Sei sulla pagina 1di 28

Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior


Universidad Nacional Experimental
De los Llanos Occidentales
Ezequiel Zamora
UNELLEZ
Sabaneta - Estado Barinas

Tpico
s
Espec
iales
de
Costo
s
PROFESOR:

Rut Guerrero
V SEMESTRE

CONTADURIA
PBLICA

SABANETA, JULIO 2016

BACHILLERES:
ALBA TORRES
MARLENE
NAVEDA
NINIBETH
SOLORZANO
YEXIMAR PREZ
ZAIRELYS
ZAMBRANO

INDICE

INTRODUCCIN........................................................................................... 4
CONTENIDO N1........................................................................................... 4
Costeo relevantes..................................................................................... 5
Contabilidad por niveles de responsabilidad..............................................6
Mtodos de costeo BACK-FLUSH.................................................................7
Datos relevantes......................................................................................... 8
Formatos alternativas de informes.................................................................9
Las principales decisiones a corto plazo son las siguientes.............................10
CONTENIDO 2............................................................................................ 12
Problemas y casos.................................................................................... 12
CONTENIDO N 3........................................................................................ 13
Definicin y Ventajas de la Contabilidad por reas de Responsabilidad........13
Ventajas de la contabilidad.........................................................................14
Contabilidad por reas de Responsabilidad..................................................14
Tipos de Control....................................................................................... 15
Costos Controlables y Avaluacin del Desempeo por Centros de
Responsabilidad....................................................................................... 17
Evaluacin del desempeo por centro de responsabilidad..............................17
CONTENIDO N 4........................................................................................ 18
Definicin de costos controlables y bases para la presentacin de informes de
desempeo................................................................................................. 18
Definicin:................................................................................................ 18
Bases para la presentacin de informes de desempeo.................................18
Evaluacin del desempeo por centro de responsabilidad..............................19
CONTENIDO 5............................................................................................ 19
Origen filosofa definicin y caractersticas del jit........................................19
Caractersticas principales..........................................................................21
Objetivos importancia ventajas y desventajas del sistema JIT.........................21

Importancia del sistema JIT........................................................................22


Ventajas y Desventajas del JIT...................................................................23
Administracin de inventarios.....................................................................23
Los objetivos fundamentales de la gestin de inventarios son:.........................24
CONTENIDO 6............................................................................................ 24
Principales diferencias entre los sistemas tradicionales y la tecnologa JIT...24
Disminucin de inventarios.........................................................................24
Clulas de produccin............................................................................... 24
Diferencias entre el justo a tiempo y la produccin tradicional..........................25
JIT y la administracin de inventarios...........................................................26
CONCLUSIN............................................................................................ 27
BIBLIOGRAFA........................................................................................... 28

INTRODUCCIN
Hoy, a pesar de los grandes avances que se vienen suscitando en
toda materia, econmica, financiera, cientfica, tecnologa, entre otros,
existen problemas de suma importancia, que an no han sido resueltos. El
futuro de las empresas es el tema en el cual muchos concentran sus
esfuerzos, con el fin de asegurar, en lo posible, que los cambios del entorno
no les hagan perder competitividad, quedar obsoletas o dejar de existir. Es
dentro de esta realidad que muchas organizaciones se ven en la obligacin
de replantear su misin y visin.
Es por esto que los gerentes de las empresas toman en cuenta
distintos mtodos y tcnicas que son aplicables para competir en este mundo
cambiante, para lo cual es tambin necesario que stos sean competentes al
momento de tomar ciertas decisiones tomando en cuenta datos relevantes
para la solucin de problemas, eleccin de alguna alternativa, entre otros.
Tomando en cuenta lo anterior, se puede considerar sumamente importante
la necesidad de que cada gerente y ejecutivo de las empresas estudien la
informacin necesaria con respecto a los mtodos que sean ms
convenientes para ser puestos en prctica dentro de dichas empresas y as
obtener la utilidad o rentabilidad deseada.
La filosofa del justo a tiempo se fundamenta principalmente en la
reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o
servicios, a travs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno
de los integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus
tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a
derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor
satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores
utilidades.
4

CONTENIDO N1
Costeo relevantes
La correcta definicin del objetivo del sistema de costos encauza al
mismo hacia una caracterstica determinada. Es decir, el desarrollo del
sistema a implementar depende de los objetivos buscados con el mismo.
Por ejemplo, si lo que se desea conocer es el costo de solo algunos sectores
de la clnica o sanatorio para evaluar su rendimiento y decidir su eventual
permanencia, puede perfectamente disearse un sistema parcial que cumpla
el objetivo.
O si se desea conocer solo el costo global de funcionamiento, sin
sectorializar la institucin, a fin de discutir los aranceles o precios de venta, el
diseo del sistema se efectuara en base a esa premisa.
El sistema de costos que se propone definir como general de aplicacin para
hospitales y clnicas, responde a las siguientes caractersticas generales:
Presupuesto: se deber contar con un presupuesto sectorial izado y
preferentemente de tipo flexible. El mismo, si bien no es necesario para la
determinacin del costo real si lo es para el control de costo y para la
evaluacin de actuacin de los responsables de los diferentes sectores de la
empresa. La periodicidad del presupuesto debe ser mensual, lo mismo que la
determinacin de variaciones con el costo real.
Sectores de costos: definimos como sectores finales para la determinacin
del costo, en forma general, los siguientes:
* Internacin
5

* Consultorio externo
* Ciruga
* Partos
* Sala de guardia
En los sectores anteriores se deben concentrar todos los gastos para la
determinacin de costos unitarios. Ello nos lleva a la tarea de distribucin y
asignacin propia de la caracterstica indirecta de las erogaciones.
Periodo: ya se ha comentado que el costo mensual es el ms adecuado
para la determinacin del costo real, por las caractersticas de la actividad.
De todos modos, el periodo debe costo real, por las caractersticas de la
actividad. De todos modos, el periodo debe coincidir con el del presupuesto,
para la determinacin de variaciones.
Unidades de costo: para cada uno de los sectores finales comentados, se
definen como unidades de costo, ms comunes y tambin en forma muy
general los siguientes:
Sector Final: Unidad de Costo:
Internacin das/cama
Consultorio externo N de consultas
Ciruga N de Intervenciones
Partos N de partos
Sala de guardia N de consultas

Nivel normal: para cada una de las unidades de costo determinadas, se


calculara el nivel normal mensual con que debe operar la institucin. Ello
permitir el clculo de variaciones por volumen de actividad y un mayor
control del costo real. Obviamente, en el caso de la unidad da/cama, el nivel
normal ser el idntico al real. No ocurrir lo mismo si la unidad elegida fuera
el paciente/da, o el nmero de pacientes.

Contabilidad por niveles de responsabilidad

Es aqulla que clasifica la informacin contable y estadstica de las

actividades de una empresa, de acuerdo con la autoridad y responsabilidad


de los gerentes o los responsables de ellas.
Es una tcnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos,
tomando en consideracin las responsabilidades asignadas a cada
funcionario o supervisor de rea o departamento.
La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a
tomar decisiones y ejercer control administrativo. Algunas herramientas
facilitan el control administrativo, como los costos estndar, los presupuestos,
el modelo costo-volumen-utilidad, costeo basado en actividades. Sin
embargo, carecen de sentido si no existiera un sistema de informacin
contable que las integraran, ayudando a efectuar adecuadamente el control
administrativo. Corresponde estudio y anlisis de los sistemas de informacin
para ejercer el control administrativo y de la forma en que deben ser
utilizados para realizar dicha actividad.

Mtodos de costeo BACK-FLUSH


Back flush accounting o just in time es una filosofa manufactrela
desarrollada por los japons, que ha venido a revolucionar la manera de
operar de las empresas, ya que desde sus principios han criticado el mtodo
tradicional, donde las empresas se han caracterizado por crear y mantener
tres diferentes tipos de inventario, los cuales son; el inventario de materias
primas, el inventario de producto en proceso y el inventario de artculos
terminados.
Segn Kaplan, plantea que las empresas han mantenido estos inventarios
bsicamente por tres causas principales; la primera, es por la necesidad de
mantener inventario como proteccin contra la mala calidad, la segunda, por
evitar los tiempos tan largos que existen en las maquinas productivas para
cambiar de un modelo de producto al siguiente, en donde la empresa
preferir producir ms de un producto de un modelo antes de pasar al
siguiente, y la tercera, por la incertidumbre en los tiempos de entrega de los
proveedores, puesto que se corre el riesgo de que si el proveedor falla en
entregar las materias primas en el momento que se necesitan, entonces se
pare la produccin. Estas son algunas de las causas que han tenido la
mayora de las compaas para seguir desarrollando sus actividades en
funcin de un sistema tradicional, pero adems teniendo en cuenta otros
aspectos claves como que han utilizado el inventario como escudo
amortiguador contra todo tipo de problemas, con el fin de no afectar la
produccin continua y operacin normal de la empresa, es decir los
inventarios no fueron ms que resultados de las condiciones de operacin de
las empresas.
Datos relevantes
Los datos relevantes son el nico y ms importante elemento en esta serie
de enfoques para la toma de decisiones gerenciales. Los datos relevantes
8

son las entradas de informacin provistas por los contadores gerenciales


para cada una de las etapas del proceso de solucin de problemas.
Por lo general, los datos relevantes son costos e ingresos relevantes que
podran tenerse en cuenta por parte de las personas que toman las
decisiones en la seleccin de dos o ms alternativas. Slo aquellos costos e
ingresos an por incurrir (es decir, costos e ingresos futuros) que diferirn
entre dos o ms opciones son relevantes en la toma de decisiones. As, los
costos e ingresos relevantes deben poseer en conjunto los siguientes
atributos:
1) El costo o ingreso debe ser aquel que se incurrir o ganar,
respectivamente, en el futuro.
2) El costo o ingreso debe ser aquel que diferir cuando se comparan las
alternativas. Estos costos e ingresos relevantes son tambin comnmente
llamados costos e ingresos diferenciales. Si un costo o ingreso diferencial se
incrementa, es ms apropiado denominarlo costo o ingreso incremental; y si
un costo o ingreso diferencial decrece, debe denominarse costo o ingreso
decremental.
Por otra parte, los costos e ingresos irrelevantes son aquellos que no se
afectan por la eleccin de una alternativa con respecto a otras. Es importante
recalcar que la relevancia no es un atributo de un costo o ingreso en
particular; el costo o ingreso idntico puede ser relevante en una
circunstancia e irrelevante en otra.
Formatos alternativas de informes
Por otra parte aunque siempre se ha dicho que los costos fijos
permanecen constantes o que tienen un comportamiento lineal o continuo tal
como se ha estudiado. Es necesario destacar que no siempre estos se

comportan de esa manera, es decir, los costos fijos pueden comportarse de


manera lineal y no lineal, pues estos solo permanecen sin cambios dentro de
un determinado rango de actividad, para luego cambiar y permanecer sin
cambios dentro de un siguiente rango, cambiando posteriormente y as
sucesivamente, en otra palabra los costos fijos tienen funciones escalonadas
o discontinuas. Por eso se afirma que en el largo plazo todos los costos son
variables (incluyendo los fijos)
En las funciones discontinuas, se necesita determinar el costo fijo
necesario para poder trabajar dentro de un rango determinado, que a su vez
es necesario para determinar el costo o tasa por cada generador de costo.
Por ejemplo, si una empresa necesita una capacidad instalada para fabricar
1,000 piezas mensuales, cada obrero puede fabricar 100 pieza por mes con
un salario de RD$2,500.00 mensuales, con la aclaracin que por cada 100
pieza o fraccin se necesita un obrero adicional. En este caso el costo fijo
para la fabrica a esa capacidad de produccin es de $2,500.00 x 10.00 =
$25,000.00, lo cual se determina as:
$25,000.00 / 1,000 = $25.00 por cada pieza
Si se supone que en el mes solo se fabricaron 800 piezas, en este
caso el costo de los recursos utilizados se determina de la manera siguiente:
800 x $25.00 = $20,000.00. La diferencia de 200 pieza x $25.00 = $5,000.00
es el costo de la capacidad ociosa o capacidad no utilizada.
Las principales decisiones a corto plazo son las siguientes.
1- Seguir fabricando una pieza o mandarla a fabricar externamente.
La primera decisin se enfoca principalmente en lograr satisfacer la demanda
que el mercado exige, para lograr esto muchas empresas se alan con otras
para poder incrementar sus capacidades de produccin sumndose con las

10

de otras empresas y as poder contender con el nivel de demanda que existe


en dicho sector de la poblacin o para dicho producto. (Ramrez Padilla, 336)
2- eliminar una lnea o un departamento contra seguir operndolos.
Hoy en da para poder maximizar las utilidades y optimizar el uso de
los recursos, es indispensable que exista una cooperacin y un buen
entendimiento entre todas las reas de la empresa.
Para lograr esto el director de ventas necesita conocer cules son las
lneas de produccin que dejan un mayor margen de contribucin a la
organizacin de acuerdo con sus restricciones y sus requerimientos, as para
poder colocarse en el mercado el departamento de produccin debe ser
operado para incrementar dichos productos y as maximizar el flujo de
efectivo. (Ramrez Padilla, 337)
3- cerrar la empresa o seguir operndola.
Muchas veces cuando las empresas se enfrentan a un declive en su
flujo de efectivo, la mesa directiva de estas debe llegar a una decisin muy
importante la cual es si seguir manejando la empresa o si es necesario
terminar con su operacin, muchas veces los miembros de las mesas
directivas se niegan a cerrar las empresas mas por motivos sentimentales
que racionales. Esta es una decisin de suma importancia ya que si no se
toma en cuenta la depreciacin de las valores de la empresa esta segua
decreciendo en su precio y se perder mas dinero del que se pudo haber
perdido si la empresa hubiese cerrado a tiempo.
4- aceptar o rechazar un pedido especial.
El aceptar pedidos especiales es una de las maneras mas inteligentes de
utilizar la capacidad ociosa que existe en muchas de las empresas a nivel
mundial. En lo que consiste el procesar pedidos especiales es en elaborar
mas producto a un precio inferior al fijado por el mercado, o elaborar otra
11

lnea de productos que genere una buena contribucin marginal para cubrir
sus gastos fijos y as acelerar el crecimiento de la empresa. Esto tambin
otorga una valiosa ayuda a la balanza comercial de un pas y incurre en crear
mejoras altamente redituables para la economa de este. (Ramrez Padilla,
341)
5- eliminar una lnea o un producto contra seguir producindolos.
Esta es otra de las tcnicas mas recomendadas para disminuir la capacidad
ociosa de una empresa o para incrementar su efectivo, consta en determinar
cuales son las lneas o los productos los cuales su ciclo de vida esta
decreciente y utilizar esa capacidad instalada para generar nueva vida a
otros productos que pueden aportar un mayor margen de contribucin a la
empresa.
6- Agregar una nueva lnea de producto. El agregar una nueva lnea puede
revitalizar la empresa con la contribucin otorgada, para lograr esto se debe
tener una buena mezcla de calidad, publicidad, costos de produccin bajos.
Tambin es bueno revitalizar una lnea de productos ya existente con nuevos
aditamentos o caractersticas dadas a los productos.
6- Decidir cual es la mejor combinacin de lneas para colocar en el
mercado.
La buena combinacin de lneas segn sus contribuciones marginales
pueden llevar a la empresa a ser mas redituable y manejar un nivel en el flujo
de efectivo que sea mayor.

12

CONTENIDO 2
Problemas y casos
Slo aquellos costos e ingresos an por incurrir (es decir, costos e
ingresos futuros) que diferirn entre dos o ms opciones son relevantes en la
toma de decisiones. As, los costos e ingresos relevantes deben poseer en
conjunto los siguientes atributos:
1) El costo o ingreso debe ser aquel que se incurrir o ganar,
respectivamente, en el futuro.
2) El costo o ingreso debe ser aquel que diferir cuando se comparan las
alternativas.
Estos costos e ingresos relevantes son tambin comnmente
llamados costos e ingresos diferenciales. Si un costo o ingreso diferencial se
incrementa, es ms apropiado denominarlo costo o ingreso incremental; y si
un costo o ingreso diferencial decrece, debe denominarse costo o ingreso
decremental.
Por otra parte, los costos e ingresos irrelevantes son aquellos que no
se afectan por la eleccin de una alternativa con respecto a otras.
Es importante recalcar que la relevancia no es un atributo de un costo
o ingreso en particular; el costo o ingreso idntico puede ser relevante en
una circunstancia e irrelevante en otra.

CONTENIDO N 3
Definicin y Ventajas de la Contabilidad por reas de Responsabilidad
Definicin

13

La contabilidad es una tcnica que se ocupa de registrar, clasificar y


resumir las operaciones mercantiles de un negocio con el fin de interpretar
sus resultados. Por consiguiente, los gerentes o directores a travs de la
contabilidad podrn orientarse sobre el curso que siguen sus negocios
mediante datos contables y estadsticos. Estos datos permiten conocer la
estabilidad y solvencia de la compaa, la corriente de cobros y pagos, las
tendencias de las ventas, costos y gastos generales, entre otros. De manera
que se pueda conocer la capacidad financiera de la empresa.
Ventajas de la contabilidad
A continuacin se sealan las ventajas ms destacables entre muchas
que la Contabilidad aporta como una importante fuente de informacin:
Nos permite informarnos de lo que debemos y lo que nos deben.Permite controlar los gastos y las inversiones.
Ayuda a diferenciar los gastos de los propietarios con los de su
negocio.
Le informa cunto cuesta producir un artculo y en cuanto lo puede
vender.
Permite

conocer

oportunamente

cunto

estamos

ganando

perdiendo.
Con una contabilidad organizada ser ms fcil conseguir prstamos y
asesora.
Es orientadora, porque nos permite conocer en un momento dado, la
situacin financiera (BALANCE GENERAL) y situacin econmica
(ESTADO DERESULTADOS) del negocio.

14

Contabilidad por reas de Responsabilidad


1. Es aqulla que clasifica la informacin contable y estadstica de las
actividades de una empresa, de acuerdo con la autoridad y responsabilidad
de los gerentes o los responsables de ellas.
2. Es una tcnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos,
tomando en consideracin las responsabilidades asignadas a cada
funcionario o supervisor de rea o departamento.
3. La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a
tomar decisiones y ejercer control administrativo. Algunas herramientas
facilitan el control administrativo, como los costos estndar, los presupuestos,
el modelo costo-volumen-utilidad, costeo basado en actividades. Sin
embargo, carecen de sentido si no existiera un sistema de informacin
contable que las integraran, ayudando a efectuar adecuadamente el control
administrativo. Corresponde estudio y anlisis de los sistemas de informacin
para ejercer el control administrativo y de la forma en que deben ser
utilizados para realizar dicha actividad.

Tipos de Control
Control Gua o direccional:
Este mtodo consiste en que los resultados se pueden predecir y que
las acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la operacin.
Un ejemplo sera un vuelo espacial donde se planean y se aplican acciones
correctivas antes del alunizaje.
Control selectivo:
Consiste en la verificacin de muestras de determinada operacin
para detectar si cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede

15

continuar con el proceso. Como ejemplo de este mtodo se encuentra el


control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de
produccin.
Control despus de la accin:
Una vez que la operacin ha concluido, se miden los resultados y se
compraran con un estndar previamente establecido. Los presupuestos son
el ejemplo tpico de este sistema de control.
Objetivos del control administrativo:
El control administrativo en la organizacin contribuye al logro de los
siguientes objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar.
Diagnosticar:
El control administrativo es una herramienta que durante la actuacin
o toma de decisiones de la administracin permite que se descubran
sntomas que arrojen luz sobre afeas problema o reas de ciertos, para
determinar las acciones que se deben realizar a fin de corregir una situacin
o capitalizar un acierto. En esta forma se logran determinar focos conflictivos
o de aciertos, utilizndose el control administrativo como un medio de prever,
ms que de corregir apresuradamente bajo presin. La accin preventiva es
mejor que la correctiva.
Comunicacin:
Otro objetivo bsico del control es proporcionar un medio de
comunicacin entre las personas que integran la organizacin. Esto se logra
informando los resultados de las diversas actividades que se lleven a cabo
dentro de la empresa.
Motivacin:
16

El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que


contribuya al logro de los objetivos de la compaa. Pero tambin requieren
que los objetivos de la empresa no se encuentren en conflicto con sus
objetivos personales o con los de su grupo social.

Costos Controlables y Avaluacin del Desempeo por Centros de


Responsabilidad
Costos controlables: son todos aquellos que son susceptibles de regularse
y controlarse a un nivel dado de produccin y de aplicarse una accin
correctiva en caso de detectarse una desviacin por una autoridad
administrativa, pudindose identificar directamente con un nivel de autoridad
o colectivo de trabajadores.
Evaluacin del desempeo por centro de responsabilidad
Todas las organizaciones, independiente de su naturaleza, tamao o
estructura operacional interna, se preocupan esencialmente de la medicin
del desempeo.
En una empresa con utilidades, los inversionistas externos y loa
acreedores a largo plazo miden el desempeo de la gerencia mediante el
uso de las razones del estado financiero como utilidad por accin, dividendos
por accin, rendimiento sobre activos, rendimiento sobre el capital social de
los accionistas, cantidad de veces que se devengan intereses por los bonos
y la tasa de endeudamiento.
En la mayor parte de las organizaciones, particularmente en las
grandes compaas industriales descentralizadas, es necesario desarrollar
una base slida para medir el desempeo de los centros de costos, de

17

utilidades y de inversin de toda la compaa, puesto que todos son


responsables del desempeo global de la compaa.

CONTENIDO N 4

Definicin de costos controlables y bases para la presentacin de


informes de desempeo
Definicin:
Son aquellos que pueden estar directamente influenciados por los
gerentes de unidad en determinado periodo. Por ejemplo donde los
apoderados tienen la autoridad de adquisicin y uso, el costo puede
considerarse controlable por ellos.
Bases para la presentacin de informes de desempeo
Los resultados operacionales de un centro de responsabilidad para el
presente periodo, por s mismos y en s mismos, son inadecuados para
evaluar el desempeo. Como regla general aplicable a los tres tipos de
centros de responsabilidad, slo un anlisis comparativo puede suministrar a
la alta gerencia la informacin necesaria para evaluar el desempeo de un
centro de responsabilidad y el desempeo de los gerentes de niveles medio
y bajo.
Por lo general, se han utilizado en la prctica tres bases de comparacin
por parte de las compaas como un medio para evaluar la calidad del
desempeo del periodo corriente:
1) Los resultados operacionales del periodo anterior podran compararse
con los del presente para evaluar el desempeo entre periodos.
2) Los resultados operacionales del periodo actual de un centro de
responsabilidad podran compararse con los del periodo actual de otro
18

centro de responsabilidad similar en la misma compaa para evaluar


el desempeo intracompaas.
3) Los resultados operacionales del periodo actual de un centro de
responsabilidad podran compararse con los del periodo actual de otro
centro de responsabilidad similar en una compaa competitiva,
siempre que los datos estn disponibles, a fin de evaluar el
desempeo intercompaas

CONTENIDO 5
Origen filosofa definicin y caractersticas del jit
Origen:
Los sistemas de produccin conocidos como JIT (Just In Time, Justo
a tiempo) han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas.
As, despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que
siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el
mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese
momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales
como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no
japonesas.
Sin embargo, ms tarde qued demostrado que si bien la puesta en
prctica de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de
produccin JI T requeran un profundo cambio en la filosofa de produccin,
no tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad especfica.
Filosofa:
Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del JIT
surgen en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El
exceso de capacidad de los fabricantes de acero permita entregas muy
19

rpidas a los constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la


situacin haciendo que sus proveedores suministraran en menores
cantidades con mayor frecuencia, con lo que se consegua reducir
sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de suministro
(justo cuando se necesita) se extendi a otras empresas, que empezaron a
exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta
forma de trabajar en sus operaciones internas.
Definicin:
El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un
sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen
japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la
productividad.
Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes
debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo
suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo
a Tiempo sera:
producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan.
Caractersticas principales
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
1)
2)
3)
4)

Poner en evidencia los problemas fundamentales.


Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

20

Objetivos importancia ventajas y desventajas del sistema JIT


Objetivos:
As, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la
eliminacin del despilfarro; es decir, en la bsqueda de problemas y en el
anlisis de soluciones para la supresin de actividades innecesarias y sus
consecuencias, como son:
1) sobreproduccin (fabricar ms productos de los requeridos)
2) operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos
diseos de productos o procesos)
3) desplazamientos (de personal y de material)
4) inventarios, averas, tiempos de espera, etctera.

Importancia del sistema JIT


Este estudio es de gran importancia, ya que nos aporta las siguientes
ventajas:
Mayor velocidad en la salida del producto terminado.
Fcil sistema pago
Simplificacin de la planificacin de la produccin
Flexibilidad de altas y bajas de produccin
Mejora en la calidad
Satisfaccin e identidad del empleado
Reduccin de inventario

21

Reduccin de mano de obra indirecta


Maximizacin del usos de mano de obra directa
Facilita el entrenamiento y la comunicacin entre los empleados
Motivacin en los empleados (al sentirse dueos del proceso), a
trabajar en equipos.
Mejor aprovechamiento del espacio
Reduccin de los costos de entrenamiento.

Ventajas y Desventajas del JIT


Ventajas
Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la
lnea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener
inventarios ms altos, costos de compras, de financiacin de las
compras y de almacenaje.
Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos.
Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los
suministradores.
Acortamiento del tiempo de entrega, entre otras.
Desventajas
El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de
suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea
productiva e impactar los gastos negativamente.

22

Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras


son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relacin con el
suministrador, esta desventaja se puede mitigar.

Administracin de inventarios
La administracin de un inventario es un punto determinante en el
manejo estratgico de toda organizacin, tanto de prestacin de servicios
como de produccin de bienes.
Las tareas correspondientes a la administracin de un inventario se
relacionan con la determinacin de los mtodos de registro, la determinacin
de los puntos de rotacin, las formas de clasificacin y el modelo de
reinventario determinado por los mtodos de control (el cual determina las
cantidades a ordenar o producir, segn sea el caso).
Los objetivos fundamentales de la gestin de inventarios son:
Reducir al mnimo "posible" los niveles de existencias y
Asegurar la disponibilidad de existencias (producto terminado,
producto en curso, materia prima, insumo, etc.) en el momento justo.

CONTENIDO 6
Principales diferencias entre los sistemas tradicionales y la tecnologa
JIT
Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a
Tiempo y la metodologa de la produccin tradicional se resumen a
continuacin:

23

Disminucin de inventarios
El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy
bajos, mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y
transfieren al siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda
existente.
Clulas de produccin
En la produccin tradicional, los productos se mueven desde un grupo
de mquinas idnticas a otro departamento con mquinas que realizan otro
trabajo especfico, el Justo a Tiempo reemplaza este patrn por uno de
clulas de produccin en las cuales se agrupan las mquinas en familias y se
disponen de tal forma que se pueden desarrollar una serie de operaciones
secuenciales. Cada clula es instalada para realizar un grupo de productos o
uno en particular.
Mano de obra interdisciplinaria
En la metodologa tradicional los trabajadores se especializan en el
manejo de una sola mquina en un solo departamento, el modelo JIT busca
que todos los trabajadores sepan operan todo el conjunto de mquinas
creando entorno interdisciplinario.
Gestin de la Calidad Total
El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que
no tenga un claro compromiso con la Gestin de la Calidad Total, ello porque
si no se encuentra un proceso productivo sin deficiencias no podr crearse la
confiabilidad en la cual basa su fundamento el modelo.
Descentralizacin de servicios

24

Para la aplicacin del Justo a Tiempo se requiere de un fcil y rpido


acceso a los servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de
servicios deben estar descentralizados y su personal asignado a trabajar
directamente para apoyar la produccin, lo que no ocurre en el sistema
tradicional.
En el siguiente cuadro se hace un resumen de lo anteriormente dicho.
Diferencias entre el justo a tiempo y la produccin tradicional
JUSTO A TIEMPO
1. Sistema Pull-through.
2. Inventarios insignificantes.
3. Clulas de produccin.
4. Mano de obra interdisciplinaria.
5. Control de Calidad Total.
6. Servicios descentralizados.

PRODUCCIN TRADICIONAL
1. Sistema Push-through.
2. Inventarios significativos.
3. Estructura departamental.
4. Mano de obra especializada.
5. Nivel de Calidad aceptable.
6. Servicios centralizados.

JIT y la administracin de inventarios


Debido a la gran competitividad y presin de las empresas de alta
calidad y presiones competitivas ha llevado a muchas empresas a abandonar
el modelo LEO a favor de un enfoque JIT, este modelo tiene dos objetivos
competitivos: aumentar las utilidades y mejorar la posicin competitiva de la
empresa. Se alcanzan controlando costos y mejorando las condiciones de
entrega y calidad. Adems de ofrecer mayor eficiencia en costos, JIT tiene la
flexibilidad necesaria para responder a las necesidades del cliente.
La manufactura y compra en un sistema de JIT representan la
continua bsqueda de la productividad mediante la eliminacin del
desperdicio. Las actividades que no agregan valor son una fuente bsica de
desperdicio. La eliminacin de las actividades que no agregan valor es un
elemento principal del JIT, y un objetivo bsico de cualquier compaa que

25

sigue el camino de la mejora continua, desde la perspectiva del JIT los


inventarios son un desperdicio, pues atrapan efectivo, espacio y mano de
obra; borran la ineficiencias en la produccin e incrementan la complejidad
del sistema de informacin de una empresa.
JIT no acepta los costos de montaje, trata de llevarlos a cero. Si llegan
a ser insignificantes, solo falta minimizar el costo de manejo, lo cual se logre
reduciendo los inventarios a niveles muy bajos. Los costos de ordenar se
reducen al desarrollar una relacin cercana con los proveedores. La
negociacin de contratos a largo plazo para el subministro de materiales
externos baja la cantidad de rdenes y los costos asociados con ellas.
Reduccin de los tiempos de montaje, este objetivo requiere que una
compaa busque nuevas y ms eficientes maneras de lograr el montaje, la
experiencia indica que pueden alcanzar reducciones sorprendentes.

26

CONCLUSIN
La historia de la contabilidad de costos comienza como una necesidad de la
contabilidad general para poder valorizar existencias y determinar resultados.
Como los requerimientos de la gerencia son cada vez mayores, el clculo de
costos comienza a ser utilizado como herramienta para el control de gestin
y la toma de decisiones. Ello determina que la contabilidad de costos se
perfeccione y se sistematice: aparecen as los sistemas de costos
El desarrollo de los sistemas de costos, apoyados por, y como soporte de la
ingeniera industrial, es cada vez ms veloz, sobre todo para el control por
reas de responsabilidad de los diferentes sectores de la empresa, En forma
paralela, los sistemas de registro van evolucionando a cada vez ms
sofisticados sistemas de procesamiento de datos que posibilitan informacin
rpida y oportuna para la Gerencia. El Justo a Tiempo no es una funcin
solamente de las empresas, ni una campaa indicando que se acab el
tiempo, es una verdadera filosofa gerencial.
Es el sistema de administracin de inventarios ms eficiente y utilizado
actualmente en grandes empresas como HP e IBM sin excluir a la pequea y
mediana empresa. Requiere una eficiente organizacin as como exactitud y
precisin en todas sus operaciones, ya que con presencia de algn error se
puede arruinar en proceso. Pudimos observar algunas de sus ventajas ms
significativas entre las cuales se encuentran la eliminacin de costos por el
mantenimiento de inventarios innecesarios en la organizacin lo que da
como resultado un aumento en las utilidades y una mejora en la calidad de
los productos por la precisin y cuidado minucioso con que se deben llevar a
cabo cada una de las etapas del proceso.

27

BIBLIOGRAFA
Con el apoyo de las siguientes pginas web y libros electrnicos:
https://jlsomagar.files.wordpress.com/2008/08/contabilidad-gerencial-parasistemas.doc.
http://html.rincondelvago.com/contabilidad-por-areas-deresponsabilidad.html.
http://www.buenastareas.com/ensayos/Pautas-Para-La-Presentaci
%C3%B3n-De-Informes/23689473.html
http://justintimeorangee.blogspot.com/2011/11/ventajas-y-desventajas-deljust-in-time.html
http://www.siget.gob.sv/attachments/1893_INFORME%20SOBRE
%20MODELO%20DE%20COSTOS.PDF
http://html.rincondelvago.com/filosofia-jit.html
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4115sistemajust.aspx
http://1ercontaduria2012.wikispaces.com/file/view/Contabilidad+I.docx.
http://es.scribd.com/doc/134195850/Libro-Introduccion-a-La-ContabilidadGeneral-Ricardo-Maldonado-Ediciones-UC#scribd

28