FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA

FACULTAD DE DERECHO
MONOGRAFA DEL
ESTUDIO

ESTRATGIA
SY
TCNICAS
PARA UN

CURSO

ESTRATEGIAS

TCNICAS

AUTORES:

CARRASCO PAUCAR Jozzer

DEL AGUILA GONZALES Rosa
HUAYRA VARGAS Luz
LANAZCA ALVARADO Julio
NINALAYA ROMERO Edgar
QUINTEROS RICRA Justo
SALOME AVILA Jurema
PORTADA

HUANCAYO-PER
2016

DE

DEDICATORIA
A
DIOS
Y
A
NUESTROS PADRES
QUE SUFRIERON
LA
SOLEDAD
MIENTRAS
ESTUDIAMOS

INTRODUCCIN
La tcnica y estrategia para un buen reclutamiento del personal en una empresa trata sobre
la seleccin de personas que permite que solo algunas personas pueda ingresar a la
organizacin: las que presenten caractersticas deseadas por la organizacin con el fin de
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la
organizacin. En el fondo, est en juego el capital intelectual de la organizacin, que la
seleccin debe preservar o enriquecerse.
Por ello el trabajo se divide en cinco captulos, el primer captulo nos presenta la definicin
del perfil del postulante. El segundo captulo trata sobre la bsqueda, reclutamiento, o
convocatoria del personal. El tercer captulo trata sobre la evaluacin que se realizara al
postulante. El cuarto captulo nos habla sobre la seleccin y contratacin. Y por ltimo el
quinto captulo que trata sobre su induccin y capacitacin.
Es importante porque le permite a los empresarios saber escoger al personal con el que
pueda trabajar, La administracin respecto a su contenido experimenta, amplia y profundiza
varias teoras. El estudio de la Administracin vara de acuerdo a la teora o la escuela,
donde cada autor aborda las variables y caractersticas de su escuela y doctrinas de las
mismas.
De esa manera la administracin y la organizacin en todas sus reas deben estudiarse y
tratarse cientficamente y no de manera emprica. Ya que la improvisacin de la misma lleva
a un lugar de la planeacin y la emprica o empirismo a la ciencia. Una empresa de cualquier
ramo o rubro solo es viable si proporciona satisfaccin al cliente o consumidor esta condicin
justifica la existencia de una organizacin, empereza o unidad de negocio.
La presente investigacin pretende contribuir al Gerente General, como al propietario de la
empresa, de la que se obtendr la informacin que se necesita a travs de entablar una
conversacin personal. Para esta informacin se tiene una gua de entrevista.
La encuesta a los trabajadores para identificar los aspectos crticos donde se hace Necesario
poner ms nfasis en el reclutamiento y seleccin del personal.

Los autores

NDICE

PORTADA................................................................................................................................ 1
DEDICATORIA......................................................................................................................... 2
INTRODUCCIN..................................................................................................................... 3
NDICE.................................................................................................................................... 4
CAPITULO I
PERFIL DEL POSTULAMTE
1.1. DEFINICIN DEL PERFIL DEL POSTULANTE:...............................................................6
1.2. COMPETENCIAS REQUERIDAS.....................................................................................6
1.3. CMO SE ELABORA.......................................................................................................6
1.4. PROCESO BSICO:........................................................................................................7
CAPITULO I
RECLUTAMIENTO
2.1.

DEFINICIN................................................................................................................. 8

2.2.

IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO.......................................................................8

2.3.

RECLUTAMIENTO EXTERNO:.....................................................................................8

2.4.

FASES DEL RECLUTAMIENTO:...................................................................................9

2.5.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO:.............................................................................10
CAPITULO III
SELECCIN

3.1.

DEFINICIN............................................................................................................... 14

3.2.

TECNICAS DE SELECCIN DEL PERSONAL..........................................................14

3.2.1.

Entrevista preliminar................................................................................................14

3.2.2.

Solicitud de empleo:................................................................................................14

3.2.3.

Investigacin de referencias:...................................................................................15
CAPITULO IV
EVALUACIN

4.1.

CONSIDERACIONES GENERALES..........................................................................21

4.2.

EVALUACIN DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO..............................................21

4.3.

EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL..................................................22

4.4.

EVALUACIN DE LA CAPACITACIN.......................................................................23

4.5.

MTODOS DE EVALUACIN DE LA CAPACITACIN..............................................24

4.6.

REQUISITOS DE LOS CRITERIOS Y MTODOS DE EVALUACIN........................24

4.7.

PROCEDIMIENTO......................................................................................................26

4.8.

ANLISIS DE RESULTADO........................................................................................29

4.8.1.

Los Criterios de desempeo:...................................................................................29

4.8.2.

Evaluando el Desempeo:.......................................................................................29

4.8.3.

Problemas del proceso de evaluacin:....................................................................30

4.8.4.

La entrevista de evaluacin:....................................................................................30
CAPITULO V
CONTRATACION

5.1.

OBJETIVO.................................................................................................................. 33

5.2.

PROCEDIMIENTO......................................................................................................33

5.3.

FASES........................................................................................................................ 34

5.3.1.

Identificacin de la necesidad..................................................................................34

5.3.2.

Definicin del objeto del contrato.............................................................................34

5.3.3.

Definicin de las especificaciones tcnicas:............................................................35

5.3.4.

Seleccin de suministradores definicin de criterios de admisibilidad:.................35

5.3.5.

Adjudicacin del contrato- definicin de criterios de adjudicacin:...........................35

5.3.6.

Ejecucin del contrato- definicin de condiciones de ejecucin:..............................36

5.4

CONTRATOS.............................................................................................................. 36
CAPITULO VI
INDUCCION

6.1.

DESCRIPCIN Y PLANTEAMIENTOS.......................................................................39

6.2.

TIPOS DE INDUCCIN..............................................................................................39

6.2.1.

Induccin general....................................................................................................39

6.2.2.

Induccin especfica................................................................................................41

6.3.

EVALUACIN TCNICA.............................................................................................44

CONCLUSIONES.................................................................................................................. 47
RECOMENDACIONES.......................................................................................................... 48
ANEXOS................................................................................................................................ 51

CAPITULO I
PERFIL DEL POSTULAMTE

1.1.

DEFINICIN DEL PERFIL DEL POSTULANTE:

Para definir el perfil del postulante, debemos determinar requisitos para el puesto al
cual se postula, pero tambin, requisitos generales que se aplican para cualquier
puesto en la empresa, por ejemplo, la capacidad para adaptarse al ambiente o a la
cultura de esta, o la capacidad para llevarse bien con los dems trabajadores.
Debemos tener en cuenta que cada puesto requiere de personas con diferentes
competencias o caractersticas, por ejemplo, las caractersticas de una persona que
postule a un puesto de ventas (en donde se necesitan personas extrovertidas y con
habilidad para relacionarse con los dems), sern muy diferentes a las caractersticas
de una persona que postule a un puesto en el rea de finanzas (en donde se necesitan
personas ms analticas).

1.2.

COMPETENCIAS REQUERIDAS
Para poder definir mejor las competencias requeridas, podemos dividirlas en las 3sss:

Saber: conocimiento e informacin: que conocimientos e informacin debe poseer el

postulante.
Saber hacer: habilidad (algo innato) y destrezas (habilidad en accin, por ejemplo,

en el uso del algn instrumento): que habilidades queremos que tenga.

Ser: personalidad, valores, actitudes:
Que valores y actitudes queremos que posea, ejemplos de actitudes: que tenga
capacidad para aprender rpidamente, que tenga capacidad para administrar
equipos, que sepa lidiar con sus compaeros, que sea perseverante, que tenga
espritu de decisin, que mantenga equilibrio del trabajo y su vida personal.

1.3.

CMO SE ELABORA
Para construir un perfil ocupacional se debe atender a las siguientes etapas:

Identificar la funcin o funciones propias del cargo, para lo cual se puede

emplear la descripcin y el anlisis de cargos.

Describir las competencias bsicas requeridas, de formacin profesional y de otro
tipo de educacin.

Describir las competencias generales en cuanto a:

Contenido del trabajo: qu debe saber hacer, que problemas resolver y cmo.
Exigencias del trabajo: experiencia laboral, certificacin, edad, esfuerzo fsico,
idiomas, actitudes sociales y participativas, actitudes metodolgicas, qu le falta en

su formacin, cualidades psicofsicas, adaptativas y habilidades.

Condiciones medioambientales: ubicacin del trabajo, riesgos, clima, condiciones
atmosfricas, contaminantes ambientales, situacin laboral, remuneraciones, entre

1.4.

otras.
Relaciones: con otras personas, con los jefes, supervisores y subordinados.
Describir las competencias tcnicas especficas del cargo

PROCESO BSICO:

Analice e identifique sus habilidades y competencias, personales, interpersonales

e intelectuales.
Elabore una lista de sus logros acadmicos y/o profesionales en reas concretas y
haga un match entre el logro obtenido y la principal habilidad/competencia

empleada para alcanzarlo.

Redacte un prrafo que condense sus logros, habilidades y competencias, que
exprese de qu manera podr usted ayudar a la organizacin desempeando el
cargo al cual aspira.

CAPITULO II
RECLUTAMIENTO
2.1.

DEFINICIN
Es hacer de personas extraas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella,
su finalidad es conseguir un grupo de numerosos candidatos, que permita selecciona
a los empleados calificados necesarios.

2.2.

IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO

En un proceso selectivo; mientras mejor sea el reclutamiento, ms y mejores
candidatos se presentarn para el proceso selectivo.
Permite encontrar ms y mejores candidatos; la capacidad de la empresa para atraer
buenos candidatos depende de la reputacin de la empresa, el atractivo de su
ubicacin, el tipo de trabajo que ofrece.

2.3.

RECLUTAMIENTO EXTERNO:
El reclutamiento es externo, cuando al existir determinada vacante, una
organizacin intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos
externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo
incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en
otras organizaciones, y puede implicar una o ms de las siguientes tcnicas
de reclutamiento:

Archivos de candidatos que se presentan espontneamente o que

provienen de otros reclutamientos.

Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa.

Carteles o avisos en la puerta de la empresa.

Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.

Contactos con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles,

directorios acadmicos, etc.

Conferencias y charlas en universidades y escuelas.

Contactos con otras empresas que actan en un mismo mercado, en

trminos de cooperacin mutua.

2.3.1. Ventajas del Reclutamiento Externo:

Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin, la entrada

de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas
nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la
organizacin y, casi siempre, una revisin de la manera como se
conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento
externo, la organizacin como sistema se mantiene actualizada con
respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras
empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre

todo cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad
igual o mayor que la existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal

efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos, esto no
significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ah en
adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya
efectuada por los dems.

2.4.

FASES DEL RECLUTAMIENTO:

Fase 1: requisicin de empleado (RE):
Documento que contiene toda la informacin sobre la vacante a cubrir. Es una orden
de servicio para el organismo de RECLUTAMIENTO comience a funcionar, para lo
cual debe verificar:
La planta de personal presupuestada. Si no est presupuestada, se regresa al
departamento que lo solicito para que recabe la autorizacin de la gerencia.
Grado de necesidad de ese puesto en la empresa.
Titulo exacto del puesto.
Carga de trabajo.

Fase 2: Anlisis de las fuentes de reclutamiento.

Significa analizar donde localizar o encontrar a los candidatos adecuados.
2.5.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO:
Son los lugares en donde se suponen estarn localizadas para la vacante que la
empresa ofrece, pueden ser:
Fuentes internas; significa cubrirlas vacantes mediante la promocin o
transferencias de sus empleados:
Ventajas.
- Sirve para impedir despidos
- Para crear oportunidades de promocin
- Fomenta la fidelidad
- Ayuda a incrementar la motivacin
- Provoca la competencia
- Es econmico

Desventajas:
- Puede alentar el conformismo
- Limita las fuentes de talentos disponibles para la organizacin.

Fuentes externas: Es completar las vacantes mediante candidatos que son

reclutados en el mercado de mano de obra.

Ventajas:
- Traer experiencias y sangre nueva a la empresa.

Desventajas:
- Frustra las expectativas internas (del personal que espera la promocin o
-

transferencia).
Exige al candidato admitido un tiempo de adaptacin a la nueva empresa y
al nuevo grupo.

Las fuentes externas se dividen en:

- Sindicatos. Abastecimiento para las empresas por motivo de la clusula de
-

admisin exclusiva.
Escuelas. Como escuelas comerciales, universidades, tecnolgicos, etc.
Familiares y recomendados de los trabajadores actuales. Como ventaja:
es la rpida integracin del personal de nuevo ingreso. Desventajas:
fricciones y conflictos con el personal cuando no aceptan a la persona

10

recomendada, el empleado se siente molesto cuando sancionan a su

-

pariente, se le niega el ascenso, etc.

Oficina de colocacin. Funciona como oficina de reclutamiento y la agencia
da a conocer la vacante existente. Los servicios deben ser gratuitos para

el solicitante.
Solicitante voluntaria. Son solicitud espontaneas ya sea por carta o en
persona. Es una fuente de reclutamiento que no debe ser ignorada y toda

persona debe ser tratada con cortesa y consideraciones.

Se presenta carta de CURRICULUM VITAE (resumen de vida del
solicitante)

Caractersticas del currculo vitae:

De una pgina de extensin
Debe ir acompaada a una carta de solicitud de empleo
Datos que debe contener:
- Datos personales: Nombre del solicitante, domicilio, telfono, estado civil,

fecha de nacimiento o edad (en algunos puestos estatura).

Objetivo laboral: el nombre del puesto que desea ocupar.
Historia acadmica. Estudios realizados, idiomas que domina, etc.
Experiencia profesional: puestos que a desempeado y tiempo.
Antecedentes e intereses personales
Referencias

Fase 3 Eleccin de los medios de reclutamiento.

Son los medios utilizados para informar a los probables candidatos sobre la
vacante existente en la empresa. Mientras ms amplios sean los medios de
reclutamiento, mayor ser la oportunidad de conseguir a la persona que se
desea. Algunos medios:
- Carteles en la portera de la empresa.
- Archivo de candidatos
- Anuncios (peridico, radio, televisin, etc.)
- Otros medios.

Fase 4 Eleccin del contenido del reclutamiento.

Consiste en seleccionar la informacin que ser transmitida a los candidatos
sobre la vacante. Es necesario ser preciso en la descripcin de puesto, eso
ahorrara mucho tiempo, dinero y esfuerzo. Por ejemplo: si usted busca un
vendedor, especifique el tipo de producto que ha de vender, la magnitud de los
viajes requeridos y otros aspectos aplicables al puesto, (si debe tener

11

automvil, disponibilidad de horario, etc.). Si usted no va ms all del ttulo de

vendedor puede tener que entrevistar a muchos hombres a quienes para nada
interesa el puesto que se ofrece. Una lista precisa ayuda a seleccionar en
forma preliminar.

El anuncio de empleo.

Informacin que proporciona:

- La organizacin laboral: su principal ocupacin y localizacin.
- El puesto: su nombre; principales tareas, su ubicacin en caso de que no
-

sea en el centro de trabajo principal.

Habilidades y experiencias, necesarias y deseables: requisitos personales,

habilidades profesionales especficas, experiencias, aptitudes, etc.

Remuneracin y oportunidades: salario bsico y otros emolumentos;

cualquier otro beneficio; oportunidades de desarrollo personal.

Condiciones: cualquier factor especial y circunstancias que afecten el

puesto.
Solicitudes; formato de solicitud; fecha limite; domicilio para envi.

Costo del reclutamiento.

- Los gastos por anuncio
- Honorarios de las agencias de colocacin.
- Costos de los materiales de las pruebas.
- Tiempo dedicado a entrevistar a candidatos.
- Costos de comprobar las referencias.
- Exmenes mdicos.
- Tiempo de adaptacin del nuevo empleado.
- Reubicacin y la orientacin al nuevo empleo.
- Sueldos de las personas encargadas del reclutamiento.
- Si el reclutamiento es otras ciudades: viticos (hotel, transporte, etc.)

12

CAPITULO III
SELECCIN
3.1.

DEFINICIN
La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la empresa
y no siempre el candidato ms adecuadas aquel que posee las mejores
calificaciones.
La seleccin del personal es un proceso de previsin que procura prever cuales
solicitante tendrn xito si se les contrata; es el mismo tiempo, una comparacin y
una eleccin. Es una comparacin entre las cualidades de cada candidato con las
exigencias del cargo. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse en lo que el
cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o
descripcin del puesto). As, el primer cuidado al hacer la seleccin de personal es
conocer cules son las exigencias del cargo que ser ocupado.

3.2.

TECNICAS DE SELECCIN DEL PERSONAL

3.2.1. Entrevista preliminar
Se pretende detectar, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin
con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de
expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar
aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requisitos del
puesto que se pretende cubrir; debe informarse tambin la naturaleza del
trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l
decida si le interesa seguir adelante el proceso.
Sirve para cerciorarse a primera vista de los requisitos ms obvios y
fundamentales: edad prxima, presentacin y ver si llenan las polticas
bsicas de empleo: por eso suele llamrsele entrevista previa
3.2.2. Solicitud de empleo:
Es la base del proceso de seleccin (es la cabeza del expediente del
empleado). Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los

13

candidatos notoriamente inhbiles por razn de edad, sexo, apariencia fsica,

etc. No suele ser muy aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que
pueden obtenerse fcilmente, y con menor molestia para el solicitante
aquellos datos que pueden obtenerse fcilmente. Y con menos molestia para
el solicitante en la entrevista, a travs de la investigacin de referencias, etc.
Esta forma deber ser diseada de acuerdo con el nivel al cual se est
aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos,
nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser posible esto, accesible a
obreros y empleados, misma que puede complementarse en un curriculum
vitae.
Informacin que proporciona la solicitud del empleo:
El aspirante cuenta con la experiencia y la educacin para realizar el
trabajo?
Sacar conclusiones tentativas referente a la estabilidad del aspirante.
Estudiando su historial de trabajo (tiempo que a permanecido en cada
uno de los empleos y razn de su salida)
Razones de su salida (conocer si fue por razones personales: una mejor
oportunidad de empleo, mejor salario, mejor puesto, etc.)
Para predecir el tiempo en el trabajo con la finalidad de reducir la
rotacin de personal (su estabilidad y permanencia en trabajos
anteriores).
Uso de la forma de solicitud para predecir el robo, pillaje, y abuso de los
empleados (existen pruebas especiales como exmenes a fondo de la
personalidad, las cuales son difciles y su aplicacin y evaluacin toma
mucho tiempo.)
Cules aspirantes tiene mayor probabilidad de robar?

en las

investigaciones se a encontrado que respuesta en preguntas como no

vive con sus padres estaban altamente relacionados con el hecho de
sorprender al empleado robando. Por tanto, se puede identificar a
ladrones en potencia antes de ser contratados.
Es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuales
candidatos tendrn xito en el puesto y cules no.
3.2.3. Investigacin de referencias:
La mayor parte de la empresa usa el correo y el telfono para verificar las
referencias. Por lo tanto, es preferible hacer verificaciones telefnicas por que

14

ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La informacin ms confiable

proviene, por lo general de supervisores, que tienen ms posibilidades de
informar acerca de los hbitos y desempeo del solicitante.

Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud:

Ttulo del puesto ocupado
Razones para dejar el empleo anterior
Duracin en el puesto
Salario anterior

Tipos de investigacin
Investigacin de antecedentes de trabajo. Permite comprobar la
idoneidad, laboriosidad, capacidad del trabajador, ya que, si las
posee, debe haberlas revelado ordinariamente en los trabajos
anteriores. Es conveniente poner atencin en los periodos en los que
un trabajador anota haberse ocupado de asuntos personales, entre
dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que
fue despedido por faltas graves.
Investigacin de antecedentes penales. Es importante su verificacin,
pues su comprobacin puede ser inconveniente para contratarlo.

Pruebas de empleo:
Investigacin de las cartas de recomendacin. Su validez puede
depender de la persona que lo recomienda.
Investigacin en el domicilio y familia del solicitante. Consiste en que
una trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo
solicitante, con el fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive.

Entrevista formal:
La entrevista es una conversacin o comunicacin oral y personal
entre dos personas con un propsito definido que es el de investigar
los factores que nos interesan. Es uno de los instrumentos ms
sencillos, pero a la vez ms valioso. Su importancia validez y fruto
dependen de la habilidad de quien lo emplea.
La entrevista requiere de dos personas. El entrevistador (que es la
persona que desea obtener datos) y el entrevistado (persona de
quien se desea obtener los datos). Supone un propsito dado, no se

15

hace simplemente para conversar, implica en el entrevistador una

actitud de intensa observacin, no solo de palabras, si no de la
actitud, gestos, ademanes, etc. Del entrevistado, para obtener el
mayor posible de elementos, aunque estos deben ser mas tarde
investigados a fondo y valorados.

Tipos de entrevista:
Entrevista no dirigida:
El solicitante recibe considerable libertad para expresarse por s
mismo y para determinar el curso de la entrevista. dgame algo
acerca de sus experiencias en su ltimo empleo qu sucedi
entonces? Cules eran las circunstancias . El entrevistador no
discute, escucha cuidadosamente; usa preguntas breves, no
interrumpe y permite pausas en la conversacin. Mientras mas
libertad se proporcione el solicitante en la entrevista, mayor ser la
oportunidad que tenga para discutir con amplitud cualquier punto que
se quiera tocar.
Entrevista profunda:
Su estructura con distintas preguntas que cubran distintas reas de la
vida del solicitante y que estn relacionada con el empleo: sobre
trabajo educacin, relaciones sociales, personalidad. Etc. Deben ser
diseadas de modo que permita al solicitante decir todo lo que l
desea al contestarlas. De esta forma permitir al entrevistador
obtener informacin que baste para hacer una evaluacin. podra
decirme algo de sus empleos anteriores? Cules fueron las razones
para dejar el empleo anterior? Qu es lo que le importa menos en su
trabajo? Qu experiencias de sus das como estudiante considera la
ms importante? qu puesto desea obtener dentro de 10 aos?
Entrevista estandarizada:
Mas altamente estructurada, la cual se apega estrechamente a un
conjunto de preguntas sumamente detalladas en forma especial

16

preparadas (se utiliza una forma con dos tipos de tinta y espacio para
un resumen.)

Pruebas de empleo:
Es necesario verificar las capacidades que el trabajador posee para
ocupar el puesto las pruebas de empleo se pueden dividir en:
Aptitud: imaginacin, atencin, memoria y habilidad manual.
De capacidad: suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un
periodo de prueba
Temperamento: personalidad con las pruebas ms difciles de aplicar
y menos confiables.
Para que una prueba o test psicolgico puede ser aplicado con xito, se
requiere que estn determinados por su:
o

Estandarizacin: consiste en la determinacin estadsticas de los

mnimos y mximos para el grupo concreto de personas a quienes
habr de aplicarse, ya que el grupo puede no ser igual a otros grupos
de otra regin, nacionalidad, nivel cultural, etc. A quienes se a

aplicado.
Confiabilidad: se requiere a garantizar que este mida siempre de una

manera consistente.
La validez: se refiere a que los resultados de su aplicacin se reflejen
en las caractersticas correspondientes dentro de la ejecucin del
trabajo.

Examen mdico:
El examen mdico es uno de los ltimos pasos del proceso de seleccin
por que puede ser costoso. Por lo general se aplica un examen mdico
para asegurarse de que la salud de los solicitantes sea adecuada para los
requisitos del trabajo.
Fines principales:
Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas
Saber si tiene alguna enfermedad que puede ser una contraindicacin
para el puesto que se le ofrecera (hernias, para quienes debern
hacer esfuerzo intenso, trabajos agobiantes para personas dbiles,
etc.)

17

 Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresar, enfermedades

profesionales.
Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un
alcohlico o drogadicto.
Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de
sus sentidos (vista, odo, etc.)
Buscar si no tiene el trabajador algn defecto que lo predisponga a
sufrir accidentes de trabajo.
Orientarlo sobre cmo puede curarse de sus enfermedades
peridicos al trabajador, para vigilar su estado de salud, corregir
males que pudieran iniciarse saberlo el y corregir enfermedades
crnicas. Todo ello, adems de beneficiar al trabajador, mejora su
eficiencia en el trabajo.

Entrevista final:
En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice tambin
una entrevista con el candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la
seleccin. De esta forma compartir la responsabilidad de la seleccin
con la oficina de reclutamiento y seleccin del personal.

Contratacin:
Una vez que se ha decidido la aceptacin de un candidato, es necesario
completar sus datos, para ingresar su expediente de trabajo; entre estos
se encuentran: fotografas (muchas empresas solicitan este requisito
desde el reclutamiento del candidato), llenado de las formas, filiacin
dactilografa, etc. Es muy comn pensar y/o actuar como si la contratacin
fuese el punto final del proceso de seleccin. No hay que olvidar que la
seleccin implica un problema de vaticinio; el seleccionador trata de
predecir si el candidato ser efectivo y si obtendr satisfaccin en el
trabajo. Entonces, urge establecer un procedimiento para no perder de
visa al candidato seleccionado, a fin de verificar si las predicciones estn
siendo correctas o no para, en este ltimo caso, introducir los cambios
correspondientes en el proceso de seleccin.
Pasos:
- Comunicar al elegido (puede ser por telfono, carta, etc.) y a los
-

que no fueron aprobados.

Entrevista de contratacin

18

Se debe proporcionar informacin sobre:

o Fecha de inicio de labores
o Horario
o Sueldo
o Prestaciones, etc.
o Firma del contrato del trabajo
o Efectuar trmites legales de incorporacin
Afiliacin al imss:
Datos del trabajador
- Apellidos
- Sexo
- Fecha de nacimiento y lugar
- Domicilio
- Datos de sus beneficiarios
- Firma o huella
Datos del patrn:
-

Nombre y actividad de la empresa

Ubicacin del centro de trabajo
Nmero de registro del trabajador en el IMSS, si hubiese sido

inscrito previamente.
Fecha de ingreso al trabajo con el patrn actual
Salario diario que devengara
Firma del patrn o su representante
Nmero de registro antes el IMSS del patrn

CAPITULO IV
EVALUACIN

4.1.

CONSIDERACIONES GENERALES
La evaluacin de los programas de reclutamiento y capacitacin del personal
encargado de la logstica es necesario para identificar mejoras futuras. Ms
importante an, si se instituye como un componente integral y permanente de los
procesos de reclutamiento y capacitacin, puede ayudar a identificar oportunamente
deficiencias y corregirlas antes de la jornada electoral. Como con todas las
evaluaciones, el punto de partida deben ser los objetivos y estndares de desempeo
establecidos como parte esencial de la planeacin y administracin de los programas

19

de reclutamiento y capacitacin. Esos estndares comprenderan el desempeo en

trminos de eficiencia, efectividad, integridad y servicio.

4.2.

EVALUACIN DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

La evaluacin est dirigida a determinar si los mtodos de reclutamiento:

Proveen el volumen de personal requerido;

Alientan a los solicitantes con suficientes habilidades bsicas para colaborar en

funciones logsticas;

Permiten retener personal competente con experiencia previa.

Al considerar estos factores la evaluacin debe atender cuestiones como las
siguientes: Est siendo efectivamente identificado el personal potencial en los
procesos de reclutamiento?

Los procedimientos son muy amplios o muy estrechos para

interesar a quienes tienen las habilidades bsicas requeridas?;

Existen grupos que deben ser identificados especficamente?;

Se requieren mensajes o promocionales ms frecuentes;

Representa alguna ventaja mantener contacto con el personal que

particip en elecciones previas?

Son apropiados los criterios de seleccin?

Prueban adecuadamente las capacidades bsicas requeridas para

las actividades especficas de la logstica?;

Fueron aplicados debidamente en la seleccin de los solicitantes?

El empleo es lo suficientemente atractivo para atraer a los solicitantes
con las habilidades mas apropiadas?. Si no lo es existe algn medio por
el que se puedan mejorar las condiciones de servicio para promover un
mayor nmero de solicitantes?. Las mejoras no son necesariamente
econmicas. En principio, la atencin se debe dirigir hacia soluciones que
no impliquen costos mayores como:

Incrementar el prestigio de la posicin;

Realizar los arreglos para que la capacitacin tenga algn tipo de

reconocimiento o validez educativa;

Darle preferencia al personal que haya trabajado en alguna eleccin

en otro tipo de empleos pblicos;

20

Garantizar el pago oportuno.

No obstante, tambin se debe considerar si los salarios son adecuados
para atraer al personal apropiado.

4.3.

EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL

Cada oficial de votacin debe ser sometido a un proceso de evaluacin de su
desempeo. En el caso de los oficiales de los sitios de votacin, lo lgico es que
la evaluacin la realice el administrador o presidente de la mesa al concluir las
actividades de votacin y la incluya en los reportes correspondientes. En el caso
de los administradores de los sitios, los oficiales itinerantes y otro personal de
apoyo, la evaluacin puede ser realizada por el administrador a nivel distrital.
La evaluacin cumple una doble funcin. Por una parte, constituye un
reconocimiento formal de los servicios que puede ser utilizado para fines
laborales en el futuro. Por la otra, sirve como referencia para una contratacin en
el futuro por parte de los administradores de la logstica. En las evaluaciones se
puede indicar al personal apropiado para recontratacin o promocin a
posiciones de mayor responsabilidad en elecciones futuras.
Las evaluaciones deben estar basadas en criterios objetivos, que deben ser
hechos del conocimiento del personal durante la capacitacin. Un formato til es
el de una lista con puntuajes de desempeo (de pobre a excelente) contra
responsabilidades, puntualidad y calidad en el servicio al elector, que pueden ser
adicionados con un comentario adicional que seale capacidades potenciales
futuras.
A todo el personal se le debe dar la oportunidad de revisar y comentar sus
evaluaciones antes de concluirlas.

4.4.

EVALUACIN DE LA CAPACITACIN
Existen dos orientaciones bsicas interrelacionadas respecto a la evaluacin de
la capacitacin del personal encargado de la logstica.

Determinar si ha comprendido la informacin necesaria para

desempear sus responsabilidades durante la jornada electoral, por
ejemplo, una evaluacin del aprendizaje individual (este asunto se
examina con detalle en Evaluacin del Conocimiento)

21

Establecer si los mtodos, contenidos informativos y horarios

utilizados son apropiados para transmitir las habilidades requeridas,
por ejemplo una evaluacin del ambiente de la capacitacin

A fin de evaluar los niveles de conocimiento del personal y la efectividad de los

mtodos de capacitacin es necesario instrumentar programas de evaluacin
continua durante la capacitacin y, de ser posible, poner en prctica cualquier
medida correctiva antes de empezar a cumplir con sus responsabilidades. La
evaluacin continua es especialmente importante cuando se utilizan mtodos de
capacitacin en cascada (ver Metodologa para la Capacitacin). Cuando se han
programado mltiples sesiones de capacitacin, la retroalimentacin sobre la
pertinencia y la cobertura de los mtodos utilizados puede ayudar a su mejora a
lo largo del programa en su conjunto.
Si se determina que es necesario una mayor capacitacin, la programacin de
sesiones adicionales puede ser la nica respuesta para los oficiales de mayor
jerarqua. Para los oficiales con menor responsabilidad, la mejor solucin en
trminos de costo-efectividad puede consistir en una breve sesin informativa
antes del inicio de la votacin que cubra los aspectos necesarios.
Por lo menos, las evaluaciones suministrarn las bases para mejorar las
actividades de capacitacin en elecciones futuras.

4.5.

MTODOS DE EVALUACIN DE LA CAPACITACIN

Existen distintos mtodos para la evaluacin:

Programas de evaluacin integrados a las sesiones de capacitacin,

a travs del monitoreo de las actividades grupales y el conocimiento
manifestado durante los ejercicios de simulacin e interaccin;

Actividades domsticas o sesiones de capacitacin en forma de

libros de preguntas y respuestas que luego pueden ser revisados y
evaluados por los capacitadores;

Llenar formatos de evaluacin al final de cada sesin;

Monitoreo y reporte sobre las sesiones por parte de los

administradores del sitio de votacin;

Monitoreo sobre el desempeo del personal durante la jornada

electoral.

22

Si bien este ltimo mtodo es una parte importante de la evaluacin de la

capacitacin, no es recomendable que sea el nico mtodo que se utilice.
Esperar hasta la jornada electoral para evaluar si el personal tiene conocimiento
suficiente puede ser til a fin de evaluar la efectividad general de los mtodos de
capacitacin y si el personal es apropiado para el puesto en el futuro, pero es
probable que se traduzca un desempeo ineficiente durante la eleccin.

4.6.

REQUISITOS DE LOS CRITERIOS Y MTODOS DE EVALUACIN

La tarea de evaluar el desempeo constituye un aspecto bsico de la gestin de
recursos humanos en las organizaciones. La evaluacin del desempeo constituye
una funcin esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organizacin
moderna. Al evaluar el desempeo la organizacin obtiene informacin para la toma
de decisiones: Si el desempeo es inferior a lo estipulado, deben emprenderse
acciones correctivas; si el desempeo es satisfactorio, debe ser alentado.
Contar con un sistema formal de evaluacin de desempeo permite a la gestin de
recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y
seleccin, de induccin, las decisiones sobre promociones, compensaciones y
adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren informacin sistemtica y
documentada proveniente del sistema de evaluacin de desempeo.
En este orden de ideas, al puntualizar el impacto de la evaluacin del desempeo
sobre la gestin de recursos humanos, sus principales contribuciones son las que se
indican a continuacin:
a.- Captacin de Recursos Humanos

revisar y valorar los criterios de seleccin

Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de

una determinada seleccin

Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro

b. Compensaciones

23

Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en la

responsabilidad de cada puesto y en la contribucin que cada persona realiza
en funcin de los objetivos del puesto

c. Motivacin.

Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin, y no

slo de valoracin cuantitativa

d. Desarrollo y Promocin.

Es una magnfica ocasin para analizar la accin, definir objetivos y planes de

actuacin

Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerrquicos y

abordar los problemas de relaciones interpersonales, as como el clima de la
empresa.

Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional,

sirviendo de base a la programas de planes de carrera

24

e. Comunicacin.

Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto

en la comunicacin de resultados como en la planificacin y proyeccin de
acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

f. Adaptacin al Puesto de Trabajo.

Facilitar la operacin de cambios

Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones a largo plazo

Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de seguimiento

g. Descripcin de Puestos.

4.7.

Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su entorno.

Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo

Capacitacin.

Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva.

PROCEDIMIENTO
La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie de principios
bsicos que orienten su desarrollo. Estos son:

La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las personas

en la empresa.

Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar fundamentados

en informacin relevante del puesto de trabajo.

Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del

desempeo

El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y

participacin activa de todos los trabajadores

El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para

aconsejar mejoras.

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados

satisfactorios en razn de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya
sea por sentimientos de explotacin, indiferencia o infrautilizacin; conflictos, por

25

resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores

en la utilizacin de las tcnicas y herramientas; problemas de aplicacin por
deficiencias en normas y procedimientos y otros.
La bsqueda de una metodologa de evaluacin del desempeo que sea capaz de
mejorar la interaccin entre el empleado y la empresa para el logro de un beneficio
mutuo, posibilitando la creacin de las condiciones para un adecuado desempeo,
medido en trminos de esfuerzo, capacidad y percepcin de su rol en la empresa, de
parte del trabajador, y de factores del entorno, es uno de los retos ms importantes
del profesional de recursos humanos.
En la bsqueda de respuestas, el responsable de la gestin de recursos humanos, al
tratar de definir la metodologa de evaluacin del desempeo apropiada, debe tener
presente los siguientes elementos:

La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es a sus ojos

-, algo que vale la pena hacer.

La gente puede disear trabajo que agregue valor si se le permite y ayuda.

Las metas de la organizacin y las metas personales son ms fciles de

conjugar cuando los puestos de trabajo estn definidos en trminos de tareas
especficas, criterios para medir esas tareas y competencias requeridas.

La tarea de definir el trabajo, revisar el desempeo y, consecuentemente,

programar el futuro es doble, pues requiere profunda involucracin del
supervisor y del trabajador.

De acuerdo con lo anterior, evaluar el desempeo supone el desarrollo de un proceso

que se inicia con la programacin de las tareas de parte de la organizacin y del
trabajador, bajo un esquema que permita al mismo expresar su concepto respecto a
s mismo en su actividad laboral y los mecanismos que estiman convenientes para
mejorar sus niveles de productividad y satisfaccin, sus necesidades y aspiraciones.
De esta manera, evaluar el desempeo requiere que, tanto el supervisor evaluador
como el trabajador evaluado, analicen en profundidad y determinen las causas del
desempeo; ya sea insatisfactorio, para eliminarlas, o exitoso, para que se repitan.

26

Existen diversas metodologas de evaluacin, entre estas pueden mencionarse las

siguientes: de escalas grficas, de comparacin, de comprobacin, Hay de
evaluacin del desempeo, el mtodo ECBC, por incidentes crticos. No obstante,
con frecuencia los resultados de la aplicacin de este tipo de mtodos no son los
esperados, haciendo necesario la utilizacin de una metodologa que se fundamente
en los siguientes factores:

Aceptacin del trabajador por participar en la fijacin de objetivos y programas

de actividades

Generacin de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el

subordinado

Basado en datos e informacin suficiente, pertinente y objetiva

Que utilice metas cuantitativas

Que permita revisiones peridicas del desempeo para ajustes

Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus

deficiencias.

Que se permita la participacin en el desarrollo inicial, diseo de herramientas

Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado

sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.

Apoyado en procesos de Capacitacin para todo el personal

Que el evaluador-supervisor conozca en detalle el puesto de trabajo

El mtodo de evaluacin por resultados se fundamenta en la fijacin de metas como

tcnica unida a la evaluacin del desempeo. ste es un mecanismo para informar a
los empleados sobre el progreso alcanzado frente a las metas fijadas; tal
retroalimentacin personal o impersonal, absoluta o comparativa puede incrementar
la productividad. Revisar el desempeo es tan importante como fijar metas.
La fijacin de metas es un proceso participativo que consta de dos pasos
fundamentales: planificar el desempeo y determinar y comunicar a los empleados la
forma en que estn desempeando su trabajo y cumpliendo con los objetivos.
Comparar resultados esperados con resultados efectivos para identificar puntos
fuertes, dbiles y medidas correctivas, contribuyendo con ello al logro de los objetivos
empresariales.
Las actividades especficas del mtodo son:
1. Establecer las metas de la organizacin

27

2. Determinar la capacidad actual de la unidad y establecer metas para sta.

3. Elaborar la descripcin del puesto conjuntamente entre subordinado-evaluado
y supervisor-evaluador. Llegar a acuerdos sobre el contenido e importancia de
las principales funciones o tareas, y establecer criterios de desempeo para
cada una de ellas.
4. Obtener el compromiso de los individuos con las metas de la unidad y
precisarlo con su superior.
5. Fijar los objetivos individuales o de grupo para el siguiente perodo y ponerse
de acuerdo en los mtodos para lograrlos.
6. Definir puntos de comprobacin para la evaluacin del progreso
7. Evaluar el desempeo real al final del perodo determinado.

4.8.

ANLISIS DE RESULTADO
4.8.1. Los Criterios de desempeo:
Son indicadores, tasas o datos del resultado deseado en la ejecucin de
alguna tarea. Los criterios de desempeo estn relacionados con las
funciones principales del puesto y constituyen no slo una lista de tareas sino
que describen lo que el empleado debe lograr en el desempeo de su puesto.
Fijar criterios de desempeo permite minimizar la aparicin de elementos de
subjetividad en el proceso de evaluacin.
En el mtodo de evaluacin por resultados, la fijacin de criterios de
desempeo supone la fijacin de una norma o nivel esperado de produccin,
y la comparacin de los resultados de cada empleado o equipo con esa
norma. De la misma manera como se mide el desempeo de una organizacin
mediante datos, el desempeo de las personas hay que administrarlo con
datos.
4.8.2. Evaluando el Desempeo:
Fijados los criterios de desempeo, al momento de la evaluacin, el evaluador
hace una descripcin de los resultados del empleado. Es importante que se
hayan realizado revisiones peridicas, tanto de los criterios de desempeo
inherentes a cada tarea, como de los objetivos en forma separada. La
evaluacin adecuada busca mejorar el desempeo, desarrollar posibilidades,

28

permitir la distribucin de recompensas y el conocimiento del potencial del

trabajador.
Las acciones a cumplir son:
1. Evaluacin del cumplimiento general de los criterios de desempeo
2. Evaluacin del logro especfico de los objetivos
3. Revisin de los logros especiales alcanzados
4. Establecer el plan de mejoras para el desarrollo del trabajador.
4.8.3. Problemas del proceso de evaluacin:
Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el
proceso de evaluacin del desempeo se encuentran:

Que se definan criterios de desempeo inequitativos

Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los

supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en
los mritos.

Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del

desempeo como una oportunidad sino como una obligacin

Que se desarrollen prejuicios personales

Que se presente el efecto halo

Que se sobrestime o subestime al evaluador

Que se presente el efecto de tendencia central

Que se produzca un efecto de indulgencia

Que se evale por inmediatez

Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc.

Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se

le asigna.

4.8.4. La entrevista de evaluacin:

La entrevista es la clave del sistema de evaluacin y, de no ser maneja
adecuadamente, puede dar al traste con l. Su objetivo fundamental es darle a
conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeo.

29

La entrevista se debe considerar como la revisin usual de la gestin de

recursos humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al
contacto diario de directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que
debera pasar entre el empleado y la empresa
La entrevista de evaluacin cumple los siguientes propsitos:
1. Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener
una idea clara de cmo se desempea comparado con los patrones,
normas o conductas esperadas.
2. Definir medidas de mejoramiento
3. Estimular relaciones motivadoras ms fuertes
4. Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
2.1.1. La evaluacin del desempeo y el profesional de RRHH:
La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor
del profesional de recursos humanos. Tanto el diseo del sistema como sus
procedimientos suelen ser responsabilidad del profesional de recursos
humanos. El profesional de recursos humanos seleccionar la metodologa a
utilizar considerando los objetivos del mismo. Si el objetivo consiste en evaluar
el desempeo durante el pasado y en la concesin de sanciones y
reconocimientos, es probable que se prefieran enfoques de carcter
comparativo. Si lo que se busca es optimizar la gestin del recurso humano,
quizs deban emplearse mtodos basados en resultados, como el descrito
antes.
Sin embargo, independientemente de la tcnica seleccionada, es necesario
que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de la organizacin. El
profesional de recursos humanos deber identificar estrategias para lograr que
los gerentes y supervisores-evaluadores asuman con entusiasmo y capacidad
esta responsabilidad.
Por otro lado, si el proceso de evaluacin indica que es frecuente el
desempeo de bajo nivel, sern muchos los trabajadores excluidos de los
planes de promociones y transferencias, ser alto el porcentaje de problemas

30

de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa.

Niveles altos de empleados que no se desempean bien pueden indicar la
presencia de errores en varias facetas de la gestin de recursos humanos. Es
posible, por ejemplo, que el desarrollo de los recursos humanos no se
corresponda con los planes de promocin profesional, porque los candidatos
no se seleccionan adecuadamente. Puede ocurrir tambin que el plan de
recursos humanos sea errneo, porque la informacin obtenida del anlisis de
puestos sea incompleta o se hayan postulado objetivos equivocados. Las
fuentes de error son mltiples y requieren una cuidadosa inspeccin de toda la
funcin que cumple el profesional de recursos humanos en la empresa.

31

CAPITULO V
CONTRATACION
5.1.

5.2.

OBJETIVO

Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos, con habilidad y

motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.

Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, desarrollo

y satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.

PROCEDIMIENTO
La contratacin es la materializacin de un contrato a un individuo a travs de la cual
se conviene, acuerda, entre las partes intervinientes, generalmente empleador y
empleado, la realizacin de un determinado trabajo o actividad, a cambio de la cual, el
contratado, percibir una suma de dinero estipulada en la negociacin de las
condiciones o cualquier otro tipo de compensacin negociada. La contratacin de mi
hermano ser por dos meses y por la misma recibir un salario de $ 1.800 mensuales.
En tanto, el concepto con el cual inmediatamente se vincula el trmino contratacin es
el de contrato, ya que gracias a l es que la contratacin adquiere ribetes formales. El
contrato, entonces, no es otra cosa que el acuerdo o convenio oral o escrito, suscripto
normalmente entre dos partes, las cuales, se obligarn recprocamente sobre el asunto
objeto de contrato.
En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tienen que ser mas subjetivas y
ms

afinadas:

determinando

los

requerimientos

de

los

recursos

humanos,

acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos

idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes, as como su
aptitud para le trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las
pruebas psicometras y los exmenes mdicos etc.
Una persona adecuada es por lo general la que tiene experiencia, actitud y
capacitacin profesional para cada puesto en particular; tambin es un empleado
honesto con conducta tica.

32

El contrato implica un acuerdo de voluntades, en tanto, la relacin y el acuerdo de las

mismas estarn debidamente regulados por las clusulas establecidas en el contrato y
que ambas partes aceptaron al momento de la suscripcin. Asimismo, un contrato
siempre dar lugar a los efectos jurdicos correspondientes, esto quiere decir que si
una de las partes no cumpliera con la parte que acord, la otra, de sentirse perjudicada
por la omisin o la inobservancia, podr iniciar las acciones legales que correspondan
al

caso.

Por ejemplo, si la contratacin en cuestin estableca que la relacin laboral entre

empresa-empleado se prolongara por dos meses y de pronto al mes y medio, sin que
medie aviso alguno, la empresa, decide finalizar arbitrariamente la contratacin, el
empleado podr iniciarle a la compaa que lo contrat acciones legales.
Pero adems, Contratacin es el nombre con el cual se designa a un municipio
colombiano, perteneciente al departamento de Santander y que integra la Provincia
Comunera. Se trata de un pueblo relativamente antiguo, ya que su origen se registra
all por el siglo XIX. Su poblacin asciende a un poco ms de tres mil novecientos
habitantes.

5.3.

FASES

5.3.1. Identificacin de la necesidad

El personal responsable de la contratacin identifica una necesidad
directamente o recibe la peticin por parte de otros rganos de la
administracin, usuarios, sociedad. etc. En este momento puede considerar la
inclusin de criterios sociales y ambientales acordes con las prioridades de
poltica social y ambiental de la administracin.

5.3.2. Definicin del objeto del contrato

Se establece exactamente lo que se desea conseguir mediante el producto,
servicio u obra contratado. El rgano contratante tiene plena libertad para
definir lo que necesita, tal y como reconoce la Comisin Europea en el Manual
"Compras Ecolgicas", el poder adjudicador "... goza de plena libertad para
definir el objeto del contrato que mejor se adapte a sus necesidades".

33

Esta libertad slo est limitada por los principios bsicos de la UE

especialmente la prohibicin de impedir a actores econmicos de otros
estados miembros entrar en la licitacin.

5.3.3. Definicin de las especificaciones tcnicas:

Se fijan las caractersticas tcnicas que los licitadores deben cumplir para que
su oferta se ajuste a los requerimientos del objeto del contrato. Deben ser
parmetros medibles que constituyan los criterios mnimos que si una oferta
no cumple ser rechazada.
Para no constituir un obstculo injustificado a la competencia y al comercio los
criterios introducidos deben estar ligados al objeto del contrato; deben estar
detallados en la documentacin de la contratacin y garantizar el acceso
igualitario de todos los potenciales oferentes.
Si se hace referencia a estndares predefinidos, las ofertas que no posean el
estndar pero puedan demostrar su equivalencia al mismo, deben incluirse en
el procedimiento. Los licitadores pueden utilizar cualquier medio para probar
su equivalencia con el estndar y son los poderes adjudicadores los que
deben probar que dicha equivalencia no existe.
Se pueden introducir Variantes cuando la forma de adjudicacin sea la oferta
econmicamente ms ventajosa. Las Variantes deben estar expresamente
autorizadas.

5.3.4. Seleccin de suministradores definicin de criterios de admisibilidad:

Se establecen las condiciones de capacidad econmica, financiera y tcnica
que deben cumplir los licitadores para poder ser incluidos en el proceso de
contratacin. Slo las ofertas de licitadores que cumplan con las condiciones
de admisibilidad sern tenidas en cuenta en las siguientes fases del proceso.

5.3.5. Adjudicacin del contrato- definicin de criterios de adjudicacin:

Despus de evaluar cada oferta de forma individualizada, se tomarn en
consideracin slo aquellas que cumplen las especificaciones tcnicas. El
rgano adjudicador comparar precios y evaluar la calidad de los productos y
servicios. Los criterios de adjudicacin evalan los niveles de calidad o

34

desempeo del licitador en relacin a las especificaciones de manera que se

adjudicar el contrato al concurrente que cumpla con las especificaciones
tcnicas y haya ofrecido o bien el precio ms bajo o bien la oferta econmica
ms ventajosa desde el punto de vista de la autoridad contratante.
Los criterios de adjudicacin deben ser relevantes para el objeto del contrato;
respetar los principios de no discriminacin, igualdad de trato y transparencia y
estar publicados de forma clara en el anuncio del concurso.

5.3.6. Ejecucin del contrato- definicin de condiciones de ejecucin:

La empresa que resulte adjudicataria deber cumplir con unas condiciones
previamente establecidas y anunciadas por el rgano contratante. De acuerdo
al art. 26 de la Directiva "Los poderes adjudicadores podrn exigir condiciones
especiales en relacin con la ejecucin del contrato siempre que stas sean
compatibles con el Derecho comunitario y se indiquen en el anuncio de
licitacin o en el pliego de condiciones. Las condiciones en que se ejecute un
contrato podrn referirse, en especial, a consideraciones de tipo social y
medioambiental".

5.4 CONTRATOS
Son documentos que se celebra entre patrn y trabajador y que contiene las bases
ms importantes de la prestacin del servicio, tales como jornada, salario, descansos
legales y las otras normas que van a regir el vnculo entre uno y otro contratante.
El contrato de trabajo es un escrito firmado por el patrn y por el trabajador, que se
hace por duplicado y se entrega un ejemplar a cada uno de ellos. En el contrato se
especifican las condiciones de trabajo.
5.4.1

Tipos de contrato por su duracin

Nuestra Ley autoriza tres tipos de contrato por su duracin:
1. Por tiempo indeterminado o indefinido.
2. Para obra determinada.
3. Por tiempo determinado o fijo.

35

La regla general es que el contrato sea por tiempo indefinido, porque

normalmente se necesitan los servicios de un trabajador para cubrir las
necesidades permanentes del negocio.
Sin embargo, a veces se necesita hacer trabajos que no son permanentes,
como por ejemplo, ampliar las instalaciones. En este caso, se celebrar un
contrato para obra determinada. Este contrato debe describir con detalle la
obra que se va a realizar.
Si se trata de suplir a un trabajador que est incapacitado o que disfruta de
vacaciones, debe celebrarse un contrato por tiempo determinado o fijo. Este
contrato debe precisar el nombre del trabajador ausente y la razn por la que
est fuera del trabajo: por incapacidad o vacaciones, segn el caso.
Con el fin de que te sirvan de orientacin, en la ltima seccin encontrars uno
de los modelos de contrato de trabajo que se han propuesto para cada uno
de los tres tipos de contrato permitidos por la Ley: por tiempo indefinido, para
obra determinada, y por tiempo fijo.
Te recomendamos esos contratos, pero tambin te sugerimos que uses los
modelos ajustndolos a las necesidades de tu negocio, es decir, agregndoles
o suprimindoles los datos que sean convenientes y necesarios.
5.4.2

Contratos no permitidos por la ley

Los siguientes contratos no estn permitidos por la Ley Federal del Trabajo.
A. Contrato a prueba:
Es el "contrato" en el que se establece que el trabajador estar sujeto a probar
su capacidad en un periodo determinado de tiempo, antes de que la
contratacin sea definitiva.
B. Contrato de aprendizaje:
El "contrato de aprendizaje" es el que se celebra para que el trabajador reciba
enseanza a cambio de una retribucin simblica inferior al salario mnimo.
Este contrato estuvo permitido por la primera Ley Federal del Trabajo, pero la
Ley actual lo suprimi, por considerar que se prestaba a la explotacin del

36

trabajador, pues permita no pagarle salario o pagarle una retribucin inferior

al mnimo, pretextando que estaba recibiendo enseanza.
C. Contrato de menores de catorce aos de edad
Segn la Constitucin Mexicana y la Ley Federal del Trabajo, la edad mnima
para admitir a una persona como trabajador, es la de catorce aos cumplidos,
porque se considera que antes de esa edad el individuo no se ha desarrollado
todava lo suficiente, ni fsica ni mentalmente. Adems porque se le estorba a
que termine, por lo menos, la educacin primaria.
D. Contrato verbal
Tambin en la Ley anterior se autorizaba esta clase de contratos para algn
tipo de servicios como el temporal, pero la Ley vigente ya no lo permite, por lo
que todos los contratos de trabajo, de cualquier clase, tienen que celebrarse
necesariamente por escrito.
Si el patrn celebra cualquiera de estos tipos de "contrato", es decir,
cualquiera de los contratos no permitidos por la Ley, ya sea verbalmente o por
escrito, se expone a que lo multe la autoridad laboral con sanciones con base
en el salario mnimo por cada vez, independientemente de que el trato no
tiene valor legal.

37

CAPITULO VI
INDUCCION
6.1.

DESCRIPCIN Y PLANTEAMIENTOS
En la induccin se da una informacin y explicacin amplia sobre la historia de la
organizacin, sus objetivos, horarios, das de pago, etc.
La Induccin tiene como propsito facilitar el ajuste del nuevo empleado a la
organizacin tanto formal como informalmente. De una manera formal: la organizacin
desea que el empleado se vuelva productivo con la mayor rapidez posible por eso el
empleado necesita saber especficamente lo que significa el puesto; de una manera
informal: el empleado es recibido de una manera amistosa con sus compaeros y es
introducido al grupo.
En la induccin tambin se debe proporcionar informacin respecto a las tareas y las
expectativas en el desempeo. Los empleados desean y necesitan saber exactamente
lo que se espera de ellos, de manera que se debe informar a los recin contratados a
cerca de las normas que deben satisfacer para poder aspirar a los aumentos salriales.
Tambin se les debe explicar las reglas de la compaa y del departamento especfico
al que han sido asignados.
El proceso de induccin puede ayudar mucho al empleado a calmar los temores que
pudiera tener acerca de si habr tomado una buena decisin de empleo correcta. El
trato amable que se le d al empleado desde su llegada har que ste se sienta
cmodo y seguro y con nimos de trabajar.

6.2.

TIPOS DE INDUCCIN
6.2.1. Induccin general
En esta etapa, se debe brindar toda la informacin general de la empresa que
se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo
(dependiendo de ste, se profundizar en algunos aspectos especficos),
considerando la organizacin como un sistema. Sin embargo, es importante
considerar que todo el personal de una empresa son vendedores o promotores
(directos o indirectos) de la misma, lo cual hace que sea fundamental una
orientacin de todos hacia una misma imagen corporativa.

38

En esta etapa, se deber presentar entre otros la siguiente informacin:

Estructura (organigrama) general de la compaa, historia, misin, visin,
valores corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y
dimensin o tamao de la empresa (ventas en pesos o toneladas al ao).
Presentacin del video institucional y charla motivacional.
Productos, artculos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y
su contribucin a la sociedad.
Certificaciones actuales, proyectos en los que est trabajando la empresa y
planes de desarrollo.
Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo,
tiempos de alimentacin y marcaciones, prestaciones y beneficios, das de
pago, de descanso y vacaciones entre otros).
Programas de desarrollo y promocin general del personal dentro de la
organizacin.
Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo.
Los sistemas de retribucin, reglamentos, rgimen disciplinario y otros aspectos
de inters institucional, que sean pertinentes para el caso.
Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotacin general, ubicacin de baos,
comedor y vistieres, salidas de emergencia y otros).
Polticas y compromiso de la gerencia o de la direccin de la empresa con la
salud y la seguridad, y capacitacin general en salud ocupacional y seguridad
industrial.
Sobre ste ltimo punto, es importante resaltar que la salud ocupacional es
responsabilidad de la empresa y est a cargo del personal dirigente; por lo que
es responsabilidad de los funcionarios con nivel de direccin y coordinacin,
ofrecer adecuadas condiciones de trabajo, controlar la adopcin de medidas
preventivas en el desarrollo de las actividades laborales y velar por la cobertura
total del personal a su cargo.
De igual forma, la compaa debe atribuirle tanta importancia a la seguridad
como a la produccin, a la calidad y al control de los costos, ya que se trata de
convencer al trabajador de que l es responsable de la seguridad de su trabajo.

39

6.2.2. Induccin especfica

En esta etapa, se debe brindar toda la informacin especfica del oficio a
desarrollar dentro de la compaa, profundizando en todo aspecto relevante del
cargo. Es supremamente importante recordar, que toda persona necesita recibir
una instruccin clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que
se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en cmo
va a ser evaluada individual y colectivamente.
Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien
realizar la presentacin del Jefe inmediato, de los compaeros de trabajo y de
las personas claves de las distintas reas. Entre otros, se deber presentar la
siguiente informacin:
El tipo de entrenamiento que recibir en su oficio: breve informacin sobre la
forma en que ser entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del
plan.
Estructura (organigrama) especfica, y ubicacin de su cargo y de todas las
personas con las que debe interactuar.
Diagrama de flujo de generacin o produccin de los productos y subproductos
o servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales
disponibles. En lo posible, hacer un recorrido por el lugar de trabajo.
La incidencia que tiene el rea en que trabajar con relacin a todo el resto del
proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendr
relaciones.
El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la
mayor claridad posible las responsabilidades, alcances y funciones especficas
del cargo a desempear incluyendo su ubicacin dentro del organigrama y del
proceso productivo, sus relaciones e interacciones con otras reas y
dependencias, los planes de contingencias, los procedimientos para obtener
ayuda de terceros, etc.
El sistema de turnos de produccin, las rotaciones y los permisos: es necesario
que se le comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentacin, pausas,

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permisos para ausentarse del puesto de trabajo, cual es el sistema de rotacin

de los turnos, etc.
El panorama especfico de factores de riesgo, de acuerdo a la seccin o puesto
de trabajo y el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que las
personas conozcan los riesgos a los que se sometern mientras desempean
sus funciones y las medidas de control que se implementan en la empresa para
mantenerlos en niveles de baja peligrosidad. Es importante destacar que en el
artculo 62 de la resolucin 1295 de 1994, el gobierno nacional a travs del
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, estableci la obligatoriedad de los
empleadores de informar a los trabajadores propios o contratados, sobre los
riesgos a que se exponen durante el desarrollo de sus labores. A esto se le
llama el derecho de saber de los trabajadores.
Los estndares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar
una copia de los estndares y procedimientos seguros que el trabajador debe
poner en prctica en su puesto de trabajo. Esta informacin le servir al
empleado como material de consulta
Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la
salud ocupacional.
Mecanismo y proceso para la dotacin de ropas de labor: an cuando parezca
evidente, es necesario que el personal dirigente explique lo relativo a la ropa de
trabajo. Aqu se debe tratar adems lo concerniente al uso de los guardarropas
o vestideros, y la reglamentacin y procedimientos establecidos para su
empleo.
Equipos de proteccin personal requeridos en la seccin: es preciso que antes
de entregrselos, se desarrolle una capacitacin que tienda a generar la
sensibilizacin y la consciencia necesaria en el empleado, para lograr con
mayor facilidad y grado de compromiso la aceptacin de los mismos y la
adaptacin a su uso permanente. Esta capacitacin debe considerar como
mnimo los siguientes aspectos:
El sistema de dotacin: es decir cmo y bajo que procedimiento puede el
empleado acceder a estos (prstamo o de dotacin personal), tanto en horarios
diurnos como nocturnos y en das feriados.

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El mantenimiento: se refiere a la forma correcta de asearlos y guardarlos, con

el propsito de prolongar su vida til y mantenerlos en las mejores condiciones
de uso.
Entrenamiento para uso correcto: el futuro usuario debe conocer con toda
claridad cual es la forma tcnica y correcta para el empleo de los elementos de
proteccin personal. Es comn que debido a la falta de esta informacin los
protectores sean utilizados en forma incorrecta disminuyendo por esta causa la
eficiencia del mismo con lo cual se somete el trabajador a una falsa proteccin.
Se debe tener en cuenta que an cuando la persona manifieste que conoce el
modo de usarlos, se debe efectuar un reentrenamiento para verificar tal
afirmacin.
Estndares de disciplina aplicados a quien no los emplee: el trabajador debe
conocer todo lo relativo al sistema disciplinario usado en la empresa para el
control de los estndares de seguridad establecidos, que se encuentran
establecidas en el reglamento, interno de trabajo, en el reglamento de higiene y
seguridad de la empresa y en el artculo 22 de la Decreto ley 1295 de 1994.
Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo: las principales
finalidades de este espacio son las de lograr que se mejore el registro de los
reportes de accidente de trabajo y que se disminuyan las posibilidades de
agravamiento o complicacin de lesiones aparentemente leves, que resultan
como consecuencia de estos siniestros.
Procedimientos bsicos de emergencia: todo personal dirigente debe
cerciorarse de que en la etapa de induccin, el trabajador conozca las
emergencias ms comunes que se pueden presentar, las salidas y vas de
evacuacin, la ubicacin de los extintores y otros aspectos generales que la
empresa considere conveniente tratar en ste momento, de acuerdo a la clase
de riesgo de su actividad econmica.
Toda esta informacin debe tratarse con especificidad, dado que de ella
depender en buena medida el nivel de desempeo en el proceso del nuevo
empleado.

6.3. EVALUACIN TCNICA

Luego de finalizar el proceso de induccin, y antes de terminar o durante el perodo de
entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una
evaluacin con el fin de identificar cules de los puntos claves de la induccin, no

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quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar

acciones concretas sobre los mismos (re induccin, refuerzos y otros).
Esta evaluacin se debe de hacer, con base en los documentos de registro donde
consta que se recibi la capacitacin por parte del trabajador.
Adicionalmente, es recomendable, realizar evaluaciones peridicas de algunos cargos
y funciones especficas segn criterios propios de cada empresa, ya que en el da a da
de la labores y ocupaciones, los procesos pasan a realizarse de forma mecnica, y
pueden ser causal de errores de proceso, daos de maquinaria y hasta de promotores
de riesgos accidentes.
Generalmente, este tipo de evaluaciones no estn consideradas dentro de los
programas del ciclo operativo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), pese a que se
llevan algunos indicadores que se ajustan de forma correctiva.
Por ltimo, es importante recalcar que se debe de mantener una motivacin
permanente del personal, ya que sta es el impulso que permite mantener la
continuidad de la accin. Un buen proceso de induccin, no merece terminar en una
falta de motivacin.
Resaltando los beneficios de un buen proceso de induccin, y la importancia del
compromiso y acompaamiento por parte de los directivos de la organizacin
Es un hecho, que de forma paralela al proceso de induccin, se debe ir presentando
una motivacin por parte de los directivos del cargo (jefes inmediatos), como
acompaamiento y sostenimiento de un excelente ambiente laboral. Por lo tanto, no se
puede definir exactamente cundo termina la induccin ni cuando empieza la
motivacin; pero independiente de esto, al iniciarse cualquiera de los dos programas se
comienza a integrar al personal al desarrollo del sentido de pertenencia por la
empresa.

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Hubo una poca en que se crea que la nica manera de conseguir que el trabajador
hiciera un esfuerzo adicional era pagndole ms, otorgndole mayores prestaciones y
si eso no daba resultado, amenazndole con el despido.
En la actualidad, la administracin sabe que ni ms dinero, ni ms beneficios dan por
resultado una mayor productividad. Hoy en da, un nmero cada vez mayor de
organizaciones llegan a la conclusin de que la forma ms segura de obtener la
colaboracin plena del trabajador es motivndolo2 segn dice Jess Encinas, y
actuando mediante mecanismos que promuevan un funcionamiento adecuado de la
organizacin y haga que las personas se sientan ms satisfechas.
Todo esto parte de un compromiso gerencial por parte de de los directivos de la
organizacin como tal, y es por esto que aqu radica el xito o no de todo proceso de
induccin y motivacin de una compaa.
Independiente de que exista o no la cuantificacin real de la incidencia de un proceso
de induccin sobre el estado de resultados de una organizacin, se puede considerar
de una forma aproximada la visualizacin de ste, mediante la consideracin de los
siguientes puntos que se ven favorecidos por un buen proceso de induccin:
Se cuenta con toda una cantidad de documentacin escrita, que sirve como material de
consulta permanente por parte de los empleados, la cual disminuye los tiempos,
posibilidades de errores y costos del proceso de induccin y de capacitacin por parte
de los empleados mismos de la organizacin, al evitar la improvisacin de ste al
momento de dictarla. Adicionalmente, y desde el comienzo, se fomenta y promueve la
cultura de la documentacin del conocimiento, en donde se busca que todo quede por
escrito, en pro de favorecer la continuidad y disminuir la concentracin de la
informacin.
Se logra una mayor productividad ya que el trabajador estar listo para el desempeo
completo de sus funciones (para las que fue contratado) en un tiempo menor
comparativamente contra una organizacin sin un buen proceso de induccin definido.
A nivel de ejemplo, consideremos que un trabajador puede comenzar a desarrollarse al
100% de su potencial en 30 das, contra un perodo de tiempo de 45 das.

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Los manuales y capacitaciones del personal, disminuyen los riesgos y los accidentes al
interior de la organizacin, y favorecen la promocin de una cultura segura. Esto a su
vez, se puede reflejar en la disminucin del valor de las plizas de seguros, de los
costos internos por incapacidades, ARP y otros.
El conocimiento y la capacitacin especfica en el rea de trabajo, disminuye los
riesgos y daos de la maquinaria, de los procesos y del personal mismo. Esto se
puede reflejar en los costos de mantenimiento, disminucin de producto no conforme y
accidentes de trabajo.
El conocimiento fsico de la organizacin, evita las prdidas de tiempo por
desconocimiento, genera bienestar en las personas (la mayora de la gente no
pregunta por pena), y favorece el ambiente de trabajo; en cuanto al conocimiento
global de la organizacin, se favorece la buena imagen corporativa, y en ocasiones, es
generador de ventas indirectas por recomendacin del personal de la empresa.
Se ahorra dinero por el buen uso y mantenimiento de los equipos de proteccin
personal (seguridad industrial), ya que independientemente del buen uso o no de stos
equipos, la empresa debe de reponerlos por la seguridad del empleado.
Es un primer proceso motivador interno, el cual induce a las personas a trabajar mejor,
con ms nimos y empeo en las funciones para las que fue contratado.
En cierta forma, y como consecuencia de todo lo anterior, de una motivacin
permanente, ms toda una serie de polticas que favorezcan el crecimiento personal y
profesional de los empleados, se favorece la disminucin de la rotacin del personal,
evitando as la fuga de conocimiento; lo cual a su vez, induce indudablemente a incurrir
nuevamente en los costos, tiempos y cambios que trae consigo todo proceso de
induccin.
Para finalizar, no est de ms recordar que todo buen proceso de induccin, deber
ser actualizado y complementado permanentemente a la altura de la organizacin,
dado que las empresas, tiempos, objetivos, proyectos y en general todo es cambiante y
se modifica da a da.

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CONCLUSIONES

El reclutamiento y seleccin es una de las actividades del rea de Recursos Humanos en

la Organizacin.
Este es un proceso estandarizado, con pasos especficos.
Su xito se traduce en un ahorro para la empresa, tanto en tiempo como

recursos materiales.
Las herramientas a utilizar para evaluar las habilidades y capacidades de los individuos
son diversas y especficas. Contando para ello con test estandarizados, adems de

realizacin de entrevistas.
Los resultados de los test no son buenas o malas en s mismos, sino que en conjunto
representan un aspecto medible en el individuo, el cual puede o no adecuarse a los

objetivos de la empresa.
El profesional ms capacitado para realizar este trabajo es el psiclogo laboral.
Este puede pertenecer al personal de planta de la organizacin o bien, hacerlo a travs

de una consultora externa o en forma particular.

El psiclogo informar de sus conclusiones a la empresa, la que finalmente decidir cul

es la persona a contratar, lo que le da ms transparencia al proceso.

Cabe destacar que debido a lo complejo del proceso, sera recomendable efectuarlo de

manera unificada, para as ahorra tiempo y dinero.

Finalmente, un aspecto que no se encontr analizado en ningn sitio de internet fue el
impacto que tiene en los postulantes no clasificados el no saber cul fue el motivo de tal
rechazo. Se consider que este aspecto sera una interesante rea de investigacin, ya
que podra ser altamente frustrante para ellos, por las implicancias que tiene,
especialmente al implicar test de personalidad e inteligencia.

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RECOMENDACIONES

Se recomienda que eviten las discusiones entre obreros y as mismo con el gerente,
para obtener mejores resultados en cuanto a la ejecucin de las obras civiles, tratndose

de llevarse bien entre todos.

Se recomienda que al momento de seleccionar a su personal se haga por medio de una

entrevista estructurado.
Se recomienda que a los postulantes para el cargo se realice una prueba de
conocimientos y si no tuviera la experiencia pero si las habilidades hay que capacitarle.

Para que as la empresa tenga un personal eficiente para la ejecucin de las obras.
El proceso d reclutamiento y seleccin del personal es muy importante ya que del
personal depende a que se logre los objetivos de la empresa , es por este motivo que se
recomienda a seguir con la investigacin.

47

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1. AGUIRRE, ALFREDO GUTH, Reclutamiento, Seleccin e integracin de recursos

humanos. Mxico 2001
2. CONSEJOS. CONSEJOS. [En lnea] ULTIMA, MARTES de JUNIO de 2016. [Citado el:
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TECNICAS PARA UN BUEN RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL. [ed.] CARRASCO
JOZZER. HUANCAYO : MONOGRAFIA, 2016.
4. CONTABILIDAD ACTUAL. CONTABILIDAD ACTUAL. [En lnea] SOLUSIONES
EMPRESARIALES,
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http://www.contabilidadactual.com.mx/2013/08/10/reclutamiento-selecci%C3%B3n-contrataci%C3%B3n-inducci
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7. KOONTZ, Harol y WEIRICH, Heinz, Administracin. Una perspectiva Global, 12
edicin, Editorial Mc GraW Hill, Mxico, 2004, pg. 25
8. KOONTZ, Harol y WEIRICH, Heinz, Administracin. Una perspectiva Global, 12
edicin, Editorial Mc GraW Hill, Mxico, 2004, pg. 6
9. Mariano
Sosa
Slico,
Recursos
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pag.
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,http://www.monografias.com/trabajos14/recursoshum/recursoshum.shtml,2012
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2009. http://talento550.blogspot.pe/2009/08/induccion-y-capacitacion-de-personal.html.
11. RAMIREZ, Gabriel Eugenio. Procesos de Induccin y Entrenamiento, Un enfoque global
para el mejoramiento de la salud en el trabajo y la productividad. Internet. EL PROCESO
DE INDUCCION. GESTIOPOLIS. [En lnea] 2010. http://www.gestiopolis.com/el-procesode-induccion-de-personal/.
12. STONER, Etal, Administracin quinta edcicin, PEARSON Education Editores,
Colombia, 1994
Ibid (1) pg. 122
Citado en :Administracin Moderna quinta reimpresin de Agustn Reyes Ponce,
Editorial LIMUSA, Mxico, 1995, pg. 17
13. Simn Dolan, Ranadall S. Schuler La Gestin de Recursos Humanos 1 Edicin. Cap.
3 Pg. 54
14. Werther. William B. Administracin de Recursos Humanos 4 Edicin. Cap. 4 Pg. 154.
Crece negocios.com, Proceso de Reclutamiento y Seleccin del personal, disponible,
Pg.,
3
http://www.crecenegocios.com/el-proceso-de-reclutamiento-y-seleccion-depersonal/

48

PAGINA WEB:
http://www.monografias.com/trabajos69/reclutamiento-seleccion-personal/reclutamientoseleccion-personal2.shtml#selecciona#ixzz4C9mbTFqM
http://www.gestiopolis.com/reclutamiento-y-seleccion-de-personal-en-los-recursos-humanos/
Leer
ms:
http://www.monografias.com/trabajos69/reclutamiento-seleccionpersonal/reclutamiento-seleccion-personal2.shtml#bibliograa#ixzz4C9lqi8ox

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ANEXOS
ANEXO N 01
Reclutamiento

https://brasilidaderadio.com/2015/04/14/acai-kibom-aiesec/

Seleccin

http://www.insideenterprise.org/aiesec-creating-global-leaders/

50

http://www.en.wisegreece.com/news/event-in-psychiko/

51