Los propsitos de la planeacin estratgica

Antes de introducir un sistema de planeacin en una organizacin tanto los

altos directivos como los dems directores deberan entender claramente lo
que es y lo que no es la planeacin estratgica. Adems, deberan conocer
los beneficios que les puede aportar la planeacin estratgica a ellos y a su
empresa, y deben decidir en forma precisa lo que exigen de la misma. Slo
as la direccin est preparada para disear el proceso.
Un sistema de planeacin puede intentar lograr varios de estos propsitos.
Una compaa en un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas
ms que otras; por ejemplo, una empresa importante con una produccin
diversificada posiblemente considera la coordinacin de planes entre las
divisiones particularmente urgentes. Para otra compaa, cuyos negocios no
han sido buenos, puede que sea una meta urgente.

A. FORMULACIN DE PLANES
El plan para planear

Una vez que los directivos hayan decidido sobre lo que quieren obtener de
su sistema de planeacin, es muy importante que los detalles se analicen
con mucho cuidado. Este es el plan para planear o la gua para la
planeacin, lo cual muchas veces tambin se denomina manual para la
planeacin. En una pequea empresa el plan para planear puede ser
transmitido verbalmente a los ejecutivos, pero en compaas grandes se
recomienda hacerlo por escrito.
Se puede hacer notar de modo parenttico, que la emisin del primer
manual para la planeacin representa el final de una secuencia de pasos en
el plan para planear. La intencin de planear puede concretarse en una
evaluacin de la planeacin que se est realizando actualmente en una
organizacin, y una determinacin si se necesitan o no ms o diferentes

planes. En caso de que s, hay que fijar los propsitos. Se pueden disear
sistemas preliminares, los cuales
se examinarn entre los ejecutivos y el personal. Una vez que estn
aceptados y comprendidos por estos ltimos, puede escribirse el manual.
Los manuales de planeacin proporcionan los lineamientos bsicos para la
planeacin en una empresa. Por tanto, deberan contener una clara
exposicin de las obligaciones del ejecutivo en jefe en cuanto a una
planeacin formal efectiva como un requisito esencial de la direccin,
especialmente para el primer ciclo de planeacin; un glosario de trminos
claves; una especificacin de informacin necesaria para el sistema; una
especificacin de quin debe proporcionar qu tipo de informacin; un plan
de flujo de informacin y cualquier norma de planeacin especial, tal como
si la evaluacin usada en el proceso se har sobre una base constante o
actual.
Los requerimientos de informacin, como se ha mencionado antes, cubren
un rea muy amplia, la cual ser detallada ms adelante. Sin embargo, los
planes requieren informacin acerca de asuntos como objetivos, estrategias
y programas tcticos, la cual a su vez informar acerca de ventas,
utilidades, participacin del mercado, finanzas, mercadotcnica, productos,
necesidades de capital, mano de obra, investigacin y desarrollo etc., tal
como sea apropiado y deseado por la alta direccin.
Los manuales de planeacin tambin pueden abarcar la siguiente
informacin: la manera en la que la alta direccin integra la planeacin
estratgica en el deber directivo, las misiones y
filosofas de la compaa. los asuntos principales relacionados con la alta
direccin, una evaluacin del medio ambiente que se usar como premisa
en la planeacin, estrategias y polticas que la alta direccin quiere imponer
en eL pensamiento de todos aquellos involucrados en el proceso de
planeacin, procedimientos estndares de distribucin de

capital, una crtica de resultados anteriores, una explicacin de tcnicas de

pronsticos interesantes para las divisiones, ilustraciones de diversos
elementos del proceso de planeacin tales como estrategias, objetivos,
planes de contingencia y argumentos.
Por supuesto que un manual que contiene este tipo de informacin aclarar
lo que se espera de aquellos involucrados en la planeacin. Puede realizar
ms funciones que aquel con requisitos de informacin resumidos.
1. Cambio de direccin de la empresa.
2. Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad.
3. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones.
4. Sealar asuntos estratgicos para consideracin de la alta direccin.
5. Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las divisiones
y el personal de investigacin en el desarrollo de nuevos productos.
Distribuir los bienes entre las reas de acuerdo con sus potenciales.
6. Desarrollar una mejor informacin para que los directivos tomen
mejores decisiones.
7. Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes
operativos a corto plazo.
8. Desarrollar anlisis situacionales de las oportunidades y peligros para
proporcionar una mejor conciencia del potencial de la empresa en
vista de sus potencialidades y debilidades.
9. Desarrollar una mejor coordinacin interna de actividades.
10.

Desarrollar una mejor comunicacin.

11.Obtener el control de las operaciones.

12.

Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante

un mejor entendimiento del medio ambiente cambiante y la habilidad

para que la compaa se adapte a ste.
13.

Evitar el desempeo forzado.

14.

Capacitar ejecutivos.

15.

Proporcionar un mapa para indicar en dnde estar ubicada la

compaa y cmo llegar hasta all.

16.

Establecer objetivos ms reales y exigentes, pero dentro de lo

posible.
17.

Revisar y examinar actividades actuales como tambin hacer

ajustes y modificaciones adecuados en vista del medio ambiente

cambiante y de las metas de la empresa.
18.

Proporcionar conciencia del medio ambiente cambiante para

adaptarse mejor.
19.

Adoptar el paso de una empresa exhausta.

20.

Desarrollar lo que otras empresas hacen.

Adems, puede proporcionar un sistema de referencia, un lenguaje comn

para todos los que estn relacionados con la planeacin. Tambin puede
establecer normas para juzgar la
calidad de los planes y puede facilitar la consolidacin de los mismos. Es de
importancia considerable que un manual de planeacin bien trazado puede
estimular el pensamiento creativo. No es fcil apartar a los directivos de sus
problemas diarios; sin embargo, los manuales que proporcionan
lineamientos claros resultan en respuestas innovadoras a requisitos de
informacin, muestran claramente el involucramiento y el deber de la alta

direccin, exigen creatividad y tienden a estimular el pensamiento

innovador.
Finalmente, los manuales pueden contribuir a capacitar a los ejecutivos y el
personal en todos los aspectos importantes del proceso de planeacin. Pero
no slo pueden educar a los directores en la planeacin y ayudar a
capacitarlo para llevarla a cabo en forma adecuada, sino que tambin
pueden servir como el medio para explicar las filosofas, polticas principales
y aspiraciones de la alta gerencia.

Jerarqui
a de los planes dentro de la planeacin estratgica

B.TIPOS DE PLANES
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes
estratgicos son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de
mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin,
mientras que los planes operacionales, indican sern implantados los
planes estratgicos mediante las actividades diarias.

1- Los horizontes temporales.

Los planes estratgicos tienden a implicar aos y a veces dcadas. Por
ejemplo, Coca
2- Los planes estratgicos afectan una amplia gama de actividades
organizacionales, mientras que los planes operativos tiene un alcance ms
estrecho y limitado. Por tal razn algunos especialistas en administracin
hacen una distincin entre metas estratgicas y objetivos operativos.
3- Complejidad e impacto.
Con frecuencia las metas estratgicas son generales y engaosamente
simples.
4- Independencia.
Para que la organizacin avance de manera efectiva, las metas y los planes
operativos tiene que reflejar las metas y los planes estratgicos, as como la
misin general de la organizacin.

C.IMPORTANCIA DE LAS METAS

Todos soamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la
admiracin de los dems. Para que nuestros sueos se hagan realidad, sin
embargo, necesitamos establecer metas especficas, medibles y con fechas
realistamente alcanzables. Lo mismo es aplicable para las organizaciones.
Las metas son importantes por lo menos por cuatro razones.
1- Las metas proporcionan un sentido de direccin
2- Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos
3- Las metas guan nuestros planes y decisiones
4- Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso

PROCESOS Y DESARROLLO DE LA PLANEACION

ESTRATEGICA:
Para iniciar un proceso de Planeacin Estratgica de debe tener bien en
claro en que es y en que consiste. Algunos autores la define como un
proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,
define estrategias y polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener lo
fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano que tipo
de esfuerzos de planeacin debe de hacerse, cundo y cmo debe de
realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados.

El proceso de la planeacin estratgica consta de tres etapas:

A. Formulacin de la estrategia
B. Implementacin de la estrategia y
C. Evaluacin de la estrategia

A. Formulacin de la Estrategia
La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la
empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la
organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo
plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que
se seguirn.
A.I Formulacin de las Metas

Este primer paso del proceso de la planeacin implica comprender la Misin

de la organizacin y despus establecer objetivos concretos que nos
ayuden a concretar la misin. Esta etapa responde a la pregunta bsica que
se hacen todos los estrategas qu queremos de la empresa?.

A.2 Identificacin de los Actuales Objetivos y Estrategia

Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a objetivos

concretos, los administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del
proceso. Este es identificar los objetivos actuales de la organizacin y su
estrategia.
Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos
administradores se formulan preguntas como las siguientes:
Cul es nuestro negocio y cul debera ser?
Quines son nuestros clientes y quines deberan ser?
Hacia dnde nos dirigimos? Cules son las principales ventajas
competitivas que tenemos?
En qu reas de competencia sobresalimos?
A.3 Anlisis del Ambiente

Luego de definir las metas e la organizacin, los objetivos y la estrategia

actual identificaremos que aspectos del ambiento ejercern influencia para
poder lograr nuestros objetivos.
La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las formas en
que los cambios de los ambientes econmicos, tecnolgicos, sociocultural y
poltico /legal de una organizacin la afectarn indirectamente y las formas
en que influirn en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos
gubernamentales y otros factores. Asimismo, este anlisis nos permite
descubrirlas oportunidades disponibles para la organizacin y las amenazas
que enfrentan.
A.3.I Analisis Externo

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas

estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y

las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una

organizacin cualquiera; de ah el trmino externas.
A.3.2 Analisis Interno

El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de

la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y
calidad de recursos disponibles para la organizacin. Son las actividades
que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal,
estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia,
finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y de
desarrollo y sistema computarizado de informacin de un negocio.
A.4 Toma de Decisiones Estratgicas

Esto implica la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas

las fortalezas y debilidades internas de la compaa junto con sus
oportunidades y amenazas externas.
Generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de
una compaa con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas
y corregir debilidades.
En conclusin esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques
estratgicos opcionales. Estas opciones estratgicas conciernen:
A.4.I Identificacin de Alternativas Estratgicas

En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una

brecha del desempeo. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos
clave pueden ser rediseados para mejorar la calidad o reducir el costo, se
puede emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes.
A.4.2 Evaluacin de Opciones Estratgicas

Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones

estratgicas:

1. La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, polticas

y objetivos congruentes,
2. Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos
descubiertos durante el proceso de formulacin de estrategias y debe
distinguirlos de los aspectos sin importancia,
3. Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solucin, teniendo
en cuenta los recursos y capacidades de la organizacin
4. Por ltimo, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados
que se esperan (esto es, deber ser promisoria de trabajo real). Al
evaluar las opciones tambin es importante concentrarse en un
producto o servicio particular y en aquellos competidores que son
rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote
una ventaja particular de la organizacin sobre sus rivales, deber ser
rechazada.
A.4.3 Seleccin de Alternativas Estratgicas

Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores debern

seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organizacin.
Los buenos planes estratgicos se basan en las fortalezas actuales de la
organizacin. Las nuevas capacidades pueden conseguirse slo a travs de
invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, adems, no
pueden obtenerse rpidamente.

B. Implementacin de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos
anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal
manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se
dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa de la
administracin estratgica.

Se divide entonces el tema de la implementacin estratgica en 4

componentes principales:
B.1-Diseo de una estructura organizacional
B.2-Diseo de sistemas de control
B.3-Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
B.4-Manejo del conflicto, las polticas y el cambio
B.I Diseo de una Estructura Organizacional

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si

esta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la
estructura correcta. Disear una estructura implica asignar
responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro
de una organizacin..
B.2 Diseo de sistema de control

Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe

establecer sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir
cmo evaluar dela mejor manera el desempeo y controlar las acciones de
las subunidades.
B.3 Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles

Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su estrategia,

estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes
establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas
respuestas y sistemas de control estructurales. a creatividad tcnica.
B.4 Manejo del conflicto, las polticas y el cambio

Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza

por una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional

desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones.

Los diferentes subgrupos(departamentos o divisiones) dentro de una
organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por
tanto, los departamentos pueden competir entre s una mayor participacin
en los recursos finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden
resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o
bien a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa.

C. Evaluacin de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben
saber cuando no est funcionando bien determinada estrategia; para esto
es necesario realizar un monitoreo de su ejecucin. En este nivel se
suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de
estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias
corporativas existentes o para sugerir cambios.
He aqu las dos preguntas ms importantes del control estratgico:
1. est efectundose la estrategia tal como fue planeada?
2. estn logrando los resultados deseados?
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:
1. Revisin de los factores internos y externos que son la base de las
estrategias presentes,
2. Medicin del desempeo
3. Aplicacin de acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el
xito de maana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es
decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia.

ANALISIS FODA
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anlisis es por medio
de un estudio del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una
organizacin en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener
una mejor orientacin en el momento de plasmar sus objetivos y planes de
accin, para que estos sean lo ms cercano a la realidad de la empresa.

An
lisis DOFA Matriz DOFA

La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico

que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con
las fortalezas y debilidades internas de una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el
objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza;
(O) Oportunidades;
(D) Debilidades;
(A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el
propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso
reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en

una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para

aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas
externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias
defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del
entorno.
La matrz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la
organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas.
Este tipo de estrategia es el ms recomendado.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas
del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se
deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a
veces puede resultar ms problemtico para la institucin.
La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y
neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo.
Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin
se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso,
se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y
de misin.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el
entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por
sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea
deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.

Planeacin Estratgica (Aplicacin en un Concepto Determinado)

Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar

un producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el
crecimiento del mercado en un eje y la participacin del mercado en el otro.
Identificacin de la Estrategia
Encontrar una Posicin Conveniente en el Mercado

Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el

mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compaa pueda
satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir.
Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre
una posicin conveniente. Newman ha descrito con detalle una metodologa
para identificar y explotar posiciones convenientes. Bsicamente involucra
un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o
servicio.
Inventar

Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo
que se convierte en un nombre genrico para productos similares.
Modelo de Computadoras

Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los

directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar
qu impacto tendr el pago de dividendos en el flujo de caja, qu impacto
tendr un gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las
utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al
cliente.
Los modelos Entradas Salidas (input output) de toda la economIa,

Se usan por compaas para identificar crecimiento potencial o disminucin

de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos
no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.
Identificar Factores Estratgicos para el Exito Comercial

Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y

contestar la pregunta cules son los factores estratgicos responsables
del xito de esta compaa?. La investigacin acerca de esto ha
confirmado que ciertos factores estratgicos estn relacionados con el xito
de compaas particulares en industrias privadas y que la direccin en
compaas similares muestran un consenso sorprendente acerca de lo que
son.
Intuicin

Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la

identificacin ptima estratgica de la de una mente intuitiva brillante.
Suerte

Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias

exitosas.
Cul es el Problema?

Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es

un enfoque directo que pregunta: Cul es el problema?. No es tan fcil
como suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas
y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los
sntomas en vez de la enfermedad bsica.
Seguir al Dirigente

Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una

industria dominada por una o ms empresas, pueden adoptar la poltica de
seguir al dirigente.
Investigacin de Adaptacin

La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us

por primera vez. Este enfoque formula reglas en trminos generales y

despus refina las alternativas mediante etapas al proceder con la

generacin de una solucin.
Investigacin por Sinergia

Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente

o agregar nuevos elementos que probarn que 2+2=5.
Otros Enfoques

Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de

las estrategias solamente en estos trminos. La tormenta de ideas puede
ser considerada como una variacin del anlisis de situacin. La prueba y el
error han sido usados por varias compaas.

El ANALISIS FODA
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre
su negocio, til para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin
entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual
ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser
usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de
anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de
productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios,
etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis
FODA, podrn ser de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas
en el plan de negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para
el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades

diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la

competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna
y otra externa.
la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aqu
se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias
sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.
Fortalezas y Debilidades

Se consideren reas como las siguientes:

Anlisis de Recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de informacin,
activos fijos, activos no tangibles.
Anlisis de Actividades. Recursos gerenciales, recursos estratgicos,
creatividad Anlisis de Riesgos. Con relacin a los recursos y a las
actividades de la empresa.
Anlisis de Portafolio. La contribucin consolidada de las diferentes
actividades de la organizacin.
Se deben hacer preguntas como stas:
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que
supera a sus principales competidores?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que
sus competidores lo superan?

 Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que

stas se pueden clasificar as:
Fortalezas Organizacionales Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de

empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran
nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la
misma estrategia.
Fortalezas Distintivas

Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido

nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su
fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen
utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las
fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando:
Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica
nica que otras empresas no pueden copiar.
Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las
empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la
cultura empresarial o el trabajo en equipo).
Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de

convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica.
La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste
despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de
la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en
cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa
seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin.
Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est

implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas

competidoras si lo estn haciendo.
Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que

podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales
estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para
alcanzar altos niveles de desempeo.
Considerar:
Anlisis del Entorno.
Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin,
clientes, mercados, competidores).
Grupos de inters. Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos,
gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos,
polticos, legislativos, etc.
Preguntarse:
Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el
entorno?

Cules son las mejores oportunidades que tiene?