Manejar El Cambio. Motivacion y Resolucion de Problemas. CMC Unidad 1 PDF

Manejar
el cambio: motivacin y resolucin de problemas 1

Bienvenidos a nuestro curso Manejar el cambio: motivacin y resolucin de problemas. El

objetivo del mismo ser brindarles las herramientas y conocimientos para prever el impacto
del cambio sobre la dinmica de sus equipos de trabajo, identificar los obstculos al cambio
ms recurrentes, operacionalizar las competencias personales requeridas para el cambio, e
integrar los conceptos de creatividad y cambio en pos de los objetivos de la organizacin.
En esta primera Unidad, repasaremos los conceptos bsicos de empresa, sus caractersticas y
su relacin con el entorno, que nos ayudarn a comprender cabalmente la base desde donde
ella enfrentar el cambio.
Unidad 1: Conceptos bsicos
1.1 Revisin de los conceptos de empresa y sus caractersticas.
1.1.1 Concepto de empresa.
1.1.2 Elementos del concepto de empresa.
1.2 De los paradigmas de organizacin tradicionales al concepto de empresa como sistema.
1.2.1 Los niveles de la organizacin
1.2.2 Organizaciones formales e informales
1.2.3 La cultura de la organizacin
1.3 Concepto de sistema.
1.3.1 Organizacin y teora de sistemas.
1.3.2 La empresa como sistema.
1.3.3 Subsistemas de la empresa.
1.4 La empresa moderna y el entorno.
1.4.1 El contexto de las empresas.
1.4.2 Criterios de los nuevos paradigmas: Flexibilidad/ Rapidez / Economicidad/ Calidad
1.4.3 Cambios y rupturas. Caractersticas de la empresa actual.
1.5 La organizacin flexible.
1.5.1 El perfil del equipo dominante en la empresa.
1.5.2 El grado de inmersin en la macrocultura de la industria.
1.5.3 El nivel de centralizacin y formalizacin de la toma de decisiones.
1.5.4 La exploracin del entorno.
1.5.5 La identidad organizacional.
1.6 Elementos esenciales de una organizacin flexible: Participacin / Conduccin /
Delegacin / Trabajo en equipo / Reconocimiento / Capacitacin sistemtica / Comunicacin
interna y externa
1.7 El proceso de cambio cultural organizacional
1.7.1 La empresa que aprende
1.7.2 Porqu empresas que aprendan?
1.7.3 El aprendizaje individual
1.7.4 Aprendizaje y transformacin de la organizacin
1.7.5 Modalidades de la nueva gestin de los recursos humanos
Manejar el cambio: motivacin y resolucin de problemas 2

1.1 Revisin de los conceptos de empresa y sus caractersticas

1.1.1
Concepto de empresa
Una empresa es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional

de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin
de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
1.1.2
Elementos del concepto de empresa
Existen algunos elementos bsicos a toda organizacin, que posibilitan y sostienen su

funcionamiento. Ellos son:
Estructura: la organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el
que habr el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las
funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos.
Sistematizacin: las actividades y recursos de la empresa deben coordinarse
racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades: en la organizacin surge
la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especializacin.
Jerarqua: la organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles
de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificacin de funciones: uno de los objetivos bsicos de la organizacin es
establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.
Se trata de determinar qu recursos y actividades se requieren para alcanzar los objetivos de
la organizacin en la forma ms eficiente posible. Luego se debe disear la forma de
combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De
la estructura establecida ser necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad
formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta
funcin es el establecimiento de la estructura organizativa de la empresa.
Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deber de
incorporar:
1. Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin.
2. Una idea clara de los principales deberes o actividades.
3. Una rea de discrecin o autoridad, de modo que quien cumple una funcin sepa lo
que debe hacer para alcanzar los objetivos. Adems, para que un papel d buenos
resultados, habr que tomar las medidas a fin de suministrar la informacin necesaria
y otras herramientas que se requieren para la realizacin de esa funcin.
El diccionario de la Real Academia Espaola dice: Organizar es establecer o reformar una cosa
sujetando a las reglas el nmero, orden, armona y dependencia de las partes que la componen
o han de componerla.
Es en este sentido es que concebimos a la organizacin como:
1. La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
2. El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos.
3. La asignacin de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla
(delegacin).

4. La obligacin de realizar una coordinacin horizontal (en el mismo nivel de la

organizacin o en otro similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales, divisin y
departamento) en la estructura organizacional.
La empresa es una realidad social que admite muchas perspectivas de estudio. En forma
general, podemos concluir que la empresa tiene tres caractersticas principales:
Es un conjunto de factores productivos.
Estos factores se organizan de acuerdo con fines y objetivos (generalmente maximizar

el valor para los propietarios).
La direccin de las empresas es un factor empresarial que se encarga de coordinar los

factores productivos para el logro de los fines y objetivos fijados.
Las empresas sirven para crear riqueza a travs de la generacin de valor agregado, siendo
este la diferencia entre el valor monetario que tienen los productos de una empresa en el
mercado y el valor monetario de los bienes y servicios usados en la produccin. La suma del
valor agregado de todas las empresas de un pas es lo que se denomina producto nacional.
Las empresas han ido adoptando diferentes formas a lo largo de la historia, la parte mas
importante de la formacin de las empresas empieza con la Revolucin Industrial, que supone
el capitalismo y posibilita la aparicin de la figura del empresario como aquel que coordina
factores productivos y dirige. Luego, el cambio tecnolgico junto con el cambio de mercados,
dieron lugar a mayores oportunidades.
Podemos distinguir cuatro etapas en este cambio de los mercados:
La primera mitad del siglo XIX supone un aumento de los mercados y una mayor
especializacin empresarial, tanto dentro de un sector como entre sectores.
Antes de esta poca, en un mismo sector haba distintas actividades; a partir de aqu,
se produjeron cambios sustanciales.
Hacia 1870 cambia el mercado y se producen cambios tecnolgicos. La empresa

moderna se generaliza (antes slo haba empresas ferroviarias y de construccin)
porque los mercados cada vez son mayores, razn por la que aumenta la demanda.
Esto conlleva a que haya ms empresas intentando conquistar los mercados,
fomentando la competencia empresarial. Los cambios tecnolgicos producen una
disminucin de los costes unitarios a medida que se producen ms unidades (esta es la
definicin de las economas de escala). El mercado favorece a las empresas que ms
producen porque logran costes unitarios ms bajos, mientras que las empresas ms
pequeas salen del mercado, reduciendo el nmero de empresas, aunque esto no
ocurre en todos los sectores.
En esta poca aparece otro grupo de sectores con otro patrn de funcionamiento que
da lugar a la especializacin flexible, que impulsa a las empresas a concentrar sus
esfuerzos en una produccin ms concreta adaptada a las necesidades diversas y
cambiantes de los clientes (por ejemplo, los muebles a medida). De este nuevo patrn
surgen las PYMES, que se agrupaban en torno a una actividad y en una zona geogrfica
concreta, colaborando entre ellas y formando as los distritos industriales.
Posterior a la Segunda Guerra Mundial, aumentaron los mercados propios de esta

etapa que dieron lugar a la empresa gerencial. En estas empresas la propiedad y la
direccin estn separadas, es decir, existen propietarios por un lado y por otro los
asalariados que toman decisiones.
Una apertura de los mercados internacionales junto con una mejora de los transportes
y las comunicaciones dan lugar a la creacin de las empresas multinacionales.
Dcada del 80: Esta poca tiene una serie de caractersticas especficas:

o Fabricacin segn los estndares de produccin japoneses (nueva

fabricacin).
o Resurgimiento de alguna zona de distritos industriales.
o Apogeo de las nuevas tecnologas de la informacin.
En la actualidad, la vertiginosidad de los cambios suscitados en las estructuras

tradicionales de los mercados dieron lugar a otro tipo de empresas. En primer lugar,
ms preocupadas por la competitividad en relacin a los costos de produccin. Luego,
enfocndose en aspectos claves de los recursos humanos (competencias, habilidades,
capacitacin y desarrollo personal y profesional), para luego arribar a la ltima
instancia de empresa abierta, que implica una interaccin total de la empresa y su
personal (directivo y de rangos ms bajos) con el entorno influyente.
Las organizaciones activas poseen un carcter continuo. Jams se puede decir que estn
inmviles, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar
cambios en ella.
Reflexin: Qu conocimientos que Ud. no posea, le aport el subcaptulo
sobre los conceptos de empresa y organizacin.


1.2 De los paradigmas de organizacin tradicionales al concepto de empresa

como sistema
1.2.1
Los niveles de la organizacin
La organizacin, en su conjunto, se distribuye en niveles que representan hbitats de

determinados grupos de personas que tienen encomendadas distintas tareas de decisin con
caractersticas comunes.
A continuacin presentamos un esquema que grafica a grandes rasgos la organizacin habitual
de una empresa:

ALTA DIRECCIN: Funciones estratgicas con mayor nivel de
responsabilidad que afectan a la totalidad de la empresa. Asumen
la responsabilidad de los objetivos a medio y largo plazo.

NIVEL INTERMEDIO: Funciones de ejecucin directa, control y
planificacin general, programacin de actividades.

NIVEL DE GESTIN: Desarrollo de los programas,
ejecucin y control de los procesos de actividad.

1.2.2
Organizaciones formales e informales
Llamamos organizacin formal a la estructura intencional de papeles en una empresa

organizada formalmente. Cuando se dice que una organizacin es formal, no hay en ello nada
inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien la
estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeo individual, tanto presente
como futuro, contribuya con ms eficiencia a las metas del grupo.
De todas maneras, la organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la discrecin
para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades
individuales en la ms formal de las organizaciones.
Sin embargo el esfuerzo individual en una situacin de grupo debe canalizarse hacia metas del
grupo y de la organizacin.
El autor Chester Barnard, en su obra considera como organizacin informal cualquier actividad
personal conjunta sin un propsito consciente, an cuando contribuya a resultados.
La organizacin informal surge de las relaciones de tipo social que se crean entre varias
personas que se encuentran en contacto mutuo, constituyendo un grupo social cuyo origen es,
por lo tanto, espontneo y no organizado con vistas a un objetivo.
Se crea as, una verdadera estructura de grupo, con jefes (los llamados lderes informales) y
subordinados, los integrados y los aislados, los aceptados y los rechazados. Cada individuo
tiene as una posicin precisa, que deriva justamente de sus interacciones con los restantes
miembros.
En las relaciones entre los empleados se desarrollan ideas y valores comunes, por ejemplo las
aspiraciones que se persiguen y la actitud hacia los superiores; costumbres y rutinas habituales
que no han sido formalmente establecidas, cubriendo incluso algunas de la organizacin
formal.
Se establece una comunicacin informal en la empresa que es incluso ms fluida que la de la
organizacin formal. Esta informacin puede ser exacta, pero tambin pueden circular
comentarios que pueden afectar seriamente a la empresa (rumores).

En resumen, la Organizacin Formal est planificada, oficializada y escrita, generalmente

aprobada por un consejo director. Permite la comunicacin entre los miembros por medio de
manuales de operacin, manuales de procedimientos, organigramas, reglamentos internos,
etc.
Por otro parte, la Organizacin Informal es tcita y constituida por las relaciones
interpersonales, se establece y fortalece con el trabajo diario, surgiendo en forma espontnea
dentro del grupo para responder a situaciones imprevistas por la organizacin formal.
La mayora de las organizaciones en nuestro pas, por no decir todas, son organizaciones
tradicionales sustentadas en la divisin horizontal del trabajo y vertical en la toma de
decisiones, con estilos de liderazgo autocrticos en donde los subordinados estn condenados
slo a cumplir rdenes, incapacitados de pensar por s mismos; esto hace que los miembros de
la organizacin se dediquen exclusivamente a sus labores asignadas, sin importarles lo que
hagan los dems y escasamente comprometidos con la visin, misin, objetivos y metas de la
organizacin.
El principal problema que esto supone es la incapacidad de desarrollar una filosofa propia
orientada a su auto conocimiento presente y las posibilidades de desarrollo futuro, que
originalmente se plasman en la visin y la misin de las organizaciones, convirtiendo a la
filosofa organizacional en puro formalismo que les impide desarrollar una visin compartida
entre sus miembros.
1.2.3
La cultura de la organizacin
La cultura de las organizaciones es un tema incorporado al lenguaje de las organizaciones y

tratado por diferentes autores. Es a finales de los aos setenta y comienzos de los ochenta que
adquiere trascendencia aunque desde alrededor de los aos treinta la Escuela de las
Relaciones Humanas se dedicaba a trabajos que en la actualidad han derivado en los estudios
de la cultura empresarial.
Edgar Schein, considerado un clsico en este tema, plantea que "la cultura es un fenmeno
profundo, de compleja y difcil comprensin, pero que vale la pena esforzarse por entenderla,
dado que mucho de lo que hay de misterioso e irracional en las empresas, se esclarece una vez
que alcanzamos este objetivo".
Precisamente en reconocimiento a la importancia y la utilidad del dominio de los fenmenos
que se producen internamente en una empresa, se plantea una base esencial en el estudio de
la cultura, a veces no interpretada bajo las siguientes pautas de:
Definir el Perfil de la Organizacin.
Identificar los valores centrales y compartidos.
Sustentar la misin visin y objetivos.
Propiciar un cambio duradero.
Entender lo que pasa y el porqu de las actitudes y actuaciones de sus miembros.
Mantener el equilibrio, las comunicaciones y las necesidades de recompensas,

participacin, cooperacin y satisfaccin.
Facilitar los medios para alcanzar la convergencia de intereses.
Desarrollar el sentido de identificacin entre sus miembros.
Prever los efectos globales o individualizados que puede tener la toma de diferentes
decisiones de cambio interno.
Encausar las solicitudes a fenmenos de cambio externo, a travs de nuevas polticas,

estrategias y otros medios.

La cultura resultante de la organizacin est influenciada desde el exterior por la cultura de la

nacin donde desarrolla sus actividades y, en muchos casos, de las comunidades que la
rodean.
Existen investigaciones en diferentes pases, que ponen de manifiesto que la Cultura Nacional
ejerce mayor influencia sobre los individuos que la cultura de la organizacin a la cual
pertenecen.


1.3 Concepto de sistema

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que
forman un todo unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o
interdependencia. Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta
arbitrariedad.
Un sistema es un conjunto de elementos dinmicamente relacionados, formando una
actividad para alcanzar un objetivo. Operan sobre datos que les proveen informacin vital para
su funcionamiento.
En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden cerrados o abiertos.
Los sistemas cerrados no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son
hermticos a cualquier influencia ambiental. Los sistemas son cerrados cuando estn aislados
de variables externas y cuando son determinsticos en lugar de probabilsticos. No reciben
ningn recurso externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen
sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo
comportamiento es determinstico y programado y que opera con muy pequeo intercambio
de energa y materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente
estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida
produciendo una salida invariable.
Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las
organizaciones como un sistema cerrado.
Los sistemas abiertos, en contraposicin, presentan intercambio con el ambiente, a travs de
entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para
sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,
aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de
aprendizaje y de auto-organizacin.
Un sistema es un conjunto de factores que se interrelacionaba con el sistema global para el
logro de determinados fines. Esos elementos pueden ser objetos, personas (familias) o ideas
(sistema filosfico).
Una caracterstica clave de los sistemas es que son estructuralmente divisibles (se pueden
dividir en partes) pero funcionalmente indivisibles. Esta indivisibilidad tiene dos
consecuencias: que los sistemas cuentan con propiedades que no tienen ninguno de sus
elementos de forma aislada; y que la pertenencia a un sistema permite incrementos o
disminuciones de la capacidad de cada elemento.
1.3.1
Organizacin y Teora de sistemas
Las organizaciones como sistemas tienen caractersticas especficas. En primer lugar, es un

sistema artificial (creado por el hombre) y es un sistema abierto (recibe influencias e influye en
el entorno). Esto genera su vinculacin con el entorno. El entorno es el conjunto de factores
que la empresa no puede controlar por ser variables exgenas pero que influyen sobre ella; y,
a su vez, tambin la empresa puede influir sobre el entorno.
Las organizaciones tienen lmites que varan con el tiempo, son flexibles porque las empresas
se abren y se cierran segn las necesidades de cada momento, cuando quieren innovar,
progresar o controlar abren los lmites. Cuando quieren repetir lo que estn haciendo, cierran
los lmites.

Schein1 propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la
definicin de organizacin:
La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto.
La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones

mltiples.
La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que

estn en interaccin dinmica unos con otros.
Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar

a los dems.
La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas.
Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir
las fronteras de cualquier organizacin.
Para efectuar un anlisis amplio de las relaciones empresariales tanto internas como externas,
contamos con una poderosa herramienta conceptual que nos ayuda a estudiar las situaciones
complejas en toda su profundidad, de forma que se puedan tomar las decisiones adecuadas.
Esa herramienta es la teora de sistemas. El creador de la Teora General de Sistemas ha sido el
bilogo creador L. Von Bertalanffy (1954), que utiliz para la descripcin matemtica de los
sistemas de la naturaleza. Segn el enfoque sistmico, se deben contemplar los elementos y
procesos puestos en interaccin dinmica y no perder de vista que la conducta de los
elementos es diferente cuando actan aisladamente y forman parte de un todo: no ser la
suma de las partes sino algo diferente a ellas.
La teora de sistemas no es un modelo explicativo de la empresa, sino un instrumento que nos
va a permitir analizarla ms detenidamente.
Existen muchas definiciones de sistema, pero nos decantaremos por la de Ortigueira Bouzada,
que consideramos se ajusta mejor a los componentes especificados en la nocin de sistema:
1. Un conjunto de elementos.
2. La existencia de relaciones entre ellos
3. El carcter de totalidad del conjunto dado
La definicin de sistema nos muestra la idea de subsistema (el conjunto de elementos), y
adems nos adelanta una caracterstica (existencia de relaciones entre los elementos).
Podemos decir, que la importancia de la Teora General de Sistemas en el estudio de las
empresas se justifica por las siguientes razones:
El enfoque de sistemas soluciona las deficiencias del enfoque analtico: la empresa

vista bajo la visin de sistemas como un sistema complejo supera el enfoque analtico
en el que se estudian de forma detallada y minuciosa las partes en un reducido mbito
de realidad, perdindose la visin de conjunto. Bajo el enfoque de sistemas se
elaboran modelos que se utilizan en las decisiones empresariales para hacer
manejables los sistemas, digamos que permiten simplificar los sistemas a dimensiones
operativas.
Visin totalista para la toma de decisiones. Visin de la empresa como un todo, de

forma global.
Factor integrador.
Edgar Henry Schein (macido en 1928), profesor del MIT Sloan School of Management, Ph.D en
Psicologa Social de la Universidad de Harvard.

1.3.2
Evidencia terica: La mayora de los estudiosos de la materia reconocen las bondades

de su aplicacin en el estudio de la empresa.
La empresa como sistema
La empresa como sistema se caracteriza por ser un sistema artificial, diseado por el hombre
para alcanzar objetivos; en constante intercambio de recursos con su entorno. La empresa
precisa un sistema de retroalimentacin que le proporcione la informacin necesaria para
controlar las desviaciones de su conducta respecto de los objetivos perseguidos. Est
integrada en un sistema de orden superior y formado por diferentes subsistemas.

Aplicando la Teora General de Sistemas podemos considerar a la empresa como un sistema
abierto y complejo, en el que los distintos subsistemas y elementos estn convenientemente
interrelacionados y organizados, formando un todo unitario y desarrollando una serie de
funciones que pretenden la consecucin de los objetivos globales de la compaa.
La empresa como sistema est relacionada con su entorno, del cual recibe entradas (INPUTS)
en forma de recursos humanos, financieros, materiales, etc., que mediante la adecuada
transformacin permiten obtener unos resultados en forma de productos y/o servicios como
salidas del sistemas (OUTPUTS).
1.3.3
Subsistemas de la empresa
El sistema empresa contar, entonces, con varios subsistemas perfectamente definidos que le
darn su conformacin unitaria y llevarn adelante en forma sincrnica y global, las acciones
orientadas a la concrecin de los objetivos de la empresa.
El subsistema real comprende al subsistema comercial y al subsistema de operaciones. Estas
funciones se corresponden bsicamente con todas las operaciones que suponen una
transformacin real de los factores productivos y concluyen con una distribucin del producto
y del servicio posventa a los clientes de la empresa.

Subsistema comercial
La actividad del subsistema comercial se desarrolla en dos vertientes principales: la
investigacin comercial y el marketing-mix.

En la investigacin comercial se llevan a cabo las siguientes actividades:
Se detectan las necesidades de los consumidores.
Se decide qu bienes deben satisfacerlas.
Se cuantifica la estimacin de ventas correspondiente.
El marketing-mix es el conjunto de acciones que ejerce la firma para provocar el acto

de compra por parte de los consumidores. Las variables sobre las que acta son:
o El producto
o El precio
o Promocin
o La distribucin.
Subsistema de Operaciones
Su misin es obtener bienes y servicios de acuerdo con las necesidades detectadas por el
subsistema comercial y/o de investigacin y desarrollo.


Las principales actividades que lleva a cabo son:
Definir los objetivos a largo plazo alineados con los objetivos globales de la empresa y
diseando estrategias coherentes con los mismos.
Diseo del subsistema en el cual se definen las inversiones en estructura teniendo gran
importancia los criterios tecnolgicos, econmico-financieros, as como otros menos
cuantificables.
Definir horizontes de mediano y corto plazo a travs de distintas actividades

relacionadas:
o Concrecin de los objetivos.
o Planificacin: determinando cantidad de productos y servicios a elaborar, as
como los diferentes momentos de tiempo.
o Programacin de produccin: decidiendo que subconjuntos y componentes
hay que producir o adquirir y en qu fechas para satisfacer lo estipulado
durante la planificacin.
o Programacin a muy corto plazo: Viendo qu actividades debern desarrollar
las distintas unidades productivas y en qu momento, para cumplir con la fase
anterior.
o Consideracin en todos los niveles de la problemtica de capacidad.
o Consideracin de las necesidades de materiales, tanto de productos
terminados para clientes como de componentes de material primas para
fabricacin.
Ejecucin y desarrollo de los controles necesarios, los cuales facilitarn la deteccin y

correccin de posibles desviaciones respecto a los objetivos marcados.
Subsistema Financiero
El subsistema financiero est en estrecha interdependencia con el subsistema real y se encarga
de la captacin, administracin y control de los recursos financieros. Desde este punto de
vista, la empresa puede ser considerada como una sucesin de proyectos de inversin en el
tiempo que requieren ser financiados; el subsistema financiero aporta criterios para la

valoracin de la rentabilidad de los proyectos y el coste de las diferentes fuentes de

financiacin.

Las actividades anteriormente mencionadas requieren una serie de inversiones tanto en
activos fijos (terrenos, instalaciones, maquinara etc.), como en activos circulantes (caja,
existencia, derechos de cobro etc.).
La seleccin de inversiones de acuerdo con los objetivos constituye una de las vertientes del
subsistema y generar la estructura del activo. Dichas inversiones implican una necesidad de
recursos financieros, que constituyen la otra vertiente de este subsistema. Dichos recursos
provienen de la autofinanciacin empresarial y de la financiacin externa y constituyen la
estructura financiera de la empresa.
La inversin y la financiacin estn estrechamente relacionados y, a su vez, dependen de la
informacin suministrada por los dems subsistemas.
Subsistema Directivo
El subsistema directivo tiene como misin la toma de decisiones tendientes a asegurar el logro
de los objetivos del sistema mediante la configuracin y control de una organizacin capaz de
adaptarse al sistema de orden superior en que est inmerso.


Es el subsistema cerebro de la empresa y las principales actividades que lleva a cabo son:
1. Formulacin de objetivos( rentabilidad, crecimiento, productividad)
2. Identificacin de las restricciones externas e internas.
3. Definir las evoluciones deseadas para cada uno de los objetivos a largo plazo,
Ed(i).
4. Determinar los resultados esperados Re(i).
5. Detectar posibles divergencias, Ed(i)- Re(i).
6. Diagnostico de la situacin actual identificando fuerzas y debilidades.
7. Bsqueda de soluciones estratgicas
8. Anlisis y evaluacin de las distintas estrategias posibles teniendo en cuenta:
Reacciones de la competencia
Consecuencias para la organizacin en los aspectos financiero, de producto

y de operaciones.
9. Eleccin de la estrategia que se considere ms adecuada: Concretando los

objetivos a mediano y corto plazo, O(i), es decir, la alta direccin se inserta a
nivel tctico y operativo y ms concretamente:
Se realiza una planificacin y programacin que permita la ejecucin de la

estrategia elegida.
Se comunican los objetivos a medio y corto plazo a las personas implicadas

as como las normas, plazos etc., que servirn de base al control de los
resultados.
Se realiza una adaptacin de las estructuras, sistemas de informacin etc.
10. Se entra en la fase de ejecucin que arrojar unos resultados, R(i).

11. El sistema de control diseado permitir medir la divergencia entre los
objetivos planteados y los resultados obtenidos O(i)-R(i).

12. De la informacin anterior debern tomarse las medidas correctoras

oportunas que tendrn incidencia en:
Diagnstico de la situacin real.
Planificacin y programacin
En un momento dado replantear la formulacin de objetivos, cerrando de

esta forma, el bucle que comenz en la primera etapa.
Subsistema de RRHH
La misin de este subsistema concentra dos aspectos:
1. Procurar los recursos humanos que necesita la empresa.
2. Incidir en la conducta de las personas orientndolos hacia la consecucin de
los objetivos de la firma.
Este subsistema posee rasgos bien diferenciados del resto, ya que est presente a lo largo de
toda la organizacin y cuentan con recursos humanos que tienen diferente capacidad de
innovacin, creatividad y polivalencia.

Para intervenir en este subsistema se utilizan procesos de gestin de recursos humanos que
actan sobre inputs y los procesos de transformacin que en l se producen, de forma que se
alcancen los outputs o conductas deseadas.
Distinguimos entre:
Procesos bsicos: Anlisis de puestos de trabajo y planificacin del personal
Procesos de integracin: Comprende el reclutamiento, seleccin y socializacin del

personal.
Procesos de desarrollo: promocin y formacin.
Proceso de evaluacin.
Procesos de compensacin: valoracin de puestos y sistema de retribuciones.

Otras variables importantes que inciden en las actitudes de las personas son:

La motivacin.
Los estilos de direccin.
Los grupos de trabajo.
Subsistema de informacin
Las funciones de este subsistema podran resumirse en:
Percepcin y recogida de datos internos y externos
Registro y almacenamiento de los mismos
Recuperacin de los datos almacenados
Procesamiento o transformacin de aquellos en funcin de las necesidades.
Transmisin de los flujos de informacin en el seno de la empresa y hacia el

exterior.
Presentacin de la informacin requerida.
Los problemas que afrontan las empresas desde la perspectiva sistemtica pueden agruparse
en las siguientes categoras:
1. Determinar los objetivos que debe alcanzar el sistema.
2. Disear el sistema.
3. Actuar dentro de una configuracin dada.
4. Controlar los resultados.
Ejercicio:
1. Analice y describa la empresa en la que se desempea como sistema.
2. Charle con sus principales colaboradores, colegas y pares sobre los resultados
de su anlisis.


1.4 La empresa moderna y el entorno

La empresa es un sistema abierto en constante interaccin con su entorno. Los resultados de
las empresas dependen de un amplio conjunto de factores exgenos que son fuentes de
oportunidades y amenazas. De ah que resulte vital para la supervivencia y el xito de la
empresa conocer y anticipar la evolucin de su entorno.
Una primera clasificacin del entorno consiste en distinguir entre el entorno genrico y el
entorno especfico; el primero agrupa a todos los elementos que afectan por igual al conjunto
de las organizaciones en un tiempo y espacio dado. Mientras que el entorno especfico se
refiere nicamente a aquellos factores que influyen sobre el resultado de un conjunto de
empresas con caractersticas comunes.
- El entorno genrico: En una economa de mercado, el entorno genrico se define por
un amplio conjunto de factores econmicos, poltico-legales, socioeconmicos y
tecnolgicos, que delimitan las reglas de juego y el marco general en que las empresas
se van a desenvolver.
- El entorno especifico: El entorno especfico hace referencia a los factores del medio
ambiente que afectan de forma singular a un conjunto de empresas con caractersticas
singulares.
Para alcanzar objetivos en un entorno dado se requiere configurar, en primer lugar, un sistema
diseado a tal fin. En segundo lugar, la empresa persigue actuar de acuerdo a los planes
fijados; para ello se precisa no slo disear sistemas organizativos y tcnicos adecuados, sino
lograr que funcionen de acuerdo a lo previsto. En tercer lugar, la empresa necesita un sistema
de informacin que le permita conocer el grado de cumplimiento de sus objetivos pero,
obviamente, esto no es suficiente. Se precisa, adems, conocer cules han sido las causas de
las posibles desviaciones para aprender y modificar su comportamiento en el futuro o bien
redisear la organizacin o modificar los objetivos.
1.4.1
El contexto de las empresas
Nuestro tiempo ha presenciado la realizacin de profundos cambios en el contexto tcnico-

econmico y socio-cultural de las organizaciones. Quizs la causa de fondo de tales cambios
est en la llamada revolucin cientfico-tecnolgica, caracterizada por una acelerada evolucin
tecnolgica de los productos y de los mtodos de produccin; por un notable acortamiento del
tiempo que transcurre entre que se obtienen los frutos de la investigacin pura y aplicada, se
los utiliza en nuevos productos y servicios, se satura el mercado y se los sustituye en muchos
casos por otros productos, con otras tecnologas.
En paralelo con este proceso de fondo, se ha producido una revolucin de las expectativas,
con cambios en los gustos y exigencias del pblico consumidor, en el nivel de informacin al
alcance del pblico y con una profundizacin del impacto del efecto-demostracin, por va de
los medios de comunicacin globalizados, de las ofertas vigentes en otras regiones del planeta.
Hay en nuestros mercados actuales una sobreoferta de bienes y servicios con respecto a la
demanda efectiva. Por supuesto, esto no quiere decir que se hayan satisfecho plenamente las
necesidades de la Humanidad, pero con respecto a la demanda hay una situacin de
sobreoferta que convierte al cliente en el rey de la situacin y produce un fuerte incremento
de la competencia en calidad, precio y plazo de entrega, con bsqueda de nuevos mercados y
apertura de los mercados propios a importaciones competitivas del exterior.
Frente a un mundo mucho ms competitivo y exigente, la organizaciones necesitan asumir,
por razones de supervivencia, un fuerte compromiso con la Calidad, para mejorar los cuatro
factores de la competitividad: los productos, la organizacin, la tecnologa y los hombres.
Veamos ahora con un poco ms en detalle las tendencias generales del entorno de las
organizaciones, o sea, los factores que obligan al cambio.

Tenemos, en primer lugar, el aumento de la competencia, originado por un exceso de

capacidad de oferta respecto de la demanda efectiva. Este factor convierte a la calidad del
producto o servicio, a la reduccin de costos y al acortamiento de los plazos de disponibilidad
por el cliente, en aspectos vitales para la supervivencia de las organizaciones, dentro de
esfuerzos incrementados en pos del desarrollo de productos que realmente satisfagan las
expectativas de los clientes y prevean con acierto las fluctuantes tendencias futuras del
mercado, permanentemente sacudido por innovaciones tecnolgicas.
Luego tenemos el acortamiento del ciclo de vida del producto o servicio, consecuencia
directa de la aceleracin del progreso tecnolgico y de esa revolucin de las expectativas que
ya mencionamos. Esto plantea serios problemas de amortizacin de los costos de desarrollo de
los productos y de las implantaciones industriales, lo que en primer lugar lleva a derribar las
tradicionales barreras entre Ingeniera y Desarrollo, Mtodos, Produccin y Marketing.
A nivel macro-organizacional, otro intento de respuesta a este problema son las fusiones,
adquisiciones y alianzas estratgicas entre organizaciones, con tendencia a la regionalizacin
y a la globalizacin, para afrontar mejor esos costos de desarrollo, con notable aumento del
tamao y de la complejidad de las organizaciones, mientras por otro lado, en el interior de
esas grandes compaas se producen procesos en cierta forma inversos, de descentralizacin
en unidades autnomas, para poder tomar decisiones ms acertadas sobre el terreno, en
contacto ms directo con los clientes.
Otro factor de notable importancia actual es el aumento de las posibilidades ofrecidas por la
tecnologa de la informacin, oportunidades sobre todo para aumentar la eficiencia mediante
procesos descentralizados de toma de decisiones con mantenimiento efectivo y en tiempo real
de una visin centralizada de conjunto por parte de la direccin de las organizaciones. Este
factor tambin plantea la necesidad de mantenerse permanentemente informado y adaptado
a las nuevas tecnologas, porque la competencia procede de igual manera.
Las nuevas condiciones han modificado mucho las relaciones entre las empresas y sus
empleados. Por una parte, la tecnologa posibilita notables aumentos de produccin con poco
o ningn incremento de la mano de obra, lo que ha creado graves problemas de desempleo,
an en situaciones caracterizadas por un desarrollo econmico sostenido.
La sofisticacin tcnica de los actuales procesos productivos los ha vuelto virtualmente
excluyentes de la mano de obra no calificada o poco calificada, y los ha vuelto vidos de
personal altamente capacitado. Ese personal tiene caractersticas y actitudes muy diferentes
de las antiguas. Puede hablarse en este sentido de una creciente movilidad y autonoma de los
empleados. Hay un mayor compromiso con su prestigio profesional, un deseo de actuar con
autonoma, de ser escuchados en sus sugerencias, as como un deseo de tener un trabajo
variado y de responsabilidad. Tambin hay una disposicin a cambiar de empleo si se ofrece la
ocasin, pues es dbil el sentimiento de pertenencia a la organizacin.
De all la importancia creciente de la gestin de la capacitacin y de la movilidad de los
empleados, el auge de los equipos de trabajo multidisciplinarios e inter-jerrquicos, la
bsqueda de diferenciacin de las trayectorias profesionales, y la necesidad de un cambio de
rol y de estrategia por parte de las organizaciones sindicales.
Por ltimo, mencionamos como factor importante la turbulencia de la demanda,
evidentemente relacionada con la revolucin de las expectativas ya mencionada, y que se
caracteriza por una gran diversificacin de los requerimientos y, por ende, con gran cantidad
de variaciones "personalizadas" dentro del mismo producto. Este factor tambin exige una
reaccin rpida ante los cambios de la demanda y la creacin de unidades empresariales por
"grupos de clientes", en ntimo contacto con el mercado, flexibles, descentralizadas, poco
jerarquizadas, como corresponde a una situacin en que es la estructura del mercado quien
dicta la estructura de la organizacin y no a la inversa.


Ejercicio
A partir de los conocimientos obtenidos en el estudio del subcaptulo y las
descripciones explicitadas en el siguiente video, elabore un breve y sinttico
informe titulado: La empresa en su entorno actual. Luego, comparta los
resultados con sus colegas y discuta su contenido.

El entorno organizacional
http://www.youtube.com/watch?v=t8rsQolu1-M&feature=related

1.4.2
Descripcin de los nuevos paradigmas organizacionales
Para adaptarse a las condiciones impredecibles de los mercados y a los rpidos cambios
econmicos y tecnolgicos, las empresas han cambiado tambin su modelo de organizacin
interna, evolucionando de diversos modos desde las burocracias verticales hacia la gran
empresa horizontal, caracterizada por siete rasgos distintivos:
Organizacin en torno a procesos, no a tipos de tareas.
Jerarqua plana, con empowerment y pocos smbolos de poder.
Gestin en equipo.
Medicin de los resultados por la satisfaccin del cliente.
Recompensas basadas en los resultados del equipo.
Maximizacin de contactos con proveedores y clientes.
Informacin, formacin y retencin de los empleados en todos los niveles.
Las redes empresariales globales son un caso extremo de un mtodo de gestin, inseparable
de la Calidad Total, que es relativamente nuevo en el arsenal de los mtodos de
gerenciamiento: la constitucin de mallas de interaccin, que consiste en unir a las empresas
en una vasta red de cooperacin para hacer ms y de otro modo entre muchos, como dice
G. Archier2.
Hay tres tipos principales de mallas, en funcin de su finalidad:
La malla en cadena, orientada a la optimizacin de la calidad/precio del producto final,

mediante nuevos modos de relacin y asistencia a lo largo de toda la cadena
cliente/proveedor intra e inter empresa, como sera el caso de las franquicias, por
ejemplo.
La malla de promocin, que procura reunir participantes y medios para lograr

objetivos definidos dentro de un proyecto global comn, como seran las
jointventures, el enjambre de empresas, etc.
La malla de desarrollo o malla abierta, como sera el caso de uniones para promover el
desarrollo regional, con una ambicin pero sin un objetivo definido de antemano en
forma precisa.
Generalmente, las mallas no tienen una estructura jerrquica sino que son polimorfas y
originales, en funcin del proyecto comn de sus miembros, de su contrato de adhesin
Archier G., Tratado de la Calidad Total, tomo I, captulo XX.

jurdico o no), su motor animador y su rgano prestador de servicios, los cuales tambin son
muy variados: asistencia tcnica, banco de datos, informacin sobre mercados, oportunidades
de negocios, reunin de medios tcnicos y financieros, etc.
La constitucin de mallas propone una nueva estrategia de crecimiento, no unificadora, no
cuantitativa en principio, centrada en la penetracin de la calidad en los miembros, como
factor de expansin industrial, financiera e incluso poltica, en el caso de las mallas de
desarrollo regional. Tambin entraa una evolucin cultural hacia valores cooperativos.
1.4.3
Criterios de los nuevos paradigmas: Flexibilidad/ Rapidez / Economicidad/ Calidad
Toda empresa, grande o pequea, es un sistema abierto, que mantiene constantes

intercambios con su entorno. Esos intercambios son su razn de ser: una empresa vive del
medio que la rodea y al cual sirve. En la medida en que mejor lo sirva, mejor vivir, es decir,
asegurar su consolidacin, crecimiento y perduracin. Ese es el sentido de fondo del famoso
principio de la Calidad Total: Cumplir los requisitos y expectativas de los clientes. Esa es una
parte muy importante del contacto con el entorno: la vinculacin con el mercado. Pero no es
la nica, hay otros elementos con los cuales se debe interactuar: la competencia, otras
empresas con las que puede haber relaciones simbiticas, las polticas y normativas
instrumentadas desde el Estado y las comunidades internacionales, la opinin pblica, etc.
El entorno actual est signado por el llamado proceso de globalizacin, que en trminos
generales alude al proceso de creciente interdependencia de las economas nacionales,
incremento del comercio internacional y endurecimiento de la competencia, en el marco de
una verdadera revolucin cientfico-tecnolgica, con profundas implicaciones sociales, algunas
positivas, como el mejor uso de los recursos y la expansin de los servicios, y otras negativas,
como la distribucin regresiva del ingreso, la marginacin de sectores sociales y el desempleo
estructural.
Actualmente estamos impactados por procesos globales3, de una magnitud sin precedentes.
Como aspecto positivo, nuestro mundo se caracteriza (y cada vez ms) por un incremento
vertiginoso de los intercambios, tanto de capitales, bienes y servicios, como de informacin,
ideas, tecnologas y pautas culturales.
La globalizacin no es un proceso fatal ni irreversible, pero se presenta en nuestros das con
una fuerza hegemnica prcticamente irresistible. No todos los aspectos de la globalizacin
estn igualmente desarrollados o consolidados. En nuestros das, los aspectos realmente
logrados de esa globalizacin son:
La espectacular expansin del mercado internacional de capitales.
La apertura de los mercados a un intercambio asimtrico de bienes y servicios exento

o aliviado de tasas aduaneras.
La formacin de bloques de integracin regional.
El crecimiento en tamao, complejidad y poder de las empresas transnacionales.
La redefinicin del rol y las incumbencias del Estado nacional, con una redefinicin
crtica del concepto de soberana nacional, y un creciente pragmatismo en las
relaciones internacionales. Tambin hay profundos cambios en lo interno, por va de
privatizaciones y descentralizaciones.
Hay otros aspectos en los que la globalizacin tiene un nivel de realizacin muy inferior o es
prcticamente inexistente:
E. Arnoletto y E. Beltrn: Gestin publica y participacin ciudadana en el mbito municipal, en Daniel

Garca Delgado (compilador): Hacia un nuevo modelo de desarrollo local Municipio y sociedad civil en
Argentina, Buenos Aires, 1997, UBA, FLACSO, UCC.

La circulacin de la informacin sobre los sucesos mundiales, que est en manos de

oligopolios informativos.
La circulacin de la tecnologa, que se produce con cierta fluidez en el mbito interno

de las empresas transnacionales pero no entre empresas.
La circulacin de las personas, en su condicin de trabajadores, que est hoy mucho

ms restringida que antes.
Vivimos, pues, una CRISIS, en la clsica significacin de peligros ms oportunidades. Est en

marcha una revolucin cientfico-tecnolgica de fuertes (e impredecibles) consecuencias. En
los consumidores hay una revolucin de las expectativas, en una situacin de sobreoferta con
respecto a la demanda efectiva, mientras ponderables y crecientes sectores de la sociedad
quedan marginados del consumo y del trabajo. Actan fuertemente sobre nosotros muchos
factores que obligan al cambio, a una rpida adaptacin a nuevos comportamientos y
estrategias.
La impresin general es que vamos hacia un mundo mucho ms exigente, competitivo e
impredecible que aquel del cual venimos. Las crecientes exigencias de competitividad obligan
a mejorar sustancialmente el nivel de calidad de los productos y servicios, de la tecnologa, del
funcionamiento de las organizaciones y del desempeo de los hombres, para conquistar
niveles mas altos de eficiencia y competitividad.
Manuel Castells4, en su obra La Era de la Informacin nos dice que Una revolucin
tecnolgica, centrada en torno a las tecnologas de la informacin, est modificando la base
material de la sociedad a un ritmo acelerado. Las economas de todo el mundo se han hecho
interdependientes a escala global, introduciendo una nueva forma de relacin entre economa,
Estado y sociedad en un sistema de geometra variable.
Con respecto a los impactos culturales de estos grandes procesos, vamos a sintetizar el tema
en tres observaciones bsicas:
Se ha producido la aparicin de una cultura global, que en buena parte es una

mundializacin de aspectos bsicos de la cultura norteamericana actual, con mezcla
generosa de ingredientes de otras culturas avanzadas.
Se produce tambin un resurgimiento de las culturas locales, como reaccin contra la

globalizacin, como revalorizacin de lo propio.
Se estn generando contraculturas, en los grupos excluidos o marginados del proceso,

que probablemente chocarn con las de los no excluidos, en una peligrosa y conflictiva
convivencia, en el mismo tiempo y espacio.
1.4.4
Cambios y rupturas. Caractersticas de la gerencia actual
En estos tiempos, todos somos muy conscientes de que se han producido, para bien y para
mal, profundos cambios en el contexto de las organizaciones, y que esos cambios afectan
profundamente a la estructura y a la cultura de las mismas, y por lo tanto a las formas en que
deben gestionarse sus actividades. En la ciencia/tcnica/arte de la administracin se ha
producido una profunda ruptura con las ideas tradicionales y se han formulado nuevas y
audaces propuestas para afrontar los desafos de los nuevos tiempos.
Esos cambios afectan por igual a las empresas privadas y a las organizaciones pblicas. En este
ltimo caso, puede considerarse como definitivamente perimido el modelo burocrtico
weberiano (clsico), y se plantean con insistencia reclamos de cambio y propuestas de nuevos
modos de gestionar los mbitos del poder pblico.
Manuel Castels: La era de la informacin, Alianza Editorial, Madrid, 1998.

Para comprender con claridad la situacin es importante comprender el actual contexto global
de las organizaciones, teniendo en cuenta sus principales dimensiones: econmica, poltica,
social y cultural; la interaccin entre ellas y su impacto sobre las organizaciones.
El proceso evolutivo que condujo a esta concepcin de la gestin participativa reconoce
aproximadamente la siguiente cronologa, segn la opinin de Octave Gelinier5:
1900 - 1930: El modelo ideal tayloriano o weberiano, basado en la autoridad

cientfica para la verdad y el bien; no participativo.
1925 - 1960: Progreso de la comunicacin en un modelo sin cambios, en base a los

trabajos sobre relaciones humanas de Elton Mayo, y a la descentralizacin en centros
de beneficio, en base a las ideas de A. P. Sloan y de R. Cordiner.
1955 - 1975: Se abre paso la direccin participativa, por obra de socilogos que
estudiaron la dinmica del grupo reducido, como R. Lickert, y de investigadores de la
gestin, como Peter Drucker y su propuesta sobre la direccin participativa por
objetivos.
1968 - 1980: El choque del 68, la crisis y la aparicin de una perspectiva socio-tcnica,
por los estudios de F. E. Emery sobre las condiciones de trabajo y su reestructuracin
participativa, y los trabajos de O. Ortsman sobre informacin, escucha y equipos
semiautnomos.
1976 - 1985: Choque japons y crculos de calidad, que mostraron la posibilidad de una
participacin responsable hasta la base, para lograr una alta eficacia, calidad y
productividad.
1980 - 1990: Direccin estratgica mediante visin compartida: Proyecto y lder,

confianza total en el hombre y en el equipo.
1990 - Presente: a medida que las organizaciones toman conciencia de su rol y de la

importancia de la adaptabilidad a las nuevas reglas del juego, avanza y evoluciona
sobre el ltimo episodio en el proceso evolutivo histrico de la gestin participativa: la
direccin estratgica mediante visin compartida, que ha nacido conjuntamente con
el intenso choque de los aos ochenta, con su mercado mundializado y su escalada de
progresos tcnicos, y con el desafo humano que representa una mejor valoracin de
los recursos humanos en la empresa.
Los principios fundamentales que la diferencian de los planteos anteriores son los siguientes:
Contingencia: La empresa est inmersa en un contexto aleatorio e imprevisible.

Ninguna Direccin, por buena que sea, puede saberlo todo. Cada nivel, cada rgano,
debe buscar la informacin y tomar la decisiones adecuadas para adaptarse al medio.
Servicio al cliente: Es vital prestar un excelente servicio al cliente, mantener con el una
estrecha relacin, que privilegie lo cualitativo sobre lo cuantitativo.
Movilidad: Es necesario servir justo a tiempo, progresar continuamente y con

rapidez, desarrollar rpidamente productos nuevos ms variados, innovar,
cuestionarse y mantener las cualificaciones humanas a tono con los avances tcnicos.
Hombre total: No se puede realizar lo anterior en base al homo oeconomicus. Hay que
partir del hombre en su totalidad, con su personalidad y sus motivaciones complejas.
Hay que reconocerlas y darles un campo de expresin en la empresa.
Octave Gelinier: Resea Histrica de la Direccin Participativa, en Vincent Laboucheix (compilador):

TRATADO DE LA CALIDAD TOTAL, tomo 1, Mxico, Limusa, 1994.

Los protagonistas de este nuevo modo de entender la gestin son el lder, de la empresa y de
sus principales partes, y el hombre en su totalidad, trabajando en equipo. En su dinmica
juegan los siguientes elementos principales, totalmente interdependientes:
La visin y proyecto del futuro deseado, expresadas en una estrategia competitiva

claramente pensada.
La confianza en los hombres que integran la organizacin, como fuente de ideas tiles
e iniciativas que hay que saber aprovechar.
La alta motivacin en la unidad de la accin, por compartir los mismos fines.
La descentralizacin en profundidad, mediante un organigrama invertido, en cuyo

vrtice est el cliente; luego el personal de contacto; luego los servicios de apoyo
logstico y finalmente, la direccin estratgica, cuyo liderazgo es vital.
Un sistema de gestin ms completo, financiero, fsico y social, basado en indicadores

de los tres aspectos mencionados.
Una cultura que recupere los valores de la intuicin y la relacin humana, expresin
concreta de una gestin participativa.
Un nuevo liderazgo, ms centrado sobre el hombre, capaz de servir a los que dirige,
para ayudarlos a triunfar.


1.5 La organizacin flexible

Desde un punto de vista estructural-funcional, la respuesta a las nuevas condiciones parece
estar en las organizaciones flexibles . Las organizaciones tradicionales, adaptadas a una poca
de economa cerrada y de crecimiento continuo, tenan una organizacin basada en la
jerarqua y la unidad de mando, con el agregado reciente de departamentos
tecnoestructurales y de servicios. Eran arquitecturas organizativas centralizadas en el vrtice,
con muchos niveles intermedios y una coordinacin lograda por va vertical jerrquica
(descendente ascendente) y no mediante los flujos horizontales de la gestin directa. La
economa abierta y competitiva hace inviable el mantenimiento de estas organizaciones.
La organizacin flexible implica una reconversin cualitativa de la estructura y la gestin:
Una visin unificada del negocio, que otorga sentido y coherencia a las diversas
funciones especializadas.
Una orientacin hacia el mercado y los clientes, enfatizando la necesidad de adaptarse

a ellos.
Repensar toda la organizacin en funcin de las posibilidades abiertas por las nuevas
tecnologas, para agilizarla y ubicar los procesos decisorios lo ms cerca posible del
cliente final.
Establecer y explicitar a todo nivel la secuencia de actividades del negocio o cadena

del valor.
Coordinar toda la estructura organizacional sobre la base de esa cadena del valor, en
forma transversal y multidisciplinaria.
Tender a un organigrama plano o achatado, con el menor nmero posible de niveles

jerrquicos.
Considerar como factor clave el hecho de disponer de la informacin necesaria en

tiempo real.
Conocer y servir al cliente en la medida exacta de sus requerimientos.
Pensar en global y operar en local.
Esa reconversin cualitativa se expresa en orientaciones operativas que vuelven necesario

potenciar la capacidad de las unidades directas, eliminar las intermediaciones que no aporten
al proceso, eliminar los elementos interpuestos (o vice posiciones), integrar al mximo las
unidades, dotar de capacidad de decisin real a cada posicin jerrquica, eliminar todos los
elementos de protocolo, entre otros muchos cambios.
As las cosas, las estructuras debieron ir adaptndose a los nuevos cambios y modelos
surgentes, abriendo paso a nuevas tendencias fuertes de las estructuras flexibles: la
colaboracin entre organizaciones; el aprendizaje como sistema; los equipos de trabajo a todo
nivel; la gestin y actuacin autnoma de las unidades operativas; el abandono de la gestin
reactiva y la adopcin de formas proactivas de actuacin.
Las estructuras organizativas flexibles adoptan con frecuencia nuevas formas, tales como las
alianzas y joint ventures; las organizaciones de responsabilidad compartida; las
organizaciones en red; las estructuras de aprendizaje; las estructuras de trabajo de alto
rendimiento.
Estos cambios cualitativos repercuten profundamente en la funcin de la gestin de los
recursos humanos de la empresa. Como se trata de organizaciones basadas en equipos de
trabajo independientes e interactivos, con sentido de identidad y bsqueda de resultados
compartidos, es necesario: movilizar sistemticamente la inteligencia de todos los recursos
humanos de la empresa, con plena confianza en sus aportes. Favorecer y alentar a los
innovadores, que estn dispuestos a arriesgarse por la empresa. Conceder importancia a las

personas y a sus capacidades creativas. Formar y captar directivos que logren la adhesin de
todo su personal. Y elaborar proyectos de empresa con la participacin de todas las personas y
unidades de la organizacin.
Podemos mencionar cinco determinantes de la flexibilidad organizacional: el perfil del equipo
dominante en la empresa, el grado de inmersin en la macrocultura de la industria, el nivel de
centralizacin y formalizacin de la toma de decisiones, la exploracin del entorno y,
finalmente, la identidad organizacional.
1.5.1
El perfil del equipo dominante
Las empresas flexibles tienen un equipo directivo heterogneo. Esto significa que los
ejecutivos han tenido trayectorias diferentes y poseen tambin experiencia en sectores
distintos de aquel en el cual estn trabajando. A diferencia de los equipos homogneos, que
producen un mayor grado de conformidad, se enfocan en la eficiencia y estn ms inclinados a
mantener el statu quo, la heterogeneidad tiene el potencial de impulsar la adaptabilidad y
creatividad del grupo.
Andrmaco, un laboratorio farmacutico con presencia en el Cono Sur, experiment un
cambio radical en la composicin de su equipo directivo. Ejecutivos venidos de industrias
diferentes a la farmacutica, gente ms joven con distintas experiencias y trayectorias, han
permitido a la empresa disponer de diversidad cognitiva. La diversidad cognitiva es un factor
crucial para traer nuevas ideas a la organizacin y para interpretar la realidad con diferentes
visiones y percepciones de gestin.
Las empresas ms flexibles ampliaron su base cognitiva, incorporando a la empresa nuevos
modelos mentales. Dos indicadores ilustran la diversidad cognitiva en las empresas ms
flexibles: primero, la capacidad del equipo de alta direccin para actuar; segundo, el conflicto
constructivo entre los miembros del equipo directivo. Como dijo un alto ejecutivo de
Andrmaco: Los nuevos profesionales eran diferentes; tenan ideas provocativas, no teman
cambiar el statu quo. De hecho, estaban bastante dispuestos a cambiarlo.
1.5.2
Inmersin en la macrocultura sectorial
El segundo determinante de la flexibilidad organizacional es el grado en el que las empresas

estn inmersas en su macrocultura sectorial. Esto refleja las presiones institucionales ejercidas
sobre la organizacin, las que pueden afectar su velocidad para adoptar nuevas estrategias.
Tome el caso de Laboratorios Sidus, con subsidiarias en Argentina, Uruguay y Paraguay. Sidus
fue capaz de prosperar con una estrategia que ninguno de sus competidores directos sigui: la
biotecnologa. La empresa ha tenido gran xito exportando 70% de sus productos
biotecnolgicos alrededor del mundo, siendo sus productos representados en el exterior por
los ms conocidos laboratorios internacionales. Adems, en 1988 Sidus estableci la primera
alianza estratgica en el mercado farmacutico argentino con el gigante estadounidense
Merck.
A diferencia del benchmarking que Sidus realizaba en los aos 80 comparndose con otras
empresas locales, su actual punto de referencia est fuera del mercado argentino. En 1999
Sidus apunt a empresas de salud en el mercado de la biotecnologa, como Genetech y Amgen
(ambas estadounidenses), como el foco de su comparacin.
Esta evolucin se relaciona con la imagen que la empresa ha tenido de s misma. A comienzos
de los aos 80, Sidus se vea como una pequea empresa local y estableca su benchmarking
de acuerdo con eso. Sin embargo, cuando la iniciativa de biotecnologa y la alianza con Merck
despegaron, el paradigma cambi. En palabras del CEO de Sidus: Hoy, nuestros modelos estn
fuera del mercado argentino. Tenemos la empresa de biotecnologa ms importante en la
regin. Por qu debamos compararnos con un laboratorio nacional?.

1.5.3
Centralizacin y formalizacin de la toma de decisiones
Cabra suponer que, a mayor centralizacin y formalizacin en la toma de decisiones, menos

flexible ser una organizacin. Sin embargo, altos grados de autonoma y laxitud en el control
podran limitar la implementacin de innovaciones y estrategias.
Veamos el caso de AGD (Aceitera General Deheza), una exitosa empresa argentina de aceite
comestible ubicada entre las 20 mayores exportadoras del pas. La empresa factura US$1.200
millones, exportando 80% de sus ventas totales. En los aos 90 llev a cabo una profunda
transformacin para enfrentar la apertura de la economa. Entre otros cambios importantes,
modific su estructura funcional a una basada en unidades de negocios; trajo nuevos
ejecutivos y comenz a reemplazar la venta de aceite a granel por aceite embotellado.
AGD mostr una clara disminucin en sus niveles de centralizacin, sobre todo de
centralizacin operativa, entre 1989 y 1999. Sin embargo, en el perodo analizado se elevaron
la formalizacin tanto estratgica como operativa.
Segn explic un alto ejecutivo de AGD: En los aos 80 el consejo se involucraba
directamente en las operaciones del da a da. Los directores eran al mismo tiempo gerentes.
Cada decisin al nivel operativo tena que ser aprobada por alguno de ellos.
Los cambios organizacionales en la empresa en los aos 90 persiguieron deliberadamente
modificar el rol del consejo. El mismo ejecutivo lo expres de esta forma: El cambio desde una
estructura funcional a una basada en unidades de negocios llevaba un mensaje del consejo:
Miren, la operacin es asunto de ustedes, nosotros nos vamos a concentrar en los temas
estratgicos . Sin embargo, los mecanismos de control tambin aumentaron durante los 10
aos analizados. Esto explica probablemente por qu en la percepcin de los ejecutivos, el
grado de formalizacin en AGD creci.
1.5.4
Explorar el entorno
La capacidad de interpretacin es un elemento clave que diferencia a las organizaciones

humanas de todas las dems. Explorar el entorno es una actividad fundamental para conseguir
una capacidad de interpretacin profunda.
Cuando los ejecutivos implementan mecanismos para aumentar el uso de la informacin a
travs de la exploracin del entorno, aumenta la probabilidad de interpretar los temas
rpidamente. Las empresas estn as en condiciones de responder rpidamente a cualquier
amenaza u oportunidad, y pueden absorber seales y movilizar recursos ms proactivamente
para generar cambios exitosos.
Bajo condiciones de intensa competencia, las empresas flexibles se caracterizan por detectar
nuevas fuentes de informacin y establecer mecanismos tanto formales como informales para
explorar el entorno. Esto es de crucial importancia, dado que la exploracin del entorno es una
tarea que cruza a toda la organizacin y las estructuras formales no slo son insuficientes para
interpretar cabalmente el contexto externo, sino tambin peligrosas por cuanto pueden
conducir a la organizacin a interpretaciones erradas. Las vas informales de exploracin son
necesarias.
Descubrimos dos patrones comunes en las empresas flexibles sobre su forma de explorar el
entorno: primero, desarrollan estructuras formales e informales de exploracin; y segundo, se
empean en desarrollar una orientacin y apertura hacia el exterior, guiadas por los preceptos
de los modelos mentales que surgieron y se desarrollaron a partir de los aos 90.
1.5.5
La identidad organizacional
Por qu el concepto de identidad organizacional surge como importante para entender cmo
se adaptan las empresas flexibles? Podra pensarse que la identidad organizacional es una
fuente de ventaja competitiva cuando el entorno es estable y la homogeneidad es alta, pero

puede convertirse en una fuente de desventaja competitiva en entornos que son todo lo
contrario. Sin embargo, la identidad puede no ser un factor de resistencia al cambio cuando
incluye valores que favorecen la innovacin, el tomar riesgos y el cambio mismo.
Las slidas identidades de AGD y Sidus, aunque profundamente arraigadas, no entramparon a
estas empresas en la rigidez de la inercia. Por el contrario, ambas empresas fueron capaces de
cambiar rpidamente y sin sobresaltos, no afectando sus valores organizacionales centrales.
AGD y Sidus fueron capaces de conciliar la relacin entre una fuerte identidad y el cambio
porque incorporaron valores relacionados con la innovacin y el cambio (en AGD, valores
como la rpida toma de decisiones y la innovacin; en Sidus, la innovacin y el tomar riesgos).
La incorporacin de esos valores les permiti llevar a cabo transformaciones importantes sin
provocar dao en sus principales aspectos de identidad y evitando la resistencia al cambio.
Manteniendo los valores centrales pero cambiando sus estrategias, productos y procesos, AGD
y Sidus se transformaron a s mismas sin crear inestabilidad interna. Un director de AGD lo
resume de este modo: En los aos 90, la empresa ha cambiado mucho. Sin embargo, si le
preguntan a un empleado si ha sentido los cambios, dir que no ha advertido inestabilidad
interna. Los empleados no se sienten amenazados por los cambios. A pesar del proceso de
transformacin que atravesamos, dira que lo hicimos bien en trminos de evitar el caos
interno.
Ejercicio
La gerencia actual requiere enfrentar uno de los principales problemas de esta
poca: el cambio. Por eso, es importante hacerse la siguiente pregunta: Qu
sabemos respecto de la gerencia del cambio?
Vea y analice el siguiente video y, a partir de sus experiencias, extraiga
conclusiones sobre la gerencia del cambio.
Charle con sus principales colaboradores, colegas y pares sobre las conclusiones
obtenidas.

Gerencia del cambio
http://www.youtube.com/watch?v=X1e39FzBXPU


1.6 Elementos esenciales de una organizacin flexible: Participacin /

Conduccin / Delegacin / Trabajo en equipo / Reconocimiento / Capacitacin
sistemtica / Comunicacin interna y externa
Toda organizacin flexible adapta su idiosincrasia y accionar para llevar adelante una
estrategia de crecimiento y evolucin que la diferencie del resto o, al menos, lo intente.
Con respecto a la participacin, diremos que buscar por todos los medios lcitos la
participacin activa e integral (pensante, volitiva y manual) de todos los integrantes de la
organizacin. Las formas usuales de la participacin son los planes de sugerencias, los crculos
de calidad, los equipos de solucin de problemas, los equipos de mejora de procesos, los
grupos de asignaciones especiales, los equipos laborales semiautnomos, etc.
Se trata de maximizar la responsabilidad y la participacin en todos los niveles de la
organizacin, sobre la base de una adecuada preparacin cultural y tcnica, quedando
entendido que no se deben solicitar sugerencias si no se est preparado para emplearlas o
para explicar porqu no se las emplea.
La conduccin entraar un principio de coordinacin de esfuerzos compartidos, una
orientacin de la marcha de los asuntos y eventuales intervenciones para zanjar problemas
puntuales, pero siempre dejando a los integrantes del grupo el mayor espacio posible para
moverse con autonoma en procura de realizar objetivos parciales acordes y convergentes con
los objetivos del grupo.
La delegacin supone la capacidad de confiar partes de la tarea a la resolucin de los
subordinados, de modo que la decisin y el control sobre la accin estn lo ms cerca posible
de los receptores de dicha accin, y la supervisin pueda entonces ejercerse por excepcin. La
delegacin es delegacin de autoridad, de decisin y de accin pero no de responsabilidad
sobre los resultados de la gestin, la cual siempre se comparte. La delegacin supone un buen
nivel de capacidad tcnica y de relacin humana.
El trabajo en equipo, si bien realizado, generar una notable sinergia (el resultado del trabajo
grupal es ms que la simple suma de los aportes individuales de los miembros) y producir
adems un elevado compromiso moral con la accin posterior, por haber participado los
miembros en las decisiones tomadas. En todo lo posible, el trabajo en equipo ha de ser
interdisciplinario (hecho con el concurso de diversos especialistas) e nter jerrquico (todos los
niveles pueden hacer aportes pensantes a la solucin de los problemas).
Luego, deber haber reconocimiento. El reconocimiento es la gratitud expresada por la
organizacin en forma concreta ante el desempeo superior de personas o grupos en el
desarrollo de sus tareas habituales o de otras especiales, en particular en este ltimo caso,
cuando la labor desarrollada se ha traducido en una reduccin mensurable del precio del
incumplimiento.
El principal objetivo del reconocimiento es reforzar la vigencia social dentro de la organizacin
de los patrones de conducta que se consideran deseables. Tambin es importante el objetivo
de sostener el nimo para la continuidad de los esfuerzos en pos de la mejora de la calidad, as
como producir sobre el resto de la organizacin un efecto-demostracin que fomente la
emulacin sin despertar la envidia.
Generalmente, las organizaciones tienden a registrar slo los aspectos negativos de la
conducta de sus subordinados (sanciones, llamados de atencin, etc.). Pero es muy importante
que las personas tengan historia dentro de la organizacin, y que formen parte de esa historia
tambin sus aspectos positivos.
Hay diversos tipos de reconocimiento: bsicamente, hay reconocimientos monetarios tales
como comisiones, premios, participacin en las ganancias; y reconocimientos no monetarios,
como reconocimientos pblicos o privados a individuos o grupos.

La capacitacin sistemtica debe ser vista como una parte normal de la vida de trabajo de
toda persona, cualquiera sea su tarea o posicin jerrquica. Toda persona que trabaja debe
tener la posibilidad de dedicar anualmente una parte de su tiempo de trabajo
(aproximadamente una semana, cuando menos) a su propia capacitacin. Esto no es slo una
proposicin humanstica: responde a una necesidad prctica de las organizaciones en esta
poca de revolucin tecnolgica y de nuevas exigencias de productividad. La experiencia ha
demostrado que es la ms barata y rentable de las inversiones. De hecho, hay estudios que
muestran que las 150 empresas que lideran los mercados mundiales, en ramas tan variadas
como la electrnica, los camiones, los seguros y los servicios de comida, entre muchos otros,
invierten anualmente en capacitacin recursos que oscilan en promedio entre el 8 y el 10 % de
la masa salarial bruta, o sea, realmente mucho dinero.
Esos mismos estudios muestran, dentro de muchas variantes individuales, tres grandes
tendencias u orientaciones para la capacitacin. La primera es la actualizacin y profundizacin
en la especialidad de cada uno, a fin de mantenerse al da con los avances y mejorar la
eficiencia. La segunda ya se aparta de ese enfoque clsico y recomienda complementarlo con
una ampliacin de la visin hacia otros campos vinculados con el propio, porque en una poca
tan dinmica es peligroso para la propia estabilidad laboral el exceso de especializacin y
porque se trabaja con ms calidad cuando se conoce un campo ms amplio. En otras palabras,
hay que buscar la polivalencia y la poli competencia que aporte a la calidad del trabajo... y por
la propia seguridad laboral. La tercera reconoce la necesidad de conocer mtodos y tcnicas
de dinmica social, para desempearse mejor en el trabajo en equipo, que es bsico en la
nueva forma de trabajar de las organizaciones.
Es importante saber que toda capacitacin genera expectativas con respecto a las
posibilidades de aplicacin. La organizacin que decide encarar seriamente un programa de
capacitacin de su personal debe prepararse tambin para ofrecer esas posibilidades de
aplicacin, a fin de no frustrar las expectativas generadas.
En trminos de comunicacin, la empresa deber llevar adelante una constante carrera por
aumentar sus niveles de comunicacin, tanto interna como externamente.
La comunicacin externa es la trasmisin y recepcin de datos, pautas, imgenes, referidas a
la organizacin y a su contexto. Para la organizacin que tiene su atencin centrada en sus
clientes, es fundamental mantener un doble flujo de comunicacin: recibir informacin sobre
las variaciones en la dinmica del contexto socio-poltico y econmico en que desarrolla su
labor, para poder definir su estrategia y sus polticas; y proyectar sobre el mbito social una
imagen de empresa fundada en informacin sobre su dinmica interna y su accin objetiva
sobre el medio social. Los interlocutores privilegiados de esa comunicacin son los clientes, los
proveedores, la opinin pblica y el gobierno.
La comunicacin interna consiste en compartir con el personal el mximo de informacin
posible sobre la vida interna de la organizacin y sobre la relacin de la organizacin con su
medio ambiente social. Implica reducir al mnimo posible la entidad de los llamados "secretos
de empresa". Las formas de comunicacin interna ms frecuentes son: la publicacin peridica
institucional, los comunicados circulares, las comunicaciones descendentes especficas, las
reuniones cpula-base, las reuniones cpula-mandos medios, y las vas ascendentes directas.
La capacitacin sistemtica, el trabajo en equipo, con su reconocimiento (si corresponde), y la
comunicacin bidireccional, convergen en la gestin participativa, que implica un cambio
cultural profundo: la organizacin centrada en los clientes, orientada por la calidad como
criterio para lograr eficiencia y competitividad; esta calidad, realizada por la participacin
activa de todo el personal.
Cmo se mantiene en marcha esa rueda virtuosa de cambios, que significa ciertamente un
esfuerzo? Por una parte, la gestin participativa lleva a una mejora continua de la organizacin
en calidad, productividad y competitividad, por medio de una gradual y constante disminucin
del precio del incumplimiento, lo que significa un incremento de los beneficios econmicos

(porque se vuelven aprovechables recursos que antes se malgastaban). Esos recursos "nuevos"
deben ser prudentemente distribuidos en bajar los precios (para mejorar la competitividad);
invertir (para mantenerse tcnicamente actualizado y con productos y servicios de demanda
sostenida); Ganar (para satisfacer a los accionistas); y remunerar y premiar (para satisfacer y
estimular al personal).
Por otra parte, la participacin creativa mejora la calidad de vida laboral y la convergencia de
ambos aspectos permite rescatar la esencial dignidad del buen trabajo, y mantiene la rueda
girando...


1.7 El proceso de cambio cultural organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de los comportamientos grupalmente reconocidos
dentro de la organizacin. En palabras simples, es "el modo que tenemos de hacer las cosas
ac". Tambin es el conjunto de los valores y normas (formales e informales) que respaldan
tales comportamientos; y tambin es el ambiente o clima mental en que se desarrolla la
convivencia del grupo.
La cultura es muy importante en la vida del grupo. Tiene bsicamente dos funciones: una
funcin interna, la integracin, y una funcin externa, la adaptacin.
La funcin de integracin se refiere a la cohesin interna, a la aparicin del "sentimiento de
nosotros" por medio del acervo cultural compartido. Esto implica siempre la aparicin del
sentimiento de "los otros", los que estn fuera del grupo, siempre vistos como vagamente
hostiles.
La funcin de adaptacin se refiere a la adecuada y eficiente vinculacin e intercambio entre
la organizacin y el medio externo, necesaria para la supervivencia y consolidacin del grupo.
Como la cultura interna y el ambiente externo evolucionan en forma independiente o al
menos no necesariamente convergente, las divergencias pueden llegar a ser de tal magnitud
que hagan necesario un cambio cultural en la organizacin, lo que no siempre es advertido por
los integrantes del grupo, que ms bien tienden a pensar que su cultura garantiza su
supervivencia en el futuro, como lo hizo en el pasado, lo que muchas veces no es cierto.
El cambio de cultura organizacional con frecuencia produce en las personas una sensacin de
amenaza, real o imaginaria, un sentimiento de incertidumbre e inseguridad que fomenta y es
fomentado por rumores alarmistas, que son agravados por la falta de comunicacin. El perodo
de transicin suele ser un perodo conflictivo, en el que se acrecientan las incongruencias
entre el discurso, y la accin, con prdidas de congruencia interna. Frente a ese panorama, la
resistencia al cambio, an al cambio positivo, tiene una fase lgica y comprensible, como
expresin de perseverancia, de sentido del compromiso, conviccin o coherencia interna.
Recin ms tarde aparecen sus aspectos negativos, como falta de ubicacin o de adaptacin
ante un cambio cultural que se vuelve cuestin de supervivencia.
La implantacin de un proceso de Calidad Total es un cambio cultural profundo, no la mera
aplicacin de tcnicas de gestin ms o menos originales, por lo que es lgico que provoque
resistencias y requiera mucha paciencia y perseverancia para dar sus frutos. No es una
operacin a corto plazo sino un camino de mejora continua y sin fin.
1.7.1
La empresa que aprende
La empresa que aprende es la nueva frontera. El nacimiento de la empresa que aprende es un

cambio fundamental en nuestra concepcin de la empresa: se requiere un cambio de
mentalidad, de actitud y de percepcin. Esta evolucin va desde la organizacin basada en el
control y el mando, hacia la basada en la informacin. En una economa donde lo nico cierto
es la incertidumbre, la nica fuente segura de competitividad duradera es el conocimiento.
La creacin de conocimientos requiere una integracin entre el saber y la accin, de manera
que se apliquen las ideas y se potencien las capacidades. No se puede evolucionar hacia una
empresa que aprende sin aumentar los conocimientos individuales. Esos conocimientos
pueden surgir en cualquier sector de la organizacin.
La empresa se ve afectada por las culturas, clima, poder, valores y mitos, que pueden dificultar
el aprendizaje individual. Hay que identificar y eliminar los factores que dificultan el
aprendizaje, pero el aprendizaje implica un cambio, que no siempre resulta cmodo.
Existe una diferencia entre el entrenamiento (que refuerza el statu quo) y el aprendizaje, que
crea un cambio y nuevas oportunidades de aprender. Las mayores barreras al aprendizaje son
los valores, convicciones, estructuras y sistemas establecidos por los directivos.

1.7.2
Porqu empresas que aprendan?
El grado de incertidumbre y la velocidad de los cambios son estmulos de la empresa que

aprende. El aprendizaje es la principal va para adaptarse a lo desconocido. El aprendizaje
continuo es el mejor camino al desarrollo. Senge resalta la diferencia entre aprendizaje
adaptativo (afrontar la situacin) y aprendizaje generativo (creatividad). Tener una visin a
largo plazo y una cultura de conocimientos es fundamental para la gestin de la Calidad Total.
La gestin de los recursos humanos indica el grado en que una empresa se orienta hacia las
personas, para usar completamente las habilidades individuales. El ncleo de los recursos
humanos debera ser el entrenamiento ms el desarrollo, para avanzar hacia una empresa que
aprende.
1.7.3
El aprendizaje individual
Adems del aprendizaje de la organizacin, es fundamental que la empresa apoye y aporte al

aprendizaje individual de los miembros que la componen.
Cada individuo es capaz de un aprendizaje ilimitado a lo largo de toda su vida. El aprendizaje
no es un simple entrenamiento, pero invertir en entrenamiento es un primer paso.
El factor crtico para el xito de las organizaciones es la combinacin de trabajo y aprendizaje.
Para el empleado, el aprendizaje le servir para adquirir experiencia y transformarla y ponerla
al servicio de la calidad de su trabajo. La experiencia concreta lleva a la observacin reflexiva,
que produce una conceptualizacin abstracta, que conduce a una experimentacin activa, que
lleva a otra experiencia concreta.
1.7.4
Aprendizaje y transformacin de la organizacin
Hay una espiral de conocimientos que lleva a un recorrido que parte de la Socializacin
(observacin imitacin prctica), sigue con la Articulacin (conocimiento + nuevas ideas),
pasa por la Combinacin (estandarizacin de conocimientos), y llega a la Internacin
(compartir conocimientos).
La espiral de conocimientos tiene lugar en un entorno que apoya ese aprendizaje, que incluye
la identificacin de los empleados y su valoracin por los directivos. Los cambios que siguen a
la deteccin de un error son un aprendizaje de ciclo nico, en comparacin con el
aprendizaje de doble ciclo, con cambios en la cultura. Una organizacin puede estancarse
con aprendizajes de ciclo nico cuando se requieren cambios fundamentales.
La visin de la organizacin como mquina origina que las tareas se vean como partes
coordinadas por un control racional, y sea difcil afrontar acontecimientos inesperados y
cambios. La visin oriental de la organizacin como un ser vivo, es ms holstica, ms capaz de
crear conocimiento transformador.
Hay que distinguir entre el aprendizaje aditivo, que perfecciona los antiguos hbitos, y el
aprendizaje reconstructivo, que desarrolla otros nuevos. Los nuevos lderes necesitan saber
auto criticarse sin refugiarse en rutinas auto defensivas. A su vez, compartir los modelos
mentales facilita la creacin de un lenguaje preciso para difundir los conocimientos en toda la
organizacin.
En conclusin, la visin orgnica de una organizacin deber redefinir la misin directiva y
hacer surgir la espiral de conocimientos. La fuente de creacin de conocimientos estar en
todos los empleados, que compartirn modelos mentales que faciliten el aprendizaje. Luego,
este aprendizaje crear una va para que la empresa se transforme continuamente.


1.7.5
Modalidades de la nueva gestin de los recursos humanos
Andrs Fernndez Romero6 hace una detallada enumeracin y descripcin de los cambios que
se han producido y que se estn produciendo en los modelos directivos de las empresas. Entre
los cambios producidos en los valores y rasgos culturales, en sntesis, enumera los siguientes:
De la indefinicin de la finalidad organizacional a una visin y objetivos claros y

jerarquizados.
De la gestin puramente tcnica a los valores compartidos y el sentido de pertenencia.
Del corto plazo al nfasis en el largo plazo.
Del pensamiento analtico a la creatividad.
De la atencin al cliente a la obsesin por el cliente.
Del control a la confianza en el ser humano.
De la bsqueda de continuidad a la aceptacin del cambio.
De la negacin del conflicto al enfoque positivo del conflicto.
Del temor al dominio de la informtica.
En los sistemas y mtodos de direccin, enumera como ya producidos los siguientes cambios:
La formalizacin de la direccin estrategia como disciplina de base cientfica.
La programacin como centro del control.
El nfasis en la informacin cualitativa.
El anlisis sistemtico de la evolucin del entorno.
La jerarquizacin selectiva de la informacin.
La informtica al servicio de la gestin.
La bsqueda de estructuras sencillas y flexibles.
La difusin de los equipos pluridisciplinarios de trabajo.
El desarrollo efectivo de la descentralizacin.
Entre los cambios que se estn produciendo en nuestros das, menciona los siguientes:
De la estructura piramidal a la estructura plana.
Del management al liderazgo.
De la gestin de procesos a la gestin de la cultura.
De la persona como recurso a la persona como centro de actuacin.
Del mando a la negociacin.
De los prejuicios a la sociedad plural.
De los costes a repartir a los costes por objetivos.
De la continuidad al cambio.
Del tiempo como recurso al tiempo como diferencia competitiva.
De la economa de escala a la evaluacin de la dimensin optima.
De la mejora continua a la reingeniera.
Del management a los nuevos modelos directivos, op cit.

De la planificacin estratgica al pensamiento estratgico.
De la aceptacin del cambio a la anticipacin, generacin y gestin del cambio.
Del control de la calidad a la calidad total.
De la empresa nica a la corporacin virtual y las alianzas estratgicas.
Del horario rgido y uniforme a nuevas formas de organizacin del trabajo.
Del despertar de la creatividad a la organizacin sistemtica de la creatividad.
De la norma y el orden a la valoracin de la flexibilidad y la ambigedad.
De la confianza a la aceptacin del error y el fracaso.
De la consulta y la discusin a la participacin basada en el consenso.
Todos estos cambios significan un neto predominio de los procesos transversales, que
atraviesan las estructuras organizativas en forma horizontal y recorren las diversas funciones
especializadas buscando la mejor cadena del valor para satisfacer plenamente al cliente
final. Se trata de un enfoque netamente multidisciplinario de la gestin, que no suprime las
especializaciones pero las vincula estrechamente y obliga a todos a comprender los diversos
lenguajes y el valor de cada aporte para el logro de la meta compartida.
Ser all, en ese punto, donde la empresa estar preparada para asumir la responsabilidad del
manejo del cambio exitoso, sobre bases claras de adaptabilidad, potencial de crecimiento y
reconversin de sus estructuras a favor del crecimiento sostenido.
Ejercicio
Realice una breve investigacin en la Web buscando datos respecto de los
procesos de cambio cultural organizacional.
Charle con sus principales colaboradores, colegas y pares sobre la sntesis de los
datos encontrados.

En esta primera Unidad hemos recorrido los principales conceptos y sus implicancias que
sostendrn la necesidad de cambio de las empresas. Una vez enfrentadas a los cambios, las
organizaciones debern encontrar las formas y modelos sistmicos (internos y externos) que
las ayuden a manejar el cambio en forma eficiente.
En la Unidad 2, veremos el cambio como proceso y desarrollaremos sus principales
caractersticas.


BIBLIOGRAFA
DOMNGUEZ MACHUCA, J.A.; LVARES GIL, M.J.; DOMNGUEZ MACHUCA, M.A.; GARCA
GONZLEZ, S Y RUIZ JIMNEZ, A.: Direccin de Operaciones. Aspectos Estratgicos en la
Produccin y los Servicios, McGraw Hill, Madrid, 1995
GARCA DEL JUNCO, J.: Fundamentos de Gestin Empresarial, Ediciones Pirmide, M
EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN LA TRANSFORMACIN DEL MUNDO, MAGSTER EDUARDO
JORGE ARNOLETTO - CORDOBA, NOVIEMBRE DE 2007.
ARNOLETTO, Eduardo y PLEBANI, Ana: Globalizacin, regionalizacin y situacin nacional
argentina, Crdoba, Editorial Triunfar, 2000.
BUENO, E.: Direccin estratgica de la empresa. Metodologa, Tcnicas y Casos. Pirmide,
Madrid, 1987.
CLARK, T y MONKHOUSE, E: Replantearse la empresa, Barcelona, Folio, 1994.
Qu hace flexible a una organizacin - Andrs Hatum, Andrew M. Pettigrew / Harvard Business
Review.

Manejar El Cambio. Motivacion y Resolucion de Problemas. CMC Unidad 1 PDF

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Manejar El Cambio. Motivacion y Resolucion de Problemas. CMC Unidad 1 PDF

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Manejar

el cambio: motivacin y resolucin de problemas 1

Bienvenidos a nuestro curso Manejar el cambio: motivacin y resolucin de problemas. El

Manejar el cambio: motivacin y resolucin de problemas 2

1.1 Revisin de los conceptos de empresa y sus caractersticas

Una empresa es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional

Elementos del concepto de empresa

Existen algunos elementos bsicos a toda organizacin, que posibilitan y sostienen su

Manejar el cambio: motivacin y resolucin de problemas 3

4. La obligacin de realizar una coordinacin horizontal (en el mismo nivel de la

Es un conjunto de factores productivos.

Estos factores se organizan de acuerdo con fines y objetivos (generalmente maximizar

La direccin de las empresas es un factor empresarial que se encarga de coordinar los

Hacia 1870 cambia el mercado y se producen cambios tecnolgicos. La empresa

Posterior a la Segunda Guerra Mundial, aumentaron los mercados propios de esta

Manejar el cambio: motivacin y resolucin de problemas 4

o Fabricacin segn los estndares de produccin japoneses (nueva

En la actualidad, la vertiginosidad de los cambios suscitados en las estructuras

Manejar el cambio: motivacin y resolucin de problemas 5

1.2 De los paradigmas de organizacin tradicionales al concepto de empresa

Los niveles de la organizacin

La organizacin, en su conjunto, se distribuye en niveles que representan hbitats de

Organizaciones formales e informales

Llamamos organizacin formal a la estructura intencional de papeles en una empresa

Manejar el cambio: motivacin y resolucin de problemas 6

En resumen, la Organizacin Formal est planificada, oficializada y escrita, generalmente

La cultura de las organizaciones es un tema incorporado al lenguaje de las organizaciones y

Definir el Perfil de la Organizacin.

Identificar los valores centrales y compartidos.

Sustentar la misin visin y objetivos.

Propiciar un cambio duradero.

Entender lo que pasa y el porqu de las actitudes y actuaciones de sus miembros.

Mantener el equilibrio, las comunicaciones y las necesidades de recompensas,

Facilitar los medios para alcanzar la convergencia de intereses.

Desarrollar el sentido de identificacin entre sus miembros.

Encausar las solicitudes a fenmenos de cambio externo, a travs de nuevas polticas,

Manejar el cambio: motivacin y resolucin de problemas 7

La cultura resultante de la organizacin est influenciada desde el exterior por la cultura de la

Manejar el cambio: motivacin y resolucin de problemas 8

1.3 Concepto de sistema

Organizacin y Teora de sistemas

Las organizaciones como sistemas tienen caractersticas especficas. En primer lugar, es un

Manejar el cambio: motivacin y resolucin de problemas 9

La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto.

La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones

La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que

Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar

La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas.

El enfoque de sistemas soluciona las deficiencias del enfoque analtico: la empresa

Visin totalista para la toma de decisiones. Visin de la empresa como un todo, de

Manejar el cambio: motivacin y resolucin de problemas 10

Evidencia terica: La mayora de los estudiosos de la materia reconocen las bondades

Manejar el cambio: motivacin y resolucin de problemas 11

Se detectan las necesidades de los consumidores.

Se decide qu bienes deben satisfacerlas.

Se cuantifica la estimacin de ventas correspondiente.

El marketing-mix es el conjunto de acciones que ejerce la firma para provocar el acto

Manejar el cambio: motivacin y resolucin de problemas 12

Definir horizontes de mediano y corto plazo a travs de distintas actividades

Ejecucin y desarrollo de los controles necesarios, los cuales facilitarn la deteccin y

Manejar el cambio: motivacin y resolucin de problemas 13

valoracin de la rentabilidad de los proyectos y el coste de las diferentes fuentes de

Manejar el cambio: motivacin y resolucin de problemas 14