Tema VI.

Estilos Gerenciales y Calidad

6.1 Concepto e importancia

6.2 Diferentes estilos gerenciales

Autocrtico: En el estilo autocrtico el gerente se reserva las

siguientes funciones: selecciona las alternativas posibles de accin;
evala las diferentes alternativas; decide cul alternativa se llevar a
cabo; hace encargos a sus subordinados (define funciones y tareas);
controla la accin (compara lo real con lo presupuestado).
Esto significa que seleccionar personal, que haga las cosas tal y
como l se las define.

Consultivo: En el estilo consultivo la primera funcin es definir los

objetivos y las metas (o los problemas), la realiza el gerente
conjuntamente con sus subordinados, hacindolos participar con sus
propias ideas, tambin realiza las siguientes funciones: seleccionar
las alternativas, evaluarlas, elegir la mejor, hacer la ejecucin y
controlar.

Deliberativo: En el estilo deliberativo, el gerente comparte y hace

participativa las dos primeras funciones, esto es: definir los objetivos
y metas, y seleccionar las posibles alternativas de accin a seguir.
La evaluacin de las alternativas, la seleccin de la alternativa
ptima, la asignacin de tareas y el control sigue hacindolo l
personalmente.

Resolutivo: En el estilo resolutivo, se ampla un poco ms la

plataforma participativa, vindose en conjunto la definicin de metas
y objetivos, la seleccin de las posibles alternativas de accin y la
evaluacin de las mismas, pero el gerente se reserva para s, la
decisin de elegir la alternativa mejor, realiza la ejecucin y controla
la accin.

Democrtico: En el estilo democrtico hay una accin participativa de

los subordinados en la mayora de las funciones. En conjunto se
definen metas y objetivos, se seleccionan las alternativas posibles, se
evalan las mismas y se decide conjuntamente cual es la alternativa
mejor a seguir.

Participativo: En el estilo participativo propiamente tal, el gerente

solamente se reserva el control, partiendo del principio, que el control
est en funcin de la responsabilidad y por lo tanto no es delegable,
as que en este estilo se resuelve en conjunto. La definicin de
objetivos, la seleccin de alternativas de accin posibles, la
evaluacin de ellas, la eleccin de la alternativa ptima y la

asignacin de tareas.

Colegiado: El estilo colegiado es donde las funciones se ejercen en

conjunto, incluyendo el control, sin embargo este estilo de gerencia
solamente es aplicable a algunos tipos de organizaciones, estructuras
muy especiales, por ejemplo: una sociedad de profesionales donde
cada uno aporta desde su especialidad y disciplina y nadie es jefe de
nadie.

6.3 Gerencia Integral

Anteriormente existan dos tipos de gerentes en las empresas: los
especialistas, dedicados a las tareas tcnicas dentro de funciones bien
delimitadas, y los generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero la
complejidad creciente de la gerencia moderna ha obligado a buscar un
nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la empresa del Siglo 21,
que sea a la vez experto en su rea funcional y apto para el manejo global
de la empresa. A este nuevo tipo de gerente se le denomina el gerente
integral.
Qu maneja el gerente integral?

El gerente Integral maneja todos los recursos de la empresa:

Recursos humanos Personas
Recursos fsicos Planta, equipo, productos
Recursos financieros Dinero
Recursos tecnolgicos Tecnologas
Tiempo
El gerente integral rene en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la
Gerencia Integral: estrategia, organizacin y cultura. Es estratega,
organizador y lder al mismo tiempo. Eso es lo que lo hace integral.

El Gerente Estratega

Un estratega es alguien que tiene la osada de pensar que puede controlar

su futuro, en cierta medida. El gerente estratega forja el porvenir de su
empresa, manejando, y no contemplando, las relaciones entre la empresa y
su entorno.

El gerente estratega es aquel que se pregunta dnde estamos y a donde

vamos as como estamos encaminados? Luego imagina alternativas. No
acepta el futuro sino que lo disea. Adquiere una visin de lo que podra ser
la empresa del maana. De esta visin deriva la misin de la empresa, es
decir, la articulacin de su razn de ser y de sus objetivos esenciales.

El Gerente Organizador

La funcin de la organizacin no es controlar desde el tope; es darle a un

grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente
organizador hace ms que definir las tareas de cada uno y disear un
organigrama con lneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en
toda la estructura de la compaa, y la organizacin es solamente una parte
de la estructura.
El desafo que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el
esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia,
de manera que asegure un mejor desempeo.
En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del
desempeo global de la empresa y que este desempeo depende, al mismo
tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de
la congruencia entre los dos.

El Gerente Lder

El gerente estratega y organizador determina la estrategia, organiza el

trabajo, administra personal, implanta sistemas de motivacin, de
informacin, de decisin, de control Pero eso no es todo. Le falta un
elemento primordial: que el corazn de la empresa est hecho de personas.
Aunque el gerente integral sea un tcnico-estratega y organizador no podr
alcanzar el xito sin la cooperacin de los pblicos de la empresa, es decir,
tanto del personal como de los clientes, proveedores, accionistas,
banqueros, etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y de lder.
Como comunicador, el gerente integral debe hacer comprender a sus
pblicos cul es la estrategia de la empresa y porque sta requiere
determinado esquema organizacional. Como lder, el gerente integral influye
en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos
de la organizacin en una forma ms eficaz. As, el liderazgo organizacional
es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad.
Sensibilidad a las personas: El lder es un jefe que trabaja con personas.

 Sensibilidad a los objetivos de la organizacin: El lder tiene una visin

clara de las metas de la organizacin.

6.4 Nuevos estilos y tendencias gerenciales

los nuevos estilos y tendencias gerenciales buscan una educacin de alta
calidad y una sociedad ms competitiva para destacarnos entre los estados
se a destacados 16 tendencias gerenciales
habilidades gerenciales, pensamiento prospectivo, emprendimiento,
capacitacin, tecnologa, educacin, innovacin, bienestar, competitividad,
investigacin, internacionalizacin, globalizacin, responsabilidad social
empresarial, relaciones pblicas, conocimiento segundo idioma, derechos
humanos.
1. habilidades gerenciales: todo gerente debe de tener desarrollada
la competencia en el manejo de exposiciones efectivas.
trabajo en quipo
eleccin del tema basada en la planeacin estratgica
participacin en juntas y comits directivos enfocados y
aplicado en la organizaciones en las tareas financieras, talento
humano, operativa, y/o produccin mercadeo y tecnologa.
2. pensamiento prospectivo: esto es como hacer el futuro ms
deseable
directivos y gerentes adquieran una visin estratgica y visin
del futuro.
3. capacitacin: DNC (Detectar Necesidad de Capacitacin)
identificar los recursos para la capacitacin
disear el plan para capacitacin.
ejecucin del programa de capacitacin.
evaluacin, control y seguimiento.
4. Tecnologa:
tecnologa blanda: son aquellas que son intangibles.
tecnologa dura : aquellas que son tangibles.
tecnologa flexible: es la amplitud con la que la maquina, el
conocimiento tcnico y la materia prima pueden ser utilizadas
en otros productos.
tecnologa fijas: es aquella que no puede utilizarse en otros
productos y servicios.
tecnologa de la informacin: esto es como el proceso histrico
de los inventos a evolucionado hasta acercar a los mercados y
utilizar esos inventos para el bien de la organizacin.
6.5 Gestin de Calidad
La gestin de calidad, denominada tambin como sistema de gestin de la
calidad , son aquel conjunto de normas correspondientes a una

organizacin, vinculadas entre s y a partir de las cuales es que la empresa

u organizacin en cuestin podr administrar de manera organizada la
calidad de la misma. La misin siempre estar enfocada hacia la mejora
continua de la calidad.
Un buen sistema de gestin de calidad, siempre le garantizar a la empresa
la satisfaccin de los requerimientos de sus clientes, tanto en lo que
respecta a la prestacin del servicio o a lo que ofrece el producto en s.
En el mercado existen una gran variedad de estndares de gestin de
calidad, los cuales han sido definidos por un organismo normalizador, tal es
el caso de ISO, o DIN. Estos le permitirn a una empresa x que pueda
validar su sistema de calidad a travs de la ejecucin de una auditora por
parte de algunos de estos estndares.
entre ellas
ISO 9001 la cual muchas las empresa la tienen y esta es no mas cuando
una empresa tiene todas las cualidades o elementos necesarios para contar
con una gestin de calidad
DIN es el acrnimo de Deutsches Institut fr Normung ("Instituto Alemn de
Normalizacin")., as que mayormente debe ser vlido slo en Alemania
SGS reconocida como norma mundial de calidad integrar
6.6 Reingeniera de Procesos
anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre
organizaciones
CARACTERSTICAS DE LA BPR A partir de los requisitos que todo proceso de
Reingeniera debe reunir para alcanzar reducciones de costes, mejoras de la
calidad y del servicio al cliente, podemos determinar unas caractersticas
comunes en dichos procesos: 1. Unificacin de tareas: se da pie a la
unificacin de varias tareas en un equipo y como consecuencia se logra una
reduccin de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se mejora la
calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos caracterstico de
la BPR implica, como ya hemos visto anteriormente, una prdida de entidad
de las tareas. Los procesos ganan peso especfico en detrimento de las
tareas individuales. 2. Participacin de los trabajadores en la toma de
decisiones: son los propios trabajadores los que toman las decisiones y
asumen las responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta
medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio
jefe. Para que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el
apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de
adaptacin. Los beneficios derivados son la reduccin de los plazos y de los
costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.
3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el

protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa, una

vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en
que se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguido
tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar
es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reduccin posible en los plazos. 4.
Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se
pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin de
dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda
plenamente con uno de los principios de la BPR, segn The Boston
Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente.
6.6 Benchmarking y Empowerment
Benchmarking es una herramienta de la administracin que permite
analizar las fortalezas y debilidades de una organizacin o
empresa, este estudio puede ayudar a perfeccionar planes de
accin dentro de la empresa para beneficiarse y mejorar, existen
varios tipos de benchmarking y este debe ser elegido por el
administrador segun lo que se dese analizar, estos pueden anilizar
el estado interno, la competitibilidad y sus productos o procesos de
trabajo.
Empowerment es una forma de administracin que puede ser
aplicado en una empresa, esta evita que un trabajador dentro de la
organizacin se sienta poco importante, ya que lo que hace
elempowerment es darle a todos los puestos de trabajo un rea de
responsabilidad, asi como el poder de toma de desiciones sin la
necesidad de requerir la aprovacin de un superior, esto ayuda
mucho en el trabajo de equipo y en la calidad de produccion.

6.7 Otros enfoques gerenciales

CONTROL
DE LA CALIDAD, PLANIFICACION DE LA CALIDAD, ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL, FILOSOFIA DE LA
DEFINICION DE CALIDAD, POLITICA DE CALIDAD, SISTEMA DE CALIDAD, GESTION DE LA CALIDAD,
CALIDAD TOTAL.

La calidad en el centro de trabajo va mas all de crear un producto de

calidad superior a la medida y buen precio, ahora se requiere a lograr
productos y servicios cada vez mejores, a precios cada vez ms
competitivos; esto entraa a hacer las cosas bien desde la primera vez,
en lugar de cometer errores y despus corregirlos.
Tambin podemos definirla como el cumplimiento de los requerimientos.
Calidad, es satisfacer los requerimientos del cliente.
POLITICA DE CALIDAD
Orientaciones y objetivos generales de una organizacin concernientes a
la calidad, expresados formalmente por l mas alto nivel de la
direccin. La poltica de la calidad es un elemento de la poltica
general y es aprobada por el nivel mas alto de la direccin.

SISTEMA DE CALIDAD
Un sistema de prevencin que identifica loas posibilidades de errores y
las elimina o las minimiza.

GESTION DE LA CALIDAD
Conjunto de actividades de la funcin general de la
direccin que determina la poltica de la calidad,
los objetos y las responsabilidades y se llevan acab
por medios tales como la planificacin de la calidad, el
control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento
de la calidad, en el marco del sistema de la calidad.
CONTROL DE LA CALIDAD
Conjunto de tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas
para satisfacer los requisitos para la calidad. El control de la calidad
comprende las tcnicas y actividades operativas que tiene por objeto
tanto el seguimiento de un proceso como la eliminacin de las causas de
desempeo no satisfactorio en todas las fases del ciclo de la calidad
con el fin de obtener los mejores resultados econmicos. Algunas
acciones del control de la calidad y de aseguramiento de la calidad
estn relacionadas entre s.
PLANIFICACION DE LA CALIDAD
Actividades que establecen los objetivos y los requisitos para la
calidad, as como los requisitos para la aplicacin de los elementos del
sistema de la calidad.
La planificacin de la calidad abarca:
a. La planificacin del producto: identificacin, clasificacin y
ponderacin de las caractersticas relativas a la calidad, as como el
establecimiento de los objetivos de los requisitos para la calidad y de
las restricciones.
a. La planificacin administracin de los planes de la
calidad, incluyendo las
organizaciones y la programacin.
a. La preparacin de los planes de la calidad y el establecimiento de
disposiciones para el mejoramiento de la calidad.
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL
Compromiso de la cultura de la organizacin dirigido satisfacer a los
cliente mediante el uso de un sistema integral de herramientas, tcnicas
y capacitacin. La ACT entraa la mejora continua de los procesos de la
organizacin la cual da por resultados productos y servicios de gran
calidad.
FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL
La calidad como ciencia gerencial se desarrollo en Europa
en forma diferente al Japn, y esto por varias razones:
Primero, en las primeras tres o cuatro dcadas siguientes a la II
guerra mundial Europa no se dio cuenta que tenia un problema de

calidad. Los europeos establecan estndares con parndose con

los estados unidos y la opinin generaliza era que mientras
los americanos eran superiores en cuanto a trminos de su capacidad
de producir altos volmenes a bajos costos, la calidad europea era
al menos igual, cuando mejor. Japn, por su parte, se consider
inferior a los estados unidos, tanto en calidad como en su
capacidad de producir altos volmenes a bajos costos. Por
consiguiente, mientras los japoneses se concentraron en el
mejoramiento de la calidad y productividad, los europeos solo tomaron
en cuenta la productividad.
Despus, mientras Europa y Japn experimentaban con el sistema
tailoriano en los aos 50, el concepto origin una reaccin negativa
mucho mas fuerte y obvia en los trabajadores japoneses que en sus
europeos, en las primeras etapas. La razn de esta diferencia se
atribuye al contraste entre las circunstancias econmicas de las
compaas japonesas, comparadas con sus contrapartes europeas. En
Europa, la mayora de las compaas vendan todo lo que hacan. La
mxima preocupacin de las compaas era despachar la mayor cantidad
posible de productos y de la manera ms rpida. La calidad comenz a
adquirir importancia cuando hubo una sobreoferta de posibles clientes.
Mediante la produccin de alto volumen a bajo costo, estos productores
europeos obtuvieron muchas ganancias. Algunos de estos proyectos
llegaron a manos de los trabajadores en forma de dinero, menos horas de
trabajo, vacaciones mas largas, fabricas mas limpias y otras cosas mas.
Quizs la situacin del Japn fue diferente debido al estado de la
economa en ese tiempo. Por lo tanto, no fue posible compensar a los
trabajadores en forma material por los aspectos socialmente degradantes
del tailorismo. La reaccin que se origino frente a los aspectos
negativos del tailorismo en Japn condujo, por supuesto, al
descubrimiento del concepto de Circulo de Control de Calidad y una
nueva forma de gerencia totalmente nueva. Inclusive hoy, no se sabe a
ciencia ciertas cuantos occidentales conocen verdaderamente en toda su
profundidad, el concepto de gerencia inherente al poder de los crculos
de control de calidad.
No se trata de que haya habido falta de oportunidades. Joseph Juran, en
su famoso discurso presentado en la Conferencia de la Organizacin para
el Control de la Calidad, celebrada en 1966, dijo: El concepto de
calidad es tan poderoso que no parece haber otro pas capaz de imitarlo.
Con este concepto, Japn llegara al liderazgo mundial de la calidad.
Las observaciones del Dr. Juran causaron gran conmocin en la
Conferencia, pero los europeos vinieron a reaccionar unos diez aos
despus.
LOS 14 PUNTOS DE EDWARS DEMING
Es importante colocar estos 14 puntos en este contexto. El pensamiento
que Deming expone que para que una organizacin consiga la calidad en
todo lo que hace, se requiere un cambio completo de filosofa. Tambin
cuestiona la hiptesis bsica de que la gran calidad significa precios

ms altos y afirma que la constancia de propsito sumada al control

estadstico de la calidad y a la alegra de trabajar impulsaran hacia
una calidad siempre mejor y bajaran los costos. Es mas, Deming piensa
que la tarea del gerente consiste en detectar y corregir las causas de
las fallas y no solo en identificarlas despus de que han ocurrido.
1. Lograr la constancia de propsito para mejorar los productos y los
servicios: sostiene que la direccin debe tener un compromiso firme con
la calidad y cambiar su enfoque del corto plazo al largo. La calidad y
no las utilidades, debe estar en el fondo del propsito de la
organizacin.
1. Adoptar la nueva filosofa: la gerencia debe rechazar materiales de
calidad inferior, trabajo manual malo, productos defectuosos y servicios
deficientes. no basta con reducir al mnimo los defectos, estos deben
ser eliminados. Hay que desmantelar el sistema tradicional y cambiarlo
por otro.
1. No seguir dependiendo de las inspecciones masivas: se deben
abandonar las inspecciones masivas para encontrar errores despus que
han ocurrido y se deben crear con calidad desde el principio.
1. Acabar con la costumbre de conceder negocios solos con base en el
precio marcado: se aconseja que no se siga teniendo relaciones de
adversarios con sus proveedores y que en cambio, establezcan relaciones
duraderas con ellos. Argumenta que el precio no importa sino hasta que
se vincula con una medicin de la calidad que se adquiere.
1. Mejorar en forma constante y permanente el sistema de produccin y
los servicios: se deben buscar mtodos para mejorar la calidad no
termina jamas. Segn Deming, las mejoras se presentan despus de
estudiar el proceso mismo, y no los defectos.
1. Instituir mtodos modernos de capacitacin en el trabajo: la
capacitacin abarca mas que solo ensear a los empleados a usar
instrumentos para mejorar la calidad. La capacitacin tambin consiste
en asegurarse de que los trabajadores reciban los conocimientos y las
habilidades necesarias para los trabajadores de los cargos que
desempean.
1. Instituir un liderazgo: ya que los lideres parten del supuesto que
los trabajadores pretenden hacer las cosas lo mejor posible y se
esfuerzan por ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial.
1. Acabar con el miedo: debido a que los empleados se deben sentir
seguros para que se pueda perseguir la calidad.
1. Reducir las barreras entre las reas staff: Deming considera que las
barreras existentes entre los departamentos son contraproducentes. Los
empleados pueden mejorar su productividad conociendo mas a los otros y
coordinando sus esfuerzos, sea cual fuere su campo profesional.
1. Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos de la fuerza de trabajo:
eliminar la meta general para remplazarlo por los letreros, lemas, etc.,
que presuntamente, son fuente de motivacin o inspiracin.
1. Eliminar las cuotas numricas: porque fomentan que la gente se
concentre en la cantidad, muchas veces a expensas de la calidad.

1. Retirar obstculos para el orgullo en el trabajo: sostienen que se

deben suprimir los sistemas de mrito, ya que si la gente quiere
trabajar bien, no se necesitan estos incentivos.
1. Instituir un programa vigoroso de educacin y capacitacin: donde
incluya una preparacin slida respecto a los instrumentos y las
tcnicas de control de calidad, as como instruccin adicional sobre el
trabajo en equipo y la filosofa de la cultura de la ACT.
1. Tomar medidas para lograr la transformacin: la organizacin entera
debe trabajar unida para que triunfe la cultura de la calidad.
EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Conjunto de actividades planificadas y sistemticas, aplicadas en el
marco del sistema de calidad, las cuales son necesarias para dar la
confianza adecuada de que un sistema o proceso cumplir los requisitos
para la calidad.
El propsito del aseguramiento de la calidad en un sistema o proceso,
es el de prevenir los problemas antes de que ocurran, detectarlos cuando
ellos ocurren, identificar las causas, eliminarlas y evitar su
ocurrencia. El aseguramiento de la calidad se refiere tanto a los
objetivos internos como a los externos:
? ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD INTERNO: en el seno de una
organizacin
el aseguramiento de la calidad sirve para dar confianza a la direccin.
? ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EXTERNA: en situaciones contractuales u
otras, el aseguramiento de la calidad sirve para dar a los clientes o a
otros.
Algunas acciones del control de la calidad y del aseguramiento de la
calidad estn relacionados entre s. Si los requisitos para la calidad
no reflejan completamente las necesidades del usuario, el aseguramiento
de la calidad puede no dar la confianza adecuada.
EL MANUAL DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Un manual de Aseguramiento de la Calidad debera consistir o referirse a
procedimientos documentados del sistema de la calidad destinados a
planificar y gerenciar el conjunto de actividades que afectan a la
calidad dentro de una organizacin. Un manual de aseguramiento de la
calidad debera cubrir todos los elementos aplicables de la norma del
sistema de calidad requerida por una organizacin.
Los manuales de aseguramiento de la calidad pueden ser elaborados y
utilizados por una organizacin para propsitos que incluyan, pero no
estn limitado a lo siguiente:
? Comunicar la poltica de la calidad, los procedimientos y los
requisitos de la organizacin.
? Describir e implementar un sistema de calidad eficaz.
? Suministrar control adecuado de las practicas y facilitar las
actividades del aseguramiento.
? Suministrar las bases documentales para la auditoria de los sistemas
de calidad.

? Proveer continuidad al sistema de calidad y sus requisitos durante las

circunstancias cambiantes.
? Adiestrar al personal en los requisitos de sistema de calidad en el
mtodo de cumplimiento.
? Presentar el sistema de calidad para propsitos externos.
GERENCIA DE CALIDAD
Una modalidad de gerencia es una organizacin, centrada en la calidad,
basada en la participacin de todos sus miembros y teniendo como meta el
xito a largo plazo a travs de la satisfaccin del cliente y la
generacin de beneficios a sus miembros y a la sociedad.
Gerencia de calidad se refiere a todas aquellas actividades de las
funciones gerenciales que determinan la poltica de la calidad,
objetivos y responsabilidades as como la implantacin de estos por
medio de la planificacin de la calidad, control de la calidad,
aseguramiento de la calidad, el mejoramiento continuo del sistema de
calidad. La gerencia de la calidad no esta separada de la gerencia
general, cuando es aplicada efectivamente a gerencia de la calidad debe
ser parte integral del enfoque general de todas la organizacin.