de un pensamiento divergente,
empieza luego a requerir la aplicacin de un pensamiento convergente, para poder,
con mtodos analticos de valuacin, escoger la opcin que a juicio del inventor es la
mejor solucin para el problema, la necesidad o el concepto. La innovacin, adems
de los pensamientos divergentes y convergentes ya planteados, exige un
conocimiento del mercado, una mentalidad prctica y una orientacin empresarial
que permita llevar a cabo, en la realidad, el negocio diseado.
1.2.
Caractersticas de las personas creativas

a) Caractersticas Intelectuales.
Fluidez, originalidad, flexibilidad, tolerancia de la ambigedad, capacidad
de jugar con ideas, humor, optimismo, entre otros.
b) Caractersticas personales.
Fuerte motivacin por el trabajo, independencia, autonoma,
inconformismo, alto nivel energtico, centro de control interno,
sensibilidad, entre otras.
c) Preponderancia del lbulo derecho.
Hay diferencias sustanciales en las funciones y papeles de cada lbulo
cerebral. El lbulo izquierdo denomina el manejo del lenguaje, la
clasificacin de objetos en categoras estndares, la seleccin de
10

objetos individuales de grandes mezclas. El lbulo derecho parece

manejar todo lo pertinente a formas, relaciones espaciales y
reconocimiento de patrones.
Se dice que el lbulo izquierdo es la base del pensamiento analtico y
funciona con lgica, es convergente, vertical y de respuesta nica,
mientras que el derecho es el del pensamiento integrado y sinttico, es
imaginacin, divergencia, lateralidad y respuesta mltiple. El
pensamiento creativo tiene asiento en el lbulo derecho, pues la
creatividad se ve como la asociacin o combinacin de elementos
separados, un acto de sntesis que depende de un proceso de
reconocimiento de patrones e intuicin.
1.3.
El proceso creativo
Con los aportes provenientes de los otros investigadores, el esquema que
presenta Wallas es el ms aplicable y entendible para el rea de la creacin
de empresas. Sus fases son:
a) Encuentro.
Corresponde al momento en el cual el ser humano percibe o experimenta
un problema o una situacin para la cual no tiene solucin. Es un problema
nuevo.
b) Preparacin.
Corresponde a todas las actividades que el ser humano realiza para tratar de
entender el problema. Incluye: bsqueda de datos, anlisis detallado de
factores y variables, bases tecnolgicas.
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c) Concentracin.
Corresponde al encuentro de una lnea de accin, de un principio, de un
direccionamiento que la mente humana empieza a dar al hacer diversas
asociaciones, al unir diferentes marcos de referencia.
d) Incubacin.
Es el proceso incesante que la mente humana sigue haciendo de las posibles
soluciones, de las posibles combinaciones, de la informacin que haya
recogido. Es figurativamente, la digestin de todos los elementos que la
mente logra recoger e idear sobre el problema.
e) Iluminacin.
Es volumen o esencia cuando finalmente la mente genera su producto. Es el
momento del eureka, del buena esa, del al fin, de esto era lo que
buscaba,etc. Es la llegada definitiva de la luz. Es el momento en el cual el
proceso creativo llega a su mximo.
f) Verificacin.
Corresponde a la comprobacin de la validez de la solucin, es estudiar sus
caractersticas de factibilidad. En la innovacin se incluye el anlisis de
costos, tiempo, mercados, clientes, rentabilidad, etc.
g) Persuasin.
Se refiere al cierre del proceso creativo. Es cuando la solucin se comunica,
y se convence a los usuarios de la validez de ella como solucin.
12

1.4.
Las fuentes de creatividad
1.4.1. La inocencia.
La Creatividad como consecuencia de la inocencia es la creatividad clsica de
los nios. Si alguien no conoce el procedimiento habitual, la solucin usual,
los conceptos corrientes, posiblemente producir una idea nueva. Por otra
parte, si alguien no est inhibido por el conocimiento de las restricciones, se
siente mucho ms libre para seguir un enfoque novedoso de cualquier
cuestin.
Los nios suelen ser muy espontneos y originales, pero tambin pueden ser
inflexibles, hasta el punto de negarse a proponer nuevas alternativas. En
ellos, la creatividad surge precisamente de su enfoque espontneo e
inocente, pero no de la bsqueda deliberada de un nuevo punto de vista.
Lamentablemente, para los adultos no resulta fcil mantenerse espontneos
e inocentes.
1.4.2. La experiencia.
La creatividad de la experiencia es fundamentalmente una creatividad de
bajo riesgo, que trata de basarse en lo conocido y repetir los xitos pasados.
Gran parte de la creatividad comercial es de este tipo: un producto slido y
fiable, de creatividad relativamente exitosa, pero en realidad, nada nuevo.
Si alguien piensa en algo verdaderamente nuevo, posiblemente ser
rechazado, ya que no habra evidencia suficiente para garantizar el xito de
la nueva aventura.
1.4.3. La motivacin.
La creatividad de la motivacin es muy importante porque la mayora de las
personas creativas extraen su creatividad de esta fuente.
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Poseer motivacin significa disponibilidad para dedicar hasta cinco horas por
semanas a la bsqueda de una nueva manera de hacer, mientras que otras
personas dedican a la misma tarea no ms de diez minutos por semana. Tener
motivacin significa seguir buscando nuevas alternativas cuando todos los
dems se conforman con las coincidencias. Poseer motivacin supone ser lo
suficientemente curioso para buscar explicaciones. Tener motivacin
significa probar y estudiar, siempre en busca de nuevas ideas.
Un aspecto muy importante de la motivacin es la disposicin a detenerse
para observar lo que nadie se ha preocupado por observar. El simple proceso
de prestar atencin a hechos que normalmente son considerados como
obvios es una poderosa fuente de creatividad, aunque no se aplique
especficamente la creatividad.
Tener motivacin, entonces, supone una inversin de tiempo y esfuerzo y
un intento de ser creativo. Con el tiempo, esta inversin ofrece sus frutos en
forma de ideas nuevas y creativas. Gran parte de lo que parece talento
creativo no es ms que motivacin creativa, y nada de malo hay en ello. Y si
a la motivacin ya existente pudiramos agregarle ciertas tcnicas creativas,
la combinacin podra ser poderosa.
1.4.4. El estilo.
El estilo es fuente aparente de creatividad. El trabajo dentro de determinado
estilo suelo producir una corriente de productos nuevos, que lo son porque
de algn modo participan del estilo general. Sin embargo, en este caso no
hay esfuerzo creativo individual para cada producto, excepto la intencin de
aplicar el estilo. Este tipo de creatividad puede tener mucho valor prctico,
pero no equivale a la generacin de ideas nuevas como tales.
En algunos casos, la creatividad de un artista surge de la posesin de un
estilo firme y valioso.
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1.4.5. La liberacin.
Esta creatividad tiene cierto valor, pero no es suficiente porque el cerebro
no est naturalmente destinado a ser creativo de modo que al liberarlo slo
lo hacemos un poco ms creativo.
No obstante, es bueno aclarar que el cambio de cultura es una organizacin
puede producir valiosos productos creativos. Si los empleados perciben que
la creatividad es un juego permitido e incluso valorado por la direccin de la
empresa, empiezan a ser ms creativos.
Liberarse de inhibiciones y temores, soltarse, es un elemento importante
de la creatividad, que proporciona grandes resultados. Pero la liberacin por
s misma slo es un primer paso, y eso no es suficiente.
1.5.
Barreras a la Creatividad
La creatividad se inicia como una actividad extraoficial: la esencia del acto creativo
se alcanza durante lo que se conoce como la fase extraoficial de la creatividad.
Cuando la idea es nueva para la empresa, su mencin, a menudo, provoca resistencia
y oposicin. La actividad extraoficial permite que las ideas puedan desarrollarse
hasta que son suficientemente fuertes parar vencer esa resistencia. Darle a una idea
el carcter de oficial, es decir, encarrilarlo por los vericuetos de la normativa
organizacional, provoca toda clase de barreras para la creatividad, por lo que la
administracin debe dejar en libertad al creativo para que lleve adelante su idea y la
culmine.
Los administradores suelen generar, consciente o inconscientemente, una serie de
obstculos a la creatividad, es decir factores que impiden intentar cambios o lanzar
ideas.
Hechos o cosas que entorpecen la creatividad son los siguientes:
Cobrar un precio por equivocarse. Un error lo debe pagar caro quien lo

comete.
15

Aplastar las ideas al inferir pronsticos de frustracin.
Necesidad de cuidar reputacin lograda. Si se ha sido creativo una vez y eso se

reconoce, por qu arriesgarse con algo de dudosa utilidad?
Imprimir presin excesiva para crear con restricciones de tiempo
Prejuzgar: a veces el proceso creativo no tiene manifestaciones exteriores y

para la administracin pareciera que no se hace nada.
Falta de tica. En muchas oportunidades si se sugiere algo y resulta ser exitosa,

el mrito es del jefe.
Dentro de estos frenos a la creatividad, vale explorar el segundo factor, el relativo al

aplastamiento de las ideas. En efecto, casi siempre, al lanzar una idea de cambio y
mejoramiento, nos encontramos con una gran barrera constituida por los conceptos
y opiniones de los dems que, a menudo, miran y buscan slo defectos o
equivocacin en las propuestas, en lugar de ver lo positivo. Esas personas son los
guardianes del orden establecido, los opositores al cambio; existen en toda empresa
y expresan oposicin a toda nueva idea, mediante, lo que Charles H. Clark denomina
"frases asesinas de idas". A manera de ejemplo, y con el fin de evitarlas, he aqu
algunas de esas expresiones comunes que suele escuchar quien expone una idea:
Es demasiado moderna
Es demasiado antigua
Dejmosla para otro momento
Pensmoslo por algn tiempo
No vayas tan rpido
Mejor esperar y ver...
Tenemos demasiados proyectos
Primero hagamos una investigacin
Eso requiere ms investigacin
Formemos una comisin
No es problema nuestro
No es nuestra responsabilidad
En produccin no lo aceptan No hay mercado para ello

Va a molestar a...
Nuestra gente no lo va aceptar
El sindicato va a protestar
Simplemente no va a servir
No va a funcionar
No creo que funcione
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Jams se va a vender
Nuestras ventas siguen en ascenso
Para qu innovar?
Presntelo por escrito
No sirve en nuestra industria Somos demasiado pequeos para ello

Estn locos
Nadie me dice cmo llevar mi negocio
Nunca usamos ese enfoque
Va a significar ms trabajo
No tenemos tiempo
No tenemos personal
No entra en el presupuesto
Ya tenemos algo parecido
Ya lo hemos intentado
Todava no estamos listos
En teora bien
Demasiado acadmico
Que pensarn nuestros clientes
Si fuera tan buena ya lo habran hecho
No veo la relacin
No est dentro de los planes
El reglamento no lo permite No est en el manual

Expresiones as son empleadas contra los pioneros del cambio, para ponerlos en su
lugar. Afortunadamente, la historia del desarrollo tecnolgico est plagada de casos
en los que los innovadores persistieron con tenacidad en su idea, muy a pesar de los
agoreros del desastre que han tenido que rumiar su desencanto ante el xito del
tenaz. En consecuencia, el administrador moderno debe estatuir que "en toda sesin
de movilizacin mental las frases asesinas estn estrictamente prohibidas"
1.6.
El Pensamiento Creativo
Aunque la creatividad no es nica de la especie humana, es en nosotros donde se

manifiesta con mayor fuerza. Los seres humanos usamos la creatividad cada vez que
requerimos resolver un problema o enfrentarnos a situaciones nuevas.
A partir del desarrollo del mtodo cientfico y del mtodo ingenieril, ha surgido una
nueva forma de resolver problemas denominada Mtodo Creativo. Esta forma de
resolver problemas no se aplica solamente a situaciones donde se requiere lograr un
17

conocimiento profundo y universal de las leyes que rigen una cierta situacin, como
lo hace el mtodo cientfico. Ni tampoco pretende construir un modelo con leyes
parciales aplicables a la situacin especfica a enfrentar como lo hace el mtodo
ingenieril. Si no ms bien, pretende eliminar todo tipo de barreras mentales e ideas
preconcebidas que en ocasiones limitan nuestra capacidad para resolver
satisfactoriamente problemas que no son estrictamente "acadmicos" o
tecnolgicos.
En efecto, el mtodo creativo puede ser usado para enfrentar problemas tan
diversos como lo son las relaciones humanas, la competencia entre productos,
restricciones de espacio y presupuestales, percepcin ciudadana, etc.
El Mtodo Creativo est fuertemente orientado al trabajo en grupo pero tambin
puede utilizarse en la solucin de problemas. Cuando se enfoca al trabajo individual,
el mtodo creativo tambin se conoce como pensamiento horizontal [ver Pensar
Bien de Eduard Bono]. El mtodo creativo se puede describir con los siguientes
simples pasos:
1.
Enunciacin del problema
2.
Enunciacin de restricciones y de metas
3.
Criterios de evaluacin de propuestas de solucin
4.
Lluvia de Ideas de propuestas de solucin
5.
Revisin cruzada de las ideas (Slo si es un equipo de trabajo)
6.
Evaluacin de las opciones
El resultado final del mtodo creativo es una propuesta de solucin que ha de

implantarse.
En la lluvia de ideas, la regla de oro es no descartar ni evaluar ninguna de las
opciones. Todas las opciones deben ser consideradas siempre y cuando sean
remotamente posibles. Una vez determinadas todas las opciones, la evaluacin se
18

basa en las metas, en las restricciones y en el criterio de evaluacin escogido (tiempo

de implantacin, costo, etc.)
Aqu es importante sealar que el mtodo creativo es una invaluable herramienta
para las situaciones en las que se piense que no hay una solucin posible o que no
se tiene la capacidad para resolver el problema. Cuando se considera que un
problema no tiene solucin se dice que se est pensando verticalmente (en forma
estrecha). Esto significa que nosotros mismos nos estamos limitando las
posibilidades de solucin del problema. El pensamiento horizontal implica una
ampliacin de los horizontes, de nuestra visin del problema que nos permita
eliminar las barreras mentales y atacar el problema con enfoques nuevos.
Un ejemplo de cmo el pensamiento creativo se diferencia de otras formas de
resolver problemas y en qu situaciones se puede aplicar es el desarrollo del telfono
celular.
Para crear el telfono celular, los cientficos desarrollaron las teoras de la
electricidad, la de los semiconductores, la de propagacin de ondas
electromagnticas y los conceptos de telecomunicaciones. Los ingenieros juntaron
esas teoras en un modelo simplificado que permiti el desarrollo de la tecnologa
celular con tales restricciones que los costos se hicieron razonables. No obstante, un
buen diseo no es necesariamente el ms popular y ms vendido.
Para lograr buenas ventas, un grupo de diseadores tuvo que utilizar el pensamiento
creativo para fabricar celulares que fueran diferentes de los de las marcas
competidoras; hacindolos visualmente ms atractivos, aadindoles opciones
como indicador de batera, luz, agenda electrnica, correo electrnico, reloj, etc. Y
empresarios, ingenieros industriales y mercadotecnistas tuvieron que encontrar
formas de producir los telfonos mviles con bajos costes y con mayor penetracin
en el mercado.
Los siguientes factores son importantes para lograr una solucin ptima del problema:
Saber relacionar el problema que se te presenta con otras situaciones que se te

hayan presentado.
19

Aprender todos los factores importantes que se relacionen con el problema. Por
ejemplo, Cundo se presenta el problema?, Por qu no se ha podido
resolver?, Qu soluciones se han intentado?, Cules son los recursos
disponibles?
Aplicar criterios claros, de ser posibles cuantitativos, para evaluar las diversas
propuestas de solucin.
La utilizacin del pensamiento creativo para la solucin de problemas no se
encuentra explcitamente integrada en las metodologas de aprendizaje
colaborativo como el Aprendizaje Basado en Problemas y el Aprendizaje
Orientado a Proyectos. Sin embargo, los alcances de la metodologa, por muy
sencilla y obvia que parezca, son amplios. Esto es porque la metodologa hace
uso de la creatividad y del trabajo en equipo. La forma de trabajar es muy similar
a la tcnica de solucin de problemas presentada en la pelcula Apolo XIII. El
trabajo en equipo, bajo estas circunstancias, presenta una situacin donde el
todo es ms que la suma de las partes. Al aplicar esta tcnica se ha observado
que al realizar la lluvia de ideas, si los individuos deciden no trabajar en equipo
o la lluvia de ideas se realiza directamente en equipo sin pasar por una fase de
lluvia de ideas individual, el resultado del proceso creativo es marcadamente
ms reducido.
Lo ms importante de todo, es que aunque la metodologa de solucin de problemas

utilizando el pensamiento creativo se puede adaptar a una asignatura en especial, es
una forma de pensar que los estudiantes (y profesores) podrn utilizar durante toda
la vida para enfrentar una gran cantidad de problemas y situaciones.
20

1.7.
Usos del pensamiento creativo.
Si comprendemos la lgica de la percepcin, la diferencia entre diseo y anlisis Y

todos los otros puntos, entonces nuestra motivacin se fortalece y entendemos
tambin la ndole del pensamiento creativo.
1.7.1. El perfeccionamiento.
En trminos de cantidad, el perfeccionamiento es sin duda el uso ms amplio
del pensamiento creativo. Incluso se puede decir que el perfeccionamiento es el
mayor uso potencial del pensamiento creativo. Podemos aplicarlo a cualquier
cosa que estemos haciendo, con la esperanza de introducir una mejora o de
encontrar una manera mejor de llevarla a cabo.
La eliminacin de defectos es slo una pequea parte del proceso de
perfeccionamiento. Es un punto clave a recordar. Se pueden introducir mejoras
basndose en la experiencia, las nuevas tecnologas, la nueva informacin, el
anlisis y la lgica. No siempre se necesita el pensamiento creativo. Cuando hay
fallos, los mtodos lgicos de resolucin de problemas suelen ser ms que
suficientes para eliminarlos.
Pero cuando no hay, el pensamiento creativo es indispensable para plantear
nuevas posibilidades.
1.7.2. La resolucin de problemas.
La resolucin de problemas constituye un rea tradicional de utilizacin del
pensamiento creativo. Si los procedimientos estndar no ofrecen una solucin,
hay que usar el pensamiento creativo. Y aunque el procedimiento corriente
pueda brindar esa solucin, siempre tiene sentido aplicar el pensamiento
creativo con el propsito de encontrar otra mejor. Porque nada asegura que la
primera que se encuentra sea la mejor.
1.7.3. Valor y oportunidad.
21

A medida que las organizaciones aumentan su competitividad, el xito e incluso

la supervivencia pasan a depender de lo que se pueda hacer con los bienes
fundamentales que cada una posee. Estos bienes pueden ser: situacin en el
mercado, personal cualificado, sistema de distribucin, conocimientos tcnicos,
marcas, etc. El tercer uso del pensamiento creativo se relaciona directamente
con el incremento y la creacin de los valores, y con la generacin de
oportunidades.
Hubo una poca en que la eficiencia y la resolucin de problemas eran
suficientes, pero hoy en da estas dos condiciones son apenas bsicas.
Qu nuevos productos y servicios podemos idear? Cmo podemos generar
valor agregado?
Cmo deberan ser los nuevos mercados o segmentos de mercado?
1.7.4. El futuro.
Para conjeturar acerca del futuro es necesario pensar. Nunca tenemos suficiente
informacin sobre el futuro y sin embargo, es all donde se desarrollarn y
tendrn consecuencias todos nuestros actos. Por eso se necesita el pensamiento
creativo para prever las consecuencias de la accin y para generar nuevas
alternativas a tener en cuenta.
Tambin precisamos la creatividad para preparar el futuro posible donde quiz
tengamos que actuar.
Y como ya hemos dicho, se necesita creatividad para producir las
discontinuidades que no surgirn de la extrapolacin de las tendencias actuales.
Las estrategias, las contingencias y los reaseguros forman parte del proceso de
diseo creativo. La informacin y la lgica brindan el marco de trabajo. El diseo
creativo ofrece las posibilidades; la informacin y la lgica las evalan.
22

En el futuro, en vez de esforzarnos para tener razn a toda costa, ser ms

conveniente la flexibilidad ante un costo menor. Si no podemos predecir el
futuro con exactitud, es mejor ser flexibles y estar preparados para enfrentar a
los diversos futuros posibles.
1.7.5. La motivacin.
La creatividad es un poderoso factor de motivacin porque logra que la gente se
interese por lo que est haciendo. La creatividad insufla siempre la esperanza de
encontrar una idea valiosa. Brinda a todos la posibilidad de alcanzar logros, de
hacer la vida ms divertida y ms interesante. Proporciona un marco para el
trabajo en equipo con otras personas.
Todos estos aspectos motivadores de la creatividad estn separados de los
resultados concretos del esfuerzo creador. Lo que importa es el fomento y la
recompensa del esfuerzo creador. Si uno espera los resultados para entonces
fomentar o recompensar, slo lograr que la gente se esfuerce menos. Pero si
uno logra producir mucho esfuerzo, con el tiempo obtendr resultados.
1.8.
La Creatividad en la Empresa Peruana

Per supera a Chile en desarrollo de industrias creativas.
Las empresas ligadas a la creatividad generan US$ 4,700 millones en el Per, lo que
ubica al pas como el quinto ms fuerte de la regin por debajo de Brasil, Mxico,
Argentina y Colombia.
Cine, teatro, arquitectura, gastronoma, etc. Las industrias creativas incluyen tanto a
estos rubros tradicionales como a nuevos rubros, donde figuran los ligados a la
tecnologa. As lo explica Felipe Cortzar, director acadmico de Diseo de Toulouse
Lautrec, quien asegura que el Per ha visto un desarrollo fuerte en los ltimos aos
de firmas de software, desarrollo de aplicaciones y videojuegos.
23

En Latinoamrica, Brasil es el pas ms fuerte en esta rea con US$ 66,000 millones,
seguido de Mxico, con US$ 55,000 millones y Argentina, con US$ 17,000 millones.
Colombia y Per completan el top 5, aunque lo generado por la industria
colombiana (US$ 11,000) es ms del doble que la peruana (US$ 4,720 millones).
Con estas cifras, la industria creativa local supera a la chilena aunque la diferencia es
corta. All los rubros de diseo, entretenimiento y otros generan uno US$ 4,000
millones.
Cortzar, quien tambin es representante de Diseo en la Mesa de Industrias
Creativas del Ministerio de la Produccin, apunta que la creacin de la mesa de
trabajo que une a Produce y al Ministerio de Cultura con representantes del sector
privado busca eliminar los obstculos para el desarrollo de la industria y destrabar
las inversiones.
En concreto, se espera que este rubro conocido como economa naranja avance
hasta concentrar el 5% del PBI al 2021, desde el 1.7% que representa hoy.
24

II.
INNOVACIN
2.1.
Definicin
El concepto de innovacin proviene de su etimologa al latn innovatio, -nis.
Se define segn el Diccionario de la Real Academia Espaola de dos modos.
Por un lado, se considera innovar a alterar cualquier cosa introducindole
novedades. Las personas constantemente estn innovando y probando
alternativas para su trabajo, estudio o en cualquier mbito de la vida. Sin
embargo, la acepcin ms importante es la que tiene en el mbito
econmico: accin de modificar un producto para su introduccin en el
mercado. Lo fundamental de la innovacin es que toma todo lo ya existente
y lo reconstruye, lo reorganiza o lo muda agregndole algo nuevo,
trascendiendo el mundo del desarrollo de los productos.
El uso econmico del trmino vino a partir de la intervencin de Schumpeter.
Una innovacin dijo- corresponde a una introduccin de un
nuevo producto, de un nuevo mtodo de produccin (no consecuente de un
descubrimiento cientfico), de un nuevo mercado, de una fuente de
suministro de materias primas o de una nueva organizacin de la
produccin. l propuso una distincin entre la invencin y la innovacin,
diferenciando a los inventos (que pueden no comercializarse y permanecer
desconocidos) de las innovaciones, que ya han sido socializadas. La diferencia
la trae el mercado, ya que el invento no necesariamente tendr aceptacin
en el pblico.
25

El World Economic Forum (Foro Econmico Mundial) considera a la

innovacin entre los fuertes que hacen a la competitividad de una compaa,
ya que es el nico medio para mejorar a largo plazo los niveles de vida de la
gente. The Boston Consulting Group extiende la idea de innovacin a la
estructura empresarial, a la cadena de valor, a los servicios, a la experiencia
del cliente, y considera que casi todas las introducciones que se hagan en
cualquier mbito de la compaa resultan innovaciones. Es por esta
ambigedad
que
los tangibles (como
decidieron
los
clasificar
productos
los
resultados
las
frmulas)
entre
contra
los intangibles (como la ventaja de los elementos mencionados).

2.2.
Clasificacin:
2.2.1. Innovacin De Producto o Servicio:

La innovacin de producto o servicio se considera como una de las estrategias
de las empresas encaminada a ganar competitividad en el mercado, bien
mediante ahorro de costes de produccin y distribucin o bien mediante
xitos comerciales, como aumento de ventas, fidelizacin de clientes,
aumento de cuota de mercado etc.
En este sentido, el producto entendido como un bien fsico o como un
servicio, representa la imagen de la empresa en el mercado y por tanto se
convierte en un elemento clave de su competitividad. Por ello, la innovacin
de producto o servicio representa una herramienta fundamental para
mantener o mejorar la posicin competitiva de la empresa.
26

La innovacin de producto busca, en primer lugar, la diferenciacin de la

competencia, aunque no siempre conlleva el mismo grado de novedad. En
este sentido podemos distinguir varias estrategias de innovacin:
En primer lugar y cuando se trata de productos nuevos, se trata de presentar
caractersticas fundamentales distintas a las de los productos ya existentes,
tanto para la empresa como para el mercado. Se trata de fabricar o en su caso
comercializar nuevos productos o servicios con los que no se haba trabajado,
hasta el momento. No obstante, una opcin en este sentido sera comenzar
a trabajar con productos o servicios desconocidos o poco habituales en tu
mbito geogrfico.
En segundo lugar, cuando se trata de reposicionar productos, la innovacin
representa un cambio en la imagen para modificar la percepcin del cliente.
En este sentido, se trata de introducir cambios o mejoras en la imagen del
producto, por ejemplo dar un giro a la posicin de los productos en el
establecimiento o en el color del envase del producto.
En tercer lugar, se trata de redisear los productos. Esta estrategia consiste
en la introduccin de alguna modificacin, lo que supone un menor coste
para la empresa a la vez que una mayor fiabilidad, seguridad o prestaciones.
Esta ltima estrategia, consiste en introducir pequeos cambios en lo que
ofreces a tus clientes, sin cambiar el producto en s, por ejemplo, ofrecer
algn servicio adicional que no ofertabas hasta el momento. Hay que tener
en cuenta que en el desarrollo de nuevos productos es necesaria la
colaboracin de todas las reas funcionales de la empresa. La introduccin
peridica de nuevos productos supone, adems, la necesidad de mantener
un esfuerzo innovador continuo.
27

En sntesis, la innovacin de producto, no tiene por qu centrarse

necesariamente en las competencias tecnolgicas, sino que existen una serie
de elementos que pueden ser objeto de mejoras, como por ejemplo:
complementos, estilo, caractersticas, medidas, calidad, etc.
La innovacin de servicios, por su parte, se encuentra muy prxima a la
innovacin de productos, por lo que su gestin es similar. En este caso los
avances en las tecnologas de informacin y comunicacin son de gran
importancia, ya que facilitan las alternativas posibles de innovacin. No
obstante, no todo gira en torno a la investigacin, el desarrollo, la
tecnologa... En este tipo de innovacin se encuadrara por ejemplo ofrecer
un tipo de servicio que no est muy extendido en tu mbito de actuacin.
Para entender mejor qu significa innovar en los servicios veamos algunos
ejemplos que hemos recopilado de varias partes del mundo: Starbucks: Las
cafeteras Starbucks han redefinido la experiencia de tomarse un caf al
punto que muchas personas estn dispuestas a pagar entre $2 y $5 dlares
por tomarse un caf en Starbucks, que les costara nicamente $0.75 en otro
lugar. El caf de Starbucks, aunque es de buena calidad, no supera en pruebas
de degustacin a ciegas a otros cafs, lo que significa que la gente visita a
Starbucks, ms que por su caf, por la calidad de la experiencia que vive en
sus tiendas. En este sentido, realizaron una innovacin de servicios.
Finalmente y en torno a los efectos econmicos, hay que indicar que la
innovacin de producto o servicio, principalmente si es radical y se produce
en las fases iniciales del ciclo de vida del producto o servicio, aumenta la
demanda de los mismos, favoreciendo la creacin de empleo, siempre que la
demanda de los productos sustitutivos no se vea demasiado afectada. Si esto
ltimo se produce podran darse desajustes temporales en el empleo debido
a la falta de adecuacin de los perfiles de los trabajadores a las nuevas
necesidades, por lo que la formacin continua es de gran importancia en el
proceso de innovacin empresarial.
28

Hay que tener en cuenta que los efectos positivos de una innovacin de
producto de importancia tienden a persistir a largo plazo, mientras que los
de una innovacin de proceso se reducen a medida que es imitada por otros
competidores.
2.2.2. Innovacin De Proceso:
El concepto de innovacin de proceso se centra en la forma en la que esta
se produce, es decir, en las diferentes etapas a las que da lugar: concepcin,
creacin, investigacin, desarrollo, produccin y comercializacin, as como
en la forma en que estas se articulan.
Los procesos se refieren a las actividades que forman parte del
funcionamiento interno de la empresa. Entre los distintos procesos de la
empresa cabe distinguir los procesos productivos, administrativos, de diseo,
marketing, logstica, etc. Cualquiera de ellos puede ser objeto de innovacin.
La innovacin de proceso afecta a las formas de realizacin del trabajo, lo que
supone tambin una mejora en el producto final. De esta forma la innovacin
de proceso conjuga la tecnologa de la informacin con la gestin de los
recursos humanos. En este entorno competitivo, la formulacin de
estrategias ya no es suficiente, sino que es esencial aplicar la innovacin a los
procesos a travs de los cuales se implementan.
En este caso lo habitual es comenzar por la toma de decisiones, es decir,
especificar qu proceso va a ser sometido a una revisin profunda. Una
segunda fase estara encaminada a la constitucin del grupo de proyecto
encargado del anlisis del proceso en cuestin y a la confeccin de una
propuesta de innovacin.
29

Una vez hecho esto, se trata de validar el proyecto y ponerlo en marcha.

Finalmente y una vez cerrada la etapa de implantacin conviene revisar los
procedimientos y realizar su seguimiento. Algunas estrategias de innovacin
de procesos son las siguientes:
Incorporacin de nuevos sistemas de produccin, como el Just in time (ver

glosario) (Justo a Tiempo), sistemas flexibles, etc.
Utilizacin de nuevas tecnologas (comercio electrnico, pgina web, etc.).
Adquisicin de nueva maquinaria.
Incorporacin de sistemas de calidad.

En sntesis, el principal objetivo de la innovacin de procesos est dirigido a
obtener una reduccin de los costes de fabricacin y, en consecuencia, un
aumento de la productividad. Sin embargo, este objetivo no es nico sino que
tambin se pretende flexibilizar los sistemas productivos y facilitar la
diversificacin de la oferta, aumentar la calidad, cumplir las exigencias
medioambientales, reducir los tiempos de respuesta al cliente, etc.
2.2.3. Innovacin En El Sistema De Gestin

Adems de los tipos de innovacin descritos hasta el momento, un tercer
aspecto donde es posible aplicar la innovacin en la empresa es en la forma
en que es gestionada, aunque en el fondo este tipo de innovacin no deja de
ser una forma particular de innovacin de procesos.
Con este tipo de innovacin se tiende a favorecer la capacidad de
coordinacin con el fin de que las empresas consigan responder mejor y ms
rpido a las exigencias de los clientes. Se trata de un tipo de innovacin que
puede cambiar el modelo de negocio, de un nuevo enfoque en la forma de
satisfacer las demandas de los clientes que puede conllevar una nueva forma
organizacional y que supone una nueva forma de competir en el mercado.
Este tipo de innovacin puede originarse tanto por la transformacin de una
empresa ya existente como por la aparicin de una nueva empresa.
30

Entre las distintas estrategias de aplicacin de la innovacin en el sistema de

gestin, se pueden destacar las siguientes por su mayor aplicacin en la
actualidad.
En primer lugar, la participacin en redes empresariales, es decir, establecer
relaciones de cooperacin que pueden enfocarse a diversos aspectos como,
por ejemplo, la comercializacin de productos, la investigacin o los efectos
de escala en compras.
Otra de las estrategias se refiere a la internacionalizacin. Dependiendo de
los objetivos y la capacidad de la empresa, la internacionalizacin puede estar
centrada en las actividades comerciales, productivas o tecnolgicas.
Una ltima estrategia que se debe destacar es la aplicacin de nuevas
frmulas de comercio y distribucin, como por ejemplo el uso de franquicias
o del comercio electrnico para comercializar los productos.
Como en los anteriores tipos de innovacin, el objetivo final consiste en
mejorar la competitividad de la empresa.
2.3.
Fuentes De Innovacin
Para Peter Drucker, uno de los grandes aportantes a la disciplina
administrativa en las ltimas dcadas, la innovacin no se deba dejar al azar.
La empresa debe identificar las fuentes de innovacin y trabajar en ellas para
promover cambios y ofrecer nuevos productos al mercado.
Drucker determin que la empresa tena siete fuentes de innovacin,
clasificadas segn se encuentren dentro o fuera de la empresa o industria.
Las fuentes dentro de la empresa o industria son: sucesos no esperados,
incongruencias, necesidades de los procesos, y cambio en el mercado e
industria. En lo que se refiere a las que se encuentran fuera de la
31

organizacin, el autor cita a los cambios demogrficos, nuevos conocimientos

y las variaciones en las percepciones de lo que sucede fuera de la empresa.
Cabe destacar que las fuentes que estn dentro de la empresa o industria
generan las condiciones para que las organizaciones puedan establecer
prioridades y resaltar actividades donde es ms probable que se d una
innovacin.
2.4.
Efectos De La Innovacin:
El principal efecto de la innovacin empresarial se encuentra en la mejora de
la calidad de los productos, sin obviar la importancia del aumento de la
capacidad productiva y de la variedad de productos. Algunos efectos posibles
de la innovacin empresarial son los siguientes:
Aumento de la variedad de bienes y servicios.
Aumento de la cuota de mercado.
Mejora de la calidad de los bienes y servicios.
Mejora en la flexibilidad productiva.
Aumento de la capacidad productiva.
Reduccin de los costes laborales.
Reduccin del gasto de energa por unidad de producto.
Mejora del medio ambiente.
En este sentido, la innovacin empresarial puede reportar una serie de

efectos concretos positivos para la empresa.
32

Una de las ventajas destacables es que puede suponer un ahorro en costes

debido a la disminucin de los procesos de fabricacin o su optimizacin, un
aumento de la productividad al mejorar los procesos de mecanizacin y
disminuir la materia prima, as como un ahorro en el coste de la manipulacin
y el trasporte, al optimizar el espacio.
Otro de los efectos de la innovacin empresarial consiste en que puede
afectar positivamente al proceso de distribucin y venta, al mejorar el nivel
de exposicin del producto ante el consumidor, el acceso al producto, la
colocacin en los lineales, etc.
Un tercer efecto a tener en cuenta son las posibles mejoras que la innovacin
empresarial puede inducir en la logstica. As, la introduccin de la innovacin
puede ocasionar mejoras en cuanto a la distribucin espacial de los
almacenes o incluso la optimizacin de las cargas.
Por otra parte, la innovacin tambin puede incidir en una mejora de la
informacin aportada al consumidor. De esta forma se puede conseguir una
mejora en la visualizacin de los productos, facilitar una informacin ms
clara de las ventajas o prestaciones de los productos o incluso perfeccionar
el reclamo en los puntos de venta mediante mensajes publicitarios impresos
en los embalajes.
La innovacin tambin puede ser til para realizar mejoras estticas en los
productos o servicios. A travs del perfeccionamiento del envase o del
rediseo de la imagen externa del producto, se pueden alcanzar
presentaciones ms atractivas para los clientes.
33

Desde el punto de vista medioambiental, otro efecto positivo de la innovacin

empresarial podra radicar en la disminucin del peso y volumen del
embalaje, con lo que se consigue una disminucin de los residuos. En este
sentido, tambin cabe destacar la posibilidad de reducir o eliminar los
componentes contaminantes a travs de la innovacin empleada para utilizar
materiales biodegradables.
En cuanto a la ergonoma del producto, uno de los posibles efectos de la
innovacin consiste en la mejora de los productos para conseguir una mayor
facilidad de montaje, desmontaje y manejo. Por otro lado, tambin se pueden
conseguir mejoras a travs de la innovacin respecto al material
consiguiendo progresos en cuanto a su ligereza, su limpieza, su esttica o su
precio.
Se debe tener en cuenta que uno de los efectos de la ausencia de innovacin,
cuando ya se han llevado a cabo acciones innovadoras, consiste en caer en la
denominada trampa de la explotacin. Esto es, en determinadas ocasiones
las empresas que ya han llevado a cabo alguna accin innovadora, por este
hecho, dejan de vigilar el entorno y en consecuencia de reaccionar a sus
posibles cambios.
Por ltimo, cabe subrayar los efectos econmicos de la innovacin, ya que
resulta vital para el crecimiento, no ya slo para una empresa en particular,
sino para la actividad econmica a largo plazo de todo un pas, en general. En
efecto, la innovacin es fuente de productividad y competitividad para las
empresas, permitiendo consecuentemente una disminucin de los precios de
los bienes y servicios finales.
34

Adems, las innovaciones realizadas en un determinado sector productivo

actan recproca e indirectamente en la productividad de otros sectores. De
este modo, y a nivel empresarial, la innovacin puede definirse como mejora
de calidad y diferenciacin del producto, lo que permite aumentar el valor
aadido de las empresas.
2.5.
La Innovacin Dentro De Las Organizaciones:

Innovar se ha vuelto un requisito indispensable para las empresas que
quieran subsistir. Desde hace aos, se habla sobre la importancia de innovar
y muchas compaas han realizado esfuerzos importantes en esta direccin.
Pero en la mayor parte de estas, son aislados e informales, carecen de
estrategia y expertise, o no cuentan con el apoyo financiero que se requiere
para dar resultados concretos. Esta es una de las conclusiones a las que llega
el estudio Innovation inside, elaborado por la firma Insitum y auspiciado
por el PAD de la Universidad de Piura.
La compaa investigadora encuest a empresas con una facturacin anual
superior a los US$ 50 millones. Estas compaas fueron divididas en cuatro
grandes tipos, para analizar las caractersticas y el impacto de la innovacin
en sus funciones.
Los cuatro grupos se dividieron entre las que facturan entre US$ 50 millones
y menos de US$ 100 millones, un segundo grupo entre US$ 100 millones y
menos de US$ 500 millones, otro de entre US$ 500 millones y US$ 1,000
millones y, por ltimo, las ms grandes, que facturan ms US$ 1,000 millones.
Segn la investigacin, cada uno de estos grupos de empresas cumple
diferentes objetivos al momento de innovar. Las ms grandes, buscan
acciones de innovacin con el objetivo de mejorar sus procesos y sus
35

productos. Los dos grupos ms pequeos se enfocan en mejorar su modelo

de negocios.
La innovacin es una responsabilidad tan fundamental en las organizaciones
de hoy que se requiere al menos una persona que cumpla ese objetivo. El
estudio da cuenta de que las compaas ms grandes (ms de US$ 1,000
millones) son las que tienen un mayor nmero de personas cuya principal
responsabilidad es la innovacin. Con relacin a los sectores que ms
promueven la innovacin, y que optan por implementar un rea de
innovacin, son las del sector de productos de consumo (75%).
2.6.
Limitaciones Para La Innovacin:

A tener en cuenta. La investigacin desarrollada por Insitum arroj que la
mayora de empresas presenta algunas limitantes en el proceso de innovar.
Por ejemplo, la falta de compromiso cuando se designan funciones que
muchas veces no se cumplen.
El know how (saber cmo) tambin es importante, pues algunos
colaboradores opinan que no se tienen las habilidades para desarrollarlo.
Adems, la poca creatividad en el proceso las desalienta.
2.7.
Situacin De Las Empresas Peruanas Frente A La Innovacin:

Segn Martn Beaumont, decano de la Facultad de Gestin de la PUCP en el
Congreso internacional de Gestin, la innovacin desde el sector privado es
muy baja; la mayor parte viene desde el sector pblico. Ya que una de las
preocupaciones de los empresarios es el costo del financiamiento de los
proyectos, que adems de los subsidios tienen que encontrar buenas seales
en el mercado, como la proteccin de la propiedad intelectual, etc.
Las estadsticas para el Per frente a otros pases de la regin sudamericana
son muy malas. No solo se invierte cerca del 0.15% del PBI cuando el
promedio de la regin es 0.6%, sino que hay aspectos donde se est por
36

debajo de pases andinos o centroamericanos. Un ejemplo es tener menos

publicaciones cientficas que Bolivia o Ecuador, mientras que Chile y Uruguay
son los lderes. Y en el registro de patentes se suma apenas 4 por cada
100,000 habitantes, por debajo de El Salvador o Guatemala.
La alternativa que promueve las polticas pblicas, a travs de Concytec, es la
articulacin con universidades o centros de investigacin para sacar adelante
los proyectos, y reducir los costos frente a lo que sumara reclutar a los
mejores investigadores.
Uno de los sectores en el que el Per ha alcanzado mayor innovacin es en la
gastronoma, donde cabe destacar el por qu ha prosperado ese ecosistema,
que tiene que ver con una visin fuerte donde todos trabajan para un objetivo
comn. Tambin hay xitos en innovacin en las microfinanzas, donde la
banca ha adoptado esquema de micro financiamiento impulsado por las ONG
en los productores de pequeos productos. Ese conocimiento que est ms
all de la organizacin que es clave.
2.8.
Creciente Necesidad De La Velocidad De Innovacin:

El tamao puede dar a escalar, pero para la innovacin, la velocidad es ms
crtica ", dice Rakesh Kapoor, director general de Reckitt Benckiser, el avance
innovador en productos para el consumidor-empresa que perfilamos en el
informe de BCG 2014 sobre el estado de la innovacin en las empresas en
todo el mundo. Velocidad durante mucho tiempo ha sido considerada como
un atributo importante de los innovadores fuertes. Los resultados de la
encuesta que sustenta el informe de este ao, as como nuestro reciente
trabajo con los clientes, indican que su importancia est aumentando
rpidamente. La velocidad permite a las empresas para captar las tendencias
de consumo a medida que surgen, deje competidores de pies planos, e
incluso abaratar los costes y la calidad hacia arriba.
En la encuesta realizada por BCG - 2015, los tiempos de desarrollo
excesivamente largos eran el obstculo ms citado para generar retornos de
37

la innovacin y desarrollo de productos; 42% de los ejecutivos mundiales de

innovacin dijo que los tiempos de desarrollo son demasiado largo un
aumento de 6 puntos porcentuales por encima de 2014. La misma frustracin
es compartida por los innovadores fuertes, medios y dbiles ms o menos en
la misma medida, pero no terminan las similitudes.
Un ejemplo es la cadena de moda Zara, perteneciente al Grupo Inditex, el
mayor vendedor de ropa del mundo. Zara vive por la velocidad. El minorista
tpica moda est organizado en torno a las funciones individuales para
obtener las ventajas de escala y de costos; como consecuencia, el desarrollo
de productos, fabricacin y entrega de la toma meses. Zara consigue nuevos
estilos en el mercado en dos a cuatro semanas. Para ello, se utiliza un multifuncional, organizacin integrada para acelerar la toma de decisiones y
eliminar las demoras en transferencias funcionales. Diseo, adquisicin,
fabricacin y entrega estn organizados en equipos que trabajan de cerca con
los gerentes de las tiendas para acelerar la capacidad de respuesta a los
cambios en las tendencias del mercado. La actuacin del equipo se determina
sobre la base de las mtricas e incentivos comunes que se centran en la
velocidad de penetracin en el mercado y los plazos de entrega rpidos.
Como el ex consejero delegado de Inditex, Jos Mara Castellano, dice, "Este
negocio se trata de reducir el tiempo de respuesta. En la moda, de valores es
como la comida. Que se vuelve malo rpida.
38

Los beneficios de la velocidad

El aumento de la velocidad del mercado conduce a numerosos beneficios
financieros y no financieros. Mayor agilidad tiene el potencial para impulsar
las lneas superior e inferior de una empresa, y los consumidores flexibles y
mviles exigen. Los beneficios financieros a menudo son directamente
medibles y exceden ampliamente los costos iniciales de la introduccin de la
velocidad de salida al mercado se acerca a la organizacin. Algunos ejemplos
de los beneficios de la velocidad:
La innovacin ms rpida. Las empresas que se construyen para la

velocidad menudo traen ventajas de ser el primero; que son capaces
de reaccionar ms rpidamente a los movimientos de la competencia o
los cambios del mercado con sus propias innovaciones de producto.
Menores costes de desarrollo. Agilizacin de los trmites, iteraciones

limitadas, y los recursos financieros y de operacin de liberacin
reducida holgura para otras actividades de valor aadido.
Participacin en el mercado ms grande. Un producto que llega al

mercado temprano es menos probable que frente a la competencia
inicial. Una introduccin rpida tambin le da un producto ms tiempo
para construir la cuota de mercado antes de que se declina en una
mercanca.
Una mayor precisin de las previsiones. Debido a que el tiempo entre
el diseo y lanzamiento de un producto es ms corta, los ejecutivos
pueden estar ms dispuestos a productos de moda-verde luz que de
otro modo seran denegados.
39

III. CONCLUSIONES
La creatividad y la innovacin son trminos estrechamente relacionados por lo

que hablar de innovacin significa hablar de un hecho creativo sobre el cual se
llevara a cabo todo un plan de accin que en conjunto conformara todo un
proceso innovador.
En la era del conocimiento ninguna empresa puede mantenerse a flote en el

mercado mundial sin ser creativa e innovadora.
No todas las ideas creativas que surgen dentro y fuera de la organizacin

corresponden a acciones innovadoras, debido a diversos factores que
restrieguen su puesta en marcha dentro la misma. En muchos casos las personas
creativas se ven limitadas por personas dentro de la organizacin lo que no
favorece la implementacin de acciones innovadoras.
En el Per, a los empresarios lo que les sobra es creatividad pero a la vez tiene
un gran problema que no cuentan con un capital fuerte para realizar
gradualmente cambios dentro de sus estructuras, por lo cual pocas empresas
son innovadoras y creativas a la vez.
La innovacin es el punto de partida para el crecimiento de un empresa y es lo
que le permite mantenerse en el tiempo: una caracterstica de estas empresas

es contar con personal creativo que no ve limitadas sus ideas sino todo lo contario,
siente que debe contribuir a la misma para seguir creciendo como profesional.
40

IV. ANEXOS
ARTCULOS
LAS 50 EMPRESAS MS INNOVADORAS

La importancia de estos atributos tambin se puede ver en la lista del ao 2015. Apple y
Google tienen de nuevo los dos primeros lugares. Tesla Motors, que se ha estado
moviendo hacia arriba la lista a la velocidad de uno de sus sedanes Modelo S, alcanz el
nmero tres. Empresas de rpido tecnologa, los fabricantes de automviles
conocedores de la tecnologa, y una empresa que ejemplifica la experiencia cientfica
combinada de I + D en la ronda de la industria farmacutica a cabo entre los diez
primeros.
Dado el fuerte impacto de los avances tecnolgicos como la tecnologa mvil y las redes
sociales en la ltima dcada, se podra esperar que las empresas de tecnologa han
empujado a un lado sus contrapartes ms tradicionales. Sin embargo, todava se
observa un montn de empresas tradicionales en la lista. Ellos, tambin, se han
utilizado los avances tecnolgicos para sus propios fines innovadores.
41

DUBAI, UNA CIUDAD DE INNOVACIN

En la dcada de los ochenta Dubai era un desierto, ahora es uno de los siete emiratos que
forman los Emiratos rabes Unidos, el cual recibe cerca de 6 millones de turistas por ao.
El emirato rabe ha invertido millonarias cifras para lograr convertirse en el paraso
turstico indiscutible del futuro en el presente, es as como ha encontrado en el sector
turstico el posible sustituto de esas riquezas que por ahora le proporciona el petrleo.
Dubai ha sido rellenado con 100 millones de metros cbicos de roca y arena, donde el
20% de las gras del mundo estn trabajando all. Pero fundamentalmente Dubai se
destaca por la intervencin del hombre en un escenario natural, donde rpidamente
transform las arenas, en lujosos hoteles, grandes casinos, islas artificiales, centros
comerciales exuberantes con mercancas sper costosas, centros de diversin, adems
del nico hotel 7 estrellas del mundo; es el pas de las mil y unas noches hecho realidad,
pero con la tecnologa moderna.
EL HOTEL BURJ AL ARAB

El hotel Burj Al Arab o Torre de los rabes es hoy la estructura de este tipo ms alta del
mundo, situada a 17 kilmetros al sur de Dubai (Emiratos rabes Unidos), y a 300 metros
de la playa de Jumeirah, sobre una isla artifi cial conectada a tierra por una carretera.
Es el smbolo del esplendor del mundo rabe y de un Estado que ve en el turismo una
alternativa para contrarrestar las consecuencias de una eventual escasez de petrleo. El
Jeque Mohamed, fue quien solicit el diseo del proyecto, para el cual exigi el concepto
de identidad y una construccin que se convirtiera en un icono de Dubai, similar a lo que
ocurre en Sydney con la Casa de Opera, o en Pars con la Torre Eiffel.
Apoyndose en informacin acertada, el diseo que gust a Mohamed, fue realizado por
el arquitecto Tom Wright, quien se inspir en el pasado nutico del pas, simulando una
vela de un dhow (tipo de navo rabe), con dos alas extendidas en V para formar un mstil
enorme y dar la sensacin total de un yate clase J ultramoderno.
Las obras comenzaron en 1994. Se decidi que el hotel estara situado en medio del mar
en una isla artificial, cuya altura pondra en ms de una discrepancia a los constructores.
El arquitecto Tom Wright quera que la isla fuera muy baja para generar la impresin de
que la estructura tipo vela surga del agua.
Por su parte el ingeniero Mick Mc Nicolas, responsable por la seguridad de la isla, lo vea
inconveniente. Tom quera la isla lo ms baja posible rozando el mar, yo por mi parte
quera protegerla, afirm el ingeniero.
42

La seguridad estaba en juego y eso lo saba Mc Nicolas. Por eso inicialmente los ingenieros
planearon la construccin de la isla usando roca, un material disponible en la zona y cuya
eficiencia estaba comprobada, pero Dubai rechaz la idea pues se necesitaba una isla
muy grande para repeler el efecto del mar.
As que el ingeniero Mc Nicolas prob con unos bloques de concreto innovadores
diseados para reducir el impacto. Se hicieron pruebas de tanque en laboratorio
reproduciendo la fuerza de las olas ms altas que podran darse en los subsiguientes
100 aos, contra una serie de modelos de diferentes configuraciones.
Los bloques huecos demostraron ser efectivos funcionando como una esponja y haciendo
que el agua de la ola que los golpea llene el espacio vaco y gire sobre s misma, haciendo
que la fuerza se disipe considerablemente.
Con esto, el equipo construy una isla con fuertes inclinaciones de roca y cubierta con un
revestimiento de concreto para absorber la fuerza de las olas. El arquitecto Tom Wright
consigui su objetivo: una isla elevada a 7.5 metros sobre el nivel del mar.
Se dio inicio a la segunda etapa de construccin donde se clavaron grandes vigas de acero
20 metros dentro del terreno, creando un muro triangular del metal, conocido como
atava. Muro que se convertira posteriormente en el exterior del stano del hotel, una
vez se lograra extraer la arena de adentro.
Esto constitua uno de los mayores retos, pues el peso del mar era tan grande que el agua
impulsada podra fluir por entre la arena e inundar la isla artificial desde abajo. Para
evitarlo Mc Nicolas inyect cemento lquido en la arena sellando el muro de acero por
debajo.
Al sacar la arena el mayor temor era que la estructura que sostena la fuerza del mar
500 toneladas aproximadamente disminuyera y el sello de cemento cediera corriendo
el riesgo de un accidente que poda matar a cientos de trabajadores. En el peor de los
casos la presin causada por el movimiento de agua podra volar toda la excavacin. Sent
que deba ser de los primeros hombres en la excavacin y parado en ella mirando la pared
de acero pensaba que retenamos el mar y mi diseo funcionaba coment Mc Nicolas.
En noviembre de 1995 la isla artificial estaba lista y la fase 3 del proyecto comenzara con
los cimientos. Ser la construccin ms grande del mundo y localizarse en el mar fueron
dos retos adicionales en este nuevo tema.
La base tendra que ser maciza para resistir una torre de 300 mts, con total seguridad
para sus ocupantes, por eso el equipo realiz anlisis de ncleos perforando el lecho
rocoso profundamente llegando a 180 mts, pero no encontr roca slida. Esto hara su
trabajo ms difcil pues la opcin que quedaba era que el Burj Al Arab se alzara sobre la
arena y eso era una locura!
43

Los arquitectos idearon entonces un plan en el que contemplaron apoyar su hotel usando
pilotes de concreto reforzados con acero clavados muy profundo dentro de la arena, y
apoyados en el efecto conocido con el nombre de friccin superficial que no es otra cosa
que la resistencia que impide que dos superficies speras resbalen una contra otra.
En medio del ardiente calor del desierto fueron alzadas las paredes de concreto delgadas,
pero incapaces de resistir los elementos sin ayuda; corriendo el riesgo que los vientos
fuertes o los sismos las destruyeran con facilidad, los arquitectos lo saban, por ello
generaron una nueva solucin, no solo eficiente sino visualmente atractiva: una inmensa
estructura de acero por fuera del edificio conocida como exoesqueleto.
Despus de salvar los ltimos inconvenientes, en diciembre de 1999 se abrieron las
puertas del Burj Al Arab antes del fi n de siglo, y se dio la posibilidad a los
multimillonarios del globo de disfrutar del lujo y la fastuosidad nicos que han hecho
que este hotel sea catalogado el nico del mundo con siete estrellas.
Un sueo de las mil y una noche
Un cuento rabe en un mundo futurista pareciera ser la definicin que se tiene al entrar
a esta maravilla donde solo existen suites; 202 de ellas que estn en el rango de 1.600
euros hasta 24.000 euros por noche, esta ltima tarifa incluye sala de cine privada,
varios jacuzzis, camas giratorias, 27 telfonos, varios televisores plasma, ascensor
privado y su propio helipuerto en el piso 28.
Las maravillas de la decoracin rabe incluyen como curiosidades restaurantes extremos:
uno bajo el nivel del mar, el Al Sahara, con vista a arrecifes de coral donde los comensales
podrn disfrutar de 700 peces exticos cuidados por un equipo experto de buzos en un
tanque de 200m3, y en el extremo opuesto el restaurante voladizo Al Muntaha para cenar
literalmente entre las nubes
El portafolio es amplio: 202 suites, 7 restaurantes, sensores para manejo inteligente de
luces, cortinas y aparatos electrnicos, servicio personalizado para cada viajero, en el que
destacan las recepciones privadas en cada planta y una organizada brigada de
mayordomos, todo tipo de tiendas y servicios (peluqueras, centro de salud, etc), selectos
bares, canchas de golf, Spa, piscinas, gimnasio, parque acutico, alquiler de Rolls Royce,
entre otros.
Para los ms exclusivos visitantes existe una plataforma de 330 toneladas que sobresale
del edificio a ms de 200 mts sobre el nivel del mar y que sirve no solo de cancha de tenis,
sino de helipuerto.
Una maravilla que se alza orgullosa en el Golfo Prsico demostrando que ingenio,
creatividad e ingeniera son ingredientes esenciales de esta mega estructura, que no solo
asombra al mundo, sino que en su momento abri la puerta a nuevos proyectos que
hacen de Dubai uno de los centros de ocio y entretenimiento ms caros y lujosos del
planeta.
44

GILEAD, UN PROGRAMA DE INNOVACIN

La innovacin es uno de un puado de estrategias de crecimiento que las empresas
emplean. En algunas empresas, es la principal estrategia. Una de ellas es Gilead Sciences,
que se une a la lista de las 50 empresas ms innovadoras de este ao en el nmero ocho.
Gilead ha desarrollado una cura para una enfermedad importante, hepatitis C (HCV),
mientras se avanza significativamente el tratamiento de otro, la infeccin por VIH.
Gilead es un ejemplo de los atributos que se examin en el informe de BGC. A medida
que sus ventas anuales se aproximan a $ 30 mil millones, la compaa est decidida a
mantener sus procesos de innovacin eficiente y no reducir la velocidad. Gilead ha
demostrado que no tiene miedo de perseguir aberturas adyacentes cuando ve una
oportunidad de alto valor, como lo demuestra su cambio hacia el VHC. John Milligan,
presidente y COO de Gilead, lo expres de esta manera en una entrevista con BCG: "No
creo que de Gilead tenga una agenda de crecimiento; tenemos una agenda-innovacin
ya que pasamos mucho tiempo pensando en cmo hacer mejores medicamentos para
maana, y luego de que la innovacin impulsa el crecimiento.
La capacidad de innovacin de Gilead se deriva de un equipo de gestin que combina
excepcionalmente profundos conocimientos cientficos y tcnicos en su rea de inters
con un conocimiento igualmente profunda de las necesidades del mercado. El resultado
es una notable capacidad para identificar los principales avances potenciales en el
tratamiento de enfermedades graves y la conviccin de perseguirlos,
independientemente de si la ciencia esencial ha sido desarrollada internamente o
externamente. Gilead maneja un rigor cientfico con una fuerte cohesin de la alta
direccin y el valor de perseguir de alto riesgo, las iniciativas de alto rendimiento.
La adquisicin de la compaa de 2011 de Pharmasset por $ 11 mil millones (casi un tercio
del valor de mercado de Gilead en el momento) fue fundamental en el desarrollo de
Sovaldi y Harvoni, tratamientos para la hepatitis C que curan ms de nueve de cada diez
pacientes con el tipo ms comn de la enfermedad, lo que les deja sin virus detectable.
Al mismo tiempo, la compaa ha sido pionera en modelos innovadores de I + D y
fabricacin, tales como acuerdos de licencia con los fabricantes establecidos en la India
de los medicamentos genricos, para ampliar el acceso a sus medicamentos en los
mercados en desarrollo.
PER QUEDA REZAGADO EN RANKING DE IMPACTO NETO A INNOVACIN MUNDIAL
El estudio, que mide cmo las polticas nacionales que adoptan los pases contribuyen o
destruyen la innovacin mundial, ubica al Per en el puesto 48 de 56 economas.
Per ocupa el lugar 48 en un ranking de 56 pases que mide cmo sus polticas nacionales
apoyan la innovacin en todo el mundo, segn un anlisis publicado por la Fundacin de
la Tecnologa de la Informacin y la Innovacin (ITIF), un grupo de expertos en tecnologa
global.
45

Los hallazgos provienen de un nuevo informe que evala 56 pases, que en conjunto
conforman cerca del 90% de la economa mundial, sobre el grado en el cual, en una base
per cpita, sus polticas econmicas y comerciales contribuyen y perjudican la innovacin
a nivel mundial.
Una slida innovacin es esencial para el progreso y crecimiento econmico, dijo el
coautor Stephen Ezell, vicepresidente de ITIF para innovacin global.
46

A medida que los pases compiten cada vez ms por el liderazgo en la economa de la
innovacin, ellos pueden poner en prctica polticas para tratar de beneficiarse solo a s
mismos, perjudicando la produccin de la innovacin en el resto del mundo. O pueden
implementar polticas para el beneficio de todos que refuercen su propia capacidad de
innovacin y al mismo tiempo generen externalidades positivas para toda la economa
mundial. Para que la innovacin florezca en todo el mundo, necesitamos un sistema
que haga mucho ms de lo ltimo.
Si bien anteriores investigaciones han clasificado a los pases sobre la base de los
resultados y la capacidad de innovacin, este informe es el primero en evaluar el
impacto de las polticas de los pases en el sistema ms amplio de innovacin.
Los autores examinaron 14 factores que no solo apoyan la innovacin en el pas, sino
tienen efectos secundarios positivos a nivel mundial, tales como los sistemas de apoyo
de impuestos y la inversin en I+D y capital humano, y otros 13 factores que tienen
efectos secundarios negativos, tales como la localizacin forzada y una dbil proteccin
de la propiedad intelectual.
47

La posicin 48 del Per en el ranking general refleja una combinacin de polticas que el
informe calific como la dcima peor en su contribucin positiva al ecosistema de
innovacin global y tambin la dcimo tercera ms perjudicial.
Entre las naciones que lideraron el ranking estn Finlandia, Suecia, Reino Unido,
Singapur y Pases Bajos, ubicadas en los cinco primeros puestos con puntajes superiores
a los 12.1 puntos.
Si se consideran solo a Amrica Latina, Chile alcanz la mejor puntuacin y se ubic en
la casilla 40, seguida de Brasil (puesto 41), Colombia (45), Costa Rica (46), Mxico (50) y
Argentina (56).
48

1. EL CELULAR: UNA HISTORIA DE INNOVACION
En 1973 que Martin Cooper creo uno de los inventos con ms demanda en la actualidad, el
llamado telfono celular. Desde el inicio ha mantenido un constante desarrollo tecnolgico en
innovacin, diseo y aplicaciones; algo que ha marcado al paso de los aos avances en
telefona celular. Segn una reciente publicacin emitida por el portal de Univisin existen 6
mil millones de celulares en el mundo.
Los primeros sistemas de telefona mvil civil empiezan a desarrollarse a partir de finales de
los aos 40 en los Estados Unidos. Eran sistemas de radio analgicos que utilizaban en el
primer momento modulacin en amplitud (AM) y posteriormente modulacin en frecuencia
(FM). Se populariz el uso de sistemas (FM) gracias a su superior calidad de audio y resistencia
a las interferencias. El servicio se daba en las bandas de HF y VHF.
Los primeros equipos eran enormes y pesados, por lo que estaban destinados casi
exclusivamente a su uso a bordo de vehculos. Generalmente se instalaba el equipo de radio
en el maletero y se pasaba un cable con el telfono hasta el salpicadero del coche.
Una de las compaas pioneras que se dedicaron a la explotacin de este servicio fue la
americana Bell. Su servicio mvil fue llamado System Service. No era un servicio popular
porque era extremadamente caro, pero estuvo operando (con actualizaciones tecnolgicas,
por supuesto) desde 1946 hasta 1985.
Recordemos rpidamente los avances de esta tecnologa desde un punto de vista usuario:
49

Aparece la telefona celular (1980)

Los telfonos son cada vez ms pequeos.
Aparece la telefona pre-pagada (con tarjetas).
Aparecen
los
telfonos
inteligentes
o
Smartphone.
Aparecen los servicios de sms (mensajes entre usuarios).
Se aaden cmaras a los telfonos mviles.
Se ofrecen servicios de radio e Internet por celular.
Se pueden enviar mensajes multimedia.
Se ofrecen servicios de televisin.
conocidos
como
1.1. La imaginacin individual no alcanza para intentar describir el futuro de la

telefona mvil.
En las ltimas dcadas hemos visto la extraordinaria evolucin de nuestro ms
reciente compaero El telfono mvil, se han transformado sus caractersticas
fsicas, y sus capacidades funcionales se han desarrollado sorprendentemente.
Sucede que, mientras an no terminamos de adaptarnos y de conocer las
funcionalidades de nuestro nuevo equipo, aparecen otros ms novedosos,
innovadores, con la tecnologa de vanguardia incorporada. El final de esta acelerada
evolucin, innovacin, y desarrollo parece estar aun lejano. La tecnologa nunca para
de crecer, tampoco los celulares dejan de innovar. La ltima innovacin, en el rea de
la telefona mvil, fue de parte de Apple con el IPHONE 4.
Recientemente se ha dado a conocer una lmina llamada AMOLED (Active Matrix
Organic Light-Emitting Diode) manufacturada por Samsung. Lo especial de esta placa,
hecha de productos orgnicos, es que puede ser usada como celular y adems se
puede doblar.
Esta hoja de tecnologa mide apenas 0.3 mm y tiene una resolucin de 480 x 800. Este
es un gran paso para la tecnologa mvil y para productos de LCD y LED.
Motorola Milestone 2 gan en la categora Innovacin en Telfono
mvil.
El producto ganador de los Premios Evaluados a la Innovacin Tecnolgica 2010, en la
categora Innovacin en Tableta Digital fue el Motorola Milestone 2.
El galardn fue entregado por Cristhian Lizcano, director Ejecutivo de la CRC y recibido
por Julio Otlora gerente de telfonos Mviles de Motorola.
Este telfono utiliza el sistema operacional Android 2.2, reproduce archivos Flash que
permite ver videos de YouTube, cuenta con ranura para tarjeta MICROSD adems de
conector USB, captura y reproduce video en Alta Definicin de 720p. Su memoria
50

puede llegar a 40 Gigabytes. Su cmara es de 5 millones de puntos. Se convierte en un

enrutador inalmbrico hasta para 5 equipos.
1.2.
LA EVOLUCIN DE LOS CELULARES 30 AOS DESPUS 1983-2013
1983=MOTOROLA DYNATAC 8000X
Ya se podrn imaginar cunto pesaba esta belleza de celular (alrededor de 800 gramos). En
el ao de 1973 Motorola present el prototipo del primer telfono porttil en el mundo,
este equipo fue lanzado al mercado en el ao de 1983 por un modico costo de 4.000
dlares (sigan quejndose del precio del iPhone). Una de las principales caractersticas de
este sper celular, era que podia almacenar hasta 30 nmero telefnicos en su agenda,
adicional a que la batera tena duracin de 1 hora. Este equipo funcionaba bastante bien
para la poca, hacia y reciba llamadas de forma natural, eso s, desde que la persona que
quisiera hablar pudiera levantarlo.
1983= NOKIA MOBIRA SENATOR

Lo que ven en la imagen fue el primer mvil de Nokia, tena un peso de
aproximadamente 10 kilos, s, leste bien, 10 Kilos. Este equipo fue diseado
principalmente para llevar al viajar en auto. Solo imagnate andar por la calle con 10
kilos al hombro.
51

1993 = BELLSOUTH/IBM SIMON PERSONAL COMMUNICATOR

El Simn Personal Communicator es considerado el primer telfono PDA. Fue vendido
por IBM en conjunto con BellSouth, el telfono tena cualidades de calculadora, fax,
correo electrnico. Su peso era de aproximadamente 500 gramos ytena el modico
precio de 900 dlares.
1996 = MOTOROLA STARTAC

Empezamos a ver un poco ms de forma en el diseo de los telfonos celulares, el
equipo en la imagen es el Motorola Startac lanzado en 1996. Es prcticamente el
primer telfono que le dio una mayor importancia al diseo, anteriormente siempre se
realizaban diseos pensando 100% en la funcionalidad del equipo, sin embargo,
52

Motorola fue el primero que vio la importancia de no dejar a un lado el estilo. Para al
fecha este celular era el ms pequeo y ligero del mercado.
1998 = NOKIA 6160

Para este ao las antenas en los celulares ya empezaban a desaparecer, algo que
mejor considerablemente su aspecto. El celular en la imagen es el Nokia 6160, este
perteneci al formato Candybar pesaba aproximadamente 170 gramos y tena 13.5
cm de diametro. Fue uno de los ms vendidos por Nokia en la decada de los 90. Si
tienes ms de 20 aos (como yo) posiblemente lo recuerdas.
1999 =NOKIA 3210
53

Este fue el inicio de lo que fue por mucho tiempo la cima de Nokia, el 3210 fue otro
participante del formato CandyBar su principal caracterstica fue los colores frios
que marcaron una diferencia hasta la fecha en el diseo de celulares.
2000= NOKIA 8260

El Nokia 8260 fue otro de los equipos que perteneci al formato CandyBar igual
que el 6160 y el 3210, a diferencia de su antecesor este era ms liso, fue introducido
en el ao 2000, aproximadamente 10cm y 113 gramos de peso.
2000 = KYOCERA QCP6035

Fue un completo hit en el mercado entrando en furor a inicios del 2001, el Kyocera
QCP6035 tena 8 MB de memoria y costaba al rededor de 450 dlares, adicional a este
54

lanzamiento en el ao 2.000 se empezaban a ver los primeros prototipos lanzados por

Motorola con pantalla tctil.
2001=HANDSPRING TREO 180

El 2001 le dio el adis a las pantallas a blanco y negro y le dio la bienvenida a las
pantallas monocromticas. En la imagen vemos el Treo 180 de la empresa Handspring,
fabricante del Treo, hizo olas con su modelo 180. Ms PDA que telfono, el Treo 180
se produjo en dos versiones: una con un teclado QWERTY para escribir (ver foto), y
otra, que contaba con el sistema de entrada de texto Graffiti, el Treo 180g. Al igual
que el Kyocera QCP6035, contaba con una pantalla monocromtica, pero con la
ventaja de sus 16 Mb de memoria de almacenamiento.
55

2001 = NOKIA 8250

Para el 2001 Nokia presentaba su primer celular con pantalla de un solo color, la
pantalla ya no era un solo color, era de diferentes colores, fue la locura para la fecha.
El Nokia 8250 dividi en dos la historia de los celulares para ese ao.
2002 = T-MOBILE SIDEKICK

El 2002 tambin fue un ao de grandes avances en la telefona mvil. con el T-MOBILE
Sidekick lleg la navegacin por internet a los celulares, adicional Nokia lanzaba
productos mviles integrados con cmaras y pantallas a todo color.
56

2002 = BLACKBERRY 5810

Para el 2002 Blackberry ya tena cierto segmento del mercado ganado, ya se
relacionaban sus productos con el mundo corporativo y de negocios, el BlackBerry
5810 permitia el envio y recepcin de emails de manera sencilla. Una de las
caractersticas (incomodas) que tena este dispositivo, era que no tena ni microfono ni
altavoz, por lo que era necesario utilizar manos libres.
2003N = NOKIA N-GAGE

Un celular que dio mucho de qu hablar, sin embargo, todo lo hablado fue negativo
para este dispositivo de Nokia. Segn la hiptesis que tena Nokia, lanzar al mercado
un dispositivo que combinara la telefona celular con los videojuegos, atraera la
atencin de los jugadores de consolas porttiles, sin embargo, fallaron y fue un fracaso
total que trataron de remediar con versiones futuras que no tuvieron mxima
repercusin.
57

2004 = MOTOROLA RAZR V3

El mundo vio nacer el V3, posiblemente no tienes que ser tan viejo para recordar este
equipo, Motorola marc una linea en el diseo de su producto que llam la atencin
de todo el mundo. Era de unas proporciones realmente impresionantes, demasiado
delgado y con apariencia metlica lisa. Su popularidad dur largo tiempo, hasta el 2007
segua siendo uno de los telfonos ms populares del mercado.
2005 = SONY ERICSSON W810I

El 2005 vio nacer el primer celular Walkman, el W810i fue el telfono ms
representativo de la serie Walkman. Pensado inicialmente para que el usuario viviera
una completa experiencia musical y tomando como ancla lo que fue en su momento el
Walkman, Sony lanz una serie de celulares los cuales contaban con botones
dedicados para la reproduccin de msica, soporte para Memory Stick, lo convirti en
un excelente dispositivo para disfrutar la msica en cualquier momento y lugar.
58

2006 = BLACKBERRY PEARL

Research In Motion continu sus esfuerzos por cambiar su imagen estrictamente
empresarial con el amistoso Pearl. Este telfono, con su fino diseo y teclado
SureType fue el primer Blackberry en incluir una cmara y un reproductor de audio y
video. Combinando estas caractersticas multimedia, con el excelente servicio de
correo electrnico de Blackberry, encontrabas un impresionante dispositivo mvil.
(2007) IPHONE
El 9 de enero de 2007 la historia de los telfonos celulares se parte en dos, el mundo vio nacer
el que serie el equipo que revolucionaria por varios aos el mundo d la tecnologa. Apple
present al mundo lo que llamaron la Reinvencin del telfono. Con un diseo innovador, una
sola tecla y pantalla tctil, cmara fotogrfica de 2 megapixeles, la habilidad de sincronizar
iTunes con el telfono y caractersticas que lo hacan el deseado por todos.
59

2008 = HTC G1
El auge por el manejo de tareas desde computadores porttiles, abri la posibilidad de
ejecutar varias tareas a los celulares, con esta necesidad nace el HTC G1, un equipo
diseado especialmente como multitask. Introducido al mercado con teclado QWERTY
y sistema operativo Android.
2009 = MOTOROLA MILESTONE

Las pantallas grandes se empiezan a ver en los celulares, empieza el auge en el
mercado para Android, se lanza al mercado el Motorola Milestone, un celular con
teclado QWERTY.
60

2011SAMSUNG GALAXY SII

Que dmino las aplicaciones junto a un potente hardware y un aspecto elegante. En la
imagen tenemos al Samsung Galaxy SII, que tiene casi todas las cosas que un telfono
mvil y su propietario necesitan en esta edad moderna. Tiene una cmara de 8 mega
pixeles y pantalla AMOLED, se ejecuta en el sistema operativo Android, tiene menos de
1cm de espesor y cuenta con GPS. Este fue el celular del 2011.
2012 = IPHONE 5
Los smartphones han evolucionado hasta el punto de generar reacciones inesperadas
en los usuarios, al rededor del mundo se conocan casos de personas que hasta
vendian su virginidad por un iPhone. Apple present su ltima maravilla, el iPhone 5,
un equipo que para el 2012 revolucion el mercado de los smartphones. Con un
diseo similar al de su antecesor el iPhone 4S pero a diferencia de este, tiene una
61

pantalla de mayores proporciones, tecnologa 4G LTE para conexin de alta velocidad a

Internet
2013 = SAMSUNG GALAXY SIV

El mundo Android da un salto con el Samsung Galaxy SIV El smartphone ms vendido
para el 2013, sus caractersticas lo convierten en el ms deseado entre los Geeks que
buscan tener siempre lo ltimo en tecnologa.
62

CAPTURAS DE ARTCULOS DEL DIARIO GESTIN:
63

64

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66

BACKUS
Backus acceder a beneficios tributarios por realizar el primer proyecto calificado

referido a la Preparacin de carga (Picking) en Planta Ate. La innovacin consiste en
utilizar tecnologa de vanguardia mundial en la zona de almacn de productos terminados
a travs de un sistema diseado por primera vez en el Per que incluye equipos guiados
va laser que abastecen al robot que realizar la preparacin de la carga.
Backus es la primera compaa local que accede a estos beneficios gracias a la ley 30309,
inform el Concytec
Esta iniciativa generar eficiencias y mejoras en la productividad de la preparacin de
carga, reduciendo los tiempos de atencin de los camiones de reparto (T3), mejorando
la exactitud de los pedidos, optimizando el control de inventarios, disminuyendo el riesgo
de accidentes y mejorando el nivel de servicio hacia nuestros clientes.
67

Durante el anuncio, por parte de Concytec estuvo presente la Dra. Gisella Orjeda,
Presidente de la institucin. "Desde el Concytec trabajamos para que la ciencia,
tecnologa e innovacin tecnolgica se inserten cada da ms en la construccin social y
econmica del Per. La ley 30309 ha sido diseada para motivar a empresas grandes y
pequeas a realizar Investigacin, desarrollo tecnolgico e innovacin, y acercar a las
empresas, la academia y el Estado. Felicito a Backus por su proyecto.
Por su parte, Fernando Zavala, presidente de Backus mencion que este tipo de iniciativas
legislativas son muy positivas para promover la inversin de la empresa privada en la
innovacin tecnolgica que tanto necesita el pas.
"Estamos muy orgullosos de ser la primera empresa cuyo proyecto ha sido calificado,
cumpliendo todas las exigencias para lograr este beneficio tributario.
Beneficios
Zavala acot que los principales beneficios son:
Innovacin tecnolgica, trayendo tecnologa de punta al Per.
Productividad y eficiencia a lo largo de la cadena.
Beneficio tributario con el cual nos comprometemos a reinvertir en innovacin.
Seguridad en el trabajo porque reduciremos en 30% los accidentes en nuestra

empresa.
Calidad en el servicio a nuestros clientes.
Backus invierte, todos los aos, alrededor de 300 millones de soles y parte importante de
esa inversin se dedica a innovacin y tecnologa. Se comprometen a algunas actividades
adicionales, como promover esta ley, a nivel de todos los gremios empresariales para
animar a ms empresas a que se presenten. Tambin apoyar a las MYPES para que
puedan aplicar a este mecanismo dando una asesora gratuita para ayudarlos y tercero,
acudir a las universidades y a la academia para buscar hacer asociaciones que nos
permitan potenciar este mecanismo.
Finalmente se seal que el proceso les tom alrededor de dos meses, por lo tanto no es
un proceso largo. Estamos seguros que ms empresas usarn este mecanismo en
beneficio de todo el Per, para asegurarnos que la innovacin, que est presente en
todos los discursos tcnicos y polticos, nos permita convertirnos en un pas cada vez ms
competitivo.
68

V. BIBLIOGRAFA
G. Wallas (1926). The art of thought. New York: Harcourt
MAJARO, S. (1994): Marketing y creatividad. Un enfoque instrumental. Ed. Daz de
Santos, Madrid.
KOONTZ, H. y WEIHRICH, H. (1991): Elementos de administracin. Ed. McGrawHill, Mxico, 5. edicin, 4. en espaol.
BLAKE, R.R. y MOUNTON, J.S. (1986): El aspecto humano de la productividad.
Deusto, Bilbao.
Foster Thimoty, Mtodos para generar ideas, Deusto, Barcelona, 2002.
Ribeiro Lair, Inteligencia alicada, Planeta prcticos, Madrid, 2003.
Domnguez Machuca Jos y otros, Direccin de Operaciones, Mc Graw Hill,
Madrid, 1997.
Krajewski Lee J., Ritzman Larry, Administracin de Operaciones, Quinta Edicin,
Prentice Hall, Mxico, 2000.
Orozco J. Arturo, Investigacin de mercados, concepto y prctica, Grupo editorial
Norma, Barcelona, 1999.
http://gestion.pe/economia/peru-supera-chile-desarrollo-industrias-creativas2138409
http://elcomercio.pe/economia/personal/empresas-pymes-diez-consejos-claveinnovar-negocios-noticia-1859038?ref=flujo_tags_517151&ft=nota_25&e=titulo
http://elcomercio.pe/zona-ejecutiva/negocios/creatividad-empresarial-adnexito-noticia-1858536?ref=flujo_tags_517151&ft=nota_26&e=titulo
http://socialgeek.co/moviles/evolucion-celulares/
http://www.eoi.es/blogs/esperanzamariarobles/2012/03/11/59/
69

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Un trabajo dedicado a nuestros padres por

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Definicin y origen de la creatividad ........................................................................... 7

Caractersticas de las personas creativas................................................................... 10

Caractersticas Intelectuales. ..................................................................................... 10

Caractersticas personales. ......................................................................................... 10

Preponderancia del lbulo derecho........................................................................... 10

El proceso creativo ..................................................................................................... 11

Las fuentes de creatividad.......................................................................................... 13

Barreras a la Creatividad ............................................................................................ 15

El Pensamiento Creativo ............................................................................................ 17

Usos del pensamiento creativo. ................................................................................. 21

La resolucin de problemas. .............................................................................. 21

Valor y oportunidad. .......................................................................................... 21

La Creatividad en la Empresa Peruana ...................................................................... 23

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Innovacin De Producto o Servicio: ................................................................... 26

Innovacin De Proceso: ...................................................................................... 29

Innovacin En El Sistema De Gestin ................................................................. 30

Fuentes De Innovacin ............................................................................................... 31

La Innovacin Dentro De Las Organizaciones: ........................................................... 35

Limitaciones Para La Innovacin: ............................................................................... 36

Situacin De Las Empresas Peruanas Frente A La Innovacin: ................................. 36

Creciente Necesidad De La Velocidad De Innovacin: .............................................. 37

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

El equipo tiene el agrado de presentar el siguiente trabajo titulado: Creatividad e

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Definicin y origen de la creatividad

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

del trabajo sucio de implementarlas. Recurdese que negocio implica, entre

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

nunca en innovaciones, pues no cumplen los principios de oportunidad y de

Caractersticas de las personas creativas

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

objetos individuales de grandes mezclas. El lbulo derecho parece

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Las fuentes de creatividad

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Cobrar un precio por equivocarse. Un error lo debe pagar caro quien lo

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Aplastar las ideas al inferir pronsticos de frustracin.

Necesidad de cuidar reputacin lograda. Si se ha sido creativo una vez y eso se

Imprimir presin excesiva para crear con restricciones de tiempo

Prejuzgar: a veces el proceso creativo no tiene manifestaciones exteriores y

Falta de tica. En muchas oportunidades si se sugiere algo y resulta ser exitosa,

Dentro de estos frenos a la creatividad, vale explorar el segundo factor, el relativo al

Dejmosla para otro momento

Pensmoslo por algn tiempo

No vayas tan rpido

Mejor esperar y ver...

Tenemos demasiados proyectos

Primero hagamos una investigacin

Eso requiere ms investigacin

Formemos una comisin

En produccin no lo aceptan No hay mercado para ello

Nuestra gente no lo va aceptar

No creo que funcione